GOVERNANÇA

CORPORATIVA

Flávia Elias
G721 Governança Corporativa [recurso eletrônico] / Giancarlo
Giacomelli... [et al.] ; [revisão técnica: Gisele Lozada]. –
Porto Alegre : SAGAH, 2017.

Editado também como livro impresso em 2017.

ISBN 978-85-9502-169-3

1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli,

Giancarlo.

CDU 336.773

Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/2147

Gestão de conflitos no
ambiente organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„ Identificar as principais causas ou fontes dos conflitos nas organizações.

„ Explicar os níveis de conflito nas organizações.
„ Analisar o papel da gerência na gestão dos conflitos.

Introdução
Conflitos existem em qualquer ambiente de convivência, pois são ineren-
tes às relações humanas. São, portanto, inevitáveis. Quando não gerencia-
dos adequadamente, podem comprometer as relações profissionais e, por
consequência, os resultados da organização. Quando bem gerenciados,
podem contribuir para os resultados, transformando-se em uma impor-
tante fonte para atingimento de vantagem competitiva.
Neste texto, você aprenderá sobre as principais causas e os níveis de
conflito no ambiente organizacional, analisando o papel da gerência na
sua administração.

Principais fontes de conflitos nas organizações

O termo FRQÀLWR tem sua origem etimológica no latim FRQÀLFWRV, que signi-
¿FDGHVDFRUGRFKRTXH6XDPHQomRUHPHWHjLGHLDGHFRPEDWHOXWDJXHUUD
5REELQVSGL]TXH³>@RFRQÀLWRRFRUUHTXDQGRXPDGDVSDUWHV
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa
TXHDSULPHLUDFRQVLGHUDLPSRUWDQWH´2FRQÀLWRSRGHVHUHQWHQGLGRHQWmR
como um confronto entre indivíduos ou grupos.
O conflito sempre foi tema de debate da teoria organizacional. Até a dé-
FDGDGHHUDYLVWRFRPRDOJRUXLPFRQVHTXrQFLDGHXPDGLVIXQomR
TXHDSRQWDYDSDUDRIUDFDVVRGRVDGPLQLVWUDGRUHV6XDVFRQVHTXrQFLDVHUDP
280 Gestão de conflitos no ambiente organizacional

a insatisfação e a baixa produtividade. Dessa forma, o conflito deveria ser

evitado para não comprometer resultados (ROBBINS, 2002).
A partir de 1940, a abordagem mudou, apontando para a importância da
regulação do conflito por meio do consenso, viabilizado por um estilo de
liderança democrático (ROBBINS, 2002).
Hoje o conflito é visto como algo natural, podendo inclusive maximizar o
desempenho de uma equipe, se bem administrado. Robbins (2002) afirma que
para gerar um grupo criativo e coeso é necessário certo nível de conflito, o que
deve ser até estimulado pelas lideranças, gerando maior esforço e resultado.
Para Chiavenato (2004) o conflito é positivo quando estimula as pessoas
a encontrarem meios eficazes de desenvolverem suas tarefas, motivando o
grupo a atuar em conjunto. Pode ser negativo, no entanto, quando produz
sentimentos de hostilidade e frustração, afeta a natureza dos relacionamentos
e inibe a cooperação entre as pessoas e as equipes.
Para Fogaça (2010, p. 201), “os conflitos não são danosos em si, nem
WDPSRXFRSDWROyJLFRVXPDYH]TXHFRQVWLWXHPDVUHODo}HVLQWHUSHVVRDLVDV
FRQVHTXrQFLDVpTXHSRGHPVHUSRVLWLYDVRXQHJDWLYDVGHSHQGHQGRGDIRUPD
FRPRVmRWUDWDGDV´3DUDRDXWRURVFRQIOLWRVHVWmROLJDGRVjVUHODo}HVGHSRGHU
GHQWURGDVRUJDQL]Do}HVHSRULVVRGHYHPVHUDGPLQLVWUDGRVSRUDTXHOHVTXH
possuem autoridade formal frente aos grupos.
A administração de conflitos exige escolha e implementação de estratégias
para lidar com cada tipo de situação. Para a correta administração do conflito
é importante que sejam conhecidas as suas possíveis causas.
Adizes (2002), Quinn et al. (2003) e Carvalhal, André Neto e Andrade
(2006) concordam que as diferenças estão na raiz de muitos conflitos. Dife-
renças de cultura, de valores, de formação, de personalidade, de geração, de
interesses e de objetivos.
$GL]HVDSRQWDSDUDDVGLIHUHQoDVTXHJHUDPYLV}HVGLVWLQWDVVREUH
VLWXDo}HVHVSHFtILFDV4XLQQHWDOSRUVXDYH]VXJHUHTXHDVSHVVRDV
preferem associar-se aos que percebem e agem de forma semelhante à sua,
e assim as diferenças individuais se tornam fontes inesgotáveis de conflitos.
Carvalhal, André Neto e Andrade (2006) também percebe as diferenças como
causa primária de conflitos e alerta para a importância da sua administração,
uma vez que a diversidade dentro das equipes é, hoje, fonte importante de
vantagem competitiva.
 Gestão de conflitos no ambiente organizacional 281

8PDHPSUHVDUH~QHSHVVRDVGHYDULDGDVLGDGHVRULJHQVIRUPDo}HVVH-
[RVHWQLDVHFRQGLo}HVVRFLRHFRQ{PLFDVHFXOWXUDLV(VVDKHWHURJHQHLGDGH
faz de cada ser humano um universo particular, composto de pensamentos
e sentimentos únicos e específicos, e o encontro com o diferente é uma das
principais causas de conflitos.
$GLVWULEXLomRRXHVFDVVH]GHUHFXUVRVHDVUHODo}HVGHSRGHUHGHLQIOX-
rQFLDGHVHQYROYLGDVHPXPDRUJDQL]DomRWDPEpPVmRIRQWHVGHFRQIOLWRV
(ADIZES, 2002). As metas estabelecidas pela organização para o alcance
dos resultados podem ser fontes de conflito entre pessoas e departamentos,
principalmente quando estimulam objetivos concorrentes ou a ambiguidade
HDLQWHUGHSHQGrQFLDGHSDSHLVHDWLYLGDGHV3RGHPRVGHQRPLQDUHVWDVFRPR
causas estruturais de conflito: normas, políticas e procedimentos da própria
empresa podem ser responsáveis por boa parte dos conflitos organizacionais.
Isso porque as estruturas organizacionais permitem o “exercício da au-
toridade e a realização do poder” (CARVALHO; VIEIRA, 2007, p. 7). A
configuração da estrutura organizacional viabiliza, dessa forma, os meios para
alcance dos objetivos organizacionais pelos diferentes atores organizacionais,
estabelecendo a diferenciação de tarefas e de papeis, incentivando a competição
interna e dividindo os recursos que são sempre escassos.

O conflito gerado por interesses e objetivos diversos e,

muitas vezes, antagônicos dentro de uma organização
é denominado conflito de agência. Para minimizar os
efeitos negativos desse tipo de conflito existem os meca-
nismos de governança corporativa. A definição de regras,
poderes, responsabilidades e obrigações entre os diversos
interessados contribui para o alinhamento dos objetivos,
permitindo uma gestão eficiente e eficaz. Você pode saber
mais sobre o conflito de agência e a sua relação com a
governança corporativa no site do IBGC (2017):

https://goo.gl/zlw8j7
282 Gestão de conflitos no ambiente organizacional

Para Quinn et al. (2003), outro fator importante para a geração de conflitos é
a comunicação deficiente, que cria dificuldades de integração, gera rivalidades
entre pessoas e equipes e reduz o moral e a produtividade. Segundo o autor,
a atitude de escuta e a emissão de feedbacks são habilidades de comunicação
da liderança que, quando ausentes, propiciam o surgimento do conflito.

A diversidade de pessoas em uma equipe pode gerar conflitos, mas, acima de tudo,
favorece a inovação. Pessoas com formações, vivências e valores diferentes têm pontos
de vista diferentes, que, quando somados, potencializam a inovação, considerada a
grande vantagem competitiva das organizações na sociedade globalizada e altamente
tecnológica.

Níveis de conflito nas organizações

8PFRQÀLWRSRGHVXUJLUGHXPDSHTXHQDGLIHUHQoDGHRSLQL}HVSRGHQGRVH
agravar até atingir um nível de hostilidade capaz de inibir resultados e com-
prometer o clima da organização (NASCIMENTO, 2002). Veja no Quadro 1
DHYROXomRGHXPFRQÀLWRSHODDQiOLVHGHVHXVQtYHLVHVXDVFDUDFWHUtVWLFDV
 Gestão de conflitos no ambiente organizacional 283

Quadro 1. Níveis de conflito.

Níveis de conflito
Nível 1 Discussão: é o momento inicial
do conflito, em que ele é
racional, aberto e objetivo.
Nível 2 Debate: neste nível, a objetividade
é reduzida e são adotados
padrões de comportamento
por meio de generalizações.
Nível 3 Façanha: ocorre desconfiança
sobre os caminhos ou alternativas
propostos entre as partes envolvidas.
Nível 4 Imagens fixas: imagens preconcebidas
são criadas, evidenciando preconceitos
sobre os envolvidos. A objetividade
é ainda mais reduzida, denotando
inflexibilidade e rigidez.
Nível 5 Loss of face (cara no chão): caracterizado
pela dificuldade que uma das partes
cria para se retirar da disputa, o que
inviabiliza a saída da outra parte.
Nível 6 Estratégias: a comunicação entre
as partes fica restrita a ameaças,
reclamações e punições.
Nível 7 Falta de humildade: os
comportamentos se tornam
ainda mais destrutivos.
Nível 8 Ataque de nervos: indica
uma predisposição para
atacar e ser atacado.
Nível 9 Ataques generalizados: chega-se às vias
de fato, com vencedores e perdedores.

Fonte: Nascimento (2002, pág. 49).

284 Gestão de conflitos no ambiente organizacional

Robbins (2002) classifica o conflito como funcional (quando contribui para

o desempenho do grupo) ou disfuncional (quando prejudica o desempenho do
grupo). Esta classificação está diretamente relacionada ao nível do conflito.
Quando baixo/inexistente ou alto, o conflito é considerado disfuncional pelo
autor. Já quando este ocorre no nível intermediário é considerado funcional
(Quadro 2). A Figura 1 traz um exemplo de conflito.

Quadro 2. Níveis de conflito para Robbins (2002).

Características
Nível de Tipo de internas da Desempenho
Situação conflito conflito unidade da unidade
A Baixo ou Disfuncional Apática, Baixo
nenhum estagnada,
insensível às
mudanças;
ausência de
novas ideias
B Ótimo Funcional Viável, autocrítica, Alto
inovadora
C Alto Disfuncional Rompedora, Baixo
caótica, não
cooperativa

Fonte: Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice-
-Hall, 11ed., 2005, p343.

Figura 1. Tirinha da Mafalda: demonstração de conflito.

Fonte: Os conflitos de valores (2015).
 Gestão de conflitos no ambiente organizacional 285

Chiavenato (2008, p. 210) classifica os conflitos de acordo com o nível de

gravidade. Conforme o autor, os

(...) envolvidos percebem que o conflito existe porque seus objetivos são
diferentes dos objetivos do outro ou dos outros indivíduos envolvidos,
apesar de não haver manifestação aberta sobre o conflito. É o denominado
conflito latente, quando não há uma clara consciência da existência do
conflito, mesmo pelas partes envolvidas.
„ Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo e/ou descrédito entre as partes, mas sem se
manifestar externamente com clareza. É o chamado conflito velado.
„ Conflito manifestado: quando o conflito é expresso por meio de um
comportamento hostil por pelo menos uma das partes. É o chamado
conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação e é percebido
por terceiros. Quando não administrado, pode interferir na dinâmica
da organização.

2VPRGHORVDSUHVHQWDGRVDSOLFDPVHDTXDOTXHUWLSRGHFRQÀLWR
Além das fontes de conflito é importante entender a sua amplitude. Depen-
dendo da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo-o
– ele pode crescer e se agravar. Quando é reconhecido, e as estratégias de
ação são aplicadas de forma eficiente, o conflito pode transformar-se em uma
força positiva, capaz de retirar as pessoas de sua zona de conforto, alcançando,
assim, resultados superiores.

Os membros de equipes podem diferir muito em relação

à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão
num grupo e como administram suas emoções diante de
situações de divergência ou conflito. Leia mais no artigo
da Harvard Business intitulado “Como antecipar o conflito
em uma equipe” (TOEGEL; BARSOUX, 2016), disponível em:

https://goo.gl/X5mvR7
286 Gestão de conflitos no ambiente organizacional

O papel da gerência na gestão dos conflitos

$JHVWmRGHFRQÀLWRVQDVRUJDQL]Do}HVpXPJUDQGHGHVD¿R6FKLHIHU7HL[HLUD
e Monteiro (2006, p. 233) dizem que a JHVWmRGHFRQÀLWRV “(...) consiste na
WHQWDWLYDGHFRQFLOLDUJUXSRVFRPLQWHUHVVHVYDORUHVUHFXUVRVHLQWHQo}HV
HYHQWXDOPHQWHFRQWUDGLWyULRVRXDQWDJ{QLFRV´
Existem várias maneiras de administrar os conflitos resultantes do trabalho
em equipe. Eles podem ser ignorados, abafados, sanados ou transformados
em um elemento auxiliar para a evolução da organização.
$HVFROKDGDPHOKRUHVWUDWpJLDGHSHQGHUiGDFDSDFLGDGHGDJHUrQFLDHP
compreender o conflito e suas variáveis, alcançando um diagnóstico da si-
tuação que servirá de base para a ação. As consequências do conflito estão
relacionadas com a forma como ele é percebido e tratado pelos gestores.
0DUWLQHOOLSDSRQWDGXDVPDQHLUDVGHOLGDUFRPDVVLWXDo}HVGH
conflitos dentro do ambiente organizacional, “(...) uma negativista, que encara
o conflito como algo apenas prejudicial, que deve ser evitado a todo custo, ou
não se podendo evitá-lo, pelo menos ter seus efeitos minimizados. A segunda
alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar
DTXLORTXHSRGHWUD]HUGHEHQpILFRHPWHUPRVGHGLIHUHQoDVGHRSLQL}HV
HYLV}HVEHPFRPRGHSRVVLELOLGDGHVGHDSUHQGL]DJHPHHQULTXHFLPHQWR
pessoais e culturais”.
Para produzir bons resultados, os conflitos precisam ser administrados e
gerenciados pelas lideranças por meio de estilos ou estratégias de ação. Na
visão de Chiavenato (2008), o administrador deve saber desativar o conflito
DWHPSRGHHYLWDUDVXDHFORVmR3DUDOLGDUFRPDVVLWXDo}HVGHFRQIOLWRR
gestor emprega um dos seguintes estilos: evitação, acomodação, competição,
compromisso e colaboração (Figura 2).

„ Estratégia de evitação: consiste em evitar o conflito colocando-se à

sua margem. Trata-se de uma tentativa de livrar-se de um conflito ou
suprimi-lo.
„ Estratégia de acomodação: esta estratégia enfatiza os interesses em
FRPXPSRQWRVGHPHQRUGLYHUJrQFLD2REMHWLYRpDFRH[LVWrQFLD
pacífica.
„ Estratégia de confrontação ou competição: busca resolver o conflito
por meio de uma abordagem de confronto, de forma autoritária. Cada
uma das partes procura atingir seus próprios interesses, em detrimento
da outra. Além de não tratar as causas, pode proporcionar mais conflitos
futuros.
 Gestão de conflitos no ambiente organizacional 287

„ Estratégia de compromisso: o objetivo é estabelecer um acordo, via-

ELOL]DGRSRUXPWHUFHLURFRPQHJRFLDomRHQWUHDVSDUWHV$PEDVWrP
que ceder. Nenhuma das partes fica satisfeita, dando margem a futuros
conflitos.
„ Estratégia de colaboração: consiste no diálogo, visando a uma reso-
lução que contemple os interesses de ambas as partes.

Acomodação ou Colaboração ou solução

Cooperativo suavização de problemas
Deixando fora o conflito e Buscando uma solução que
buscando harmonia entre satisfaça as necessidades
as partes das partes envolvidas
Compromisso
Grau de Negociando para obter
cooperação ganhos e perdas para cada
uma das partes

Evitação ou fuga Competição ou

Negando a existência
do conflito e ocultando os
Não
verdadeiros sentimentos
cooperativo
comando autoritário
Forçando uma solução que
imponha a vontade de uma
das partes

Grau de
Não assertivo Assertivo
assertividade

Figura 2. Relação entre as estratégias para lidar com o conflito e seus resultados.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).

As estratégias para lidar com os conflitos podem também ser classificadas

de acordo com os resultados obtidos depois do início do conflito. Conforme
DVHVWUDWpJLDVHDo}HVDGRWDGDVKDYHUiXPGHWUrVUHVXOWDGRVSRVVtYHLV

„ Perde-perde: não satisfaz qualquer das partes envolvidas no conflito.

Ex.: acomodação, evitação, compromisso.
„ Ganha-perde: satisfaz apenas a uma das partes envolvidas no conflito.
Ex.: competição.
„ Ganha-ganha: garante a resolução do conflito, propiciando resultados
para ambas as partes envolvidas. Ex.: colaboração.
288 Gestão de conflitos no ambiente organizacional

É importante ressaltar que não existe uma melhor estratégia para lidar
com o conflito. Cabe ao gerente escolher a mais apropriada, de acordo com
a situação e os objetivos (CHIAVENATO, 2008).

A competição pode ser utilizada em situações emergenciais, quando o momento exige

a tomada rápida de decisão ou quando é necessário fazer uma escolha impopular. O não
enfrentamento pode ser utilizado quando o gestor percebe que as razões do conflito
são corriqueiras, ou que precisa de tempo para obter uma informação, e decide não
interferir. A acomodação pode ser utilizada com o objetivo de garantir a cooperação.

Sales et al (2007) apontam para a negociação como a melhor forma de

resolver um conflito. A negociação tipo ganha-ganha propiciaria vantagens
a ambas as partes, prevalecendo o bem comum.
$QDOLVDUHFRPSUHHQGHUDVVLWXDo}HVHRVIDWRUHVTXHPRWLYDPRVFRQIOLWRV
é fundamental para definir a melhor estratégia de ação. O resultado positivo
ou negativo do conflito irá depender da estratégia adotada e da capacidade de
PHGLDUDVVLWXDo}HVTXHVXUJHPQRDPELHQWHRUJDQL]DFLRQDO
Neste sentido, a governança corporativa se apresenta como um instrumento
de mediação e resolução de conflitos entre as partes interessadas, possibilitando
uma gestão mais eficiente e transparente por meio da prestação de contas e
da definição de regras de conduta e responsabilidades.

A mediação de conflitos já é uma realidade em empresas

brasileiras. Saiba mais sobre esse processo no link:

https://goo.gl/1bB342

O diálogo e o feedback consistente também propiciam um clima de con-
fiança e compreensão e são capazes de criar mecanismos eficazes de cola-
boração. Estabelecer um ambiente de trabalho com abertura ao diálogo é
fundamental para lidar com os conflitos.
1. Robbins (2002, p. 185) diz que
“[...] o conflito ocorre quando
uma das partes percebe que
a outra parte afeta, ou pode
afetar, negativamente, alguma
coisa que a primeira considera
importante”. O conflito pode ser
entendido, então, como:
a) confronto.
b) competição.
c) ausência de diálogo.
d) egoísmo.
e) sabotagem.
2. O conflito, seu significado e suas
consequências, sempre foi tema de
debate da teoria organizacional. Ate
a década de 1940, o conflito era visto
como algo ruim, consequência de
uma disfunção, que apontava para
um fracasso dos administradores.
Suas consequências eram a
insatisfação e a baixa produtividade.
Essa visão indicava que o
conflito deveria ser:
a) gerenciado.
b) evidenciado.
c) evitado.
d) mascarado.
e) negado.
3. Hoje, o conflito é visto como
algo natural e inevitável,
podendo inclusive maximizar o
desempenho de uma equipe, se
Gestão de conflitos no ambiente organizacional 289
bem administrado. Robbins (2002)
afirma que para gerar um grupo
criativo e coeso é necessário um
nível de conflito, e assim este deve
ser estimulado pelas lideranças.
Assinale a alternativa que aponta
um motivo para estimular-se o
conflito, segundo o autor.
a) O conflito estimula a
competitividade gerando
maior esforço e resultado.
b) O conflito estimula a
cooperação entre as pessoas.
c) O conflito estimula o
trabalho em equipe.
d) O conflito estimula o clima
positivo para o trabalho.
e) O conflito estimula a disputa
entre os departamentos.
4. Para produzir bons resultados,
os conflitos precisam ser
administrados e gerenciados pelas
lideranças por meio de estilos
ou estratégias de ação. Na visão
de Chiavenato (2008), que estilos
podem ser usados para lidar com
situações de conflito?
a) Evitação, acomodação,
competição, compromisso
e colaboração.
b) Competição e cooperação.
c) Omissão e diálogo.
d) Embate, omissão, diálogo
290 Gestão de conflitos no ambiente organizacional

e compromisso. divergentes é denominada:

e) Luta e fuga. a) competição.
5. A estratégia para lidar com b) acomodação.
conflitos que enfatiza os c) cooperação.
interesses em comum, que são d) evitação.
pontos de menor divergência, e) compromisso.
em detrimento dos interesses

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Leituras recomendadas
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ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2011.
Conteúdo: