Gerenciando conflitos

Textos-base:
• ROBBINS, Stephens; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. 14ª ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010 (BIBLIOTECA VIRTUAL DA UVA).

• TRANJAN, Roberto Adami. A empresa de corpo, mente e alma. São Paulo: Editora Gente, 1997.

• WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando uma vantagem competitiva. SP: Saraiva,
2012.
 O que denominamos como conflito
nas organizações?
• “Um processo de oposição ou confronto que pode
ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações”
(Wagner & Hollenbeck, 2012, p. 356).
• O conflito ocorre quando algumas partes exercem
poder na busca de metas ou objetivos valorizados e
obstruem o progresso de outras partes.
• Importante ponto nessa questão é que o conflito
envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas
disputas em torno de interesses em choque.
(Wagner & Hollenbeck, 2012)
O que denominamos como conflito
nas organizações?
• “Podemos definir conflito como um processo que
tem início quando alguém percebe que outra
parte afeta, ou pode afetar, negativamente
alguma coisa que considera importante”
(Robbins, Judge e Sobral, 2010, p. 437).
 O que denominamos como conflito
nas organizações?
(Wagner & Hollenbeck, 2012)

• Também é importante a noção de que o

conflito é um processo – algo que leva tempo
para se desenrolar – mais do que um evento
que ocorre em um determinado instante e
depois desaparece.
 As transformações na concepção de
conflito no contexto do trabalho
A visão tradicional:
No início da industrialização (século XVIII-XIX e início do século XX),
o conflito era percebido como negativo, uma vez que as
organizações e as pessoas eram comparadas a máquinas e o
conflito como sintoma de pane nessas máquinas.
Essa visão se consolidou durante muito tempo no ambiente
corporativo, e o conflito passou a ser visto como algo ruim, que
deveria ser evitado.
Nessa concepção, “o conflito seria uma disfunção resultante de
falhas de comunicação, da falta de abertura e da desconfiança
entre as pessoas, e do fracasso dos gestores em atender às
necessidades e às aspirações de seus funcionários” (Robbins, Judge
e Sobral, 2010, p. 437).
(Wagner & Hollenbeck, 2012; Robbins, Judge e Sobral, 2010)
 As transformações na concepção de
conflito no contexto do trabalho
(Robbins, Judge e Sobral, 2010)

A visão tradicional:
Dentro dessa visão, o conflito, de fato, deveria ser eliminado tal
como se elimina um problema em uma máquina: buscar as causas
e corrigir o que está disfuncional, para então restaurar a harmonia
na engrenagem corporativa.

Entretanto, essa visão acerca dos conflitos organizacionais “foi

perdendo adeptos à medida que os pesquisadores passaram a
perceber que certo nível de conflito é inevitável” (Robbins, Judge e
Sobral, 2010, p. 437).
 As transformações na concepção de
conflito no contexto do trabalho
A visão interacionista
• A transformação do trabalho e, mais acentuadamente, na
atualidade, com a globalização, ampliou a interação entre
pessoas diversas no mundo do trabalho, tornando essa
interação uma prática cotidiana.

• Diante desse cenário, surge a visão interacionista, que

compreende que o conflito é inevitável em qualquer espaço
onde estejam as pessoas, dada a complexidade do ser
humano, e que os conflitos podem ser funcionais e/ou
disfuncionais. Com isso, verificou-se que o conflito não é
necessariamente ruim, sendo, muitas vezes, funcional,
exercendo até efeitos positivos, mas pode também ser
disfuncional, afetando o grupo e seu desempenho.
(Wagner & Hollenbeck, 2012; Robbins, Judge e Sobral, 2010)
 Conflitos funcionais
Efeitos positivos dos conflitos organizacionais
• Ameniza tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as
relações; se resolvido de forma que permita a discussão, pode
servir como válvula de escape para pressões acumuladas;
• Permite às partes expressarem reivindicações rivais, podendo
propiciar a oportunidade para realocação de recursos;
• Fornece feedback sobre o estado das interdependências e
distribuição de poder na estrutura da organização;
• Ajuda a fornecer um senso de identidade e propósito por
esclarecer diferenças e fronteiras entre indivíduos e grupos;
• O conflito pode acarretar um aumento da coesão do grupo e
estimular uma ênfase no desempenho das tarefas.
No mínimo, o conflito pode servir como a bandeira vermelha
que sinaliza a necessidade de mudança.

(Wagner & Hollenbeck, 2012, p. 357)

 Conflitos disfuncionais
Efeitos negativos do conflito
• O conflito pode acarretar uma tensão no grupo, estimulando a
competitividade e o jogo de forças entre as pessoas;
• Um grupo que se encontra em situação de conflito tende a dar ênfase
em procedimentos padrão e no controle centralizado, o que destitui
não apenas a responsabilidade das pessoas sobre suas atitudes como
também sua criatividade na resolução dos problemas. Os membros
geralmente se submeterão à liderança autocrática para controlar a
crise.
• Quando existe hostilidade entre grupos, os membros de um dos
grupos desenvolvem percepções distorcidas sobre o(s) outro(s)
grupo(s), enfatizando características negativas e adotando rígidas
atitudes “nós-eles”.
• Entre grupos conflitantes há um decréscimo e ruídos na comunicação;
• O conflito pode gerar um aumento na vigilância entre as pessoas do
grupo, visando se preservarem.

(Wagner & Hollenbeck, 2012, p. 358)

 Condições que estimulam o conflito:
(Wagner & Hollenbeck, 2012)

Para Wagner & Hollenbeck (2012), o conflito ocorre em torno de

03 condições principais: a interdependência, o indeterminismo
político e a divergência.

A interdependência, para os autores, refere-se à

dependência que existe entre os membros do
grupo no que se refere à ajuda, informações, A divergência se dá pelas
feedback etc. Tais situações podem ser geradoras diferenças e/ou desacordos
de conflitos. entre pessoas ou grupos.
Ver quadro p. 358.

O indeterminismo político ocorre quando as

orientações em relação à ordem social são vagas
ou sujeitas a questionamentos, produzindo
variadas interpretações e, com isso, o conflito.
 Condições que estimulam o conflito:
(Wagner & Hollenbeck, 2012)
Exemplo de divergência entre grupos:
MARKETING X PRODUÇÃO
Foco da meta Abordagem do marketing Abordagem da produção
Diversidade gera fluxos de
Produtos Consumidores demandam
produção curtos e muitas vezes
diversificados diversidade.
antieconômicos.

Limites de Capacidade de fabricação limita a Previsões de vendas imprecisas

produção produtividade. limitam a produtividade.

Qualidade razoável deve ser Oferta de opções que sejam

Qualidade do
alcançável a um custo permissivo difíceis de fabricar mina a
produto
para os consumidores. qualidade.

Novos produtos são vitais para a Mudanças necessárias no

Novos produtos
empresa. desenho são dispendiosas.

Fonte: Shapiro, 1977 In: Harvard Business Review (apud Wagner & Hollenbeck, 2012)
Condições que estimulam o conflito:
(Wagner & Hollenbeck, 2012)
Ainda sobre a divergência:

As pessoas ou grupos podem divergir sobre:

-Quanto às funções que desempenham;

-Orientações de tempo;
-Alocações de recursos;
-Práticas utilizadas para avaliar e premiar os grupos e
seus membros;
-Discrepâncias de status;
-Disputas de jurisdição, quando não está claro quem
detém a responsabilidade por alguma coisa;
-Valores, premissas e percepções gerais.
 Tipos de conflito
(Robbins, Judge e Sobral, 2010)

Já segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), os conflitos estão

relacionados a 03 aspectos: à tarefa, ao relacionamento e ao
processo.

Conflito de tarefa: está relacionado ao

conteúdo e aos objetivos do trabalho.

Conflito de relacionamento: o conflito se

instaura nas relações entre os membros
do grupo.

Conflito de processo: a divergência se dá

pela maneira como o trabalho é
realizado.
Exercitando...
Maria Teresa Echeverria era gestora de
cartões de crédito na American Express. Em
2008, essa empresa foi comprada pelo
Bradesco e a executiva migrou também para o
banco. Segundo declarou à época, ela estudou
o perfil de seus novos colegas e da cultura do
Bradesco, para que fosse bem aceita na nova
equipe. Porém, segundo ela, uma das pessoas
do banco somente a cumprimentava quando
os chefes estavam por perto, além de Que tipo de conflito
frequentemente colocar resistência às ideias é possível perceber
propostas por Maria Teresa. As divergências na situação descrita?
se desenvolveram para uma rixa entre as duas
colegas, afetando o trabalho da nova gestora,
levando à sua demissão.
Fonte: Robbins, Judge e Sobral, 2010, p. 438. Adaptado
 Os riscos do “bom” comportamento
(Tranjan, 1997, p. 43-44)

Aprendemos desde cedo que o conflito deve ser evitado.

• “Cale a boca menino!”

• “Em boca fechada, não entra mosca.”
• “O silêncio é ouro, falar é prata.”

São condutas de comportamento que nos ensinaram na infância e

que depois repercutem em nossas vidas profissionais.

A “boa conduta” muitas vezes gera

comportamentos passivos e agressivos.
 Os riscos do “bom” comportamento
Comportamento passivo:

• As pessoas se recusam a assumir o conflito. Embora seus

sentimentos tenham sido atingidos, preferem, por educação
ou omissão, calar-se.

• Tal comportamento gera, frequentemente, uma tensão

interna, evoluindo para um estresse ou outras situações
patológicas.

• Pessoas com esse tipo de comportamento tendem a

confundir a assertividade com agressividade.

• Outra razão reside na questão de achar que as coisas ficam

subentendidas e não precisam ser ditas.
 Os riscos do “bom” comportamento
Comportamento agressivo:

• É o outro extremo. As pessoas se vangloriam por “não

levarem desaforo para casa”, estabelecendo, assim, um duelo
a céu aberto.

• O comportamento agressivo atinge os sentimentos dos outros

e cria situações de atrito no trabalho.

• A razão pela escolha desse tipo de comportamento repousa

na noção de que a melhor defesa é o ataque ou por se
encontrar no limite, “a gota d’água”.
 Gerenciando os conflitos
• Permitindo que o conflito venha à tona e não jogando-o
para “debaixo do tapete”.

• Estimulando uma comunicação assertiva entre as pessoas,

de forma que elas defendam seus pontos de vista de
maneira direta e honesta, sem descuidar dos sentimentos
dos demais.

• Levando as pessoas à reflexão sobre suas dificuldades em

expor seus pontos de vista, as questões que envolvem essas
dificuldades, que, muitas vezes, não estão claras para as
próprias pessoas.