Patinter

História, Caracterização de Empresa, Disfuncionamento,

Diagnóstico e resolução de problemáticas internas

Um Case Sobre Motivação

Sistemas de Recompensa e motivação

2021

Docente: Luís Schwab

Discente: Rafael Filipe Santos Almeida
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Sistemas de Recompensa e motivação

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1. Introdução

A Patinter S.A é uma das mais conceituadas e conhecidas empresas no sector de

transportes internacionais na Europa, com cerca de 50 anos de atividade e é reconhecida
pela qualidade de serviços que tem prestado ao longo dos anos.

No ano de 1962, instala-se em Mangualde a PSA – PEUGEOUT CITROEN -

indispensável a logística afeta ao setor automóvel, uma empresa francesa de transportes –
“PAT, Paris Aquitaine Transport” e alguns empresários locais criam uma nova empresa
de transportes, a Patinter SA.

Em 1986 a Patinter é adquirida com controlo total pelos atuais proprietários. Esta
foi pioneira em Portugal, na área das comunicações base-móvel, ao instalar um sistema
de gestão de frota via satélite. Isto permitiu à empresa uma maior confiança por parte dos
clientes e um desenvolvimento dos serviços prestados aos clientes.

Com o crescente sucesso e valorização da Patinter SA, em 1995 são criadas novas
instalações, com cerca de 100 000 m2, dotadas de zonas administrativas, oficinas de
manutenção, lavagem de viaturas, postos de abastecimento e parque de viaturas. Após
este crescimento, a marca expandiu-se em Portugal e passou para além fronteiras,
atuando em Espanha, França, Alemanha e República Checa.

Em 2005 é implementado pela empresa o Sistema de Gestão de Segurança,

Higiene e Saúde no Trabalho. No ano de 2007 a Patinter SA celebrou 40 anos de
existência, em que é reconhecida pela qualidade dos serviços que tem prestado aos seus
clientes. Em 2008 a empresa investe no sector logístico e imobiliário, criando assim a
Patinter II, Logística e Imobiliária S.A, sediada em Alverca do Ribatejo.

A Patinter é uma empresa que atua no continente europeu, constituída por 3000
trabalhadores e volume de negócio de sensivelmente 100 milhões de euros, caracteriza-
se como uma empresa que realiza transporte internacional de mercadorias. A atividade
da empresa prende-se com o transporte de bens, transitários internacionais.

O atual presidente do conselho de administração da Patinter S.A., Dr.º Francisco

Polónio, direcionou o investimento para a restruturação da frota de camiões, novas filiais
com plataformas logísticas em diversos pontos da europa, em França, Alemanha, Polónia,

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Itália, incrementando a malha de distribuição em toda a europa, oferecendo aos seus

clientes um transporte célere.

2. Departamento – Organograma e funções envolvidas

A principal causa deste conflito organizacional é a pressão do mercado, forçando

a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são de caráter estrutural
e comportamental, diligenciando desta forma incrementar a eficácia na procura de
resultados, potenciar ou manter lucros, minimizar custos, mantendo-se atrativo e
competitivo no mercado. Esta mudança pode trazer demissões, reestruturações e
disseminar medo e resistência, por isso representa uma fértil fonte de conflitos.

O choque entre metas e objetivos: impasses interdepartamentais e dicotomias com

o conselho da administração, por falta de comunicação e simbiose, potenciando a
comunicação em redes informais como a Cadeia Linear e tagarelice. Este cenário
constitui as condições antecedentes dos conflitos.

Desta forma, cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes,
relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e
interesses desiguais nos diferentes ramos da organização.

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3. O Case de Motivação
No seio de uma empresa, com um universo de 3000 trabalhadores, é expectável
existirem dissonâncias na hierarquia e entre colegas.
O estudo de caso que apresento é fundamentalmente entre o serviço de tráfego e
os motoristas.
O Serviço de tráfego é constituído por 500 operacionais, que supervisionam os
3000 motoristas no transporte internacional de mercadorias, planeando a viagem, o
controlo de custos, nomeadamente portagens, preço do gasóleo ao longo do itinerário e
assistência na condução defensiva do motorista – dicas como poupar gasóleo, antecipar
curvas em autoestrada utilizando apenas o freio retarder, minimizando o toque no travão.
Tudo isto significa a minimização de custo no transporte, com vista uma maior
maximização dos lucros.
Esta monitorização minuciosa, desponta conflitos ocultos e visíveis a nível
interdepartamental, isto porque a comunicação do serviço de tráfego não é convergente,
existindo barreiras na comunicação, pressões do serviço de tráfego em fazer cumprir as
diretrizes da administração em maximizar os lucros.
Os motoristas não se sentem apenas frustrados pelo excesso de pressão, como
também pela distribuição das cargas entre os pares, incrementando a sensação de
desconforto. Tome-se como exemplo:
O motorista Francisco Almeida (condutor 1), recebe a informação de carga,
através do controlador de tráfego (que é seu amigo) no Sábado dia 4 de abril de 2020 ,
iniciando a viagem no domingo as 16h, transportando uma carga de cortiça para uma
empresa de transformação desta matéria prima para isolamento na construção civil,
localizada em Viena de Áustria. O motorista sabe que com o seu horário, está no cliente
às 18h de terça feira, pernoitando aí, conseguindo apenas descarregar a carga às 8.00h da
manhã de quarta feira. O controlador de tráfego, durante o percurso até ao cliente,
comunicou com o condutor apenas duas vezes, para que fosse abastecer em uma estação
de serviço em Irún e aquando da descarga efetuada informou-o que iria carregar em
Munique na Alemanha, uma carga completa de produtos cosméticos do Lidl direta para

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a plataforma logística em Portugal.

Segundo o planeamento do condutor 1, irá chegar à plataforma no dia 9 de abril

quarta feira às 2.00h da manhã, ficando dispensado até domingo, aguardando novas
cargas.
O mesmo controlador de tráfego informa o motorista António Jesus (condutor 2),
que irá iniciar a viagem dia 4 de abril domingo as 7.00h da manhã, transportando 4
descargas, uma em Barcelona onde irá descarregar calças na plataforma logística da Zara,
outra em Paris na empresa Lycra para descarregar rolos de linha, outra em Frankfurt na
plataforma logística da Bosch para descarregar componentes elétricos e a ultima descarga
será na Polónia em Varsóvia numa empresa de transformação de pedra, descarregando 3
máquinas de perfuração. O motorista sabe que com o seu horário, estará no primeiro
cliente às 18h de segunda feira, pernoitando já na fronteira de França. O controlador de
tráfego, comunicou com o condutor 2 que deveria abastecer em uma estação de serviço
perto de paris e aquando da descarga efetuada terá de chegar ao cliente em Frankfurt antes
do horário de fecho da empresa. Após a planificação do horário do condutor 2, ele
considera que chegará ao cliente em Varsóvia na quinta feira 10 de abril.
Após descarregar em Varsóvia, é informado pelo controlador de tráfego que iria
carregar na mesma empresa com carga direta para Portugal, 4 máquinas de perfuração
para substituição de peças, numa empresa Electromecânica especializada em Viseu.

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O condutor 2 chegará no dia 12 de abril à 1.00h, é prontamente informado pelo

controlador de tráfego que iria fazer o mesmo percurso na semana a seguir e que por sua
vez iria iniciar a sua viagem no dia 13 de abril às 23h.
Concluindo, como se pode ilácionar, o tratamento do controlador de tráfego entre
o condutor 1 e o condutor 2 é diferenciado, exigindo uma pressão continua no condutor
2 e beneficiando o condutor 1. A Empresa desconhecendo este facto e sendo a
comunicação escassa não pode atuar, incrementado ao longo do tempo, uma
desmotivação. O condutor 2, em conversas informais com os seus pares demonstra o
descontentamento e a desmotivação laboral no seu tratamento. Outros condutores
encontram-se na mesma situação e relatam aos seus superiores estes abusos laborais, que
por sua vez solicitam apoio aos Recursos humanos.

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4. Proposta de Atuação

Os Recursos Humanos, começam por diagnosticar a causa deste conflito e a

desmotivação dos trabalhadores, tentando ilácionar os fatores processais e hierárquicos
que desenvolveram o conflito e a desmotivação e como este está estruturado.

Os fatores processuais deste conflito resultam de interações externas à empresa

que beneficia indivíduos próximos ao controlador de tráfego, resultando na má qualidade
de supervisão e na frustração motivacional dos motoristas que são prejudicados,
concetualizando um problema estrutural que evolui para comportamentos e atitudes de
descontentamento levando a uma desmotivação generalizada.

Diagnosticado o problema, é necessário encontrar uma solução para ambas as

partes. Os recursos humanos, indagam o controlador de tráfego acima referenciado, e
conclui-se que o busílis desta dissonância é a falta de formação, alegando
desconhecimento pela equidade laboral, declarando que o seu comportamento seria
maximizar a colaboração e o bom ambiente entre os seus pares.

Numa primeira fase os recursos humanos, entendendo a falta de estratégia e

de orientação na estrutura, abriram um canal de comunicação assertiva com a
administração e o serviço de tráfego, de forma a controlar a situação descrevendo a
necessidade do controlo da situação, desenvolvendo uma confiança de qualidade
recíproca na estrutura, demonstrando a necessidade da restruturação da cultura, missão e
liderança da empresa.
Numa segunda fase, o conselho de administração, após uma negociação sobre
as forças de coesão e progressão colocaram em prática as dinâmicas de trabalho de grupo,

onde todos participaram e estavam de igual para igual, potenciando a autonomia e o

feedback administrativo. Foram reformuladas as equipas numa ótica de rotatividade, onde

cada controlador de tráfego mensalmente permuta de motoristas potenciando a equidade
entre as cargas dadas aos motoristas. Foram fomentadas formações para todos os
motoristas e controladores de tráfego, sobre planeamento de viagens, equidade, formação
pessoal, condução defensiva, formações de CAM, direito de trabalho, tacógrafo e também
foram desenvolvidos exercícios de interação pessoal e com objetivos da empresa, para
todos os controladores de tráfego e motoristas desenvolverem amizade, cooperação e

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compreenderem a missão da empresa. Com estas estratégias, há um incremento da

valorização pessoal.
“As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos
indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, económicas, etc. No fundo, existem para
cumprir objectivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas
limitações individuais. Assim, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem
suas limitações individuais com as organizações, a limitação final para alcançar muitos
objectivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de
trabalhar eficazmente” (Chiavenato, 1990, pp. 20-21).

5. Conflito e Motivação

Nos conflitos e motivações dos colaboradores da empresa, verifica-se que toda a situação
de conflito termina com resultados que atingem quer a organização por um todo, quer as
pessoas envolvidas no conflito.
Para a empresa o conflito pode ser positivo, contudo pode também ter
consequências negativas pela utilização de táticas desleais. Desta forma os conflitos,
quando existem na organização, trazem efeitos negativos se forem negados, não
percecionados ou ignorados, nomeadamente a falta de motivação e por conseguinte o
baixar dos lucros da empresa. O conflito gerido, traz efeitos positivos, produtivos e
motivacionais se for percecionado e solucionado pelas partes envolvidas nesse conflito,
fomentando a comunicação interdepartamental, a compreensão mútua, a mudança e
incrementação de níveis de criatividade, contribuindo para um melhor desempenho dos
colaboradores, dos grupos e da organização. A empresa depende do bom ambiente,
porque objetivo da empresa é almejar o lucro e para isso tem de contribuir para o bem
estar dos seus empregados, isto se eles corresponderam às expectativas, caso não
correspondam, deve ser encontrada uma solução nos recursos humanos.
Conclui-se que os conflitos, na verdade, não são pérfidos. O que é fundamental é
orientar os conflitos para a motivação, de forma a que estes sejam construtivos em vez de
negativos.
A chefia deve e necessita ter um papel ativo na gestão motivação, de forma a
produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho hostil e improdutivo. Não
deve existir o excesso de conflito nem excesso de motivação, porque desenvolve o stress,
o caos, as dificuldades de cooperação e coordenação e um clima destrutivo. Por sua vez,

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o baixo nível de conflito cria apatia, ausência de empenho, desincentivo, estagnação,

incapacidade de enfrentar os desafios, o que por sua vez, leva por conseguinte a uma
elevada desmotivação.
Por fim, a moderação promove a inovação e criatividade, contribuindo para a melhoria
da qualidade das decisões e elevado desempenho. A motivação aliada ao
comprometimento dos colaboradores, incrementa os valores da organização, o
comprometimento racional, a lealdade e a confiança na gestão da empresa.

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6. Notas Conclusivas

A concretização deste estudo baseou-se no tema, “Patinter – História,

caracterização da empresa, disfuncionamento, diagnóstico e resolução de problemáticas
internas” num momento de profunda mudança e transformação das organizações e de
uma forte concorrência do mercado, numa fase caracterizada pela globalização.

O presente estudo foi desenvolvido com o objetivo de gerir de conflitos e

potenciar a motivação no cerne da empresa, de forma a fomentar a maximização dos
lucros e alterar a cultura da empresa de forma a atrair e fixar talentos.

Foi também profícuo verificar a adoção das estratégias de resolução e motivação

nos vários ramos da organização.

Segundo Camara, Guerra e Rodrigues (2007, pp. 299-311), “A estrutura deve dar
resposta adequada aos desafios da envolvente exterior, sendo uma fonte de satisfação de
clientes, ao mesmo tempo que dá resposta às exigências e expectativas dos clientes
internos da empresa”. A estrutura “(...) serve de suporte à realização de um conjunto vasto
e complexo de tarefas que permitem atingir os objetivos estratégicos traçados pela
Empresa"

O objetivo da resolução de conflitos deve consistir na obtenção de um acordo entre

as partes envolvidas, o qual estabelece as condições pelas quais vão articular
comportamentos. Ou seja, o objetivo desta resolução não é chegar ao consenso no sentido
da igualdade do modo de pensar sobre o assunto em causa, mas sim chegar a um acordo
e por sua vez motivar os colaboradores da empresa. A motivação no laboral é um
fenómeno complexo, de difícil definição. Consiste num estado subjetivo, podendo variar
de pessoa para pessoa, de circunstância para circunstância e ao longo do tempo para a
mesma pessoa, está sujeita à influência de forças internas e externas ao ambiente de
trabalho imediato.

Um ambiente de trabalho saudável e motivado é o que todos os colaboradores

desejam. Esse ambiente carateriza-se por um ambiente tranquilo, o qual está a ser cada
vez mais indagado pelos gestores que começaram a compreender novas maneiras de

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motivar os seus colaboradores a permanecerem na organização. Atualmente as empresas

estão abertas às novas abordagens de gestão de pessoas, em busca de um novo processo
de gestão dos colaboradores, para que possam ajudar a organização a alcançar os
objetivos traçados pela empresa. Entender o comportamento organizacional dos
colaboradores pode ser a chave dessa melhoria. Um olhar mais atento aos aspetos do
trabalho como no índice de insatisfação, percebe-se que eles estão relacionados com a
política de recursos humanos da organização e com o estilo de gestão da mesma. Deste
modo, a política de recursos humanos deve promover estabilidade no emprego,
oportunidade de crescimento na carreira, desenvolvimento pessoal dos colaboradores que
lhes permita conquistar como resultado, o reconhecimento pela sua função e assim obter
melhor qualidade de vida no trabalho.

Neste trabalho foi desenvolvido um exemplo de conflito e de motivação no

trabalho em contexto organizacional. Pretendeu-se com este estudo determinar algumas
estratégias para uma eficaz gestão de recursos humanos num contexto organizacional e
contribuir para uma maior satisfação dos seus colaboradores, para que a organização
esteja apta para enfrentar os atuais e futuros desafios.

Considero que os colaboradores, após a restruturação e com a abertura da

comunicação direta com o conselho de administração, estão muito satisfeitos com a
valorização do seu trabalho.

Perante as transformações do mercado, perante uma economia globalizada e

competitiva da atualidade é cada vez mais importante e imprescindível que as
organizações sejam competitivas e se destaquem, para isso é fundamental a retenção dos
seus talentos, a formação dos gestores e dos colaboradores para saberem lidar com o
conflitos, motivações e negociaçoes. É fundamental que as organizações principiem a
aplicar o estilo mais adequado de gestão para os seus conflitos, através da formação
adequada dos seus quadros de chefias e colaboradores. No caso das organizações de
Portugal, estas carecem urgentemente de encetar a gerir eficazmente os seus conflitos e
de que forma podem reter, motivar e potenciar os seus colaboradores, para então
conseguirem dar resposta positiva à concorrência externa. Por fim, os gestores devem
adotar estratégias mais assertivas que proporcionem aos colaboradores melhores
condições de trabalho, maior satisfação no trabalho e, por conseguinte, melhores
resultados organizacionais.

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7. Bibliografia

• Câmara,P.,Guerra,P.,Rodrigues,J.(2013).HumanatorXXI,RecursosHumanose

Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom Quixote;

• Câmara,P.,Guerra,P.,Rodrigues,J.(2007).NovoHumanator.RecursosHumanos

e Sucesso Empresarial. Lisboa: Publicações Dom Quixote;

• Chiavenato, I. (1990). Recursos Humanos. Editoras Atlas. São Paulo: Edição

Compacta;

• Cunha, M., Rego, A., Cunha R., Cabral-Cardoso C., Neves P. (2016). Manual do

Comportamento Organizacional e Gestão (8a ed.) Lisboa: Editora RH;

• Fachada,M.(2012).PsicologiadasRelaçõesInterpessoais(2aed).Lisboa:Edições

Sílabo;

• Guerra, P. (2011). A Estrutura Organizacional. In. J.V. Rodrigues (Ed.), Grupo

NABEIRO, Gestão Sustentada e Sucesso Empresarial (pp.159-172). Lisboa: Editora
Bnomics.

8. Webgrafia

www.transnil.pt/organização.html

https://www.patinter.com/pt/

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