análise de interesses (145 a 159)

As organizações como sistemas políticos, utilizam-se de princípios políticos para

legitimar diferentes fatores da vida organizacional. As organizações como sistemas
de governo, apoiam-se geralmente em autocracias (poder centralizado em uma
pessoa), burocracias (poder com o pessoal do escritório: “espera-se que possamos
fazer desta maneira”), tecnocracias (poder com o pessoal técnico), co-gestão
(quando há uma coligação de forças para assumir o poder), democracia direta
(todos decidem) e democracia representativa (alguém é eleito pra representar a
empresa). Na maioria das vezes, as organizações possuem mais de um tipo destes.
Alguns atores políticos discordam da participação de empregados na administração,
e também alguns de dentro de movimentos trabalhistas. Estes, discordam porque
creem que o poder de discordar deles diminuem. Ao fazer parte do processo
decisório, acreditam que reduz-se o direito desse alguém se opor as decisões
tomadas. As organizações vistas como sistemas de atividade política: para
compreender isso, deve-se entender como as pessoas se engajam na política.
Pode-se analisar a política organizacional de modo sistemático, focando na relação
entre interesses, conflito e poder. Pessoas pensam e agem diferente, e daí nasce a
política organizacional. Essa tensão pode ser resolvida por meios políticos
(autocracia, democracia etc.). Análise de interesses: a área de convergência entre
interesses de trabalho do indivíduo, aspirações de carreira e necessidades
pessoais, é mínima. O equilíbrio entre os três é o ideal, mas isso muda
incessantemente, o que gera tensões que são o centro da atividade política. É
interessante compreender como as pessoas se relacionam com o trabalho por meio
das suas vivências pessoais, detectando fatores que dão suporte ao seu modo de
agir dentro da empresa.

compreensão do conflito (159 a 163)

A Compreensão do Conflito
Resumo
Os conflitos aparecem sempre que os interesses dos funcionários se colidem. Que
pode ser atribuída a um conjunto de circunstâncias ou causas. Como questão de
personalidade ou rivais dentro das organizações.
O conflito pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coalizões.
Construídos dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos
estereótipos, ou seguir em função de recursos escassos. Pode ser explícito ou
implícito.
Na maioria das organizações modernas fomenta tipos de manobras políticas,
planejadas de tal modo que sistemas de competição e de colaboração coexistem
simultaneamente. As pessoas devem colaborar na busca de uma tarefa comum,
embora sejam frequentemente colocadas uma em oposição a outra, competindo por
recursos limitados, status e promoção de carreira. Existem dimensões conflitantes
da organização como: subdivisão racional de tarefas e uma estrutura de carreira na
qual as pessoas estão motivadas a subir; Cargos na cúpula; diferentes indivíduos e
grupos que são designados para exercer autoridade e influência sobre os outros
(hierarquia).
A elaboração de orçamentos e de padrões de trabalho, a supervisão diária e o
controle do trabalho, assim como a busca de oportunidades e de carreira, são
frequentemente caracterizados por formas sutis da arte de ganhar sem infringir as
regras do jogo.
Exemplos de conflitos: um operário encontra formas de criar movimentos adicionais
no seu cargo quando os padrões de trabalho são fixados, de tal forma que o
trabalho pode tornar-se mais fácil sob circunstâncias normais. Formas de trabalhar
com grande rapidez quando o supervisor não está por perto, permitindo-lhe assim
criar um tempo ocioso em certos períodos do dia. E quando o supervisor solicita
rapidez nas tarefas ele faz com a máquina destrua o produto. Os trabalhadores
trocam ideias sobre como conseguir melhores padrões de trabalho e diminuir a
produção para receber trabalhos agradáveis, ou deixar para seus adversários
aqueles desagradáveis. Tal colaboração é usada contra a administração e outras
vezes, contra os trabalhadores ou grupos de trabalho.
Conflitos nos escritórios: os funcionários jogam com impressos e horários de forma
a parecerem mais ocupados e mais produtivos do que realmente são. Na
composição de orçamentos e em ocasiões de tomada de decisão, os
administradores frequentemente tentam ignorar os seus próprios gerentes, inchando
as suas estimativas para criar recursos extras pela negociação de alvos fáceis de
trabalho que dão margem a erro, permitindo a eles perecerem bons quando a nova
revisão salarial estiver aproximando-se.
As interações do tipo político tão frequentemente observadas entre o pessoal de
produção e de marketing, ou entre os contadores e os usuários do serviço
financeiro, constantemente repousam em parte sobre o fato de que estão sendo
solicitados a se engajarem em atividades que prejudicam um ao outro de maneira
negativa. A modificação do produto solicitada pela área de marketing cria problemas
e acompanhamento da produção. A preocupação dos contadores a respeito do
controle da empresa em relação aos gastos caracteriza uma restrição não
bem-vinda para os executivos nas áreas de despesas.
Os conflitos podem levarem em conta as personalidades e os choques de
personalidades que de hábito trazem á tona os papeis e os conflitos. Os conflitos
gerados podem ser explícitos e abertos para que todos vejam, enquanto outras
vezes permanecerão sob a superfície dos acontecimentos do dia a dia.
Muitos conflitos organizacionais se tronam institucionalizados, configurando
atitudes, estereótipos, valores, crenças, rituais e outros aspectos da cultura
organizacional. Nessa forma socializada, os conflitos subjacentes podem ser
extremamente difíceis de identificar e distinguir.

o uso do poder (163 a 180)

O poder é o meio pelo qual se obtém a resolução de conflitos de interesse. Segundo
o cientista político americano Robert Dahl, poder se define como a habilidade para
conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que, de outra forma, não seria feita.
A autoridade formal é uma fonte de poder bastante presente numa organização,
pois se caracteriza por um tipo de poder que é legitimado e respeitado por aqueles
sobre quem o poder se exerce.
A autoridade legitimada é fundamentada por três principais características: carisma,
tradição e lei. Esta última, relacionada à autoridade burocrática, é a mais comum na
maioria das organizações, pois está estritamente ligada à posição que alguém
mantém, seja como gerente de vendas, contador, coordenador de projetos,
secretária, supervisor de fábrica ou operador qualificado. Tais posições
organizacionais criam um campo de influência, definidas em termos de direitos e
obrigações.
As organizações devem possuir um fluxo adequado de recursos, como dinheiro,
materiais, tecnologia, pessoal, apoio dos consumidores, dos fornecedores e da
comunidade em geral. Logo, entende-se que toda organização precisa da habilidade
de controlar esses recursos, o que também se configura como poder organizacional.
Regras e regulamentos, numa estrutura organizacional, são criados e usados de
modo tanto proativo como retroativo dentro do quadro de relações de poder. O
regulamentos burocráticos, os critérios de tomada de decisões, planos e
programações, promoções e requisitos de avaliação de cargos, bem como outras
regras dentro do funcionamento organizacional dão poder potencial, tanto a
controladores como a controlados.
O controle do processo decisório, por sua vez, é a possibilidade de influenciar nos
resultados processos decisórios em uma organização. Homens e mulheres
sedentos de poder são capazes de dedicar bastante tempo, energia e atenção em
reuniões intermináveis, nas quais se discute o processo decisório, a fim de
satisfazerem suas intenções e resultados desejados. Isso é, de fato, muito comum
em organizações, nas quais muitos colaboradores sobrepõem sua sede pelo poder.
Dessa forma, quem possui o controle de recursos-chaves tão importantes como
conhecimento e informação, pode sistematicamente influenciar a definição das
situações organizacionais e criar padrões de dependência.
O controle das fronteiras é um importante mecanismo de poder existente nas
organizações, pois a partir do monitoramento de mudanças que ocorrem fora do
grupo, do departamento ou da organização, é possível tomar medidas a tempo de
prever qualquer contratempo. Assim, ganha-se acesso a informações críticas que
colocam a pessoa responsável numa posição particularmente poderosa para
interpretar aquilo que está acontecendo no mundo exterior.
A habilidade de lidar com incertezas tem considerável implicação no funcionamento
cotidiano de uma empresa, uma vez que qualquer imprevisto possui influência
negativa direta ao dia-a-dia organizacional. A habilidade de contornar estes
imprevistos confere poder ao indivíduo, grupo ou subunidade no todo
organizacional.
o uso do poder 2 (180 a 191 )

Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal: amigos altamente

colocados, patrocinadores, mentores, coalizações com pessoas preparadas para
transacionar apoio a favores para promover os fins individuais das pessoas, bem
como redes informais de consulta ás bases, sondagens ou simples bate-papos, tudo
isso oferece fonte de poder aos envolvidos. Através de vários tipos de redes
interligadas, um indivíduo pode adquirir informações a Priore de desenvolvimentos
que sejam importantes aos seus interesses, exercer várias formas de influencia
interpessoal para produzir esses desenvolvimentos da forma desejada e preparar
caminho para proposições que esteja interessado em concretizar.
O político organizacional habilidoso sistematicamente constrói e cultiva tais alianças
e redes
informais incorporando, sempre que possível ajuda e influência de todos aqueles
tenham
importante interesse no campo no qual opera.
Além, de obter poder por meio de redes e de coalizações, muitos membros de uma
organização podem tirar poder do seu papel dentro das redes sociais conhecidas
como “organização informal’. Todas as organizações têm redes informais nas quais
pessoas interagem de maneira a satisfazer a muitos tipos diferentes de
necessidades sociais. Exemplo: Grupos e colegas de
trabalho podem estabelecer o hábito de almoçarem juntos ou beberem as sextas
feiras depois do trabalho, ou podem ainda arranjar meios de melhorar a qualidade
de vida no trabalho.
Controle da contra-organização : outro caminho para o poder nas organizações
reside no
estabelecimento e controle daquilo que pode ser chamado de
”contra-organizações”. Os
sindicatos são as mais obvias dessas organizações. Sempre que um grupo de
pessoas faz algo para concentrar poder em relativamente poucas mãos, não é
incomum que forças opostas coordenem as suas ações para criar um bloco de
poder rival. A estratégia de exercício do poder compensatório promove, assim uma
forma de influenciar as organizações sem portanto fazer parte da estrutura de poder
estabelecida.
O princípio do poder compensatório é também frequentemente utilizado por lideres
de grandes conglomerados que, com efeito, jogam um tipo de xadrez com o seu
ambiente, comprando, vendendo, enfim, dispondo de organizações como se fossem
peões de um tabuleiro. Várias multinacionais tem tentado contrapor-se ao poder de
sus competidores e, com o princípio de poder compensatório em mente, barganhar
com o governo anfitrião.
Simbolismo e administração do sentido: Outra importante fonte de poder nas
organizações
reside na habilidade que tem uma pessoa para persuadir os demais a idealizar
realidades que sejam mais interessantes para alguém perseguir. Liderança, em
última analise, envolve a habilidade de definir a realidade para os demais. Enquanto
o líder autoritário tenta vender, e anunciar, ou força a realidade aos seus
subordinados, a influencia de lideres mais democráticos permite que as definições
de uma situação emerjam a partir de pontos de vista dos outros. Os líderes
carismáticos parecem ter uma habilidade natural para, dessa forma criar o sentido.
São três os aspectos analisados na administração do simbólico que possuem
ligações entre si: o uso de imagens, o uso do teatro e o da arte de ganhar sem
romper verdadeiramente as regras do jogo.
Sexo e administração das relações entre os sexos: Quase sempre faz muita
diferença se você é um homem ou uma mulher(estereótipo). Muitas organizações
são dominadas por valores relacionados a um dos sexos e distorcem a vida
organizacional a favor de um sexo com relação a outro.
Fatores estruturais que definem o estágio da ação : Um dos aspectos mais
surpreendentes que se descobre conversando com os membros de uma
organização é que dificilmente alguém, admite que tenha algum tipo de pode real.
Até mesmo os principais executivos dizem com frequência que se sentem altamente
constrangidos que possuem poucas opções significativas na tomada de decisão e
que o poder que exercem é mais aparente que o real. Cada um usualmente se
sente de alguma forma prisioneiro disso, mesmo que seja por forças que venham de
dentro da organização ou em termos de requisitos impostos pelo ambiente. Ou seja,
existem muitas fontes de poder, e o acesso ao poder é tão “aberto” tão amplo e
variado que de certo modo, as relações de força acabam por se equilibrar, criando a
uma impressão de falta de poder.
O poder que já se tem: O poder é uma via para o poder e, com frequência é
possível usá-lo para adquirir mais poder ainda. As biografias de muitos políticos
reconhecidos ilustram este fato.
Exemplo: políticos dentro das organizações privadas e na vida publica muitas vezes
ligam o uso do pode a acordos de débitos informais em que a ajuda ou pedidos de
favor retornam em espécie em uma data posterior. Assim um gerente pode usar o
seu poder para apoiar X em uma luta com Y, sabendo que quando X tiver sucesso,
será possível pedir um maior apoio por parte de X. O poder pode ser usado de
maneira judiciosa tomando a forma de um investimento e como o dinheiro, na
maioria das vezes, torna-se útil em dias difíceis.
A ambiguidade do poder. Embora tenham sido identificada numerosas fontes de
poder que
estão longe de ser exaustivas, é difícil delimitar exatamente em que reside o
fenômeno. Sabe-se que está ligado a padrões assimétricos de dependência através
dos quais uma pessoa ou unidade se torna dependente de outra de maneira
desbalanceada e que isto tem também muito a ver com a habilidade de definir a
realidade dos outros de maneira a levá-los a perceber e representar o tipo de
relações que se deseja. Todavia, está longe de ficar claro se o poder deviria ser
compreendido com um fenômeno de comportamento interpessoal ou como uma
manifestação de fatores estruturais profundamente instalados. Não está claro se as
pessoas têm e exercem o poder como seres humanos autônomos, ou se são
simplesmente portadores das relações de poder que são o produto de forças mais
fundamentais

adm de organização (191 a 203)

Administração de organizações pluralistas organizações onde haja agudas

distinções entre diferentes categorias de empregados, tais como as divisões entre
operários e funcionários de escritório, encontradas em muitas indústrias pesadas,
ou onde tenha havido uma história de conflito entre administração e trabalhador,
tendem a refletir as características do modelo
radical. organizações primariamente compostas por grupos de funcionários de
escritório, particularmente onde haja lugar para os empregados adquirirem
considerável autonomia, na maioria das vezes tendem a encaixar-se no modelo
pluralista. Algumas vezes os três modelos podem ser aplicados a diferentes partes
da mesma organização.
Servindo como ferramentas analíticas os três quadros de referência unicista,
pluralista e radical, no geral servem como ideologias organizacionais. Assim, os
gerentes ou empregados podem fomentar a idéia de que "somos uma equipe e de
que vamos trabalhar juntos" ou de que "todos queremos coisas diferentes, vamos
então falar sobre isso e resolver nossas diferenças e assim podemos todos sair
ganhadores", ou de que
"estamos todos em guerra, não confio em você e então teremos que brigar até o
fim". claramente, a ideologia em uso determinará o caráter da organização.
A ideologia unicista pode servir como um recurso para uma administração astuta,
que reconhece que, adotando a atitude de "somos uma equipe na qual o conflito
não tem lugar", pode representar um meio de criar unidade entre elementos
divergentes. Ao identificar o conflito em si como uma fonte de problema, o
administrador pode ser capaz de unir o resto da organização contra aqueles que
são os principais atores da
situação problemática.
A marca típica do gerente pluralista é que ele aceita a inevitabilidade da política
organizacional.
Reconhece que, uma vez que os indivíduos têm diferentes interesses, intuitos e
objetivos, os empregados provavelmente usam a sua afiliação à organização para
os seus próprios fins. os cinco estilos de administração de conflitos: impeditivo,
negociador, competitivo, acomodador, colaborador .
Nas organizações radicalizadas onde conflitos entre administradores e empregados
são profundos. Aqui, os assuntos frequentemente têm que ser negociados em
termos razoavelmente formais, caso se queira fazer progresso, ou então se caminhe
na direção de um amargo fim, através de outro jogo de forças estruturais embutidas
na organização econômica industrial da própria sociedade. Disputas que levam a
choques formais entre administradores e sindicatos, tais como aqueles que se
relacionam com a substituição de empregados qualificados por automatização ou
fechamento de realocação de fábricas, são exemplos óbvios.
Forças e limitações da metáfora política
Forças da metáfora política: Ela ajuda a encontrar uma forma de suplantar as
limitações da ideia de que as organizações são funcionalmente sistemas integrados.
A metáfora da política aponta para as tensões desintegradoras que brotam dos
diversos conjuntos de interesses sobre os quais a organização se estrutura. Por
causa dessas tensões, a viabilidade de um alto grau de integração e compromisso
com a sobrevivência do todo é altamente problemática, em função do grau de
dependência recíproca entre as pessoas e unidades que formam a organização.
Universidades, com seus vários departamentos ligados todos eles por objetivos
gerais relacionados com educação e pesquisa , são bons exemplos.
Limitações da metáfora política: A circunstância manipuladora reflete-se em muito
daquilo que é escrito contemporaneamente sobre política organizacional e que tem
a tendência de enfatizar o cinismo, o egoísmo, a crueldade, a mentalidade de seguir
adiante a todo custo que tão frequentemente transforma as organizações em
verdadeiras selvas.