Curso de Licenciatura em Gestão de

Comércio

Comunicação
Empresarial
 • COMUNICAÇÃO E GESTÃO ÉTICA DAS
ORGANIZAÇÕES
• Comunicação, o que é? Segundo Megginson et al (1998:320)
define como processo de transferência de um significado de
uma pessoa para outra na forma de ideias ou informação. A
comunicação deve ser coerente com a missão, os
valores e a visão da Organização.
• Pessoa ou organização que comunica algo ou quem emite a mensagem;
Emissor/Rece • Convida os trabalhadores a uma reunião formativa;
ptor

• Como a informação é processada; como o texto é redigido, as imagens utilizadas na

comunicação;
Codificação/D • Exige coerência na sua descodificação;
escodificacao

• A forma como codificamos a mensagem pode influir no resultado da comunicação/

feedback.
Mensagem • Os recetores vão ouvir apenas o que se ajusta as suas expectativas e suas crenças.
 Vias de Comunicação nas organizações
Descendente
Segue via de comando formal da organização do alto nível Relação autoridade-responsabilidade. Exemplo a fixação
ate o nível mais baixo de avisos, comunicados, jornal da empresa. Etc.

Ascendente
Feedback de dados de informação do nível mais baixo Sistema de reclamações, caixa de reclamações, reuniões
para os mais altos da administração, relatórios de especiais, relatórios elaborados pelos professores sobre o
desempenho, progresso ou problemas. desempenho dos estudantes

Lateral ou horizontal
Pode ocorrer na organização quando trabalhadores da
Usada para coordenação e envolve colegas do mesmo repartição de Marketing desenvolve uma plataforma de
grupo de trabalho e departamento do mesmo nível venda Online e sua implicações.
 Vias de comunicação Informal
• É geralmente aquela que foge dos canais formais de
organização);
• E tem varias finalidades: como satisfazer as
necessidades pessoais, como interagir com outros
• Contrabalançar os efeitos de tédio ou de monotonia;
• Tentar influenciar o comportamento de outros e;
• Ser uma fonte de informação relacionada com o
trabalho que não esta disponível pelos canais
formais.
• Nota: deve se explorar mais esta fonte, pois dela os
gestores podem identificar, problemas, ameaças,
assuntos relevantes dos seus colaboradores.
 • Problemas de comunicação na gestão ética das
empresas
• O emissor envia uma informação pouco clara, incompleta e incorreta;
• Por estas razoes o subordinados ignoram, contribuindo para o fraco desempenho
Inexatidão e concretização dos objectivos da organização;

• Comunicação seletiva, na qual o receptor vê e escuta de forma selectiva;

• O recetor projeta os seus interesses e espectativas quando descodifica uma
Percepção
mensagem;

• O volume a forma e o conteúdo da informação devem estar relacionados com a

situação para evitar interferências negativas;
Volume (contexto • Manipulação da informação para que seja bem visto pelo recetor; diz o que seu
e tempo) superior hierárquico quer ouvir mesmo que seja falso, ignorando a realidade.
E filtragem
Gestão Ética de conflitos nas organizações
Para Chrispino (2007), o conflito é um desacordo aberto
entre duas pessoas ou grupos de pessoas que tem
valores e objetivos diferentes. Pode brotar de uma
opinião divergente ou maneira diferente de ver ou
interpretar algum acontecimento. Os conflitos fazem
parte das nossas vidas, o que nos impõe o desafio de
saber tirar proveito dos mesmos. Eles tem como
causas:
• Diferenciação de grupos ou de actividades;
• Recursos compartilhados;
• Actividades interdependentes
 Causas de Conflito segundo Walton & Dutton
(1978, apud Vasconcelhos et all 1985)

• Dependência mútua de tarefas;

• Assimetrias relacionadas com a tarefa;
• Critérios de desempenho e recompensas;
• Dependências de recursos comuns;
• Obstáculos na comunicação;
• Habilidades e traços pessoais;
• Insatisfação com o papel organizacional;
 Tipos de Conflitos
• i) Conflito de personalidade ou intra-pessoal;
De acordo com Guetzels & Cuba (1985:150-165), a
personalidade é definida como organização dinâmica
dentro do individuo, das disposições necessárias que
possam a governar as suas reacções perante o meio
ambiente. Ocorre ao nível do individuo por não ter os
seus objectivos e aspirações claramente definidos;
ii) Conflito interpessoal; ocorre entre duas ou mais
pessoas motivado pelas diferenças de idade, sexo,
valores, crenças, exiguidade de recursos materiais,
financeiros ou mesmo diferenças de papeis e podem
ser:
 Cont…
• Hierárquicos – quando colocam em jogo as relações
com autoridade existente;
• Pessoais – dizem respeito ao individuo, à sua maneira
de agir, ser, falar e tomar decisões. Isto pode fazer com
que as pessoas não se falem, muito menos se entendam.
E surge em pequenas coisas nunca abordadas pelos
interessados
• Iii) Conflito Individuo / instituição;
Segundo Guetzels e Cuba (1957:423-41), resulta da
interacção entre o individuo e a instituição tendo em
conta os papeis, as expectativas e as regras
estabelecidas dentro do sistema social.
 Cont…
• Iv) Conflito intra-organizacional;
Surge entre vários grupos dentro de uma
organização, envolvendo membros de um
determinado grupo formal, como secção ou
departamento. Quando há uma dependência
entre departamento ou repartições.
v) Conflito Organização /comunidade;
Quando a comunidade não concorda com certo tipo
de produtos ou valores veiculados pela
organização.
 O valor do conflito
O conflito tem valor, por que ele não é apenas prejudicial, é também valioso para a vida das
organizações. Grimaldi (2010, apud Robbins 2002), aborda três visões que tratam do valor
do conflito numa organização.

• A visão tradicional ( desde a revolução industrial ate aos anos 1940), interpreta o conflito
como consequência ligada a falha na comunicação, abertura e confiança entre as pessoas
e um fracasso dos administradores em atender as necessidades e aspirações dos
funcionários. Para esta visão todo o conflito é maléfico e neste caso deve – se evitar;

• Visão das relações humanas (1940-1970) – entende o conflito como algo natural que ocorre
nos grupos e nas organizações, sendo deste modo inevitável. Por isso deve ser aceite e
racionalizado; não pode ser eliminado, pois é benéfico em alguns casos, para o
desempenho do grupo;

• Visão interaccionista – o conflito soluciona-se com a negociação, como arte de

compreender a pluralidade de opiniões e encontrar soluções de maneira que todos saiam a
ganhar .
 Técnicas para gerir o conflito
Conflitos sempre geram tensão que precisa de ser bem
administrados e trazem uma mensagem que nem sempre é
descodificada.
De antemão é preciso preservar os direitos, deveres, assim como o
limite do exercício disso fundamentada no respeito mútuo, saber
ouvir e saber tolerar.
O crescimento sadio deve basear-se na racionalidade e na
afectividade, estimular a partilha de ideias, fundamentando-se
nas relações humanas e interaccionistas. Para o efeito é preciso,
• A) ter cuidado ao selecionar o conflito que se pretende gerir;
• B) Avaliar os lados em conflito;
• C) Localizar a origem do conflito;
• D) Conhecer as opções.
 Técnicas de resolução de conflitos, segundo
Dinmore (1989, apud, Frederick e Zaidan, 2010)
• Retirada – Cedência em curto prazo; solução
temporária;
• Apaziguamento ou acomodação (derrota)– nesta
orientação dá-se pouca importância aos resultados em
detrimento de boas relações - solução temporária;
• Negociação/Concessão – acordo aceitável (eu lhe dou
isto se você me der aquilo);
• Colaboração – dialogo aberto, competente, técnica e
administrativa;
• Força – decisões baseadas na força e são bem mais
rápidas que negociação/ colaboração, mas pode ser a
razões geradoras de outros conflitos.
 Poder e autoridade
• Poder coercivo: a base do poder é medo;
• Poder de recompensa;
• Poder legitimo
• Poder de referencia;
• Poder de talento
 Autoridade e suas formas
• Autoridade é o poder de tomar decisões que guiam
ações de outrem.

• A) Autoridade tradicional (fundamenta através das tradições,

onde as pessoas aceitam e obedecem);
• B) Autoridade Carismática (autoridade e poder dão se devido
as características pessoais carismáticas do líder);
• C) Autoridade burocrática (fundamenta-se nas leis e normas
escritas, orienta a vida empresa).
•
 O processo decisório
• É o processo de identificar um problema
especifico e selecionar, de entre varias
alternativas possiveis.
• Modelo Racional de tomada de decisão:
• A) Examinar a Situação;
• B) Criar alternativas;
• C) Avaliar as alternativas e selecionar a melhor;
• D) Implementar e monitorar a decisão
 Equipas de trabalho e seus tipos

• A) Equipas de solução de problemas;

• B)Equipas Auto gerenciadas;
• C)Equipas Interfuncionais;
• D)Equipas Permanentes;
• E) Equipas Multiculturais
Os RH no Papel ético das Organizações
• Para Sá (2010, p. 197-220), sao virtudes minimas
para exercico ético as seguintes
• Honestidade – A fiel guarda, a confiança e a
sinceridade são princípios fundamentais na
prática honesta da profissão para a qual o
indivíduo se prepara e decide se dedicar. O fato
de conviver num ambiente de corrupção não
significa que se deva estar de acordo nem que se
deva praticar atos indignos. Nada justifica a
desonestidade.
 SIGILO
• Sigilo – Ainda que não tenha sido solicitada, a
necessidade do sigilo pode ocorrer. Cabe ao
profissional o discernimento sobre o que pode
e o que não pode revelar a outra pessoa.
Sabemos que profissões decorrentes das áreas
do Direito, Medicina, Contabilidade, por
exemplo, têm no sigilo a base da credibilidade
do profissional que as exerce.
 Zelo
• Zelo – A presteza, a constância, o cuidado com
que se desempenham as atividades
profissionais são próprios de cada pessoa. Se
um profissional se considera inapto para
executar determinada tarefa, é mais digno
 COMPETENCIA
• Competência – O exercício do conhecimento no
desempenho de uma tarefa é essencial numa
profissão da mesma maneira que é digno de
louvor aquele que admite não ter competência
para oferecer serviços à altura da expectativa de
quem os demanda. Rios (2011:85) associam a
competência e a ética no contexto das
organizações e valoriza o fato de que muitos
profissionais não praticam o que já apontamos
neste livro como sendo walk the talk, ou seja, não
colocam em prática suas próprias palavras.
Indicadores de problemas éticos na organização
(SCHEIN, EDGAR 2017:07)
 1. Fofocas e Segredos
• Este é o primeiro sinal de que a sua cultura
organizacional não anda bem. Questionar em
segredo as decisões da liderança e gestores,
ou o posicionamento da empresa em segredo.
Isso enfraquece a imagem da organização e
sua liderança, além de instigar a divisão dos
colaboradores.
2 - Desmotivação e insatisfação geral

• Colaboradores já não têm mais interesse em

seu trabalho ou em progredir dentro da
empresa. Não se sentem vinculados ao time
ou gestor. Baixa de produtividade e aumento
da procrastinação. Olham para o mercado
buscando por novas oportunidades.
 3. Jogo de poder e informação
• Quando o clima da sua empresa vai mal e os
colaboradores estão insatisfeitos, as pessoas
começam a competir umas com as outras de
forma não saudável. Guardam segredos e
informações para tentar inuenciar decisões
dentro da empresa, prejudicando a conança
dentro do ambiente de trabalho.
 4. Líderes ditadores
• Gestores que sentem medo de sair da sua
zona de conforto ou de dar espaço para seu
time crescer. Não abrem mão do controle
absoluto obre as tarefas. Esse comportamento
afasta pessoas talentosas e inovadoras que
preferem ter autonomia sobre seus trabalhos
 5. Alta Rotatividade
• Os colaboradores não aguentam car muito
tempo na sua organização e os gestores não
dão a devida importância para esse
movimento, contratam novas pessoas
sabendo que elas passarão pouco tempo em
seu time. O novo funcionário já começa seu
trabalho desmotivado e desengajado.