12/02/2021

NEGOCIAÇÃO E
GESTÃO DE CONFLITOS
AULA 2
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPAS
DOCENTE: PAULO SIMÕES (PSIMOES@ISCAC.PT)

CAPÍTULO 1I

Gestão de Conflitos

PRINCÍPIOS ESSENCIAIS

• Grandes Lacunas na Literatura:

• Inexistência de regras claras sobre quando manter, reduzir, ignorar ou

ampliar um conflito;

• Ausência de linhas de orientação sobre como criar um conflito para

incrementar a aprendizagem e eficácia organizacionais;

• Inexistência de regras que indiquem como o conflito pode ser gerido

eficazmente em diferentes situações.

1
 12/02/2021

PRINCÍPIOS ESSENCIAIS

• Critérios a considerar na Gestão de Conflitos Organizacionais:

• Aprendizagem e eficácia organizacionais: As estratégias de gestão de
conflitos deverão realçar o pensamento crítico e inovador, e permitir
diagnosticar e intervir nos problemas;

• Necessidades das Partes Interessadas (stakeholders): As estratégias de

gestão de conflitos deverão satisfazer as suas necessidades e expectativas
e alcançar equilíbrio entre eles ;

• Ética: os intervenientes das organizações deverão ser capazes de definir

os problemas em termos das ações éticas que despoletam e das suas
consequências para a humanidade.

PRINCÍPIOS ESSENCIAIS

• Métodos para enfrentar um conflito

• Método não Consensual: Enfatiza o litígio, a orientação ganho/perda,
vencedor/perdedor, envolvidos sem disposição a negociar ou atingir
acordo.
Exemplo: Litígio com resolução judicial (terceiro determina sentença).

• Método consensual: Disposição para diálogo, debate e busca de consenso,

ênfase no ganho/ganho, benefícios mútuos.
Exemplo: Negociação (controlo dos próprios sobre o processo).

PRINCÍPIOS ESSENCIAIS

• Gestão versus Resolução

• Resolução: Visa redução, eliminação ou finalização do conflito. Utiliza

negociação, mediação e arbitragem.

• Gestão: Desenho de estratégias eficazes (nível macro) com o objetivo

de minimizar as disfunções provocadas pelo conflito e maximizar o
seu potencial construtivo (aprendizagem e eficácia organizacional).

2
 12/02/2021

PRINCÍPIOS ESSENCIAIS

• Conflito e Desempenho Organizacional

• Apatia;
• Estagnação;
• Incapacidade para enfrentar
os desafios da mudança;
• Pensamento de grupo.
Nível de Conflito
Intermédio
• Inovação e criatividade;
• Melhoria da qualidade das
decisões;
• Desempenho mais elevado.
• Caos;
• Dificuldades de cooperação e
coordenação;
• Arena política completa;
• Clima paranóico, destrutivo.

Nível de Conflito Nível de Conflito

Baixo Alto

PRINCÍPIOS ESSENCIAIS

• Pressupostos da Gestão de Conflitos

• Alguns conflitos podem ter efeitos negativos no desempenho e deverão ser reduzidos.
Exemplo: Reações negativas dos membros (assédio sexual, ataques pessoais).
• Outros conflitos podem ter efeitos positivos no desempenho e deverão ser mantidos
ou gerados.
Exemplo: Desacordos em relação a tarefas ou políticas.
• A necessidade de lidar com as desavenças de forma construtiva implica a
aprendizagem de diferentes estilos de gestão de conflito, de modo a gerir diversas
situações eficazmente.
Exemplo: Negociadores passam de atores passivos a indivíduos e grupos com
diferentes interesses e capazes de pensar, planear, pactuar e negociar.

ABORDAGEM TRADICIONAL

• A Abordagem Tradicional buscava a eficácia organizacional por meio dos

estudos de tempos e movimentos com foco na eficiência da indústria por
meio da racionalização do trabalho.

• Esta escola de pensamento sofreu inúmeras críticas, pois negligenciou o

fator humano, visando apenas o rendimento operacional.

• Infelizmente, observa-se que esta visão prevalece até os dias de hoje em

muitas organizações.

3
 12/02/2021

ABORDAGEM TRADICIONAL

• Muitas vezes, as organizações têm vergonha em admitir que o conflito existe

no seio das suas instalações; acham que a existência de conflito representa
uma falha da sua parte, uma relativa “perda de controlo” sobre os seus
colaboradores, sendo indicador de que a organização não está funcionando
como deve ser.

• Subsiste a ideia de que a existência de conflito numa equipa revela falta de

solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que não deveria existir.

SCOTT ELMES McINTYRE

ABORDAGEM TRADICIONAL

• Não questiona se a estrutura ou os processos organizacionais estão na

origem de determinada situação litigiosa, procurando apenas resolvê-la ou
reduzi-la.

• Paradigma do pensamento individual defensivo, rotinas organizacionais

defensivas e consequente dificuldade em produzir a solução de problemas:

• Evitam-se situações embaraçosas ou ameaçadores;

• Não se analisa natureza das causas de embaraço ou ameaça;

• Não se detetam e corrigem erros embaraçosos e ameaçadores.

A GESTÃO CONSTRUTIVA DE CONFLITOS

• Mudança na liderança, cultura e design da organização:

• Foco no processo de solução de problemas;
• Encoraja-se o conflito substantivo e minimiza-se o conflito afetivo.
• Gestão eficaz de conflitos envolve TRÊS processos:
• Manter-se um montante moderado de conflito substantivo em tarefas
não rotineiras;
• Minimizar-se o conflito afetivo;
• Membros aprendem a selecionar e utilizar os diferentes estilos de gestão
de conflitos de acordo com a natureza da situação em que se vejam
envolvidos.

4
 12/02/2021

A GESTÃO CONSTRUTIVA DE CONFLITOS

• Abordagem Contingencial aos estilos de Gestão de Conflitos:

• Seleção e utilização flexível de acordo com o contexto;
• Estilo é apropriado se o uso conduz à solução eficaz de um problema.

• Gestão de Conflitos envolve Diagnóstico e Intervenção:

• O Diagnóstico contempla informação sobre a necessidade de intervenção e sobre o
tipo de intervenção a levar a cabo para gerir o conflito
• A Intervenção será necessária se:
• Existir demasiado conflito afetivo;
• Escasso ou demasiado conflito substantivo;
• Membros não lidam de forma eficaz com o conflito.

A GESTÃO CONSTRUTIVA DE CONFLITOS

• Tipos de Intervenção
• Intervenção Comportamental: Procura melhorar a eficácia organizacional
mediante a mudança da intensidade dos conflitos afetivos e substantivos e dos
estilos de gestão do conflito interpessoal. Possibilita aos indivíduos que
integram a organização utilizarem eficazmente os diferentes estilos de gestão
de conflitos contextualizados com a natureza das situações a enfrentar.

• Intervenção Estrutural: Gere o conflito através da alteração das perceções

da intensidade do conflito. Modificando mecanismos como a diferenciação e
a integração, hierarquias, procedimentos, sistemas de recompensa, etc.

ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

• Os conflitos interpessoais podem ser abordados com vários estilos de comportamento. Os

vários modelos usados na Gestão de Conflitos nas organizações têm semelhanças e
diferenças.
Número de Estilos Modelo

2 Deutsch (1949)
Putnam & Wilson (1982)
3
Mnookin, Peppet e Tulumello (1996)
4 Pruitt (1983)

5 Rahim & Bonoma (1979)

6 Van de Vliert e Euwema (1994)

5
 12/02/2021

O MODELO DE DEUTSCH (1949)

• Abordagem de Dimensão Única.
• Existem dois estilos de comportamento em conflito incompatíveis entre si:
• Cooperação: Processo construtivo de Gestão do Conflito existindo uma perceção positiva da
interdependência dos objetivos das partes;
• Competição: Processo destrutivo de Gestão do Conflito em que a interdependência entre as
partes é percecionada como negativa.
• Os modelos inseridos nesta abordagem não reconhecem estilos intermediários, o que os
torna limitados, uma vez que boa parte dos conflitos são caracterizados por aspetos
cooperativos e competitivos simultaneamente.
• Morton Deutsch sugere que a cooperação é mais eficiente na gestão de conflitos. Existem
vários estudos que o provam com a obtenção de resultados funcionais.
• Infelizmente, não existe evidência de uma relação positiva entre a cooperação e o
desempenho ou a produtividade.

O MODELO DE DEUTSCH (1990)

• Características Positivas da Cooperação:

• Comunicação eficiente;
• Nas discussões observa-se mais simpatia e gentileza e menor tensão;
• Melhor coordenação do esforço, divisão de trabalho e ordem nas discussões;
• Reconhecimento e respeito pelos outros;
• Boa vontade em reconhecer o poder dos outros.
• Normas de Cooperação:
• Identificar os interesses comuns;
• Evitar os ataques pessoais;
• Tentar colocar-me na pele do outro;
• Assumir responsabilidades pelas consequências negativas das minhas opções;
• Ser honesto.

O MODELO DE PUTNAM & WILSON (1982)

• Estilos para gerir os conflitos:
• Não Confrontação: Evitar o conflito ou abdicar unilateralmente em favor dos interesses do
oponente;
• Orientação para a Solução de Problemas: Procura de um acordo aceitável para ambas as
partes ou cedência bilateral com o propósito de alcançar um compromisso;
• Controlo: Procura de um acordo que satisfaça os interesses individuais, sem considerar os
interesses ou necessidades do oponente.
• De forma a este modelo ser útil às organizações falta mostrar como os três estilos
influenciam o comportamento organizacional, infelizmente, os autores não apresentam
evidência empírica entre os estilos e os resultados, sejam individuais, de grupo ou
organizacionais.
• Este modelo não tem evoluído muito ao longo do tempo.

6
 12/02/2021

O MODELO DE MNOOKIN, PEPPET E TULUMELLO (1996)

• Explora duas dimensões centrais do comportamento da negociação, a empatia (referente ao

processo pelo qual os negociadores demonstram que compreendem a outra parte) e a
assertividade (referente ao processo pelo qual um negociador articula e defende os seus
interesses).
Acomodação
Empatia

Evitação Competição

Assertividade

O MODELO DE PRUITT (1983)

• A Abordagem Bidimensional com Quatro Estilos considera que os estilos de gestão do

conflito são resultantes da combinação de duas dimensões distintas: interesse pelos
resultados do próprio e interesse pelos resultados da outra parte. Deste modo, qualquer estilo
de gestão de conflito desenvolvido será a combinação destas duas dimensões ou
componentes, que variam num grau de baixo a alto.

Solução de Problemas
Interesse pelo Próprio

Rivalidade

Inação Flexibilidade

Interesse pelos Outros

O MODELO DE RAHIM & BONOMA (1979)

7
 12/02/2021

O MODELO DE RAHIM & BONOMA (1979)

Estilos Caracterização Posicionamento típico
O indivíduo ignora ou negligencia os interesses de ambas
• Deixemos que o problema se resolva
as partes.
Evitamento por si próprio.
Evita envolver-se, permitindo que os acontecimentos
• É preferível não me envolver.
sigam o seu curso.

Consiste na tentativa de (disponibilidade para) satisfazer • Aceito que a tua vontade prevaleça.
Acomodação
os interesses do outro, negligenciando os próprios. • Subjugo-me à tua argumentação.

Reflecte a tentativa de satisfazer os interesses próprios

• Eu não cedo.
sem a consideração dos interesses do outro. Tenta
Competição • Não dou o braço a torcer.
alcançar os seus objectivos à custa do outro, convencê-lo
• Para eu ganhar, tens que perder.
da sua razão ou induzi-lo a aceitar responsabilidades.

Tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente,

• Vamos dividir isto a meio?
os interesses de ambas as partes. Pode resultar numa
Compromisso • Eu dou-te isto, tu dás-me isso em
busca parcial de uma meta, num acordo parcial, ou na
troca.
aceitação parcial de culpa.

O MODELO DE RAHIM & BONOMA (1979)

Estilos Vantagens Desvantagens Quando usar Quando evitar

• Assunto trivial • Problemas sérios

• Economia de tempo • Solução provisória
Evitamento • Interesses inconciliáveis • Solução simples
• Evita escalada • Não resolve problema
• Reduzir tensão • Urgente

• Gerar reciprocidade
• Não resolve problema • Problema complexo
• Relação importante
Acomodação • Encoraja cooperação futura • Gera exigências • Oponente não ético ou
• Assunto mais relevante
crescentes abusador
para outro
• Ressentimento do • Assunto pouco • Ambiente aberto ou
• Rapidez
perdedor importante participativo
Competição • Pode estimular criatividade e
• Dificulta relação • Pouco tempo • Assunto complexo
energia
posterior • Derrota custosa • Tempo

• Soluções rápidas
Compromisso
• Evita trauma da derrota
• Objetivos incompatíveis
• Ninguém fica satisfeito • Desequilíbrio de poder
• Poder equilibrado
• Inibe soluções criativas • Problema complexo
• Solução temporária

• Lida com problema e não • Solução de LP

• Questões de valores
sintomas • Consome tempo • Assunto complexo
Colaboração • Urgência
• Lida com interesses e não excessivo • Requer criatividade
• Oponente competitivo
posições • Relação importante

O MODELO DE RAHIM & BONOMA (1979)

Personalidade Estilos preferenciais

Retraídos • Evitamento

• Compromisso
Afiliativos
• Acomodação
Orientados para o sucesso • Compromisso
Competitivos • Competição

• Colaboração
Negociadores • Competição
• Acomodação

8
 12/02/2021

O MODELO DE VAN DE VLIERT E EUWEMA (1994)

• Os modelos unidimensionais, de três estilos e bidimensionais não são diametralmente
antagónicos, podendo associar-se a partir de duas variáveis:
• Desagradabilidade – determinada pela medida em que o comportamento de gestão do
conflito é direto, aberto e espontâneo;
• Agradabilidade – determinada pela medida em que o comportamento de gestão do conflito é
aprazível e descontraído. Estilos de Comportamento no Conflito

Agradável Desagradável

Cooperação Competição

Passivo Ativo Moderadamente Ativo Ativo

Não Confrontação Negociação

Menos Agradável Mais Agradável Menos Agradável Mais Agradável

Evitamento Acomodação Compromisso Solução de

Combate Indireto Combate Direto
Problemas

O MODELO DE VAN DE VLIERT E EUWEMA (1994)

• Evitamento: Revela-se mediante comportamentos como procurar protelar o problema

para o refletir, banalizar as situações ou elaborar perguntas insignificantes e
descontextualizadas para finalizar o diálogo;

• Acomodação: Expressa-se através dos seguintes comportamentos: atuar consoante os

desejos do oponente, atender às sugestões do oponente e realizar concessões;

• Compromisso: Caracteriza-se por um interesse intermédio de si mesmo e pela outra

parte. Este estilo implica um intercâmbio de concessões, na procura de uma posição
intermédia aceitável para ambas as partes;

O MODELO DE VAN DE VLIERT E EUWEMA (1994)

• Solução de Problemas: Descreve-se pela procura de um acordo satisfatório para ambas
as partes e manifesta-se mediante a procura de informação para uma abordagem rigorosa
do problema, pela análise conjunta da situação e pela integração de ideias de ambas as
partes para chegar a uma decisão conjunta;

• Combate: Define-se através do emprego de comportamentos orientados para a

concretização de objetivos próprios em detrimento dos desejos e objetivos do oponente:
• Direto: São ações que pretendem nitidamente minimizar os objetivos do oponente e
fomentar as concessões por parte do oponente;
• Indireto: Ações que não expressam um confronto direto, como por exemplo, desviar
propositadamente o tema do conflito.

9
 12/02/2021

OBSTÁCULOS À GESTÃO DE CONFLITOS

• Incapacidade de distinção entre conflito e problema;

• Sub(sobre)estimação da própria capacidade de resolução de conflitos;

• Perceções interpessoais erróneas;

• Encerramento dos canais de comunicação;

• Disputa a partir de posições rígidas;

• Discussão sobre factos do passado;

OBSTÁCULOS À GESTÃO DE CONFLITOS

• Tendência a culpar o oponente;

• Tendência a etiquetar a outra parte;

• Não aceitação das necessidades e interesses do outro;

• Negação da negociação até o outro “reconhecer o erro”;

• Negação ao outro do seu direito a trocar;

• Ausência de recursos ou má utilização dos mesmos.

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À GESTÃO DE CONFLITOS

• Competência: Combinação de motivos, conceitos, atitudes ou valores, que implicam

conhecimento ou capacidades cognitivas, assim como qualquer característica individual
passível de ser observada e mensurada que possa ser diferenciadora de um desempenho
superior. (Signe Spencer)
• Saber em que tipo de conflito está envolvido;
• Respeitar-se a si próprio e aos seus interesses, bem como a outra parte e os seus
interesses;
• Distinguir, claramente, entre interesses e posições;
• Explorar os seus interesses e os da outra parte, de modo a identificar interesses comuns
e compatíveis;

10
 12/02/2021

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À GESTÃO DE CONFLITOS

• Definir interesses divergentes como problema mútuo a resolver

cooperativamente;

• Manter comunicação aberta: escuta ativa e falar de forma a entender-se;

• Estar alerta para situações de enviesamentos e distorções preceptivas;

• Desenvolver competências para lidar com conflitos difíceis;

• Conhecer-se e saber como responde a diferentes situações conflituais.

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À GESTÃO DE CONFLITOS

• Procura científica de desenvolvimento de competências para a

Gestão de Conflitos

• Abordagem construtiva dominante:

• Diálogo;
• Procura de acordos;
• Exploração de objetivos comuns.

GESTÃO DE CONFLITOS

Como lidar com os Conflitos

EVITAR ENFRENTAR

Tentar vencer Tentar unir

Negar Ignorar
a outra parte as partes

Mediação Arbritagem

Competição
NEGOCIAÇÃO

11
 12/02/2021

GESTÃO DE CONFLITOS

12