MOTIVAÇÃO

De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem
uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a
produtividade, a organização deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais.

Desta forma, Robbins diz que, no ambiente organizacional, a motivação é a vontade de exercer
altos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais.

Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas das
outras. O que pode motivar uma pessoa, pode não motivar outras. Existe uma diversidade de
teorias motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos
(de fora da pessoa) e os intrínsecos (de dentro da pessoa).

De acordo com Bergamini, “No primeiro caso, pressupõe-se que a força que conduz o
comportamento motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrínsecos que
são, de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade. No segundo caso, subjaz a crença
de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas origens nas
impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de
origem do seu comportamento motivacional.”

Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores externos e/ou internos do
indivíduo. Quando uma empresa oferece um prêmio para o funcionário que bater uma meta
está se baseando nos fatores externos (você não teria vontade de bater a meta, mas como
existe um estímulo externo –o prêmio – você se esforça para isso).

Já quando você deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu trabalho interessante e
importante, está se baseando em fatores internos (sua preocupação com os outros ou seu
orgulho de fazer um trabalho bem feito). Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos
de motivação:

Teoria das Necessidades de Maslow

A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como a pirâmide de

Maslow (nome de seu criador, o psicólogo Abraham Maslow), é uma das mais intuitivas teorias
de motivação. De acordo com Maslow, o comportamento do ser humano é motivado por
diversos estímulos internos ou por necessidades.

Estas necessidades são diversas e ele as classificou em uma hierarquia, desde as mais
básicas, como as fisiológicas e de segurança, como as de nível superior (estima e auto
realização), conforme o gráfico abaixo.

O ponto chave desta teoria é exatamente a hierarquia destas necessidades. A teoria diz que as
necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem, ou seja, é necessário suprir as
necessidades fisiológicas (as mais básicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento
das necessidades de estima.

Um exemplo seria uma pessoa que está faminta. Esta pessoa buscará a todo custo suprir esta
carência (alimento) antes de se preocupar com a sua realização, status e reconhecimento, não
é mesmo?

Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivação, deve analisar em que
estado se encontra seu funcionário e passar a trabalhar sempre o nível hierárquico de
necessidades atual, ou o primeiro nível de necessidades acima do atual, ou seja, do que se
encontra no momento sendo atendido! Assim que uma necessidade é atendida, ela perde
importância, sendo ativada então a necessidade de nível superior.

Uma dúvida constante dos alunos se concentra na diferença entre as necessidades sociais e
de estima. Bom, vamos imaginar uma situação prática. As necessidades sociais seriam ligadas
ao amor, as amizades, etc.

Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade, não é verdade? Mas
acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma namorada (o), etc. Assim, uma pessoa que
buscasse ser um pescador em uma pequena vila não busca notoriedade, status, prestígio, não
é mesmo? Mas se ele gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.

Teoria da Expectância de Vroom.

A teoria de motivação considerada mais completa até o momento é a teoria da

expectância de Victor Vroom. A teoria da expectância diz que a motivação é um produto das
expectativas das pessoas em relação a suas habilidades de atingir os resultados e o valor que
elas dão às recompensas.

Ou seja, o indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou é possível de ser
atingida com seus próprios esforços. Se a meta for inalcançável, ou não depender do seu
trabalho, não irá gerar motivação! Após isso, ele analisa se a recompensa é desejável, pois
pode ser que o “prêmio” não seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma.

Portanto, Vroom levou em consideração as diferenças pessoais, pois cada indivíduo tem uma
habilidade específica e desejos e necessidades diferentes.

No gráfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores envolvidos. O indivíduo
naturalmente se faz estes questionamentos: trabalhar mais tarde a noite fará a meta ser
batida? Se a meta for alcançada ganharei um prêmio interessante?

Teoria dos dois fatores de Herzberg

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo
da Administração e uma das que mais se presta a “pegadinhas” de bancas de concurso. A
teoria basicamente diz que os fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à
insatisfação, portanto o nome da teoria: dois fatores!

Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades do mais alto nível, como
o reconhecimento das pessoas, o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento
profissional e de aprendizagem e o exercício da responsabilidade.

Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais não existem, as pessoas são neutras
em relação à motivação (não ficam motivadas nem desmotivadas). Mas quando estes fatores
estão presentes geram um alto nível de motivação no profissional.

Já os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se

forem negativos, mas não geram satisfação se forem positivos! Dentre estes fatores estão
relacionados: condições de trabalho, remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da
empresa e supervisão. No caso da organização que forneça bons salários, boas condições de
trabalho e segurança, ela pode gerar um ambiente harmônico, mas não necessariamente um
ambiente altamente motivador. Prestem bem atenção nisso: o salário não é fator
motivacional! A relação interpessoal também não é motivadora! Ou seja, nem dinheiro
nem pessoas motivam os funcionários.

COMUNICAÇÃO

Não existe organização sem comunicação. A comunicação está presente em todos os

momentos, quer formal ou informalmente, e em qualquer situação. A noção de informação está
ligada à organização. Um dos aspectos fundamentais, que evidencia o grau de
desenvolvimento e organização, é a qualidade das informações disponíveis e a sua utilização
para a tomada de decisão.

Os sistemas de informação formam parte da civilização humana. Ambientes diferentes exigem

a criação de diferentes sistemas, que utilizem diferentes combinações de propriedades. A
comunicação é essencial no desenvolvimento das funções administrativas. É impossível
planejar, organizar, controlar e avaliar sem se comunicar.

Conceito de Comunicação

Também conhecida como organizacional, corporativa ou institucional, a comunicação

empresarial abrange um amplo conjunto de funções, atividades, estratégias, ações e processos
que visam gerar e manter a imagem de uma empresa ou entidade, de acordo com seus
públicos de interesse. Todos esses aspectos se articulam com a finalidade de se manter uma
postura ética, social e também de divulgação dos próprios serviços da empresa.

A qualidade na comunicação é um quesito importantíssimo não somente nas regras de etiqueta

profissional, mas na etiqueta social, pois ela é capaz de gerar a integração dos grupos no
interior de uma empresa. A comunicação gera o desenvolvimento do negócio administrado pela
organização. Para um administrador, é necessário que, além de planejar, organizar, controlar,
coordenar e dirigir as ações dos funcionários, ele saiba ter uma comunicação prática.
De uma maneira geral, o profissional que se propõe a estabelecer uma comunicação precisa e
clara, deve ter visão, ação integral, rápidas decisões, iniciativa e manter-se atualizado e
informado plenamente do negócio proposto pela empresa.

A excelência em comunicação é crucial para o desenvolvimento de uma organização. Muitos

dos problemas internos podem ser oriundos de alguma falha nesse quesito. A comunicação
eficaz proporciona resultados positivos dentro de uma administração.

Objetivos da Comunicação

O principal objetivo, ao se estabelecer uma comunicação, é levar uma mensagem ao

seu destino certo. Os objetivos de uma mensagem podem variar de acordo com quem as envia
(emissor) e de quem as recebe (receptor). Dentro de uma empresa, entretanto, o objetivo de
um fluxo comunicacional deve sempre ser voltado para a organização, e não para os
interesses ou valores pessoais.

Processos e Elementos da Comunicação

O processo comunicativo é dividido em períodos. Cada um desses períodos é diferente

do outro. As três etapas que compõem o processo de comunicação, são: Emissor, Mensagem
e Receptor. As três são subdivididas, respectivamente, em: Significado e Codificador; Canal
e Ruído; Decodificador, Compreensão e Regulamentações.

Emissor

O indivíduo, também chamado de fonte ou origem, que pretende transmitir uma mensagem, ou
seja, dar início à comunicação.

Significado

Dentro da comunicação, conceito ou ideia que o emissor desejou transmitir.

Codificador

O codificador serve para decifrar a mensagem comunicada, geralmente constituída pelo

mecanismo vocal.

Mensagem

O pensamento, ideia, que o emissor desejou comunicar.

Canal

Meio, veículo ou espaço que se encontra entre o emissor e o receptor.

Ruído

Dentro do processo de comunicação, aquilo denominado como perturbação.

Receptor

A quem a mensagem é destinada pelo receptor.

Decodificador

O decodificador é o recurso utilizado pelo receptor, para decifrar a mensagem enviada pelo
emissor. No caso, para que haja compreensão, o receptor utiliza o mecanismo auditivo.

Compreensão

A maneira como o receptor entende a mensagem é chamada de compreensão.

Regulamentação

Conhecida também como Feedback, a regulamentação é, por assim dizer, a confirmação do

receptor, da mensagem enviada pelo emissor.

Ruídos na Comunicação

Conhecidos como as perturbações que prejudicam o processo de comunicação, os

ruídos são indesejáveis e, na maioria dos casos, podem provocar um desentendimento, ou
mesmo desvio da mensagem. Os ruídos são o conjunto de obstáculos ou barreiras que
dificultam a compreensão da mensagem pelo receptor/emissor. Esse fator é um dos principais
desafios relacionados à comunicação, e que estão presentes não só em nossas vidas, mas no
cotidiano das empresas.

Barreiras à Comunicação

Quando existe alguma falha ou algo de errado ocorre com os elementos que compõem
o processo comunicativo, dizemos que existem barreiras à comunicação. O resultado desse
processo pode ser negativo, ineficaz e, por vezes, prejudicial ao desenvolvimento
organizacional.

Individuais: problemas emocionais, discrepância de formação técnica, cultural etc.

Organizacionais: divergências departamentais, ausência ou inadequação de canais formais.

Para que a comunicação interna se torne mais eficiente, é necessário elaborar algumas
estratégias de comunicação empresarial que garantam um fluxo comunicativo eficaz. Segundo
Torquato (1986), uma das maneiras de se fazer isso é por meio de:

 Planejamento da comunicação de maneira integrada e sinérgica;

 Equilibrar os fluxos de comunicação;
  Os canais participativos devem ser valorizados e enfatizados;
 Transparência ao se estabelecer uma identidade comunicativa;
 Reciclar o corpo de profissionais;
 Estimular o pensamento criativo;
 Enfim, tudo o que possa tornar a comunicação um poder organizacional.

Tipos de Comunicação

Comunicação Verbal

Composta pela palavra, esse tipo de comunicação é realizado por escrito e deve sempre ser
documentado através do protocolo.

Ex: Comunicação Oral (conversas, discussões, ordens) e Escrita (telegramas, livros,

folhetos).

Comunicação Não-Verbal

A comunicação não verbal é transmitida via troca de sinais.

Ex: Comunicação por mímica (articulação das mãos, corpo, caretas), olhar, postura (posição
dos pés, ou inclinação do corpo ao se sentar – mensagens transmitidas pelo subconsciente) e
gestos (cumprimento, mão rabiscando – podem transmitir tensão ou nervosismo).

Comunicação Informal

É o tipo de comunicação que ocorre em locais como refeitórios e corredores, e é caracterizada

pela atualização constante do assunto e acompanhada de críticas, elogios, boatos, desabafo,
questionamentos, entre outros.

Comunicação Formal

Assuntos e meios relacionados à organização. Tem caráter oficial e há identificação dos

responsáveis pelo conteúdo.

Os Canais de Comunicação

Existem alguns modelos de canais de comunicação dentro de uma empresa, sendo necessário
o planejamento de um organograma para que a mensagem seja transmitida da maneira mais
fidedigna possível, sem distorções. Dentre esses modelos, encontramos os:

Canais Verticais
São classificadas como comunicação Descendente (de cima para baixo, ou seja, oriundas de
chefes para subordinados, e que possuem caráter normativo ou informativo) e Ascendente
(fluem em sentido contrário, ou seja, de baixo para cima, e está relacionado à comunicação
entre subordinado e seu supervisor, exemplificada por informações, feedbacks ou respostas de
solicitações normativas ou a respeito do trabalho executado.).

Canais Horizontais

Relativa à comunicação entre dois órgãos de mesmo nível, ou hierarquia. Ocorre entre colegas
ou entre departamentos, compreendendo a solicitação ou fornecimento de informações.

LIDERANÇA

O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o

comportamento de outras pessoas. O bom líder deve buscar se comunicar com seus
subordinados e guiá-los em direção aos objetivos da organização.

Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus
colaboradores. A liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam
alcançados objetivos.

Liderar é, basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. É incentivar a equipe em direção das
metas que devem ser atingidas.

Portanto, a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o relacionamento humano e

aborda o uso do poder para que as metas sejam atingidas. Para Daft2, a liderança pode ser
definida como: “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance
das metas organizacionais.”

Já Chiavenato3 define liderança como: “é um fenômeno tipicamente social que

ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida
como uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo
de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.”

Um aspecto muito cobrado em concursos é a relação entre a liderança e os cargos de

chefia ou gerência. É muito comum que as pessoas liguem a liderança de certas pessoas ao
cargo de chefe (como um gerente, um general, um governante etc.). Entretanto, não é
necessária a ocupação de um cargo para que uma pessoa tenha um papel de liderança
em um grupo. E o contrário também é verdade. Não é sempre que um chefe faz este papel
(liderar) nas organizações. Muitas pessoas ocupam cargos de chefia, mas não tem perfil para
liderar pessoas, não sabem se comunicar, não sabem incentivar as pessoas etc.
Diferenças entre Lideres e Gerentes.

Uma empresa necessita tanto de gerentes como de líderes. De acordo com Daft4, os gerentes
cuidam do “lugar que você está hoje”, enquanto os líderes te “levam” a um novo lugar. Neste
prisma, um gerente tem uma visão de curto prazo e uma preocupação com a eficiência (fazer
as coisas bem feitas, do modo correto).

Já um líder tem uma visão de longo prazo e uma preocupação em fazer a coisa certa. O líder
seria então importante para que a organização continue evoluindo e consiga atingir o sucesso
no futuro. Uma pessoa pode ter um perfil mais ligado aos gerentes ou aos líderes, mas
idealmente deve ter qualidades balanceadas.

Para Zaleznik5, os líderes, como os artistas, toleram o caos e a falta de estrutura. Os gerentes
buscam a ordem, o controle e a rápida resolução dos problemas. Para o autor, as principais
diferenças entre os líderes e os gerentes são:

Abordagens de Liderança

Existem três abordagens distintas a respeito da liderança: a teoria dos traços de

personalidade, dos estilos de liderança e situacionais.

Antigamente, os autores imaginavam ser possível a identificação de certos “traços” de

personalidade nos líderes, de forma a poder encontrar mais facilmente líderes em potencial.

Já as teorias de estilo de liderança analisavam o efeito de diversos estilos dos líderes no

desempenho das organizações e na satisfação das pessoas.

Por fim, as teorias situacionais levam em conta diversos fatores ambientais para determinar
qual seria o melhor estilo de liderança em cada situação.

Portanto, é uma evolução em relação às teorias baseadas somente nos estilos de liderança.
 Teoria dos Traços de Liderança

Como vimos antes, as primeiras teorias de liderança imaginavam ser possível a

identificação de certos “traços” de personalidade nos líderes, de forma a poder encontrar
mais facilmente líderes em potencial. Os traços são os aspectos pessoais que distinguem
as pessoas, como valores, inteligência, confiança e aparência.

Desta forma, seriam analisadas as características (pessoais, intelectuais, emocionais e físicas)

de líderes conhecidos (Napoleão, Churchill ou Juscelino Kubitschek, por exemplo) e depois se
buscariam pessoas que tivessem as mesmas características destes líderes.

O problema é que estas características são de difícil medição. Imagine-se tendo que avaliar
que pessoa de sua convivência é mais flexível. Não seria muito fácil, não é mesmo? Além
disso, esta teoria não levava em consideração o contexto em que cada líder tinha se
sobressaído. Ou seja, não analisava o fato de que características diferentes seriam importantes
em cada situação.

Assim sendo, cada situação “pediria” um líder diferente. Um líder mais enérgico poderia ser
muito bom em uma situação de crise, mas péssimo em uma situação de bonança, por
exemplo.

Estilos de Liderança

Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos de liderança foi o de Kurt

Lewin e de seus assistentes na Universidade de Iowa. Os estilos mapeados pelo autor foram:
autocrático, democrático e liberal (ou “laissez-faire”, deixar fazer em francês).

No estilo autocrático, o líder centraliza todas as decisões, sem pedir a participação dos seus
subordinados. Este líder determina como o trabalho será feito, quem o fará, quando o fará, etc.
A participação dos funcionários no processo de tomada de decisão é limitada!

O estilo democrático caracteriza-se pela delegação de autoridade aos subordinados, que são
incluídos no processo de tomada de decisão pelo líder. A decisão então é tomada em conjunto
pelo líder e seus liderados.

Este estilo pode ser classificado como consultivo, no qual o líder pede a opinião dos
subordinados antes de tomar a decisão, ou participativo, em que os funcionários participam
não só com a opinião, mas decidem conjuntamente com o líder.

Liberal ou “laissez-faire” é o estilo em que o líder dá total liberdade aos subordinados para
decidirem como acharem melhor! O líder tem somente a função de responder as perguntas ou
dúvidas dos funcionários e fornecer os recursos necessários para o trabalho.
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais eficaz. A primeira constatação
foi que o estilo liberal era o menos eficaz, ou seja, não gerava desempenho maior, satisfação
nos subordinados e maior qualidade do trabalho!

Entretanto, Lewin não conseguiu definir se o estilo democrático era superior ao autocrático.
Aparentemente, o estilo democrático indicava ser superior em relação à satisfação no trabalho
e à maior qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho.

Pesquisas posteriores mostraram resultados diferentes, mudando de acordo com as

características de cada caso. Desta forma, os resultados invalidaram a tese de que o estilo
democrático seria sempre superior!

Tannenbaum e Schimidt desenvolveram então uma escala de comportamentos dos líderes,

desde aqueles centrados no líder (autocrático) até aqueles centrados nos subordinados.

Para que os gestores pudessem escolher qual estilo seguir, eles recomendaram analisar
fatores como o nível de conforto do líder com o estilo de liderança (muitos chefes não tem o
perfil para atuar no estilo democrático!), características dos liderados (são pessoas que estão
acostumadas a assumir responsabilidade? Estão acostumadas a decidir?) e a pressão do
tempo (quantos tempos têm para tomar uma decisão?).