Aula 2 1595944283

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COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Será que eu preciso abrir meu próprio negócio para ser uma pessoa
empreendedora? A palavra empreendedor geralmente está associada a
pessoas que abrem seu próprio negócio, mas será que, para ser
empreendedor, é necessário ter uma empresa própria?
A resposta é não. Nós podemos ser empreendedores dentro da nossa
própria área de atuação, ou departamento, agindo como se fosse realmente
nosso próprio negócio.
Ser empreendedor é uma ferramenta que impulsiona o homem para o
sucesso, tendo um cargo de chefia ou não. A visão da pessoa empreendedora
está focada no futuro, na superação de desafios e nas oportunidades que pode
abraçar no mercado ou na carreira profissional, impulsionando as ações para
que realmente se concretizem e sejam um sucesso.
Qual a relação entre as características de uma pessoa com perfil
empreendedor e os novos modelos de gestão? No mundo do trabalho, as
pessoas que possuem um comportamento empreendedor estão sendo
disputadas.
As empresas priorizam novos funcionários que agreguem valores por
intermédio de suas qualidades comportamentais, como a busca de resultados
em vez de culpados, a criatividade na solução de problemas e a vontade de
vencer e de superar desafios.
As competências comportamentais, em muitos casos, têm sido mais
relevantes do que as competências técnicas, pois podemos concluir com
facilidade e agilidade que uma capacidade no âmbito comportamental.
Vejamos um exemplo: para aprendermos a rotina de um processo de
importação, podemos ler um livro, fazer um curso ou mesmo aprender na
prática, enquanto o “jogo de cintura” nas negociações internacionais, o
entusiasmo e a persistência em vencer os desafios de um departamento são

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características pessoais que levam um tempo consideravelmente maior para
serem desenvolvidas.
Um comportamento empreendedor é um passo importante para o
sucesso? Um comportamento empreendedor é sim um passo importante para
o sucesso, mas não o único. É necessário mais que talento, é preciso também
o conhecimento. A razão de muitos fracassos em empreendimentos próprios
está na não consideração do mercado e na falta de conhecimentos de gestão e
do negócio em si.
COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EMPREENDEDORAS X

COMPORTAMENTO DAS PESSOAS SEM O PERFIL EMPREENDEDOR
FONTE: Knapik (2004).
Vejamos, a seguir, as principais características de uma pessoa

empreendedora:

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 Define metas: os objetivos devem ser: desdobrados em curto,
médio e longo prazo, claros e específicos, desafiantes, factíveis e mensuráveis;
e devem ter um significado pessoal.
 Tem iniciativa e pro atividade: movimenta-se no sentido de
aproveitar as oportunidades do mercado para expandir os produtos ou os
serviços para os novos negócios ou nichos de mercado.
 Aceita os riscos e trabalha bem sob pressão: aceita os desafios e
os riscos e não desanima diante da pressão por resultados.
 Tem motivação e entusiasmo: possui automotivação relacionada
com os desafios e objetivos, além de manifestar entusiasmo e defender suas
ideias e projetos.
 Busca assegurar a qualidade: visa a atingir uma qualidade de 100%
para evitar o retrabalho, promover a redução de custos e garantir a satisfação do
cliente.
 Tem criatividade e inventividade: busca soluções alternativas, não
desanima diante dos obstáculos.
 Tem foco no cliente: esforça-se em deixar os clientes satisfeitos,
age “com o cliente na mente”, procurando atender às necessidades de
qualidade, agilidade e redução de custos dos clientes.
 Busca estar atualizada: empenha-se para estar munida de dados,
resultados e informações, procura estudar pessoalmente o meio ambiente para
conhecer clientes, fornecedores e concorrentes.
 Tem organização e planejamento: procede a um monitoramento
periódico de seus resultados, estabelece os objetivos e define metas e prazos.
 Forma sua rede de contatos: preocupa-se em desenvolver as
relações e manter um networking dentro de seu círculo de interesses.
 Tem foco em resultados: não perde o foco, tem persistência e
comprometimento, não desanima com as dificuldades, age rapidamente e
assume suas responsabilidades, buscando resultados.

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 Tem habilidades de relacionamentos: mantém uma postura flexível
e de aceitação de críticas, além de buscar a integração de esforços nas equipes
de trabalho.
Todavia, afinal, ao fazermos a abordagem das lideranças, das

competências gerenciais e da formação de equipes, o que conseguimos
elucidar em relação ao processo de gestão de pessoas?
Comentamos que os aspectos relacionados são fatores estratégicos
para a gestão de pessoas e que as lideranças devem estar preparadas para
mudar seus paradigmas, questionar suas formas de atuação e gerenciar
mudanças, formando equipes de alto desempenho para serem diferencial
competitivo, abrindo mão do controle e dando espaço para uma liderança
educadora e transformadora.
Do mesmo modo, comparamos competências gerenciais e técnicas, os
novos modelos de gestão exigem dos gestores competências interpessoais,
administração de conflitos, flexibilidade, atitude experimental, capacidade de
assumir riscos e facilidade para trabalhar sob pressão.
COMUNICAÇÃO UM PROCESSO DE INTERAÇÃO
Um dos desafios da Gestão de Pessoas está no gerenciamento da

comunicação das informações nas organizações. A comunicação é um
processo de interação e troca de informações, de transmissão de ideias e
sentimentos por meio de palavras ou símbolos que veiculam uma mensagem,
ideia ou sinal.
O objetivo é a compreensão e a interpretação da mensagem por parte
de quem a recebe, embora nem sempre as pessoas se entendam.
Quem nunca brincou de “telefone sem fio”? Ao fazermos um paralelo
entre essa brincadeira e o ambiente das organizações, observamos que, no dia
a dia acontece o chamado “rádio peão”

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ou “rádio corredor”, que deturpa uma mensagem e desencadeia situações
delicadas para a empresa.
No mundo dos negócios, deve existir uma atenção aos problemas da
comunicação, sendo que um desafio para os gestores tem sido estabelecer e
manter uma rotina de comunicação eficiente e eficaz, evitando as temidas
barreiras que desviam o sentido da mensagem.
COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO
Uma boa comunicação é a chave para a interação plena dos grupos de

trabalho? A amplitude da comunicação é bem maior do que transmitir uma
informação por meio da linguagem verbal. Engloba o reconhecimento da
mensagem por intermédio de um sistema complexo que pode modificar o
conteúdo da informação em virtude de barreiras que podem ser justificadas,
por exemplo, por diferenças na percepção e na forma de pensar das pessoas.
O conceito de sistemas também se aplica ao processo de comunicação,
que é um processo cíclico composto, segundo Robbins (2004), pelos seguintes
componentes, fonte ou emissor, mensagem, código, canal, destino ou receptor
e ruídos.
 Fonte ou emissor: é o indivíduo ou processo que emite a
mensagem para outro indivíduo, grupo ou processo; é o início, a fonte primária
e desencadeadora da comunicação.
 Mensagem: é o conteúdo da comunicação; a informação que se
deseja passar.
 Código: é utilizado para o processo de transformação de uma ideia
em mensagem por meio de seus símbolos, como a linguagem humana, a escrita,
etc. A codificação compreende a conexão dos símbolos com a mensagem
emitida pela fonte para torná-la adequada ao canal, e a decodificação é a leitura
e a assimilação do significado da mensagem recebida pelo receptor.

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 Canal: é o veículo utilizado pelo emissor para transportar a
mensagem ao receptor. Consiste na parte do sistema que leva, de alguma forma,
a mensagem entre pontos fisicamente distantes.
 Destino ou receptor: é a pessoa ou processo que recebe a
mensagem após decodificá-la.
 Ruídos: são manifestações indesejáveis no sistema de
comunicação que deturpam e distorcem a mensagem evitada. São interferências
estranhas à mensagem, que prejudicam e deturpam a comunicação.
PROCESSO CÍCLICO DA COMUNICAÇÃO
Feedback
Interferências que deturpam a comunicação
Por que a Gestão de Pessoas deve conhecer e trabalhar as barreiras de

comunicação nas equipes? Uma infinidade de fatores organizacionais,
ambientais, individuais e interpessoais podem dificultar as comunicações nas
equipes de trabalho.

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O processo de comunicação pode sofrer interferências dos “ruídos”,
provocando barreiras que impedem que a mensagem seja passada na íntegra
ao seu destino, ou seja, fazendo com que a mensagem enviada se torne
diferente, modificada durante o processo de comunicar.
Isso quer dizer que o processo de comunicação pode sofrer
interferências? Mas quais? Chiavenato (2003) aponta três variáveis que
interferem no processo de comunicação: pessoais, físicas e semânticas.
INTERFERÊNCIAS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
O que devemos fazer para evitar as interferências? Para evitar as

interferências das barreiras de comunicação nos grupos de trabalho, alguns
aspectos devem receber atenção especial e ser trabalhados para facilitar o
entendimento da mensagem e estabelecer uma comunicação eficaz:

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 Utilizar uma linguagem adequada ao receptor, sem jargões e
terminologia técnica;
 Ouvir o outro e dar-lhe atenção sem pressa ou impaciência;
 Escolher o local e o momento adequados para transmitir uma
informação importante;
 Evitar julgamentos antecipados e preconceitos;
 Evitar a suposição de que o receptor já tenha domínio do assunto
em questão;
 Evitar passar uma quantidade excessiva de informações ao mesmo
tempo, mas, se necessário, utilizar meios de comunicação que possam ser
revistos, como gravações, textos escritos, etc.
 Evitar interrupções quando estão sendo passadas as informações.
Feedback
Feedback é uma palavra inglesa que significa “retroalimentar” e é

fundamental no processo de comunicação. Trata-se da realimentação de um
sistema. É uma informação que nos permite saber se estamos, ou não, no
rumo adequado, e se necessitamos mudar o nosso comportamento. Todos
precisam saber de suas ações desejadas e corrigir as indesejadas.
O desenvolvimento da prática do feedback – a disposição para dar e
receber críticas e sugestões – é um indicador de maturidade, de
autodesenvolvimento e auxilia na formação de equipes engajadas e
comprometidas com os processos de trabalho.
O feedback é útil para:
 Aumentar as competências e reforçar o comportamento desejado;

 Alinhar expectativas e definir prioridades;
 Preencher lacunas com novas informações;

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 Identificar e promover ações corretivas;
 Aliviar o medo do desconhecido.
O que é importante para que um feedback proporcione resultados

positivos? O feedback pode ser uma realimentação positiva e reforçar um
comportamento desejado, demonstrar uma comunicação clara e precisa, mas
também pode identificar uma falha no processo de comunicação, um
comportamento indesejado ou inadequado.
Nesses casos, o feedback pode enfrentar certas resistências da parte de
quem recebe as informações e seguir as fases abaixo:
SURPRESA  RESISTÊNCIA  REFLEXÃO  ACEITAÇÃO E

MUDANÇA

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FONTE: KNAPIK (2005)
A Janela de Johari
Inúmeros subsídios para a compreensão da Janela de Johari são

oferecidos pela leitura do livro “Desenvolvimento interpessoal: treinamento em
grupo”, de Moscovici.
A Janela de Johari é uma representação das dinâmicas das relações
interpessoais e dos processos de aprendizagem em grupo e foi idealizada por
Joseph Luft e Harry Ingham.
O termo JANELA alude à figura das janelas das casas, com o perímetro
externo rígido e, no local onde se
encaixariam os vidros, encontram-se as

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áreas separadas por divisões (caixilhos) que podem ser móveis. A palavra
JOHARI é uma configuração dos nomes Joseph e Harry.
O comportamento de autoexposição e o de buscar feedback são
ferramentas indispensáveis ao funcionamento da Janela de Johari, na qual
pessoas e grupos são observados e observadores quanto a componentes
comportamentais, tais como: pensamentos, impulsos, desejos, temores,
fantasias, preconceitos, esperanças, sonhos, objetivos, formas de ser e de agir,
etc.
REPRESENTAÇÃO DA JANELA DE JOHARI
Como ler ou compreender essa janela?

 ÁREA ABERTA: onde se incluem todos os comportamentos sobre
os quais o eu e os outros têm conhecimentos. São percepções mutuamente
participadas (isto é, as pessoas veem um indivíduo do mesmo modo como ele
vê), tais como características do modo de falar, da atitude geral, habilidades, etc.

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 ÁREA FECHADA OU SECRETA: onde estão os comportamentos
que vemos em nós mesmos, mas que escondemos dos outros. EX.: “Eu sinto
medo, mas eu luto para projetar a imagem de muita coragem pessoal”. Nesta
área, as pessoas veem um “eu falso”, e o sujeito precisa estar sempre se
cuidando para que elas não percebam o seu “eu real”.
 ÁREA ENCOBERTA OU CEGA: onde estão os fatores e as

características de comportamento que as outras pessoas percebem no
indivíduo, mas que ele não consegue perceber. Ex.: “Os outros percebem o meu
nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou e estou nervoso”. Em outras
palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades nossas de que nós próprios
não temos conhecimento.
 ÁREA DESCONHECIDA: onde há fatores que não percebemos em

nós mesmos nem as outras pessoas percebem. Constituem as memórias da
infância, as potencialidades latentes e os aspectos escondidos da dinâmica
interpessoal. Alguns desses componentes desconhecidos podem tornar-se
conscientes com o aumento da abertura para auto exposição e para buscá-la de
feedback.
A mudança em um dos quadrantes provoca uma modificação em todos

os demais. O modelo de representação gráfica da Janela de Johari possibilita
verificar as informações decorrentes de duas fontes – “eu” e os “outros”.
Existem dois processos que regulam esse fluxo interpessoal quando
determinado o tamanho de cada um dos quadrantes da janela:
• Busca de feedback: consiste em aceitarmos e incentivarmos a

percepção dos outros sobre nós mesmos, para identificarmos como nossos
comportamentos estão afetando os outros, vendo-nos por intermédio dos outros.

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• Dar feedback ou auto exposição: consiste em darmos feedback aos
outros, identificando, por meio de suas percepções e sentimentos, como o
comportamento dos outros nos estão afetando.
ESTILOS INTERPESSOAIS
O desenvolvimento desses dois processos – busca de feedback e auto
exposição – amplia e incentiva o desenvolvimento interpessoal e as
competências de relacionamento. A interação desses mecanismos revela
estilos interpessoais, que podem ser representados graficamente e identificam
aspectos importantes dos relacionamentos.
 Predomínio da área desconhecida: os dois processos são

reduzidos. Exibimos um comportamento rígido e aversão por assumir riscos,
somos mais reservados e observadores e menos participativos.
PREDOMÍNIO DA ÁREA DESCONHECIDA
Área desconhecida
 Predomínio da área secreta ou fechada: o processo de solicitar

feedback é bem utilizado. Queremos saber sobre nós mesmos, como os outros
nos veem e percebem. É pouco utilizado o processo de autoexposição, de dar
feedback, o que pode significar pouca

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confiança nos outros. Geralmente procuramos saber a opinião e os sentimentos
dos outros, mas, em longo prazo, podemos provocar um comportamento de
retração e desconfiança, pois podemos ser vistos como superficiais e distantes.
PREDOMÍNIO DA ÁREA SECRETA OU FECHADA
Área secreta
ou fechada
 Predomínio da área encoberta ou cega: é mais utilizado o

processo de auto exposição, sendo pouco usado o de solicitar feedback.
Demonstramos ser participativos no grupo, fornecemos informações, dizemos às
pessoas o que pensamos, como percebemos o grupo, podendo até criticar os
outros, mas buscamos poucas opiniões a respeito de nós mesmos. Podemos ser
percebidos como alguém de exagerada autoconfiança e insensibilidade em
relação ao feedback dos outros.
PREDOMÍNIO DA ÁREA ENCOBERTA OU CEGA

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Área encoberta
ou cega
 Predomínio da área aberta: consiste na ampla e equilibrada

utilização dos dois processos: o de solicitar feedback e o de dar feedback.
Apresentamos um comportamento autêntico, geralmente claro e aberto,
diminuindo a possibilidade de falhas de interpretação por parte dos outros. A
princípio esse estilo pode provocar um comportamento de defesa nos outros,
mas a tendência é estabelecer um vínculo de fraqueza recíproca, confiança
mútua e criatividade.
PREDOMÍNIO DA ÁREA ABERTA
Área aberta 69

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COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Qual o papel da comunicação não verbal e de seus processos? Um
olhar pode ter diferentes expressões: atento; curioso; preocupado; amoroso;
agressivo ou amedrontado. E cada uma delas transmite mais do que apenas
palavras.
A comunicação não verbal é um dos fatores responsáveis pela primeira
impressão que temos dos outros e, às vezes, carregamos as marcas dessas
impressões por muito tempo.
O que você entende sobre a relação entre a comunicação não verbal e a
comunicação falada? A comunicação não verbal deve estar em harmonia com
o que falada. É preciso estar coerente com as nossas intenções ao nos
comunicarmos, para que proporcione credibilidade, e não gere sentimentos
indesejáveis.
Na comunicação falada, geralmente são transmitidos dados ou
informações, e os sentimentos são expressos na comunicação não verbal.
Assim, por exemplo, o tom da voz pode dizer mais do que dizem palavras.
Nas organizações, uma cultura que privilegia uma comunicação que seja
coerente, sincera e clara traduz uma gestão transparente para sua força de
trabalho e para comunidade, transmitindo segurança e credibilidade nos seus
projetos. 70
Os gestores precisam parar para pensar como e o que estão

comunicando. A comunicação não verbal deve favorecer os contatos
impessoais, tornando as informações mais seguras e dignas de crédito.
EXEMPLOS DE EXPRESSÕES QUE INDICAM SENTIMENTOS

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Exemplos de expressões que comunicam sentimentos positivos:

• Inclinar o corpo para frente – interesse pelo outro.
• Contato visual permanente – interesse, respeito.
• Braços e mãos abertas – aceitação, confiança.
• Mover a cabeça de cima para baixo – concordância, aceitação.
• Pés bem sustentados no chão – segurança.
Exemplos de expressões que comunicam sentimentos negativos:
• Olhar distante – falta de atenção.
• Braços cruzados – falta de interesse, raiva.
• Bater os dedos na mesa – impaciência, pressa.
• Girar a cabeça lateralmente – discordância.
• Morder os lábios – indecisão.
• Jogar o corpo para trás na cadeira – desinteresse.
COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
Por que a comunicação pode ser considerada uma ferramenta

estratégica nas organizações? Os novos modelos de gestão exigem uma nova
postura nos relacionamentos da empresa com seus grupos de trabalho e com a
comunidade, adotando a transparência, com base em valores éticos e gestão
socialmente responsável.
A comunicação, no meio empresarial, deve ser estrategicamente
pensada para propagar os valores e a cultura da empresa, sua missão e visão
de futuro e ainda, multiplicar formadores de opiniões, que conferem
legitimidade e prestígio às organizações e às equipes de trabalho.
Você diria que uma comunicação eficaz é vital para o sucesso das
empresas e para as rodadas de negociações na economia globalizada? A
comunicação precisa ser considerada como ferramenta estratégica para as
organizações que têm como premissa

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uma postura transparente e que esperam formar lideranças transformadoras e
equipes de alto desempenho.
Nesse contexto, qual a função dos profissionais de Gestão de Pessoas?
Os profissionais de Gestão de Pessoas têm um papel importante na gestão do
conhecimento e da comunicação organizacional, atuando em algumas frentes,
como:
 Sensibilizar as pessoas para a gestão do conhecimento, para a
necessidade do feedback, para o compartilhamento dos resultados e para a
busca permanente de informações.
 Proporcionar fácil acesso às informações da empresa, utilizando
canais como jornais internos, murais, intranet, correio eletrônico, etc.
 Desenvolver liderança e equipes de trabalho para uma
comunicação saudável e geradora de resultados.
O trabalho da Gestão de Pessoas voltado para a comunicação na

organização pode ser uma fonte estratégica de resultados? Abordamos, neste
tópico, a comunicação como uma ferramenta estratégica nas organizações,
identificando que nas equipes de trabalho são comuns dificuldades de
relacionamento ocasionadas por problemas de comunicação (falta,
manipulação, retenção, percepção ou até mesmo excesso de informações).
Podemos concluir assim, que a formalização de um programa eficaz de
comunicação nas empresas pode enfrentar e intensificar as relações
interpessoais, aproximar os colaboradores dos propósitos da empresa,
melhorar o clima organizacional e fortalecer a imagem da empresa.
MOTIVAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS
Em sua opinião, quais os aspectos que devem ser considerados para

que tenhamos harmonia nas empresas? As organizações são compostas de
pessoas, que representam o coração da

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empresa, bombeando informações e ações para sua sobrevivência. Para que a
relação homem-empresa seja agradável e eficaz, devemos buscar harmonia e
equilíbrio de interesses.
Um relacionamento harmonioso não evita as discordâncias e os
conflitos, mas desencadeia maturidade emocional para superar as dificuldades
e fazer das divergências uma oportunidade de estreitar as relações e aumentar
a capacidade de resolução de problemas.
O homem é um ser social, que vive e depende de organizações e
grupos, e essa relação está sujeita a uma infinidade de variáveis que modelam
o comportamento humano.
Essas variáveis podem ser EXTERNAS – provenientes do meio
ambiente, como a família, a escola, a profissão, a religião, a política, a cultura,
etc. – ou INTERNAS – decorrentes das diferenças individuais, que são as
características de personalidade, desejos, valores, motivações, interesses, etc.
VARIÁVEIS QUE INTERFEREM NO COMPORTAMENTO DO HOMEM
Variáveis individuais Variáveis do ambiente
Personalidade Família
Aspirações Escola/ educação Comportamento do homem
Motivações Política/leis
Medos Religião
Percepções Cultura/regras

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A moderna administração procura considerar as pessoas como peças-
chave e importantes recursos organizacionais e não apenas como ferramentas
de produção.
Afirma Moscovici (2003) que a vida é um maravilhoso mosaico,
composto de valores humanos, expressões de sentimentos, motivações,
comunicações, negociações, aprendizagem, convívio em grupo, etc.
Essa nova concepção revela a preocupação com o aspecto humano nas
organizações, que, hoje, tem aumentado. A consequência desse fato é um
maior comprometimento dos funcionários com as empresas em virtude da
relação de “ganha-ganha” – a empresa ganha em produtividade e fidelidade, e
os funcionários, em desenvolvimento e satisfação profissional.
O PROCESSO MOTIVACIONAL
Por que é importante para um gestor conhecer os mecanismos de

motivação de seus colaboradores? Motivar quer dizer “mover para a ação”,
mobilizar energia e esforços na busca da realização de determinadas metas.
Motivação, portanto, é o que move uma pessoa para uma determinada direção.
Em um mundo globalizado e competitivo, a preocupação com a motivação tem
um aspecto estratégico; significa incentivar as pessoas para a ação, para a
realização e a conquista de objetos, de modo a evitar e acomodação e a
estagnação da criatividade e da inventividade. A motivação é o que impulsiona
o homem a agir de determinada forma.
 Trata-se de um impulso que é provocado por estímulos ou

características que podem ser extrínsecos (do ambiente) ou intrínsecos ao
indivíduo.

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 As motivações variam de pessoas para pessoas e mudam de
acordo com o tempo, conduzindo a distintos comportamentos.
 As motivações dependem de fatores como a percepção do

estímulo, a cognição e as necessidades do indivíduo.
O processo motivacional inicia-se com o aparecimento de uma

necessidade que rompe o equilíbrio do organismo e provoca um estado de
tensão e desconforto. Esse desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que
descarrega essa tensão. Se o comportamento é eficaz, a pessoa encontra a
satisfação da necessidade e deixa de ser motivadora de comportamento, pois
não provoca mais tensão.
Por outro lado, a necessidade pode ser frustrada, não encontrando saída
normal. A tensão do organismo procura um meio indireto de saída, seja por
meio de sintomas psicológicos, como agressividade, descontentamento, apatia,
etc., seja por meio de sintomas fisiológicos, como nervosismo, insônia,
palpitações, etc.
Outro rumo da necessidade pode ser a compensação, transferindo o
comportamento para o outro objeto, pessoa ou situação, reduzindo a
intensidade da necessidade que não pode ser satisfeita. É a compensação que
ocorre quando não é possível aumentar o salário de um funcionário e lhe é
oferecida, para abrandar essa necessidade, uma ajuda de custo para pagar os
estudos.
AS FASES DE UM PROCESSO DE SATISFAÇÃO, COMPENSAÇÃO

OU FRUSTRAÇÃO DE UMA NECESSIDADE

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A TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE A. MASLOW
As necessidades são fatores motivacionais? Amplamente citada, a teoria

da hierarquia das necessidades de Abrahan Maslow, citada no livro de
Maximiliano (2004), vem sendo divulgada como estrutura conceitual para o
estudo da motivação humana.
O indivíduo deseja permanentemente, e o seu comportamento é
explicado em termos de necessidades que experimenta e que servem como
estímulos para a ação. As necessidades são, assim, fontes de motivação.
Em outras palavras, o comportamento motivado, é a ação gerada por
uma atenção agradável ou desagradável cujo objetivo é satisfazer uma
necessidade. Somente as necessidades não satisfeitas são fontes de
motivação.
As necessidades humanas,
segundo Maslow, são organizadas em

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um sistema de hierarquia, começando com as que geram os comportamentos
mais primitivos e terminando com as que produzem comportamentos mais
elaborados e amadurecidos.
Há uma tendência natural ao crescimento, e a progressão ao indivíduo,
nessa hierarquia, funciona como subir uma escada: Para transpor um degrau, é
necessário primeiro subir o degrau inferior.
Assim, essa progressão acontece quando uma necessidade inferior está
total ou parcialmente satisfeita, e, quando isso ocorre, o indivíduo passa a
experimentar tensões associadas à próxima necessidade da hierarquia.
Essas necessidades são representadas em uma pirâmide de
importância e de influência no comportamento do homem.
Na base da pirâmide, encontram-se as necessidades primárias e, na
parte superior as necessidades secundárias, que são mais elaboradas e
intelectualizadas. Essas necessidades são: psicológicas, de segurança,
sociais, de autoestima e de auto-realização.
 Necessidades fisiológicas: Também conhecidas como “de

sobrevivência”, são o nível básico da hierarquia e abrangem necessidades
como: vestuário, abrigo (contra o frio ou calor) alimentos, desejo sexual
(perpetuação da espécie), sono, etc. São necessidades biológicas e buscam
satisfação cíclica com o intuito de sobrevivência, fazendo parte do indivíduo
desde o nascimento. No trabalho, esse primeiro nível da hierarquia pode estar
vinculado ao recebimento do salário, que permite a satisfação das necessidades
fisiológicas.
 Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível da

hierarquia e referem-se a uma série de comportamentos que levam a pessoa a
proteger-se dos perigos reais ou imaginários, ao buscar estabilidade e
segurança. Surgem quando as necessidades fisiológicas são parcialmente
satisfeitas e também estão ligadas à

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sobrevivência, sendo consideradas, ao mesmo tempo, primárias e secundárias.
No trabalho, tais necessidades refletem na preocupação com o benefício, como
plano de saúde, seguro de vida, plano de previdência privada, indenizações,
segurança no trabalho, além da preocupação relativa à solidez da empresa à
permanência na instituição.
 Necessidades sociais: Surgem quando as necessidades de

segurança e as fisiológicas são relativamente satisfeitas. Trata-se do terceiro
nível, que está relacionado com o desejo de ser membro de grupos, de afiliação,
aceitação, traduzindo-se um sentimento de pertencer, fazer parte, ter afeto e
amor. Quando as necessidades sociais não são satisfeitas, o indivíduo pode
apresentar hostilidade com aqueles que estão próximos, problemas de
relacionamento e solidão. Quando satisfeita, a pessoa torna-se menos
preocupada consigo mesma e mais conscienciosa dos outros, no trabalho estão
ligadas ao interesse pelos colegas, à integração com os outros e ao sentimento
de trabalho em equipe.
 Necessidades de autoestima: A satisfação dessas necessidades

proporciona sentimentos de autoconfiança, valor, poder, capacidade e utilidade.
Uma vez que a aceitação tenha sido conquistada, o indivíduo procura um status
especial no grupo; quer ser apreciado, admirado e reconhecido social e
profissionalmente. A frustração dessas necessidades pode desencadear
sentimentos de inferioridade, fraqueza e dependência. No âmbito do trabalho, as
necessidades de autoestima manifestam-se no desejo de o indivíduo demonstrar
suas competências profissionais, de desenvolver-se e de ascender na carreira,
bem como no empenho para realizar bem um trabalho em troca de
reconhecimento.
 Necessidades de auto-realização: São as necessidades mais

elaboradas e encontram-se no topo da

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pirâmide. Nesse ponto, o indivíduo começa a testar o seu próprio potencial e
capacidades, almejando atividades profissionais mais desafiadoras e
significativas, para fazer o uso da criatividade em busca de auto-realização e
satisfação pessoal. As quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por
meio de condições externas e, quando o são, não motivam mais o
comportamento, diferente das necessidades de auto-realização, que são
satisfeitas somente por meio de recompensas dadas pela pessoa a si mesma,
como sentimento de realização. Cada satisfação desencadeia novas
necessidades mais importantes e o desejo de sempre querer mais. No trabalho,
a satisfação dessas necessidades exige certa autonomia, vontade e
oportunidade de correr riscos, além de liberdade para experimentar.

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COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EMPREENDEDORAS X

FONTE: Knapik (2004).

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Todavia, afinal, ao fazermos a abordagem das lideranças, das

COMUNICAÇÃO UM PROCESSO DE INTERAÇÃO

Um dos desafios da Gestão de Pessoas está no gerenciamento da

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PROCESSO CÍCLICO DA COMUNICAÇÃO

Interferências que deturpam a comunicação

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INTERFERÊNCIAS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

O que devemos fazer para evitar as interferências? Para evitar as

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Feedback é uma palavra inglesa que significa “retroalimentar” e é

 Aumentar as competências e reforçar o comportamento desejado;

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SURPRESA  RESISTÊNCIA  REFLEXÃO  ACEITAÇÃO E

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 ÁREA ENCOBERTA OU CEGA: onde estão os fatores e as

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