CLÁSSICA

- Homem econômico

RELAÇÕES HUMANAS

- Homem social

NEOCLÁSSICA

- Homem organizacional e administrativo

BUROCRACIA & ESTRUTURALISTA

- Homem organizacional

COMPORTAMENTAL

- Homem administrativo

SISTEMAS

- Homem funcional

CONTINGÊNCIA

- Homem complexo

Teoria das Relações Humanas:

--- > Iniciada por volta de 1930;

--- > A organização mais satisfatória seria a mais eficiente;

--- > Movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração;

--- > Foco nas pessoas (Idivíduo como um ser social, com objetivos e valores próprios,
ou seja, o homem social);

--- > Humanização e democratização da gestão, pondo fim aos conceitos rígidos da
teoria clásssica;

--- > Teorias motivacionais: formação moral e manutenção da interação social.

--- > Experiência de Hawthorne: desenvolvimento do campo social gerado pelo
trabalho em equipe e por objetivos comuns, maior liberdade no trabalho e supervisão
branda (que não exercesse pressão sobre seu desempenho ou punição formalizada),
quanto mais integrado ao grupo maior a disposição de produzir, motivação pautada
no reconhecimento e participação;

--- > O trabalhado passou a ser notado como um ser complexo, mas que,
paralelamente, poderia ser condicionado pelos sistemas sociais no qual estivesse
inserido.

Estudiosos:

--- > Elton Mayo

--- > Kurt Lewis

--- > F.J. Roethlisberg

--- > John Dewey

O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no curto prazo, mas
também no futuro da organização.6 O processo de planejamento, de acordo com
Schermerhorn,7 é composto por cinco passos:

1. Definição dos objetivos: neste momento devemos identificar o que queremos, ou

seja, aonde queremos chegar.

2. Determinar sua situação atual: neste ponto devemos situar a organização – o quão
longe estamos dos nossos objetivos? Dessa forma, teremos uma ideia do “caminho”
que terá de ser percorrido.

3. Desenvolver premissas sobre o futuro: é a etapa em que buscaremos antecipar os

eventos que poderão acontecer, ou seja, quais são os “cenários” ou situações mais
prováveis de acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e ameaças
aos nossos objetivos.

4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos gerar e analisar as alternativas

possíveis de ação. Após isso, escolheremos a alternativa que seja mais indicada para
que possamos atingir nossos objetivos.

5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, devemos executar o planejado e

avaliar quais são os resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os desvios e
revisar os planos, se necessário.

Segundo Sobral e Peci (2013), "as organizações são grupos estruturados de pessoas
que se juntam para alcançar objetivos comuns. Surgem como resposta à necessidade
dos indivíduos de alcançar metas mais ambiciosas, impossíveis de serem atingidas
individualmente, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao
trabalho a se efetuar. Independentemente de sua forma e atividade, as organizações
compartilham algumas características:

Propósito/finalidade

Composta por pessoas

Estrutura

Quando falar em Qualidade Total a expressão mágica é "satisfação do consumidor".

Se não achar a expressão acima, procure por "excelência."

esenho de processos vai além de resolver problemas de curto prazo ou atender a

uma lista de desejos de uma área funcional. O desenho trata a mudança de processo
que irá impactar no alcance de metas e estratégias organizacionais e satisfazer o
cliente através de uma perspectiva "de fora para dentro".

Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de

processo (visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional). A
razão é que é possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e seriamente
comprometer a eficiência de fluxos de trabalho. O inverso também é verdadeiro,
portanto, a consideração do impacto de mudanças nos níveis de fluxo de processo e
fluxo de trabalho deve ser analisada cuidadosamente a fim de evitar problemas.

O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, e a

organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado.
Inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacionamentos das
atividades e a identificação e associação de competências, equipamento e suporte
necessários para executar as atividades.

Maximiano faz uma comparação interessante do gestor com um técnico esportivo: "o
técnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo, são responsáveis por suas
ações. O técnico fornece treinamento, apoio e orientação , para que os jogadores
possam fazer seu trabalho sozinhos".Tipos de Planos
Temporário: acabam quando o objetivo é atingido. Ex: cronograma, projeto,
orçamento.

Permanente: Situações definidas(tomada de decisões programadas). Ex: missão,

política, procedimentos.

HABILIDADES GERENCIAS NOS FUNCIONÁRIOS:1 – Administrador: capacidade de

trabalhar com os regulamentos de rotina.

2 – Produtor: obtenção de uma maior produtividade com qualidade.

3 – Inovador: busca novas respostas e de se modernizar fluxos.

4 – Integrador: busca unir o grupo de trabalho em busca de um objetivo.

a) O funcionário, ao executar o jogo de poder organizacional, vale-se de sua própria

autoridade de assessoria, que consiste na capacidade de influenciar, aconselhando e
prestando assistência aos gestores de linha na execução de suas funções.

Errado, poder organizacional não é sinônimo de autoridade, o funcionário pode

exercer seu poder, mesmo não tendo autoridade.

b) O funcionário, ao executar o jogo de poder organizacional, demonstra ter noção de

poder organizacional, assim como iniciativa para a colocar em prática, com vistas a
exercer influência sobre pessoas ou grupos e alterar o comportamento dessas
pessoas ou grupos.

Certo, exatamente como está no livro, conceito de poder: "o poder se refere a
capacidade de exercer influência sobre uma pessoa ou grupo e de alterar seu
comportamento".

c) O funcionário, ao executar o jogo de poder organizacional, faz uso direto da cadeia

de comando da sua organização, isto é, da linha de autoridade formal que define a
estrutura hierárquica de relações entre os membros e unidades organizacionais.

Errado, nem todo poder deriva de autoridade, visto que pessoas com nenhuma
autoridade têm muito poder.

d) O funcionário, ao executar o jogo de poder organizacional, utiliza (CERTO) o poder

de recompensa, isto é, um tipo de poder resultante da capacidade de galardoar
(RECOMPENSAR)os outros, influenciando o comportamento desses pelo controle de
sistema de retribuição.
Errado, ao executar o poder organizacional nem sempre vai utilizar o poder de
recompensa. Tudo depende da relação de dependência entre o detentor e o receptor
do poder. Existem outros tipos de poder, como: poder coercitivo, poder de recompensa,
poder legítimo, poder referente e poder de competência.

Fonte: Livro Administração no contexto Brasileiro, autores Sobral e Peci.

O erro das 3 alternativas é achar que o funcionário necessariamente precisa estar em

um certo cargo ou saber certas funções para exercer jogo de poder, quando na
verdade ele só precisa saber entender como funcionam as relações de poder daquela
organização

· Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com

menos desperdício ou em menor tempo.

· Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta.

· Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira

possível (eficiência).

O estilo brasileiro de administrar:

- Concentração

- Personalismo

- Postura de espectador

- Aversão ao conflito

- Formalismo

- Lealdade pessoal

- Paternalismo

- Flexibilidade

- Impunidade

Os autores sugerem que, em organizações brasileiras, as decisões tendem a ser

predominantemente de responsabilidade do nível superior, enquanto os níveis
subalternos tendem a ser responsabilizados pela implementação das decisões. Tal
constatação remete diretamente ao traço cultural da “concentração de poder” e
implica no uso da autoridade para manter a ordem, o estilo de liderança autocrático
para dificultar a implementação de práticas participativas.

Os autores argumentam que, em muitas organizações brasileiras, as excessivas

normas administrativas não são necessariamente conhecidas pelos trabalhadores,
não refletem a prática da organização e inibem o comportamento dos
administradores, diminuindo a competitividade das organizações brasileiras. Tal
observação refere-se diretamente ao traço cultural do “formalismo”.

Os autores argumentam que os líderes se deparam, frequentemente, com

dependência por parte dos subordinados. A relação de dependência é percebida pelos
líderes e provoca como respostas a reprodução do papel de “pai protetor” e o
exercício de relações pessoais e de confiança nas nomeações para posições e cargos,
em detrimento do mérito individual. Tal traço cultural, reproduzido por líderes em
organizações brasileiras, é explicado pela noção de “paternalismo”.

Os autores sugerem que, em organizações brasileiras, reuniões são conduzidas de

modo a se evitarem situações de confronto. A agenda não prevalece diante da
necessidade de se manterem as relações pessoais, e as decisões ocorrem mediante
acordos prévios. Tal observação refere-se diretamente ao traço cultural da “aversão ao
conflito”.

MACETE: Falou em BSC (AVALIAÇÃO DE SEMPENHO) , Processe a FCC!

Blanced Scorecard está diretamente ligado ao controle do desempenho

empresarial. Propõe uma gestão mais eficiente das organizações e possibilita ver
além do financeiro e garantir ao mesmo tempo que a empresa conseguirá alcançar
os objetivos traçados. Surgiu em 1990 através de um estudo realizado entre diversas
empresas, denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future”,
patrocinado pelo Instituto Nolan e Norton. Este estudo foi motivado pela crença de
que os métodos existentes de medição de desempenho empresarial, em geral
apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando
insuficientes. O porquê de indicadores balanceados? Esta metodologia pressupõe
que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a
informações econômicas ou financeiras, pois estes não são suficientes para garantir
que a empresa está caminhando na direção correta. É preciso monitorar, juntamente
com resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes,
desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Sem falar que
o BSC também promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia
de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados
para a estratégia.

Processe FCC ->

Processo interno (mapear os processos críticos)

Financeira (receita, produtividade,lucratividade)

Clientes (satisfação dos clientes)

Conhecimento e aprendizado

Auditoria é um exame cuidadoso e sistemático (não é limitado) das atividades

desenvolvidas em determinada empresa, cujo objetivo é averiguar se elas estão de
acordo com as planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadas
com eficácia e adequadas à consecução dos objetivos NÃO É AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

Benchmarking não é uma imitação da concorrência. Trata-se de uma análise

aprofundada, muitas vezes com liberação do próprio concorrente em busca
de absorver características gerenciais e operacionais.Tipos: interno, competitivo,
funcional e cooperação. NÃO É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O controle do desempenho da empresa vai além do controle financeiro, pois esse

ponto de vista é tradicional

Controle é uma função administrativa que consiste em um processo de coleta de

informações para auxiliar na tomada de decisões.

Sobre as etapas do processo de controle descritas por Sobral e Peci (2013), é correto
afirmar que

Para poder efetuar o controle, é necessário realizar algumas atividades, que têm uma
seqüência lógica. Dependendo do autor que a banca organizadora utilizar, o processo
pode conter 3, 4 ou 6 etapas. Essas as fases estão todas relacionadas e devem ser
vistas como um processo cíclico.

1) estabelecimento de objetivos/metas (o que se pretende alcançar com o controle);

2) definição dos padrões de desempenho (para poder identificar um problema, é

necessário primeiro estabelecer o que é o correto);

3) avaliação ou mensuração do desempenho atual (obtenção de informações de como

o trabalho está sendo executado.

4) comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos;

5) identificação de erros / problemas / desvio;

6) ação corretiva / decisão / ação.

); a medição de desempenho real é a produção e a coleta de informações, porém

a questão erra quando diz que a produção e coleta de informações
são DIÁRIAS de TODAS as atividades. O administrador deve definir o foco do controle (o
que vai ser medido?), as fontes de informação (como se vai medir?) e o tempo do controle
(quando e com que frequência). Nem tudo pode e deve ser controlado, tendo em vista que
o controle tem custos econômicos para organização

o princípio da exceção diz que administrador deve se concentrar em exceções ou desvios

significativos, e não em todas as ocorrências, dessa forma ele não desperdiça tempo e
recursos focando em desvios que não são relevantes.

as medidas corretivas são definidas no MOMENTO EM QUE OCORREM OS DESVIOS,

poderão existir planos de contingência, mas eles não conseguem prever todos erros
que poderão acontecer.

Um sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, com

vistas a realizar um objetivo específico. Uma organização é um sistema que transforma
recursos em produtos e serviços.
1. Sinergia: Literalmente, “trabalho conjunto” com efeito multiplicador.

2. Entropia: Processo pelo qual o sistema tende à exaustão, desorganização,

desintegração e morte.

3. Homeostase: Capacidade do sistema de manter um equilíbrio dinâmico, se

autorregulando.

4. Negentropia OU ENTROPIA NEGATIVA (NÃO TEM HAVER COM MORTE, APESAR DO

NOME) : Suprimento de informação adicional capaz de proporcionar integração e
organização no sistema.

Para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades no ambiente organizacional, as

decisões que são tomadas podem ser classificadas de acordo com sua natureza, com o
nível hierárquico em que ocorrem e com seu impacto. Normalmente, as decisões
TÁTICAS são tomadas por gerentes de nível médio, que podem, se necessário, recorrer
a seus funcionários, para participar do processo

Escola do Design - A formação de estratégia é vista como um processo de

concepção. Busca uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades
externas, a fim de posicionar a empresa em seu ambiente. A responsabilidade pela
percepção e controle da concepção estratégica é do executivo principal da
organização, o que é criticado, pois a plena participação de outros atores enriquece a
análise e escolha da melhor estratégia.

Escola Ambiental - A formação da estratégia é vista como um processo reativo. A

organização é passiva, reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que o
ambiente apresenta. As organizações não visam umas as outras diretamente; em vez
disso, é o ambiente que estabelece os critérios de adequação. Nesta escola, ambiente
significa tudo o que não é a organização. Assim, os processos de estratégias são
desenvolvidos pela percepção que se tem do ambiente.

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas
organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem
contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente
e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da
organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as
técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.
Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e
dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em
vez de relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as
variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa
relação funcional é do tipo "se então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos
da organização.

A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que

surgiram na década de 1950 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e
científica da administração. A teoria têm como principal referência Peter Drucker, mas
também inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph
Davis, Louis Allen e George Terry. Esta nomenclatura é utilizada apenas no Brasil, fora
do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem teórica proposta
por Drucker, que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias
depois de Drucker são chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da
administração moderna", embora o termo "administração moderna" seja mais
abrangente que a proposta de Chiavenato

Sobral e Peci (2008), e considerando que o propósito das

estruturas organizacionais é o controle das atividades da organização e que é uma
forma de exercício de poder,

PODER LEGÍTIMO: Decorrente de posição hierárquica, de autoridade formal.

PODER CARISMÁTICO: Associado a uma imagem favorável que torna o detentor

credível admirado.

PODER DE COMPETEÊNCIA: Resulta de conhecimento e aptidão distintiva.

PODER COERCITIVO: Capacidade de o detentor punir ou recomendar sanções.

Poder de recompensa: Baseia-se na capacidade para alocar (dispor) resultados

recompensadores – seja o recebimento de coisas positivas ou a eliminação de coisas
negativas. Exemplos: Elogio, promoções, aumentos..
Os gerentes influenciam o comportamento por meio do uso de recompensas (uma
variedade delas), para estimular o funcionário. Quando o poder de recompensa não
for utilizado como forma de manipulação, ele é bem-vindo como forma de
reconhecimento.

Poder Coercitivo: Baseia-se na distribuição de resultados indesejáveis – seja a

recepção de algo negativo ou a remoção de algo positivo. O poder coercitivo explora o
medo. Para influenciar o comportamento dos subordinados, os superiores recorrem a
punições, como: “repreensões públicas”, designação para tarefas indesejáveis,
descontos no pagamento, entre outros. OBS: Em algumas situações é necessário para
corrigir comportamentos indesejáveis.

Poder Legítimo: Baseia-se nas normas, valores e crenças no sentido de que certos
indivíduos possuem direito legítimo de governar ou influenciar os outros.

Na infância, as pessoas aprendem a aceitar ordens de figuras com poder – primeiro,

os pais, depois os professores, e por fim, os chefes (líderes). Envolve a compreensão
de hierarquia.

Poder de referência: É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou

por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como
base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.

Famosos líderes religiosos e personalidades políticas geralmente desenvolvem e

usam o poder de referência – também chamado poder carismático-, para envolver e
conquistar o público.

Poder de Especialização: Baseia-se na posse de experiência, conhecimento e talento.

Pessoas que são vistas como especialistas numa determinada área podem influenciar
as outras fornecendo-lhes conhecimento ou esperando conformidade com seus
desejos.

1. Comportamento do dirigente de uma organização (MAQUIAVEL) . No Renascimento,

Maquiável escreveu O Príncipe, na qual faz recomendações sobre como um
governante deve se comportar.

2. Princípios de logística (ORGANIZAÇÕES MILITARES). A logística teve início com as

estratégias militares, como localização das instalações, transportes,estoques e
planejamento, organização e controle.
3. Tributação (ROMA). A administração financeira é um dos principais aspectos das
insituições romanas. A roma antiga tinha um sistema de tributação eficiente e
destacado na época.

4. Responsabilidade e ética (GRÉCIA). As bases da democracia e administração sob

enfoque da ética foram inventadas pelos gregos. Administrar a cidade segundo os
princípios da ética absoluta, de acordo com os interesses dos cidadãos, é uma
proposição de todos os filósofos gregos.

controle no contexto da flexibilidade e controle do desempenho socioambiental:

 Os sistemas de controle delimitadores possuem como função esclarecer os

limites aos quais se podem chegar, isto é, estabelecer o que as organizações
podem ou não fazer.
 A tendência de controle do desempenho socioambiental das organizações
nasce como consequência da pressão de diferentes stakeholders, como
consumidores, governo e organizações sem fins lucrativos, que demandam das
empresas maior responsabilidade socioambiental.
 Nas organizações contemporâneas, os gestores não podem gastar seu tempo
acompanhando permanentemente as atividades que seus subordinados estão
desempenhando; assim sendo, cabe aos dirigentes encorajar a inciativa dos
funcionários para melhorar os processos e para buscarem novas formas de
satisfazer as necessidades dos clientes.
 Responder
 Diferentemente dos demonstrativos financeiros, há tempo regulados em quase
todos os países, os sistemas de controle do desempenho socioambiental
operam em um ambiente pouco regulado e têm sido criticados por não
oferecerem avaliações confiáveis e válidas acerca do desempenho das
empresas. Por exemplo, se a Nike for avaliada sobre o tipo de trabalho em suas
fábricas, pode induzir uma resposta errônea. De fato, a empresa não produz
diretamente, mas conta com uma rede de fornecedores que são acusados de
exploração de trabalho infantil.

A Teoria da Contingência, de acordo com Chiavenato (2007), é

aquela segundo a qual não existe uma melhor maneira (the best way) de se
organizarem as empresas, uma vez que as características estruturais de cada
instituição dependem das características ambientais que as rodeiam. As organizações
bem-sucedidas são aquelas que conseguem se adaptar adequadamente às demandas
do ambiente em que se encontram inseridas.

A teoria da contingencia é reativa, reage no ambiente. Ela entende o ambiente tanto

de forma geral, como se forma específica e a sua estrutura com base na tecnologia
existente, é adaptativa. Dentro da visão da contingência há dois pontos essenciais na
estrutura organizacional que é a integração e diferenciação de áreas.
A integração da organização como um todo, para interagir com o ambiente e a
diferenciação de áreas, para que cada área interaja com uma parte especifica do
ambiente externo.

Ela entende que dependendo do ambiente que a organização está inserida faz
diferença se atua de forma mecanicista ou orgânica. Em ambiente estável pode ser
utilizados métodos burocráticos. Se o ambiente for dinâmico, instável, organização
deve reagir e seu modelo estrutural interno se tornar orgânico, agir como um ser vivo
que interage com o ambiente, recebe informações, modifica funcionamento para
prover produtos e serviços para o ambiente. No modelo orgânico ela funciona mais
próximo de uma organização sistêmica.

CONTIGÊNCIA:
ênfase no ambiente como determinante das características organizacionais.

 foco no ajustamento e na adaptabilidade da organização a seu entorno.

 crítica às organizações mecanicistas e tradicional

TEORIA ESTRUTURALISTA: foco na análise organizacional e na análise

interorganizacional

Organização -> Estabelecer a divisão do trabalho, alocar recursos, definir

responsabilidades.

Direção -> Motivar, liderar, comunicar e coordenar esforços.

Controle -> Definir padrões, monitorar e avaliar desempenho.

Planejamento -> Definir missão, objetivos e programar atividades.

Vários estudiosos já se debruçaram sobre o fenômeno da

motivação no ambiente do trabalho, apresentando teorias
que buscam explicar os fatores ou as dinâmicas que
induzem a motivação e o que apresenta efeito inverso.
Nesse contexto, a Teoria X, apresentada por McGregor,
centra-se em aspectos:
Intrínsecos, próprios da natureza do ser humano,
sustentando a ausência de predisposição para o trabalho
como algo inerente ao indivíduo

Teoria X e Y (de Douglas McGregor)

Teoria X

 Indivíduo é naturalmente preguiçoso e possui aversão ao trabalho.

 Portanto, precisa ser controlado e dirigido.

Teoria Y

 O indivíduo é naturalmente laborioso e produtivo.

 Portanto, é capaz de se autodirigir e autocontrolar.

Decisões Não Programadas (Decisões Não Programáveis / Decisões Não

Estruturadas):

 Tratam-se de decisões novas e não repetitivas, utilizadas para resolver

problemas não rotineiros.
 Ou seja, são decisões mais “complexas”, utilizadas para responder a
situações “excepcionais”/”extraordinárias” (que não ocorrem regularmente).
 São utilizadas para situações de maior risco, incerteza e imprevisibilidade, em
que existem dados (informações) inadequados e insuficientes.
 Esse tipo de decisão é mais complexa, e envolve criatividade, inovação e
improvisação.

Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo.

Centralização: Concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

Iniciativa: Capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu

sucesso

 piramide-de-maslow
  Necessidades fisiológicas: está é a base da Pirâmide, onde estão as
necessidades básicas de qualquer ser humano, como a fome, a sede, a
respiração, a excreção, o abrigo e o sexo, por exemplo.
 Necessidades de segurança: é o segundo nível da hierarquia, onde estão os
elementos que fazem os indivíduos se sentirem seguros, desde a segurança
em casa até meios mais complexos, como a segurança no trabalho, segurança
com a saúde (planos de saúde), etc.
 Necessidades sociais: é o terceiro nível da Pirâmide. Neste grupo estão as
necessidades de se sentir parte de um grupo social, como ter amigos, constituir
família, receber carinho de parceiros sexuais, etc.
 Necessidades de Status ou Estima: é a quarta etapa da Pirâmide de Maslow,
que agrupa duas principais necessidades - a de reconhecer as próprias
capacidades e de ser reconhecido por outras pessoas, devido à capacidade de
adequação do indivíduo. Ou seja, é a necessidade que uma pessoa tem de se
orgulhar de si própria, sentir a admiração e orgulho de outros indivíduos, ser
respeitada por si e pelos outros, entre outras características que envolvam o
poder, o reconhecimento e o orgulho, por exemplo.
 Necessidades de autorrealização: este é o topo da Pirâmide, quando o
indivíduo consegue aproveitar todo o potencial de si próprio, com auto
controle de suas ações, independência, a capacidade de fazer aquilo que gosta
e que é apto a fazer, com satisfação.

No estudo clássico da administração optou-se por usar vertical e horizontal como os

termos para está classificação.

Vertical, imagine uma linha de cima para baixo... no ponto de cima estão os gerentes,
abaixo sub gerente e mais a baixos ainda demais funcionais, ou seja verifica-se que as
autoridades estão dispostas em uma ordem vertical.

Horizontal, nessa parte ocorre a necessidade da empresa em aumentar sua

eficiência, e divide os funcionários em departamentos de igual importância, nos quais
vai acabar ocorrendo a especialização dos mesmos, desta maneira vão fazer funções
semelhantes no seu departamento existindo assim ali uma linha horizontal pois todos
praticam atividades semelhantes.

Organização Burocrática (Estrutura Burocrática)

A organização burocrática, segundo Max Weber, tem as seguintes características:

 Legalidade das normas e regulamentos

 Formalidade nas comunicações
 Racionalidade e divisão do trabalho
 Impessoalidade
 Hierarquia funcional
 Padronização e Previsibilidade
 Meritocracia, e Competência Técnica
 Especialização
  Profissionalização

Habilidades técnicas → Nível operacional (tarefas);

Habilidades humanas → Nível tático (direção); =Motivar e comunicar com pessoas e

grupos.

Habilidades conceituais → Nível estratégico (cúpula).

OBJETIVOS E METAS DEVEM SER SMART

S -> Específico

M -> Mensurável

A -> Atingível

R -> Relevante

T -> Tempora

Para Chiavenato, administração significa subordinação e serviço, ou seja, “aquele que

realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a
outro”.

Já para Maximiano, por sua vez, explica que administração é “um processo dinâmico
de tomar decisões sobre a utilização de recursos, para possibilitar a realização de
objetivos”.

UNÇÃO DIREÇÃO---------> SÃO RELAÇÕES INTERPESSOAIS

1. Como liderar, motivar e comunicar os funcionários.

2. A direção é a função administrativa que se refere
ao relacionamento interpessoal do administrador
com os seus subordinados. Para que o
planejamento e organização possam ser eficazes,
eles precisam ser complementados pela orientação
e apoio às pessoas, através de uma adequada
 comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as
pessoas, o administrador precisa saber se
comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras
funções administrativas - planejamento,
organização e controle - são impessoais, a direção
constitui um processo interpessoal que define as
relações entre indivíduos. A direção está
relacionada diretamente com a atuação sobre as
pessoas da organização. Por essa razão, constitui
uma das mais complexas funções da administração.
Alguns autores preferem substituir a
palavra direção por liderança ou
influenciação. Outros ainda preferem o
coaching. (CHIAVENATO, 2009)

Lean manufacturing: manufatura enxuta ou também

como o Sistema Toyota de Produção e é uma filosofia de gestão
focada na redução de desperdício.

Objetivos:

 Redução de custos
 Melhoria contínua
 Agilidade na produção
 Maior capacidade produtiva
  Maximização do uso de recursos --> consiste em aproveitar
ou explorar ao máximo certos recursos ou funções, evitando
desperdícios.

Se baseia na PRODUÇÃO PUXADA --> os produtos são fabricados

apenas quando tem demanda.

Diferentemente da PRODUÇÃO EMPURRADA que tem previsão de

demanda.

A pirâmide de Maslow tem a seguinte estrutura, do topo para a base:

5- AUTORREALIZAÇÃO

4- ESTIMA

3- SOCIAIS

2- SEGURANÇA

1- FISIOLÓGICAS

 Considerações: As necessidades 1 e 2 são consideradas primárias! São a base

da pirâmide.
 Já as necessidades 3, 4, e 5 são consideradas secundárias!

Científica = Taylor

Clássica = Fayol

Burocrática = Weber

Relações Humanas = Mayo

Neoclássica = Drucker

unções da adm - Fayol POC3

Prever/Planejar, Organizar, Controlar, Comandar/dirigir, Coordenar

Momento do controle

O foco do controle pode ser feito antes da atividade, durante e depois que ela ocorreu.
Dessa forma, existem três tipos de controle (quanto ao tempo ou timing): preventivo,
prévio ou exante, simultâneo e posterior ou ex-post

a) O controle preventivo busca identicar e prevenir problemas antes de eles

efetivamente ocorrerem. É, assim, um modo de controle proativo, pois busca evitar
que os problemas aconteçam.

b) O controle simultâneo é o monitoramento das atividades buscando garantir que

estejam sendo executadas de acordo com o planejado. Diferentemente do controle
preventivo, é uma forma de controle reativo.

c) Já o controle posterior tem o objetivo de analisar o resultado de uma atividade

após sua ocorrência. Portanto, o objetivo nesse momento é aprender com os desvios

(sejam negativos ou positivos) para que a organização não tenha os mesmos

problemas no futuro.

Gráfico de Pareto: 80/20; fatores essenciais e secundários

Ciclo PDCA: método; melhoria contínua

5S: utilização + ordenação/organização + limpeza + padronização + disciplina

Benchmarking: comparação; competitividade

Reengenharia: radical; drástico

O Ciclo PDCA teve origem na década de 1920, com Shewhart, nos Estados
Unidos, mas tornou-se conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japão.
Para o glossário do GesPública, Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para
fazer certo desde a primeira vez.

É uma técnica simples para o controle de processos, que também pode ser utilizada
para o gerenciamento contínuo das atividades de uma organização. É um método
usado para controlar e melhorar as atividades de um processo.

O PDCA padroniza as informações de controle, reduz e evita erros lógicos, facilita o

entendimento das informações, melhora a realização das atividades e proporciona
resultados mais confiáveis.

Também chamado Ciclo da Melhoria Contínua, o PDCA é uma “ferramenta oficial da

qualidade”, utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficiência e
alcançar a excelência de produtos e serviços. Em regra, quando aplicado na melhoria
de processos, significa estabelecer uma nova diretriz de controle, da qual decorre um
novo nível de controle

Bench learning: Contrariamente ao benchmarking clássico, o bench learning não inclui

necessariamente a procura de organizações comparáveis e a utilização de indicadores
para estabelecer comparações diretas. O bench learning enfatiza mais o processo de
aprendizagem do que o estabelecimento de comparações com outras organizações.O
objetivo do bench learning é aprender com os pontos fortes de outras organizações,
aprender com estas aquilo que fazem bem, é procurar inspiração para o seu próprio
trabalho e aprender com os erros, evitando os erros cometidos por outras
organizações. É um processo ativo e contínuo e não apenas uma comparação de
indicadores: fatos e medidas.¹

Partnership: Assossiação, sociedade parceira.²

Consórcio: (1) Agrupamento de empresas ou grupos empresariais, representado por

uma única direção, possibilitando aumentar a capacidade produtiva ou a realização de
objetivo impossível de ser conseguido se as organizações estivessem isoladas. (2)
reunião de organizações que se aliam com a finalidade de alcançar um objetivo ou
executa rum projeto e aplicam conjuntamente recursos e técnicas necessárias,
mantendo a independência organizacional e a individualização empresarial.²

Downsizing: (achatamento), é uma técnica conhecida em todo o mundo e que visa a

eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa e atrapalham a
tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais eficiente e enxuta
possível.³

O benchmarking é a principal técnica utilizada para as pesquisas externas de RH; É a

arte de descobrir como e por que algumas empresas

podem desempenhar muito mais tarefas e bem melhor do que outras; Permite
comparar as diferenças em termos de qualidade, velocidade e desempenho em custos
de uma empresa com outras de classe mundial. O propósito de fazer benchmarking
é melhorar ou tentar imitar o desempenho de empresas bem-sucedidas.

LIMA ORGANIZACIONAL é a reação dos funcionários à CULTURA

ORGANIZACIONAL! Veja: b) expressão da percepção do ambiente
organizacional pelos empregados diante dos valores, das práticas de gestão e da postura
da empresa. Bastava saber dessa diferença conceitual para acertar a questão! Data
máxima venia, nem precisei ler o texto ou saber o que é cartel, etc!

Gestão do conhecimento - ferramenta da espiral do conhecimento.

Conhecimentos tácitos: implícitos, informais, não registrados.

Conhecimentos explícitos: registrados, documentados, formais.

Lembrar aqui de SECI:

Socialização - de tácito pra tácito;

Externalização - de tácito pra explícito;

Combinação - de explícito pra explícito e;

Internalização - de explicíto pra tácito.

As decisões organizacionais podem ser divididas em dois tipos: Decisões programadas

e não programadas.
Decisões programadas: São decisões bem definidas, com critérios claros, informações
adequadas, alternativas específicas, ou seja, procedimentos já estabelecidos.

Decisões não programadas: São decisões esporádicas, não existindo procedimentos

definidos para resolver determinado problema. Os critérios não são claros e as
alternativas são imprecisas

A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:17

1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As

questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?

2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os

procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na

empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não
aproveita nada do que existe.

4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para

as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.
Busca entender o “quê” e o “porquê” e não o “como” do processo.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento

que tem foco na melhoria contínua.

 JUSTE ESPONTÂNEO

mecanismo que constitui uma forma simples para coordenar as atividades da

organização, podendo ser formal ou informal, pautado pela comunicação entre os
responsáveis pelas atividades para obter o equilíbrio entre as quantidades, tempos de
produção e direções a serem seguidas.

O ajuste espontâneo se opera a partir de comunicações entre os que são responsáveis

por determinadas atividades, sem envolver, necessariamente, subordinação. Este
mecanismo é responsável por manter o equilíbrio entre os diferentes ramos de uma
instituição.
"Essa é uma questão que versa sobre a classificação de Morgan, que relaciona as
organizações com metáforas. Nesse sentido, vamos realizar uma breve revisão das
metáforas que estão dispostas na questão, para podermos justificar o gabarito:

 Máquinas: esse modelo de organização efetivamente opera como uma

máquina, em que cada posição desempenha um papel crucial e racional no
funcionamento geral da empresa. Na verdade, se alguma das posições deixar
de funcionar corretamente, todo o sistema será afetado.
 Organismos: as organizações seguem um processo semelhante ao dos seres
vivos, passando por fases de nascimento, crescimento, desenvolvimento e
morte. Desse modo é essencial que a organização seja capaz de se adaptar às
mudanças e cenários que surgem ao longo do tempo. Nesse tipo de
organização, os seus colaboradores trabalham em circunstâncias e
contextos apropriados.
 Cérebros: entende que uma organização pode ser encarada como um sistema
de pensamento e comportamento, representando uma estrutura cognitiva e
um padrão de atividades.
 Culturas: A organização é influenciada pelos padrões culturais e
comportamentais de uma sociedade específica ou região geográfica.
 Sistemas políticos: Dentro da organização, é comum haver jogos políticos e
conflitos que influenciam como um partido ou grupo ideológico se posiciona
em determinadas situações."

 O turnover é o indicador que mensura a rotatividade de colaboradores dentro

da empresa. Ou seja, uma empresa que possui uma alta rotatividade de
pessoas, com um grande volume de demissões e contratações terá
consequentemente um alto turnover.

 Atualmente, ele é um comum de ser acompanhado dentro do RH, pois quando

ele é acompanhado de perto, com ações que ajudam a minimizá-lo,
consequentemente a empresa terá mais facilidade em melhorar os seus
números.

 Processos de recrutamento e seleção bem estruturados possibilitam a

contratação de profissionais alinhados aos objetivos da organização e
favorecem a redução de turnover. (CESPE)

 * Indicadores do Clima organizacional: Turnover, Absenteísmo,

Greves, Avaliação de desempenho, Desperdício de material, Pichações no
banheiro. Grau de satisfação com os pares; grau de satisfação com as políticas
e práticas de recursos humanos

Os principais responsáveis pela criação deste conceito, que também pode ser
chamado de Espiral do Conhecimento, são os professores Ikujiro Nonaka e
Hirotaka Takeuchi. Esta teoria, que também é conhecida como modelo SECI, apresenta,
basicamente, o resultado da interação que acontece entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito.
A socialização geralmente acontece através do compartilhamento de experiências,
observação, imitação ou prática;

A externalização frequentemente acontece através de conceitos, metáforas,

hipóteses, analogias, símbolos ou modelos;

A combinação habitualmente acontece através de resumos, documentos, reuniões,

conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizada;

A internalização geralmente acontece quando o indivíduo aplica o conhecimento

formal nas atividades práticas de trabalho.

 Socialização: de conhecimento tácito para tácito;

 Externalização: conhecimento tácito em explícito;
 Combinação: conhecimento explícito em explícito;
 Internalização: do conhecimento explícito para o tácito.

 (1) Reúne abordagens com foco na tarefa e na organização racional do

trabalho e com foco na estrutura organizacional e em princípios da
administração.

 abordagem clássica = administração científica (foco nas tarefas) + teoria clássica

(foco na estrutura)

 (5) Considera que as condições do ambiente levam à escolha das técnicas

administrativas em busca da consonância na prática organizacional.

 abordagem contingencial = são as características ambientais que influenciam a

organização. Não há uma única maneira de se organizar, tudo depende das
características organizacionais.

 (4) Compreende a organização como um sistema aberto, influenciado pelas

questões internas, mas também por fornecedores, clientes, concorrentes,
governo, dentre outros.

 abordagem sistêmica = a organização é vista como um modelo aberto, que

interage com o meio ambiente e vice e versa.Os subsistemas que formam uma
organização são interconectados e inter-relacionados.

 (2) Expande a visão intraorganizacional para uma perspectiva

interorganizacional, calcada na influência da teoria da burocracia.

 abordagem estruturalista = os aspectos internos da organização passaram a

ser ampliados e substituídos por uma visão mais ampla, envolvendo a organização
e suas relações com outras organizações, dentro de uma sociedade maior.

 (3) A gestão é considerada dependente das características de quem administra,

como foco na interação entre indivíduo e organização, interação esta que é,
muitas vezes, fonte de conflitos organizacionais.
  Abordagem comportamental = os estilos de administração dependem das
convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano.

ADHOCRACIA é um sistema temporário, variável e adaptativo, que está relacionado

com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e
conhecimentos diferentes, porém complementares, que são reunidas para resolver
determinados tipos de problemas organizacionai

Tipos de tomada de decisão: DACC

1º diretivo : Tomadas de decisão a curto prazo. Os administradores não levam em

consideração as opiniões dos cooperadores, com decisões claras e bem
definidas. Baseadas nas informações que eles conseguem reunir.

2º Analítico : Os administradores buscam soluções mais complexas, onde se baseiam,

nas informações providas a ele. (A PALAVRA CHAVE É SOLUÇÕES COMPLEXAS).

3º Conceitual : Decisões a longo prazo. Buscam várias fontes, aqui você deve pensar
na lincagem com o Papel do administrador (nível estratégico, tático e operacional).

4º Comportamental : Este o administrador está preocupado com os indivíduos, ele vê

como suas decisões estão afetando seus subordinados.

Técnicas de controle comportamental:

recrutamento e seleção

orientação

desenho de cargos

avaliação de desempenho

treinamento

estabelecimento de objetivos

formalização

incentivos e bônus

disciplina
Orçamentos e Modelos Matemáticos são programados;

Análise de cenário e Intuição não são programados.

Uma maneira de reduzir esse efeito negativo é utilizado o conceito de enriquecimento

do trabalho (Hertzberg) que traz novos defasios aos empregados.

Se horizontal: Amplia o número de atividades ou variedade.

Se vertical: Atribui atividades mais complexas com mais responsabilidades.

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