INSTITUTO POLITÉCNICO SUMAYYA

CV5 - GRH
Gestão de Recursos Humanos

MÓDULO: Gerir Conflitos No Contexto De Gestão De Recursos Humanos

RELATÓRIO QUE ILUSTRE UM ESTUDO DE CASO A PARTIR DE UM

DIAGNÓSTICO QUE CARACTERIZA DETERMINADOS TIPOS DE
CONFLITOS UTILIZANDO DIFERENTES ABORDAGENS E
HABILIDADES DE GESTÃO DE CONFLITOS

CASO: INSTITUTO NACIONAL DE SEGURANÇA SOCIAL (2021-2023)

• Formanda:

1. Sumaya Saddan Guambe

Formador: dr. Rafael Chibamo

Maputo, Fevereiro de 2024

Índice
Introdução ......................................................................................................................... 1

Objectivos ......................................................................................................................... 2

Objectivo Geral................................................................................................................. 2

Objectivos Específicos ..................................................................................................... 2

Revisão Bibliográfica ....................................................................................................... 2

Apresentação da Empresa ................................................................................................. 6

Missão, Visão e Valores ................................................................................................... 6

Estrutura Organizacional .................................................................................................. 7

Conflitos inerentes no INSS ............................................................................................. 7

Como lidar com conflitos ................................................................................................. 8

Abordagem usada ........................................................................................................... 10

Estilo de gestão de conflito usado .................................................................................. 10

Sugestões ........................................................................................................................ 12

Conclusão ....................................................................................................................... 14

Referências bibliográficas .............................................................................................. 15

Introdução
O ambiente corporativo, em sua diversidade e complexidade, é frequentemente palco de
conflitos que, se não geridos adequadamente, podem afetar negativamente a
produtividade, o clima organizacional e, por consequência, os resultados da empresa.

No caso específico do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), uma organização

dedicada a garantir a renda dos contribuintes e de suas famílias em momentos de
vulnerabilidade, como doença, acidentes, gravidez, velhice e morte, a gestão de conflitos
assume um papel ainda mais crítico. Isso se deve à sensibilidade e ao impacto social de
suas atividades, bem como à diversidade de públicos com os quais interage (contribuintes,
beneficiários, funcionários, entre outros).

Segundo Deutsch (1973), conflitos surgem quando as ações de uma parte impedem,
obstruem ou de alguma forma interferem nas ações de outra. Esta definição sublinha a
natureza inevitável dos conflitos em qualquer interação humana, incluindo o ambiente de
trabalho. No contexto do INSS, os conflitos podem variar desde disputas internas entre
departamentos ou equipes, até questões mais amplas envolvendo a prestação de serviços
aos cidadãos.

Este relatório tem como objetivo caracterizar os tipos de conflitos mais comuns na INSS,
utilizando diferentes abordagens e habilidades de gestão de conflitos para sugerir
estratégias eficazes de resolução.

Para tal, será adotado um enquadramento teórico que inclui modelos de gestão de
conflitos, como o Modelo de Thomas-Kilmann, e habilidades de comunicação assertiva,
negociação e mediação. Através desta análise, busca-se contribuir para o aprimoramento
da gestão de conflitos no INSS, visando não apenas a resolução de disputas, mas também
o fortalecimento das relações interpessoais e institucionais, essenciais para a missão da
organização.

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Objectivos
Objectivo Geral
• Caracterizar determinados tipos de conflitos utilizando diferentes abordagens e
habilidades de gestão de conflitos.
Objectivos Específicos

• Identificar os conflitos mais frequentes;

• Descrever as diferentes formas de lidar com os conflitos;
• Descrever as abordagens de gestão de conflitos;
• Descrever os estilos de gestão de conflitos.

Revisão Bibliográfica
As definições de estratégias de gestão de conflitos, incluindo evitar, reprimir, estimular e
solucionar o conflito, têm sido amplamente discutidas na literatura de gestão e psicologia
organizacional.

Duas referências notáveis neste contexto são Thomas K. W. e Ralph H. Kilmann, que em
1974 desenvolveram o Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), uma
ferramenta usada para avaliar o estilo de uma pessoa em lidar com conflitos. Baseando-
se nessas teorias, vamos definir as quatro estratégias mencionadas:

1. Evitar o Conflito:

• Definição: Esta abordagem envolve a retirada ou a negação do conflito,

escolhendo não enfrentar o problema ou adiar sua resolução.

• Segundo Thomas e Kilmann (1974): Evitar é caracterizado por baixa

assertividade e baixa cooperação. Indivíduos ou grupos que adotam essa
estratégia tentam ignorar o conflito, evitando discussões sobre o assunto,
na esperança de que ele se resolva por si só ou se torne irrelevante com o
tempo.

2. Reprimir o Conflito:

• Definição: Também conhecida como acomodação, essa estratégia envolve

ceder ou satisfazer as necessidades da outra parte envolvida no conflito,
muitas vezes à custa das próprias necessidades ou interesses.

2
 • Segundo Thomas e Kilmann (1974): A acomodação é marcada por uma
alta cooperação e baixa assertividade. A pessoa que acomoda
frequentemente coloca os interesses dos outros acima dos seus, buscando
apaziguar ou satisfazer a outra parte.

3. Estimular o Conflito:

• Definição: Essa estratégia envolve a intenção de aumentar o nível de

conflito ou tensão, para facilitar a emergência de novas ideias, estimular a
criatividade ou motivar a busca por soluções inovadoras.

• Segundo Robbins e Judge (2017): Estimular o conflito é visto como uma

maneira de introduzir um conflito saudável ou funcional em situações
onde há muita complacência ou falta de inovação. Essa estratégia é usada
para quebrar o status quo, desafiando as percepções e encorajando
diferentes pontos de vista.

4. Solucionar o Conflito:

• Definição: Esta estratégia envolve enfrentar o conflito diretamente e

trabalhar em colaboração com a outra parte para encontrar uma solução
mutuamente satisfatória que atenda aos interesses de ambos.

• Segundo Thomas e Kilmann (1974): Solucionar o conflito é descrito

como um estilo de alta assertividade e alta cooperação. Essa abordagem,
também conhecida como colaboração, envolve o esforço conjunto para
explorar profundamente as questões subjacentes ao conflito e encontrar
uma solução integrativa que seja benéfica para todas as partes envolvidas.

As abordagens para a gestão de conflitos podem ser categorizadas de várias maneiras,

dependendo do foco na estrutura organizacional, nos processos de comunicação e
interação, ou numa combinação de ambos. Embora as definições específicas possam
variar ligeiramente entre os autores, uma visão geral dessas abordagens pode ser
delineada conforme segue:

1. Abordagem Estrutural:

• Definição: Esta abordagem concentra-se em identificar e modificar as

estruturas organizacionais que causam conflitos. Isso pode incluir a

3
 alteração de hierarquias, a definição de responsabilidades, a redistribuição
de recursos ou a modificação de políticas e procedimentos.

• Base Teórica: Autores como Robbins (em várias edições de seu livro
"Comportamento Organizacional") discutem como as estruturas
organizacionais, como centralização, formalização e complexidade,
podem influenciar a incidência de conflitos. A abordagem estrutural busca
resolver conflitos através da reorganização ou do redesenho destas
estruturas para minimizar as fontes de conflito.

2. Abordagem de Processo:

• Definição: Esta abordagem foca nas interações e na comunicação entre as

partes envolvidas no conflito. Busca melhorar a gestão de conflitos por
meio do desenvolvimento de habilidades interpessoais, como a
negociação, a mediação e a comunicação eficaz.

• Base Teórica: Autores como Fisher e Ury (1981), em seu trabalho "Como
Chegar ao Sim", enfatizam a importância da negociação baseada em
interesses e da comunicação como ferramentas para a resolução de
conflitos. A abordagem de processo enfoca em como as partes envolvidas
no conflito interagem e se comunicam, procurando melhorar esses
processos para resolver disputas.

3. Abordagem Mista:

• Definição: Combina elementos das abordagens estrutural e de processo,

reconhecendo que tanto as estruturas organizacionais quanto as interações
interpessoais desempenham papéis importantes na origem e na resolução
de conflitos. Esta abordagem procura uma solução holística que aborde
ambos os aspectos.

• Base Teórica: A abordagem mista é suportada pela compreensão de que

os conflitos são multifacetados e que sua resolução eficaz pode exigir a
alteração de estruturas organizacionais bem como a melhoria das
habilidades de comunicação e interação entre os indivíduos. Autores como
Deutsch, Coleman e Marcus (em "The Handbook of Conflict Resolution")

4
 discutem como diferentes estratégias e técnicas podem ser combinadas
para gerir conflitos de maneira efetiva.

Os estilos de gestão de conflitos são categorizados com base em como os indivíduos

priorizam seus próprios interesses em relação aos interesses dos outros durante um
conflito. Thomas e Kilmann identificaram cinco estilos principais: competitivo, de
evitação, de compromisso, de acomodação e de colaboração. Cada estilo varia em termos
de assertividade (esforço para satisfazer os próprios interesses) e cooperação (esforço
para satisfazer os interesses dos outros).

1. Estilo Competitivo:

• Definição: Este estilo é caracterizado por alta assertividade e baixa

cooperação. Indivíduos que adotam este estilo procuram satisfazer seus
próprios interesses à custa dos interesses dos outros. Eles veem o conflito
como uma batalha que deve ser ganha.

• Uso: É útil em situações que exigem decisões rápidas e firmes,

especialmente em questões importantes onde uma ação decisiva é
necessária.

2. Estilo de Evitação:

• Definição: Caracteriza-se por baixa assertividade e baixa cooperação.

Indivíduos que usam este estilo tendem a desviar ou retirar-se do conflito,
adiando a resolução ou ignorando a existência do conflito.

• Uso: Pode ser eficaz em situações onde o conflito é trivial, não há

possibilidade de ganhar, ou quando é necessário mais tempo para coletar
informações ou acalmar as emoções.

3. Estilo de Compromisso:

• Definição: Este estilo apresenta um equilíbrio entre assertividade e

cooperação. As partes envolvidas estão dispostas a ceder em alguns pontos
para chegar a uma solução aceitável, mas não ideal, para todos.

• Uso: Útil quando é importante encontrar uma solução em tempo hábil, mas
o conflito não é suficientemente crítico para exigir uma vitória total ou
uma colaboração profunda.

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 4. Estilo de Acomodação:

• Definição: Caracteriza-se por baixa assertividade e alta cooperação. A

pessoa que adota este estilo tende a ceder às necessidades ou demandas
dos outros, às vezes à custa de seus próprios interesses.

• Uso: Pode ser eficaz para preservar a harmonia ou quando os interesses da

outra parte são considerados mais importantes do que os próprios.

5. Estilo de Colaboração:

• Definição: Este estilo é marcado por alta assertividade e alta cooperação.

As partes envolvidas buscam trabalhar juntas para encontrar uma solução
que satisfaça plenamente os interesses de todos, explorando
profundamente as preocupações subjacentes para chegar a um acordo
integrativo.

• Uso: É o mais eficaz para resolver conflitos de forma duradoura,

especialmente quando os interesses de ambas as partes são importantes e
a relação tem valor.

Apresentação da Empresa
A Instituição onde procedeu-se o estudo de caso, é o Instituto Nacional de Segurança
Social, organização pública moçambicana localizada na Av. 24 de Julho n° 3549, código
postal n° 2551 no 6° andar, edifício n° 254, provincia e cidade de Maputo.

Missão, Visão e Valores

Missão - Gerir os regimes de segurança social obrigatória e efectuar o recebimento dos
direitos e o cumprimento das respectivas obrigações.

Visão - Ser uma entidade impulsionadora e referência em matéria de segurança social

obrigatória pela excelência dos serviços prestados.

Valores:

• Excelência;

• Rigor;

• Ética;

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 • Responsabilidade;

• Transparência.

Estrutura Organizacional
O INSS está estruturada da seguinte maneira:

a) Gabinete do Director-Geral;

b) Gabinete da Directora do Seguro Social;

c) Gabinete do Director de Administração e Finanças;

d) Departamento de Recursos Humanos;

e) Departamento Jurídico;

f) Departamento de Informática;

g) Departamento de Auditoria Interna;

h) Departamento de Regimes e Prestações.

Conflitos inerentes no INSS

1. Conflito de alocação de recursos: O Departamento de Informática lançou uma
iniciativa para modernizar os sistemas de TI, mas enfrentou resistência do
Departamento de Recursos Humanos e do Departamento de Regimes e Prestações,
ambos reivindicando que seus próprios projetos necessitavam de mais financiamento
prioritário.

2. Desacordo sobre procedimentos de contratação: O Departamento Jurídico

implementou novos procedimentos de contratação para mitigar riscos legais, o que
gerou tensão com o Departamento de Recursos Humanos, que considerou as novas
medidas demasiadamente restritivas e burocráticas.

3. Divergências na política de trabalho remoto: Em resposta à necessidade de trabalho

remoto, surgiram divergências entre departamentos sobre quem deveria ter permissão
para trabalhar de casa, especialmente entre o Departamento de Informática, que
precisava de acesso físico ao hardware, e outros departamentos que poderiam operar
remotamente.

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4. Conflitos sobre prioridades de auditoria: O Departamento de Auditoria Interna
priorizou a revisão dos processos do Departamento de Regimes e Prestações, levando
a reclamações de que outras áreas, igualmente críticas, estavam sendo negligenciadas.

5. Resistência à mudança organizacional: Quando o Departamento de Informática

tentou implementar um novo sistema de gestão de documentos, houve resistência
significativa de vários departamentos devido à curva de aprendizado e à interrupção
das rotinas de trabalho habituais.

6. Conflitos de interesse entre departamentos: O Departamento Jurídico aconselhou

contra a adoção de uma nova política proposta pelo Departamento de Regimes e
Prestações, alegando potenciais riscos legais, o que levou a um impasse e à
necessidade de negociação.

7. Disputas por reconhecimento e mérito: Funcionários de diferentes departamentos

expressaram frustração com o sistema de avaliação de desempenho, alegando que
favorecia determinados setores em detrimento de outros, especialmente quando se
tratava de reconhecimento e promoções.

8. Conflitos devido a erros de sistema: Falhas no sistema de TI causaram problemas

nos cálculos dos benefícios, o que sobrecarregou o Departamento de Regimes e
Prestações com reclamações e demandas por correções urgentes, gerando tensão com
o Departamento de Informática.

9. Desentendimentos sobre políticas de segurança da informação: O Departamento

de Informática implementou novas políticas de segurança cibernética que exigiam
mudanças significativas na maneira como os funcionários acessavam e manipulavam
dados sensíveis, causando desconforto e desentendimentos, especialmente com
departamentos menos familiarizados com as razões técnicas por trás das mudanças.

Como lidar com conflitos

Segundo o entrevistado, na resolução do conflito relacionado às divergências na política
de trabalho remoto no INSS, especialmente entre o Departamento de Informática e outros
departamentos, a abordagem utilizada foi a de "solucionar o conflito". Esta estratégia foi
considerada a mais construtiva e eficaz a longo prazo, pois busca entender as necessidades
e preocupações de todas as partes envolvidas para chegar a uma solução mutuamente
satisfatória.

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As etapas para a resolução deste conflito segundo o entrevistado foram as seguintes:

Etapas da Resolução:

1. Identificação e Compreensão do Conflito: Primeiramente, foi crucial reconhecer a

existência do conflito e entender claramente as posições de ambos os departamentos.
O Departamento de Informática enfatizava a necessidade de acesso físico ao hardware
para manter a infraestrutura crítica da organização, enquanto outros departamentos
viam no trabalho remoto uma oportunidade de manter a produtividade e a segurança
dos funcionários em resposta à pandemia.

2. Comunicação Aberta e Assertiva: Promovemos reuniões virtuais entre os

representantes dos departamentos envolvidos, incentivando uma comunicação
transparente e assertiva. Cada departamento teve a oportunidade de apresentar suas
preocupações, necessidades e sugestões, garantindo que todos os pontos de vista
fossem considerados.

3. Negociação e Mediação: Utilizamos técnicas de negociação e mediação para

encontrar um terreno comum. Isso envolveu a exploração de alternativas flexíveis de
trabalho remoto, como horários escalonados ou rotativos, e a implementação de
soluções tecnológicas que permitissem ao Departamento de Informática realizar
algumas de suas funções de forma remota.

4. Desenvolvimento de um Plano de Ação Conjunto: Com base nas discussões,

desenvolvemos um plano de ação que incluía diretrizes claras sobre quem poderia
trabalhar de casa, sob que condições e como as avaliações seriam feitas para garantir
a continuidade e a qualidade do serviço. Este plano também estabeleceu um
mecanismo de feedback contínuo para ajustar a política conforme necessário.

5. Implementação e Monitoramento: Após a aprovação do plano por todas as partes,

procedemos com sua implementação, acompanhada de um monitoramento e
avaliação regulares para garantir sua eficácia e fazer ajustes conforme necessário.

Essa abordagem de solucionar o conflito permitiu não apenas resolver as divergências

iniciais de forma eficaz, mas também fortalecer a comunicação e a colaboração entre os
departamentos, criando um precedente positivo para a gestão de futuros conflitos no
INSS. Além disso, destacou a importância de adaptabilidade e inovação diante de desafios

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inesperados, reforçando o compromisso da organização com o bem-estar de seus
funcionários e a continuidade dos serviços essenciais que presta à sociedade.

Abordagem usada
Na resolução do conflito sobre a política de trabalho remoto no INSS, a abordagem
utilizada foi predominantemente mista, combinando elementos tanto da abordagem
estrutural quanto da abordagem de processo. Esta estratégia integrada permitiu não
apenas lidar com as causas imediatas do conflito, mas também com os aspectos
subjacentes relacionados à estrutura organizacional e aos processos de comunicação.

Segundo o entrevistado, a combinação dessas abordagens permitiu uma solução holística

e sustentável para o conflito:

• Integração de Estruturas e Processos: Ajustes estruturais, como a revisão das

políticas de trabalho remoto, foram complementados por esforços para melhorar a
comunicação e a colaboração entre os departamentos, garantindo que as mudanças
fossem bem recebidas e efetivamente implementadas.

• Adaptação e Flexibilidade: A abordagem mista promoveu uma cultura de adaptação

e flexibilidade, crucial em tempos de mudança e incerteza. Isso não apenas resolveu
o conflito em questão, mas também preparou a organização para lidar com desafios
futuros de maneira mais resiliente e inovadora.

Utilizando a abordagem mista, o INSS conseguiu superar o conflito sobre a política de

trabalho remoto de maneira eficaz, melhorando a satisfação e a produtividade dos
funcionários, ao mesmo tempo em que manteve a integridade e a eficiência dos serviços
prestados à população.

Estilo de gestão de conflito usado

Segundo o entrevistado, na resolução do conflito sobre a política de trabalho remoto no
INSS, o estilo de gestão de conflitos adotado foi o de colaboração. Esse estilo é
caracterizado pela busca de uma solução em que todas as partes envolvidas saiam
ganhando, enfatizando a importância da comunicação aberta, da compreensão mútua e do
trabalho conjunto para encontrar uma resolução que atenda aos interesses de todos.

Características da Abordagem de Colaboração no Conflito:

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1. Comunicação Aberta: O INSS incentivou uma comunicação franca e aberta entre os
departamentos envolvidos, permitindo que cada parte expressasse suas preocupações,
necessidades e sugestões sem receios.

2. Compreensão Mútua: Foi dada ênfase à importância de entender as posições e

necessidades de todas as partes envolvidas, não apenas para identificar as áreas de
conflito, mas também para encontrar pontos em comum que pudessem servir de base
para uma solução consensual.

3. Resolução Criativa de Problemas: Ao invés de impor uma solução unilateral, o

processo envolveu a busca conjunta por soluções criativas que atendessem às
necessidades tanto do Departamento de Informática quanto dos outros departamentos
que poderiam operar remotamente. Isso incluiu a exploração de tecnologias
inovadoras e a implementação de políticas flexíveis de trabalho remoto.

4. Compromisso com o Resultado Mutuamente Benéfico: O objetivo não era apenas

resolver o conflito imediato, mas também fortalecer as relações entre os
departamentos, promovendo um ambiente de trabalho mais colaborativo e produtivo.

5. Implementação e Monitoramento Conjunto: A solução encontrada foi

implementada com o compromisso e a participação de todas as partes, que também
se envolveram no processo de monitoramento e ajuste, garantindo que a política de
trabalho remoto fosse efetiva e atendesse às necessidades em evolução da
organização.

A adoção do estilo de colaboração pelo INSS na gestão deste conflito destacou a

importância da cooperação e do diálogo na resolução de disputas organizacionais. Além
de resolver eficazmente o problema imediato, esse enfoque promoveu um clima
organizacional mais positivo, reforçou a confiança entre os funcionários e os
departamentos e demonstrou um compromisso com o bem-estar e a produtividade dos
funcionários, alinhando-se aos valores fundamentais da instituição.

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Sugestões
Para cada uma das situações estudadas relacionadas à política de trabalho remoto no
INSS, apresentarei sugestões específicas de resolução de conflitos, abordando as técnicas
e estratégias que podem ser aplicadas para gerenciar e resolver eficazmente cada tipo de
desafio.

1. Divergências na Política de Trabalho Remoto

Sugestão de Resolução:

Diálogo e Escuta Ativa: Organizar sessões de diálogo onde todos os departamentos

podem expressar suas necessidades e preocupações específicas. A escuta ativa é crucial
para entender as motivações por trás das posições de cada departamento.

Desenvolvimento de Políticas Flexíveis: Criar políticas de trabalho remoto que sejam

flexíveis e levem em consideração as particularidades de cada departamento, garantindo
que todos possam manter sua produtividade e bem-estar.

Implementação de Ferramentas Tecnológicas: Investir em tecnologias que permitam ao

Departamento de Informática e a outros setores realizar suas funções eficientemente de
forma remota, sempre que possível.

2. Conflito entre Departamento de Informática e Outros Departamentos

Sugestão de Resolução:

Criação de Grupos de Trabalho Misto: Estabelecer grupos de trabalho compostos por

membros de diferentes departamentos, incluindo o Departamento de Informática, para
desenvolver soluções conjuntas que atendam às necessidades de todos.

Treinamentos Cruzados: Promover sessões de treinamento que permitam a todos os

envolvidos compreender melhor as limitações e capacidades de cada departamento,
fomentando a empatia e a colaboração.

Mediação por Terceiros: Em casos de impasse, recorrer à mediação feita por uma parte
neutra pode ajudar a facilitar a comunicação e encontrar soluções criativas para os
conflitos.

3. Resistência à Mudança na Política de Trabalho

Sugestão de Resolução:

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Comunicação Transparente sobre Benefícios: Comunicar claramente os benefícios e a
importância da política de trabalho remoto para a segurança e bem-estar dos funcionários,
bem como para a continuidade dos serviços do INSS.

Feedback Contínuo e Ajuste de Políticas: Estabelecer canais de feedback que permitam

aos funcionários expressar suas preocupações e sugestões sobre a política de trabalho
remoto, utilizando essa informação para fazer ajustes contínuos.

Suporte e Recursos: Oferecer suporte adequado, como equipamentos, treinamentos sobre

ferramentas de trabalho remoto e apoio psicológico, para facilitar a transição e reduzir a
resistência à mudança.

Para todas as situações, é fundamental manter um ambiente de respeito mútuo, promover

a comunicação aberta e assegurar que todos os funcionários se sintam valorizados e
ouvidos. A utilização de técnicas de negociação, mediação e resolução criativa de
problemas, juntamente com o compromisso da liderança em apoiar as mudanças, são
essenciais para superar os conflitos e promover um ambiente de trabalho harmonioso e
produtivo.

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Conclusão
Este trabalho explorou a natureza complexa dos conflitos dentro das organizações, com
foco específico no Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), onde divergências na
política de trabalho remoto geraram conflitos entre departamentos. Através da análise
dessa situação, foi possível aplicar e discutir diferentes estratégias e estilos de gestão de
conflitos, bem como abordagens estrutural, de processo e mista para a resolução de
conflitos.

Foi identificado que, para o conflito específico no INSS, a abordagem mista, combinando
elementos estruturais e de processo, foi crucial para uma resolução eficaz, enfatizando a
necessidade de considerar tanto a organização quanto as interações interpessoais. Além
disso, o estilo de colaboração emergiu como o mais adequado para a situação, visando
uma solução que beneficiasse todas as partes envolvidas, promovendo um entendimento
profundo das necessidades e interesses de cada departamento.

A discussão reforçou a importância de uma gestão de conflitos eficaz, demonstrando que

a escolha da estratégia e do estilo adequados pode não apenas resolver disputas, mas
também fortalecer as relações entre os colaboradores, melhorar a comunicação interna e
contribuir para um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo.

As sugestões de resolução de conflitos apresentadas destacam a relevância de abordagens

flexíveis e adaptativas, capazes de atender às especificidades de cada situação de conflito.
A partir da compreensão e aplicação dos conceitos de evitar, reprimir, estimular e
solucionar conflitos, assim como das abordagens estrutural, de processo e mista,
organizações como o INSS podem desenvolver uma capacidade robusta de gestão de
conflitos, vital para o sucesso e a sustentabilidade organizacional.

Conclui-se que a gestão de conflitos é uma competência essencial em qualquer ambiente

organizacional, requerendo uma compreensão abrangente dos diferentes estilos e
abordagens, bem como a habilidade de aplicá-los de maneira estratégica e sensível ao
contexto. A adoção de práticas eficazes de gestão de conflitos não apenas resolve
disputas, mas também contribui para o desenvolvimento de uma cultura organizacional
positiva, baseada na colaboração, respeito mútuo e busca por soluções conjuntas.

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Referências bibliográficas
Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.
Tuxedo, NY: Xicom, Inc.

Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.
New York: Penguin Books.

Robbins, S. P. (Várias edições). Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall.

Deutsch, M., Coleman, P. T., & Marcus, E. C. (Eds.). (2006). The Handbook of Conflict
Resolution: Theory and Practice. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

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