Ipe3454 Ebook Pmo

Escritório ágil de
gerenciamento
de projetos
E-book
Sumário
1. Introdução aos PMOs
2. Modelos de PMOs
3. PMO ágil
4. Equipes e competências em PMOs
5. Maturidade em PMOs
6. Implementação de PMOs
7. Implementação de PMO Value Ring
Capítulo 1 – Introdução aos PMOs
1.1 Definição de PMO
1.2 Objetivos do PMO
1.3 Benefícios do PMO
O que é o PMO?
Project Escritório de
Management Gerenciamento de
Office Projetos
Outros nomes usados pelo mercado além de PMO e EGP:
• Espro • Project Support Group

• Program Office • Project Control
• Program Management Office • Project Management Support Office
• Program Support Office • Product Management Office
• Group Program Office • Product Support Office
• Divisional Program Office • Business Support Initiative
• Project Support Office • Project Management Center of Excellence
• Change Management Office • Project Management Competency Center
• Value Management Office
Referências de estudos em PMO
A definição sobre o escritório de

gerenciamento de projetos (EGP ou
PMO em inglês) vem sendo
amplamente explorada por
diversos autores, instituições e
organizações, com maior
notoriedade a partir de 1994, e
com grande popularidade a partir
do início do milênio.
Referências de estudos em PMO
• Project Management Institute

• PMO Global Alliance
• Harold Kerzner (2001)
• J. K. Crawford (2002)
• Hobbs & Aubry (2010)
• Americo Pinto (2014)
• Edson Carli (2015)
• Fábio Cruz (2017)
Detalhes adicionais em nossas referências bibliográficas

Definição:
Segundo Americo Pinto (2014) em PMO
Insights,
o PMO trata-se de uma entidade

organizacional...
Organização
Depto 1 Depto 2
PMO
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 1 Projeto 2
Definição:
Segundo o PMI - PMBOK (2.2.4.3) (CRUZ,
2017)
um escritório de gerenciamento de
projetos é uma estrutura organizacional...
Organização
Depto 1 Depto 2
PMO
Definição:
• Entidade ou estrutura organizacional

• Físico ou virtual
• Possui profissionais específicos
Organização
Depto 1 Depto 2
PMO
Definição:
Segundo Americo Pinto (2015, pg.4)
“O PMO trata-se de uma entidade organizacional, que executa de forma
centralizada funções relacionadas as atividades de gerenciamento de
projetos, programas e portfólios...”
Organização
Depto 1 Depto 2 Programa 1 Portfolio

PMO
Funções
Programa
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7
2
Definição:
Segundo Americo Pinto (2015, pg.4)
“...definidas de acordo com as

necessidades específicas de seus clientes
e, por consequência de cada organização,
tornando-o, portanto, único em sua
estrutura e configuração.”
“O PMO não é apenas outra ferramenta ou

técnica em gerenciamento de projetos, é
parte da realização das definições e
transformações do gerenciamento de
projetos nas organizações.”
Hobbs & Aubry (2010, p. 4)
Catalizador de mudanças, para atender as

necessidades e expectativas dos
stakeholders em relação aos projetos.
NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS DOS
GERAR
STAKEHOLDERS BENEFÍCIOS
RELACIONADAS A PMO (VALOR)
PORTFÓLIO, Funções PERCEBIDOS
PROGRAMA E PELOS
PROJETOS NA
ORGANIZAÇÃO STAKEHOLDERS
Único, específico a cada
organização
Resolver problemas de gestão do portfólio, programas e

projetos. GERAR
BENEFÍCIOS
Reduzir custos com as operações do portfólio, programas e (VALOR)
projetos e com o próprio PMO.
PERCEBIDOS
PELOS
Proporcionar o desenvolvimento evolutivo da gestão e do STAKEHOLDERS
próprio PMO.
Americo Pinto (2014):
De forma a melhor entender a diversidade

dos benefícios e a complexidade das funções
exercidas, o autor realizou uma pesquisa
com clientes de PMO em diversas empresas,
com o objetivo de mapear os “potenciais”
benefícios percebidos por um escritório de
projetos.
O resultado é um tabela com 30 benefícios:

ID Potencial benefício ID Potencial benefício
1 Melhor comunicação com o nível executivo 16 Maior integração entre as áreas da organização
2 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 17 Maior satisfação dos clientes dos projetos
3 Melhor comunicação entre as áreas da organização 18 Melhor alocação de recursos entre projetos na organização
4 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 19 Melhor qualidade nos resultados dos projetos
5 Maior confiabilidade nas informações apresentadas 20 Menor exposição a riscos
6 Maior disponibilidade de info. de qualidade para tomada de decisão 21 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos
7 Melhor controle sobre as equipes de projetos 22 Maior previsibilidade para a tomada de decisão
8 Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos 23 Maior visibilidade da demanda por recursos
9 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 24 Maior visibilidade do andamento do projeto
10 Maior disponibilidade de infor. sobre lições aprendidas em exp. anteriores 25 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos
11 Maior disponibilidade de recurso com competências em ger. de projetos 26 Maior motivação e compromisso individual
12 Transferência efetiva do conhecimento 27 Maior compromisso com resultados
13 Aumento da produtividade 28 Maior visibilidade da relação entre projetos
14 Maior agilidade na tomada de decisão 29 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia
15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 30 Melhor definição de prioridades
Fonte: adaptado de Pinto (2013) e PMO Global Alliance (2017).

Capítulo 2 – Modelos de PMOs
2.1 Definindo o modelo de PMO
2.2 PMO programa-projeto
2.3 PMO departamental
2.4 PMO corporativo
2.5 Comparação entre modelos
Segundo Edson Carli (2015, pg. 116)
“O PMO é muito mais abrangente do

que a maioria das organizações
reconhece. Por não haver uma
estruturação clara das funções que
desempenha, foram criados
modelos.”
criam-
Na prática, os modelos de PMO visam

descrever e simplificar a realidade, ou
seja, definir funções de PMOs a partir de
cenários comuns.
Para a PMO Global Aliance (2017), as tentativas de modelagem têm

como propósito fornecer “referências” que facilitam o entendimento e
sirvam de inspiração para sua criação.
Existem dois parâmetros comumente

utilizados e descritos na literatura para
modelagem dos PMOS:
1. Escopo de atuação organizacional:

em que nível de abrangência na
organização o PMO atua.
2. Funções: quais as funções e serviços

realizados para a organização.
1. Escopo de atuação organizacional:

Os PMOs alinham-se conforme o escopo da
estrutura organizacional, simplificando seu Organização
entendimento e implementação.
PMO
ADM TI Finanças
Destacamos a visão de Kent Crawford corporativo
(2002) e Edson Carli (2015), em que temos

três modelos: DEV Sistema Suporte PMO
• PMO corporativo departamental
• PMO departamental
• PMO programa-projeto Projetos
Projetos
Projetos
PMO
Projeto programa-
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56). projeto
2. Funções:
O PMO é composto de funções, que

são os serviços a serem executados
para gerar os benefícios,
contemplando:
• Processos (passos, procedimentos,
fluxos)
• Atividades (específicas do processo)
• Documentos (informações para
execução e gestão do processo)
• Responsáveis (quem executará)
2. Funções: segundo o PMO Global

Alliance (2017), as funções (serviços)
podem ser classificadas como:
Estratégica
• Estratégicas: atendem às demandas
para a gestão estratégica.
Tática
• Táticas: atendem às demandas de
nível gerencial e gestão da operação
do portfólio. Operacional
• Operacionais: atendem às demandas
de execução do portfólio.
O PMO Maturity Model (PINTO, COTA e LEVIN, 2010) define “padrões” de
PMOs em forma de uma matriz escopo x funções, e assim simplifica-se o
processo de definição. Apresentaremos a seguir os modelos com base no
escopo mediante essa abordagem.
Função 1 Função 1 Função 1

Estratégica Função 2
Função 3

Tático Função 5 Função 3 Função 3
Função 4

Operacional Função 6 Função 5
Função 6
Corporativo Departamental Projeto-programa

Características:
Gerenciador de projeto ou programa de

grandes proporções, projetos mais Organização
complexos.
Assume o controle dos projetos ADM TI Finanças
importantes pelo seu gerenciamento
direto.
DEV Sistema Suporte
É comumente temporário e possui um
nível de atuação limitada a um projeto
Projetos Projetos
PMO
ou programa. Projetos
Projeto programa-
projeto
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56).
Características:
Gerentes de projetos são designados pelo

PMO e subordinados a ele. São Comuns Organização
em projetos estratégicos na organização.
ADM TI Finanças
Exemplos:
• Implementação de sistema ERP global,
que necessita de uma estrutura própria. DEV Sistema Suporte
• Obras de infraestrutura: fábrica, usina,
rodovia etc. Projetos Projetos
Projetos PMO
Projeto programa-
projeto
Mix de funções comuns:

Estratégica
Estratégicas:
• Prover relatório de desempenho.
Tática
Táticas:
• Gerenciar banco de dados de lições.
Operacionais: Operacional
• Monitorar e controlar o desempenho de
projetos.
• Gerenciar projetos e programas.
• Gerenciar lições aprendidas. Mix com foco em gerenciar e controlar
projetos estratégicos diretamente
Características:
• Gestor e suporte a multiprojetos em

uma área ou departamento. Organização
• Desenvolve e entrega resultados do

portfólio de iniciativas desta área ao ADM TI Finanças
departamento.
• Geralmente presta serviços a vários DEV Sistema Suporte PMO

departamental
projetos ao longo do tempo.
Projetos
Projetos
Projeto

Características:
Tipo de PMO mais comum, possui

geralmente permanência contínua, Organização
atendendo aos diversos projetos ao longo
do tempo, e tem uma atuação limitada ao
departamento ou portfólio. ADM TI Finanças
Por exemplo:
PMO
DEV Sistema Suporte
• PMO do departamento de TI departamental
• PMO do departamento de engenharia

• PMO de projetos da fábrica Projetos
Projetos
Projeto

• Todas as funções de um PMO Estratégica
programa-projeto, além de...

Tática
Táticas:
• Prover metodologias
• Prover ferramentas e sistemas
• Prover treinamento Operacional
• Prover mentoring
Mix com adição de serviços táticos

de suporte aos projetos
2.4 PMO corporativo
Características:
1) Gestão estratégica de portfólio de

múltiplos projetos Organização
Localizado no nível corporativo, com

atuação em toda a corporação e ADM TI Finanças
PMO
corporativo
permanência contínua.
Ajuda na coordenação, seleção, DEV Sistema Suporte

priorização e monitoramento de alto nível
do portfólio, programas e projetos, em
Projetos
alinhamento com a estratégia Projetos
Projeto
organizacional.
2.4 PMO corporativo
Características:
2) Adequação com as metodologias e

boas práticas a toda a organização Organização
• Localiza-se no nível corporativo, com

atuação em toda a corporação, e possui ADM TI Finanças
PMO
corporativo
permanência contínua.
• Ajuda para boas práticas na auditoria DEV Sistema Suporte

levando em conta as especificadas da
indústria ou da unidade de negócio.
Projetos
Projetos
Projeto
Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56)

2.4 PMO corporativo
• Todas as funções de nível 1

Estratégica
• Todas as funções de nível 2
Estratégicas:
• Prover aconselhamento Tática
• Participar do plano estratégico
• Gerenciar benefícios de projetos
• Realizar benchmark Operacional
Operacionais:
• Conduzir auditorias de projetos Mix abrangente e orientado a serviços
estratégicos à corporação
De forma prática, e também com

base no modelo do PMO Maturity
Cube (PINTO, COTA e LEVIN, 2010), PMO nível 3
quanto maior o nível de abrangência
Funções: X+Y+Z
do PMO na corporação, maior o mix
de funções:
PMO nível 2
Funções: X+Y
• PMO corporativo
• PMO departamental
• PMO programa-projeto PMO nível 1
Funções: X
Estratégico
Prover relatório de desempenho Prover relatório de desempenho Prover relatório de desempenho

Prover aconselhamento
Participar do plano estratégico
Gerenciar benefícios dos projetos
Realizar benchmarks
Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Gerenciar banco de dados de lições aprendidas
Prover metodologias Prover metodologias
Tático
Prover ferramentas e sistemas Prover ferramentas e sistemas Gerenciar banco de dados de lições aprendidas
Prover treinamento Prover treinamento
Prover mentoring Prover mentoring
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos Monitorar e controlar o desempenho dos projetos Monitorar e controlar o desempenho dos projetos
Gerenciar projetos e programas Gerenciar projetos e programas Gerenciar projetos e programas
Operacional
Gerenciar lições aprendidas Gerenciar lições aprendidas Gerenciar lições aprendidas

Conduzir auditorias
Corporativo Departamental Programa-projeto

Capítulo 3 – PMO ágil
4.1 Definindo PMO ágil
4.2 Características do PMO ágil
4.3 Modelo de PMO ágil
Surgimento do PMO ágil
O conceito do PMO ágil (APMO ou Volatility - Volátil

Agile PMO) surge após décadas de
experiências com os modelos em Uncertain - Incerteza
diversos PMOs a nível global, como
uma resposta às mudanças nos C - Complexo
ambientes corporativos Vuca,
predominante em diversos setores Ambiguity - Ambiguidade
na atualidade. Gerar mais valor!
Referências em PMO ágil
A ideia do PMO adaptado ao mundo

Vuca vem sendo bem explorada, em
especial nas últimas décadas, por
diversos autores e institutos, em
virtude da expectativa dos
stakeholders de corporações.
Definição:
Segundo o Guia do PMO Ágil, (Fabio Cruz,
2017, pg. 4)
“O PMO Ágil (EAGP) é framework dentro do
qual pessoas podem monitorar múltiplos
projetos de forma transparente, enquanto
inspecionam e adaptam sua maneira de
gerir.”
PMO onde o seu modelo (mix de funções)
preconiza os fundamentos da agilidade
para entregar benefícios.
1. Mindset ágil de atuação

2. Promove a colaboração e a inovação
3. Direcionado ao monitoramento e controle sutil
4. Mede o desempenho dos serviços por KPIs
5. Entrega de valor constante
6. PMO agnóstico
7. Leve e enxuto
8. Catalizador de melhoria contínua
9. PMO de modelo adaptado
1. Mindset ágil de atuação:

Pilares da agilidade
Inspeção: medir regularmente o

desempenho e entrega aos stakeholders.
Transparência
Adaptação
Inspeção
Adaptação: ajustar mais rapidamente as
mudanças nas necessidades do
stakeholders.
Transparência: visão geral, de forma

simples e a todos os stakeholders.
2. Promove a colaboração e a
inovação. Alinhamento
• Promove o alinhamento entre a
Organização Organização
alta gestão e os projetos e demais autoritária inovadora
iniciativas, em nível executivo.
Cultura do Cultura da
• Promove o alinhamento entre os conformismo colaboração
múltiplos projetos, em nível
executivo. Organização de
microgerenciamento
Organização
empreendedora
• Proporciona condições para Cultura da
autonomia guiada das equipes indiferença
Cultura do caos
para que possa ser possível a

atuação executiva. Autonomia
3. Direcionado ao monitoramento e
controle sutil Alinhamento
• Com uma cultura colaborativa e apoiada

nos pilares, podemos realizar Alto comando e Baixo comando e
monitoramento e controle a nível controle e baixos controle e resultados
executivo. resultados alinhados
• Decisões seguem escalas claras de decisão,

sendo o PMO encarregado das decisões Baixo comando Baixo comando e
executivas e estratégicas. e controle e baixos controle e resultados
resultados desalinhados
• Centraliza funções realmente necessárias
e indispensáveis ao valor a ser entregue Autonomia
pelo PMO.
4. Mede o desempenho dos serviços

por KPIs
Cria, define e mensura regularmente os

resultados entregues pelas funções
prestadas à organização, por KPIs
definidos e alinhados com stakeholders.
Usa essa informação para garantir o

retorno de seu investimento e entrega de
valor.
5. Entrega de valor constante: entregar benefício percebido com a

execução de suas funções no curto, médio e longo prazo, o moderno
VMO (Value Management Office).
Benefícios
Benefícios
Benefícios Benefícios
percebidos
percebidos percebidos
Curto prazo Médio prazo Longo prazo

6. PMO agnóstico
• Presta serviços para os portfólios,

programas e projetos,
independentemente da abordagem
de gerenciamento individual, sejam
projetos preditivos, ágeis ou
híbridos.
• Ou seja, aqueles que entregam valor

à organização!
7. Leve e enxuto
• Time enxuto do PMO: composto de
generalistas especialistas, com poucos
profissionais.
PMO
• Foco em funções prioritárias aos Pode ter mais especialistas
stakeholders: mais voltado ao nível mais
estratégico de atuação e menos
operacional, contudo adaptado à PMO ágil
necessidade de cada organização. Poucos membros e
generalistas
• Estrutura física ou virtual enxuta: espaço
físico e recursos operacionais adequados.
8. Catalizador de melhoria contínua
CMO-Change Management Office:
• Promove a transformação organizacional,

em especial na cultura para a agilidade
organizacional.
• Sua forma de atuar e a forma de atuar

dos projetos evoluem ao longo dos ciclos
de trabalho, com planos de ação de
melhoria.
9. PMO de modelo adaptado: por meio de mix de funções operacionais,

estratégicas e táticas adaptadas ao contexto, independentemente do escopo
de atuação: corporativo, departamental ou programa-projeto.
Estratégica
Estratégica
Estratégica Tática
Tática
Operacional
Tática
Operacional
Operacional
Modelo de PMO operacional: mix de

Modelo de PMO estratégico: mix de Modelo de PMO tático: mix de
funções com predominância
funções com predominância estratégica funções com predominância tática
operacional
PMO ágil: corporativo ou departamental, mix de funções adaptadas
PMO ágil = PMO orientado aos stakeholders = PMO híbrido
Estratégico
NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS DOS
STAKEHOLDERS PMO
GERAR BENEFÍCIOS
RELACIONADAS A ágil (VALOR) PERCEBIDOS
PORTFÓLIO, PROGRAMA E PELOS STAKEHOLDERS
PROJETOS NA Mix ágil
Funções
ORGANIZAÇÃO
Operacional Tático
Escopo de atuação: corporativo ou departamental, visando maior abrangência

Mix ágil de funções: com funções alinhadas e que podem ser adaptados conforme as mudanças,
possui maior diversidade de serviços no mix, com possibilidade de redefinição ao longo do tempo.
Hobbs & Aubry (2010):
De forma a melhor entender a diversidade e

complexidade das funções exercidas, foi
realizada uma pesquisa com 500 PMOs a
nível mundial, com o objetivo de mapear as
funções com base na expertise e no
benchmark, que são solicitados e requeridos
pelas corporações.
O resultado é um tabela com 26 funções:

PMOs modernos e ágeis requerem um conjunto de funções (serviços) mais abrangente
ID Funções de um PMO Nível de ID Funções de um PMO Nível de
atuação atuação
1 Gerenciar mudanças e transformações organizacionais Estratégico 14 Gerenciar pessoas em projetos Tático
2 Participar do planejamento estratégico Estratégico 15 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Tático
3 Monitorar o desempenho do portfólio Estratégico 16 Gerenciar alocação de recursos entre projetos Tático
4 Realizar benchmarking Estratégico 17 Gerenciar projetos ou programas Operacional
5 Apoiar a definição do portfólio de projetos Estratégico 18 Gerenciar os stakeholders dos projetos Operacional
6 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 19 Apoiar o planejamento de projetos Operacional
7 Gerenciar benefícios de projetos e programas Estratégico 20 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional
8 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 21 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos Operacional
9 Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão Estratégico 22 Conduzir auditoria de projetos Operacional
10 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 23 Gerenciar interface com os clientes dos projetos Operacional
11 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 24 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional
12 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 25 Gerenciar reuniões de lições aprendidas Operacional
13 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 26 Gerenciar a documentação dos projetos Operacional
Fonte: adaptado de Hobbs e Aubry (2007) e PMO Global Alliance(2017)

PMO ágil: corporativo ou departamental, mix de funções adaptadas
PMO ágil = PMO orientado aos stakeholders = PMO híbrido
Estratégico
NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS DOS PMO
STAKEHOLDERS Ágil GERAR BENEFÍCIOS
RELACIONADAS A
Mix Ágil
(VALOR) PERCEBIDOS
PORTFÓLIO, PROGRAMA E Funções PELOS STAKEHOLDERS
PROJETOS NA Adaptadas
ORGANIZAÇÃO
Operacional Tático
Análise e definição de Análise e revisão de Análise e revisão de

funções e entrega de funções e entrega de funções e entrega de
resultados resultados resultados
Segundo o Guia do PMO Ágil, (Fabio Cruz,

2017, pg. 4).
“Um PMO só deve ser considerado ágil se

entender, raciocinar, respeitar e incentivar
princípios, valores e ações ágeis congruentes
aos trabalhos dos times de desenvolvimento.”
Que entregue resultados de seus esforços de

forma contínua no tempo!
Capítulo 4 – Equipes e competências em PMOS
4.1 Equipes de PMO
4.2 Papéis e responsabilidades em PMOs
4.3 Competências das equipes em PMOs
4.4 Análise de aderência das competências no PMO
4.1 Equipes de PMO
Equipes de PMO x Equipes de projeto
Equipes de PMO e equipes de projetos

possuem, na maioria das situações,
características distintas que variam em:
• Tamanho
• Composição
• Papéis e responsabilidades
• Competências
4.1 Equipes de PMO
Tamanho (HOBBS; AUBRY, 2007):
A maioria das equipes dos PMOs tendem a ser

reduzidas, pois equipes pequenas representam
custos menores, não necessariamente os mesmos
de equipes de projetos.
Os custos operacionais representam uma questão-

chave para os PMOs, que precisam pagar o seu
investimento com entrega de valor pelas funções,
reduzindo custos e ineficiências nos portfólios e
projetos.
4.1 Equipes de PMO
Tamanho (HOBBS; AUBRY, 2007): usando a base de dados da pesquisa em
PMOs sobre tamanho das equipes, temos:
Quadro do tamanho das equipes de PMO
35,00%
33%
30,00%
33% casos: 2 a 3 membros de equipes
22% casos: 4 a 7 membros de equipes
25,00%
22%
20,00%
16%
15,00%
13%
10,00%
8% 8%
5,00%
0,00%
1 ou menos 2 ou três 4a7 8 a 12 13 a 18 mais de 18
Fonte: adaptado de Hobbs e Aubry (2007, p. 80).

4.1 Equipes de PMO
Composição: especialistas x generalistas
Equipes de projetos requisitam por vezes um

repertório de conhecimentos que exige o uso de
mais especialistas, mesmo em ambientes com
abordagens ágeis.
Equipes de PMO comumente assumem várias

funções, mesmo com poucos recursos. Assim, temos
equipes compostas por mais generalistas.
O Guia do PMO Ágil (CRUZ, 2017, p. 13)
descreve um conjunto de papéis em uma
equipe de PMO:
Gerente do PMO: responsável em gerenciar as
funções realizadas e resultados do PMO.
Analistas de projetos: generalistas que auxiliam na

execução de funções específicas do PMO não
realizam funções de gestão de projetos, programas e
portfólios.
São os papéis mais comuns em praticamente todos

os PMOs.
O Guia do PMO Ágil (CRUZ, 2017, p. 13)
descreve um conjunto de papéis em uma
equipe de PMO:
Gerente do PMO
Gerente de programas e portfólios: realizam
funções específicas de gestão de programas e
portfólios.
Gerente de Analistas de
portfólio projetos
Gerente de projetos (team leaders): deve suportar
e apoiar os times de projetos em seus trabalhos e
entregas, seja em abordagens ágeis ou híbridas.
Gerente de Gerente de
projetos programa
Esses papéis podem não existir em diversos PMOs,
dependendo do modelo e do mix de funções.
Gerente de projeto na equipe do PMO: Conforme base de dados de
pesquisa de (Hobbs & Aubry, 2010, pg. 80) temos:
Quadro do tamanho das equipes de PMO
35,00%
31% casos: todos os GPs são membros
31%
30,00% 29%
PMO funções grupo 1 – Gestão de projetos
25,00% 29% casos: nenhum GP é membro

PMO funções grupo 2 – Suporte e Des.
20,00%
16%
15,00%
11%
10,00%
7%
6%
5,00%
0,00%
Nenhum menos de 25% 25 a 50% 51 a 75% Mais de 76% Todos
Segundo o PMO Global Alliance (2017),

as competências dos profissionais das
equipes de um PMO são diferentes das
requisitadas para um gerente de projeto e
membros da equipe de projetos.
Segundo o PMI (Project Management

Institute) (2017), projetos e PMOs buscam
objetivos distintos e, assim sendo, são
motivados por requisitos distintos!
Competências de PMs e PMOs:
O gerente de projetos e sua equipe

gerenciam as restrições de escopo,
cronograma e custos dos projetos.
A equipe do PMO gerencia as metodologias,

padrões, métricas, suporte e
interdependências entre projetos, ao nível
organizacional (exceto PMO projeto).
O PMO Global Alliance (2017) definiu uma

lista de 10 competências essenciais para
membros de equipes de PMO realizarem as
funções em um PMO (26 funções com base
em pesquisa).
A lista também é resultado de processo

pesquisa realizado com líderes de PMO de
alto desempenho e alta maturidade,
participantes da comunidade.
Competências essenciais para o PMO:

1. Comunicação eficaz
2. Foco no cliente
3. Gestão de conflitos
4. Gestão de processos
5. Gestão de projetos
6. Gestão do conhecimento
7. Habilidade de influenciar
8. Habilidade de integrar
9. Proatividade
10. Relacionamento interpessoal
PMO Global Alliance (2017):
Além da lista, definiu também os níveis de

proficiência em escala de 1 a 4,
representando de 25% a 100% de aderência
da competência, ou seja, quão bem
estamos realizando tal competência no
PMO.
O propósito dessa medida é o uso na

definição e manutenção do desempenho
das equipes de PMOs.
Níveis de proficiência e aderência das competências do PMO:

Nível Descrição do nível da proficiência
1 (25%) Profissional possui nível básico da competência, apresentando clara deficiência de
desempenho, sendo necessário desenvolvimento.
2 (50%) Profissional possui nível intermediário na competência, apresentando deficiência de
desempenho com oportunidades de desenvolvimento para otimizar os resultados.
3 (75%) Profissional possui nível avançado na competência, apresentando alguma deficiência de
desempenho, com ajustes pontuais de desenvolvimento para otimizar os resultados.
4 (100%) Profissional possui nível expert na competência, mantendo-se no nível para manutenção.
A seguir apresentamos detalhes de cada competência e seus níveis

de proficiência e aderência.
1. Comunicação eficaz: promover comunicação efetiva, considerando
os diversos níveis hierárquicos envolvidos e adequando-se às
necessidades de informação, no formato e conteúdo.
1 (25%) Não consegue promover a comunicação eficiente na gestão de projetos, programas e portfólio,
permitindo questionamentos dúbios e dificuldade de entendimento e evolução.
2 (50%) Transmite as informações dos projetos, programas e portfólio. Tem dificuldade de receber e dar
feedback.
3 (75%) Promove a comunicação efetiva dos projetos, programas e portfólio aos diversos níveis hierárquicos,
considerando a profundidade e informações necessárias em cada ponto de contato. Pratica a escuta
ativa.
4 (100%) Utiliza técnicas de feedback aos diferentes stakeholders. Articula cenários para influenciar a tomada
de decisão.
Fonte: adaptado de PMO Value Ring (www.pmosvaluering.com).

2. Foco no cliente: identificar e atender às expectativas dos clientes,
com agilidade e adaptabilidade para realizar ajustes, sempre que uma
necessidade de mudança for identificada.
1 (25%) Conhece os serviços do PMO. O resultado individual ou da área é prioridade, independentemente dos
impactos que possam causar aos clientes internos ou externos.
2 (50%) Compreende como os serviços atendem às necessidades dos clientes internos e atende às necessidades dos
clientes, porém não analisa os impactos nem questiona a eficácia das ações realizadas.
3 (75%) Investe tempo para entender às necessidades dos clientes internos. Define os serviços do PMO considerando
as necessidades atuais dos clientes internos. Repensa o modelo da área e assume riscos para propor mudanças
de forma a agregar valor para a organização. Executa ações que atendam às necessidades dos clientes. Assume
compromisso e cumpre o que foi acordado junto aos clientes, realizando entregas de alta qualidade.
4 (100%) Customiza os serviços alinhados às necessidades atuais e futuras. Reconhecido como profissional que cria valor
efetivo, antecipa as necessidades dos clientes com o objetivo de fidelizar e gerar relacionamentos duradouros.
Tem capacidade de analisar e se reinventar visando sempre à satisfação dos clientes.

3. Gestão de conflitos: mediar impasses em relações individuais ou de
grupos de stakeholders, visando atingir os objetivos planejados e
minimizando o impacto no desempenho dos projetos.
1 (25%) Lida positivamente em ambientes conhecidos, onde já existem conceitos consensados, no entanto, demonstra
dificuldades para se adaptar a situações novas ou reagir a impasses provenientes de indivíduos ou grupos de
stakeholders. Reage negativamente às críticas, não demonstrando habilidade para administrar situações
contrárias ou impasses.
2 (50%) Reconhece as situações de resistência ou impasses, porém necessita de um prazo maior para desenvolver
relações com os stakeholders que o ajudem a atenuá-las de forma positiva.
3 (75%) Administra as situações de mudanças substanciais, conflitos e impasses através de bom relacionamento e
interação com os stakeholders, utilizando técnicas de negociação.
4 (100%) Os clientes internos e externos reconhecem a capacidade de relacionamento transparente e a motivação,
mesmo em situações adversas. Conseguem expor as situações de resistência e impasses de forma imparcial,
sem abalar sua relação com seus públicos de relacionamento (interno ou externo), e promover o consenso
sem impacto aos objetivos do projeto ou portfólio.

4. Gestão de processos: desenhar, estruturar e medir o desempenho
de processos, assim como trabalhar dentro de padrões pré-
estabelecidos que suportem a execução de tarefas.
1 (25%) Estabelece alguns padrões, porém não documenta e não divulga de forma estruturada.
2 (50%) Padroniza os templates para gerenciamento de projetos.
3 (75%) Estabelece políticas, procedimentos e templates para gerenciamento de projetos. Monitora as

tarefas, processos e problemas relacionados aos projetos, buscando superar os resultados
previstos e dentro dos recursos disponíveis. Estabelece e gerencia indicadores para avaliar a
performance dos projetos.
4 (100%) Cria um ambiente favorável para garantir a inovação contínua, envolvendo pessoas e integrando a
organização. Propõe revisões nos processos para otimização das atividades. Estabelece e gerencia
indicadores para avaliar a performance dos projetos, de cada serviço do PMO e do negócio.

5. Gestão de projetos: planejar, executar e controlar projetos e
programas, individualmente ou em conjunto com seus gerentes,
stakeholders e patrocinadores.
1 (25%) Possui os conhecimentos básicos para o exercício da competência. Elabora planos de execução, comunicação e
acompanhamento do cronograma de projetos, programas e/ou portfólio, garantindo o registro de informações.
2 (50%) Estrutura um projeto, programa e/ou portfólio alinhado à estratégia organizacional a partir de uma necessidade identificada,
definindo objetivos, metas específicas, recursos viabilizadores e indicadores de performance, dando suporte à decisão da alta
administração. Sabe orientar as áreas quanto aos conceitos e define templates para planejamento dos projetos.
3 (75%) Acompanha a implementação de um projeto, programa e/ou portfólio a fim de gerenciar riscos, realizando serviços que
suportem tanto a alta administração quanto os gerentes de projeto (exemplo: monitoramento de portfólio, suporte a
planejamento de projetos complexos etc.). Conhece e aplica ferramentas de apoio à gestão para a realização desses serviços.
Avalia a maturidade em gerenciamento de projetos, programas e portfólio de uma determinada unidade organizacional ou de
toda a organização; identifica lacunas de desenvolvimento, priorizando oportunidades de melhoria e suportando o
planejamento de ações estruturadas para evolução de maturidade; comunica as responsabilidades, papéis e metas dos
envolvidos, estimulando neles o espírito cooperativo.
4 (100%) Aperfeiçoa os processos de gestão de projetos, programas e portfólio, a fim de buscar a excelência nos processos, ferramentas
e controles, demonstra atitude empreendedora e propõe novas formas de trabalho, gerenciando as mudanças necessárias.

6. Gestão do conhecimento: disseminar a cultura de gerenciamento de
projetos e gerenciar o conhecimento acumulado ao longo do
desenvolvimento dos projetos e após os seus encerramentos.
1 (25%) Demonstra pouco comprometimento com a perenidade/sustentabilidade da disciplina de gestão
de projetos na organização.
2 (50%) Demonstra comprometimento com a perenidade/sustentabilidade da disciplina de gestão de
projetos na organização. Envolve-se no desenvolvimento de treinamentos da disciplina de gestão
de projetos.
3 (75%) Utiliza conceitos de gestão do conhecimento, como taxonomia, gestão de conteúdo etc., para
promover a disciplina de gestão de projetos no ambiente corporativo. Promove a utilização de
lições aprendidas em projetos. Utiliza meios de comunicação organizacional para disseminar a
disciplina de gestão de projetos.
4 (100%) É apto a promover sessões de coaching e mentoring em gestão de projetos na organização. Aplica
treinamentos avançados de gestão de projetos, programa e portfólio.
7. Habilidade de influenciar: persuadir, convencer, influenciar ou
impulsionar outras pessoas a obter suporte ou tomar ações iguais ou
similares às que seriam tomadas caso tivesse poder ou autoridade.
1 (25%) Conhece a cultura organizacional, porém não compreende as relações de poder na sua própria organização e nas organizações dos
clientes, fornecedores etc. Não utiliza análise dos stakeholders para identificar as relações de poder e as oportunidades de usar a
influência para suportar os objetivos do projeto/programa/portfólio.
2 (50%) Entende os problemas relacionados ao projeto, time do projeto e stakeholders. Toma ações para persuadir, incluindo a preparação
cuidadosa dos dados, fornecendo duas ou mais opções diferentes em uma apresentação ou discussão. Entende a estrutura formal e
informal ou hierarquia da organização, incluindo os atores principais da “cadeia de comando” e tomadores de decisão, mas falta
habilidade para usar esse entendimento para influenciar o suporte ao atingimento dos objetivos do projeto/programa/portfólio.
3 (75%) Toma ações para persuadir e adapta o discurso durante apresentações ou discussões visando melhor resultado nas situações. Consegue
utilizar o entendimento das estruturas formais e informais para influenciar o suporte ao atingimento dos objetivos. Entende o clima e a
cultura organizacional e reconhece as restrições implícitas da organização – o que é e o que não é possível em determinados momentos
ou posições.
4 (100%) Usa especialistas ou terceiros para influenciar ou persuadir outros a suportar as ações ou para produzir um impacto específico nas ações
de outros stakeholders envolvidos na situação. Estabelece integridade dentro do projeto, da organização e externamente. Antecipa-se a
situações que imponham restrições na organização, alinhavando ações e decisões previamente, usando habilidades de relacionamento e
comunicação para influenciar e impulsionar os principais tomadores de decisão e formadores de opinião. Articula bem e rapidamente na
cadeia de comando para ganhar o suporte necessário aos objetivos.
8. Habilidade de integrar: articular com os stakeholders envolvidos em
projetos, programas e portfólios, identificando interdependências a fim
de aumentar a assertividade no alcance dos objetivos estratégicos.
1 (25%) Possui conhecimentos básicos para o exercício da competência. Seu escopo de influência e abordagem de
atuação lhe permitem conhecer as estratégias organizacionais, porém não é capaz de associá-las aos projetos,
programas e/ou portfólios da organização.
2 (50%) É capaz de analisar tecnicamente a consistência entre as estratégias organizacionais e os projetos, programas
e/ou portfólios, suas oportunidades e ameaças relacionadas na sua seleção, porém não influencia stakeholders
envolvidos a fim de estabelecer prioridades estratégicas para a organização de uma forma global.
3 (75%) É capaz de analisar tecnicamente a consistência entre as estratégias organizacionais e os projetos, programas
e/ou portfólios, suas oportunidades e ameaças relacionadas na sua seleção. Estabelece prioridades
estratégicas através de métodos e da articulação e negociação com clientes internos, formalizando-as na alta
gestão.
4 (100%) É proativo em monitorar o ambiente interno e externo durante a execução das estratégias (projetos,
programas e/ou portfólios), sendo capaz de avaliar riscos (negativos ou não) e seus impactos em conjunto com
stakeholders envolvidos e submeter recomendações à alta gestão.
9. Proatividade: buscar e identificar oportunidades de melhoria e
inovação, propondo e implantando soluções, visando otimizar o
desempenho dos projetos.
1 (25%) Compartilha ideias com a equipe, porém sente dificuldades em organizá-las e executá-las.
2 (50%) Assume e desenvolve as novas ideias, porém falta habilidade para mobilizar as partes interessadas
a fim de executar e implantá-las.
3 (75%) Possui postura proativa, transformando ideias em resultados reais. Os problemas são encarados
como oportunidades na busca de melhores resultados.
4 (100%) Influencia seu círculo de relacionamento e é capaz de obter resultados através da mobilização de
outros e de seu próprio senso de planejamento e execução.

10. Relacionamento interpessoal: criar, manter, expandir e utilizar as
redes de contato, a fim de garantir as entregas e os resultados
esperados.
1 (25%) Demonstra dificuldade para se adaptar a novas situações e a interagir com diferentes
stakeholders. Não consegue estabelecer relação de confiança com os principais stakeholders.
2 (50%) Adapta-se a novas situações, porém necessita de um prazo maior para desenvolver relações que
ajudem a gerar resultados.
3 (75%) Demonstra facilidade para interagir com outros, criando e desenvolvendo relações duradouras
que ajudam a gerar resultados.
4 (100%) Reconhecido pela capacidade de se relacionar com transparência e pela busca do melhor
resultado. Adapta-se e administra as novas situações com facilidade e é reconhecido como
profissional que sempre agrega valor.

Avaliadores: o PMO Global Alliance

recomenda, por meio do seu método (PMO
Value Ring), a designação de avaliadores
que irão avaliar as competências de cada
membros da equipe, podendo ser:
• Gerente do PMO
• Próprios membros
• Stakeholders relevantes: diretores, VP,
dentre outros
Assessment de avaliação: o avaliador, por meio de um questionário, escolhe

com base em sua análise o nível de aderência de cada uma das competências
do colaborador, considerando a escala de 1 a 4 (máximo), com compilação de
score médio ponderado por competências. O grau de relevância, caso seja
diferente entre os avaliadores, deve ser considerado como média ponderada.
Colaborador: Cargo:
Competência do Grau de Comunicação Foco no Gestão de Gestão de Gestão de Gestão do Habilidade Habilidade Proatividade Relacionamento
avaliador relevância eficaz cliente conflitos processos projetos conhecimento de influenciar de integrar interpessoal
Gerente PMO 1 3 3 2 4 4 2 2 3 2 2
Diretor 1 2 2 2 4 4 2 2 3 3 2
Analista 1 1 3 2 2 3 4 2 2 3 3 2
Autoavaliação 1 2 3 2 3 4 2 2 3 2 2
Nota média 2,5 2,5 2,0 3,5 4,0 2,0 2,0 3,0 2,5 2,0

Resultados da análise: visa identificar o quanto o

profissional atende a cada uma das
competências em relação ao benchmark, no caso
100%, nível 4.
Raramente teremos nível 4 para todas as
competências, portanto, planos de ação
individuais devem ser realizados para
constantemente melhorar as competências.
O score do profissional do PMO será relevante
para a alocação otimizada dos membros da
equipe às funções do PMO.
Sazonalidade da avaliação:
O PMO Global Alliance recomenda avaliação

semestral das competências da equipe do
PMO.
O Guia do PMO ágil não determina prazo, mas

enfatiza a necessidade de adaptação das
equipes e da melhoria contínua das
competências por meio do aprendizado e do
empirismo.
Capítulo 5 – Maturidade em PMOs
5.1 Maturidade organizacional em projetos
5.2 Maturidade em PMOs
5.3 Avaliação de maturidade em PMOs
Definição de maturidade em projetos:
O quão bem realizamos, ou melhor, em

que nível de sofisticação realizamos as
funções de gerenciamento de projetos na
organização como um todo, com base
nas boas práticas, nos benchmarks e nas
análises recomendadas pela literatura.
Segundo PMI (2017), a maturidade em

projetos impacta estes diretamente.
Maturidade em gerenciamento dos
sistemas e funções realizadas podem
influenciar diretamente os projetos.
Modelos de análise de maturidade em

projetos
O objetivo principal é fornecer uma visão
atual da organização em relação a gestão de
projetos em relação a parâmetros de
mercado.
O objetivo secundário é facilitar o processo
de amadurecimento, provendo um caminho
estruturado com base nas melhores práticas
de mercado.
Destacam-se os modelos OPM3, P3M
(Kernzer) e o Modelo Prado, que avaliam
níveis de maturidade de 1 a 5.
Maturidade organizacional em projetos e

maturidade em PMO são distintos.
O fato de certas organizações possuírem
PMO demonstra um nível mais elevado de
maturidade em gerenciamento de projetos, Maturidade organizacional em
projetos
porém, podemos ter uma organização em
alto nível de maturidade em GP com um
PMO abaixo do nível de maturidade.
Maturidade em PMO
Portanto, a análise de maturidade em PMOs
tem sua própria dinâmica!
Segundo Pinto, Cota e Levin (2010), dois diferentes PMOs podem

oferecer o mesmo mix de funções, porém cada qual com um
respectivo nível de sofisticação e, por consequência, gerando valor de
formas e intensidades diferentes.
Estratégica
Tática
PMO A RESULTADOS PMO A = X
MATURIDADE 2
BENEFÍCIOS Operacional
ESPERADOS PELOS Estratégica
STAKEHOLDERS RESULTADOS PMO B = Y

Tática PMO B MATURIDADE 3
Operacional
Tempo ou ciclo:
Maturidade do PMO implica determinar: o quão proficientes

realizamos o mix de funções, em relação ao nível esperado pelos
stakeholders (nível desejado) e em relação aos benchmarks (nível
máximo) após um ciclo ou período de trabalho definido.
Estratégica
Tática
PMO A ENTREGA / ESPERADO
STAKEHOLDERS
Tática PMO B ENTREGA / ESPERADO
Operacional
Tempo ou ciclo:
Maturidade do PMO implica em determinar:

• Índices de maturidade para as funções
• Índices de maturidade para o PMO consolidado
Estratégica
PMO A
Tática
PMO A Maturidade 65%
STAKEHOLDERS
Tática PMO B PMO B
Maturidade
Operacional 77%
Tempo ou ciclo:
É realizada avaliando o nível de proficiência do mix de funções,

determinando o nível atual de cada função do PMO em relação ao
nível desejado individualmente, e o consolidado do PMO.
ID PMO A: Mix de funções Nível de Nível Nível Índice de
atuação atual desejado maturidade
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional
Consolidado do PMO
Níveis de proficiência das funções (PMO Global Alliance): 4 níveis de proficiência em
relação ao benchmarking, sendo 100% o nível 4. Abaixo um exemplo para uma função
e a base de dados de informação referente ao nível (demais funções podem ser
obtidas através do PMO Value Ring (https://www.pmovaluering.com/pt/passo6/).
Nível Prover relatório de desempenho de projetos ou programas a alta adm. Estratégico

Os relatórios não são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem
informações parciais sobre o desempenho (prazo e custo) dos programas/projetos, e muitas vezes não é possível incluir alguns projetos no relatório, visto que a informação
não foi fornecida a tempo pelos gerentes de programas/projetos ou a informação fornecida tem baixa qualidade. Os gerentes de programas/projetos raramente colaboram
1 (25%) com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A alta administração raramente utiliza os relatórios para a tomada de decisão, visto que eles não são completos nem
confiáveis. O PMO não encaminha as orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos.
Os relatórios são adequadamente adaptados, em seu conteúdo e formato, para atender às necessidades específicas da alta administração. Os relatórios fornecem
informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) dos programas/projetos, porém nem sempre é possível incluir todos os projetos no relatório, visto que a
2 (50%) informação não foi fornecida a tempo pelos gerentes de programas/projetos. Os gerentes de programas/projetos usualmente colaboram com as análises de desempenho
realizadas pelo PMO. A alta administração usualmente utiliza os relatórios para a tomada de decisão. O PMO encaminha as orientações da alta administração para os
gerentes de programas/projetos.
informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) de todos os programas/projetos sob o mandato do PMO. Os gerentes de programas/projetos sempre
3 (75%) colaboram com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A alta administração frequentemente utiliza os relatórios para a tomada de decisão. O PMO encaminha as
orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos.
informações confiáveis sobre o desempenho (prazo e custo) e o sucesso (resultados e realização de benefícios) de todos os programas/projetos sob o mandato do PMO. Os
4 (100%) gerentes de programas/projetos sempre colaboram com as análises de desempenho realizadas pelo PMO. A Alta Administração frequentemente utiliza os relatórios para a
tomada de decisão. O PMO encaminha as orientações da alta administração para os gerentes de programas/projetos.
Premissas e condições para a avaliação com os stakeholders:
1. Mix de funções definido ou revisado no início do ciclo
2. Alinhamento do nível desejado para cada função e o consolidado
3. Alinhamento do ciclo do PMO e sazonalidade de análise
ID PMO A: Mix de funções Tipo de Nível Nível Índice de Status
atuação atual desejado maturidade desejado
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 3
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 3
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 4
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 3
Consolidado do PMO 2,75
Níveis atuais das funções: realizar a avaliação junto aos stakeholders,
usando da base de dados desenvolvida pelo PMO Global Alliance em
forma de assessment, salientando que a mesma é aberta para uso por
meio da metodologia e software PMO Value Ring.

1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3
Consolidado do PMO 2,12 2,75
Calculo de índices de maturidade:
• Índice de maturidade das funções: % de atendimento ao benchmark
• Status: se atende ao nível desejado
• Índice de maturidade consolidado: % média de atendimento benchmark

1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2 50% OK
2 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégico 2 3 50% NOK
3 Prover quadro estratégico de projetos Estratégico 3 3 75% OK
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2 50% OK
5 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 2 2 50% OK
6 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 3 50% NOK
7 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 4 50% NOK
8 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 3 50% NOK
Índice de maturidade consolidado do PMO 2,12 2,75 53%
Índices de maturidade das funções: para índices com pontuações
abaixo do nível desejado e com atendimento ao desejado não OK,
conforme a característica de um PMO ágil, devemos ter planos de ação
de melhoria contínua para atendimento às metas.
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas à alta adm. Estratégico 2 2 50% OK
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 2 2 50% OK
Índice de maturidade consolidado do PMO 2,12 2,75 53%
Índice de maturidade do PMO: índices consolidados em todas as
funções em relação ao benchmark, e um parâmetro de alto nível para
visão geral do atendimento ao esperado do PMO.
ID PMO A: Mix de Funções Tipo Nível Nível Índice de Status

Atuação atual desejado maturidade desejado
1 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas a alta adm. Estratégico 2 2 50% OK
4 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. Proje. Tático 2 2 50% OK
53%
Índice de Maturidade Consolidado do PMO 2,12 2,75 53%
Índice de maturidade do PMO: outra importante análise se dá em
comparar o resultado com o nível geral do benchmark da comunidade e o
quanto o referido PMO está maduro em relação às boas práticas de
mercado. Abaixo temos uma lista de referência para essa análise:
Nível Avaliação consolidada do índice de maturidade do PMO

1 PMO oferece metodologia básica, parcialmente padronizada, não alinhada às melhores práticas,
(25%) aplicada em poucos projetos sob mandato do PMO.
2 PMO oferece metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores
(50%) práticas, aplicada à maioria dos projetos sob mandato do PMO.
(75) práticas, aplicada a todos (mandatório) sob mandato do PMO, indicados pela alta administração.
(100%) práticas, aplicada a todos (mandatório) sob mandato do PMO e sujeita à melhoria contínua.
Capítulo 6 – Implementação de PMOs
6.1 Metodologias de implementação de PMO
6.2 Metodologia Framework PMO Ágil
6.3 Metodologia PMO Value Ring
Segundo o PMBOK (2.2.4.3) (PMI, 2017)
A forma, função e estrutura específicas

de um PMO dependem das
necessidades da organização que ele
apoia.
O PMO ágil deve ser adaptado à

organização com funções e escopo
únicos!
Existem duas metodologias atuais de

implementação de PMO que conferem com
as características ágeis definidas
anteriormente no Capítulo 3. São elas:
• Fábio Cruz: Framework do PMO Ágil

• PMO Global Alliance: PMO Value Ring
Desenvolvimento: Fábio Cruz, PMO-CP pelo PMO

Global Alliance, membro e consultor.
Objetivo: propor uma estrutura de guia ou referência

de alto nível para estruturação e manutenção de
PMOs de características ágeis.
Fundamentação: empírica, com base na experiência

de aplicação de práticas ágeis de gestão de sucesso
em diversos PMOs.
Uso e aplicação: segundo o próprio autor, o guia e o

framework são de uso livre e gratuito à comunidade.
Fonte: http://fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2020/02/Guia-do-PMO-Ágil.pdf
Metodologia e suas etapas:
1. Estruturação:
1. Identificação do modelo de negócio
2. Análise de maturidade
3. Definição de papéis e responsabilidades
4. Definição de projetos para gestão
5. Definição dos artefatos e rotinas de gestão
6. Inception de iniciação do ciclo do PMO
Metodologia e suas etapas:
2. Sprint multiprojetos:
1. Planejamento de sprint multiprojetos
2. Execução de sprint multiprojetos
3. Execução das rotinas de gestão: reuniões e
monitoramento e controle de multiprojetos
4. Fechamento do ciclo
Desenvolvimento: PMO Global Alliance, com a

participação de líderes de PMOs bem-sucedidos e com
um alto nível de maturidade.
Objetivo: propor solução estruturada para apoiar a

criação, revisão e operação de PMOs, com foco na
geração de valor efetivo para as organizações.
Fundamentação: científica e empírica baseada em amplo

benchmarking com profissionais de diversos países em
diversos PMOs, fornecendo recomendações e orientando
a configuração do PMO a partir de experiências bem-
sucedidas.
Software PMO VALUE RING:
https://software.pmovaluering.com/pmovaluering
.web/site.html#/site/home?lng=pt-br
Funcionalidade: Compila toda a metodologia,

para que você possa criar, recriar ou desenvolver
um PMO.
Plataforma: web-based, podendo ser acessada de

qualquer lugar do mundo a qualquer hora, e assim
ter todas as informações de seu PMO.
Software PMO VALUE RING:
Integração e atualização: banco de dados de

benchmarking, que oferece recomendações e
planos de ação, atualizado regularmente.
Uso e aplicação: a metodologia, segundo o

próprio PMO Global Alliance, é de uso livre a
toda a comunidade. O software possui versão de
demonstração de uso livre, porém sua versão
completa com todas as funcionalidades requer a
aquisição de licenças empresariais.
Metodologia e suas etapas

Construção:
1. Definir as funções do PMO
2. Balancear o mix de funções do PMO
3. Estabelecer os processos do PMO
4. Definir os KPIs do PMO
5. Definir o headcount e competências do PMO
6. Identificar a maturidade do PMO e planejar sua evolução
7. Calcular o ROI do PMO
Manutenção:
8. Acompanhar o desempenho estratégico do PMO
Capítulo 7 – Implementação de PMO Value Ring
7.1 Definir as funções do PMO
7.2 Balancear o mix de funções do PMO
7.3 Estabelecer os processos do PMO
7.4 Definir os KPIs do PMO
7.5 Definir o headcount e as competências do PMO
7.6 Identificar a maturidade do PMO e planejar sua evolução
7.7 Calcular o ROI do PMO
7.8 Acompanhar o desempenho do PMO
7.9 Boas práticas para monitorar o PMO
A etapa 1 da metodologia consiste em:
1. configurar o escopo de atuação do PMO;

2. definir os stakeholders do PMO;
3. coletar expectativas de benefícios
esperados dos stakeholders;
4. alinhar benefícios esperados com as
funções recomendadas para o PMO.
1. Configurar o escopo de atuação do PMO: Organização
Escolher um escopo de atuação. Os PMO

TI Finanças
recomendados pela metodologia são o corporativo
departamental e o corporativo.
PMO
Sistema Suporte departamental
Definir responsável pelo PMO, o gestor de

sua criação e implementação ao longo dos Projetos
Projetos
ciclos. Projeto
Definir ciclo de avaliação: geralmente de 6

meses ou 1 ano.
2. Definir os stakeholders do PMO:

Nome Grupo de Stakeholders Status
Anabelle Lochmann Project Teams Members Ativo
O método enfatiza a necessidade em Arnold Schwarz
Carl Wallace
Project Teams Members
Project Managers
Ativo
Ativo
identificar e definir os stakeholders Derek Brown Executive Directors Ativo
Emanuelle Jordan Project Managers Ativo
diretos do PMO e categorizados em Felix Cartago Project Teams Members Ativo
grupos. A imagem mostra a lista do Joanna Tiz

Lena Stoks
Project Managers
Executive Directors
Ativo
Ativo
exemplo retirado do software na Leo Bianchi PMO Sponsors Ativo
Maria Donadonni Project Managers Ativo
versão demonstração (gratuita), onde Michael Villani Functional Managers Ativo
temos 15 stakeholders em 5 grupos de Paul Acme

Sarah Bright
Executive Directors
Executive Directors
Ativo
Ativo
stakeholders. Silvya Bartes
Tracy Chapman
Functional Managers
Functional Managers
Ativo
Ativo
Fonte: exemplo com base no Software PMO Value Ring, página funções, stakeholders do PMO:
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/clientesdopmo/6
3. Coletar expectativas de benefícios esperados dos stakeholders

Implica em realizar um assessment com
os stakeholders definidos através da
submissão da listagem dos 30
benefícios, com base no benchmark da
PMO Global Alliance (2017).
O método determina que cada

stakeholder pode selecionar até cinco
principais benefícios esperados, em
ordem de relevância.
Fonte: adaptado de Pinto (2013) e PMO Global Alliance.
3. Coletar expectativas de benefícios esperados dos stakeholders

O software possui essa
funcionalidade de
seleção dos principais
benefícios esperados que
serão priorizados por
cada stakeholder, como
no exemplo da imagem.
Fonte: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/notificarcliente/8
3. Coletar expectativas de benefícios Prioridade Benefícios esperados

1 Maior visibilidade do andamento do projeto
Relevância
12,90%
2 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 12,40%
esperados dos stakeholders 3
4
Maior visibilidade da relação entre projetos
Maior satisfação dos clientes dos projetos
8,90%
7,90%
5 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 5,20%
6 Melhor comunicação com o nível executivo 4,40%
Após todos os benefícios coletados, 7

8
9
Maior visibilidade da demanda por recursos
Maior compromisso com resultados
Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos
4,10%
3,90%
3,40%
se faz necessário o tratamento dos 10

11
Maior motivação e compromisso individual
Menor exposição a riscos
3,40%
3,30%
dados para elencar as expectativas 12

13
14
Maior comprometimento do nível executivo com os projetos
Melhor definição de prioridades
Estimativas de prazo e custo mais confiáveis
3,10%
3,00%
3,00%
consolidadas (mix de benefícios), 15

16
Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis
Maior agilidade na tomada de decisão
2,40%
2,20%
sendo que os que repetem e que 17

18
19
Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia
Aumento de produtividade
Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos
2,10%
2,10%
2,10%
possuem maior prioridade individual 20

21
Melhor comunicação entre áreas da organização
Melhor comunicação entre a equipe do projeto
2,10%
1,70%
devem possuir maior relevância geral, 22

23
24
Melhor controle sobre as equipes de projetos
Transferência efetiva do conhecimento
Melhor controle sobre terceiros e subcontratados
1,30%
1,30%
1,20%
por meio de cálculo estatístico. 25

26
Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores
Melhor alocação de recursos entre projetos da organização
1,20%
0,90%
27 Maior integração entre as áreas da organização 0,40%
Total 100,00%
Fonte: exemplo com base no Software PMO Value Ring, página funções, stakeholders do PMO:
4. Alinhar benefícios esperados com

as funções recomendadas para o PMO Listagem 26 Funções – Benchmark
(ver Capítulo 3)
A partir do mix de benefícios,
deve-se correlacionar as Matriz das 26 funções recomendadas
Ordem priorizadas por relevância %
funções que melhor atendem Listagem dos
tais expectativas. Parte-se da benefícios Melhor chance estatística de atingir os
listagem das 26 funções do esperados benefícios esperados, listagem para posterior
benchmark. O resultado é uma escolha na etapa 2 da metodologia
Obtidos pelo
listagem priorizada e com peso assessment Cálculo realizado através do software,
(relevância) estatístico, a partir metodologia de cálculo prioritárias do PMO
do mix apresentado. Value Ring (não divulgado)
Funções com maior relevância possuem maior
7.1 Definir as funções do PMO chance de entregar valor do PMO neste mix de
benefícios esperados.
4. Alinhar benefícios esperados com as funções recomendadas para o PMO

Prioridade Benefícios esperados Relevância Prioridade Funções recomendadas para o PMO Relevância Rel. acumulada
1 Maior visibilidade do andamento do projeto 12,90% 1 Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00%
2 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 12,40% 2 Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60%
3 Maior visibilidade da relação entre projetos 8,90% 3 Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40%
4 Maior satisfação dos clientes dos projetos 7,90% 4 Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40%
5 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 5,20% 5 Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80%
6 Melhor comunicação com o nível executivo 4,40% 6 Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00%
7 Maior visibilidade da demanda por recursos 4,10% 7 Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10%
8 Maior compromisso com resultados 3,90% 8 Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40%
9 Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos 3,40% 9 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50%
10 Maior motivação e compromisso individual 3,40% 10 Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30%
11 Menor exposição a riscos 3,30% 11 Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80%
12 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 3,10%
12 Prover mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10%
13
14
Melhor definição de prioridades
Estimativas de prazo e custo mais confiáveis
3,00%
3,00%
Correlação
13 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30%
14 Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40%
15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 2,40%
15 Realizar benchmarking 3,00% 76,40%
16 Maior agilidade na tomada de decisão 2,20%
16 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30%
17 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 2,10%
18 Aumento de produtividade 2,10% 17 Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10%
19 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos 2,10% 18 Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90%
20 Melhor comunicação entre áreas da organização 2,10% 19 Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40%
21 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 1,70% 20 Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00%
22 Melhor controle sobre as equipes de projetos 1,30% 21 Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30%
23 Transferência efetiva do conhecimento 1,30% 22 Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40%
24 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 1,20% 23 Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10%
25 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 1,20% 24 Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70%
26 Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 0,90% 25 Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00%
27 Maior integração entre as áreas da organização 0,40% 26 Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00%
Total 100,00%
Fonte: exemplo com base no software PMO Value Ring, página funções, expectativas do stakeholders:
Funções com relevância 0% não são cabíveis
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/notificarcliente/8 de aplicação neste mix de benefícios.
Mix de funções e o balanceamento:

Estratégica
Um PMO ágil deve ter mix de funções

Tática
relevantes e adaptadas (balanceadas) ao
contexto para “melhor” atender aos Operacional
stakeholders dentre das limitações atuais
(recursos, orçamento). Benefícios
Este mix de funções adaptadas deve gerar

valor ao longo do seu ciclo de vida, no curto, Benefícios
percebidos
Benefícios
percebidos
Benefícios
percebidos
médio e longo prazo.

Curto prazo Médio prazo Longo prazo

1. selecionar as funções mais relevantes,
com base nas recomendações, conforme
a capacidade de entrega da estrutura.
2. equilibrar as funções para otimizar a
entrega de valor perceptível ao longo do
ciclo de vida do PMO.
3. avaliar a aderência dos benefícios
esperados, a aderência do mix de
funções e o balanço de geração de valor
no tempo.
1. Selecionar as funções mais relevantes
Percepção Percepção Percepção
Relevância
Em análise conjunta com
Relevância no no no
Seleção Funções acumulada curto prazo médio prazo longo prazo
SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 9% 34% 57%
o stakeholder, deve-se SIM Prover quadro estratégico de projetos

SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração
8,60%
7,90%
18,60%
26,40%
90%
91%
7%
5%
3%
4%
selecionar as funções que SIM Monitorar o desempenho do portfólio

NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais
5,90%
5,40%
32,40%
37,80%
18%
76%
29%
14%
53%
10%
SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3%
juntas irão proporcionar o SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos
SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos
5,10%
4,20%
48,10%
52,40%
7%
87%
22%
9%
71%
4%
melhor mix de entregas SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas

NÃO Gerenciar projetos ou programas
4,10%
3,80%
56,50%
60,30%
12%
88%
18%
8%
70%
4%
de serviços com base na SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização

SIM Prover mentoring para os gerentes de projetos
3,50%
3,30%
63,80%
67,10%
12%
24%
56%
56%
32%
20%
SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos
relevância acumulada, SIM Apoiar o planejamento de projetos
3,20%
3,10%
70,30%
73,40%
16%
32%
56%
40%
28%
28%
SIM Realizar benchmarking 3,00% 76,40% 13% 65% 22%
segundo a perspectiva NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos
NÃO Conduzir auditoria de projetos
2,90%
2,80%
79,30%
82,10%
96%
28%
2%
57%
2%
15%
dos stakeholders e a NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas

NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos
2,80%
2,60%
84,90%
87,40%
1%
5%
3%
14%
96%
81%
capacidade de entrega. SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos

SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva
2,50%
2,30%
90,00%
92,30%
66%
14%
32%
56%
2%
30%
NÃO Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 78% 19% 3%
SIM Gerenciar reuniões de lições aprendidas 1,80% 96,10% 93% 5% 2%
SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50%
NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33%
SIM Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% 18% 22% 60%
Fonte: exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, subitem balanceamento das funções. Disponível em:
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/
2. Equilibrar as funções para melhor entrega de valor
Relevância Relevância no curto no médio no longo
Nesta análise deve-se Seleção Funções
SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00%
acumulada
10,00%
prazo
9%
prazo
34%
prazo
57%
considerar que o mix de SIM Prover quadro estratégico de projetos

SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração
8,60%
7,90%
18,60%
26,40%
90%
91%
7%
5%
3%
4%
funções deve buscar a SIM Monitorar o desempenho do portfólio

NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais
5,90%
5,40%
32,40%
37,80%
18%
76%
29%
14%
53%
10%
melhores índice de SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos

SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos
5,20%
5,10%
43,00%
48,10%
89%
7%
8%
22%
3%
71%
percepção dos benefícios SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos

SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas
4,20%
4,10%
52,40%
56,50%
87%
12%
9%
18%
4%
70%
no curto, médio e longo NÃO Gerenciar projetos ou programas

SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização
3,80%
3,50%
60,30%
63,80%
88%
12%
8%
56%
4%
32%
prazo aos stakeholders. SIM Prover mentoring para os gerentes de projetos

SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos
3,30%
3,20%
67,10%
70,30%
24%
16%
56%
56%
20%
28%
SIM Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 32% 40% 28%
NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos
O PMO Value Ring fornece NÃO Conduzir auditoria de projetos
NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas
2,90%
2,80%
79,30%
82,10%
96%
28%
2%
57%
2%
15%
uma relação de NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos

SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos
2,80%
2,60%
84,90%
87,40%
1%
5%
3%
14%
96%
81%
probabilidades como SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva
NÃO Gerenciar pessoas em projetos
2,50%
2,30%
90,00%
92,30%
66%
14%
32%
56%
2%
30%
referência para análise de SIM Gerenciar reuniões de lições aprendidas

SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos
2,10%
1,80%
94,40%
96,10%
78%
93%
19%
5%
3%
2%
cada função recomendada. NÃO Participar do planejamento estratégico

SIM Gerenciar a documentação dos projetos
1,60%
1,30%
1,00%
97,70%
99,00%
100,00%
15%
19%
18%
35%
48%
22%
50%
33%
60%
Exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, subitem balanceamento das funções.
Disponível em: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/
3. Avaliar: aderência dos benefícios, mix de funções, balanço de geração de valor
Prior. Benefícios esperados Relevância IAB Relevância Relevância no curto no médio no longo
1 Maior visibilidade do andamento do projeto 12,9% 100,0% Seleção Funções acumulada prazo prazo prazo
2 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 12,4% 89,0% SIM Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 10,00% 10,00% 9% 34% 57%
3 Maior visibilidade da relação entre projetos 8,9% 88,0% SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3%
4 Maior satisfação dos clientes dos projetos 7,9% 99,0% SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4%
5 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 5,2% 78,0% SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53%
6 Melhor comunicação com o nível executivo 4,4% 100,0% NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10%
7 Maior visibilidade da demanda por recursos 4,1% 97,0% SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3%
8 Maior compromisso com resultados 3,9% 89,0% SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71%
9 Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos 3,4% 100,0% SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4%
10 Maior motivação e compromisso individual 3,4% 96,0% SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70%
11 Menor exposição a riscos 3,3% 99,0% NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4%
12 Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 3,1% 95,0%
SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12% 56% 32%
13 Melhor definição de prioridades 3,0% 88,0%
SIM Prover Mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 24% 56% 20%
14 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 3,0% 62,0%
SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28%
15 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 2,4% 88,0%
16 Maior agilidade na tomada de decisão 2,2% 100,0%
17 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 2,1% 86,0%
NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2%
18 Aumento de produtividade 2,1% 98,0%
NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15%
19 Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos 2,1% 78,0%
NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96%
20 Melhor comunicação entre áreas da organização 2,1% 94,0%
NÃO Apoiar a definição do portfólio de projetos 2,60% 87,40% 5% 14% 81%
21 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 1,7% 76,0%
SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2%
22 Melhor controle sobre as equipes de projetos 1,3% 100,0%
SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30%
23 Transferência efetiva do conhecimento 1,3% 100,0%
24 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 1,2% 56,0%
25 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 1,2% 100,0%
26 Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 0,9% 100,0% SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50%
27 Maior integração entre as áreas da organização 0,4% 78,0% NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33%
Exemplo com base no software PMO Value Ring, página balanceamento, tópico balanceamento das funções.
IAB: Indicador de aderência aos benefícios Disponível em: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/defineservices/
Percepção Percepção
Relevância Relevância no curto no médio Percepção
Seleção Funções acumulada prazo prazo longo prazo
SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3%
SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4%
SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53%
NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10%
SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3%
SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71%
SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4%
SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70%
NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4%
SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização
PMO Correlação SIM Prover mentoring para os gerentes de projetos
3,50%
3,30%
63,80%
67,10%
12%
24%
56%
56%
32%
20%
IAE SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28%
76% NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2%
NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15%
NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96%
SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2%
SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30%
IAE: Indicador de aderência às expectativas SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50%
NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33%
dos stakeholders SIM Gerenciar a documentação dos projetos 1,00% 100,00% 18% 22% 60%
Relevância Relevância no curto no médio no longo
Seleção Funções acumulada prazo prazo prazo
SIM Prover quadro estratégico de projetos 8,60% 18,60% 90% 7% 3%
SIM Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 7,90% 26,40% 91% 5% 4%
SIM Monitorar o desempenho do portfólio 5,90% 32,40% 18% 29% 53%
NÃO Gerenciar mudanças e transformações organizacionais 5,40% 37,80% 76% 14% 10%
Potencial de percepção de
valor no tempo
Correlação SIM Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5,20% 43,00% 89% 8% 3%
SIM Prover metodologia de gerenciamento de projetos 5,10% 48,10% 7% 22% 71%
45% SIM Gerenciar os stakeholders dos projetos 4,20% 52,40% 87% 9% 4%
39,22% SIM Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 4,10% 56,50% 12% 18% 70%
40%
NÃO Gerenciar projetos ou programas 3,80% 60,30% 88% 8% 4%
35% SIM Promover o gerenciamento de projetos na organização 3,50% 63,80% 12% 56% 32%
30,83% 29,94% SIM Prover mentoring para os gerentes de projetos 3,30% 67,10% 24% 56% 20%
30%
SIM Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 3,20% 70,30% 16% 56% 28%
25% SIM Apoiar o planejamento de projetos 3,10% 73,40% 32% 40% 28%
20%
NÃO Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 2,90% 79,30% 96% 2% 2%
15% NÃO Conduzir auditoria de projetos 2,80% 82,10% 28% 57% 15%
10% NÃO Gerenciar benefícios de projetos ou programas 2,80% 84,90% 1% 3% 96%

5% SIM Gerenciar interface com os clientes dos projetos 2,50% 90,00% 66% 32% 2%
0% SIM Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 2,30% 92,30% 14% 56% 30%
Curto Médio Longo NÃO Gerenciar pessoas em projetos 2,10% 94,40% 78% 19% 3%
SIM Gerenciar alocação de recursos entre projetos 1,60% 97,70% 15% 35% 50%
O quanto estamos gerando de valor no NÃO Participar do planejamento estratégico 1,30% 99,00% 19% 48% 33%
ciclo do PMO.
Estratégica
Definindo os componentes das
funções do mix do PMO Tática
• Processos: passos e atividades

Operacional
• Atividades: específicas
• Documentos: informações para
execução e gestão do processo
• Responsáveis: pela execução da
função ou atividade específica
Os componentes devem ser enxutos,

para garantir o foco do PMO ágil com a
entrega de valor ao cliente.
A etapa 3 da metodologia consiste em definir

os componentes de função do PMO de
acordo com as políticas, procedimentos e
demais ativos de processos das organizações.
O PMO Value Ring recomenda um conjunto

de componentes das 26 funções, como ativo
da sua base de dados construída com os
benchmarks inseridos no software.
Componentes de funções do PMO:
1. Macrofluxo: fluxograma do processo,

etapas e responsáveis
2. Visão geral: componentes que
constituem a função, desde objetivos,
competências e maturidade
3. Documentos acessórios para a operação
da função no PMO
Usaremos para um exemplo dos componentes a função
“Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos”.
Fonte: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/processosdopmo/
Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos:
1. Macrofluxo: fluxograma do processo, etapas e responsáveis
1 2 3 Item Atividades Descrição Responsável

Selecionar e indicar Solicitar ferramentas Prover ferramentas /
ferramentas para / sistemas de sistemas de Identificar o projeto e definir quais as ferramentas
Início gerenciamento do informação de informação de Selecionar e indicar ferramentas para gerenciamento mais apropriadas, bem como a abordagem
projeto e selecionar suporte para suporte para 1 do projeto e selecionar abordagem metodológica. metodológica. PMO
abordagem gerenciamento de gerenciamento de
metodológica projetos projetos
Solicitar ferramentas / sistemas de informação de Solicitar ferramentas para o gerenciamento de Clientes do
2 suporte para gerenciamento de projetos. projetos de acordo com as necessidades. PMO
Prover ferramentas / sistemas de informação de Prover ferramentas adequadas às necessidades
3 suporte para gerenciamento de projetos. identificadas. PMO
4 5
Gerenciar o suporte
das ferramentas / Avaliar a satisfação Gerenciar o suporte das ferramentas / sistemas de Prover suporte à utilização das ferramentas,
sistemas de dos clientes Fim 4 informação de gerenciamento de projetos. conforme demanda. PMO
informação de
gerenciamento de Definir critérios e técnicas para avaliação, definir
projetos forma de coleta, registrar feedback e estabelecer
5 Avaliar a satisfação dos clientes. ações de melhoria. PMO
Fonte: adaptado de PMO Value Ring. Disponível em: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/processosdopmo/

2. Visão geral: componentes gerais que constituem a função
O PMO provê ferramentas tecnológicas e um sistema de informações integrado para o

Objetivos
gerenciamento de projetos.
Descrição Porcentagem
Maior visibilidade da demanda por recursos 41,9%
Maior integração entre as áreas da organização 27,0%
Principais benefícios
Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 25,0%
Maior visibilidade do andamento do projeto 22,1%
Melhor controle sobre as equipes de projetos 21,4%
Prover mentoring para os gerentes de projetos
Funções relacionadas
Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos
Indicador Relevância
Satisfação dos usuários do sistema 33,0%

Aderência das ferramentas e sistemas à metodologia 30,0%
Indicadores
da função Aderência do treinamento dos usuários nos sistemas de informação
19,0%
de projetos
Taxa de implementação de melhorias identificadas aos sistemas de

18,0%
informação para gerenciamento de projetos
Competências requeridas Relevância
Comunicação eficaz 6,0%
Foco no cliente 3,0%
Gestão de conflitos 2,0%
10 Gestão de processos 17,0%
competências
Gestão de projetos 27,0%
essenciais do
PMO Gestão de conhecimento 10,0%
Habilidade de influenciar 3,0%
Habilidade de integrar 22,0%
Proatividade 7,0%
Relacionamento interpessoal 3,0%
Níveis de maturidade
O PMO oferece ferramentas de gerenciamento de projetos stand-alone, com funcionalidades básicas, não
Nível 1 (25%) alinhadas à metodologia de gerenciamento de projetos da organização. Elas são utilizadas apenas em poucos
projetos sob o mandato do PMO. Há ampla resistência à utilização dessas ferramentas, sendo o seu uso
opcional. Os usuários não foram devidamente treinados pelo PMO para utilizá-las.
O PMO oferece ferramentas de gerenciamento de projetos stand-alone alinhadas à metodologia de
gerenciamento de projetos da organização. Elas são utilizadas na maioria dos projetos sob o mandato do PMO.
Nível 2 (50%)
Há alguma resistência à utilização dessas ferramentas, sendo o seu uso opcional. Apenas parte dos usuários
foram devidamente treinados pelo PMO para utilizá-las.
O PMO oferece um sistema integrado de informações para gerenciamento de projetos, ainda não totalmente
Nível 3 (75%) alinhado com a metodologia de gerenciamento de projetos da organização. O sistema é utilizado na maioria
dos projetos sob o mandato do PMO. Há alguma resistência ao uso do sistema, que é opcional, exceto para
projetos específicos, indicados pela alta administração. Vários usuários foram treinados para utilizá-lo.
O PMO oferece um sistema integrado de informações para gerenciamento de projetos, totalmente alinhado
Nível 4 (100%) com a metodologia de gerenciamento de projetos da organização. O sistema é utilizado na maioria dos
projetos sob o mandato do PMO. Há alguma resistência ao uso do sistema, que é mandatório. Todos os
usuários foram treinados pelo PMO para utilizá-lo.
3. Documentos acessórios para a operação

da função
• Avaliação de satisfação do cliente

• Lista de necessidades organizacionais
• Solicitação de suporte do cliente
• Solicitação do cliente
A etapa 3 da metodologia possui três

informações em cada função (processo)
cruciais às demais etapas de criação do PMO:
• Indicadores da função: o mix de indicadores das

funções e suas relevâncias é base para a etapa 4.
• Competências requeridas: o mix das competências
das funções e suas relevâncias é usado para a
etapa 5.
• Níveis de maturidade: o mix de todas as
competências é base para a avaliação de
maturidade na etapa 6 (Capítulo 5 deste e-book).
Todo PMO ágil tem como característica

inspecionar o trabalho realizado de forma
transparente e em medida e tempo
apropriados, para poder adaptar e ajustar as
entregas das suas funções.
Essa etapa é crucial a uma das visões do

dashboard geral do PMO, os indicadores de
desempenho ou KPI (key performance
indicators) das funções.
1. Selecionar os KPIs de cada função.

2. Definir periodicidade de medição dos
KPIs.
3. Definir metas dos KPIs.
4. Validar a seleção geral dos KPIs.
1. Selecionar os KPIs de cada função: O PMO Value Ring permite a revisão e
seleção dos indicadores de cada processo. Temos 4 KPIs com pesos (relevâncias), e
recomenda-se em geral de 1 a 2 por função, contudo, conforme o contexto,
podemos ter 0 ou até todos os KPIs da função. Para o exemplo utilizado,
escolhemos apenas um indicador, que terá a relevância de 100% para essa função.
Função Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos
. Meta Meta
Periodicidade
Indicador Relevância interna externa
(meses)
(%) (%)
Satisfação dos usuários do sistema 33,0% 6 90 80
Indicadores Aderência das ferramentas e sistemas à metodologia 30,0% 1 100 90
da função
Aderência do treinamento dos usuários nos sistemas de informação de
19,0% 3 95 85
projetos
18,0% 6 90 80
Depende do número de indicadores, se 1: 100%

Fonte: exemplo adaptado com base no Software PMO Value Ring, página indicadores, tópico indicadores de performance.
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/indicadoresparaacompanhamento/16/
2. Definir a periodicidade de medição dos KPIs: O PMO Value Ring
propõe periodicidade para todos os indicadores de todas as funções, porém é
facultativa ao PMO, em alinhamento com os stakeholders, uma definição
adequada ao contexto para mensuração e análise. São periodicidades comuns: 1,
3, 6 e 12 meses.
Meta Meta
Periodicidade
(meses)
(%) (%)
da função
19,0% 3 95 85
projetos
18,0% 6 90 80
Definidas em alinhamento com os stakeholders
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/indicadoresparaacompanhamento/16/
3. Definir as metas dos KPIs:
• Metas internas: definidas entre o time para melhoria contínua.
• Metas externas: definidas com os stakeholders, vinculam-se aos
benefícios.
Meta Meta
Periodicidade
(meses)
(%) (%)
da função
19,0% 3 95 85
projetos
18,0% 6 90 80
Definidas com o time
Definidas com os
https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotools/indicadoresparaacompanhamento/16/ stakeholders
4. Validar a seleção geral dos KPIs: todos são relevantes?
Meta Meta
Relevância Periodicidade
ID Funções ID Indicador interna externa
(%) (meses)
(%) (%)
1 Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 1 Satisfação dos usuários do sistema 100 6 90 80
2 Satisfação da alta administração 37 3 90 80

2 Prover quadro estratégico de projetos
3 Satisfação dos sponsors dos projetos 63 3 90 80
4 Aderência ao serviço 38 1 100 90
Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta
3 5 Qualidade dos relatórios de projetos/programas 17 1 90 80
administração
8 Desempenho (prazos, custos e qualidade) do portfólio 20 3 85 75
4 Monitorar o desempenho do portfólio
9 Realização dos planos de ação 26 1 90 80
5 Monitorar e controlar o desempenho de projetos 12 Realização dos planos de ação 33 1 90 80
13 Satisfação dos sponsors dos projetos 25 4 90 80
6 Prover metodologia de gerenciamento de projetos 14 Satisfação dos sponsors dos projetos 100 6 90 80
15 Realização dos planos de engajamento de stakeholders 55 1 90 80
7 Gerenciar os stakeholders dos projetos
16 Satisfação dos gerentes de projetos 45 1 90 80
17 Taxa de adoção dos registros de lições aprendidas 36 3 95 85
8 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas
18 Utilização do banco de dados de lições aprendidas 64 3 90 80
9 Promover o gerenciamento de projetos na organização 19 Regularidade na avaliação de maturidade da org. em ger. de projetos 100 12 100 90
20 Presença nas sessões de mentoring 49 1 100 90
10 Prover mentoring para os gerentes de projetos
21 Realização dos planos de mentoring 51 1 90 80
22 Desempenho de profissionais treinados 32 3 95 85
11 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 23 Presença nos treinamentos programados 28 3 100 90
24 Satisfação dos profissionais treinados 40 3 90 80
25 Atendimento às demandas para o serviço 54 1 100 90
12 Apoiar o planejamento de projetos
26 Satisfação dos gerentes de projetos 46 3 90 80
13 Realizar benchmarking 27 Satisfação dos gerentes de projetos 100 6 90 80
14 Gerenciar interface com os clientes dos projetos - - - - -
15 Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 28 Satisfação da alta administração 100 6 90 80
16 Gerenciar reuniões de lições aprendidas - - - - -
17 Gerenciar alocação de recursos entre projetos - - - - -

1. Registrar membros de equipe.
2. Registrar avaliadores.
3. Definir avaliadores da equipe.
4. Realizar avaliações de competências.
5. Analisar a aderência às competências.
6. Análise de competências às funções e alocação de
equipe
7. Alocação geral do esforço ao mix das funções.
1. Registrar membros da equipe:

Geralmente são poucos os membros do PMO, como já abordado anteriormente, e
eles compartilham a execução de todas as funções definidas para o PMO. É
comum ter ao menos um gestor do PMO, podendo ser o mesmo usuário da
criação ou não. Abaixo segue um exemplo de membros do PMO registrados com
base na demo do PMO Value Ring.
ID Nome Grupo de stakeholders Cargo

1 Cinzia Canarille PMO Manager PMO Manager Quantidade
adequada à
2 Harold Turner PMO Team Member PMO Member estrutura do
3 Livia Johnson PMO Team Member PMO Member PMO
4 Maria Vitorelli PMO Team Member PMO Member
Escala de
Grupo de Relevância Escala de Relevância
2. Registrar avaliadores: ID
1
Nome
Cinzia Canarille
stakeholders
PMO Manager
Grupo
5
relevância
5
do avaliador
6,9%
2 Leo Bianchi PMO Sponsors 5 5 6,9%
3 Carl Wallace Project Managers 4 4 5,6%
Se faz necessário definir e registrar o 4 Derek Brown Executive Directors 4 4 5,6%
5
grupo de stakeholders que irão avaliar os 6
Emanuelle Jordan
Joanna Tiz
Project Managers
Project Managers
4
4
4
4
5,6%
5,6%
serviços prestados pelos profissionais do 7 Lena Stoks Executive Directors 4 4 5,6%
8 Maria Donadonni Project Managers 4 4 5,6%
PMO e seu IAC - Índice de Aderência às 9 Paul Acme Executive Directors 4 4 5,6%
Competências Pessoal (vide Capítulo 5 10

11
Sarah Bright
Theo Block
Executive Directors
Project Managers
4
4
4
4
5,6%
5,6%
deste e-book). 12 Harold Turner PMO Team Members 3 3 4,2%
13 Livia Johnson PMO Team Members 3 3 4,2%
14 Maria Vitorelli PMO Team Members 3 3 4,2%
Segue exemplo de registro de avaliadores, 15

16
Michael Villani
Silvya Bartes
Functional Managers
Functional Managers
3
3
3
3
4,2%
4,2%
com base no registro dos stakeholders 17 Tracy Chapman Functional Managers 3 3 4,2%
realizado na etapa 1 e outros adicionais, 18 Anabelle Lochmann Project Teams Members

19 Arnold Schwarz Project Teams Members
2
2
2
2
2,8%
2,8%
adicionando sua relevância na avaliação. 20 Felix Cartago Project Teams Members 2 2 2,8%
21 Kate Lavigne Project Teams Members 2 2 2,8%
100,0%
Escala de
2. Registrar avaliadores: ID
1
Nome
Cinzia Canarille
stakeholders
PMO Manager
(Grupo)
5
relevância
5
do avaliador
6,9%
É importante que os membros da equipe 4 Derek Brown Executive Directors 4 4 5,6%
5
do PMO também sejam avaliadores dos 6
Emanuelle Jordan
Joanna Tiz
Project Managers
Project Managers
4
4
4
4
5,6%
5,6%
colegas e também possam realizar 7 Lena Stoks Executive Directors 4 4 5,6%
8 Maria Donadonni Project Managers 4 4 5,6%
autoavaliação e completar seu IAC. 9 Paul Acme Executive Directors 4 4 5,6%
10 Sarah Bright Executive Directors 4 4 5,6%
11 Theo Block Project Managers 4 4 5,6%
12 Harold Turner PMO Team Members 3 3 4,2%
A relevância do avaliador é determinada 13 Livia Johnson PMO Team Members 3 3 4,2%
14 Maria Vitorelli PMO Team Members 3 3 4,2%
por meio do peso da escala de relevância 15 Michael Villani Functional Managers 3 3 4,2%
do avaliador e do grupo em relação ao 16 Silvya Bartes Functional Managers 3 3 4,2%

17 Tracy Chapman Functional Managers 3 3 4,2%
total de avaliadores. 18 Anabelle Lochmann Project Teams Members 2 2 2,8%
19 Arnold Schwarz Project Teams Members 2 2 2,8%
20 Felix Cartago Project Teams Members 2 2 2,8%
21 Kate Lavigne Project Teams Members 2 2 2,8%
Totais 72 72 100,0%
Escala de
3. Definir avaliadores da equipe ID
1
Nome
Cinzia Canarille
stakeholders
PMO Manager
(Grupo)
5
relevância
5
do avaliador
6,9%
4 Derek Brown Executive Directors 4 4 5,6%
Definir quem realizará as avaliações da 5 Emanuelle Jordan Project Managers 4 4 5,6%
6
equipe do PMO. Podem ser alguns ou 7
Joanna Tiz
Lena Stoks
Project Managers
Executive Directors
4
4
4
4
5,6%
5,6%
todos os stakeholders (ideal), de acordo 8 Maria Donadonni Project Managers 4 4 5,6%
9 Paul Acme Executive Directors 4 4 5,6%
com o contexto organizacional. 10 Sarah Bright Executive Directors 4 4 5,6%
11 Theo Block Project Managers 4 4 5,6%
12 Harold Turner PMO Team Members 3 3 4,2%
13 Livia Johnson PMO Team Members 3 3 4,2%
ID Nome Cargo Avaliadores 14 Maria Vitorelli PMO Team Members 3 3 4,2%

15 Michael Villani Functional Managers 3 3 4,2%
1 Cinzia Canarille PMO Manager Quem? Quantos? 16 Silvya Bartes Functional Managers 3 3 4,2%
17 Tracy Chapman Functional Managers 3 3 4,2%
2 Harold Turner PMO Member Quem? Quantos?
18 Anabelle Lochmann Project Teams Members 2 2 2,8%
19 Arnold Schwarz Project Teams Members 2 2 2,8%
3 Livia Johnson PMO Member Quem? Quantos?
20 Felix Cartago Project Teams Members 2 2 2,8%
4 Maria Vitorelli PMO Member Quem? Quantos? 21 Kate Lavigne Project Teams Members 2 2 2,8%
Totais 72 72 100,0%
4. Realizar avaliações ID Avaliado Cargo Avaliador

Joanna Tiz
Grupo de
stakeholders
Project Managers
Escala
de relevância
4
Livia Johnson PMO Team Members 3
Enviar e requerer aos avaliadores que 1 Cinzia Canarille PMO Manager Maria Vitorelli PMO Team Members 3
Paul Acme Executive Directors 4
realizem as avaliações de cada membro Sarah Bright Executive Directors 4
Cinzia Canarille PMO Manager 5
da equipe do PMO. Através do 2 Harold Turner PMO Member
Lena Stoks
Leo Bianchi
Executive Directors
PMO Sponsors
4
5
software, é possível enviar um e-mail Livia Johnson PMO Team Members 3
com link de acesso e até mesmo copiar Arnold Schwarz Project Teams Members
Cinzia Canarille PMO Manager
2
5
o link de acesso ao questionário Harold Turner

Kate Lavigne
PMO Team Members
Project Teams Members
3
2
(assessment) de avaliação. Leo Bianchi
Maria Donadonni
PMO Sponsors
Project Managers
5
4
3 Livia Johnson PMO Member Maria Vitorelli PMO Team Members 3
Michael Villani Functional Managers 3
Paul Acme Executive Directors 4
Sarah Bright Executive Directors 4
Silvya Bartes Functional Managers 3
Theo Block Project Managers 4
Tracy Chapman Functional Managers 3
Arnold Schwarz Project Teams Members 2
Cinzia Canarille PMO Manager 5
4 Maria Vitorelli PMO Member Harold Turner PMO Team Members 3
Leo Bianchi PMO Sponsors 5
Livia Johnson PMO Team Members 3
4. Realizar avaliações
O questionário do
software possui as 10
competências com campo
de seleção para escolha
dos níveis de 1 a 4 (vide
Capítulo 5 deste e-book),
além da descrição dos
níveis de competências.
5. Análise de aderência às competências: com base na métrica de

análise descrita no capítulo 5 deste e-book (Competências), foram
compilados os níveis (índice de 1 a 4) para cada competência de cada
membro da equipe do PMO, que servirá de insumo para a alocação
otimizada da equipe as funções, bem com base para o desenvolvimento de
planos de melhoria.
Equipe PMO Competência e aderência
Comunicação Gestão de Gestão de Gestão de Gestão do Habilidade de Habilidade de Relacionament

ID Avaliado Cargo Foco no cliente Proatividade
eficaz conflitos processos projetos conhecimento influenciar integrar o interpessoal
1 Cinzia Canarille PMO Manager 3,1 3,2 3,1 3,3 3,4 2,8 2,7 2,8 3,0 3,6
2 Harold Turner PMO Member 2,2 2,8 1,3 3,1 3,1 2,5 2,2 2,3 2,6 2,7
3 Livia Johnson PMO Member 2,9 2,8 3,4 2,8 1,7 3,0 3,0 3,2 2,5 3,1
4 Maria Vitorelli PMO Member 3,2 3,2 3,4 4,0 4,0 3,7 3,3 3,2 3,6 3,3
Níveis de competência abaixo de 4 idealmente devem possuir um plano de desenvolvimento

De forma prática, realizar a priorização dos níveis mais baixos como “necessário” um processo de capacitação.
6. Análise de competências às funções e alocação de equipe às funções

Equipe do PMO
Com base na análise de competências Listagem dos membros
de cada membro da equipe, deve-se Competências avaliadas
avaliar aderências às competências da
função e alocar as funções:
Mix de Funções com membros da equipe
funções do alocadas conforme as melhores
• Verificar competências individuais PMO competências.
atribuídas à função por meio da
compilação de índices de aderência. Competências Funções com membros da equipe
requeridas alocadas conforme o esforço possível
• Alocar membros da equipe que e % de dedicado à função.
promovam relação otimizada em relevância
todas as funções do mix do PMO. (vide 7.3)
6. Análise de competências às funções e alocação de equipe às funções

Exemplo: Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos
IAC Função = Média ponderada (Relevância x MELHOR score de competência dos membros alocados)
Análise e alocação Comunicação Foco no Gestão de Gestão de Gestão de Gestão do Habilidade de Habilidade Relacionamento IAC IAC
Proatividade
a função eficaz cliente conflitos processos projetos conhecimento influenciar de integrar interpessoal pessoal função
Relevância da
competência na função 6,0% 3,0% 2,0% 17,0% 27,0% 10,0% 3,0% 22,0% 7,0% 3,0% 89,0%
Alocação Membro Cargo Competências da equipe
PMO
Cinzia Canarille
Manager
3,1 3,2 3,1 3,3 3,4 2,8 2,7 2,8 3,0 3,6 78,2%
PMO
OK Harold Turner
Member
2,2 2,8 1,3 3,1 3,1 2,5 2,2 2,3 2,6 2,7 65,9%
PMO
Livia Johnson
Member
2,9 2,8 3,4 2,8 1,7 3,0 3,0 3,2 2,5 3,1 65,1%
PMO
OK Maria Vitorelli 3,2 3,2 3,4 4,0 4,0 3,7 3,3 3,2 3,6 3,3 89,0%
Member
IAC pessoal = Média ponderada (Relevância x Competência do membro equipe)

7. Alocação geral do esforço ao mix das funções

Cargo PMO Manager PMO Member PMO Member PMO Member
Nome Cinzia Canarille Harold Turner Livia Johnson Maria Vitorelli
Total alocação
ID Função Tipo % Alocação % Alocação % Alocação % Alocação por função IAC Função
1 Prover quadro estratégico de projetos Estratégica 10,0% 15,0% 15,0% 40,0% 85,6%
2 Prover relatório de desempenho de projetos ou progr. para a alta administração Estratégica 10,0% 10,0% 10,0% 30,0% 84,2%
3 Monitorar o desempenho do portfólio Estratégica 40,0% 10,0% 50,0% 75,7%
4 Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégica 20,0% 20,0% 94,0%
5 Realizar benchmarking Estratégica 10,0% 10,0% 20,0% 89,2%
6 Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva Estratégica 5,0% 5,0% 10,0% 78,8%
7 Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 20,0% 20,0% 40,0% 89,0%
8 Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 10,0% 10,0% 61,5%
PMO
9 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Tático 5,0% 5,0% 10,0% 79,8% IAC
10 Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 10,0% 10,0% 20,0% 87,4%
11 Gerenciar alocação de recursos entre projetos Tático 10,0% 10,0% 10,0% 30,0% 80,7%
12 Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 20,0% 20,0% 40,0% 75,6%
81%
13 Gerenciar os stakeholders dos projetos Operacional 30,0% 30,0% 84,4%
14 Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 5,0% 5,0% 87,8%
15 Apoiar o planejamento de projetos Operacional 10,0% 10,0% 68,2%
16 Gerenciar interface com os clientes dos Projetos Operacional 0,0% 81,2%
17 Gerenciar reuniões de lições aprendidas Operacional 15,0% 15,0% 85,2%
18 Gerenciar a documentação dos projetos Operacional 10,0% 10,0% 20,0% 60,7%
Total alocação por membro de equipe 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
IAC PMO - Média das IAC de todas as funções do mix do PMO 80,5%
7.6 Identificar a maturidade do PMO e planejar sua
evolução
1. Realizar avaliação de maturidade do

PMO.
2. Analisar índices das funções do PMO.
3. Estabelecer planos de ação de evolução.
evolução
1. Realizar avaliação de maturidade do PMO: usando o exemplo do mix
de funções a seguir, evidenciado no capítulo 5 deste e-book, temos:
Nível atual Índice de Índice de Índice de
Mix de (0-Novo) (1 a maturidade maturidade Nível desejado maturidade (grupo)
Função Tipo funções % 4) (função) (%) (grupo) (%) (1 a 4) (%) Status
Prover quadro estratégico de projetos Estratégica 3 75,0% 3 OK
Prover relatório de desempenho de projetos ou progr. para a alta
administração Estratégica 3 75,0% 4 NOK
Monitorar o desempenho do portfólio Estratégica 33,3% 3 75,0% 75,0% 4 91,7% NOK
Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégica 2 50,0% 3 NOK
Realizar benchmarking Estratégica 4 100,0% 4 OK
Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva Estratégica 3 75,0% 4 NOK
Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos Tático 3 75,0% 4 NOK
Prover metodologia de gerenciamento de projetos Tático 4 100,0% 4 OK
Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Tático 27,8% 3 75,0% 80,0% 4 95,0% NOK
Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 50,0% 3 NOK
Gerenciar alocação de recursos entre projetos Tático 4 100,0% 4 OK
Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 50,0% 3 NOK
Gerenciar os stakeholders dos projetos Operacional 1 25,0% 2 NOK
Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 50,0% 3 NOK
Apoiar o planejamento de projetos Operacional 33,3% 1 25,0% 35,7% 3 53,6% NOK
Gerenciar interface com os clientes dos projetos Operacional Nova função 0,0% 1 NOK
Gerenciar reuniões de lições aprendidas Operacional 1 25,0% 1 OK
Gerenciar a documentação dos projetos Operacional 3 75,0% 3 OK
Índices consolidados 2,44 3,11
Índices de maturidade 61,1% 78%
evolução
2. Analisar índices das funções do PMO:
Índices dos níveis atuais do PMO – em relação ao benchmark (100%)
36%
61%
75%
80%
Maturidade Maturidade Maturidade Maturidade

estratégica tática operacional PMO
evolução
2. Analisar índices das funções do PMO:
Índices níveis desejado para o PMO – em relação ao Benchmark (100%)
54%
92% 78%
95%
Maturidade Maturidade Maturidade Maturidade

estratégica tática operacional PMO
evolução
3. Estabelecer planos de ação de evolução
Nível atual Índice de
Mix de (0 -Novo) maturidade
Função Tipo funções % (1 a 4) da função (%) Status
Prover quadro estratégico de projetos Estratégica 3 75,0% OK
Prover relatório de desempenho de projetos ou progr. para a alta
administração Estratégica 3 75,0% NOK
Monitorar o desempenho do portfólio Estratégica 33,3% 3 75,0% NOK
Promover o gerenciamento de projetos na organização Estratégica 2 50,0% NOK Todas as funções
Realizar benchmarking Estratégica 4 100,0% OK
Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva Estratégica 3 75,0% NOK em NOK devem
Prover ferramentas e sistemas de informação para o ger. de projetos
Prover metodologia de gerenciamento de projetos
Tático
Tático
3
4
75,0%
100,0%
NOK
OK
ter planos de ação
Gerenciar banco de dados de lições aprendidas Tático 27,8% 3 75,0% NOK
Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos Tático 2 50,0% NOK
Gerenciar alocação de recursos entre projetos Tático 4 100,0% OK
Monitorar e controlar o desempenho de projetos Operacional 2 50,0% NOK
Gerenciar os stakeholders dos projetos Operacional 1 25,0% NOK
Prover mentoring para os gerentes de projetos Operacional 2 50,0% NOK
Apoiar o planejamento de projetos Operacional 33,3% 1 25,0% NOK
Gerenciar interface com os clientes dos projetos Operacional Nova Função 0,0% NOK
Gerenciar reuniões de lições aprendidas Operacional 1 25,0% OK
Gerenciar a documentação dos projetos Operacional 3 75,0% OK
Índices consolidados 2,44
Índices de maturidade 61,1%
ROI (return of investment):
Índice financeiro para mensurar o retorno de

um investimento organizacional. É muito
comum na avaliação do retorno de projetos,
programas, portfólios e demais iniciativas.
Geralmente é avaliado em termos de receitas

geradas que retornam o valor financeiro
investido ao longo do tempo, porém, no caso
de PMOs, é preciso uma visão diferente.
PMOs não geram receitas. Na Valores anuais Ano
verdade, geram custos à Orçamento anual do portfólio R$ R$ 25.000.000,00

Perdas do portfólio % - Ciclo anterior 15,00%
organização com sua estrutura.
Perdas do portfólio R$ - Ciclo anterior R$ 3.750.000,00
Contudo, sua atuação (funções) Estimativa de recuperação de perdas R$ 1.700.000,00
pode trazer a redução ou Custo anual do PMO R$ R$ 850.000,00
recuperação de perdas financeiras Resultado (recuperação c/ custo com PMO) R$ 850.000,00
com problemas que ocorrem (ou ROI 103,40%
podem ocorrer) com o portfólio
dos projetos, sob a gestão do PMO.
É o valor financeiro que o PMO Valores anuais Ano
pode economizar com a atuação Orçamento anual do portfólio R$ R$ 25.000.000,00

Perdas do portfólio % - Ciclo anterior 15,00%
do seu mix de funções, em relação
Perdas do portfólio R$ - Ciclo anterior R$ 3.750.000,00
aos custos com a operação da Estimativa de recuperação de perdas R$ 1.700.000,00
estrutura do PMO. Custo anual do PMO R$ R$ 850.000,00
Resultado (recuperação c/ custo com PMO) R$ 850.000,00
ROI = economia – custos do PMO ROI 103,40%

Metodologia de estimativa de ROI PMO Value Ring:

Mix de funções: competências e maturidade Valores anuais Ano
Orçamento anual do portfólio R$ R$ 25.000.000,00
Podemos resolver os problemas?
Estratégica
Qual a probabilidade? Perdas do portfólio % - Ciclo anterior 15,00%
Perdas do portfólio R$ - Ciclos anterior R$ 3.750.000,00
Tática Estimativa de recuperação de perdas R$ 1.700.000,00

Qual a estimativa de
Custo anual do PMO R$ R$ 850.000,00
recuperação financeira?
Resultado (recuperação c/ custo com PMO) R$ 850.000,00
Operacional
ROI 103,40%
Calcular a partir do mix de funções atual do PMO a probabilidade dessas

funções resolverem problemas e estimar a economia potencial do PMO.
Metodologia de estimativa de ROI PMO Value Ring:
São coletadas e analisadas as seguintes

informações com base no cenário atual:
1. Informações financeiras
2. Problemas geradores de perdas do portfólio
3. Analisar o mix de funções x mix de problemas
4. Simular o ROI
1. Informações financeiras: conforme a tabela abaixo, com base nos

dados do último ano do PMO, ou caso de PMO em implantação uma
estimativa. As perdas devem ser consideradas com base em %
histórico, ou com base em novas estimativas, realizadas por
especialistas da organização.
Avaliação PMO em implantação Ou PMO com menos de 12

meses, ou superior a 12 meses,
Orçamento anual do portfólio R$ R$ 25.000.000,00 a ser selecionado no software.
Perdas do portfólio % 15,00%

Valor automático calculado
Perdas do portfólio R$ - Ciclo anterior R$ 3.750.000,00 no software a partir da %
Custo anual do PMO R$ R$ 850.000,00 de perdas do portfólio.
2. Problemas geradores de perdas de portfólio:

Conforme base de dados coletados com ID Problemas geradores de perdas
1 Baixa qualidade no projeto
os benchmarks, o PMO Value Ring 2 Estimativas mal elaboradas
consolidou uma lista com os 15 3 Falta de acompanhamento da realização da estratégia
4 Falta de competências em projetos
problemas mais comuns, que resultam 5 Falta de controle de prazos e custos
em perdas significativas nos portfólios de 6 Falta de controle de subcontratados
7 Falta de liderança
projetos. 8 Falta de patrocínio
9 Ineficiência no uso de recursos
Devemos, a partir desta lista, escolher o 10 Mudanças no escopo do projeto
11 Mudanças organizacionais mal gerenciadas
mix de problemas geradores de perdas 12 Outros problemas
financeiras evidenciadas anteriormente. 13 Problemas de comunicação
14 Recursos humanos insuficientes
15 Riscos mal gerenciados
2. Problemas geradores de perdas de portfólio: usando dados do

exemplo em questão, foram elencados seis problemas e seus impactos
ao portfólio com base em uma distribuição estatística.
Valor % da perda em relação ao Calculado automaticamente a
orçamento anual do portfólio partir da distribuição
ID Problemas geradores de perdas Distribuição do problema % Estimativa de perda

1 Falta de patrocínio 30% R$ 1.125.000,00
2 Estimativas mal elaboradas 20% R$ 750.000,00
3 Riscos mal gerenciados 20% R$ 750.000,00
4 Falta de competências em projetos 10% R$ 375.000,00
5 Falta de liderança 10% R$ 375.000,00
6 Outros problemas 10% R$ 375.000,00
Totais 100% R$ 3.750.000,00
3. Analisar o mix de funções x mix de problemas: é consolidada uma
tabela das funções que evidencia o nível de maturidade atual e a aderência às
competências de cada uma das funções do PMO.
Mix de funções do PMO para o próximo ciclo Índice atual Índice atual de Estimativas Falta de Falta de liderança Falta de patrocínio Riscos mal Outros problemas
de aderência de mal elaboradas competências gerenciados
maturidade competências em projetos
Apoiar o planejamento de projetos 50,00% 57,60% 96,00% O IAC das funções em % de cada
27,60% 10,00% 2,90% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 82,00% 23,60% 0,00% 0,00%
Gerenciar a documentação dos projetos 75,00% 47,50% 94,00% 33,50% 15,00% 5,30% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Gerenciar alocação de recursos entre projetos
Gerenciar banco de dados de lições aprendidas
100,00%
87,50%
74,30%
72,80%
36,00%
98,00%
uma das 18 funções deste exemplo
26,70%
62,40%
0,00%
90,00%
0,00% 0,00% 0,00%
57,30% 0,00% 0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
35,00%
78,00%
26,00%
49,70%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Gerenciar interface com os clientes dos projetos
Gerenciar os stakeholders dos projetos
12,50%
37,50%
74,90%
79,20%
0,00%
0,00%
podem ser alterados para simular
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00% 0,00% 0,00%
22,00%
92,00%
2,10%
27,30%
22,00%
38,00%
2,10%
11,30%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Gerenciar reuniões de lições aprendidas
Monitorar e controlar o desempenho de projetos
25,00%
62,50%
80,30%
67,50%
43,00%
0,00%
cenários ou mesmo manter os dados
8,60%
0,00%
86,00%
0,00%
17,30% 0,00% 0,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
28,00%
69,00%
5,60%
29,10%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Monitorar o desempenho do portfólio
Promover o gerenciamento de projetos na organização
87,50%
62,50%
67,60%
92,00%
0,00%
0,00% atuais.
0,00%
0,00%
0,00%
81,00%
0,00% 0,00% 0,00%
46,60% 0,00% 0,00%
15,00%
65,00%
8,90%
37,40%
54,00%
0,00%
31,90%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Prover aconselhamento à alta administração na tomada de decisão executiva 87,50% 71,80% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 30,00% 18,80% 46,00% 28,90% 0,00% 0,00%
Prover ferramentas e sistemas de informação para o gerenciamento de projetos 87,50% 85,40% 45,00% 33,60% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 51,00% 38,10% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Prover mentoring para os gerentes de projetos 62,50% 83,70% 57,00% 29,80% 96,00% 50,20% 76,00% 39,80% 29,00% 15,20% 78,00% 40,80% 0,00% 0,00%
Prover metodologia de gerenciamento de projetos
Prover quadro estratégico de projetos
100,00%
75,00%
48,60%
80,80%
46,00%
0,00%
Neste exemplo, com base no Demo
22,40%
0,00%
6,00%
0,00%
2,90% 0,00% 0,00%
0,00% 0,00% 0,00%
41,00%
50,00%
19,90%
30,30%
61,00%
0,00%
29,70%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração
Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos
87,50%
62,50%
78,90%
83,30%
0,00%
52,00%
do software, temos estes valores
0,00%
27,10%
0,00%
95,00%
0,00% 0,00% 0,00%
49,40% 68,00% 35,40%
52,00%
24,00%
35,90%
12,50%
0,00%
71,00%
0,00%
36,90%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Realizar benchmarking 100,00% 85,60% 83,00%
compilados.
71,10% 82,00% 70,20% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 54,00% 46,20% 0,00% 0,00%
Fonte adaptado de: https://software.pmovaluering.com/PMOValueRing.Web/#/app/pmotoolspmoroitools/roi/

3. Analisar o mix de funções x mix de problemas: na outra parte da
tabela, temos nas colunas os seis problemas elencados e duas informações
calculadas de probabilidades pelo PMO Value Ring Software para as funções.
Mix de funções do PMO para o próximo ciclo Índice atual Índice atual de Estimativas Falta de Falta de liderança Falta de Riscos mal Outros problemas
de aderência de mal elaboradas competências patrocínio gerenciados
Apoiar o planejamento de projetos 50,00% 57,60% 96,00% 27,60% 10,00% 2,90% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 82,00% 23,60% 0,00% 0,00%
Gerenciar alocação de recursos entre projetos 100,00% 74,30% 36,00% 26,70% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 35,00% 26,00% 0,00% 0,00%
Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 87,50% 72,80% 98,00% 62,40% 90,00% 57,30% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 78,00% 49,70% 0,00% 0,00%
Gerenciar Interface com os clientes dos projetos 12,50% 74,90% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 22,00% 2,10% 22,00% 2,10% 0,00% 0,00%
Gerenciar os stakeholders dos projetos 37,50% 79,20% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 92,00% 27,30% 38,00% 11,30% 0,00% 0,00%
Gerenciar reuniões de lições aprendidas 25,00% 80,30% 43,00% 8,60% 86,00% 17,30% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 28,00% 5,60% 0,00% 0,00%
Monitorar e controlar o desempenho de projetos 62,50% 67,50% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 69,00% 29,10% 0,00% 0,00%
Monitorar o desempenho do portfólio 87,50% 67,60% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 15,00% 8,90% 54,00% 31,90% 0,00% 0,00%
Promover o gerenciamento de projetos na organização 62,50% 92,00% 0,00% 0,00% 81,00% 46,60% 0,00% 0,00% 65,00% 37,40% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Prover metodologia de gerenciamento de projetos 100,00% 48,60% 46,00% 22,40% 6,00% 2,90% 0,00% 0,00% 41,00% 19,90% 61,00% 29,70% 0,00% 0,00%
Prover quadro estratégico de projetos 75,00% 80,80% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 30,30% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Prover relatório de desempenho de projetos ou programas para a alta administração 87,50% 78,90% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 52,00% 35,90% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Prover treinamento e desenvolvimento de competências para projetos 62,50% 83,30% 52,00% 27,10% 95,00% 49,40% 68,00% 35,40% 24,00% 12,50% 71,00% 36,90% 0,00% 0,00%
Realizar benchmarking 100,00% 85,60% 83,00% 71,10% 82,00% 70,20% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 54,00% 46,20% 0,00% 0,00%
Probabilidade % sugerida para resolver em função do índice de maturidade Prob = Índice Maturidade x IAC x Prob % sugerida
atual (calculo prioritário do método) Ex: 100% x 85,60% x 83% = 0,7110 = 71%
3. Analisar o mix de funções x mix de problemas: a probabilidade
máxima de resolver o problema é definida com a escolha da função de maior
probabilidade para cada um dos problemas.
Mix de funções do PMO para o próximo ciclo Índice atual Índice atual de Estimativas Falta de Falta de liderança Falta de Riscos mal Outros problemas
de aderência de mal elaboradas competências patrocínio gerenciados
Gerenciar interface com os clientes dos projetos 12,50% 74,90% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 22,00% 2,10% 22,00% 2,10% 0,00% 0,00%
Probabilidade máxima de recuperação de perda para o próximo ciclo 71,10% 70,20% 39,80% 38,10% 49,70% 0,00%
A solução ou mitigação dos problemas poderá resultar em economia financeira Sugere-se que essas funções, se aplicadas, possuem
estimável a partir do cenário financeiro e calcular o ROI . chance maior de resolver os problemas.
4. Simular o ROI:
Mix de funções do PMO para o próximo ciclo Índice atual de Índice atual de Estimativas mal Falta de Falta de liderança Falta de patrocínio Riscos mal Outros problemas
maturidade aderência de elaboradas competências em gerenciados
competências projetos
% de representatividade do problema para o próximo ciclo 20,00% 10,00% 10,00% 30,00% 20,00% 10,00%
Valor ajustado das perdas no portfólio 3.750.000,00
Valor estimado da perda pelo problema 750.000,00 375.000,00 375.000,00 1.125.000,00 750.000,00 375.000,00
Estimativa de recuperação da perda por problema 533.109,00 263.343,00 149.090,63 428.483,67 372.491,44 0
Estimativa total de recuperação da perda 1.746.517,73
Custo anual do PMO 850.000,00
ROI 105,50%
Estimativa Rec $ = Prob % x Valor estimado da perda por problemas Estimativa Rec total $ = Soma das estimativas Rec $
4. Simular o ROI:
Mix de funções do PMO para o próximo ciclo Índice atual de Índice atual de Estimativas mal Falta de Falta de liderança Falta de patrocínio Riscos mal Outros problemas
maturidade aderência de elaboradas competências em gerenciados
competências projetos
% de representatividade do problema para o próximo ciclo 20,00% 10,00% 10,00% 30,00% 20,00% 10,00%
Valor ajustado das perdas no portfólio 3.750.000,00
Valor estimado da perda pelo problema 750.000,00 375.000,00 375.000,00 1.125.000,00 750.000,00 375.000,00
Estimativa de recuperação da perda por problema 533.109,00 263.343,00 149.090,63 428.483,67 372.491,44 0
Estimativa total de recuperação da perda 1.746.517,73
Custo anual do PMO 850.000,00
ROI 105,50%
ROI será em relação à economia gerada subtraído dos custos

ROI = 1 + (Estimativa Rec total – Custo PMO) / Orçamento - %
do PMO em relação ao orçamento dos projetos sob gestão.
A última etapa da metodologia do PMO

consiste em monitorar o desempenho por
meio dos KPIs definidos ao longo de toda o
ciclo de construção e implementação do
PMO.
O método sugere a confecção de um
balanced score card geral, permitindo uma
visão estratégica do PMO. Segue sugestão
ao método adaptado, com ênfase na
transparência da informação aos
stakeholders.
ROI do PMO KPIs Desempenho - Funções
Estimativa total de recuperação da perda 1.746.517,73 Função Indicador KPI (%)
Atendimento as demandas do
Custo anual do PMO 850.000,00 Apoiar o planejamento de projetos
serviços
0,0%
Satisfação dos gerentes de

ROI 105,50% Realizar benchmarking
proejtos
0,0%
Prover aconselhamento à alta administração na tomada

Satisfação da alta administração 0,0%
de decisão executiva
Potencial de percepção de valor no tempo Expectativas de stakeholders

50%
39,22%
40%
30,83% 29,94%
30%
IAE PMO
20%
10% 76%
0%
Curto Médio Longo
Níveis de maturidade Aderência às competências
54% IAC PMO

78
92% 95% %
81%
Estratégica Tática Operacional Maturidade
O Guia do PMO ágil (CRUZ, 2017) enfatiza que,

durante o seu ciclo de vida, ao longo da
execução dos projetos e das funções definidas
para o PMO, devemos estabelecer uma rotina
de reuniões semanais para acompanhamento
do progresso das atividades, redução de
impedimentos e coleta de dados para os KPIs.
A regularidade da inspeção e acompanhamento
promove maior capacidade de adaptação e
proporcionar maior entrega de valor ao longo
do ciclo do PMO.
A sazonalidade de revisões deve ser

o mais breve e adequada ao
contexto organizacional. Em geral,
são consideradas reavaliações
semestrais e ajustes gerais ao fim
dos ciclos de 12 meses.
Porém, isso pode ser reduzido em
organizações que operam em
ambientes de maior volatilidade ou
que possuem cultura ágil mais
consolidada (CRUZ, 2017).
Referências bibliográficas
Bibliografia básica
• CRUZ, F. PMO ágil: escritório ágil de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
• CRUZ, F. Guia do PMO ágil: O guia do escritório ágil de gerenciamento de projetos, o exoesqueleto da
governança ágil e do gerenciamento ágil de multiplos projetos. 2017. Disponível em:
http://fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2020/02/Guia-do-PMO-Agil.pdf. Acesso em: out. 2020.
• HOBBS, B.; AUBRY, M. The Project Management Office (PMO): A Quest For Understanding. Newtown
Square: Project Management Institute, 2010.
• PINTO, A. (2015). How to make your PMO survive. Paper presented at PMI® Global Congress 2015, North
America, Orlando, FL. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
• PINTO, A. PMO Insights. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
• PMO GLOBAL ALLIANCE (2017). Disponível em: www.pmovaluering.com/pt. Acesso em: outubro de 2020.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos
(Guia PMBOK). Newtown Square: Project Management Institute, 2017.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Agile Practice Guide. Newtown Square: Project Management
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• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Disponível em: https://www.pmi.org Acesso em: out. 2020.
Referências bibliográficas
Bibliografia complementar
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• CRAWFORD, K. J. The strategic project office: a guide to improving organizational performance.
New York: Marcel Dekker, 2002.
• HOBBS, B.; AUBRY, M. A multi-phase research program investigating project management
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• KERZNER, H. Strategic planning for a project office. New York: John Wiley & Sons, 2001.
• PINTO, A.; COTA, M; LEVIN, G. The PMO maturity cube, a project management office maturity
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2010, Washington. Proceedings […]. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2010.
• PINTO, A. (2013). Is your PMO what it should be? A model to define which functions a PMO
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Fonte: adaptado de Crawford (2002, p. 56).

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