Livro

Organização, Sistemas
e Métodos
Profª. Miriam de Cassia do Carmo Mascarenhas Mattos
2019
1 Edição
a
Copyright © UNIASSELVI 2019
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
M444o
Mattos, Miriam de Cassia do Carmo Mascarenhas

Organização, sistemas e métodos. / Miriam de Cassia do Carmo
Mascarenhas Mattos. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
179 p.; il.
ISBN 978-85-515-0306-5
1. Organização e métodos. - Brasil. II. Centro Universitário

Leonardo Da Vinci.
CDD 658.4
Impresso por:
Apresentação
Acadêmico, seja bem-vindo à disciplina de Organização, sistemas e
métodos, também conhecida por OS&M!
Como futuro profissional da área de Biblioteconomia, você deve

perceber o quanto os processos administrativos perpassam a atuação de um
bibliotecário. Muitas vezes esse profissional tem, entre outras funções, a de
administrador geral de unidades da informação, para isso, nos utilizamos de
diversas ferramentas do campo da administração.
Nosso objetivo é tornar você capaz de analisar e compreender as

estratégias de atuação e instrumentos de OS&M em Unidades de informação,
bem como conhecer instrumentos para levantamento de dados e informações
para análise da estrutura organizacional.
Assim, é necessário que você conheça os diferentes tipos de unidades

de informação, precisa levar a uma ação racional que é a adequação dos
meios aos fins, e deve estar em condições de discutir ações, metas, estratégias
e as técnicas para a construção de manuais, fluxogramas e gráficos.
O gestor das unidades de informação deve considerar a atividade de

sistemas e organização e métodos um instrumento facilitador de processo
decisório e para a melhoria da eficiência, eficácia e efetividade da organização.
Ao final desta disciplina, você deverá compreender a abordagem

sistêmica, os aspectos básicos das atividades de sistemas, bem como as
ferramentas de gestão organizacional. Para isso, os conteúdos foram
organizados em três unidades de aprendizagens.
Na primeira unidade, apresentaremos um breve contexto histórico

da OS&M e sua relação com a teoria dos sistemas na administração,
bem como funções do profissional de OS&M relacionando estas com as
funções do profissional da informação. Também diferenciaremos os tipos
de organizações, no âmbito público e privado, bem como as diferenças de
atividades-meio e fim, para a eficiência e eficácia e efetividade das atividades
de gestão em unidades de informação.
Na segunda unidade, nosso foco será a estrutura e cultura

organizacional das mesmas, trazendo aspectos formais e informais que
fazem parte de sua estrutura. Nesta unidade, também trabalharemos
conceitos de departamentalização, delegação e centralização nos processos
organizacionais. Por fim, aprenderemos a importância e diferentes
organogramas.
III
Na terceira unidade, conheceremos os processos de trabalho
em unidades de informação. Aprenderemos a fazer diagnósticos e
planejamentos, bem como desenvolver manuais e formulários que
contribuíram para o acompanhamento da qualidade.
A cada unidade você será convidado a praticar exercícios que

ajudarão no processo de ensino e aprendizagem.
Bons estudos!
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – ORGANIZAÇÕES........................................................................................................ 1
TÓPICO 1 – CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M.......................................................................... 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M ............................................................................................. 4
3 SISTEMAS.............................................................................................................................................. 6
3.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA........................................................................................................................7
3.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS...............................................................................................9
3.3 BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.................................................10
3.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS...........................................................................................................................11
3.5 MÉTODO.......................................................................................................................................................................................12
3.6 O PROFISSIONAL DE OS&M......................................................................................................... 13
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 17
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 18
TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS........................................ 19

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 19
2 ORGANIZAÇÕES E O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO ..................................... 19
2.1 ORGANIZAÇÕES E A ATUAÇÃO DO BIBLIOTECÁRIO...................................................... 25
2.2 ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA................................................................................ 26
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 30
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 31
TÓPICO 3 – ATIVIDADES EM OS&M.............................................................................................. 33

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 33
2 ATIVIDADES EM OS&M E A GESTÃO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO....................... 33
3 MISSÃO, VISÃO E VALORES........................................................................................................... 34
3.1 MISSÃO – POR QUÊ OU PARA QUÊ EXISTIMOS?................................................................... 35
3.2 VISÃO – QUAL SITUAÇÃO FUTURA DESEJAMOS?............................................................... 35
3.3 VALORES ORGANIZACIONAIS – AGIMOS COM QUAIS PRINCÍPIOS ÉTICOS?............ 35
4 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE..................................................................................... 36
5 OUTROS CONCEITOS ....................................................................................................................... 38
6 NÍVEIS DO SISTEMA.......................................................................................................................... 40
7 SUBSISTEMAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO .............................................................. 41
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 43
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 48
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 49
UNIDADE 2 – ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL................................................. 51
TÓPICO 1 – ARQUITETURA E ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES..................................... 53

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 53
2 DIMENSÕES BÁSICAS....................................................................................................................... 53
2.1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS . ........................................................................................ 56
VII
3 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO.................................................................... 59
3.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................................................................................... 60
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 63
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 64
TÓPICO 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS......... 65

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 65
2 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 66
3 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................................................. 68
4 PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 69
4.1 MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO.......................................................................................... 71
5 ORGANIZAÇÕES FORMAIS E INFORMAIS............................................................................ 74
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 78
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 79
TÓPICO 3 – ORGANOGRAMAS......................................................................................................... 81
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 81
2 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE.............................................................................................. 82
2.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO....................................................................................................... 82
2.2 ORGANOGRAMAS ........................................................................................................................ 86
2.3 ORGANOGRAMA TRADICIONAL OU LINEAR.................................................................. 87
2.4 ORGANIZAÇÃO EM LINHA OU STAFF.................................................................................. 88
2.5 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL.................................................................................................. 90
2.6 ESPECIALIZAÇÃO . ...................................................................................................................... 91
3 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO ....................................................................................................... 92
3.1 INSTRUMENTOS EXECUTIVOS DE COMUNICAÇÃO ...................................................... 92
3.1.1 Regulamento ........................................................................................................................... 93
3.1.2 Fluxograma . ............................................................................................................................ 95
3.1.3 Instrumentos decisórios de comunicação ........................................................................... 97
3.1.4 Formulários ............................................................................................................................. 98
3.1.5 Manuais administrativos...................................................................................................... 100
4 SISTEMA DE AUTORIDADE.......................................................................................................... 102
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 104
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 107
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 108
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO....................................................................................................... 109
TÓPICO 1 – DIAGNÓSTICO............................................................................................................. 111

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 111
2 DIAGNÓSTICO: QUESTÕES INICIAIS ...................................................................................... 112
2.1 PROCESSO DE SENSIBILIZAÇÃO......................................................................................................... 114
2.2 DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................................... 115
2.2.1 Quem faz o diagnóstico? .....................................................................................................116
2.2.2 Elaboração do diagnóstico organizacional........................................................................118
2.2.3 Análise SWOT em processos de diagnósticos...................................................................122
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................126
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................127
VIII
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DE AÇÕES.....................................................................................129
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................129
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL.......................................131
3 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................132
3.1 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..........................................133
4 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................133
4.1 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE OLIVEIRA (1993) .........................................134
4.2 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE MORAIS (1992)..............................................135
4.3 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE CARLOS MATUS (1993) .............................136
4.4 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO BIM – BARREIRA – IDEIA – MELHORIA....137
4.5 BALANCED SCORECARD (BSC) . ...........................................................................................139
4.5.1 Componentes do BSC............................................................................................................141
4.6 MÉTODO 5W2H.............................................................................................................................143
4.7 BRAINSTORMING.......................................................................................................................144
4.8 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO GUT............................................................................................145
5 MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL ........................................................................................147
6 PLANO DE CONTINGÊNCIA.......................................................................................................152
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................155
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................156
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO......................................................................................................157
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................157
2 INDICADORES .................................................................................................................................159
3 FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO.............................................................................160
3.1 RELATÓRIOS.................................................................................................................................160
3.2 GRÁFICO DE GANTT..................................................................................................................161
3.2.1 Cinco partes principais do Gráfico de Gantt.....................................................................162
3.3 MATRIZ DE ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO.........................................................................165
LEITURA COMPLEMENTAR..............................................................................................................167
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................170
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................171
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................173
IX
X
UNIDADE 1
ORGANIZAÇÕES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer os conceitos e contextos da OS&;
• diferenciar os tipos de organizações e serviços existentes;
• conhecer o perfil do profissional de OS&M e do profissional da informação;
• conhecer o papel da área de “organização, sistemas e métodos” no processo

de administração e gestão de unidades de informação.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você
encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M
TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS
TÓPICO 3 – ATIVIDADES EM OS&M
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M
1 INTRODUÇÃO
A OS&M — Organização, Sistemas e Métodos — é uma das áreas da
administração que tem como papel propiciar às organizações as melhores
formas de otimização, bem como práticas para seu desempenho, modelagem
organizacional. Para isso estuda os fluxos operacionais, a distribuição física dos
recursos, e orienta as regras de conduta e ação para normalizar os procedimentos
(MARQUES; ODA, 2012).
Antes de aprofundarmos nossos estudos, convidamos você a conhecer

alguns aspectos históricos da OS&M. Lembramos que esta disciplina de OS&M
se relaciona diretamente com a disciplina da 1ª fase: “Fundamentos e teoria
Organizacional”, principalmente a penúltima unidade que trata sobre a teoria
sistêmica da administração. Se achar melhor, dê uma olhadinha lá antes de
começar os estudos por aqui.
Após relembrar alguns aspectos básicos da história da OS&M e da teoria

dos sistemas, seus componentes e classificação, veremos o início da apresentação
dos métodos administrativos, que serão aprofundados paulatinamente em todas
as unidades desta disciplina.
Então, delinearemos o perfil e funções do profissional desta área buscando

relacioná-las com as funções do profissional da informação.
Também conheceremos os tipos de organizações, no âmbito público e

privado, ressaltando os espaços de atuação de biblioteconomia, bem como as
diferenças de atividades-meio e fim.
Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade serão relembrados, assim

como outras atividades de gestão em unidades de informação. Isso lhe propiciará
a compreensão de aspectos básicos que possibilitaram seu aprofundamento
progressivo do conhecimento.
3
UNIDADE 1 | ORGANIZAÇÕES
2 CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M

A partir dos anos 1930, podemos observar a ampliação da aplicação
da teoria geral do sistema, com novas formas de administração. Isso, segundo
Miranda (1993, p. 227), pode ser considerado “uma revolução nos princípios que
orientam as organizações sociais”. O autor ressalta que:
Informação e conhecimento parecem ser as chaves do novo paradigma.
Informação como instrumento para reduzir as incertezas e orientar as
tomadas de decisão e, em sentido mais amplo, o conhecimento como o
conjunto (em expansão contínua) de capacidades e saberes adequados
para o desenvolvimento da organização em uma sociedade em
transformação permanente (MIRANDA, 1993, p. 227).
Nesta direção, podemos observar que a partir da década de 1950 começou-

se a utilizar a expressão “Organização & Métodos” (O&M). O termo é de origem
norte-americana, e a O&M constituiu-se como uma importante disciplina no
campo da Administração. Como a Biblioteconomia utiliza muitas estratégias da
administração, passamos também a utilizar as ferramentas de O&M no âmbito da
gestão em unidades de informação.
Com o desenvolvimento da informática e o crescente uso de Tecnologias

da Informação (TI) pelas empresas, a O&M foi substituída por “Organização,
Sistemas e Métodos” (OS&M).
Gonçalves (1995) destaca que na década de 1960, os assuntos de

processamento de dados eram apresentados nos livros de O&M, passando a
serem chamados de sistemas administrativos. A seguir, segundo o autor, durante
toda a década de 70, há um período de convivência "dolorida" com o pessoal
de sistemas e, depois, já nos anos 80, as funções de organização e métodos são
absorvidas pelo pessoal da área de sistemas. Já no início da década de 1980, as
áreas de O&M, então chamadas também de Desenvolvimento Organizacional,
utilizavam técnicas e métodos das ciências do comportamento para ajustar a
organização das empresas, de modo a acompanhar o ritmo das mudanças do
ambiente, visualizando a organização como um sistema integrado que busca a
melhoria e eficácia com intervenções na estrutura organizacional das empresas
(GONÇALVES, 1995, p. 24).
SIMCSIK (2001, p. 31) define OS&M assim:
Uma atividade administrativa voltada para a racionalização e

agilização das atividades e tarefas, através de técnicas científicas que
envolvem a reorganização de como o trabalho é feito e de quando
deve ser realizado com eficiência e eficácia pelos recursos humanos,
com base no tratamento de dados transformados em informações, que
mantém a empresa em contínuo processo dinâmico de comunicação
para o crescimento.
Essa definição nos remete à quinta das cinco Leis da Biblioteconomia,

idealizadas pelo indiano Ranganathan, um autor clássico da nossa área.
4
TÓPICO 1 | CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M
DICAS
RANGANATHAN, Shiyali Ramamrita. As cinco leis da Biblioteconomia. Brasília,

DF: Briquet de Lemos, 2009.
1 – Os livros são para o uso.

2 – A cada leitor seu livro.
3 – A cada livro seu leitor.
4 – Poupe o tempo do leitor.
5 – A biblioteca é um organismo em crescimento.
FONTE: <http://sharinglibrarian.blogspot.com/2012/10/sr-ranganathan.html>. Acesso em:

18 abr. 2019
Conheça mais sobre Ranganathan no e-book “As contribuições de Ranganathan para

a biblioteconomia: reflexões e desafios”. Disponível no link: http://bibliotecadigital.puc-
campinas.edu.br/services/e-books/As_contribuicoes_de_Ranganathan.pdf.
Na quinta lei constatamos que, de fato, as unidades de informação estão

em constante crescimento e transformação. Essa transformação perpassa o
momento histórico, social e tecnológico que permeia mudanças nas práticas dos
usuários, bem como das ferramentas de gestão. Dessa forma é necessário que seus
profissionais também busquem mecanismos e ferramentas que acompanhem
seus processos gerenciais.
Assim podemos considerar os estudos de OS&M como ferramenta

eficaz para aumentar a qualidade dos serviços prestados por unidades de
informação, afinal, está relacionado à melhoria contínua, ao aumento da
produtividade e à contenção de desperdícios, o que reflete naturalmente no
nível de satisfação dos usuários.
5
Vimos que, segundo Gonçalves (1995), a função do profissional de O&M

se diluiu em diversas áreas, em especial na área de sistemas. Observamos que
dentro das unidades de informação, em geral, não temos um profissional com
essa função específica, mas é fundamental entendermos as atividades e funções
dos mesmos, pois podemos utilizá-los em nossas atividades.
3 SISTEMAS
Segundo Oliveira (2006, p. 6), “sistema é um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário
com determinado objetivo e efetuam função específica”. Para o autor, neste
contexto é importante que se observe o ambiente do sistema ou, também, que
se possa ser influenciado pelo sistema. Para exemplificar sua afirmação, o autor
apresenta a ilustração que reproduzimos a seguir:
FIGURA 1 – AMBIENTE DO SISTEMA EMPRESARIAL
FONTE: Oliveira (2006, p. 7)
AUTOATIVIDADE
Agora, se fôssemos fazer essa mesma ilustração com informações

direcionadas ao ambiente das unidades de informação, como ficaria? No centro
estaria a unidade de informação, que é influenciada por vários fatores como:
novas tecnologias, pelos recursos disponibilizados, pela cultura da instituição e
também do usuário, pela estrutura e pela equipe entre outros. Utilize o espaço
a seguir para refazer o desenho:
6
3.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA

De acordo com Marques e Oda (2012, p. 22), “todo sistema é composto
por partes que interagem entre si para atingir um objetivo comum”. Os sistemas
em sua maioria são abertos, trocam recursos com o ambiente. Para melhor
compreender o processo dos sistemas, Oliveira (2005) ilustra os componentes do
sistema da seguinte forma:
FIGURA 2 – COMPONENTES DE UM SISTEMA
Marques e Oda (2012, p. 22) apresentam de forma mais detalhada cada

parte do sistema:
Entrada (input): composto pelos elementos que irão permitir o sistema

operar, como energia, matérias-primas e outros.
Processamento ou transformação (throughput): são os processos de
conversão dos insumos nos resultados do sistema. Todos os sistemas têm
metas a atingir, transformar entradas em saídas.
Saídas (outputs): é o produto resultante do processo de transformação
cujo foco principal é o objetivo do sistema.
7
Retroalimentação (feedback): é a informação sobre todos os aspectos

que envolvem o sistema, entradas, transformação e saída, com o objetivo de
avaliar o desempenho e aprimorar permanentemente o processo.
Entropia: é a tendência que os organismos têm para a desagregação. Os
sistemas fechados tendem à força da entropia, que cresce até parar o sistema
inteiro. Já no sistema aberto a entropia pode ser interrompida transformando-
se em entropia negativa ou homeostase.
Já na Figura 3 podemos observar esse mesmo processo de uma forma

mais relacionada com o sistema em unidades de informação.
FIGURA 3 – COMPONENTES DE UM SISTEMA EM UMA UNIDADE DE INFORMAÇÃO
PROCESSAMENTO
ENTRADA SAÍDA
Classificar,
organizar, calcular
Controle
Feedback
FONTE: Adaptado de Oliveira (2005)
Referenciados no pesquisador West Churchman, que também propôs

considerações sobre o pensamento sistêmico, Marques e Oda (2012) apresentam
cinco considerações básicas do sistema, representadas a seguir na Figura 4:
FIGURA 4 – CONSIDERAÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA
Os objetivos do
sistema as metas
para as quais o
sistema foi
constituído
O ambiente do
A administração sistema
do sistema Constituído por
Planejamento e tudo, é externo
controle ao sistema.
Os componentes do Os recursos do sistema

sistema São recursos internos,
Todas as atividades como pessoas,
(processos) que agem equipamentos,
para atingir os objetivos. monetários e outros.
FONTE: Adaptado de Marques e Oda (2012, p. 25)
8
3.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Entres os aspectos básicos dos sistemas estão os Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG). Estes geralmente são abrangentes a toda estrutura organizacional
de uma empresa, apoiando a execução de operações e transações básicas. Integram
os fluxos de trabalho dos seus processos fundamentais, desde o seu início até o
seu encerramento, disponibilizando dados e informações.
DICAS
Na Ciência da Informação, grande área de pesquisa da Biblioteconomia, é

importante a diferenciação dos conceitos de dado, informação e conhecimento. Porém, em
nossa literatura profissional, eles apresentam significados diversificados para cada conceito,
mesmo estando profundamente interligados.
Para entender melhor este debate, que será aprofundado em outras disciplinas, indicamos
a leitura do artigo Conceptual Approaches for defining Data, Information and
Knowledge,(2007), resultado de pesquisa desenvolvida pelo professor Chaim Zins.
Chaim Zins é um cientista da informação israelense, especializado em mapeamento do

conhecimento. Professor na Universidade de Haifa (Israel), do Gordon College of Education
(Israel), e também professor visitante no Programa de Pós-Graduação em Ciência da
Informação da UNESP (Marília, SP). Em seu site é possível acompanhar seus estudos e
pesquisas, principalmente na área de mapeamento do conhecimento. Acesse: http://www.
success.co.il/.
FONTE: <http://www.success.co.il/knowledge/map/map-tree.html>. Acesso em: 18 abr. 2019.
9
3.3 BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

GERENCIAIS
Em geral, os SIG são ferramentas informatizadas de gestão e tem por
objetivo o apoio e a operacionalização automática de atividades e tarefas das
diversas áreas de uma organização, bem como processar os dados das operações
para a obtenção de informações gerenciais a utilizar na sua estrutura decisória.
Além disso as SIG também possibilitam o fluxo eletrônico das informações

entre as diversas funções e processos da empresa. Isso evita o retrabalho e otimiza
o uso dos recursos operacionais e administrativos, gerando mais agilidade,
precisão e segurança.
O conhecimento das variáveis aos gestores contribui diretamente na

tomada de decisões, gerando efetividade e sucesso na gestão. No quadro a seguir
listamos alguns benefícios que os Sistemas de Informações Gerenciais oferecem:
QUADRO 1 – BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
• Redução dos custos das operações.
• Melhoria no acesso às informações.
• Aumento de produtividade.
• Melhoria nos serviços.
• Melhoria no processo de tomada de decisão, com informações mais rápidas e precisas.
• Estímulo para maior interação entre os decisores.
• Melhores projeções e análises dos efeitos das decisões.
• Melhoria na estrutura organizacional, com facilitação do fluxo informacional.
• Melhoria na estrutura de poder.
• Descentralização das decisões.
• Melhoria de adaptação para enfrentar imprevistos.
10
3.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS

Segundo Marques e Oda (2012), os sistemas podem ser classificados
quanto a sua constituição e quanto a sua natureza.
Quanto a sua constituição, eles subdividem-se em: concreto ou físico e

abstrato.
FIGURA 5 – CLASSIFICAÇÃO QUANTO A SUA CONSTITUIÇÃO
QUANTO À CONSTITUIÇÃO
ABSTRATO CONCRETO OU FÍSICO

Ideias, conceitos, planos. Produto, objetos,
Quanto à natureza bens reais
FONTE: A autora
Já em relação a sua natureza, Marques e Oda (2012) assim classificam:
• ABERTOS – pessoas, grupos de pessoas, organizações, outros. Os sistemas

abertos agem como organismos vivos, interagem com o ambiente, se expandem
ou se retraem.
• FECHADOS – basicamente são experimentais, como uma máquina que não
interage com o ambiente. Exigem também que as variáveis sejam conhecidas,
controláveis ou previsíveis.
Segundo Assis (1981), a Biblioteca, enquanto organização, pertence

ao sistema aberto. Para o autor, as unidades de informação são organizações
complexas, podem ser estudadas e analisadas utilizando a teoria geral dos
sistemas. Para isso é preciso definir seus objetivos e funções, e estabelecer seus
parâmetros ambientais gerando sua integração dentro do sistema.
FIGURA 6 – LIVRO
FONTE: <https://pt.depositphotos.com/161916756/stock-photo-open-book-and-drawings.html>.
Acesso em: 5 abr. 2019.
11
Ainda sobre a classificação dos sistemas, Marques e Oda (2012) descrevem

o que chamam de “fundamentos relevantes”, ou seja, outros conceitos que os
autores classificam como importantes para visualização e definição de um sistema:
Limites – é a definição das fronteiras de um sistema, internas e

externas.
Interfaces – a forma pelas quais os subsistemas se relacionam entre si.
Pontos de vista – todo sistema pode ser entendido ou observado
por diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas considera que
conforme o ponto de vista, um sistema pode ser influenciado.
Nível de abordagem – todo sistema tem um nível de detalhe, assegurar
que o nível de detalhe utilizado é condizente com o propósito do
sistema (MARQUES; ODA, 2012, p. 25).
3.5 MÉTODO
Segundo o Dicionário Aurélio, o termo método tem como significado:
“modo usado para realizar alguma coisa; técnica: método científico”. Ou ainda,
“um procedimento organizado que conduz a um resultado, modo de agir, de
proceder, com regularidade e coerência na ação” (FERREIRA, 2009, p. 132).
De acordo com Marques e Oda (2012), ao longo do tempo, estudiosos

e pesquisadores das organizações se preocuparam em desenvolver técnicas e
ferramentas, ou seja, métodos para agilizar e padronizar as atividades globais
e individuais exercidas. Assim passam a surgir ferramentas organizacionais
reconhecida por gestores.
FIGURA 7 – MÉTODO
FONTE: <https://pngimage.net/metodo-cientifico-png/>. Acesso em: 18 abr. 2019.
O método tem relação direta com a perspectiva de aperfeiçoamento do

funcionamento das organizações, sendo necessário para isso o monitoramento
dos fluxos e processos, identificando falhas e buscando soluções.
12
Oliveira (2006, p. 249) afirma que “Métodos administrativos são os meios

manuais, mecânicos ou eletrônicos pelos quais as operações administrativas
individuais e/ou das unidades organizacionais são executadas”. Já Cruz (2009,
p. 106) afirma que: “Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades
cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a
finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a
clientes (saídas), sejam eles internos ou externos”.
TUROS
ESTUDOS FU
Nas Unidades 2 e 3, detalharemos diversas ferramentas que podem ser

utilizadas nos métodos administrativos, como organogramas, gráficos, sistemas de controle
e organização interna. Mas antes, precisamos que você conheça um pouco mais dos perfis
dos profissionais de OS&M e sua relação com os profissionais da informação.
3.6 O PROFISSIONAL DE OS&M

Segundo Simcsik (2001), o profissional de OS&M é responsável por
estabelecer as linhas de atividade administrativa, objetivando a eficácia e eficiência
da estrutura organizacional. Ele busca estabelecer a melhor maneira de utilizar o
componente eletromecânico no sistema produtivo da organização, estimulando
o elemento intelectual na execução das tarefas, com vistas a maximizar os lucros.
FIGURA 8 – PROFISSIONAL
FONTE: <https://pt.shopify.com/burst/imagens-hd/reuniao-de-negocios-da-equipe-de-
vendas?c=negocios>. Acesso em: 18 abr. 2019.
Cruz (2009) relaciona três tipos de analistas que atuam na área de

Organização, Sistemas e Métodos:
13
FIGURA 9 – TIPOS DE ANALISTAS DE OS&M
Analista de Negócios:
• Definir o que fazer

• Busca as melhores oportunidades de negócios, analisa
tendências, cria novos produtos, recria outros produtos, etc.
Analista de Processos:
• Definir como fazer

• Cria, implanta e melhora o processo produtivo do
negócio idealizado, busca agregar valor aos bens/serviços
produzidos por meio das atividades do processo.
Analista de Sistema:
• Definir como automatizar

• Define o sistema de automação do fluxo de produção
e, algumas vezes, trabalha como programador.
FONTE: Cruz (2009, p. 35)
Em unidades de informação, o profissional da área de Biblioteconomia

acaba por abarcar funções que perpassam os três perfis apresentados por Cruz
(2009). Utilizando a divisão proposta por este autor, exemplificamos essa
afirmação na ilustração a seguir:
FIGURA 10 – FUNÇÕES DE OS&M NA BIBLIOTECA
Analista de Negócios:
O que fazer •
analisa tendências de atividades novas oferecidas em outras
unidades de informação e de acordo com as necessidades de seus
usuários cria novos serviços. Ex: exposições, atividades culturais,
empréstimo de equipamentos eletrônicos.
Analista de Processos:
Como fazer
• busca verificar a eficácia e efetividade dos processos das atividades
das unidades de informação. Ex: verifica se os tempos de
processamento técnico do acervo estão apropriados, sanando as
necessidades dos usuários.
Como Analista de Sistema:

automatizar
• define o momento de automatizar serviços. Ex: aquisição de compra
de equipamento de devolução automática ou ainda softwares que
possibilitam automatização de renovação.
FONTE: A autora
14
Na área da Biblioteconomia temos um autor bem conhecido, um dos

nossos clássicos, muito citado, o qual aborda exatamente esse tema em que
estamos nos aprofundando: falamos de Douglas John Foskett.
FIGURA 11 – DOUGLAS JOHN FOSKET
FONTE: <http://wiki.knihovna.cz/index.php/Douglas_John_Foskett>. Acesso em: 18 abr. 2019.
Foskett foi bibliotecário britânico e cientista da informação. Nascido em

Londres, em 27 de junho de 1918, a maioria de sua produção engloba livros e
artigos, publicados das décadas de 1950 a 1980, período em que a teoria dos
sistemas estava em alta. Entre suas produções, destacamos o artigo Teoria dos
sistemas gerais e a organização de bibliotecas (1973).
Em seu artigo, Foskett (1973) defende que as bibliotecas deveriam ser

pensadas sob a ótica da teoria dos sistemas. Para o autor, uma biblioteca ou uma
rede de bibliotecas são sistemas, em sua organização de registros e em relação
às necessidades atuais e futuras dos usuários. Para sobreviver e satisfazer aos
propósitos para os quais foram criados, a organização de suas várias partes
deve ser modificada, não sendo sistemas fechados e estáticos, precisariam se
desenvolver continuamente em relação ao ambiente.
Para Foskett (1973), os documentos, as bibliografias também são sistemas.

Os documentos seriam mais que um monte de folhas de papel cheios de símbolos.
São letras e palavras organizadas para que este propósito seja alcançado.
Os sistemas de uma biblioteca podem ser explicados apenas em relação

aos suprassistemas dos quais a biblioteca, por si mesma, é uma parte. Por exemplo:
um país pode estabelecer uma rede de cooperação entre bibliotecas, como a
existente no Reino Unido, com centros regionais organizados pela Biblioteca
Nacional Central (FOSKETT, 1973).
15
Uma biblioteca é também outro tipo de sistema, a organização em

que está inserida, uma comunidade, uma indústria, um instituto de pesquisa,
uma universidade etc. Em ambos os sistemas, a biblioteca sofre influências de
fora de sua organização interna, mas possui também um dinamismo interno,
proveniente de relações entre as suas próprias partes, e não é por estar envolvida
nos suprassistemas que ela perde sua própria identidade. Vejamos as relações de
dentro de uma organização, segundo Foskett (1973):
QUADRO 2 – RELAÇÕES NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO COMO ORGANIZAÇÃO

TIPO DE INSTITUIÇÃO RELAÇÕES DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
UNIVERSIDADE Professores, estudantes, pesquisa.
INSTITUTO DE PESQUISA Pesquisadores, administração.
EMPRESAS PRIVADAS Pesquisadores, direção e pessoal.
ORGÃOS GOVERNAMENTAIS Profissionais de vários tipos, políticos.
BIBLIOTECA PÚBLICA A comunidade local.
BIBLIOTECA ESCOLAR Professores e alunos.
FONTE: Adaptado de Foskett (1973)
Nessa exposição de Foskett fica claro que isso representa uma “classificação
cruzada” considerável, e demonstra a complexidade de inter-relacionamento
numa organização social, podendo ainda apresentar outras relações provenientes
do sistema interno de uma biblioteca.
QUADRO 3 – VÍNCULOS INTERNOS DIRETOS E INDIRETOS

Vínculos internos diretos Vínculos internos indiretos
Entre uma biblioteca e outra que são ligadas Entre bibliotecas que contribuem
entre si. para um catálogo coletivo, sendo esse
catálogo, por si mesmo, o meio pelo
Exemplo: entre bibliotecas de diferentes
qual as bibliotecas se comunicam umas
escolas dentro de uma universidade.
com as outras.
FONTE: Adaptado de Foskett (1973)
16
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• A influência da teoria dos sistemas nas formas de gerenciamento a partir

dos anos 1930 fez surgir na década de 1950 a expressão “Organização &
Métodos” (O&M), e constituiu-se como uma importante disciplina no campo
da Administração. Como a Biblioteconomia utiliza muitas estratégias da
administração, passamos também a utilizar as ferramentas de O&M no âmbito
da gestão em unidades de informação.
• Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes interagentes e

interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam função específica.
• A OS&M – Organização, Sistemas e Métodos – é uma das áreas da administração

que tem como papel propiciar às organizações as melhores formas de otimização,
bem como práticas para seu desempenho, a modelagem organizacional. Para
isso, estuda os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos e orienta
as regras de conduta e ação para normalizar os procedimentos.
• Entre os aspectos básicos dos sistemas estão os Sistemas de Informações

Gerenciais (SIG). Eles são abrangentes a toda estrutura organizacional, apoiando
a execução de operações e transações básicas. Em geral, os SIG são ferramentas
informatizadas de gestão e têm por objetivo o apoio e a operacionalização
automática de atividades e tarefas das diversas áreas de uma organização,
bem como processar os dados das operações para a obtenção de informações
gerenciais a utilizar na sua estrutura decisória.
• Os sistemas podem ser classificados quanto a sua constituição e quanto a sua

natureza. Quanto a sua constituição, eles subdividem-se em: concreto ou físico
e abstrato; e quanto a sua natureza, classificam-se como abertos ou fechados.
• Os métodos administrativos são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos

pelos quais as operações administrativas individuais e/ou das unidades
organizacionais são executadas.
• O profissional de OS&M é responsável por estabelecer as linhas de atividade

administrativa, objetivando a eficácia e eficiência da estrutura organizacional,
que em geral se classifica em três tipos: analista de negócios, processos e sistemas.
Em unidades de informação, o profissional da área de Biblioteconomia acaba
por abarcar funções que perpassam esses três perfis.
17
AUTOATIVIDADE
1 As bibliotecas e/ou unidades de informação podem ser pensadas na teoria

sistêmica? Justifique sua resposta.
2 De acordo com Marques e Oda (2012, p. 22), “todo sistema é composto por
partes que interagem entre si para atingir um objetivo comum”. Os sistemas,
em sua maioria, são abertos e trocam recursos com o ambiente. Esse sistema
é ilustrado pelos autores da seguinte maneira:
FIGURA – COMPONENTES DE UM SISTEMA
FONTE: Marques e Oda (2012, p. 22)
Com base na figura apresentada, relacione os conceitos a seguir:
(1) Entrada (input)

(2) Processamento ou transformação (throughput)
(3) Saídas (outputs)
(4) Retroalimentação (feedback)
(5) Entropia
a) ( ) É o produto resultante do processo de transformação cujo foco principal

é o objetivo do sistema.
b) ( ) Composto pelos elementos que irão permitir o sistema operar, como
energia, matérias-primas e outros.
c) ( ) É a tendência que os organismos têm para a desagregação. Os sistemas
fechados tendem à força da entropia, que cresce até parar o sistema inteiro.
Já no sistema aberto a entropia pode ser interrompida transformando-se
em entropia negativa ou homeostase.
d) ( ) É a informação sobre todos os aspectos que envolvem o sistema,
entradas, transformação e saída, com o objetivo de avaliar o desempenho
e aprimorar permanentemente o processo.
e) ( ) São os processos de conversão dos insumos nos resultados do sistema.
Todos os sistemas têm metas a atingir, transformar entradas em saídas.
18
UNIDADE 1
TÓPICO 2
ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS
1 INTRODUÇÃO
Para darmos continuidade aos nossos estudos, neste tópico conheceremos
um pouco mais sobre organizações pública e privada, bem como as diferenças de
atuação do gestor em uma e outra.
Veremos que as possibilidades de atuação do profissional de

biblioteconomia são grandes e vão além das bibliotecas. Conheceremos, então, as
novas tendências de serviços.
Apresentaremos as diferenças entre atividades em linha e de assessoria,

suas vantagens e desvantagens no processo de gestão. E, novamente, focaremos
nas atividades do profissional bibliotecário. Vamos lá?
2 ORGANIZAÇÕES E O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO

O mundo é uma grande sociedade constituída de organizações que
são administradas por pessoas: suas engrenagens!!! Seus diferentes trabalhos
geram a produção de bens e a prestação de serviços. Todas essas atividades são
planejadas, organizadas, executadas, dirigidas e controladas.
19
FIGURA 12 – ENGRENAGENS DO SISTEMA
FONTE: <https://br.123rf.com/stock-photo/engrenagens_sistema.html?oriSearch=
engrenagens&sti=mj0949a1f38z21n2pu|&mediapopup=21139568>.
Nas palavras de Chiavenato (2011, p. 32): “as organizações são constituídas

de pessoas que administram conhecimentos, físicos e materiais, financeiros,
tecnológicos, mercadológicos etc.”. O autor explica que toda a produção de
bens (produtos) ou de serviços (atividades especializadas) é realizada através
de organizações. Ou seja, o mundo atual é uma sociedade institucionalizada e
composta de organizações.
As unidades de informação também devem serem vistas como

organizações, seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre:
FIGURA 13 – BIBLIOTECA UNIASSELVI INDAIAL
FONTE: <portal.uniasselvi.com.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
20
TÓPICO 2 | ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS
As organizações perpassam nossas vidas desde o nosso nascimento.

Hospitais, instituições de ensino em todos os níveis, fábricas, governos,
supermercados, clubes, igrejas, escritórios... enfim, todas podem ser consideradas
organizações que se estruturam pela natureza e pelos seus objetivos.
Grande parte das organizações citadas são possíveis espaços de atuação

dos profissionais da informação, mas a maioria destes profissionais ainda atua
diretamente em bibliotecas. Nesses espaços, os bibliotecários enfrentam os
desafios da gestão.
Segundo Dziekaniak (2003), os bibliotecários em geral reconhecem

a necessidade de uma formação gerencial para se administrar as unidades
de informação, mas ocorre que lhes falta, muitas vezes, um efetivo preparo e
entendimento destas como uma organização. Para a autora, isso implicaria na não
utilização dos princípios de gestão aplicados aos demais tipos de organizações.
“Assim a administração de bibliotecas ainda se torna um tanto complexa para
eles, e por inexistência de uma administração realmente eficaz e de qualidade,
tais profissionais enfrentam sérias dificuldades em atender, satisfatoriamente, as
necessidades dos seus usuários” (DZIEKANIAK, 2003, p. 2).
Antes de nos aprofundarmos nos processos e estruturas organizacionais,

conheceremos um pouco dos tipos de organizações e as principais diferenças na
gestão das organizações públicas e privadas:
FIGURA 14 – DIFERENÇAS NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS
O gestor se concentra nos objetivos

empresariais e, em sua maioria, na
lucratividade do seu produto junto
ao mercado. A competitividade e a
produtividade estão no centro de • Privado
sua atuação, bem como a eficiência
e a utilização de modernas
técnicas administrativas
Já o gestor no âmbito público

se concentra na qualidade da
prestação de serviços e papel
social da instituição, ou seja, os • Público
objetivos e respcetivos resultados
devem estar relacionados aos
interesses sociais.
FONTE: A autora
21
Destacamos aqui a importância da qualidade em serviços públicos,

descrita no Decreto-Lei nº166/99 de 13 de maio de 1999 como “uma filosofia
de gestão que permite alcançar uma maior eficácia e eficiência dos serviços, a
desburocratização e simplificação de processos e procedimentos e a satisfação
das necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos” (BRASIL, 1999, p. 2). Este
decreto cria o Sistema de Qualidade em Serviços Públicos.
DICAS
Para conhecer o Decreto-Lei nº 166/99 de 13 de maio de 1999, acesse:

http://www.uc.pt/fduc/pdfs/jean_monnet/sistemadequalidadeservicospub.pdf.
As organizações podem ser públicas, prestando serviços pelos estados,

municípios ou ainda em nível Federal. Vejamos a seguir alguns exemplos de
instituições públicas e privadas na Biblioteconomia:
FIGURA 15 – BIBLIOTECA PÚBLICA DE SC
FONTE: <http://www.cultura.sc.gov.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
22
FIGURA 16 – BIBLIOTECA MUNICIPAL DE SOBRAL
FONTE: <http://seducsobral.blogspot.com>. Acesso em: 5 abr. 2019.
FIGURA 17 – BIBLIOTECA
FONTE: <http://portal.bu.ufsc.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
Podem também ser privadas, com fins lucrativos, as empresas. Ou, ainda,
filantrópicas, não governamentais (ONGs), comunitárias sem fins lucrativos.
Como profissional da informação, você pode atuar em quaisquer tipos de
organizações.
23
FIGURA 18 – BIBLIOTECA SENAC
FONTE: <www.senac.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
FIGURA 19 – BIBLIOTECA EMPRESA PRIVADA ENGEPLUS
FONTE: <http://www.engeplus.com.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
FIGURA 20 – BIBLIOTECA COMUNITÁRIA DONA ULA
FONTE: <http://www.acin.com.br/>. Acesso em: 5 abr. 2019.
24
2.1 ORGANIZAÇÕES E A ATUAÇÃO DO BIBLIOTECÁRIO

É importante ressaltar que os exemplos nas figuras apresentadas se
reportam a bibliotecas, mas os ambientes de trabalho do bibliotecário vêm
se ampliando e abrangem diversas áreas e tipos diferentes de instituições e
organizações que antes não seriam pensadas como possibilidades de atuação.
Além das bibliotecas, podemos observar as diversas organizações que o

profissional de informação pode atuar:
FIGURA 21 – OUTRAS POSSIBILIDADES DE ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO
Livrarias
TV,
Rádio e Editoras
Jornal
Org. de Outras Centros

bases de possibilidades de
dados de atuação do documentação
bibliotecário
virtuais
Cartórios Presídios
Museus
FONTE: A autora
Como você pode perceber, acadêmico, o profissional tem diversas opções

de atuação. Para isso é necessário que ele faça interações com as mais diversas áreas
do conhecimento, atualizando-se e capacitando-se para atender às demandas da
organização e dos usuários. Santos (2000, p. 113) descreve algumas características
de perfil, as quais resumimos a seguir:
• ser especializado na área que atua;

• ser conhecedor dos recursos informacionais disponíveis;
• ser um bom gestor;
• dominar técnicas do tratamento da documentação;
• exercer a liderança para enfrentamento das mudanças.
25
Destacamos aqui que “ser um bom gestor” implica no domínio de diversas

técnicas de gestão, e algumas destas encontramos na disciplina de Organização,
sistemas e métodos.
Santos (2000) também apresenta algumas atividades desenvolvidas pelo

profissional da área de Biblioteconomia:
• disponibilizar informação contida em vários tipos de instrumentos;

• gerenciar unidades, redes e sistemas de informação;
• tratar tecnicamente recursos informacionais;
• desenvolver recursos informacionais;
• disseminar informação;
• desenvolver estudos e pesquisas;
• prestar serviços de assessoria e consultoria;
• realizar difusão cultural;
• desenvolver ações educativas.
Novamente, destacamos as atividades de gestão, base desta unidade. Mas

voltemos às características das organizações.
Falamos de atividades de gestão, porém existem algumas diferenças entre

linha e assessoria, nosso próximo assunto.
2.2 ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA

Oliveira (2006) afirma a existência de duas formas de diferenciamento
entre atividades de linha e assessoria:
QUADRO 4 – DIFERENCIAÇÃO DE ATIVIDADES
LINHA EXECUTANTE LINHA CONSELHEIRA

Na primeira, considera-se que as Já as unidades organizacionais de assessoria
unidades organizacionais de linha têm não têm essa ação, pois apenas aconselham
ação de comando e estão ligadas à áreas- as unidades de linha no desempenho de
fim. suas atividades.
FONTE:(OLIVEIRA, 2006, p. 46)
As atividades em linha estão ligadas diretamente às atividades

operacionais da organização. Já as atividades de assessoria são conselheiras,
auxiliando na análise e estudos da direção, liberando o mesmo para tarefas
de estudos e pareceres. Essa assessoria pode facilitar e auxiliar no controle e
coordenação organizacionais, bem como na aquisição e manutenção de recursos.
Vejamos algumas atividades do tipo:
26
• Assistente: auxiliar da direção.

• Assessoria geral: faz com que o trabalho do administrador seja executado de
modo adequado.
• Assessoria especializada: treinados ou com qualificação técnica de modo a
suprir conhecimentos específicos.
• Serviços operacionais: são os sistemas de trabalho secundários e que apenas
existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho.
Oliveira (2006) ressalta que a assessoria pode ter algumas desvantagens,

principalmente se utilizada como “válvula de escape” aos erros do superior
imediato, ou ainda, quando esta dificultar de alguma forma a delegação das tarefas
ao pessoal de linha. Se assumir funções de linha, isso com certeza dificultará o
processo administrativo.
Outros problemas podem ocorrer quando houver conflitos entre

administrador, subordinados e assessoria, sejam pessoais ou profissionais. Ou
ainda quando os curtos operacionais da unidade de assessoria forem muito
elevados em relação aos benefícios.
As atividades do profissional bibliotecário podem ser de linha ou de

assessoria, isso depende dos objetivos da organização e do perfil do profissional.
NOTA
Destacamos a seguir um trecho da matéria Empreendendo na biblioteconomia

– oportunidades de negócios e novos cenários para o mercado na área de informação para
bibliotecários empreenderem:
As possibilidades de atuação do bibliotecário, segundo a entidade americana Association

of Independent Information Professionals (2004 apud MOTA; OLIVEIRA, 2005, p. 105),
encontram-se nas áreas de:
• Indústria e negócios – no atendimento a empresários executivos que necessitam de

informações precisas, que os mantenham em nível de competição com outras empresas [...].
• Pesquisa jurídica – no gerenciamento de bibliotecas ou unidades de informação (públicas
e/ou particulares) no campo jurídico fornecendo informações sobre leis, estatutos,
andamento de processos, recursos ou argumentos informacionais que podem ser utilizados
por advogados de defesa e/ou acusação em um julgamento etc.
• Saúde – no processamento de informações (utilização de descritores, metadados,
definição de linguagens de indexação e terminologias), desenvolvimento e gerenciamento
de Sistemas de Informação, como os Registros Eletrônicos em Saúde e Prontuários
Eletrônicos dos Pacientes, no gerenciamento de bases de dados estatísticas e bibliográficas,
por exemplo, sobre epidemias, cuidados com a saúde, no fornecimento de informações
que possam auxiliar médicos e enfermeiros no processo de tomada de decisão, subsidiar
políticas públicas na área da saúde e promover programas de prevenção de doenças.
• Bancos e finanças – na recuperação e análise de informações estratégicas e competitivas
determinantes para transações comerciais e financeiras de sucesso.
27
• Poder público – em diversas instâncias, que vão desde a atuação em universidades e

centros de pesquisa até arquivos públicos e gestão de bancos de dados que incluem
documentos orçamentários, pesquisa sobre distribuição de renda, qualidade de vida da
população etc.;
• Ciência e Tecnologia – no fornecimento de informações para o embasamento e a
consolidação de pesquisas de profissionais de todas as áreas do conhecimento, atendendo
desde pesquisadores de Ciências Exatas até os de Ciências Humanas.
• Document Delivery ou Entrega de Documentos – na disponibilização e entrega em
domicílio de documentos on-line e/ou impressos (artigos, livros, pesquisas de mercado
etc.), obedecendo à fixação de tarifas. Esse trabalho pode ser realizado de maneira
autônoma ou institucional. No segundo caso, o Brasil conta com a Bierme, o Comut e o
Scielo, entre outros.
Na sequência, mais um trecho do artigo citado, em que destacamos as atividades de

assessoria e linha:
[...] A partir disso, podemos vislumbrar algumas demandas na atual sociedade de

oportunidades para bibliotecários empreenderem, conforme a seguir:
• Formação de um grupo organizado de pesquisa de mercado, onde a empresa recebe

uma demanda de pesquisa e a mesma vai a campo executá-la: A pesquisa de mercado é
uma importante ferramenta, utilizada para obter informações precisas sobre um produto,
serviço, mercado e público-alvo. Através dela também é possível fazer testes que indicam
a possibilidade de sucesso de uma estratégia. (ASSESSORIA)
• Desenvolvimento de aplicativos, programas, sistemas de informação: O bibliotecário
pode fazer parcerias para ter auxílio sobre as áreas que não tiver domínio ou pode fazer
especializações na área para criar aplicativos e sistemas de informação. Um software
aplicativo é um programa de computador que tem por objetivo ajudar o seu usuário
a desempenhar uma tarefa específica, em geral ligada a processamento de dados. Sua
natureza é diferente de outros tipos de software, como sistemas operacionais e ferramentas
a eles ligadas, jogos e outros softwares lúdicos. (LINHA)
• Monitoramento de publicações de informações: Muitos empresários querem saber o que
a concorrência está fazendo ou profissionais como advogados e contadores precisam
estar sempre atualizados em relação à legislação de ações jurídicas e legais. Dentro desse
contexto, podem surgir oportunidades de negócios para os bibliotecários empreenderem
atuando com inteligência competitiva e pesquisa em fontes de informação para atender
essas demandas e necessidades informacionais. (ASSESSORIA)
• Elaboração de infográficos: Infografia ou infográficos são gráficos com algumas
informações comuns em revistas e outros meios de comunicação. Os infográficos são
caracterizados pela junção de textos breves com ilustrações explicativas para o leitor
entender o conteúdo. Eles facilitam a compreensão de matérias em que apenas dificultaria
o entendimento. No design de jornais, por exemplo, o infográfico costuma ser usado
para descrever como aconteceu determinado fato, quais suas consequências. Além de
explicar, por meio de ilustrações, diagramas e textos, fatos que o texto ou a foto não
conseguem detalhar com a mesma eficiência. (LINHA)
• Consultoria em projetos de memória – Estudar acervos e coleções para criar produtos
a partir destes como linhas do tempo, apontando dados sobre a memória de pequenas
e médias empresas também é exemplo de um campo de atuação para o bibliotecário
empreender. (ASSESSORIA)
Leia a matéria na íntegra acessando o link: http://empreendebiblio.com/empreendedorismo/.

Você encontrará mais detalhes das experiências de empreendedorismo na área de
Biblioteconomia. Acesse!
FONTE: ANDRADE, D. F.; ROMEIRO, N. L.; SOARES, V. R. Empreendendo na biblioteconomia

–oportunidades de negócios e novos cenários para o mercado na área de informação para
bibliotecários empreenderem. Empreendebiblio, set. 2014. http://empreendebiblio.com/
empreendedorismo/. Acesso em: 27 fev. 2019.
28
Oliveira (2006) também problematiza a questão da assessoria lembrando

que ela pode ser interna ou externa. Quando interna, é feita por funcionários
da instituição e quando externa chama-se de consultoria. O autor apresenta as
vantagens e desvantagens da assessoria interna e externa no quadro a seguir:
QUADRO 5 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DE ASSESSORIA
Vantagens do assessor interno Vantagens do assessor externo

Maior conhecimento da empresa.
Maior imparcialidade, pelo fato de
Possibilidade de maior sigilo com referência
estar menos envolvido no problema.
a dados e informações da empresa.
Trazer conhecimento e experiência de
Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalhos em outras empresas.
trabalho executado.
29
RESUMO DO TÓPICO 2
• As organizações são constituídas de pessoas que administram conhecimentos

físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc., e que toda
a produção de bens (produtos) ou de serviços (atividades especializadas) é
realizada através de organizações. Ou seja, o mundo atual é uma sociedade
institucionalizada e composta de organizações.
• As unidades de informação também devem ser vistas como organizações, seja

qual for a categoria e a realidade em que se enquadrem, sejam públicas ou
privadas, ou ainda, enquanto seus fins como: universitária, escolar, comunitária,
entre outras.
• Os espaços de atuação do profissional de biblioteconomia vêm se ampliando e

abrangem diversas áreas e tipos diferentes de instituições e organizações que
antes não seriam pensadas como possibilidades de atuação, como livrarias,
editoras, organização de bases de dados, TVs, rádio e jornais, presídios, centros
de documentação, cartórios, entre outros.
• Para isso é necessário que se faça interações com as mais diversas áreas do
conhecimento, atualizando-se e capacitando-se para atender às demandas da
organização e dos usuários, devendo ter algumas características de perfil: ser
especializado na área em que atua; ser conhecedor dos recursos informacionais
disponíveis; ser um bom gestor; dominar técnicas do tratamento da
documentação; exercer a liderança para enfrentamento das mudanças.
• As atividades em linha estão ligadas diretamente às atividades operacionais

da organização. Já as atividades de assessoria são conselheiras, auxiliando na
análise e estudos da direção, liberando-as para tarefas de estudos e pareceres.
As atividades do profissional bibliotecário podem ser de linha ou de assessoria,
isso depende dos objetivos da organização e do perfil do profissional.
30
AUTOATIVIDADE
1 Você gosta de atuar mais em linha ou assessoria? Justifique sua resposta e

apresente um exemplo.
2 Quais são as vantagens atribuídas à organização quando faz opção pela

assessoria externa?
31
32
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ATIVIDADES EM OS&M
1 INTRODUÇÃO
Neste terceiro tópico, você será instigado a conhecer, com um pouco mais
de profundidade, as atividades ligadas à organização sistemas e métodos.
Para isso, começaremos trazendo conceitos de administração e alguns

elementos de gestão fundamentais para passarmos para as próximas unidades,
dentre eles os conceitos de missão, visão e valores e suas diferenças. Traremos
exemplos, tanto no âmbito empresarial quanto no âmbito da biblioteconomia.
Também veremos os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade e como

estes conceitos podem ser utilizados na gestão de unidades de informação.
Falaremos sobre métodos, recursos objetivos e ambiente, bem como os Inputs.
Ao abordar os níveis do sistema em administração aprenderemos os

subsistemas em bibliotecas universitárias.
2 ATIVIDADES EM OS&M E A GESTÃO DE UNIDADES DE

INFORMAÇÃO
Como vimos nos tópicos anteriores, as atividades em OS&M são
diretamente ligadas ao ato de administrar. Uma das principais funções dos
profissionais da informação é a gestão de unidades de informação, ou seja, a forma
de gestão, bem como a utilização das diversas ferramentas da administração e,
por consequência, de Organização, Sistemas e Métodos.
33
E
IMPORTANT
A administração das organizações requer todo um aparato de pessoas

estratificadas em diversos níveis hierárquicos que têm incumbências, operações, tarefas e
atividades.
Andrade e Amboni (2011) apresentam alguns conceitos sobre o que é

administrar:
FIGURA 22 – CONCEITOS DE ADMINISTRAR
Um processo contínuo de tomada de

decisões estruturadas e não estruturadas,
por meio do planejamento, organização,
direção, coordenação e controle, visando
ao alcance de objetivos organizacionais e
sociais.
Administrar é um processo técnico

e político de gerenciar os recursos e
de liderar pessoas na busca de objetivos
organizacionais.
É planejar, organizar, dirigir e coordenar

os recursos e pessoas na busca de objetivos
organizacionais
FONTE: Adaptado de Andrade e Amboni (2011)
3 MISSÃO, VISÃO E VALORES

As organizações têm missões, visões, valores, além de tamanhos e
estruturas bem diferentes. Assim, a função e atividades do profissional da
informação vai depender das características das mesmas, sendo do mais simples
ao mais complexo.
Antes de continuar, vejamos os conceitos e diferenças entre Missão, Visão

e Valores:
34
TÓPICO 3 | ATIVIDADES EM OS&M
3.1 MISSÃO – POR QUÊ OU PARA QUÊ EXISTIMOS?

MISSÃO: razão da existência da organização, define para quem ela atua
e visando à produção qual é o impacto para esses clientes. A missão está ligada
diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização
foi criada. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela
instituição. Exemplos:
• Missão da Uniasselvi – "Ser a melhor solução de educação para a construção da

sua própria história" (UNIASSELVI, 2019).
• Missão da Biblioteca Florestan Fernandes (USP) – "Promover o acesso e
incentivar o uso e a geração da informação, contribuindo para a qualidade do
ensino, pesquisa e extensão, na Área de Humanidades" (USP, 2019).
3.2 VISÃO – QUAL SITUAÇÃO FUTURA DESEJAMOS?

Chiavenato (1999, p. 51) define a visão como a imagem que a organização
tem de si e do seu futuro. Trata-se de uma ideia mental que descreve o que a
organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. É mutável por
natureza e representa algo concreto a ser alcançado: Exemplos:
• VISÃO da Uniasselvi – "Ser líder nas regiões onde atua, referência para a
melhoria de vida dos nossos alunos, com rentabilidade e reconhecimento de
todos os públicos" (UNIASSELVI, 2019).
• Missão da Biblioteca Florestan Fernandes (USP) – "Ser um modelo de excelência
na gestão e disseminação da informação" (USP, 2019).
3.3 VALORES ORGANIZACIONAIS – AGIMOS COM QUAIS

PRINCÍPIOS ÉTICOS?
Os valores são o conjunto de princípios e crenças que orientam as
atividades da instituição bem como a conduta de quem trabalha na organização,
ou seja, o que o público pode esperar da organização. Segundo Chiavenatto (2011,
p. 67), “quando claramente estabelecidos, ajudam a reagir rápida e decisivamente
nas situações inesperadas que se apresentam”. Exemplos:
• VALORES DA UNIASSELVI:
o Ética e Respeito: cumprir as regras sempre, com transparência e respeito, é
a base do nosso relacionamento com alunos, funcionários e parceiros.
o Valorização do Conhecimento: não basta saber, é preciso saber fazer.
Valorizamos o conhecimento como forma de inspirar e aproximar as
pessoas.
35
o Vocação para ensinar: nossos profissionais têm prazer em educar e

contribuir para o crescimento dos nossos alunos.
o Atitude de Dono: pensamos e agimos como donos do negócio.
o Simplicidade e Colaboração: trabalhamos juntos como um time, com
diálogo aberto e direto.
o Foco em Resultado e Meritocracia: “nossa equipe cresce por mérito através
da superação de metas e dedicação de cada um” (UNIASSELVI, 2019).
• VALORES da Biblioteca Florestan Fernandes (USP):

o “Manter o compromisso com a democratização do acesso à informação de
forma equitativa, respeitando a ética e os valores humanos” (USP, 2019).
A Missão, Visão e Valores se relacionam diretamente com as atividades-

fim da organização, ou seja, atividades essenciais para organização. A maioria
das organizações também depende de uma série de atividades-meio, que não é
relacionada, diretamente, com a atividade-fim. Vejamos dois exemplos:
a) A ATIVIDADE-FIM DA UNIASSELVI É O ENSINO. Mas em sua estrutura

envolvem diversas atividades, como limpeza e segurança, por exemplo. As
bibliotecas em geral são atividades-meio das instituições de ensino.
b) Porém, quando analisamos a organização BIBLIOTECA, podemos afirmar que
SUA ATIVIDADE-FIM É O ATENDIMENTO AOS USUÁRIOS, sejam reais
ou virtuais. Por exemplo, os serviços de referência que envolvem: divulgação,
orientação e auxílio ao usuário são também atividades-fim da biblioteca. Já o
planejamento e elaboração de políticas, seleção, aquisição, desbastamento e/ou
descarte são atividades-meio.
Mesmo que, na maioria das vezes, estas não tenham fins lucrativos,
Maciel e Mendonça (2006) destacam a questão estratégica dessa visão, pois com
resultados programados e avaliados constatemente, possibilita a competição e
maior acerto em ambientes de inovações. Seria assim um modo de facilitar o seu
gerenciamente e acrescentar qualidade aos seus produtos e serviços, evidenciando
o seu papel social junto às comunidades envolvidas.
4 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Maximiano (2006) esclarece que uma organização é um sistema que inclui
recursos e busca realizar objetivos. Já Chiavenato (2011) observa que qualquer
organização, seja industrial, comercial, com a finalidade de lucro ou não, necessita
ser administrada adequadamente, a fim de alcançar seus objetivos com eficiência
e eficácia e efetividade.
Eficiência e eficácia e efetividade são critérios de desempenho

administrativo. Mas qual é a diferença entre estes conceitos? Observe o quadro a
seguir:
36
QUADRO 6 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
Eficácia Eficiência
• Está ligada à racionalidade

• É o alcance dos objetivos, econômica, à razão custo/
sejam eles de natureza benefício para alcançar os
qualitativa ou quantitativa objetivos, coerência entre
(ANDRADE; AMBONI, meios e fins (ANDRADE;
2011). AMBONI, 2011).
• Indica que a organização • Indica que a organização

realiza seus objetivos. utiliza produtividade, ou
Quanto mais alto o grau de de maneira econômica, seus
realização dos objetivos, recursos. Quanto mais alto
mais a organização é eficaz o grau de produtividade ou
(MAXIMIANO, 2006). economia para utilizar os
recursos, mais a organização é
eficiente (MAXIMIANO, 2006).
FONTE: Adaptado de Maximiano (2006); Andrade e Amboni (2011)
Já a efetividade trata-se de um critério político que reflete a capacidade

administrativa para satisfazer às demandas concretas feitas pela comunidade
externa. “É um critério substantivo extrínseco que reflete a capacidade de a
educação responder às preocupações, exigências e necessidades da sociedade”
(SANDER, 1982, p. 152).
Apresentamos na sequência um pouco mais sobre eficácia e eficiência,

trazendo um detalhamento de suas diferenças:
QUADRO 7 – DIFERENÇAS ENTRE EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
Eficácia Eficiência
Ênfase nos resultados Ênfase nos meios
Fazer as coisas certas Fazer corretamente as coisas
Atingir objetivos Resolver problemas
Otimizar a utilização dos recursos Salvaguardar os recursos
Obter resultados Cumprir tarefas e obrigações
Dar eficácia aos subordinados Treinar os subordinados
Máquinas em bom funcionamento Manter as máquinas
Prática de valores religiosos Presença nos templos
Ganhar o céu Rezar
Ganhar a partida Jogar futebol com arte
FONTE: Chiavenato (2011, p. 197)
37
De acordo com Vergueiro e Carvalho (2011), a preocupação com qualidade

em biblioteconomia começou a ser abordada em 1990, quando as unidades de
informação passaram a implantar os processos de qualidade em seus trabalhos
a fim de atingir a excelência na satisfação de seus usuários com a criação da
ISO 11620, norma que pode ser usada para fazer essas medidas sistemáticas de
eficiência e eficácia em todos os tipos de biblioteca.
DICAS
ISO 11620 (1998) – Information and documentation – Library performance

indicators
(Informação e documentação – indicadores de desempenho de bibliotecas). Acesse: https://
www.iso.org/standard/19552.html
Leia também o artigo:
GUIMARAES, M. C. et al. Indicadores de desempenho de bibliotecas na Fiocruz: um caminho

em construção, Ci. Inf., Brasília, v. 35, n. 3, p. 248-254, set./dez. 2006.
Rozados (2005) afirma que nos países desenvolvidos, o uso de indicadores

em unidades de informação para avaliar o desempenho de serviços tem sido uma
preocupação muito presente, especialmente nos Estados Unidos e em países da
Europa que possuem uma marcante representação de estudiosos do assunto.
No entanto, “no Brasil, o uso de indicadores para avaliar serviços de informação
ainda não é uma prática comum” (ROZADOS, 2005 apud PIMENTA; COELHO
JUNIOR, 2016, p. 1).
Nesse sentido, ressaltamos a importância dos profissionais de

biblioteconomia se apropriarem de tais ferramentas utilizando-as para ter maior
eficiência.
5 OUTROS CONCEITOS
Marques e Oda (2012) trazem, ainda, outros conceitos de termos muito
utilizados na literatura de administração que afirmam serem importantes para se
estabelecer uma visão homogênea dos sistemas:
Método – busca a economia de esforço, tempo, movimento, através

da simplificação do trabalho, gerando, consequentemente, aumento
da produtividade e redução nos custos e despesas. Função: obter a
eficiência e a eficácia da estrutura administrativa, através da aplicação
de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos.
38
Recursos – representam todos os meios colocados à disposição

da organização e necessários à realização das suas atividades.
Basicamente são: recursos humanos, os recursos materiais ou físicos,
recursos tecnológicos, os recursos financeiros, entre outros.
Objetivos – representam as metas ou resultados organizacionais a
serem atingidos em um determinado prazo.
Ambiente – representa todos os elementos ou fatores externos que
podem influenciar uma organização, de forma direta ou indireta,
como economia, questão político-legal, concorrência, sociocultural,
entre outros (MARQUES; ODA, 2012, p. 40).
DICAS
Você deve estar se perguntando: De fato podemos utilizar essas teorias nas
Bibliotecas?
Para ajudar a responder a esta questão, sugerimos a leitura do texto de Edvaldo de Assis,
intitulado A Biblioteca Universitária e as Teorias dos Sistemas, no qual o autor relaciona as
bibliotecas universitárias dentro do suprasistema no qual estão inseridas, expondo as relações
entre objetivos e funções nos subsistemas.
Acesse o Link e confira: http://www.brapci.inf.br/_repositorio/2011/08/pdf_7a9d5b0826_001

8357.pdf.
Para Assis (1981), a formação e desenvolvimento de coleções, um dos

objetivos básicos dentro da teoria geral dos sistemas, implica em variáveis que
serão vistas dentro do suprasistema "Universidade", que por sua vez depende
do ambiente mais próximo, formado pelos professores, pesquisadores-alunos,
pessoal técnico-administrativo etc. Para o autor, o principal objetivo de uma
biblioteca é armazenar, de forma organizada, a informação, para facilitar o seu uso.
E para cumpri-lo, se faz necessário que os objetivos básicos sejam determinados.
Assim, em seu estudo, Assis (1981) afirma que os objetivos são os seguintes:
a) A formação e desenvolvimento de coleções.

b) Cooperação entre bibliotecas.
c) Processamento das coleções.
d) Divulgação de serviços.
e) Utilização da informação.
Segundo Assis (1981), nessa pesquisa foi necessário estudar a organização

a partir de inputs.
39
E
IMPORTANT
Considere input como a energia do ambiente que é recebida pelo sistema para
o seu funcionamento, e se caracterizam como inputs de produção e de manutenção.
Os inputs de produção, no âmbito das bibliotecas, são os livros,

periódicos e multimeios, entre outros itens do acervo, este depende dos inputs de
manutenção, que podem ser as linhas de pesquisa que demandam esses materiais
ou ainda outros agentes externos que determinam os assuntos desse acervo. Ou
seja, ficam todos os inputs de produção dependentes do ambiente.
6 NÍVEIS DO SISTEMA
O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou
entorno, e possui três níveis de hierarquia:
• SISTEMA: é o que está sendo estudando ou considerando.

• SUBSISTEMA: são as partes identificadas de forma estruturada, que
integram o sistema.
• SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: é o todo, e o sistema é um
subsistema dele (OLIVEIRA, 2006, p. 36).
Na ilustração a seguir, Oliveira (2006) faz uma representação dos níveis

do sistema:
FIGURA 23 – REPRESENTAÇÃO DOS NÍVEIS DO SISTEMA
40
“O grau de complexidade de integração dos elementos componentes do

processo de transformação de um sistema decorre da complexidade e dinâmica
de funcionamento dos subsistemas que o integram” (OLIVEIRA, 2006, p. 37).
Oliveira (2006) classifica os subsistemas da seguinte forma:
QUADRO 8 – CLASSIFICAÇÃO DOS SUBSISTEMAS
Subsistema técnico de produção.

SUBSISTEMAS PRINCIPAIS
Subsistema mercadológico.
Subsistema contábil.
SUBSISTEMAS COMPLEMENTARES Subsistema financeiro.
Subsistema de recursos humanos.
Subsistema de informática.
SUBSISTEMA DE APOIO Subsistema de organização e métodos.
Subsistema jurídico.
Observamos que, da mesma forma que no âmbito empresarial, nas

unidades de informação os subsistemas variam de acordo com a natureza das
mesmas, sendo necessário verificação da melhor forma de representar seus
subsistemas
7 SUBSISTEMAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Oliveira (2006) divide os sistemas empresariais em três níveis: principais,
apoio e complementares. Dentre os principais estão o subsistema técnico de
produção e o mercadológico. Já no subsistema de apoio estão o de OS&M e
jurídico. Nos complementares estão os subsistemas contábeis, financeiro e de RH.
E como ficaria esses subsistemas no âmbito de uma biblioteca

universitária?
No trabalho de mestrado de Cibele Vasconcelos Dziekaniak (2003, p. 24),

ela apresenta um modelo de Sistema de Gestão para Biblioteca Universitária
agrupando um conjunto de conceitos e técnicas de gestão em seis subsistemas.
Utilizaremos este trabalho como exemplo em nossa área.
O subsistema institucional – proporcionará instrumentos que

auxiliem no estabelecimento da razão de ser de uma BU, da sua
finalidade básica, do seu compromisso com a IES, de acordo com as
crenças, valores, convicções e expectativas da mesma, do seu negócio,
da sua maneira de pensar e agir bem como do seu posicionamento
e relacionamento com todas as partes que compõem seus ambientes
internos e externos.
41
O subsistema gerencial – reunirá instrumentos que auxiliam o

bibliotecário administrador a estabelecer os rumos a serem seguidos,
os resultados pretendidos, os objetivos, estratégias, isto é, auxiliam a
definir o que a BU deve fazer e se o que está sendo feito está de acordo
com seus objetivos.
O subsistema operacional – fornecerá instrumentos para que a direção
defina quais as atividades fundamentais para a BU cumprir suas
finalidades e como cada uma delas será executada, ou seja, envolve
definições dos métodos, normas, materiais, nível de informatização e
instalações necessárias para a BU cumprir suas finalidades.
O subsistema de organização – auxiliará a administração a especificar
as funções necessárias para a realização das atividades da BU, a dividir
estas funções em setores e/ou seções, a delimitar a decisão de cada um,
bem como a designar recursos humanos para a execução das funções.
O subsistema humano-comportamental – auxiliará o bibliotecário
administrador a motivar, integrar e a ativar a equipe, de acordo com
os resultados almejados e com as finalidades da BU.
O subsistema ambiental – proporcionará não só um maior
envolvimento da BU com a questão ambiental, como também
contribuirá para que a responsabilidade ambiental da Biblioteca
Universitária seja cumprida.
42
LEITURA COMPLEMENTAR
INDICADORES DE DESEMPENHO DE BIBLIOTECAS NA

FIOCRUZ: UM CAMINHO EM CONSTRUÇÃO
INTRODUÇÃO
Os serviços de informação, e mais especialmente as bibliotecas acadêmicas,

foram protagonistas de vários dos principais eventos que demarcam o nascimento
e florescimento da “era da informação” e chegaram ao século XXI com ampla
agenda de oportunidades e desafios. Esse novo ambiente, especialmente
caracterizado por ampla inserção de tecnologias de informação e comunicação
(TIC), aponta para a adoção de novas abordagens de gestão. Inovar é a palavra-
chave, (re)aprender é o caminho, qualidade dos serviços é a meta.
A busca pela qualidade não se caracteriza como um novo desafio para as

bibliotecas: ao contrário, é um conceito que, na atualidade, deve ser reelaborado,
enriquecido, ampliado em seus sentidos para acolher um perfil cada vez mais
diferenciado de usuários, além da ampliação do espectro de atores que compõem
a audiência diligente que habita a circunvizinhança dos serviços de informação
(steakholders). Assim, o quesito qualidade deixa de ser um atributo circunscrito
à perspectiva interna das bibliotecas. As estatísticas dos serviços continuam
a ocupar lugar de destaque na gestão dos serviços, indispensáveis que são aos
processos de planejamento e gestão. Entretanto, as estatísticas per se não [sic]
são suficientes para traduzir e explicitar o impacto dos serviços nos usuários e na
instituição. O foco passa, então, para a avaliação de desempenho.
Nos últimos 30 anos e especialmente na Grã-Bretanha e nos Estados

Unidos da América, o interesse pela área de avaliação levou ao desenvolvimento
e divulgação de grande variedade de estudos e abordagens sobre medidas de
desempenho. Nasceram daí orientações metodológicas diversas, com focos e
recortes em diferentes atividades das bibliotecas, produzindo amplo conjunto de
indicadores de desempenho. Essas diferentes abordagens em muito contribuíram
para o entendimento dos diferentes contextos e processos de gestão de bibliotecas.
Mas o que se ganhou em diversidade perdeu-se em padronização. Até o começo
dos anos 80 do século XX, eram escassas as possibilidades de se efetuarem estudos
comparativos entre serviços de informação.
A ausência de linguagem comum e a necessidade de padronização

guiaram os esforços da International Standard Organization (ISO) na elaboração
de padrões para medida de desempenho das bibliotecas, resultando na
Norma ISO 11620/98 (Information and Documentation – Library Performance
Indicators). Esse movimento em prol da padronização surgiu em um contexto
mundial de globalização, de integração de blocos regionais, de disputa
internacional por fundos de pesquisa e, não menos importante, de cooperação
internacional entre bibliotecas.
43
A norma, aplicável a todo tipo de biblioteca, coloca no centro de suas

definições a noção de desempenho. O conjunto de indicadores de desempenho
proposto pela norma procura equacionar três conceitos fundamentais do
processo de planejamento: objetivos, meios e resultados. O desempenho se apoia
na relação entre eficiência (emprego dos meios) e eficácia (alcance dos objetivos).
Uma medida de desempenho deve indicar se o planejado está sendo alcançado.
Assim, o processo de avaliação pode ser conduzido à luz da missão, dos objetivos
e das condições contextuais em que cada biblioteca está inserida, respeitando-se
assim as características que a tornam única.
É exatamente a diversidade de perfil o que melhor caracteriza o conjunto

de bibliotecas que respondem pelos serviços de informação na Fundação
Oswaldo Cruz (Fiocruz). Instituição vinculada ao Ministério da Saúde, a
Fiocruz é reconhecida pela competência internacional no campo da pesquisa,
desenvolvimento, produção e formação de recursos humanos em ciências da
saúde e biomédicas. Para atender a tão amplo e diversificado leque de atividades,
cuja dinâmica se estende ao longo dos últimos 106 anos, a Fiocruz conta
atualmente com 10 (dez) bibliotecas, distribuídas pelos seus centros regionais.
Cada uma delas se insere em um contexto ímpar da prática na saúde, possui
acervo diferenciado e desenvolve atividades particulares com vistas a atender a
um grupo de usuários com perfil específico e necessidades próprias.
A prática da avaliação de serviços, especialmente por meio de produção

de estatísticas dos serviços, ainda que reconhecida e abraçada como atividade
importante para o planejamento e gestão coordenada das bibliotecas, ainda
carece de uma visão orgânica e integradora. Paralelamente, em tempos de
recursos financeiros escassos, eficiência e eficácia são conceitos-chave para
produzir evidências para o tomador de decisão. A padronização das medidas
de desempenho, tomando a ISO 11620 como ponto de partida, foi a estratégica
adotada na busca de harmonia entre as métricas atuais de cada biblioteca, tendo
em vista a implantação de um programa de avaliação de desempenho das
bibliotecas Fiocruz. [...]
INDICADORES DE DESEMPENHO – DEFINIÇÕES E EXPERIÊNCIAS
O dinamismo e velocidade das transformações sociais que caracterizam

a sociedade contemporânea requerem das instituições celeridade nas respostas
e flexibilidade para adaptarem-se a novas e desafiantes situações. Entretanto,
há sempre de se buscar sustentabilidade nas mudanças e inovações. Lancaster
(1996, p. 3) ressalta que: [...] “crescimento saudável implica adaptação a condições
constantemente mutáveis, e adaptação implica avaliação para determinar que
mudanças precisam ser feitas e qual a melhor maneira de realizá-las”.
A avaliação é ou deve ser o processo que gera evidências e fornece ao

tomador de decisão informações que permitem justificar as ações presentes e
orientações futuras. Nesse sentido, a avaliação é uma etapa necessária tanto
44
para os gestores quanto para os profissionais de informação/bibliotecários:

para os primeiros, deve ser capaz de responder pela eficácia e eficiência dos
investimentos feitos, para os segundos, deve explicitar a qualidade e bom
desempenho de suas atuações.
Mandani (2004) alerta para a importância da clareza conceitual quando se

trata com o processo de avaliação. O primeiro esclarecimento deve ser feito entre
medida de desempenho e avaliação. A primeira é uma medida de uma atividade
ou de um serviço. Mas a medida de desempenho é um instrumento pelo qual
julgamentos são feitos no curso de um processo de avaliação. O desempenho, por
si só, não é bom ou ruim, positivo ou negativo, ele é o que é. Somente diante de
objetivos propostos, de metas a serem alcançadas, é que um desempenho pode
ser aferido. Assim, qualquer avaliação depende de um objetivo e de uma medida
de desempenho. O indicador, finalmente, é uma expressão (numérica, simbólica
ou semântica) que caracteriza atividades (objetos, pessoas, eventos) quantitativa
ou qualitativamente, com vistas a aferir o valor dessas atividades. Qualidade
das fontes de informação, relação terminais de consulta/número de usuários e
satisfação dos usuários são exemplos de indicadores usados em avaliações de
serviço de informação.
Em artigo recente, Rozados (2005) faz uma discussão e síntese do uso

de indicadores na gestão de recursos de informação. Indicadores de input
(entrada), output (saída) e outcomes (resultados) formam a tipologia mais
conhecida de indicadores e expressam a visão sistêmica de uma biblioteca. Dos
três, os indicadores de resultados representam os melhores esforços para aferir a
qualidade e o impacto dos serviços prestados e colocam o usuário no centro de
atenção das metodologias de avaliação.
A avaliação de desempenho, em contrapartida, engloba a coleção e

análise de dados estatísticos para retratar o desempenho de uma biblioteca, ou
seja, uma medida de comparação entre o que está sendo feito (desempenho), com
o que deveria ser feito (missão) e com aquilo que se gostaria de fazer (metas). O
foco na avaliação de desempenho é principalmente resultado da integração de
blocos regionais no contexto internacional, especialmente na Europa, de onde
nasceu do desafio de implementar metodologia única para avaliar as bibliotecas
nacionais, tão peculiares que são na guarda e conservação do patrimônio
nacional. Entrou em campo a ISO com a Norma ISO 11620, publicada em 1998,
que congrega um conjunto de definições, metodologias e a definição de 29
indicadores de desempenho associados a um ou mais métodos de obtenção de
dados e análise de resultados. Em 2003, foi publicada uma atualização da referida
norma (ISO11620:1998/Adm.1/2003), com a incorporação de novos indicadores
de desempenho.
Como instrumento de padronização, a ISO 11620 estabelece um grupo de

indicadores para aplicação em todos os tipos de bibliotecas. Além disso, estabelece
uma relação entre qualidade de serviços de biblioteca e o tópico mais amplo de
45
administração e garantia de qualidade, uma vez que valida e apoia-se na Norma

ISO 9004-2 (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION,
1991). Para cada indicador, constam objetivo, escopo, definição, metodologia,
interpretação e fontes de referência, e, entre os procedimentos, são adotados
cálculo de percentual, amostragem, questionário e entrevista. A norma oferece
também detalhada orientação sobre a metodologia e análises sobre seu emprego.
Alguns serviços e atividades importantes, como, por exemplo, treinamento de
usuário e serviços eletrônicos, não estão contemplados, mas são cobertos em
outra norma, a ISO 2789/2003 (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR
STANDARDIZATION, 2003b).
Muitas iniciativas de desenvolvimento de metodologias de avaliação

foram empreendidas nos países desenvolvidos nos últimos 30 anos, muitas delas
já englobando os serviços eletrônicos. Algumas das mais importantes são citadas:
• O projeto LibEcon nasceu na Comunidade Europeia e congrega atualmente 37

países também da América, Ásia e Austrália. Os dados são coletados de acordo
com a ISO 2789 e ISO 11620, possibilitando a prática de benchmarking.
• O projeto EQUINOX – Library Performance Measurement and Quality
Management System nasceu com o foco em serviços eletrônicos. São 14
indicadores de desempenho acordados entre bibliotecários de seis países
europeus, indicadores esses que se somam à Norma ISO11620.
• LibQUAL+™ (Libqual+™, 2005), iniciativa norte-americana resultado de
uma associação entre a Association of Research Libraries(ARL) e a Texas
A&M University (TAMU), é um instrumento de aferição da qualidade dos
serviços em função das percepções e expectativas dos usuários. LibQUAL+™
foi desenvolvido a partir do SERVQUAL, reconhecido como primeiro padrão
desenvolvido para avaliação da qualidade de serviço no setor comercial,
trabalho pioneiro de Berry, Parasuraman e Zeithaml (PARASURAMAN
e outros, 1985), posteriormente adaptado para aplicação em bibliotecas
acadêmicas. O instrumento contempla 22 perguntas que cobrem três dimensões
das bibliotecas: o espaço, a prestação de serviços e o controle da informação.
• O COUNTER (Counting Online Usage of Networked Eletronic), iniciativa
internacional que une bibliotecários, editores e distribuidores de publicações
e se apoia em iniciativas e padrões que buscam normalizar as estatísticas de
acesso à informação via web.
No Brasil, a mais conhecida experiência de grande porte aconteceu

na Universidade de São Paulo. O Sistema Integrado de Bibliotecas da
Universidade de São Paulo (Sibi/USP) desenvolveu o Programa de Qualidade
de Produtos e Serviços de Informação (PAQ) para ser implementado em sua
rede de bibliotecas. Englobou duas metodologias diferentes de avaliação, o
SERVQUAL e o LibQUAL + ™, ajustadas às características das bibliotecas. No
relatório, entre outras importantes conclusões, destaca-se a importância do
46
conhecimento das necessidades do usuário: No ambiente acadêmico, considera-

se que o desconhecimento em relação a essas necessidades pode comprometer as
atividades de ensino, pesquisa e a geração de novos conhecimentos (SAMPAIO,
2001, p. 143).
É reconhecido que a Norma ISO 11620 proporciona as condições

requeridas para um salto de qualidade no que tange aos processos de avaliação de
bibliotecas. A propósito, eis o que ponderou Carbone (1998, p. 41), analisando-a:
Os bibliotecários não podem mais se limitar a relatar seus serviços somente a
partir de dados estatísticos sobre os recursos e atividades da biblioteca. Eles
devem provar que atendem às necessidades dos usuários e provar de que maneira
e a que ponto os serviços da biblioteca as atendem.
A ISO 11620 sugere ainda que os resultados da aplicação dos indicadores

podem ser comparados em tempos diferentes em uma mesma biblioteca e
podem ser feitas comparações entre bibliotecas, ainda que cautela seja sempre
necessária. Para o estabelecimento de novos indicadores (conteúdo informativo,
comparabilidade, propriedade e outros), devem ser observados critérios, bem
como a sua adequada descrição.
FONTE: GUIMARAES, M. C. et al. Indicadores de desempenho de bibliotecas na Fiocruz: um

caminho em construção. Ci. Inf., Brasília, v. 35, n. 3, p. 248-254, set./dez. 2006. http://www.scielo.
br/pdf/ci/v35n3/v35n3a24.pdf. Acesso em: 18 abr. 2019.
47
RESUMO DO TÓPICO 3
• As atividades em OS&M são diretamente ligadas ao ato de administrar. Uma

das principais funções dos profissionais da informação é a gestão de unidades
de informação, ou seja, a forma de gestão, bem como a utilização das diversas
ferramentas da administração e, por consequência, de Organização, Sistemas e
Métodos.
• As organizações têm missões, visões, valores, além de tamanhos e estruturas

bem diferentes. Assim, a função e atividades do profissional da informação vai
depender das características dessas organizações.
• A missão é a razão da existência da organização, define para quem ela atua e

visando à produção qual é o impacto para esses clientes. Está ligada diretamente
aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada.
• A visão é a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. Trata-se de

uma ideia que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num
prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser
alcançado.
• Os valores são o conjunto de princípios e crenças que orientam as atividades

da instituição, bem como a conduta de quem trabalha na organização, ou seja,
o que o público pode esperar da organização.
• A eficiência e eficácia e efetividade são critérios de desempenho administrativo

na busca do alcance dos objetivos. Eles possuem diferenças: a eficácia indica
que a organização realiza seus objetivos; a eficiência indica que a organização
utiliza produtividade, ou de maneira econômica, seus recursos. Já a efetividade
trata-se de um critério político que reflete a capacidade administrativa para
satisfazer às demandas concretas feitas pela comunidade externa.
• O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou

entorno, e possui três níveis de hierarquia: sistema é o que está sendo estudando
ou considerando; subsistema são as partes identificadas de forma estruturada,
que integram o sistema; supersistema ou ecossistema é o todo, e o sistema é um
subsistema dele.
48
AUTOATIVIDADE
1 Exemplifique o ecossistema, sistema e subsistemas a partir das unidades de

informação a seguir:
QUADRO – EXEMPLOS ECOSSISTEMA, SISTEMA E SUBSISTEMAS
ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA DE
MANUTENÇÃO
SUBSISTEMA TÉCNICO
SUBSISTEMA DE APOIO
SUBSISTEMA
ADAPTATIVO
OUTPUT
AVALIAÇÃO E
REAVALIAÇÃO
FONTE: A autora
2 Marques e Oda (2012) apontam conceitos importantes para se estabelecer

uma visão homogênea dos sistemas. Nesse sentido, relacione os conceitos a
seguir:
(1) Método
(2) Recursos
(3) Objetivos
(4) Ambiente
a) ( ) Representa todos os elementos ou fatores externos que podem influenciar

uma organização, de forma direta ou indireta, como economia, questão
político-legal, concorrência, sociocultural, entre outros.
b) ( ) Representam todos os meios colocados à disposição da organização e
necessários à realização das suas atividades. Basicamente são: recursos
humanos, os recursos materiais ou físicos, recursos tecnológicos, os
recursos financeiros, entre outros.
49
c) ( ) Busca a economia de esforço, tempo, movimento, através da simplificação
do trabalho, gerando, consequentemente, aumento da produtividade e
redução nos custos e despesas. Função: obter a eficiência e a eficácia
da estrutura administrativa, através da aplicação de certas técnicas
científicas de redução de tempo, esforços e custos.
d) ( ) Representam as metas ou resultados organizacionais a serem atingidos
em um determinado prazo.
50
UNIDADE 2
ESTRUTURA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
• compreender os elementos que compõem a arquitetura e estrutura

das organizações e unidades de informação;
• relacionar e diferenciar os aspectos formais e informais que

compõem a cultura organizacional;
• avaliar e projetar processos de departamentalização, delegação,

descentralização e centralização;
• estruturar um organograma de acordo com as necessidades e

especificidades das unidades de informação.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS

E INFORMAIS
TÓPICO 3 – ORGANOGRAMAS E DEPARTAMENTALIZAÇÃO
51
52
UNIDADE 2
TÓPICO 1
ARQUITETURA E ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Para compreender os estudos na área de OS&M é necessário entender e
diferenciar as estruturas organizacionais, ou seja, os vários modelos de gestão,
práticas e experiências em organizações. Para nossos estudos é importante
também entender as especificidades em unidades de informação e, em especial,
em bibliotecas. Vejamos como Oliveira (2006, p. 69) conceitua estrutura
organizacional:
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante

da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e
dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis
de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Teixeira (1998) complementa que essa estrutura organizacional é a

reguladora do modo de funcionamento das organizações, articulando as diversas
funções. Também é elaborada de acordo com os objetivos e requer agrupamento
de funções, ou seja, a departamentalização, contribuindo para um melhor
aproveitamento de recursos e tornando mais simples o trabalho do gestor,
aumentando a eficácia e a eficiência.
Veremos agora algumas dimensões básicas dessa estrutura organizacional.
2 DIMENSÕES BÁSICAS
De acordo com Daft (2010, p. 10), as organizações possuem duas
dimensões básicas:
53
UNIDADE 2 | ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
FIGURA 1 – DIMENSÃO ESTRUTURAL E CONTEXTUAL
FONTE: Adaptado de Daft (2010)
A dimensão estrutural englobaria todos os elementos internos que

possibilitam a determinação da estrutura formal de uma organização, compostos
pela: formalização, padronização, hierarquia, complexidade, centralização
e profissionalismo. Já a dimensão contextual engloba as tecnologias
organizacionais, o ambiente, as metas e estratégias e a cultura.
No quadro a seguir apresentamos o detalhamento das dimensões

estrutural e contextual:
QUADRO 1 – DIMENSÃO ESTRUTURAL E CONTEXTUAL DAS ORGANIZAÇÕES
DIMENSÃO ESTRUTURAL DIMENSÃO CONTEXTUAL
Formalização – documentação com a Dimensão – é a magnitude da organização

descrição dos cargos, regulamentos, em número de pessoas alocadas nos
manuais e outros. diversos departamentos.
Especialização – é o grau com que as Tecnologia organizacional – inclui todas as

tarefas são divididas nos diferentes tecnologias necessárias para transformar as
cargos. entradas em saídas de produtos e serviços.
Padronização – a forma com que Ambiente – contempla todos os elementos

as atividades similares devem ser que interferem nos processos, operações
executadas de maneira uniforme e e destinos da organização além de seus
descritas detalhadamente. limites.
Hierarquia de autoridade – deve haver

Metas e estratégia – definem os propósitos
a especificação de quem obedece a
e o que distingue a organização de suas
quem, o escopo de cada gerência e área
concorrentes.
envolvida.
Os graus do pessoal – é a distribuição

das pessoas nas diversas funções Cultura – é o conjunto de crenças, valores,
e departamentos, inclui o grau conhecimentos e normas compartilhadas
administrativo, assessoria profissional por todos em uma organização.
e outros.
FONTE: Adaptado de Daft (2010, p. 10 apud MARQUES; ODA, 2012, p. 64)
54
TÓPICO 1 | ARQUITETURA E ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
Os autores também apresentam a complexidade, referindo-se ao número

de partes ou subsistemas da organização. Estas podem ser medidas em três
dimensões, representadas na ilustração a seguir:
FIGURA 2 – DIMENSÕES DOS SUBSISTEMAS
Vertical
mede o número de
níveis da organização.
Horizontal
Espacial
representa número de
número de localizações
cargos ou departamentos
geográficas.
que existem a cada nível.
FONTE: Adaptada de Marques e Oda (2012)
A partir das conceituações iniciais, podemos nos perguntar: qual

estrutura organizacional uma unidade de informação deve ter para que atenda
a seus usuários?
Como temos diversos tipos de organizações, também temos diversos

modelos de unidades de informação, como vimos na Unidade 1. Relembrando:
bibliotecas universitárias, escolares, especializadas, centros de documentação,
entre outros. Assim, concluímos que a estrutura organizacional vai depender dos
objetivos e tipo de unidade de informação!
NOTA
Uma paradinha...
Antes de continuar, reflita sobre a pergunta anterior: “qual estrutura organizacional uma
unidade de informação deve ter para que atenda a seus usuários?”. Para isso, imagine
uma determinada unidade de informação, seus principais objetivos e, na sequência, tente
respondê-la. Ao final do tópico, confira sua resposta com os conteúdos apresentados.
55
Agora, vamos estudar um pouco sobre os processos organizacionais.
2.1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Para Gonçalves (2000, p. 14), é preciso entender o conceito de processo
“como os meios pelos quais uma organização pretende produzir e entregar
seus produtos e serviços. Sendo que, muitos desses processos são repetitivos e
envolvem o conjunto da organização”.
Nas unidades de informação, a gestão de processos também é um ótimo

instrumento na busca pela melhoria contínua da qualidade de processos, serviços
e produtos. Trata-se de uma sequência de tarefas e atividades utilizadas na
entrada (input) que agregam determinados valores e geram uma saída (output),
utilizando os recursos da organização para gerar resultados. Neste sentido, todos
os processos necessitam da retroalimentação (feedback), que podem viabilizar
mudanças significativas na condução dos processos.
FIGURA 3 – GESTÃO DE PROCESSOS
Entrada Processo Saída
Insumos
Requisitos Serviço
Informações Produto
Conhecimento
Recursos
FONTE: A autora
Segundo Blattmann e Reis (2004, p. 8), “em bibliotecas existem diversos

processos e subprocessos, como o setor de seleção e o de aquisição, os processos
de tratamento técnico e o de atendimento ao usuário, por influenciarem
diretamente a qualidade dos serviços prestados”. Para as autoras, os processos
não criam apenas as eficiências do presente, mas também garantem o futuro por
meio de habilidades, isto é, a forma de fazer e que se aplicam aos novos produtos
e serviços.
56
Blattmann e Reis (2004) explicam que essas entradas podem ser bens
tangíveis, por exemplo, materiais, equipamentos, entre outros; ou intangíveis,
tais como informação e conhecimento, e tem um fim determinado, resultado
do fluxo de trabalho específico, da execução das tarefas e atividades definidas
que possibilita a geração de produtos, bens ou serviços. Vejamos o exemplo
que as autoras apresentam dos subprocessos do processamento técnico em
uma biblioteca:
FIGURA 4 – HIERARQUIA DO PROCESSO: PROCESSO, SUBPROCESSO, ATIVIDADES E TAREFAS
Subprocessos
Seleção Aquisição Técnicas
Técnicas
Atividades
Catalo- Classi-
registro gação ficação
Tarefas
AACR2 Digitar
FONTE: Blattmann e Reis (2004, p. 8)
Os processos são ligados à essência do funcionamento da organização,

sendo bem específicos às mesmas. Para Gonçalves (2000), os processos têm o
suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios
e aperfeiçoamento.
Vejamos um exemplo de processos em Unidades de informação:
• Os livros devem estar organizados por um determinado padrão.

• Os bibliotecários precisam ter experiências e saber entender os usuários.
• Devem ter um sistema para localização de livros.
A ação de pegar um livro só será possível se os processos listados estiverem

sendo executados de maneira eficiente.
Destacamos aqui três tipos de categorias de processos, de acordo com

Gonçalves (2000):
A) Processos de negócio (ou de cliente) – são aqueles que caracterizam

a atuação da empresa e que são suportados por outros internos,
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente
externo.
57
B) Processos de integração organizacional – são centralizados na

organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários
subsistemas da organização em busca do seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
C) Processos gerenciais – são focalizados nos gerentes e nas suas
relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
organização.
Gonçalves (2000, p. 67) observa que os processos organizacionais e

gerenciais são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e
horizontais.
Processos verticais – Usualmente se referem ao planejamento e ao

orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos
escassos (fundos e talentos).
Processos horizontais – São desenhados tendo como base o fluxo do
trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de
diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais.
Laterais – Voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre
os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos).
Formais – (definidos previamente por meio de documentos formais) e
Coordenados (que exigem times de organização mais complexa e
formal).
Toda a organização pode ser visualizada por essa leitura se seus processos
tiverem devidamente representados em fluxos, em suas tipologias. Esta prática
auxilia na visão de que temos um “domínio” sobre processos e que estes poderão
ser atualizados para melhor representar seu papel no contexto organizacional,
como elementos contributivos à funcionalidade de todas as atividades.
É importante ressaltar que, caso tenham erros nos processos dentro de

uma organização, isso levará a uma percepção negativa dos usuários, podendo
acarretar na deterioração da imagem organizacional, gerando retrabalho e
aumentando os custos. De acordo com Préve (2012, p. 65), um processo não
agrega valor quando:
Seu foco não está dirigido ao cliente.

Seu tempo de resposta não é rápido o suficiente.
Não auxilia nas mudanças necessárias.
Não fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros aspectos que
se situam em planos pouco contributivos.
Vejamos agora quando os processos não agregam valor em unidades de

informação:
• Quando não está com foco no usuário.

• Quando não atende às necessidades dos mesmos.
• Não se preocupa com a inovação tecnológica e de serviços.
• Não atualiza a formação da equipe.
• Não se preocupa com a inovação dos serviços.
58
3 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Voltamos ao tema geral da organização quando abordamos seus
princípios básicos, neste caso, aprofundando um pouco mais nossos estudos.
Podemos dizer que a divisão do trabalho fez surgir as especialidades das tarefas,
ou especialização do trabalho, como abordam alguns autores.
Para Chiavenato (1997, p. 238), “a aceitação e divulgação da divisão do

trabalho trouxeram aspectos positivos”, como a facilitação das atividades dos
operários e consequentemente do pessoal de nível superior, bem como a maior
especialização e conhecimento das tarefas e com isso o melhor aproveitamento do
trabalho especializado por meio da departamentalização. Devido a tais mudanças,
a organização precisou se desdobrar em três níveis administrativos, sendo estes
necessários para dirigir a execução de tarefas e operações. Chiavenato (1997, p.
238) também apresenta os níveis das organizações:
• Nível institucional – composto dos dirigentes e diretores da

organização.
• Nível intermediário – ou nível do meio do campo, composto dos
gerentes.
• Nível operacional – composto dos supervisores que administram a
execução das tarefas e operações da empresa.
Dessa divisão do trabalho surgiu a especialização e a estrutura hierárquica,

o chamado princípio da hierarquia ou princípio escalar. Vejamos o esquema:
• Divisão do trabalho: decomposição de um processo complexo em

uma série de pequenas tarefas.
• Especialização: cada cargo tem funções e tarefas específicas e
especializadas.
• Hierarquia: divisão da organização em níveis diferentes de
autoridade.
• Amplitude administrativa: está relacionada ao número de
subordinados que um administrador pode supervisionar
(CHIAVENATO, 2001, p. 239).
Outra questão importante é que as organizações precisam de normas e

regras para realização dos procedimentos, pois é através delas que é possível
conseguir o seguinte:
59
FIGURA 5 – CARACTERÍSTICAS DA ESPECIALIZAÇÃO
Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade
Previsibilidade:
Estrutura: Estabilização por regras,
Dá forma e conteúdo à organização regulamentos e estruturas,
racionalização relações humanas.
Racionalidade: Democracia:
Julgamentos segundo critérios Competência como única base
gerais x capricho, prestígio para manutenção de um cargo
regra-impedimento
FONTE: A autora
3.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO

Os conceitos e premissas relacionados ao processo administrativo partem
da Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), que surgiu em meados de
1962 como um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental,
indo em direção à abordagem sistêmica. Segundo Chiavenato (2002), trata-se de um
conjunto de ideias relacionadas ao homem, à organização e ao ambiente, visando
ao crescimento e ao desenvolvimento das organizações, diante da inadequação
das estruturas convencionais às mudanças. Neste contexto, as pessoas ganham
papel preponderante nas organizações, bem como suas contribuições.
A DO, baseando-se numa abordagem sistêmica, busca transformar

as organizações mecanísticas em organizações orgânicas, de acordo com as
diferenças entre esses sistemas:
QUADRO 2 – DIFERENÇA ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

Ênfase individual e nos cargos da Ênfase nos relacionamentos entre e
organização. dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo autoridade-
Confiança e crença recíproca.
obediência.
Rígida adesão à delegação e à Interdependência e responsabilidade
responsabilidade dividida. compartilhada.
60
Divisão do trabalho e supervisão

Participação e responsabilidade grupal.
hierárquica rígidas.
Amplo compartilhamento de
A tomada de decisões é centralizada.
responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos por meio de Solução de conflitos através de

repressão, arbitragem e/ou hostilidade. negociação ou solução de problemas.
FONTE: Chiavenato (2002, p. 181)
Na atualidade, a ciência da administração considera os processos

administrativos como atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos e ferramentas tecnológicas. Tais técnicas devem ser elaboradas
de acordo com as necessidades de cada organização e devem ser modeladas de
maneira a aproveitar sua forma exata de aplicação, bem como atualizadas de
tempos em tempos (MADRIGAL, 2017).
NOTA
Podemos considerar, então, que os processos administrativos se constituem

de uma sequência de atividades da Administração, que, interligadas entre si, visam alcançar
determinado efeito final, que na administração pública, inclusive, é prevista a em lei.
Madrigal (2017) considera que o processo administrativo, quando

observado de forma simplista, apresenta as funções do administrador apenas
como um processo sequencial, ou seja, constituem as funções administrativas
que, ao serem aplicadas e visualizadas formam o conjunto para o alcance dos
objetivos da organização.
Todas as funções administrativas possuem um denominador comum:

a informação, que é a base de todo ato administrativo. A informação define
os elementos da ação futura, no planejamento; apresenta a situação atual e os
objetivos, na organização; é importante para o processo de decisão, na direção;
possibilita a comparação de dados, na avaliação (MACIEL; MENDONÇA, 2006).
Assim, na ilustração a seguir apresentamos as cinco principais funções do

processo administrativo:
61
FIGURA 6 – PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAR
Estabelecer um conjunto de providências que o gestor deve tomar
para situações em que o futuro tende a ser diferente do passado.
ORGANIZAR
Estruturar uma organização por meio da distribuição do poder, das
tarefas, das responsabilidades e da prestação de contas. Distribuição
otimizada dos recursos.
DIRIGIR
Utilizar estilos de liderança e de direção para motivar as pessoas a
atingir os objetivos estabelecidos, como o sentido de missão.
CONTROLAR
Buscar a compatibilidade entre os objetivos propostas e os resultados
alcaçandos, tendo como produto principal a informação.
FONTE: Adaptado de Andrade e Amboni (2011)
62
RESUMO DO TÓPICO 1
• A estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da

identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos
das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos
decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos
das empresas.
• A dimensão estrutural engloba todos os elementos internos que possibilitam

a determinação da estrutura formal de uma organização, compostos pela:
formalização, padronização, hierarquia, complexidade, centralização
e profissionalismo. Já a dimensão contextual engloba as tecnologias
organizacionais, o ambiente, as metas e estratégias e a cultura.
• Nas unidades de informação, a gestão de processos também é um ótimo

instrumento na busca pela melhoria contínua da qualidade de processos,
serviços e produtos.
• Em bibliotecas existem diversos processos e subprocessos, como o setor de

seleção e o de aquisição, os processos de tratamento técnico e o de atendimento
ao usuário, por influenciarem diretamente a qualidade dos serviços prestados.
• Os processos não criam apenas as eficiências do presente, mas também

garantem o futuro por meio de habilidades, isto é, a forma de fazer e que se
aplicam aos novos produtos e serviços.
• Todas as funções administrativas possuem um denominador comum: a

informação, que é a base de todo ato administrativo. A informação define os
elementos da ação futura, no planejamento; apresenta a situação atual e os
objetivos, na organização; é importante para o processo de decisão, na direção;
possibilita a comparação de dados, na avaliação
63
AUTOATIVIDADE
1 Relacione os itens a seguir de acordo com os níveis da estrutura

organizacional:
(1) Nível institucional

(2) Nível intermediário
(3) Nível operacional
a) ( ) Composto pelos supervisores que administram a execução das tarefas

e operações da empresa.
b) ( ) Composto pelos dirigentes e diretores da organização.
c) ( ) Nível do meio do campo, composto pelos gerentes.
2 Relacione os itens a seguir de acordo com o chamado “princípio da

hierarquia ou princípio escalar”, de Chiavenatto (2001):
(1) Divisão do trabalho

(2) Especialização
(3) Hierarquia
(4) Amplitude administrativa
a) ( ) Divisão da organização em níveis diferentes de autoridade.

b) ( ) Decomposição de um processo complexo em uma série de pequenas
tarefas.
c) ( ) Está relacionada ao número de subordinados que um administrador
pode supervisionar.
d) ( ) Cada cargo tem funções e tarefas específicas e especializadas.
3 Liste três subprocessos em bibliotecas.
64
UNIDADE 2 TÓPICO 2
CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS

E INFORMAIS
1 INTRODUÇÃO
Como vimos no Tópico 1, as dificuldades de alinhamento entre os conceitos
e diferentes abordagens e ênfases de diversas teorias da administração, fez com
que vários pesquisadores buscassem desenvolver ferramentas que promovessem
a mudança e a flexibilidade organizacionais, derivando no que chamou de
teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A partir de diversos estudos,
propuseram que a estrutura organizacional deveria ser dinâmica em função das
condições que caracterizam o meio em que opera.
NOTA
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
É uma mudança organizacional planejada, mais especificamente uma mudança da cultura

organizacional, com foco nas pessoas e na qualidade de suas relações (CHIAVENATO, 2002).
O DO possui as seguintes características:
• Foco – na organização como um todo.

• Orientação sistêmica – voltado para interações entre as partes da organização,
relações de trabalho entre as pessoas, estrutura e processos.
• Agente de mudança – pessoa que estimula, orienta e coordena a mudança em
uma organização.
• Solução de problemas – pesquisa e diagnóstico dos problemas e ação para
resolvê-los (pesquisa-ação).
• Aprendizado – sobre os problemas com a própria experiência.
• Processos grupais – discussões em grupo, confrontações, cooperação e
desenvolvimento de equipes de trabalho.
65
• Retroação – informações de retorno às pessoas para que compreendam as

situações em que estão envolvidas, corrijam e sejam mais eficazes.
• Orientação contingencial – não há uma única maneira de abordar os problemas,
há uma flexibilidade e um pragmatismo para se adequar às necessidades
específicas.
• Desenvolvimento de equipes – a mudança organizacional deve ser feita
através de equipes, com atuação sobre o comportamento individual e grupal e,
depois, sobre o comportamento organizacional.
• Enfoque nas interações humanas e comunicações.
Assim, para melhor conhecer e gerenciar o desenvolvimento

organizacional, se faz necessário também estudar outros elementos que
interferem na operação das organizações, como é o caso da cultura e do clima
organizacionais. Estes, além de se preocuparem com as estruturas, preocupam-
se com as pessoas e suas atitudes.
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Marques e Oda (2012), os estudos do desenvolvimento
organizacional preocupam-se em fazer com que uma organização evolua
integralmente, associando a estrutura, as pessoas e as condições dos ambientes
onde estão inseridos.
Vejamos o conceito de cultura organizacional: “Modo de vida próprio

que cada organização desenvolve com seus participantes, ligado a um sistema
de crenças, valores, tradições e hábitos num conjunto de interações estáveis e
relacionamentos sociais” (CHIAVENATO, 2002, p. 182).
Buscando trazer esse debate para a área da Biblioteconomia, nos

reportamos à conferência proferida por Cristian Santos (2016) no Seminário
Nacional de Bibliotecas Universitárias – SNBU – com o tema: “A cultura
organizacional das bibliotecas”. Santos (2016), já no início da palestra, apresenta
um conceito traduzido por ele, de Deal e Kennedy (1982, p. 501), como “jeito que
nós fazemos as coisas por aqui".
NOTA
A cultura de uma biblioteca se manifesta por meio de uma série de práticas:

seu jeito de selecionar livros, de indexar periódicos, de dispor seu mobiliário, de tratar seus
bibliotecários e de atender a seus usuários. Mesmo a letargia reiterada deve ser incluída
como prática cultural, também ficando implícito que, embora aparentemente homogêneas,
as bibliotecas se diferenciam, em maior ou menor grau, exatamente no campo da cultura
(SANTOS, 2016).
66
TÓPICO 2 | CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS
Como exemplo para falar das possíveis diferenças culturais, vejamos

outro exemplo:
[...] A Biblioteca Central da UnB (2016), por exemplo, tem por

missão “promover e garantir à comunidade universitária o acesso
à informação científica e o compartilhamento do conhecimento
científico [...], contemplando o ensino, a pesquisa e a extensão.” Ou
seja, informação tem gênero e espécie lá pela UnB. Já a Biblioteca
Central da UFMG criou, em 2009, por meio de um acervo com mais
de seis mil livros, o “Espaço de Leitura” (2016), programa destinado a
fomentar a leitura não acadêmica, definida como “lazer qualificado”.
Não se trata, evidentemente, de confrontar estas duas perspectivas
culturais, apontando a mais correta, mas de nos perguntarmos: O
que faz com que as bibliotecas universitárias assumam posturas
distintas? No fundo, estamos nos interrogando a respeito de onde
nasce o nosso jeito de fazer as coisas (SANTOS, 2016, p. 90, grifo da
autora).
Esse “jeito” se relaciona com duas fontes, segundo Santos (2016, p. 90),
[...] as instituições organicamente superiores às bibliotecas, ou seja, no caso das
bibliotecas universitárias:
• A reitoria, o decanato de graduação ou qualquer coisa que o valha;

• A própria biblioteca, com uma multiplicidade de crenças, valores, costumes,
ritos, cerimônias e redes de comunicação forjada pelos bibliotecários, o pessoal
de apoio e outros sujeitos.
Portanto, não faz sentido nos perguntarmos se a biblioteca é dotada de

uma cultura organizacional, mas se a cultura organizacional atualmente adotada
é a mais adequada. Porém, só é possível alcançar esse grau de questionamento
se reconhecermos que a cultura da instituição pode estar equivocada em um ou
mais aspectos. Essa transformação da cultura organizacional sempre se dá por
meio do confronto com o novo (SANTOS, 2016).
Ao falar de mudanças, concluímos que para uma organização possa

mudar, renovar e revitalizar-se é necessário que mude sua cultura organizacional,
adotando uma cultura adaptativa e flexível, que possui as seguintes características:
• Adaptabilidade – ajuste às demandas.

• Consistência – valores sociais integrados e aceitos por todos.
• Envolvimento – comprometimento de todos os parceiros.
• Objetivos claros – visão bem definida do que pretende ser.
67
3 CLIMA ORGANIZACIONAL
Os estudos sobre clima organizacional são mecanismos utilizados
estrategicamente na ciência da Administração com os objetivos de coleta de
opiniões junto a seus funcionários, e de identificar se os mesmos estariam
satisfeitos ou não com as ações da instituição. Essa percepção perpassava áreas
como liderança, comunicação, motivação, trabalho em equipe e outros aspectos
que poderiam influenciar positiva ou negativamente o desenvolvimento de suas
atividades profissionais. Também são considerados instrumentos práticos para a
identificação e avaliação dos padrões de comportamento, atitudes e sentimentos,
expostos pelos funcionários das organizações a fim de traçar uma representação
da realidade organizacional, retratando a crença das pessoas.
Vejamos alguns conceitos de clima organizacional, de acordo com

Chiavenato (2004, p. 273):
É a atmosfera psicológica de cada organização e está relacionado ao

moral e à satisfação dos participantes, envolvendo fatores estruturais
(tipo de organização, tecnologia, políticas, metas etc.).
O clima organizacional é a imagem que os funcionários absorvem sobre
a organização e se vale da interpretação pessoal que cada colaborador
faz em relação às normas, às hierarquias, à conduta, aos costumes e à
cultura da organização em sua essência.
Aqui lembramos que as bibliotecas são organizações criadas com a

finalidade de democratizar o acesso à informação, no objetivo de fomentar
o conhecimento e contribuir com a produção e formação acadêmica de
discentes, docentes e pesquisadores. Assim seus funcionários que atuam
em suas dependências merecem atenção, por ser o capital intelectual que
dão funcionalidade às atividades desenvolvidas, colaborando para que
propósitos estabelecidos sejam concretizados (SILVA; AZEVEDO; PINHO,
2015, grifo da autora).
Carvalho (2011) acrescenta que o clima organizacional pode ser

compreendido como um indicador de satisfação ou insatisfação dos
funcionários de uma determinada organização, podendo ser em relação à
cultura, à estrutura organizacional, ao processo de comunicação, valorização
profissional e a outros aspectos que possam intervir direta ou indiretamente
nas atividades e no bem-estar junto à organização (CARVALHO, 2011 apud
SILVA; AZEVEDO; PINHO, 2015).
68
4 PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Carvalho (2011), as pesquisas de clima organizacional podem
ser feitas por meio de entrevistas, questionários, painéis de debates e reuniões.
Sendo necessário que no ato da pesquisa, os funcionários e/ou gestores se sintam
à vontade para dar suas opiniões, ou seja, preferencialmente que não sejam
identificados, para não se sentirem constrangidos ou coagidos. O autor ainda
complementa dizendo que, quando desenvolvida com sucesso e os resultados
devidamente avaliados, a pesquisa de clima trará melhorias no ambiente de
trabalho apontando as fraquezas de uma gestão ineficiente e os pontos positivos
de uma gestão competente, que preza pela participação dos membros envolvidos
com a organização (CARVALHO, 2011).
Silva, Azevedo e Pinho (2015) afirmam que, em virtude das expectativas

geradas, a realização da pesquisa só deve ser efetuada quando os gestores
estiverem convictos de que existirão condições para dar respostas aos problemas
identificados, sem mascará-los. E para que tenha um sentido realmente plausível,
é preciso que seja planejada a ponto de envolver confiabilidade, periodicidade e
mudanças necessárias. A seguir, apresentamos passos, alguns principais, para o
levantamento do clima organizacional:
FIGURA 7 – ETAPAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
FONTE: A autora
Para melhor visualizar como as pesquisas de clima organizacional

ocorrem em bibliotecas, trazemos, de forma resumida, um exemplo apresentado
no Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e Documentação – CBBD:
69
ATENCAO
CLIMA ORGANIZACIONAL NA BIBLIOTECA REGIONAL DE RONDONÓPOLIS
Nesta pesquisa realizada pelos gestores da biblioteca, foram realizadas 24 entrevistas, sendo
sua amostra composta de 12 estagiários e 12 servidores efetivos. Realizada entre os meses
de outubro e novembro de 2014, foram utilizados questionários com perguntas fechadas,
divididas em 5 campos: identidade; satisfação e motivação; aprendizagem; liderança; e
saúde, em que o avaliador atribuía uma nota de 0 a 10 para cada atributo.
RESULTADOS:
Perfil – Dentre os entrevistados, 19 eram do gênero feminino e 5 do gênero masculino,

indicando que o ambiente profissional na Biblioteca Regional de Rondonópolis era em sua
maioria constituído pelo gênero feminino. Em relação ao cargo exercido, detectou-se que
50% dos entrevistados eram servidores efetivos e 50% eram estagiários. A média de idade foi
de 36 anos, sendo que os entrevistados mais jovens eram do grupo dos estagiários, enquanto
que os entrevistados mais velhos eram do grupo formado pelos servidores efetivos (gerente,
bibliotecário e demais técnicos administrativos).
Identidade com a Biblioteca Regional – Este critério obteve 8,6 pontos, indicando que
há identificação profissional dos entrevistados com a Biblioteca Regional. Os entrevistados
recomendariam aos parentes e amigos a BRR como um excelente lugar para trabalhar; eles
confiam na instituição; acreditam que a mesma contribui para melhoria da qualidade de
vida da comunidade; têm orgulho de trabalhar na BRR e reconhecem a importância de seus
produtos e serviços. O resultado confirma a capacidade de os entrevistados compartilharem
as ideias e ideais referentes às relações sociais, patrimônios simbólicos, significados, cultura,
crenças, e determinados valores dispostos no dia a dia da BRR.
Satisfação e Motivação com o Ambiente de Trabalho – O indicador “satisfação e motivação

com o ambiente de trabalho” obteve média de 7,98 pontos, indicando a satisfação e
motivação dos entrevistados com a BRR e que existe um equilíbrio entre o trabalho e a vida
social. Para os entrevistados, eles são reconhecidos e valorizados pela Instituição; eles têm os
equipamentos e materiais necessários para o trabalho; são recompensados, de maneira justa,
pela qualidade do trabalho; há justiça e respeito no ambiente de trabalho; é justo o salário
recebido e há oportunidades de apresentar elogios e críticas na Instituição.
Aprendizado e Desenvolvimento Profissional – Este indicador obteve 6,52 pontos,

indicando insatisfação dos entrevistados, e que as ações de aprendizagem e desenvolvimento
profissional estão a desejar; o plano de carreira parece não ser ideal aos funcionários e o
incentivo à qualificação indica a existência de barreiras, bem como que as atividades de
treinamento não são constantes, deixando lacunas.
Liderança – O indicador Liderança obteve 8,29 pontos, indicando a aprovação dos líderes
e gestores da BRR. A gerente da BRR é bem avaliada pelos funcionários, tem um bom
relacionamento com os funcionários, é flexível e aberta a novas ideias, transmite segurança e
credibilidade, além de ser reconhecida como uma profissional competente.
CONCLUSÕES:
Os resultados indicam que o clima organizacional na BRR é considerado feliz e agradável.

Três indicadores obtiveram mais de 7 pontos enquanto que dois indicadores obtiveram nota
inferior a 7 pontos: “aprendizado e desenvolvimento” e “saúde”. Na área de aprendizado e
desenvolvimento, os funcionários sentem falta de cursos e treinamentos e ainda evidenciam
a dificuldade de conseguir licenças para educação continuada. Na área de saúde, a queixa
de acordo com os entrevistados é o reembolso das despesas com os planos de saúde e a
falta de projetos de qualidade de vida para os funcionários, apresentando a necessidade de
reflexão para encontrar soluções viáveis para essas questões
70
Neste relato resumido, podemos verificar a importância da pesquisa de

clima organizacional em unidades de informação. No exemplo apresentado,
a maioria dos resultados foram satisfatórios, mas poderiam não ser, o que
requereriam procedimentos para um processo de mudança organizacional.
Chiavenato (2002) apresenta algumas etapas para o modelo de mudança,

como:
FIGURA 8 – ETAPAS DE MODELO DE MUDANÇA
Descongelamento Mudança Recongelamento
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2002)
• O descongelamento do padrão atual de comportamento é a substituição de

velhas ideias e práticas por novas e melhores.
• A mudança, propriamente dita, é a adoção, aprendizado e execução de novas
ideias e práticas.
• O recongelamento trata-se da incorporação e integração à prática atual do
novo padrão de comportamento e da nova maneira de fazer as coisas.
4.1 MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO

Vejamos como Chiavenato define mudança e desenvolvimento, assunto do
nosso próximo tópico, para sobreviver num ambiente dinâmico, as organizações
necessitam se adaptar e renovar, ou seja, mudar (CHIAVENATO, 2002).
Podemos afirmar que os produtos e serviços fazem parte de um ciclo de

vida que tem se tornado cada vez mais curto, isso devido às inovações tecnológicas
e aspectos culturais, que são mais fugazes a cada dia. Segundo Marques e Oda
(2012), isso tem exigido das organizações mais investimentos em pesquisas e
processos. Dessa forma, a mudança é algo que se tem como certo em qualquer
organização e ambiente. Existem diversos fatores, sejam internos ou externos,
que contribuem para que a organização se altere. Marques e Oda (2012) dividem
estes em fatores endógenos (internos) e exógenos (externos):
71
FIGURA 9 – FATORES INTERNOS E EXTERNOS
Fatores exógenos
Fatores endógenos externos, compostos
internos de uma pelo mercado, pela
organização, como as economia, pela
estruturas, a cultura, sociedade, pelas
o comportamento religiões, pelas questões
das pessoas, as ecológicas e outras que
comunicações e os possuem forte influência
processos operacionais. nas oportunidades
e ameaças às
organizações.
FONTE: Adaptado de Marques e Oda (2012)
Vejamos o detalhamento dos principais fatores internos e externos nesse

processo de mudança, de acordo com Marques e Oda (2012, p. 52):
Conhecimento – com o desenvolvimento dos computadores,

a ampliação da capacidade de armazenamento e a velocidade
de processamento estão proporcionando novas inferências e,
como consequência; maiores exigências sobre as administrações,
provocando alterações nas formas pelas quais as pessoas se relacionam.
Tomemos como exemplo a inserção do telefone celular e a internet:
eles alteraram as formas de relacionamento e comunicação entre as
pessoas, provocaram mudanças na forma de agir e atuar e geraram
novos negócios e oportunidades. O conhecimento hoje é certamente a
matéria-prima mais valiosa no mundo.
Globalização – como citou Marshal McLuhan, o mundo tornou-
se uma aldeia global, um grande mercado; quem imaginaria que a
China, um expoente do comunismo no mundo, seria o país que está
se tornando a grande fábrica global, produzindo bens para indústrias
capitalistas? Ou que a Índia se tornaria um grande fornecedor mundial
de software?
Responsabilidade social e ambiental – a escassez de recursos, como a
falta de alimentos, é cada vez maior; a necessidade de integrar pessoas
e processos deve orientar as pessoas e as organizações para uma nova
visão do mundo, na qual compreender e acatar as diferenças, integrar
povos e agir como uma verdadeira aldeia global deve ser a tônica das
organizações.
72
As unidades de informação também são influenciadas pelos fatores

internos e externos, estes por sua vez podem ser analisados de forma geral ou
ainda por subprocesso, já citados no Tópico 1.
Aqui trazemos um exemplo de análise de fatores externos e internos no

subprocesso de aquisição bibliográfica, outro trabalho apresentado no CBBD,
de autoria de Castro e Meiriño (2016), em que os autores abordam o tema da
aquisição bibliográfica enfatizando a sua importância na estrutura das bibliotecas
e na sua relação com usuários e instituição, através da percepção de alguns fatores
internos e externos, identificados durante a observação da práxis do processo de
aquisição bibliográfica em uma biblioteca de Instituição de Ensino Superior (IES).
O objetivo foi apresentar os fatores identificados e analisar comparativamente
suas abordagens nos documentos (publicados e administrativos) relacionados
com o tema. O autor propõe-se a uma maior discussão, uma vez que tais fatores
se somariam aos parâmetros de análise para tomada de decisão e controle já
existentes, trazendo novos conceitos e reforçando a análise da seleção do material
a ser adquirido, proporcionando uma maior integração da biblioteca aos interesses
da IES à qual pertence e das novas propostas da administração pública.
Vejamos de forma resumida os fatores internos e externos que Castro e

Meiriño (2016, p. 4) apresentam em seu levantamento:
E
IMPORTANT
Fatores internos ao ambiente da biblioteca:
1- Estatísticas (uso e aplicabilidade).

2- Recursos financeiros (planejamento) e humanos, infraestrutura (física e material).
3- Consulta ao acervo (local e dos outros campos).
Fatores internos institucionais:
1- Orçamento institucional (Projeto de Lei Orçamentária Anual – PLOA).

2- Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), apresenta a missão e os objetivos prioritários
da instituição orientados pela legislação vigente, assim como sua estrutura organizacional
e o projeto de ação a ser desenvolvido num período de quatro anos o que envolve a
atuação das Bibliotecas.
3- Os Projetos Pedagógicos dos Cursos (PPCs) são processos de planejamento que têm
como referência as diretrizes e os instrumentos orientadores da educação profissional e
tecnológica elaborados pelo Conselho Nacional de Educação e seus órgãos adjacentes.
Fatores externos norteadores:
1- “Instrumento de avaliação de cursos de graduação presencial e a distância” (BRASIL, 2015).

O MEC, através do Inep, conduz todo o sistema de avaliação de cursos superiores no País.
Fazem parte destas avaliações as autorizações para os cursos superiores. O Instrumento
em questão subsidia os atos autorizativos de cursos – autorização, reconhecimento e
73
renovação de reconhecimento nos graus de tecnólogo, licenciatura e bacharelado para a

modalidade presencial e a distância. A avaliação atribui um conceito ao curso.
2- “Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública)” (BRASIL, 2010),
consiste em um instrumento da avaliação da gestão pública.
3- “Guia de compras públicas sustentáveis, uso do poder de compra do governo para a
promoção do desenvolvimento sustentável” (BINDERMAN et al., [201-]), apresenta uma
perspectiva das compras públicas pelo caminho sustentável, intenciona inserir o conceito
de consumo sustentável nos processos licitatórios.
FONTE:<http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:RvZpt2nDCWoJ:periodicos.
ufam.edu.br/anaissnbu/article/view/3264/2907+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. Acesso em: 15
abr. 2019.
Lembramos que este exemplo é específico de uma biblioteca universitária

e que pode ser diferente em outros tipos de unidade da informação. Os fatores
internos e externos e a cultura organizacional se relacionam com o ambiente.
DICAS
A pesquisa e constante atualização no campo da Biblioteconomia e Ciência

da Informação é imprescindível. Um bom caminho para isso é sempre buscar nos anais de
eventos, as novas publicações da área. Entre os principais estão: CBBD, ENANCIB, Painel
de Biblioteconomia de SC. Faça uma pesquisa básica na internet que você achará os links
facilmente.
Já em relação ao ambiente podemos destacar que se relaciona com tudo o

que envolve uma organização, “é o universo vasto e complexo que compõe outras
empresas, organizações, grupos etc. É do ambiente que as empresas conseguem
os recursos para seu funcionamento e é para o ambiente que produzem”
(CHIAVENATO, 2002, p. 45).
5 ORGANIZAÇÕES FORMAIS E INFORMAIS

Com a evolução do estudo e comportamento das pessoas no ambiente de
trabalho e de relacionamento, compreendeu-se que há em todas as instituições
dois tipos de organização:
74
FIGURA 10 – ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
FONTE: A autora
De acordo com Cruz (2009), a estrutura formal estabelece as relações de

hierarquia, comando, responsabilidade e papel funcional para determinar como
as interações devem operacionalizar os diversos processos de uma organização.
A rigidez dessa estrutura reduz a capacidade de reação da organização diante de
imprevistos, mas essa foi a forma de definir como as empresas se organizavam,
embora não retrate como elas operam.
Valentin (2005) explica que a estrutura formal é planejada e formalmente

representada por meio do organograma institucional. A estrutura informal
é constituída pela rede de relacionamentos existentes no espaço corporativo
e, neste caso, as lideranças têm papel fundamental, por isso ela se desenvolve
espontaneamente e é dinâmica. Assim, as unidades de informação também
possuem aspectos formais e informais. Segundo Hubner e Kuhn (2017), as
bibliotecas são espaços informais de aprendizagem, repletos de oportunidades
para as relações entre sujeitos e entre sujeitos e objetos de estudo, que contribuem
para que os alunos e demais usuários de uma biblioteca universitária possam,
através de atividades mediadas por bibliotecários, professores e colegas, passar
de um estágio de conhecimento para outro.
Na estrutura organizacional existem dois tipos de fluxos informacionais:

fluxos formais e fluxos informais.
75
QUADRO 3 – FLUXOS FORMAIS E INFORMAIS
Fluxos formais Fluxos informais
Refere-se à informação que perpassa
formalmente as diferentes unidades de Está relacionado à informação gerada/
trabalho, como diretorias, gerências, comunicada entre as pessoas por meio
divisões, departamentos, setores, seções etc., das relações humanas construídas nas
por meio de memorandos, atas, relatórios, diferentes unidades de trabalho.
planilhas, e-mails etc.
FONTE: Adaptado de Valentin (2005)
“A estrutura organizacional, portanto, influencia enormemente os fluxos

informacionais, uma vez que está relacionada aos sistemas de responsabilidade,
de autoridade e de comunicação”, afirma Valentin (2005, s.p.).
Chiavenato (2002) também divide esse ambiente: o macroambiente é

comum a todas as organizações, trata-se do conjunto de condições genéricas
externas às organizações, bem como as questões tecnológicas, legais, políticas,
econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Já o ambiente de tarefa é
mais próximo das organizações, onde elas buscam entradas e fornecem saídas,
como fornecedores de entrada, clientes ou usuários, concorrentes e entidades
reguladoras.
FIGURA 11 – MACROAMBIENTE
Ambiente geral Ambiente

ou de
Macroambiente: Tarefa:
FONTE: A autora
Segundo Chiavenato (2002), para conhecer o ambiente de tarefa, a

organização precisa verificar quais são os elementos desse ambiente que são
ameaças e quais são oportunidades para a mesma. Para isso, Chiavenato (2002)
aponta que é preciso identificar:
76
• Quais são os clientes (reais e potenciais).

• Quais são os fornecedores (reais e potenciais).
• Quais são os concorrentes para entradas e saídas.
• Quais são os elementos regulamentadores (reais e potenciais).
Quanto a sua dinâmica ambiental, o ambiente pode ser estável quando

apresenta pouca ou nenhuma mudança (ambiente previsível), ou instável,
quando apresenta muitas mudanças (ambiente turbulento e de incerteza)
(CHIAVENATO, 2002).
Voltaremos a este assunto na Unidade 3, em que trabalharemos com mais

detalhes o planejamento estratégico.
Agora vejamos as influências do macroambiente segundo Chiavenato

(2002, p. 67):
Tecnológicas: corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como

fazer parte e utilizar esta tecnologia. Representa uma das variáveis
mais complexas por causa do forte impacto sobre as organizações.
Políticas: é o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade
no país como consequência nas organizações.
Econômicas: interfere diretamente na oferta e procura do mercado,
determina o volume de produção, preços, potencial de lucro, a
facilidade na obtenção de recursos materiais etc.
Legais: são as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento
das organizações, como as leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais
etc.
Sociais: as atitudes sociais e a opinião pública interferem nas
organizações, aceitando ou não, determinando produtos ou serviços.
As variáveis que têm mais repercussão nas empresas são as tradições
culturais, o valor da família e da comunidade, as atitudes quanto à
profissão, ao trabalho e à poupança, as estruturas raciais e linguísticas.
Demográficas: a empresa pode analisar o mercado atual e prever o
seu potencial de futuro em função de variáveis, como as características
da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica,
idade, sexo etc.
Ecológica: incluem condições físicas e geográficas que rodeiam
as empresas (como o tipo de terreno, clima, vegetação etc.) e sua
utilização.
Chegamos ao final deste tópico e pudemos aprender que a gestão da

informação dentro de bibliotecas deve focar sua ação junto aos fluxos formais.
Por outro lado, a gestão do conhecimento deve ter seu foco na ação junto aos
fluxos informais, uma vez que uma retroalimenta a outra (VALENTIN, 2005).
77
RESUMO DO TÓPICO 2
• Cultura organizacional é o modo de vida próprio que cada organização

desenvolve com seus participantes, ligado a um sistema de crenças, valores,
tradições e hábitos num conjunto de interações estáveis e relacionamentos
sociais.
• O clima organizacional é a atmosfera psicológica de cada organização e está

relacionado ao moral e à satisfação dos participantes, envolvendo fatores
estruturais (tipo de organização, tecnologia, políticas, metas etc.).
• As pesquisas de clima organizacional podem ser feitas por meio de entrevistas,

questionários, painéis de debates e reuniões, sendo necessário que no ato da
pesquisa, os funcionários e/ou gestores se sintam à vontade para opinar, ou
seja, preferencialmente que não sejam identificados, para não se sentirem
constrangidos ou coagidos.
• Em relação à mudança e desenvolvimento, podemos afirmar que os produtos

e serviços fazem parte de um ciclo de vida que tem se tornado cada vez mais
curto, isso devido às inovações tecnológicas e aspectos culturais, que são mais
fugazes a cada dia.
• Os principais fatores internos e externos nesse processo de mudança são o

conhecimento, a Globalização e a Responsabilidade social e ambiental.
78
AUTOATIVIDADE
1 Com relação às influências ao macroambiente, segundo Chiavenato (2002),

relacione os itens a seguir:
(1) Tecnológicas
(2) Políticas
(3) Econômicas
(4) Legais
(5) Sociais
a) ( ) É o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade no país e

como consequência nas organizações.
b) ( ) Corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como fazer parte e
utilizar esta tecnologia. Representa uma das variáveis mais complexas
por causa do forte impacto sobre as organizações.
c) ( ) Interfere diretamente na oferta e procura do mercado, determina
o volume de produção, preços, potencial de lucro, a facilidade na
obtenção de recursos materiais etc.
d) ( ) As atitudes sociais e a opinião pública interferem nas organizações,
aceitando ou não, determinando produtos ou serviços. As variáveis que
têm mais repercussão nas empresas são as tradições culturais, o valor
da família e da comunidade, as atitudes quanto à profissão, ao trabalho
e à poupança, as estruturas raciais e linguísticas.
e) ( ) São as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento das
organizações, como as leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais etc.
2 Na estrutura organizacional existem dois tipos de fluxos informacionais:

fluxos formais e fluxos informais. Descreva as características de ambos.
79
80
UNIDADE 2 TÓPICO 3
ORGANOGRAMAS
1 INTRODUÇÃO
Em toda esta unidade estamos vendo as estruturas e culturas
organizacionais, assunto-base para a próxima unidade, que tratará de
planejamento estratégico. A estrutura organizacional, de fato, regula o modo de
funcionamento da instituição. Estas se organizam pelos seus objetivos e pelas
funções que a compõe m. Em geral são representadas por organogramas, que
classificam as funções, atividades e responsabilidades.
De acordo com Drucker (1962, p. 11), segundo seu sistema de

responsabilidade, as estruturas organizacionais são compostas por quatro
componentes: sistema de autoridade; sistema de decisão; sistema de comunicações;
e sistema de responsabilidade. Vejamos no esquema seguinte os conceitos de cada
um, bem como suas influências:
FIGURA 12 – NÍVEIS DE INFLUÊNCIA

1- FATOR HUMANO
2 - FATOR AMBIENTAL
Toda organização é composta por
Toda organização é influenciada
pessoas que tornaram a estrutura
pelo ambiente que o cerca, seja
organizacional eficiente por meio
interno ou externo.
de seu desempenho.
SISTEMA DE
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
RESPONSABILIDADE
O que
Departamentalização NÍVEIS DE Como
Linha assessoria INFLUÊNCIA Quando
Especialização do trabalho De quem
Estratégico Para quem comunicar
Tático
Operacional
SISTEMA DE
SISTEMA DE
DECISÃO
AUTORIDADE
Dado
Amplitude e controle
Informação
Níveis hierárquicos
Decisões
Delegação de poderes
Ações
Centralização ou Descentralização
Resultados
3 - FATOR OBJETIVOS E
4 - FATOR TECNOLÓGICO
ESTRATÉGIAS
Conjunto de acontecimentos que
Influencia a estrutura organizacional
são utilizados para operacionalizar
à medida que os objetivos e estratégias
as atividades em prol do alcance
estão bem definidos e claros, sendo
dos objetivos.
mais facil organizar.
FONTE: A autora
81
Primeiro conheceremos o sistema de responsabilidade, que inclui o

processo de departamentalização, linha de assessoria e especialização e sistema
de decisão, inclusive alguns aspectos básicos deste subtópico vimos na Unidade 1.
Depois veremos os sistemas de autoridade, controle, delegação e descentralização.
Por fim, dando base ao planejamento, veremos os sistemas de comunicação, bem
como suas premissas. Vamos lá!
2 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer
alguma coisa para outra dentro das atividades administrativas, ou seja, quando
um subordinado assume determinada obrigação deve prestar contas à pessoa
que lhe atribuiu a responsabilidade.
No sistema de responsabilidade apresentaremos os processos de

departamentalização, linha de assessoria e especialização do trabalho.
2.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
De acordo com Cruz (2018), a Departamentalização é um dos conceitos
básicos de organização, consistindo no agrupamento de atividades diferentes em
unidades especializadas dentro de uma organização. Seu objetivo é a organização
e facilitação dentro das instituições. Esses grupamentos são definidos conforme
critérios específicos de atividades e recursos, tais como humanos, financeiros,
tecnológicos, materiais etc. Para departamentalizar é preciso analisar as tarefas
efetuadas nos diversos setores da instituição.
De fato, a departamentalização contribui para melhor aproveitamento

dos recursos, tornando mais simples o trabalho do gestor que, por sua vez,
possibilita o aumento da eficácia e da eficiência. O nível da tomada de decisões
está relacionado à distribuição de autoridade e à delegação de competências na
organização. Quanto mais a autoridade está centrada nos gestores principais,
mais centralizada é; quando distribuída por vários níveis de responsabilidade
torna-se mais descentralizada (TEIXEIRA, 1998).
As atividades da organização são divididas em áreas, de acordo com

características delimitadas. Proporciona especialização, mas o processo
produtivo é de difícil operação. A departamentalização pode ser feita de várias
formas: por processo, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por
quantidade (de pessoas), por contingência ambiental, por projeto, por tempo
(turnos) (CRUZ, 2009).
Vejamos agora alguns exemplos em unidades de informação:
82
TÓPICO 3 | ORGANOGRAMAS
FIGURA 13 – EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS EM

UNIDADES DE INFORMAÇÃO
DIREÇÃO
SELEÇÃO PROFESSORES REFERÊNCIA

CIRCULAÇÃO
AQUISIÇÃO TÉCNICOS DIVULGAÇÃO
FONTE: Adaptado de Maciel e Mendonça (2006, p. 72)
Para Oliveira (1997), neste caso as atividades são agrupadas de acordo com
as etapas de um processo. É basicamente empregado em unidades de informação
com níveis hierárquicos mais baixos. A seguir estão as principais características
desse tipo de departamentalização:
• maior especialização de recursos alocados;

• possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
• possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;
• flexibilidade restrita para ajustes nos processos.
FIGURA 14 – EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS EM

UNIDADES DE INFORMAÇÃO
BIBLIOTECA
DIREÇÃO
OBRAS REFERÊNCIA BIBLIOTECAS

LIVROS PERIÓDICOS
RARAS E CIRCULAÇÃO VIRTUAIS
FONTE: Adaptado de Maciel e Mendonça (2006, p. 73)
Podemos observar nesse tipo de departamentalização a abordagem

divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas.
A estrutura divisional por produtos ou serviços é muito encontrada em unidades
de informação de porte grande.
Segundo Periard (2012), a departamentalização por produtos ou

serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois
induz à cooperação e coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para
um melhor desempenho do produto ou serviço. O autor apresenta algumas
vantagens e desvantagens nesse tipo de organização, conforme você pode
acompanhar a seguir:
83
QUADRO 4 – VANTAGENS E DESVANTAGENS: DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR

PRODUTOS OU SERVIÇOS
VANTAGENS DESVANTAGENS
A responsabilidade é imposta ao nível
Trazem elevados custos operacionais
de cada divisão dos departamentos
em situações que existe estabilidade
para cada produto ou serviço, ou seja,
ambiental e em organizações com poucos
o administrador no cargo de chefia de
produtos diferentes ou linhas reduzidas
cada departamento é responsável pelo
de produtos.
seu produto ou serviço.
Ocorre redução nas oportunidades de
Facilita a coordenação
carreira, pois a experiência profissional é
interdepartamental.
limitada a uma única linha de produção,
causando limitação no mercado de
Melhorias na qualidade e facilidade
trabalho.
de inovações, já que a concentração
é em um único produto ou serviço,
Existe uma dificuldade na busca e/ou
cada departamento produz com
pedido de um determinado produto ou
melhor qualidade ou mais inovação
serviço, pois a distribuição é especializada
comparando-se a um departamento
em cada departamento.
que produz diversos produtos.
Demora no reconhecimento de melhorias,
Permite flexibilidade, pois as
modificações ou eliminações de produtos
unidades de produção podem ser
ou serviços, pois cada departamento é
maiores ou menores, conforme as
responsável pela defesa de seus produtos
condições mudem, sem interferir na
e serviços e de seus próprios objetivos
estrutura organizacional como um
divisionais.
todo.
FONTE: Adaptado de Periard (2012)
Lawrence (1974) propõe, em seus estudos, a comparação entre concorrentes

em diversos segmentos da economia, bem como a análise de aspectos como
diferenciação e integração.
QUADRO 5 – DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO
DIFERENCIAÇÃO INTEGRAÇÃO
Descreve as diferenças de orientação Descreve o estado de colaboração

entre os administradores, em diversos existente entre os diversos departamentos
departamentos, com relação às metas com o objetivo de alcançar unidade para
dos gerentes, tempo e aspectos fazer frente às demandas do ambiente.
gerenciais que estão envolvidos com Na prática, é o nível de cooperação e
decisões imediatas. coordenação entre os departamentos
envolvidos em tarefas interdependentes.
Isso em horizontes de médio e longo
prazos, relações interpessoais que vêm Os autores identificaram que os
a ser a preocupação com a tarefa ou departamentos diferentes possuíam
a preocupação com o relacionamento diferentes formas e estruturas em função
com as pessoas e a formalidade da de suas tarefas e de ferramentas para
estrutura organizacional, projeto coordenar seus esforços na obtenção de
mecânico ou orgânico. melhores resultados.
FONTE: Lawrence (1974, p. 123)

84
Para Tarapanoff (1978), as bibliotecas acompanham a evolução na provisão

de serviços e se manifestam tanto na departamentalização de sua estrutura quanto
na especialização crescente de seus serviços.
Nas bibliotecas, por exemplo, o serviço de referência pode-se

subdividir cada vez mais: em orientação ao usuário; serviço de
informação referente a materiais que se encontram na biblioteca;
serviços bibliográficos; serviço de desenvolvimento da coleção de
referência; serviços de alerta etc. (TARAPANOFF, 1978, p. 85).
Para Tarapanoff (1978), conforme a diferenciação prossegue, ela é

contrabalançada pelos processos de integração e coordenação, sendo a integração
utilizada principalmente dentro das pequenas organizações, enquanto as
organizações maiores tendem à coordenação.
FIGURA 15 – BIBLIOTECA
FONTE: <https://www.univeritas.com/noticias/conheca-5-maiores-bibliotecas-do-mundo>.
Este conceito pode ser ilustrado pelos sistemas de bibliotecas das

universidades brasileiras que tendem (nas grandes universidades) a uma
coordenação central, mantendo, ao mesmo tempo, um grande número de
bibliotecas departamentais. Nas universidades menores, a tendência é integrar o
máximo possível o sistema bibliotecário.
A análise da estrutura organizacional envolve a identificação das tarefas, as

funções e responsabilidades, bem como os recursos e feedback aos colaboradores,
além do desempenho dos mesmos e suas motivações. Essa análise pode ser de
uma estrutura nova ou no processo de aprimoramento da existente. Segundo
Barbalho (2012), ele é resultante da dinâmica ambiental e deve considerar as
funções da administração como um instrumento para facilitar o alcance dos
objetivos estabelecidos, bem como a missão da biblioteca.
85
2.2 ORGANOGRAMAS
Os organogramas são representações gráficas da estrutura organizacional
das instituições, bem como da sua departamentalização. Para representá-
los graficamente pode-se utilizar uma representação horizontal ou vertical.
“Horizontal é a representação que parte da direita para a esquerda, os níveis mais
elevados à esquerda, enquanto que a vertical (mais utilizada) representa os níveis
mais elevados em cima e os demais abaixo” (MARQUES; ODA, 2012, p. 75).
FIGURA 16 – ORGANOGRAMAS HORIZONTAL E VERTICAL
Figura 2 - Organograma Horizontal Figura 3 - Organograma Vertical
FONTE: Marques e Oda (2012, p. 76)
Organogramas podem incluir, às vezes, as funções representadas por

linhas quebradas e as linhas de autoridade que ligam os departamentos.
A estruturação dos departamentos através de organogramas em

bibliotecas possibilita o delineamento das áreas funcionais fim e meio, bem como
a identificação dos cargos e funções, além de definir as respectivas atribuições e o
mapeamento dos processos das áreas funcionais, distribuindo equitativamente o
trabalho nas áreas funcionais. Outro benefício é a melhor análise do arranjo físico
para as diversas divisões.
86
FIGURA 17 – ORGANOGRAMA BIBLIOTECA ESCOLA ENGENHARIA UFRGS - BIBENG
DDC
NIN Referência
CHEFIA
DAU Circulação
DTI
SEC
Comutação
DDC= Divisão de Desenvolvimento de Coleções

DTI = Divisão de Tratamento da Informação
DAU = Divisão de Atendimento ao Usuário
NIN = Núcleo de Informática
SEC = Secretaria
FONTE: <https://www.ufrgs.br/bibeng/organograma/>. Acesso em: 11 abr. 2019.
2.3 ORGANOGRAMA TRADICIONAL OU LINEAR

Tipo de organograma também conhecido por linear, militar ou piramidal,
lembra uma pirâmide, possui as seguintes características: direção única, a chefia
é fonte de autoridade, cada subordinado recebe ordens de um único chefe, tem
como característica ser simples e de fácil compreensão. Há diversas formas de
representação desse tipo de organograma.
FIGURA 18 – MODELO DE ORGANOGRAMA TRADICIONAL
Direção
Processamento Aquisição e
Referência
Técnico Cultural
FONTE: A autora
87
2.4 ORGANIZAÇÃO EM LINHA OU STAFF

É o tipo mais simples, e antigo, baseado no princípio de unidade de
comando, com autoridade única de acordo com a hierarquia, linhas formais de
comunicação, decisões centralizadas e aspecto piramidal. Esse tipo de organização
tem uma estrutura simples e responsabilidades delimitadas de forma clara
(CHIAVENATO, 2001). É uma representação gráfica semelhante à tradicional,
porém contempla as funções de assessoria e outras que não têm ascendência
sobre as demais, mas dão assistência direta ao nível imediatamente superior
desta (MARQUES; ODA, 2012).
Com predominância das características lineares, nesse tipo de

organização existem órgãos de linha (operacionais) e órgãos de staff (de apoio),
os quais são separados para permitir a coexistência de hierarquia de comando
e de especialização técnica. Apesar de ter uma atividade conjunta e coordenada
dos órgãos de linha e de staff, pode haver conflitos entre ambos. Esse tipo de
organização é o mais utilizado pelas empresas, mas também existem bibliotecas
que optam por ela.
Vejamos aqui uma síntese de mais algumas características da organização

em linha:
Um superior para cada setor: hierarquia bastante clara, de maneira

que cada setor possui apenas um superior para quem a equipe deve
se reportar.
Setores executivos e setores de assessoria: embora haja apenas um
superior para o qual responder, os órgãos da empresa trabalham com
a assessoria de especialistas, o staff.
Diferentes tipos de comunicação: numa organização linha-staff
existem duas formas de comunicação que podem ser utilizadas.
A primeira delas é formal e acontece entre os superiores e os seus
subordinados. Já a segunda é a direta e se trata da relação entre os
setores e as assessorias.
Hierarquia preservada: apesar de ter uma atuação importante
na organização linha-staff, a assessoria não deve comprometer a
hierarquia, mantendo a concentração do poder decisório nas mãos de
um único superior (MARQUES, 2017, s.p., grifo do original).
O organograma a seguir é da Biblioteca Pública do Paraná. Aqui, além

do exemplo de organização em linha, também é ilustrativo para sua percepção
quanto à existência de diversas áreas que podem ser elencadas dentro das funções
na biblioteca.
88
Direção
Assessoria
Ouvidoria
Técnica
Grupo Auxiliar Grupo Auxiliar

Grupo Auxiliar
Orçamentário e Recursos
Administrativo
Financeiro Humanos
GAA
GAOF GARH
Área de
Programação
e Orçamento
Divisão de Divisão de Divisão de

Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de
Documentação Coleções processamento
Obras Gerais Periódicos Extensão Preservação Difusão Cultural Informática
Paranaense Especiais Técnico
DOG DPER DEXT DPRE DDC DI
DDPR DCE DPT
Seção de Seção de Seção de Pesquisa Seção de Apoio Seção de

Depósito Legal e Inscrição e e Orientação ao Seção de Seleção Seção de Seção de
Seção Infantil às Bibliotecas Gerenciamento
Direitos Autorais Empréstimo Usuário e Aquisição Restauração Programação
Públicas de Softwares
89
Seção de Seção de Seção Braille Seção de Seção de
Pesquisa Referência e Seção de Registro Seção de Seção de Seção de
Cleomira de Pesquisa Gerenciamento
Bibliográfica Informação e Indexação Intercâmbio Encadernação Divulgação
Souza e Catalogação de Bases BPP
Seção de Seção de Seção de

Filosofia e Seção de Seção de Pronta Seção de Seção de
Periódicos Coleções
Religião Multimeios Informação Classificação Microfilmagem
Paranaenses Itinerantes

Seção de Seção de Seção de Seção de
Materiais Ciências Sociais Obras Raras e Organização e
Especiais e Jurídicas Iconografia Manutenção de
Catálogos
Seção de
Linguística e
Literatura
Seção de
Ciências Puras
FIGURA 19 – EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO EM LINHA EM BIBLIOTECA
e Aplicadas
organização em linha, que apresentamos no quadro estruturado a seguir:

Seção de
História e
FONTE: <http://www.bpp.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=19>.
Geografia
Marques (2017) também descreve as vantagens e desvantagens da

Seção de
Belas Artes e
Esportes
QUADRO 6 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO EM LINHA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Assessoria de especialização: com Conflitos entre o staff e a equipe da

o aumento da competitividade, é empresa: uma das principais dificuldades
fundamental se consolidar no mercado que se enfrenta nesse tipo de organização é
pela qualidade de seus produtos e conseguir controlar os conflitos entre o staff
serviços. Isso se torna mais fácil com os das assessorias e a equipe fixa da empresa.
conselhos de especialistas que têm uma Os assessores têm a tendência de querer
visão de fora do setor e que contribuem impor as suas decisões, passando por cima
para o alto desempenho. do trabalho da equipe.
Divisão assertiva de funções: o sistema Abalo na hierarquia: se a administração

de organização linha-staff permite que desse sistema não for feita com coerência,
seja feita uma divisão de trabalho em que pode ocorrer abalo na estrutura hierárquica
todos os colaboradores têm participação devido a conflitos de autoridade entre os
e contribuem efetivamente para os especialistas e os superiores dos setores. Os
resultados. Existem os colaboradores funcionários podem perder a referência de
que se comprometem com a execução, autoridade.
enquanto outros desenvolvem estratégias.
Controle do trabalho: a partir do Falta de integração nas equipes: as equipes

momento que se trabalha num sistema em dos setores da organização linha-staff
que existe apenas uma figura em posição podem se sentir desintegradas porque,
superior e decisória, se tem mais controle praticamente, não atuam juntas, uma vez
sobre a execução das tarefas em termos de que cada equipe responde a um superior.
quantidade e qualidade.
FONTE: Marques (2017, s.p.)
Diante das vantagens e desvantagens, você pode analisar a utilização

ou não da organização linha, mas é importante não esquecer de verificar se o
organograma escolhido está de acordo com os objetivos da instituição.
2.5 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Baseada no princípio da especialização, com autoridade funcional
ou dividida, linhas de comunicação diretas e decisões descentralizadas. A
especialização dos órgãos e as comunicações diretas permitem uma melhor
supervisão técnica. Todavia, pode haver uma diluição da autoridade de comando,
concorrência entre os especialistas e existência de conflitos na organização. Esse
tipo é indicado para organizações pequenas ou para delegação temporária de
autoridade funcional (CHIAVENATO, 2001).
Para Cruz (2009), a organização é retratada como um conjunto de

funções inter-relacionadas, ou não, por atividades de um processo. A autoridade
90
passa pelos gerenciamentos para ser compartilhada entre as funções técnicas e

administrativas que se baseiam em um conjunto de atividades comuns a todas as
funções. A especialização em cada área auxilia na aquisição de experiência, mas a
cadeia de comando não é bem definida e a comunicação é difícil e lenta.
FIGURA 20 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE RELAÇÕES FUNCIONAIS
FONTE: A autora
2.6 ESPECIALIZAÇÃO
Para Chiavenato (2001), as organizações podem desenvolver a
especialização vertical — com um maior número de níveis de hierarquia — ou a
especialização horizontal — com um maior número de órgãos especializados —
sendo que esta última corresponde à departamentalização.
FIGURA 21 – CLASSIFICAÇÃO PARA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Produtos ou Localização
Funções geográfica
serviços
Fases do
Clientes Projetos
processo
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2001)
91
Vasques, Calixto e Basílio (2012, p. 2) afirmam que a estrutura de uma

organização pode ser analisada a partir da complexidade ou divisão do trabalho.
Por meio da complexidade, os autores citam três elementos: a divisão horizontal,
a divisão vertical e espacial:
• Vertical - mede o número de níveis hierárquicos da organização

através da criação de maior número de escalões de autoridade.
• Horizontal - o número de cargos ou departamentos que existem a
cada nível.
• Espacial - é o número de localizações geográficas. Divisão em
tarefas especializadas, através da criação de órgãos ou cargos
especializados de assessoria.
3 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
Segundo Coelho (2010), a comunicação é um tema bastante complexo e
abrangente, por isso se desdobra em várias vertentes, em especial, a comunicação
interna e externa, assessorias e porta-voz, os meios de divulgação, informações
e publicidade. Para que uma organização realize suas atividades otimizando os
recursos e atinja os resultados da melhor forma possível, “é necessário informar,
instruir e difundir as pessoas envolvidas nas diferentes tarefas orientando para
que todas as tarefas, fluxos e outros sigam os trâmites corretos e nos prazos
determinados” (MARQUES; ODA, 2012, p.116).
Para Rego (2004, p. 54 apud COELHO, 2010, p. 24), a comunicação interna

deve se pautar por:
A Missão básica da comunicação interna é: contribuir para o

desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao
cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento
continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas
de produtos. O cumprimento do estabelecido acima deve se basear na
elaboração de metas estratégicas como:
• Motivar e integrar o corpo funcional na cadeia de mudanças
organizacionais, estabelecendo mecanismos e ferramentas de
informações, persuasão.
• Criar climas favoráveis à mudança de realidade, tornando a
organização sensível a as transformações, graças à energia criativa
de seus recursos humanos.
3.1 INSTRUMENTOS EXECUTIVOS DE COMUNICAÇÃO

As comunicações formais têm como função principal instituir, informar,
regulamentar e instruir as pessoas para que executem ou adotem determinadas
rotinas em suas atividades. Em função da finalidade são classificados em:
92
FIGURA 22 – TIPOS DE COMUNICAÇÕES
Normativas Decisórias Complementares
FONTE: A autora
Os instrumentos normativos estabelecem diretrizes gerais para o

desenvolvimento das funções da organização: estruturação, disciplina de forma
organizada, forma padronizada da execução de tarefas.
Regimento interno – ato administrativo interno de competência

da alta administração, que descreve a finalidade da organização,
os diversos órgãos que a compõem, as atividades, as atribuições do
pessoal e chefias, e os assuntos correlatos.
Diretrizes – ato administrativo interno, de competência da alta
administração, que define linhas gerais de ação para as funções
subordinadas, orientando quanto às características que devem ser
observadas na elaboração dos demais instrumentos administrativos.
Normas – ato administrativo interno de competência do segundo
escalão da administração, objetiva estabelecer princípios orientadores
para a execução das funções/atividades afetas (termo utilizado em
Direito que significa “relacionadas”, “relativa”) ao seu órgão.
Instrução ou instrução normativa – ato de ordenamento administrativo
interno, emitido pela diretoria a seus delegados, destinado a detalhar
diretrizes e procedimentos administrativos, regulamentação de
matérias especificadas anteriormente e orientar os servidores no
desempenho de suas funções, com o objetivo de manter um padrão de
serviços em todos os níveis hierárquicos.
Rotina – ato administrativo interno, de competência de qualquer chefia
que objetiva descrever fluxos de tarefas ou estabelecer sequência de
procedimentos. As rotinas mais complexas podem ser acompanhadas
de um fluxograma (MARQUES; ODA, 2012, p. 116).
3.1.1 Regulamento
Todas as bibliotecas devem ter um regulamento, que é instrumento
importante na comunicação interna e externa. Em geral, os regulamentos
de bibliotecas abarcam os seguintes capítulos: disposições gerais; horário de
funcionamento; dos usuários, sua inscrição e comportamento; dos serviços
oferecidos; do empréstimo e consulta; renovação e devolução; das penas
disciplinares; da normalização de trabalhos acadêmicos (quando biblioteca
universitária) dos espaços e serviços.
Vejamos um trecho do regulamento de bibliotecas da UNIASSELVI:
93
QUADRO 7 – REGULAMENTO DE BIBLIOTECAS DA UNIASSELVI
REGULAMENTO DE BIBLIOTECAS
Este regulamento visa estabelecer padrões e normas para o

funcionamento das Bibliotecas das Unidades de Ensino mantidas pela
UNIASSELVI, objetivando sempre o aperfeiçoamento dos produtos e serviços
por elas oferecidos.
CAPÍTULO I
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º. As Bibliotecas têm por objetivos:
I. Atender à comunidade acadêmica em suas necessidades bibliográficas

e informacionais, dando suporte ao desenvolvimento dos cursos ministrados
nas referidas unidades de ensino, estimulando o autodesenvolvimento de seus
membros e a pesquisa científica;
II. Atender à comunidade externa, dando apoio ao ensino e à pesquisa,
pela consulta local de seu acervo bibliográfico.
Art. 2º. As Bibliotecas oferecem aos seus usuários salas de estudo em

grupo, cabines de estudo individual, terminais de consulta e espaço de leitura.
Art. 3º. Estão disponíveis recursos informacionais como: livros, vídeos,

CDs-ROM, DVDs, e base de dados.
Art. 4º. O acervo das Bibliotecas é totalmente informatizado no que

diz respeito aos trabalhos de catalogação, controle de periódicos, reserva,
renovação, empréstimos, comutação bibliográfica e consultas ao catálogo.
Art. 5º. Os funcionários das Bibliotecas estão à disposição dos usuários,

orientando-os na pesquisa do material bibliográfico solicitado.
Art. 6º. Nas Bibliotecas, a responsabilidade da administração, da

organização e de todas as atividades desenvolvidas pelos funcionários estão a
cargo de um(a) Bibliotecário(a) responsável.
CAPÍTULO II
DO HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO
Art. 7º. Os horários de funcionamento das bibliotecas serão divulgados

em local visível, na própria biblioteca, bem como no site da instituição
acadêmica.
94
Parágrafo único: No período de férias dos alunos, o horário de

atendimento poderá sofrer alterações, de acordo com a Direção de cada
unidade.
Art. 8º. Havendo necessidade, a biblioteca reserva o direito de encerrar

o atendimento específico para os serviços de balcão (empréstimo, renovação,
reserva e devolução) 10 (dez) minutos antes do término de cada expediente.
FONTE: <http://www.uniasselvi.com.br/extranet/o-2.0/download/arqu_download.php?link=4901>.
Acesso em> 11 abr. 2019.
DICAS
Você pode conhecer todo o regulamento das Bibliotecas da UNIASSELVI no link a

seguir: http://www.uniasselvi.com.br/extranet/o-2.0/download/arqu_download.php?link=4901.
Pesquise também outros modelos de bibliotecas escolares e especializadas.
3.1.2 Fluxograma
Segundo Oliveira (2006), os fluxogramas são técnicas de representação
gráfica, a qual desenha-se o fluxo do processo podendo apresentar a situação
real de funcionamento de um método administrativo, facilitando a análise de
eficiência do sistema.
Para Cury (2009, p. 340), o fluxograma é “um gráfico universal, que

representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou
documento”.
95
FIGURA 23 – MODELO DE FLUXOGRAMA DE BIBLIOTECA
Início
Estabelecimento de
critérios de empréstimo
Usuário solicita o
empréstimo do
documento
Não Usuário Não Usuário não

Usuário
pode se pode se
cadastrado?
cadastrar? cadastrar
Sim Sim
Realiza o empréstimo Faz o cadastro

do usuário
Sim
Carimba no documento
e registra no sistema a
data de devolução
Fim
FONTE: Johann et al. (2010, p. 34)
Cruz (2009) observa que, ao se analisar um fluxograma é preciso verificar:
a) O que é feito no processo.

b) Quais as atividades do processo.
c) Para que serve cada uma das fases do processo? Quais as atividades são
realmente necessárias ao processo.
d) Quais atividades podem ser eliminadas do processo, visto que não influenciam
no resultado final.
e) Se as atividades estão no melhor lugar em que poderiam estar no processo, ou
se elas fossem mudadas, poderia economizar tempo e custos.
f) Qual o tempo certo para execução de cada atividade.
g) Quem deve executar cada atividade.
96
3.1.3 Instrumentos decisórios de comunicação

De acordo com Marques e Oda (2012, p. 118), os instrumentos decisórios
de comunicação são aqueles que expressam decisões tomadas pelos responsáveis,
de qualquer nível, segundo suas competências, as quais você pode observar a
seguir:
Deliberação – ato administrativo interno, de competência da

diretoria ou colegiado, colocando em vigor decisões tomadas pela alta
administração, normalmente assinada pelo presidente da organização.
Portaria – ato administrativo interno, emitido pela alta administração
ou pelos seus delegados para constituir comissões, grupos de trabalho,
designar pessoas para exercer cargos, aplicar sanções disciplinares,
definir atribuições e critérios para trabalhos e fixar lotação de
servidores.
Resolução – ato administrativo interno, emitido pelo presidente da
organização, normalmente com aprovação dos colegiados e tem como
principal objetivo fixar políticas em geral.
Decisão – ato administrativo interno, de competência de responsáveis
setoriais, inclusive assessorias e órgãos regionais, para aprovação
de instrumentos normativos de sua responsabilidade, bem como
execução de outras atividades como delegação de atribuições, criação
de grupos de trabalho, transferências de pessoas, dentro de sua área
de responsabilidade.
Determinação – ato administrativo interno, de competência de
responsáveis do 3º nível hierárquico, para execução de atividades,
delegação de atribuição e outros dentro de suas áreas de
responsabilidade.
Ordem – ato administrativo interno, de competência de responsáveis
do 4º nível hierárquico, para execução de atividades, delegação de
atribuição e outros dentro de suas áreas de responsabilidade.
Em unidades de informação (em sua maioria), esses instrumentos

decisórios são elaborados pela instituição à qual ela está relacionada, não sendo
uma função da biblioteca elaborá-la, mas existem casos em que esses instrumentos
precisam sim partir da unidade de informação quando, por exemplo, se trata da
biblioteca central da qual outras estão vinculadas.
Para Barbalho (2012), pensando a comunicação em bibliotecas, o sistema de

comunicação é resultante do processo pelo qual os membros da biblioteca trocam
as informações pertinentes sobre a instituição e as mudanças que nela ocorrem.
Nesta perspectiva, ele desempenharia uma função de fonte de informação para os
colaboradores e diz respeito aos procedimentos que caracterizam o entendimento
entre as pessoas no ambiente organizacional.
Restreppo (1995 apud BARBALHO, 2012) aponta que a comunicação

pode ser compreendida como um composto que dá forma à organização, que a
informa, fazendo-a ser o que é, e estabelece quatro dimensões do processo, como:
97
a) Informação: é vista como configurador das operações próprias de cada

organização. São as transações estáveis que necessitam ocorrer para que o
negócio seja viabilizado, constituindo o sistema normativo (missão, valores,
princípios, políticas) que sustenta as práticas da organização, as formas de
controle.
b) Divulgação: no sentido de dar a conhecer, tornar público.
c) Gerador de relações: voltadas para a formação, a socialização e/ou o reforço de
processos culturais. Atividades recreativas, rituais e celebrações são alguns dos
processos de comunicação utilizados nessa dimensão.
d) Participação: como ação de comunicação do outro. Nesse ponto se completa o
ciclo da comunicação, onde explicitamente surge a figura daquele que recebe a
mensagem (RESTREPPO, 1995 apud BARBALHO 2012).
FIGURA 24 – DIMENSÕES DA COMUNICAÇÃO
FONTE: A autora
3.1.4 Formulários
Os formulários são instrumentos-base fundamentais para a comunicação
e transmissão de informações internas. Com eles recebemos informações para
seu armazenamento, recuperação, leitura e interpretação por qualquer meio
ou forma, considerando uma série de regras preestabelecidas tanto para sua
estrutura, forma, conteúdo ou apresentação, sejam elas rígidas ou flexíveis. “Os
formulários não são o fim de um órgão ou processo, e sim um meio para organizar
e transmitir informações” (MARQUES; ODA, 2012, p. 121).
Dentre os objetivos dos formulários destacamos a uniformização dos

procedimentos de registro e manutenção de informações; a oficialização e
98
legalização dos atos, fatos e procedimentos empresariais; a redução de custos e

esforços no manuseio e troca de dados e informações; a facilidade de operações e
processos produtivos; a simplificação dos controles das operações por unidades
ou toda a organização; a determinação dos dados que devem ser registrados e
armazenados; evitar a redundância (repetição) de dados e informações; a definição
dos critérios para emissão e utilização de relatórios com base nos dados existentes
para disponibilizar informações consistentes para a tomada de decisões.
Exemplificamos aqui alguns formulários utilizados em bibliotecas:
• Formulário de avaliação dos serviços.

• Formulário de pedido de serviços como ficha catalográfica, levantamento
bibliográfico, comutação.
• Formulário de doação.
DICAS
Comutação
O COMUT é serviço que permite ao usuário a obtenção de cópias de documentos técnico-

científicos disponíveis em acervos de bibliotecas de todo o Brasil. Qualquer pessoa física
pode fazê-lo; o mesmo respeita a Lei de Direitos Autorais (Lei nº 9.610/98). Como usá-
lo? Após cadastrar-se no sistema, você deverá comprar um bônus (mesmo como pessoa
física) e efetuar seu pedido diretamente no site COMUT, preenchendo dados no formulário
eletrônico a seguir:
Site COMUT: http://comut.ibict.br/comut/do/index?op=filtroForm.
Entre os documentos que podem ser obtidos estão: artigos de periódicos técnico-
científicos; teses e dissertações; trabalhos de congressos nacionais e internacionais; partes
de monografias (capítulos de livros etc.), desde que autorizados pela Lei de Direitos Autorais.
Essas partes de publicações podem ser: artigos publicados em periódicos técnico-

científicos; capítulos de livros; teses e dissertações; artigos publicados em eventos; tais como
conferências, congressos; seminários, workshops; entre outros.
As bibliotecas e centros de informação, considerados centros cooperantes, reúnem seus

acervos de periódicos e eventos em um sistema único disponível on-line. Este sistema
funciona como um catálogo coletivo, tais como o Catálogo Coletivo Nacional (CCN) e
o Portal de Revistas da BVS. Nestes sistemas encontram-se as informações de localização
dos periódicos em cada um dos centros cooperantes.
FONTE: <http://comut.ibict.br/comut/do/index?op=filtroForm>. Acesso em: 11 abr. 2019.
99
3.1.5 Manuais administrativos

Os manuais são ferramentas administrativas que englobam um conjunto
escrito de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, instruções e
orientações e o modo pelo qual tarefas e atividades devem ser seguidas, executadas
e cumpridas por todos os envolvidos diretamente com uma organização.
Existem diversos tipos de manuais, conforme sua aplicação, mas

destacamos apenas alguns a seguir:
Manual de políticas e diretrizes – aquele que apresenta e esclarece

aos executivos e à alta administração os objetivos, modo de agir da
organização, as diretrizes e políticas que devem orientá-la. Deve ser
utilizado como parâmetro para tomada de decisão.
Manual de organização – aquele que orienta como as diversas áreas
e os níveis hierárquicos de uma organização devem ser ou estar
dispostos, as relações formais entre eles, deveres e responsabilidades
de cada unidade organizacional e suas respectivas chefias.
Manual de normas e procedimentos – aquele que orienta e determina
como certas tarefas e procedimentos devem ser executados.
Manual de operação – aquele que dá instruções e define rotinas e
procedimentos para certos serviços.
Manual de instruções especializadas – aquele que dá uma orientação
objetiva para a execução de uma atividade, utilização de equipamento
ou ações que devem ser realizadas em uma atividade ou situação
específicas.
Manual de formulários – instrui e orienta a aplicação e o correto
preenchimento de formulário.
Manual do empregado – aquele que informa e orienta aos
colaboradores seus direitos e obrigações, normas de conduta e outros.
Tem como finalidade possibilitar treinamento e capacitação para a
execução de suas atividades (MARQUES; ODA, 2012, p. 87).
Em bibliotecas, destacamos alguns manuais:
• Manual de rotinas de bibliotecas.

• Manual de trabalhos acadêmicos.
• Manual de catalogação e classificação.
• Manual de conservação de acervos.
• Manual de prevenção e resposta a desastres com fogo e água em bibliotecas.
100
DICAS
Prevenção de desastres
FONTE: <https://www.ifla.org/files/assets/hq/topics/risk-register/documents/riskmanageme
ntplanbrazil_pt.pdf>. Acesso em: 11 abr. 2019.
Toda biblioteca deve ter um plano de prevenção e ação em caso de emergências

para a gestão de seu patrimônio. Como sinistros podem acontecer a qualquer hora e
em qualquer lugar, a prevenção permite que a instituição pense e se prepare antes do
acontecimento, além de funcionar como um contra-ataque ao desastre. Entre esses
desastres destacamos infestação de pragas de diversos tipos; incêndio; alagamento, entre
outros. Geralmente são organizados como manuais que precisam ser apresentados a todos
os funcionários.
Na figura a seguir temos um exemplo de Plano de Gerenciamento de Riscos e

Salvaguarda e Emergências da Biblioteca Nacional.
Você pode ter acesso a esse plano acessando o seguinte link:
https://www.ifla.org/files/assets/hq/topics/risk-register/documentsriskmanagementplan
brazil_pt.pdf
101
4 SISTEMA DE AUTORIDADE
Para Barbalho (2012), o sistema de autoridade é revestido do direito ou
poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decisões, enfim, de agir. Já
Jucius e Schelender (1968 apud OLIVEIRA, 1999, p. 67) afirmam que “autoridade
é o direito para fazer alguma coisa que pode ser o direito de tomar decisões, de
dar ordens e requerer obediência ou simplesmente o direito de desempenhar um
trabalho que foi designado, podendo ser hierárquica e funcional”.
Marques e Oda (2012), pensando sobre autoridades na administração,

apresentam os níveis hierárquicos e as classificam em três grandes níveis, que
podem ser verificados na ilustração a seguir:
FIGURA 25 – NÍVEIS DE AUTORIDADE
Nível estratégico ou direção
Visualiza a organização como um todo.

Estão alocados os cargos de presidência e
direção, que devem ter visão estratégica.
Nível tático ou gerencial
São os responsáveis pelos departamentos da

organização. Foco voltado ao médio prazo.
Gerentes.
Nível operacional
Onde ocorrem as operações, focaliza cada

tarefa, atividade ou operação. Voltado à
execução de tarefas, curto prazo, chefias
de unidades.
FONTE: Adaptado de Marques e Oda (2012)
O nível da tomada de decisões está relacionado com a distribuição de

autoridade e com a delegação de competências na organização. Quanto mais
a autoridade está centrada nos gestores de topo, mais centralizada é; quando
distribuída por vários níveis de responsabilidade torna-se mais descentralizada.
A uma forma e à outra são reconhecidas vantagens e desvantagens, afirma
Teixeira (1998).
Barbalho (2012) aborda o sistema de decisão através da análise das

atividades, das decisões e das relações entre os órgãos da biblioteca. Segundo
Drucker (1962, p. 123), isto envolve considerar os seguintes aspectos:
102
1. Que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável

à realização dos objetivos.
2. De que natureza são essas decisões.
3. Em que plano da biblioteca deve ser tomado.
4. Qual velocidade elas acarretam ou afetam.
5. Qual gestor deve participar dessas decisões, pelo menos até aqueles
que devem ser consultados antecipadamente.
6. Quais gestores devem ser informados, depois de tomadas decisões.
Para Vargues, Calixto e Basílio (2012), na centralização, a vantagem é uma

maior uniformidade de políticas e de ação, menos risco de erro dos subordinados,
melhor aproveitamento dos peritos ligados à gestão de topo e é possível controlar
o trabalho processado. Com a descentralização há maior rapidez na tomada de
decisão e uma melhor adaptação à realidade, por haver um contato mais direto
com a mesma.
Concomitantemente, é possível um maior envolvimento dos subordinados

e deixa mais tempo aos gestores para se ocuparem de outras tarefas. Por outro
lado, a distribuição da autoridade pelos gestores das divisões pode tornar mais
complexo o seu controle, o que é definido em dada divisão pode não ser coerente,
pode haver duplicação dos especialistas nas diversas divisões (TEIXEIRA, 1998).
A decisão quanto ao grau de centralização ou descentralização está, por

vezes, ligada à dimensão, à dispersão geográfica e à competência dos gestores
intermédios. Numa estrutura centralizada, a rápida comunicação entre os vários
níveis pode ser um fator positivo.
103
GERÊNCIA ORGANIZACIONAL E BIBLIOTECAS:

TECENDO CONSIDERAÇÕES
Grande parte das empresas ainda se enquadra no modelo burocrático de

organização. Nesta perspectiva, as universidades, se vistas como empresas e de
um modo generalizado, adotam, também, este modelo clássico de organização
que pode ser claramente observado nas suas relações hierárquicas através de seus
organogramas; nas tomadas de decisão que são feitas, em sua maioria, pelas altas
gerências; nos resultados institucionais que são expressos por meios quantificáveis
(relatórios, gráficos, planilhas etc.). No entanto, como já mencionado, a dinâmica
da atualidade atribui à informação e ao conhecimento importância vital no
sucesso das organizações. Levy (1994, p. 44) fala que “[...] as riquezas das nações
dependem hoje da capacidade de pesquisa, de inovação, de aprendizado rápido
e de cooperação ética de suas populações. Os que promovem a inteligência dos
homens se encontram hoje na origem de toda prosperidade”.
Acrescento, ainda, que “na economia digital, o controle de cima para

baixo não é mais suficiente e a organização precisa reagir adequadamente
às oportunidades, que têm vida curta. Para tanto, ela deve proporcionar aos
funcionários os incentivos e a flexibilidade suficientes” (CIANCONI, 2003, p.
55). A partir desta visão gerencial podemos levantar características peculiares a
respeito de sistemas de bibliotecas universitárias, tais quais:
• As bibliotecas estão inseridas em um macro ambiente (a universidade em

si) onde, primordialmente, a informação e o conhecimento são gerados
constantemente através dos segmentos de ensino, pesquisa e extensão;
• Certamente em suas missões figura o “prover” informacionalmente sua
comunidade acadêmica, ou seja, um de seus principais objetivos baseia-se em
um ativo intangível. Não é possível, portanto, e de maneira generalizada, que
o “lucro” desta “empresa” seja mensurado por formas explícitas. Tomando o
sistema como um microambiente organizacional, com base nas características
mencionadas e levando em conta a importância assumida pela informação e
pelo conhecimento, as bibliotecas certamente são veículos importantíssimos
de captação e distribuição da informação. Todavia, é válido levantar neste
ponto, o pouco investimento do governo nas instituições de ensino superior
– IES (e este é um quadro nacional) ao longo dos últimos anos. Os debates
em torno destes investimentos têm sido frequentes e crescentes e também são
frutos do referido processo de globalização. Obviamente, a falta de recursos é
o mais claro obstáculo a um sistema de bibliotecas atualizado, bem equipado,
que atenda, de fato, às necessidades de seu público-alvo. Essa escassez de
recursos, essencialmente financeiros, dificulta, em algumas situações impede, o
cumprimento da missão dessas unidades informacionais como “instrumento”
de localização, organização, armazenamento e disseminação da informação.
Em se tratando de bibliotecas universitárias, isso significa atender, a pelo
menos, a sua comunidade acadêmica (docentes, discentes, pesquisadores e
funcionários) em suas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
104
Urge aos bibliotecários do sistema buscar soluções que não envolvam

primordialmente recursos financeiros, face aos desafios impostos pela atualidade
(onde novos referenciais sociais, econômicos, tecnológicos e culturais provocam
um conjunto significativo de mudanças em todas as esferas da sociedade)
e em vista que as universidades são este ambiente onde, primordialmente,
a informação e o conhecimento são gerados constantemente. A ação destes
profissionais deve expressar interesses que vão além dos limites imediatos de
seu desempenho profissional. Levando-se em conta que estamos nos referindo
às organizações (as universidades) cuja geração do conhecimento é seu principal
objetivo e nas quais, em suas estruturas, este “recurso” não é, na maioria das
vezes, utilizado na forma mais adequada, é possível pressupor que uma proposta
de modelo organizacional onde a gestão do capital humano se dê através de
práticas que valorizem e aproveitem o “conhecimento” de seus indivíduos
possibilite uma maior autonomia das unidades, levando a uma otimização dos
produtos e serviços oferecidos pelos sistemas. Tarapanoff (2001, p. 59) coloca que
“uma organização pode ser entendida como sendo um agrupamento humano,
planejado e organizado, que utiliza a tecnologia disponível no seu ambiente, com
o propósito de atingir um ou mais objetivos”. Afirma também que o principal
objetivo da gestão é potencializar recursos informacionais de uma organização
e sua capacidade de informação, ensinando-a a aprender e a adaptar-se às
mudanças ambientais com a construção de uma organização voltada para o
aprendizado (TARAPANOFF, 2001, p. 56). Com base nestas afirmações, diante do
contexto exposto e levando em conta que, na atualidade, o capital humano de uma
organização é peça-chave para seu sucesso, podemos inferir que uma mudança
na cultura organizacional das bibliotecas universitárias implicará em um novo
modelo gerencial, já que este é um fato definitivo sobre as organizações da Era
da Informação: o conhecimento e a informação assumem sua própria realidade,
“[...] se o conhecimento é a maior fonte de riquezas, os indivíduos, as empresas e
os países devem investir nos ativos que produzem e processam o conhecimento”
(STEWART, 1998, p.2 8).
A cultura organizacional consiste, portanto, em uma infraestrutura tácita

e relativamente rígida de ideias, crenças, valores que formatam não somente a
maneira de pensar, mas o comportamento, a percepção do ambiente de negócios
e a interação entre os que constituem a organização (CIANCONI, 2003, p. 53).
De forma geral, como visto, as universidades constituem modelos clássicos

de organização que embora fortemente imbricadas na produção do conhecimento,
esbarram nas políticas econômicas governamentais que cada vez mais retiram seus
financiamentos do ensino público. Focando em sistemas de bibliotecas é possível
ver o nítido reflexo destas políticas nos acervos desatualizados, espaços físicos
comprometidos, na falta de equipamentos, de corpo técnico-administrativo, de
incentivo à qualificação do corpo técnico existente etc.
Esta falta de recursos, essencialmente financeiros, força à adoção de novas

práticas institucionais que valorizem o conhecimento tácito dos indivíduos
permitindo que, através de formas criativas e inovadoras, sejam encontrados
105
caminhos, que não os tradicionais, para o cumprimento eficiente e eficaz da

missão das bibliotecas junto às universidades. Esta perspectiva de mudança
com base num trabalho colaborativo e de (re)aprendizagem organizacional
lançará um novo olhar sobre a prática da gestão do conhecimento em sistemas
de bibliotecas universitárias, pois como nos diz Nonaka e Takeuchi (1997, p.
63), a informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de
eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz
sobre conexões inesperadas. [...] Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo
ou o reestruturando.
FONTE: SILVA, F. M. S.; CARVALHO, D. M. A. Gerência organizacional em bibliotecas: um enfoque
sobre sistemas de bibliotecas universitárias. 2011. https://app.uff.br/riuff/bitstream/1/456/1/
gerencia_organizacional_em_bibliotecas-Evento-2011.pdf. Acesso em: 18 abr. 2019.
106
RESUMO DO TÓPICO 3
• O sistema de responsabilidade, as estruturas organizacionais são compostas

por quatro componentes: sistema de autoridade; sistema de decisão; sistema
de comunicações; e sistema de responsabilidade.
• Departamentalização é um dos conceitos básicos de organização, consistindo

no agrupamento de atividades diferentes em unidades especializadas dentro
de uma organização. Seu objetivo é a organização e facilitação dentro das
instituições. Esses grupamentos são definidos conforme critérios específicos de
atividades e recursos, tais como humanos, financeiros, tecnológicos, materiais
etc. e que as bibliotecas acompanham a evolução na provisão de serviços e
se manifestam tanto na departamentalização de sua estrutura quanto na
especialização crescente de seus serviços.
• Os organogramas são representações gráficas da estrutura organizacional

das instituições, bem como da sua departamentalização. Para representá-
los graficamente pode-se utilizar uma representação horizontal ou vertical.
Horizontal é a representação que parte da direita para a esquerda, os níveis
mais elevados à esquerda, enquanto que a vertical (mais utilizada) representa
os níveis mais elevados em cima e os demais abaixo.
• Existem diferentes tipos de organogramas e formas de organização.
• A comunicação é um tema bastante complexo e abrangente, por isso se desdobra

em várias vertentes, em especial, a comunicação interna e externa, assessorias e
porta-voz, os meios de divulgação, informações e publicidade.
107
AUTOATIVIDADE
1 Desenhe dois organogramas de uma biblioteca universitária, sendo um

organizado por processos e outro por produtos/serviços.
2 Relacione os tipos de manuais com seus respectivos conceitos:
(1) Manual de Políticas e Diretrizes

(2) Manual de Organização
(3) Manual de Normas e Procedimentos
(4) Manual de Operação
(5) Manual de Instruções Especializadas
(6) Manual de Formulários
(7) Manual do Empregado
a) ( ) Aquele que apresenta e esclarece aos executivos e à alta administração

os objetivos, modo de agir da organização, as diretrizes e políticas que
devem orientá-la. Deve ser utilizado como parâmetro para tomada de
decisão.
b) ( ) Aquele que dá uma orientação objetiva para a execução de uma
atividade, utilização de equipamento ou ações que devem ser realizadas
em uma atividade ou situação específicas.
c) ( ) Aquele que dá instruções e define rotinas e procedimentos para certos
serviços.
d) ( ) Aquele que orienta como as diversas áreas e os níveis hierárquicos de
uma organização devem ser ou estar dispostos, as relações formais
entre eles, deveres e responsabilidades de cada unidade organizacional
e suas respectivas chefias.
e) ( ) Aquele que informa e orienta aos colaboradores seus direitos e
obrigações, normas de conduta e outros. Tem como finalidade possibilitar
treinamento e capacitação para a execução de suas atividades.
f) ( ) Instrui e orienta a aplicação e o correto preenchimento de formulário.
g) ( ) Aquele que orienta e determina como certas tarefas e procedimentos
devem ser executados.
108
UNIDADE 3
PLANEJAMENTO
• produzir um diagnóstico de uma Unidade de Informação;
• desenvolver um processo de planejamento de ações de uma Unidade

de Informação envolvendo seus mediadores, administradores e/ou
gestores;
• estabelecer dinâmicas de gerência do planejamento e sua

atualização de acordo com os objetivos estabelecidos.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – DIAGNÓSTICO
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DE AÇÕES
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO E AVALIAÇÃO
109
110
UNIDADE 3
TÓPICO 1
DIAGNÓSTICO
1 INTRODUÇÃO
Nesta unidade, aprenderemos os passos de um planejamento. Boa parte
das bibliografias que abordam este tema são da área empresarial, mas, como
vimos nas unidades 1 e 2, utilizamos diversas ferramentas da administração para
nossa gestão de unidades de informação.
Como o próprio nome já expressa, é o diagnóstico que vai apresentar

um “Raio X” da situação atual da organização. Conhecendo essa situação, são
definidos o objeto do planejamento, suas metas e objetivos. Ou seja, trata-se de
um conjunto de ações e análises que podem auxiliar os gestores na avaliação
da organização. Nessa etapa, é possível detectar seus pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças, sendo possível identificar e, até mesmo, prevenir
problemas, bem como encontrar soluções.
A primeira etapa de qualquer metodologia de planejamento é o

diagnóstico, pois não é possível planejar sem saber como é/está a instituição. Na
ilustração a seguir vemos as etapas do planejamento:
FIGURA 1 – ETAPAS DE UM PLANEJAMENTO
FONTE: A autora
Neste primeiro tópico, veremos algumas estratégias para fazer o

diagnóstico, bem como a definição do caráter do planejamento, suas metas e
objetivos. Vamos lá?
111
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO
2 DIAGNÓSTICO: QUESTÕES INICIAIS

Uma questão fundamental num processo de planejamento estratégico é a
elaboração de um diagnóstico. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), diagnóstico
é um dimensionamento ou uma avaliação que se faz sobre o estado atual de uma
organização com a formulação de estrutura de referência, com nível de descrição
o mais detalhado possível, que demonstre o estado presente. Em outras palavras,
um diagnóstico é uma análise da situação em que se encontra uma organização
num determinado momento.
Costa (2006, p. 51) define diagnóstico estratégico de maneira um pouco

diferente, como sendo “um processo formal e estruturado que procura avaliar a
existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao
andamento de transformações para a construção de seu futuro”.
E
IMPORTANT
Sem uma leitura correta da realidade, como dar os passos corretos?
Para a elaboração de um diagnóstico, faz-se necessário coletar dados

objetivos que nos propiciem maior conhecimento da estrutura organizacional,
bem como identificar variáveis e os campos de atuação.
Assim, quando falamos sobre esta ferramenta, nos referimos a uma série
de ações, análises e avaliações. O objetivo central aqui é o levantamento do
contexto que envolve a organização.
Trata-se de um processo que auxilia profundamente os gestores, que

têm a oportunidade não só de identificar os problemas existentes, mas também
de prevenir novos. Através do diagnóstico é possível fazer um mapeamento
completo da organização. Com a visão do todo, é possível verificar e almejar
possíveis ampliações de negócios e/ou serviços.
Mas voltemos um pouco. O que leva uma organização a um processo de

planejamento? Elencamos algumas possibilidades:
• O início de uma nova gestão.

• Deficiências na gestão e processos.
• Série de problemas inter-relacionados.
• Necessidade de adaptação a novas realidades e contextos como: Quando há
mudanças sociais, culturais, políticas e/ou tecnológicas.
• Entre outros específicos da organização.
112
TÓPICO 1 | DIAGNÓSTICO
No artigo A contribuição do diagnóstico organizacional como ferramenta para

auxiliar na tomada de decisão, Carvalho e Costa (2013) afirmam que:
[...] o diagnóstico organizacional é uma ferramenta essencial na

administração estratégica para o desenvolvimento e crescimento da
empresa neste mundo competitivo. Através dele é possível ter um
auxílio efetivo na tomada de decisão, para solucionar problemas,
melhorando os resultados e criando condições para o alcance dos
objetivos e o sucesso da organização.
[...] E para corroborar com a afirmativa acima, Loriggio (1996) afirma
que a ideia de utilizar o diagnóstico como uma ferramenta do processo
decisório para a solução de problemas, não importa se a mudança é
proposta por uma reengenharia ou por um grupo interno de trabalho,
ou mesmo por um gerente. O que importa é a sistematização do
entendimento das causas dos problemas, pois fornece subsídios para
uma decisão mais qualificada e, portanto, visando a real solução dos
problemas (CARVALHO; COSTA, 2013, p. 15).
O processo de diagnóstico também diz respeito a pensar antecipadamente

os objetivos e as ações institucionais, bem como definir os procedimentos e
métodos a serem seguidos para, conforme a figura a seguir:
FIGURA 2 – OBJETIVOS DO DIAGNÓSTICO
Verificar os recursos Levantar os objetivos Avaliar o alcance das

existentes e cenários ações realizadas até o
momento
FONTE: A autora
Nesse processo, é possível redefinir a estrutura da instituição, arrumando

e realocando as funções e atribuições e autoridade, bem como os recursos entre
os membros da equipe, para que ela possa, com eficiência, alcançar os objetivos
institucionais estabelecidos.
Segundo Davok e Pereira (2011), é por meio do controle que o gestor irá
certificar-se de que os atos dos membros da equipe, numa mesma direção, levam-
na de fato ao alcance dos objetivos institucionais estabelecidos. Essa função
envolve:
113
• o estabelecimento de padrões de desempenho;

• a mediação e avaliação do desempenho atual;
• a comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;
• a execução das ações corretivas, quando necessário.
É importante ressaltar que o diagnóstico organizacional busca coletar

dados concretos que possam ser utilizados para o desenho mais detalhado da
situação atual da organização, mas antes de iniciar um diagnóstico é preciso fazer
um processo de sensibilização.
2.1 PROCESSO DE SENSIBILIZAÇÃO

Para Davok e Pereira (2011), a liderança envolve o trabalho com pessoas e
diz respeito à capacidade de os gestores dirigirem, influenciarem e motivarem os
membros da equipe de trabalho para realizarem as tarefas necessárias.
Neste sentido, mesmo quando já é possível identificar problemas em

organizações, as pessoas tendem a não gostar de possíveis mudanças, mesmo
que seja candente à necessidade delas. Esse problema está intrinsicamente ligado
à cultura organizacional da Instituição.
Por isso, é importante, ainda nos primeiros estágios da montagem do

planejamento, prever espaços de sensibilização. Estes podem ocorrer através de
reuniões, ou ainda, em parceria com o RH. Podem ser propostas de dinâmicas
de grupo que possibilitem a reflexão sobre a necessidade de mudanças, também
pode-se promover palestras e workshops motivacionais.
Vejamos um exemplo concreto ocorrido na Universidade Federal de Santa

Maria:
114
QUADRO 1 – sensibilização para o planejamento
Reunião de Sensibilização para o Planejamento Estratégico
Terça, 25 setembro 2012
No dia 14 de setembro ocorreu a reunião de sensibilização para início da

elaboração do Planejamento Estratégico do CPD. A reunião marcou o primeiro
passo para execução da meta 22 do PDTI – Elaborar o Planejamento Estratégico da
Unidade de TI.
Todos os funcionários do CPD foram convocados a participar da

reunião, que teve sua abertura feita pelo Diretor Fernando Bordin da Rocha e
ocorreu no auditório do prédio da Qualidade de Vida.
A PROPLAN conduziu o trabalho apresentando a importância e os

principais conceitos relacionados ao Planejamento Estratégico, relacionando-
os ao contexto da UFSM. A condução dos trabalhos esteve a cargo da prof.
Lucia Madruga, que contou com o apoio da Cristina Bolzan e Marcia Lorentz,
além da mestranda Eleanara Guedes.
FONTE: <http://sites.multiweb.ufsm.br/pdti/index.php/95-reuniao-de-sensibilizacao-para-o-
planejamento-estrategico>. Acesso em: 12 jan. 2019.
Como vimos no quadro, além da atividade de sensibilização propriamente

dita, ela virou notícia, ou seja, o processo de noticiar a reunião também fez parte
da sensibilização do conjunto funcional da instituição.
2.2 DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONAIS

Existem muitas técnicas de planejamento e de levantamento de
diagnósticos organizacionais, inclusive, há profissionais que se especializam
nesta área. Dependendo da realidade da instituição, talvez seja melhor contratar
um serviço de assessoria para essa tarefa. De qualquer forma, é fundamental que
o gestor da unidade de informação conheça as ferramentas de planejamento e
diagnóstico, tanto para acompanhar as atividades desse profissional quanto para
executar o planejamento, caso sua instituição seja de pequeno porte e não possa
contratar um profissional em planejamento.
115
E
IMPORTANT
Um projeto de planejamento tem que estar de acordo com a realidade e

especificidades de cada organização. Tomemos como exemplo as Bibliotecas Universitárias,
que geralmente não têm autonomia própria e estão subordinadas a outros órgãos da
Universidade. Logo, mesmo a decisão de realizar um planejamento estratégico desta
Biblioteca necessita da aprovação de outra instância decisória.
Como bibliotecário(a) atuante nesta Unidade de Informação, você pode

realizar um diagnóstico preliminar para sensibilizar as instâncias decisórias
à aprovação e execução de um planejamento estratégico da biblioteca. Mas o
desenvolvimento de um diagnóstico de maior fôlego sobre a realidade desta
Unidade de Informação, que dê suporte suficiente para sair da “situação atual” e
alcançar uma “situação futura desejável”, num determinado espaço de tempo (1
ano, por exemplo), certamente necessitará não só do seu empenho pessoal, mas
do envolvimento de outros funcionários da biblioteca e até de outros recursos
humanos e materiais da estrutura administrativa da Universidade.
2.2.1 Quem faz o diagnóstico?

Como falamos anteriormente, existem profissionais especialistas
na organização e mediação de um diagnóstico, e mesmo de monitoria e
acompanhamento de todo o planejamento estratégico. Nem todas as organizações
têm condições financeiras de uma contratação, principalmente as bibliotecas, que
geralmente têm seus orçamentos limitados a suas atividades-fim.
NOTA
ATIVIDADES-FIM: são aquelas que se relacionam com a finalidade da organização.

Qual é a finalidade de uma biblioteca? É o atendimento às necessidades informacionais dos
seus usuários. Como exemplo de uma atividade-fim em bibliotecas, podemos indicar os
serviços de referência (divulgação, orientação e auxílio ao usuário), circulação (empréstimo
domiciliar, empréstimo entre bibliotecas, consulta) e reprodução (para intercâmbio de cópias,
como por exemplo, o COMUT).
116
Também é possível que, entre os funcionários de uma organização, como

uma biblioteca universitária, hajam pessoas capacitadas para coordenar e/ou
mediar um planejamento. De qualquer forma, quando você estiver na função de
gestor, é sempre importante citar a seus superiores as diversas possibilidades e/
ou limitações do processo de diagnóstico e posterior planejamento.
Também pode-se fazer uma parceria junto à universidade, curso de

Administração, Engenharia e/ou Biblioteconomia. Estes podem auxiliar através
de projeto de pesquisa e/ou extensão, os quais apresentaremos num exemplo na
sequência.
Caso a instituição decida pela contratação de assessoria profissional, esta

será a responsável por fazer um diagnóstico inicial e breve análise da situação
da organização, mas o gestor deverá acompanhar todo o processo, avaliando
seu andamento. Agora, se a missão for designada a uma equipe formada pelos
próprios funcionários, esta atividade deve ser oficializada junto à instituição.
No caso de instituições públicas, essa função é determinada por portaria. Isso é
importante porque, além das funções cotidianas do funcionário, ele também terá
que se dedicar a tarefas decorrentes do diagnóstico e precisará ter tempo previsto
para isso em sua carga horária.
FIGURA 3 – TRABALHO EM EQUIPE
FONTE: <http://cdltresrios.com.br/sem-categoria/como-fazer-do-trabalho-em-equipe-um-
prazer/>. Acesso em: 22 abr. 2019.
Equipe montada, inicia-se pelas definições da metodologia que será

adotada, bem como a decisão de quais ferramentas de levantamento de dados
e demais técnicas serão utilizadas, inclusive a forma de análise. Esse processo
não é tão simples, já que existem diversas possibilidades nas bibliografias. Vamos
apresentar algumas no próximo subtópico.
Neste momento, é importante citar apenas algumas dessas técnicas, como

entrevistas coletivas e individuais, observação participante, dinâmicas de grupo
e reuniões de brainstorming (ou tempestade de ideias), entre outras.
117
Esta mesma equipe também terá a função de fazer os relatórios e outras

ferramentas de análise que consistiram na exploração das potencialidades
criativas e na busca da melhoria contínua dos serviços e do alcance dos
objetivos institucionais.
Esse mapeamento de percepções perpassa todos os envolvidos na

organização. No caso das bibliotecas, envolve todo o corpo funcional que tenha
funções diretas nos processos da estrutura organizacional. Com base nessas
informações, um plano de ação deverá ser criado, com o objetivo de fazer as
correções necessárias e aproveitar as oportunidades de crescimento que ainda
estão sendo perdidas. Apresentaremos mais detalhes dessa etapa de “plano de
ação” também em outro subtópico.
Agora, vale lembrar que o gestor da unidade de informação deve

acompanhar e direcionar todo o processo, tanto no diagnóstico quanto no
planejamento e gerenciamento das ações.
TUROS
ESTUDOS FU
Sobre as formas de gerenciamento falaremos no Tópico 3 desta unidade.
E
IMPORTANT
De nada adianta fazer todo um processo de diagnóstico e planejamento se este

ficar engavetado e não ser aplicado.
2.2.2 Elaboração do diagnóstico organizacional

Como falamos anteriormente, existem diversas técnicas de elaboração de
um diagnóstico organizacional. Neste momento, apresentamos uma experiência
exitosa realizada na Biblioteca Pública de Santa Catarina (BPSC) em 2011. Trata-
se de um projeto de extensão, em parceria com a Universidade Estadual de SC
(UDESC).
Para Davok e Pereira (2011), as estruturas e o funcionamento das unidades

de informação devem possibilitar serviços que aportem valor à informação
disponibilizada e disseminada a todos os segmentos de usuários. Dessa forma,
118
gestores e bibliotecários precisam ser capazes de enfrentar o desafio de atender

às demandas informacionais da sociedade digital. Para isso, devem atualizar
e ampliar não só suas habilidades técnicas em serviços bibliotecários, mas,
sobretudo, desenvolver competências e habilidades de gestão.
Segundo Davok e Pereira (2011), trabalhar a estrutura e a análise de

objetivos, bem como compreender o ambiente organizacional e planejá-lo, sob
enfoque sistêmico, são meios mais eficazes de lidar com problemas organizacionais
do que tentar mudar diretamente o comportamento humano e a cultura
organizacional. Dadas estas premissas, as autoras propuseram um diagnóstico
da Biblioteca Pública de Santa Catarina (BPSC) para, posteriormente, planejar e
passar à incorporação de novos princípios e valores na cultura organizacional.
DICAS
Leia o artigo completo das autoras Delsi Fries Davok e Carla Purcina de Campos
Pereira:
DAVOK, D. F.; PEREIRA, C. P. de C. Gestão da biblioteca pública de Santa Catarina: planejamento,

organização, liderança, controle e avaliação. Revista ACB: Biblioteconomia em Santa
Catarina, Florianópolis, v. 16, n. 1, p. 325-340, jan. – jun. 2011. https://revista.acbsc.org.br/racb/
article/view/755. Acesso em: 18 mar. 2019.
A proposta metodológica do projeto de diagnóstico foi uma pesquisa-

ação. A ideia central era buscar soluções para os problemas e incorporar novos
valores à cultura organizacional da BPSC. Para isso, como referencial teórico-
metodológico multidimensional, a equipe utilizou a teoria e visão sistêmica. As
atividades foram divididas em duas etapas com os seguintes objetivos:
QUADRO 2 – METODOLOGIA UTILIZADA NO PROJETO UDESC – BPSC
ETAPA 2 –
ETAPA 1 – FORMAÇÃO
OPERACIONALIZAÇÃO
Sensibilizar a equipe de funcionários
Identificar os cargos e definir as
quanto às necessidades de reestruturação
respectivas atribuições a partir da
organizacional, capacitação profissional
estrutura organizacional proposta;
e compreensão do compromisso
Realizar o mapeamento dos processos
sociocultural da BPSC;
das áreas funcionais da biblioteca;
Estudar o sistema de administração e o
Realizar a distribuição do trabalho nas
estilo de liderança predominante na BPSC;
áreas funcionais da biblioteca;
Capacitar a direção e os bibliotecários
Estudar o melhor arranjo físico para as
da BPSC em técnicas de liderança e
diversas divisões da BPSC;
gerenciamento;
119
Capacitar a equipe da BPSC em Fazer a análise dos ambientes externo

análise organizacional e planejamento e interno, identificando oportunidades
estratégico; e ameaças, pontos fortes e pontos
Redefinir a estrutura organizacional e as fracos, respectivamente, para elaborar o
áreas funcionais fim e meio da BPSC. planejamento estratégico da BPSC.
FONTE: Adaptado de Davok e Pereira (2011)
Segundo as autoras, esse trabalho, em sua primeira etapa, resultou

em melhora na cultura organizacional e motivação dos funcionários e, por
consequência, na produtividade da equipe. Já na segunda etapa, o estudo
da estrutura organizacional resultou na proposição do desenho de um novo
organograma funcional (DAVOK; PEREIRA, 2011).
A partir desse organograma, foi possível delinear melhor as áreas

funcionais-fim e meio da BPSC, bem como identificar cargos, funções e suas
respectivas atribuições, realizando o mapeamento dos processos das áreas
funcionais. Isso possibilitou a distribuição equitativa do trabalho nas áreas
funcionais e um melhor arranjo físico para as diversas divisões da BPSC.
Na parte da análise, segundo Davok e Pereira (2011), a distribuição

do trabalho identificou diversos problemas e lacunas nas divisões da BPSC,
como a falta de funcionários, em especial de bibliotecários; a desmotivação da
equipe devido a aspectos relacionados à comunicação e à liderança; desconforto
ambiental devido ao layout interno e à falta de manutenção predial.
Ao final do diagnóstico, iniciou-se uma nova etapa, um projeto de

planejamento estratégico da BPSC:
A fim de posicioná-la no ambiente da sociedade da informação, bem

como provocar e criar vínculo de compromisso entre seus usuários
internos e externos, chamando à responsabilidade de que a Biblioteca
Pública de Santa Catarina é compromisso do Estado e de todos os
cidadãos catarinenses (DAVOK; PEREIRA, 2011, p. 336).
E
IMPORTANT
Destacamos aqui o mais importante:
O conjunto de ações e informações produzidas no diagnóstico apresentado por Davok e

Pereira (2011) subsidiou algumas decisões da Fundação Catarinense de Cultura (FCC) —
órgão ao qual a BPSC é subordinada, sendo aberto concurso para a entrada de oito novos
bibliotecários e Concurso Público de Anteprojeto de Readequação e Arquitetura de Interiores
para a edificação da Biblioteca Pública de Santa Catarina.
120
Vejamos outro exemplo:
No artigo Modelos de Organização e Gestão das Bibliotecas Universitárias

do Estado de Santa Catarina, Prado e Abreu (2005) desenvolveram uma
pesquisa para analisar os modelos de organização e gestão das Bibliotecas
Universitárias catarinenses (BUs). Elas obtiveram a participação de 79%
das BUs (19 das 24 unidades), para as quais enviaram um questionário com
questões fechadas, como instrumento de coleta de dados. Essa pesquisa teve
os seguintes objetivos específicos:
• Identificar as Bibliotecas Universitárias do Estado de Santa Catarina

quanto à dependência administrativa.
• Identificar os tipos de estrutura das Bibliotecas Universitárias.
• Categorizar as Bibliotecas Universitárias quanto aos níveis de
centralização e descentralização.
• Identificar a posição das Bibliotecas Universitárias nas estruturas das
Universidades.
• Verificar o grau de formalização das estruturas.
• Verificar o grau de representatividade das Bibliotecas Universitárias
junto aos Conselhos Universitários.
• Identificar a existência de comitês participativos e/ou decisórios.
• Verificar os modelos de gestão dos recursos humanos nas Bibliotecas
Universitárias.
• Verificar as formas de distribuição dos recursos financeiros destinados
às Bibliotecas Universitárias (PRADO; ABREU, 2005, p. 109).
Nesta pesquisa, uma observação de Prado e Abreu (2005), referente ao

desenvolvimento de uma política de coleção, merece consideração. Embora isso
pudesse parecer irrelevante, tendo em vista que a pesquisa tinha como objetivo
central investigar como as bibliotecas universitárias catarinenses estavam
sendo administradas, as autoras sustentaram que o processo de formação e
desenvolvimento de coleção em uma biblioteca deve ser considerado como uma
atividade de planejamento. Ou seja, podemos concluir que em alguns momentos
de gestão, pode-se se propor diagnóstico e planejamento para áreas específicas
das unidades de informação.
Entre outras conclusões, as autoras observaram que:
[...] Para que uma biblioteca possa planejar e gerenciar de forma mais
adequada os serviços e produtos oferecidos aos seus usuários deve
realizar avaliações permanentes. Neste sentido, a pesquisa com as
BUs catarinenses revela que ainda são inexpressivas as avaliações,
e que as mesmas precisam ficar atentas às demandas de serviços e
produtos por parte dos usuários.
[...] Conclui-se que as BUs do Estado de Santa Catarina estão buscando
modelos de administração mais modernos, administrando de forma
participativa, porém, algumas ainda precisam conquistar seu espaço e
seu valor (PRADO; ABREU, 2005, p. 121, grifo da autora).
Em outras palavras, mesmo sem ter como foco um planejamento

estratégico, tal pesquisa viabilizou um diagnóstico de como as bibliotecas
universitárias de Santa Catarina eram administradas.
121
NOTA
A partir dos exemplos apresentados, podemos concluir o quanto é importante

um processo de diagnóstico em uma unidade de informação.
2.2.3 Análise SWOT em processos de diagnósticos

Uma forma de diagnóstico utilizada na maioria das instituições é a
SWOT. Criada na década de 1960 na Universidade de Stanford, Califórnia, esta
se disseminou e se tornou uma ferramenta fundamental em planejamentos.
O uso da matriz SWOT auxilia na elaboração do planejamento estratégico

da organização e proporciona a análise dos ambientes interno (forças e fraquezas)
e externo da empresa (oportunidades e ameaças). Dessa forma, a empresa poderá
se posicionar e se antecipar às mudanças diferenciando-se de seus concorrentes.
FIGURA 4 – SIGNIFICADO DE SWOT
S é Strength= força;
ANÁLISE SWOT W é Weakness = fraqueza;
O é Opportunity = oportunidade;
T é Threat = ameaça
FONTE: A autora
Certo e Peter (1998), ao se utilizarem da SWOT, também acrescentam

“pontos a melhorar”, afirmando que são três as condições necessárias para avaliar
a realidade organizacional e auxiliar na tomada de decisão, com o levantamento
de pontos fortes e fracos e pontos a melhorar.
122
FIGURA 5 – PONTOS FORTES FRACOS E A MELHORAR
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS A MELHORAR
• Características positivas • Pontos que podem • Aquele que funcionam, mas

de uma organização, que prejudicar que se alcance podem ser potenciazados,
colaboram para o seu os objetivos propostos. visando uma situação
crescimento organizacional. futura ainda melhor.
• Ex: recursos e capacidade • Ex: um modelo funcional • Ex: produção.

instalada. ultrapassado.
FONTE: Adaptado de Certo e Peter (1998)
Vejamos algumas perguntas que se pode fazer no ato do levantamento

dos pontos fortes:
QUADRO 3 – PERGUNTAS E EXEMPLOS DE PONTOS FORTES EM BIBLIOTECAS
PERGUNTAS EXEMPLOS
A biblioteca possui um bom serviço de referência, que
apoia de forma dinâmica seus usuários?
O acervo é atualizado com frequência e contém uma

diversidade grande de suportes (DVDs, CDs, revistas
O que a equipe da biblioteca
e livros eletrônicos)?
faz bem?
Possui capacidade para transformar produtos
culturais em informação e, por agregar valor, torna a
biblioteca mais útil e diferenciada das restantes?
O espaço físico da biblioteca, interno e externo,

Quais recursos especiais propicia a realização de várias atividades que,
a biblioteca possui e pode ao mesmo tempo, podem ser utilizadas pelo
aproveitar? usuário ou visitante; as instalações são modernas e
aconchegantes?
Boa localização, a biblioteca está próxima de vários

Quais são os diferenciais da
meios de transporte (estação de trem, metro e
biblioteca?
terminais de ônibus)?
A interação entre a equipe da biblioteca e os usuários

O que a equipe e os usuários é rápida e eficiente?
da biblioteca reconhecem
Por ser composta de profissionais qualificados,
que é bem feito?
promove facilmente ações diferenciadas para (e com)
o usuário?
FONTE: Análise (2011, s.p.)
123
Agora, vejamos as perguntas que podem ser feitas no ato do levantamento

dos pontos fracos:
QUADRO 4 – PERGUNTAS E EXEMPLOS DE PONTOS FRACOS EM BIBLIOTECAS
PERGUNTAS EXEMPLOS
Horário de atendimento da biblioteca não atende às
No que a biblioteca precisa
necessidades da comunidade e não acompanha o horário
ficar atenta?
de funcionamento do entorno (dia e noite).
A prática regular de exposições de arte e animação

O que precisa melhorar? cultural; apoio às instituições e outros grupos:
universidades, estudantes de pré-vestibular, empresas,
comércio e associações culturais, entre outros.
Onde a biblioteca deve se Acervo desatualizado ou inadequado para o público ou

blindar (fortalecer)? falta de verba para aquisição de materiais.
Orçamento, ocorre inexistência ou insuficiência de

Onde possui menos
recursos financeiros na biblioteca por falta de apoio dos
recursos que as demais
gestores municipais; recursos humanos, falta capacitação
instituições?
dos profissionais da biblioteca.
Frágil estratégia de marketing da biblioteca, divulgação
Quais são as fraquezas da
inadequada de serviços, falta de um canal de
biblioteca identificadas
comunicação com o público-alvo e outros interessados.
pelos outros?
Na análise SWOT também é preciso levantar as oportunidades e ameaças.

No campo empresarial, elas estão ligadas ao mercado, à concorrência e ao contexto
econômico, mas em unidades de informação podem ser um pouco diferentes.
124
QUADRO 5 – EXEMPLOS DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES EM BIBLIOTECAS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Que ameaças (leis, regulamentos, áreas Quais são as oportunidades externas que a
concorrentes) podem prejudicar a biblioteca pode identificar?
biblioteca? Exemplo: identificar os parceiros, trabalhar
Exemplo: falta Lei orçamentária que com um grupo de Advocacy, monitorar o
defina verba para biblioteca; formação do mercado, sempre favorável em incentivar
acervo desatualizada; descontinuidade ideias criativas e geração de novos
dos projetos que tiveram impacto produtos.
positivo na comunidade.
O que o usuário da biblioteca deseja e
Qual o ponto forte de outras áreas de precisa que pode servir como oportunidade
cultura que ameaça a biblioteca? de novos projetos?
Exemplo: tecnologia, a biblioteca carece Exemplo: utilização de redes sociais;
de tecnologia atrativa e essencial para relacionamento com outras bibliotecas para
os jovens; espaço físico moderno, a permuta de novos materiais; expansão
biblioteca possui ambiente inadequado e de serviços de informação e qualificação
desconfortável. profissional.
Quais as melhores estratégias e Como agregar valor ao seu produto e ao

diferenciais dessas áreas de cultura serviço da biblioteca?
concorrentes? Exemplo: fortalecer o marketing da
Exemplo: marketing adequado e biblioteca em várias dimensões: criar ou
contínuo, verba conseguida através de atualizar um logo para biblioteca aplicar
parcerias, dinâmica do mercado mais em produtos; buscar parceiros fortes para
ágil que a dinâmica do serviço público. divulgação de serviços; criar campanha
publicitária da marca “biblioteca”,
associando sua atuação à sociedade da
informação e do conhecimento.
Ao final do levantamento dos pontos fortes e pontos fracos, das

oportunidades e ameaças, a unidade de informação terá um diagnóstico para dar
início à segunda parte do processo, que será o levantamento dos desafios e as
definições tático-operacionais.
125
RESUMO DO TÓPICO 1
• O diagnóstico apresenta “Raio X” da situação atual da organização, e

conhecendo essa situação, são definidos o objeto do planejamento, suas metas
e objetivos. Ou seja, o diagnóstico trata-se de um conjunto de ações e análises
que podem auxiliar os gestores na avaliação da organização.
• O diagnóstico estratégico é um processo formal e estruturado que procura

avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em
relação ao andamento de transformações para a construção de seu futuro. É
o primeiro passo de um planejamento, nessa etapa é possível detectar seus
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, sendo possível identificar e,
até mesmo, prevenir problemas, bem como encontrar soluções.
• A liderança envolve o trabalho com pessoas e diz respeito à capacidade de

os gestores dirigirem, influenciarem e motivarem os membros da equipe de
trabalho para realizarem as tarefas necessárias. Neste sentido, mesmo quando
já é possível identificar problemas em organizações, as pessoas tendem a
não gostar de possíveis mudanças, mesmo que seja candente à necessidade
delas. Esse problema está intrinsicamente ligado à cultura organizacional da
Instituição. Por isso é importante, ainda nos primeiros estágios da montagem
do planejamento, prever espaços de sensibilização, que podem ocorrer
através de reuniões, ou ainda, em parceria com o RH. Podem ser propostas
de dinâmicas de grupo que possibilitem a reflexão sobre a necessidade de
mudanças, também pode-se promover palestras e workshops motivacionais.
• Existem muitas técnicas de planejamento e de levantamento de diagnósticos

organizacionais, inclusive, há profissionais que se especializam nesta área.
Dependendo da realidade da instituição, é preciso escolher entre contratação
ou não de um especialista, mas é fundamental que o gestor da unidade de
informação conheça as ferramentas de planejamento e diagnóstico, tanto
para acompanhar as atividades desse profissional quanto para executar o
planejamento.
• O uso da matriz SWOT pode auxiliar na elaboração do planejamento estratégico

da organização e proporciona a análise dos ambientes interno (forças e
fraquezas) e externo da organização (oportunidades e ameaças). Dessa forma,
ela poderá se posicionar e se antecipar às mudanças, diferenciando-se de seus
concorrentes.
126
AUTOATIVIDADE
1 Descreva as etapas de um diagnóstico.
2 Já foi identificada e aprovada a necessidade da implantação de um processo

de planejamento na unidade de informação que você está gerindo. Um
dos passos para o sucesso do processo é a sensibilização do corpo de
funcionários. A direção da instituição pediu para você iniciar esse processo
enquanto as questões burocráticas estão sendo formalizadas no espaço
institucional. Escreva como você fará isso.
127
128
UNIDADE 3
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO DE AÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, você se lembra de que na Unidade 1 nos referimos à
necessidade de adequar os meios aos fins? E que é preciso discutir e definir ações,
metas, estratégias e técnicas para que uma unidade de informação cumpra com o
seu papel de organização e disseminação da informação?
Na atualidade, com frequentes mudanças internacionais nos planos social,

econômico, político, cultural e de avanços tecnológicos, é comum as organizações
realizarem planejamento estratégico para definirem seu reposicionamento e
construírem novos caminhos a seguir, com vistas a alcançar seus objetivos.
FIGURA 6 – MUDANÇAS SOCIAIS
Mudanças
econômicas
Mudanças
políticas
Mudanças
culturais e
tecnológicas
FONTE: A autora
129
Em Planejamento estratégico: uma análise metodológica, Barbalho (1997)

observa a abordagem estratégica através da elaboração do planejamento,
discutindo seus conceitos básicos e apresentando algumas metodologias
existentes, bem como suas implicações em unidades de informação.
Para Barbalho (1997, p. 30), o planejamento estratégico pressupõe que, ao

fazê-lo, uma organização deseja desenvolver-se positivamente para o futuro:
[...] implicando, portanto, no conhecimento de sua área de eficácia e

eficiência, bem como dos limites da organização e das variáveis que
compõem o ambiente externo, relacionado à comunidade, às tecnologias
e aos valores do qual a Unidade de Informação está inserida.
Não existe uma fórmula única para o planejamento estratégico que

se aplique a qualquer situação. Há diversas metodologias que se adéquam
melhor, ou não, a depender do tipo de organização que venha a ser objeto de
um planejamento (uma empresa, um órgão governamental ou uma unidade de
informação de uma universidade, por exemplo).
Marques e Oda (2012) destacam que, com o aumento da concorrência

empresarial no início dos anos 1970, o consumidor passou a determinar a
demanda de produtos e serviços conforme suas necessidades e não a partir das
ofertas das empresas. Com isso, houve uma guinada na gestão empresarial para a
personalização de produtos e de atendimentos, com as empresas redirecionando
os seus esforços de produção e custos para marketing e planejamento.
As ações empresariais passaram a ser direcionadas mediante estratégias

previamente estabelecidas, com análise de cenários abrangentes
e complexos, com o surgimento da disciplina de planejamento
estratégico baseada em técnicas formais, estruturadas e sistemáticas,
com o objetivo de aumentar as probabilidades de acertos nas decisões
na gestão organizacional (MARQUES; ODA, 2012, p. 223).
NOTA
O que o registro da citação nos revela? Que a partir de uma análise de cenário, de
um diagnóstico, as empresas realizaram planejamento estratégico, estabelecendo objetivos e
definindo ações para seu reposicionamento no mercado.
130
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DE AÇÕES
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

Antes de prosseguirmos, vamos dar uma paradinha para um
esclarecimento, para que você não se confunda depois.
Alguns autores, consultores e técnicos diferenciam os momentos de um

planejamento em Estratégico, Tático e Operacional. Peradelles (2016) assim os
classifica:
QUADRO 6 – MOMENTOS DE UM PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Visão do futuro da Enquanto o planejamento É de onde saem as ações

organização, que se estrutura estratégico é para e metas traçadas pelo
nos fatores ambientais toda a organização, o nível tático para atingir
externos e nos fatores planejamento tático é os objetivos das decisões
internos, em que definimos mais limitado, em nível estratégicas.
os valores, visões e missão departamental, envolvendo
da organização. às vezes apenas um Os envolvidos são
processo de ponta a ponta. aqueles que executam
As decisões são de as ações que são
responsabilidade da alta É responsável por criar aplicadas em curto prazo,
administração da empresa. metas e condições para que geralmente no período de
Na sua maioria, pela Alta as ações estabelecidas no 3 a 6 meses.
Direção, proprietário, CEO, planejamento estratégico
presidente ou diretoria, sejam atingidas. Todos os níveis da
dependendo do nível organização estão
hierárquico dos seus As decisões podem ser envolvidos, e cuidam
processos. tomadas por pessoas que do acompanhamento
ocupam os cargos entre a da rotina, garantindo
Ações são criadas pensando alta direção e o operacional, que todas as tarefas
em longo prazo, buscam como executivos da e operações sejam
uma visão ampla da diretoria e gerentes. executadas, de acordo
organização sem ações com os procedimentos
muitos detalhadas, pois seria As ações são definidas para estabelecidos,
difícil acertar tantos detalhes um futuro mais próximo preocupando-se em
para um período tão longo. do que o visado no alcançar os resultados
planejamento estratégico, específicos.
Devido às ações de longo ou seja, médio prazo.
prazo, o planejamento deve
ser revisado e atualizado Os planos são mais
continuamente, para que as detalhados, o planejamento
informações sejam mais reais tático é a decomposição do
planejamento estratégico, ele
e sirvam como fatos e dados
traduz e interpreta o plano
para tomadas de decisão. Este estratégico para transformá-
passo é essencial para que não lo em planos concretos.
haja grandes variações entre
o que foi planejado e o que foi
executado.
FONTE: Adaptado de Peradelles (2016)
131
[...] É importante entender que um planejamento estratégico

não vai sair do papel se os planos do nível tático e operacional
não forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e
interdependente. Todos os níveis são necessários: o estratégico
para orientar a visão, o tático para desdobrar essa visão em planos
de ação menores, e o operacional para levar os planos à execução.
Por isso, os planejamentos devem envolver todos da empresa e é um
incentivo para que as pessoas se comprometam com os resultados
(PERADELLES, 2016, s.p., grifo da autora).
Com visão semelhante relativamente à integração e interdependência, a

maioria dos autores e métodos incluem os planejamentos tático e operacional
como etapas, fases ou momentos do processo de planejamento estratégico. É o
que veremos a seguir.
3 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Compreende-se planejamento estratégico um processo de elaboração de
uma estratégia com definição das ações necessárias para alcançar determinados
objetivos, ou seja, é um processo no qual, a partir do reconhecimento de uma
determinada situação presente, se estabelece um conjunto de objetivos e ações
para chegar a uma outra situação desejável no futuro.
FIGURA 7 – CONCEITO DE ESTRATÉGIA
• É um plano de
Então, o que ação projetado
é mesmo para atingir
"estratégia"? um objetivo
específico.
FONTE: A autora
O planejamento estratégico configura um processo de gestão para

estabelecer objetivos articulados com as políticas e metas de uma organização
visando à melhoria institucional. No caso de uma biblioteca, por exemplo,
seria uma melhor organização e disseminação da informação, ou seja, melhor
atendimento de seus usuários.
Segundo Morais (1992), planejamento estratégico é um processo de

tomada de decisão levando em conta seus efeitos futuros a partir de objetivos
desejados e meios de alcançá-los.
132
Já Bryson (1988) afirma que planejamento estratégico é a condução

disciplinada de esforços para produzir decisões e ações fundamentais para levar
a organização aonde ela deseja chegar.
3.1 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para Barbalho (1997), todas as metodologias de planejamento existentes
envolvem pontos básicos, como o conhecimento da missão organizacional e a
análise externa e interna, diferentemente de modelos de planejamento tradicionais,
mais fechados e normalmente feitos por um órgão técnico. Na ilustração a seguir,
apresentamos algumas características do planejamento estratégico:
FIGURA 8 – CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Envolvimento de todas as pessoas diretamente ligadas à gestão e

desenvolvimento das tarefas cotidianas de uma organização
melhorar a
aumentar a capacidade gerencial e decisória
comunicação
desenvolver-se a partir
ser mais de dados quantitativos buscar agilizar o
participativo e qualitativos. processo de decisão
FONTE: Adaptado de Barbalho (1997)
Além de também proporcionar uma visão de conjunto, ampliando

a delegação de tarefas e estabelecendo um sistema de gerenciamento
democraticamente definido, isso tudo faz o planejamento estratégico melhorar a
relação da organização com seu ambiente interno e externo.
4 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Reafirmamos que não existe um modelo único de planejamento que
sirva para toda e qualquer organização. Nas palavras de Barbalho (1997, p. 32),
“não existe uma metodologia universal para o planejamento estratégico porque
as organizações variam de tamanho, forma, filosofia, cultura, valores e estilos
gerenciais”.
É preciso conhecer alguns deles para verificar se eles se adéquam ou não à

necessidade de uma organização, ou unidade de informação, que pretenda fazer
seu planejamento estratégico. E, se uma ou mais metodologias não se adequarem,
podem-se promover adaptações (como já exemplificamos anteriormente) para o
bom desempenho do trabalho.
133
Vamos, então, conhecer algumas dessas metodologias.
4.1 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE OLIVEIRA (1993)

A metodologia de Oliveira (1993) foi desenvolvida a partir de informações
colhidas pelo autor junto a empresas e consultores organizacionais em eventos e
trabalhos de consultoria no Brasil.
Nesta metodologia, a primeira etapa do planejamento estratégico é o

diagnóstico a partir de dois aspectos:
a) Análise interna: identificação dos pontos fortes e fracos da instituição, com

objetivo de estabelecer ações corretivas.
b) Análise externa: para identificar ameaças e oportunidades presentes no
ambiente institucional, visando a melhor forma de evitar ou aproveitar essas
situações conforme o caso. O autor recomenda, também, a análise de pontos
neutros para considerar o máximo possível de fatores que estabeleçam relação
com o ambiente. Como podemos observar, essa etapa é muito parecida com a
etapa do diagnóstico, apresentada no tópico anterior.
A segunda etapa, apontada por Oliveira (1993), é a missão, a determinação

do motivo central do planejamento estratégico, de onde a empresa quer ir (já
estudamos isso na Unidade 1). Nesta mesma unidade, vimos que além da missão
também são definidos a visão e os valores da instituição.
NOTA
Vamos relembrar:
MISSÃO
Razão da existência da organização.
VISÃO
Imagem que a organização tem de si e do seu futuro.
VALORES
Conjunto de princípios e crenças que orientam as atividades da instituição.
Na terceira etapa da metodologia apresentada por Oliveira (1993)

utiliza-se instrumentos de definição, como a organização atingirá uma
determinada situação desejada. O método divide os instrumentos em
prescritivos e quantitativos:
134
FIGURA 9 – DIVISÃO DA TERCEIRA ETAPA DE PLANEJAMENTO DE OLIVEIRA (1993)
Prescritivos
Quantitativos
Estabelecem desafios, metas,
estratégias, políticas e projetos a serem As projeções econômico-financeiras
desenvolvidos pela organização. que serão necessárias.
A quarta etapa desta metodologia é a de Controle e Avaliação. Nela

se busca verificar o nível de implementação das ações definidas na etapa
anterior. Assim, na comparação entre o que foi definido e o desempenho real
do que foi planejado, pode-se chegar a uma análise dos desvios ocorridos e
tomar decisões corretivas.
FIGURA 10 – RESUMO DA METODOLOGIA
Instrumentos Controle e
Diagnóstico Missão
de definição avaliação
4.2 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE MORAIS (1992)

Outro modelo metodológico é o de Morais (1992). Este modelo também
parte de pesquisas e consultorias realizadas pelo autor, que o desenvolveu para
auxiliar pequenas e médias organizações, permitindo a quem o utiliza promover
alterações de acordo com as necessidades.
A primeira etapa do planejamento estratégico é a Identificação, ou seja, o

conhecimento do que é, do que faz e como a instituição realizará o planejamento.
Esta etapa visa refletir e questionar os propósitos institucionais.
A segunda fase desta metodologia é o Diagnóstico Estratégico. Nele são

analisadas as potencialidades e vulnerabilidades internas dos diversos setores
da instituição (auditagem interna), bem como os fatores externos (auditagem
externa), que estão fora do controle da instituição, mas que podem impactá-la
positivamente (oportunidades) ou negativamente (ameaças).
Na terceira etapa, faz-se uma aposta, um prognóstico a partir da análise

de cenários futuros, pessimistas ou otimistas, estabelecendo-se objetivos
estratégicos.
135
Segue-se, neste método, a quarta etapa, a definição de Estratégias, ou

seja, os caminhos a serem seguidos pela instituição para viabilizar os objetivos
estabelecidos anteriormente. Cada estratégia definida deverá ser detalhada
em um Plano de Ação com prazos, orçamentos e metodologias, entre outras
informações relevantes.
Finalizando esta metodologia, a quinta etapa é o Acompanhamento do

Processo para avaliar a consistência do plano. Nela também são definidos planos
de ação que articulem maior conexão entre as operações e o conjunto do Plano
Estratégico elaborado. Caso sejam identificados possíveis desvios, estes originam
um novo processo de planejamento.
FIGURA 11 – RESUMO DA METODOLOGIA DE MORAIS (1992)
Diagnóstico Definição das

Identificação Prognóstico Acompanhamento
estratégico estratégias
FONTE: Adaptado de Morais (1992)
4.3 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE CARLOS

MATUS (1993)
Fischer e Pontes (2016) fazem referência à outra metodologia, o
Planejamento Estratégico Situacional (PES). Ex-ministro da Economia no Chile,
no governo de Salvador Allende, Carlos Matus desenvolveu tal método na
perspectiva de gestão de governo.
Nachif e Andrade (2006 apud FISCHER; PONTES, 2016) apontam que o

enfoque participativo e estratégico do planejamento é possível através de quatro
grandes fases (ou momentos), que podem ser não lineares, mas representam um
sequenciamento lógico. A noção de “momento” busca quebrar com a ideia de
etapas sequenciais do planejamento.
A primeira etapa é o Momento Explicativo, que equivale ao diagnóstico

no planejamento tradicional. É o momento de identificar, selecionar (valorando,
priorizando e escolhendo), descrever e explicar problemas, apresentando e
selecionando os nós críticos.
A segunda etapa é intitulada Momento Normativo, que visa estabelecer

objetivos em função de cada problema ou grupo de problemas. A partir dos
objetivos, devem-se estabelecer as metas e as linhas de ação para cada objetivo
específico, além dos recursos necessários para tal.
A terceira etapa é o Momento Estratégico, aquele no qual se analisa o

que é conflitante do ponto de vista político, muito exigente do ponto de vista
econômico ou demanda tecnologia de elevada complexidade. Essa reflexão deve
produzir uma análise de viabilidade para as propostas de solução elaboradas no
momento normativo.
136
A quarta etapa é o Momento Tático-Operacional: para Matus (1993), o

plano se completa na ação, nunca antes. Este é momento de execução do plano,
com prestação de contas, supervisão, acompanhamento e avaliação. Deve-se
monitorar e avaliar continuamente.
NOTA
Com base no exposto, cabe perguntar: Quem é o ator que planeja? A resposta
inserida no PES é:
PLANEJA QUEM GOVERNA E GOVERNA QUEM, DE FATO, PLANEJA!
Aqui, o conceito de “governo” não é restrito a um governo federal,

estadual ou municipal, mas ampliado à perspectiva de governabilidade de
qualquer instância ou organização, ou seja, quem tem capacidade e/ou poder de
decisão e é responsável por desenvolver políticas públicas, deve necessariamente
envolver-se no planejamento.
NOTA
Logo, no caso de uma Unidade de Informação de uma instituição pública, este

“ator coletivo” são os bibliotecários, auxiliares desta Unidade, diretores e também os gestores
administrativos do órgão ao qual a Unidade de Informação está subordinada.
FIGURA 12 – RESUMO DA METODOLOGIA DE CARLOS MATUS
Momento
Momento Momento Momento
Tático -
Explicativo Normativo Estratégico
Operacional
FONTE: Adaptado de Matus (1993)
4.4 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO BIM – BARREIRA –

IDEIA – MELHORIA
Cocco et al. (2011), por sua vez, apresentam o método BIM (Barreira –
Ideia – Melhoria), sua aplicação adaptada em uma biblioteca especializada em
informação jurídica, apontando que o método pode ser adaptado e aplicado em
137
outras Unidades de Informação. Tal método foi desenvolvido pelo Grupo de

Análise de Valor (GAV/UFSC) com base em autores clássicos da qualidade. A
metodologia se apresenta em três etapas e três passos.
No quadro a seguir, apresentamos resumidamente as três etapas e seus

respectivos passos, de acordo com Cocco et al. (2011):
QUADRO 7 – BARREIRA - IDEIA - MELHORIA
A PRIMEIRA ETAPA, INTITULADA BARREIRA, SE SUBDIVIDE EM TRÊS

PASSOS:
No primeiro passo são identificadas as barreiras e/ou problemas. Sendo o início do

processo, busca-se responder às seguintes perguntas: Quais são as barreiras? Onde
ocorrem?
No segundo passo são coletadas as opiniões e dados sobre o problema, a fim de analisá-
lo e solucioná-lo. Para isso se requer observação do problema, definindo-se período e
local de observação.
No terceiro passo, passa-se ao processo de descoberta da causa fundamental das

barreiras e/ou problemas. Elas são orientadas pelas seguintes perguntas: Quais são as
causas das barreiras? Quais são as causas mais críticas?
A SEGUNDA ETAPA É INTITULADA IDEIA. TAMBÉM SE SUBDIVIDE EM TRÊS

PASSOS:
O primeiro passo busca gerar uma solução. O objetivo é solucionar o problema em

análise. Busca responder à seguinte pergunta: Como superar as causas das barreiras?
Descoberta a causa fundamental, se chega à solução para o problema.
No segundo passo é definido o plano de implementação da solução. Planeja-se

detalhadamente a solução do problema a ser executada. Busca-se responder às
seguintes questões: Como cada atividade (o que fazer) do plano de implementação
será executada? Quem será responsável pela operacionalização? Onde a atividade será
executada? Quando? Por que deve ser feito? Qual o custo? Como medir?
O terceiro passo se destaca no envolvimento de pessoas no processo de implementação

da solução. Considera-se que o problema está vinculado a uma rotina, assim as
pessoas que a executam, mesmo não estando diretamente envolvidas com o plano
de implementação, devem estar cientes do que está sendo realizado e por que está
sendo realizado. Busca-se responder às perguntas: Quem é o responsável pela
operacionalização do plano de implementação? Qual é o nome das pessoas a serem
comunicadas? Como será feito o contato com as pessoas individualmente? Qual a data
em que cada pessoa será comunicada?
138
A TERCEIRA E ÚLTIMA ETAPA É INTITULADA MELHORIA E TAMBÉM SE

SUBDIVIDE EM TRÊS PASSOS:
Sendo o primeiro passo a implementação da solução, deve ser discutido com todos os
envolvidos para executá-lo, preparando a ação.
O segundo passo é o acompanhando da implementação, que busca responder à

seguinte pergunta: Os resultados estão de acordo com o esperado?
Por fim, o terceiro passo, intitulado “Padronizando”, tem por objetivo garantir que a
solução seja, de fato, capturada, tornando-se um padrão.
FONTE: Adaptado de Cocco et al. (2011)
DICAS
Para saber mais, leia o artigo completo em:
COCCO et al. Modelo de planejamento e gestão para biblioteca especializada: método

bibliobim. PerCursos, Florianópolis, v. 12, n. 2, p. 84-104, jul. – dez. 2011. http://www.revistas.
udesc.br/index.php/percursos/article/view/2265/1810. Acesso em: 20 mar. 2019.
FIGURA 13 – RESUMO DA METODOLOGIA BIM
Barreiras Ideias Melhorias
FONTE: Adaptado de Cocco et al. (2011)
4.5 BALANCED SCORECARD (BSC)

Criado em 1992 por David Norton e Robert Kaplan, professores da Harvard
Business School, o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de planejamento
estratégico utilizada para o momento de levantamento de estratégias e medidas
de desempenho através de indicadores quantificáveis e verificáveis. Com ele, o
gestor consegue visualizar a organização como um todo, bem como uma série de
informações estratégicas organizadas num conjunto de indicadores que permitem
localizar problemas, definir rumos, prever turbulências e entender para onde vai
a empresa. Assim, com seu método é possível determinar de modo balanceado as
ligações de causa/efeito.
139
Para montar um Balanced Scorecard deve-se seguir as seguintes etapas:
a) Primeira etapa: definição da estratégia. Se a estratégia da empresa não é clara,

todo o esforço de criação do balanced scorecard pode ser perdido em ações que
nada tem a ver com os objetivos reais da organização.
b) Segunda etapa: são necessárias a construção de quatro perspectivas básicas —

a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a da inovação. Para cada
uma delas são selecionadas metas de negócio e indicadores correspondentes
que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Vejamos
melhor essa etapa na ilustração a seguir:
FIGURA 14 – MÉTODO BSC
Financeiro
Visão Processos
Cliente
estratégica internos
Aprendizado
FONTE: A autora
• Na área financeira cria-se novos indicadores de desempenho para que se possa

ter melhor rentabilidade.
• Em relação aos clientes, se procura saber qual é o grau de satisfação.
• Nos processos internos, busca-se identificar se há problemas em relação ao
produto e tempo de produção, bem como inovação.
• Buscar focar no aprendizado e crescimento, bem como a capacidade e
motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na organização.
c) Terceira etapa: faz-se a definição da periodicidade do acompanhamento de

cada indicador. Isso é fundamental para garantir o levantamento eficaz de
todos os dados e observação das relações de causa e efeito dos indicadores.
140
Na análise do BSC, se os indicadores estiverem aplicados de acordo

com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados,
significa que a organização conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a
concepção de novas estratégias.
Observa-se que, mesmo que o Balanced Scorecard tenha sido desenvolvido

com foco em empresas privadas buscando a ampliação da lucratividade,
atualmente tem sido utilizado também em planejamentos estratégicos de
organizações do setor público, inclusive em bibliotecas, como veremos a seguir.
4.5.1 Componentes do BSC

Entre os componentes do método BSC estão:
1) Mapa estratégico: nele é possível descrever a estratégia da organização

através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões
(perspectivas).
Vejamos o exemplo de mapa estratégico utilizando o BSC da Biblioteca

Franklin Cascaes, desenvolvido em seu planejamento.
FIGURA 15 – MAPA ESTRATÉGICO UTILIZANDO O BSC DA BIBLIOTECA FRANKLIN CASCAES

MAPA ESTRATÉGICO - BSC
Promover projetos de Acesso à Elaborar projetos de incentivo
Informação que integrem pessoas à leitura para aluno da escola, Divulgar doações feitas
portadoras de deficiência, tanto da EJA e comunidade escolar. pelo FNDE/MEC.
escola quanto da comunidade.
PERSPECTIVA Formular um projeto que
DO CLIENTE estimule as doações feitas Promover feira de livros.
pela comunidade.
Contratar dois auxiliares Adquirir materiais e

suportes informacionais Adquirir livros de
de biblioteca. literatura infantil
que visem a promoção
PERSPECTIVA da acessibilidade. e infanto-juvenil.
FINANCEIRA
Instalar internet
Remover porta
de acesso principal
e instalá-la em outro
local, demarcado
Instalar computador novos limites
PERSPECTIVA DOS e impressora. da bibliotecas.
PROCESSOS INTERNOS
Submeter à direção
ideias para melhorias e implementação
PERSPECTIVA DO de novas atividades.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
FONTE: Quartiero e Campos (2015, p. 519)
141
Segundo Quartiero e Campos (2015), o mapa ilustrado foi montado após a

identificação do ambiente onde foram formuladas ações ou objetivos. As mesmas
foram reunidas e descritas sob as perspectivas da metodologia do Balanced
Scorecard (BSC). Na Figura 15 podemos observar que são apresentadas as ações
propostas e suas ligações entre as perspectivas.
DICAS
Para ver todas os detalhes da utilização desse método, leia o artigo completo
em:
QUARTIERO, E.; CAMPOS, C. O. D. Proposta de estratégia de ação para a biblioteca Franklin
Cascaes. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, São Paulo, v. 11, n.
especial, p. 513-527, jul. 2015. https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/viewFile/530/448. Acesso
em: 21 mar. 2019
Destacamos aqui o resumo a fim de estimulá-lo à leitura:
Relatam o planejamento estratégico realizado para a Biblioteca Franklin Cascaes, pertencente

à Escola Básica Municipal Professora Herondina Medeiros Zeferino, situada na cidade de
Florianópolis. Sua elaboração partiu do princípio de tornar essa unidade de informação
em um referencial em biblioteca escolar do município até o ano de 2016. As ações foram
desenvolvidas com base na análise situacional da organização, auxiliada pelas ferramentas
de gestão Análise ou Matriz SWOT e Mapa estratégico Balanced Scorecard (BSC). A
programação e detalhamento das atividades foram descritas conforme o plano de ação
5W2H, excepcionalmente adaptado para 4W2H. O exame situacional realizado permitiu
constatar a existência de forças como a acessibilidade e atuação de profissionais da área,
fraquezas como o quadro deficitário de funcionários, oportunidades representadas pelas
doações recebidas do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE/MEC) e
da comunidade, e ameaças como a morosidade enfrentada na entrega de materiais pelo
Departamento de Bibliotecas Escolares e Comunitárias (DEBEC) do município.
2) Objetivo estratégico que deve ser alcançado: o que é crítico para o sucesso da
organização (ROCHA, 2006).
3) Indicador: como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Segundo Rocha (2006, p. 11), qualquer indicador deve cumprir os seguintes
requisitos:
• Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a

analisar.
• Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação
informática.
• Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da
organização, medindo e controlando os resultados alcançados.
• Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão.
142
• Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números

absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, valores.
• Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
• Deixar as estratégias claras a toda a empresa.
• Alinhar as metas interdepartamentais e pessoais à estratégia.
• Ligar os objetivos estratégicos com as metas alcançadas de longo
prazo e os orçamentos anuais.
4) Meta: o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

5) Plano de ação: programas de ação-chave necessários para se alcançar os
objetivos.
4.6 MÉTODO 5W2H

Segundo Periard (2009), o método 5W2H se constitui basicamente de um
checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas pelo corpo
funcional da organização, funcionando como um mapeamento destas atividades,
sendo estabelecido: o que será feito; quem fará; em qual período de tempo; e em
qual área. Também estarão descritos todos os motivos pelos quais as atividades
devem ser realizadas. Vejamos um exemplo de aplicação do 5W2H sobre o
processo de aquisição de acervo no quadro a seguir:
QUADRO 8 – APLICAÇÃO DO 5W2H SOBRE O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE ACERVO

O que? Aquisição mediante compra de acervo bibliográfico.
Quando? Sempre que tiver recursos financeiros disponíveis.
Por quê? Atualização e realimentação do acervo.
Onde Tesouraria.
Aquisição direta da editora ou do distribuidor com base em listagem
Como?
sugerida pelos professores biblioteca e usuários.
Quem? Bibliotecário.
Quando? Atingimento de crédito disponível.
FONTE: Behr, Moro e Estabel (2008, p. 41)
Para Periard (2009, p. 2), trata-se de uma ferramenta útil para as

organizações, “uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa
surgir sobre um processo ou sua atividade”.
Mas você deve estar se perguntando: Por que o nome 5W2H?
De acordo com Periard (2009), trata-se do agrupamento das letras dos

nomes em inglês das diretrizes utilizadas neste processo. Vejamos:
143
QUADRO 9 – SIGNIFICADO DE 5W2H

What – O que será feito (etapas).
Why – Por que será feito (justificativa).
5W Where – Onde será feito (local).
When – Quando será feito (tempo).
Who – Por quem será feito (responsabilidade).
2H How – Como será feito (método).

How much – Quanto custará fazer (custo).
FONTE: Adaptado de Periard (2009)
Como podemos notar, o 5W2H é uma ferramenta muito fácil de ser

implementada e pode trazer bons benefícios para a organização onde você atua
ou venha a atuar.
4.7 BRAINSTORMING
Outra ferramenta simples que pode ser utilizada em qualquer situação é
o chamado Brainstorming para evidenciação de problemas.
Segundo Behr, Moro e Estabel (2008), a técnica surgiu na década de 30

com o publicitário Alex Osborn e tinha o propósito de criar um ambiente onde
"chovessem ideias", daí surgindo seu nome, que também é muito utilizado em
nosso idioma, como "tempestade ou explosão de ideias". Para utilização em grupos,
e por suas características, pode desenvolver sentimentos de comprometimento
com a causa analisada, responsabilidade compartilhada e é muito útil quando se
deseja maior envolvimento do grupo (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008, p. 8).
Nessa técnica, deve-se priorizar a quantidade e não a qualidade das ideias,

podendo resultar em uma estrutura na qual são feitas rodadas e cada participante
deve dar uma ideia ou dizer "passo" ao chegar a sua vez. Quando só restar um
participante dando ideias, encerra-se a técnica e outra forma não estruturada, na
qual o grupo se reúne e livremente expõe suas ideias.
Behr, Moro e Estabel (2008) afirmam ser interessante verificar mais alguns
aspectos sobre essa ferramenta, tais como:
a) Ambiente: deve ser desenvolvido em um ambiente confortável para que os

participantes deem suas contribuições sem se inibirem perante o grupo. A
espontaneidade, neste caso, é um fator preponderante para que as ideias sejam
criativas e variadas.
144
b) Grupo: quanto mais distinto for o grupo, mais ricas serão as ideias colhidas,
sendo fundamental que todos os envolvidos estejam focados para o alcance de
um resultado, só assim existirão objetividade e comprometimento.
c) Condução: é importante a presença de um condutor dos trabalhos. Isso faz
com que a técnica seja desenvolvida com objetividade para que se assegure a
espontaneidade e a originalidade das ideias. As palavras ditas não devem ser
interpretadas nem alteradas pelo condutor, que deve evitar críticas às ideias
para que nenhum participante fique inibido.
FIGURA 16 – DA METODOLOGIA BRAINSTORMING
Criação
Introdução Revisão Seleção Ordenação
de ideias
FONTE: Adaptado de Behr, Moro e Estabel (2008, p. 10)
• Introdução: onde se apresenta a questão a ser pensada.

• Criação de ideias: a tempestade propriamente dita.
• Revisão: momento em que se listam as ideias e se retira qualquer
dúvida sobre o entendimento das palavras.
• Seleção: momento em que se hierarquizam as palavras e se
eliminam as que, em consenso, não sejam adequadas.
• Ordenação: onde é feita a priorização das ideias. Para
este momento também podemos utilizar outras técnicas
auxiliares que serão explicadas a seguir, como por exemplo,
a matriz GUT (BEHR, MORO E ESTABEL, 2008, p. 35).
4.8 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO GUT

Matriz GUT é uma ferramenta utilizada na priorização das estratégias,
tomadas de decisão e solução de problemas de organizações/projetos. Pode
também ser uma alternativa para priorização de ações na gestão de unidades de
informação.
Sua proposta consiste na análise da gravidade, a urgência e a tendência

dos problemas enfrentados, sendo:
145
FIGURA 17 – ANÁLISE DA GRAVIDADE GUT
FONTE: Adaptado de Behr, Moro e Estabel (2008)
Segundo as autoras, cada problema deve ser ponderado de 1 a 5 em cada

critério, tendo como base para ponderação o seguinte quadro:
QUADRO 10 – MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO GUT
NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

Extremamente Se não for resolvido piora
5 Extremamente grave
urgente imediatamente
4 Muito Grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Após essa ponderação, somam-se na horizontal os valores de cada

problema e pelo total eles se hierarquizam. Temos o seguinte exemplo:
146
QUADRO 11 – PRIORIZAÇÃO GUT SOBRE IMPOSSIBILIDADE DE ACESSO E USO

DA INFORMAÇÃO NA BIBLIOTECA
IMPOSSIBILIDADE DE ACESSO E USO

G U T Total Priorização
DA INFORMAÇÃO NA BIBLIOTECA
MATERIAL
Ausência de livros em braile no acervo.
Falta de rampa de acesso.
Catálogos, sites, base de dados que não
seguem as normas de acessibilidade.
Mobiliário inadequado.
Ausência de sinalização visual e sonora.
MÉTODO
Ausência de estudo da comunidade.
Desconsideração com as normas de
acessibilidade.
MÃO DE OBRA
Número insuficiente de funcionários para
atender às necessidades da biblioteca.
Desconhecimento do tema acessibilidade
e pessoas com necessidades educacionais
especiais (PNEEs).
Desconhecimento das tecnologias adaptadas
gratuitas.
Falta de qualidade de pessoal.
Desmotivação.
MÁQUINA
Ausência de tecnologia acessível.
Alto custo dos softwares adaptados.
Tecnologia defasada.
Falta de manutenção dos equipamentos
existentes.
Ausência de marketing acessível.
5 MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL
Vimos no tópico anterior, a importância de se fazer um diagnóstico
da situação atual. Também se pode observar pontos fortes e pontos fracos da
Unidade de Informação, preferencialmente, também com dados obtidos através
de consulta e/ou levantamento das necessidades do usuário. Cabe, agora, dar um
novo passo.
147
Num planejamento estratégico é necessário estabelecer: Qual é a meta?

Qual é a situação desejável a ser alcançada para a Unidade de Informação em um
determinado período de tempo? Pode ser um planejamento a ser executado em
um ano, por exemplo.
Estabelecida a meta geral, inicia-se o momento tático-operacional do

planejamento.
NOTA
Objetivos permitem traçar caminhos...
Um dos mais célebres pensadores do Império Romano, Sêneca (4 a.C. – 65

d.C.), que se notabilizou como advogado, escritor, dramaturgo, filósofo, estadista
e conselheiro do imperador, viu-se obrigado a negociar, persuadir e planejar seu
caminho por toda a sua vida. É dele a frase “Nenhum vento sopra a favor de
quem não sabe pra onde ir”.
Logo, saber o que se quer, onde se quer chegar, quais são nossos objetivos,
é outro passo estratégico fundamental para o desenvolvimento do planejamento
de uma organização.
Imagine que você vai viajar... se não souber aonde quer chegar, como
você vai traçar um caminho a seguir? E se souber para onde ir, traçar uma rota
e, no meio do caminho, uma chuva que você não previu provocar uma queda
de barreira, interditando toda a estrada? Fazer o quê? Certamente você terá que
replanejar e traçar um outro caminho para alcançar o seu objetivo.
148
FIGURA 18 – ROTEIRO DE VIAGEM
FONTE: Google Maps
Neste sentido, uma vez definida a meta geral, é necessário estabelecer

os objetivos específicos, ou seja, é o momento de decompor a meta geral em
resultados específicos a serem alcançados no período de tempo estabelecido.
NOTA
Construir planos de ação para alcançar os objetivos...
149
Portanto, estabelecida a meta e os objetivos a serem alcançados, já temos

um caminho a percorrer. Agora uma nova pergunta precisa ser respondida: O
que fazer para alcançar os objetivos já estabelecidos?
É necessário definir planos de ação para alcançar os objetivos (ou

resultados) específicos, ou ainda, quais os passos a dar para seguir neste caminho.
O foco, agora, é nas atividades do dia a dia da Unidade de Informação e na
formalização, por escrito, das ações a serem desenvolvidas.
Uma vez optado pelo planejamento participativo, pode-se subdividir a

equipe que planeja em pequenos grupos, em que traçarão inicialmente as ações a
serem desenvolvidas para alcançar cada um dos objetivos específicos. Exemplo:
se estamos num grupo de oito pessoas realizando o planejamento estratégico
de uma Unidade de Informação e estabelecemos coletivamente quatro objetivos
específicos a serem alcançados no prazo de um ano, um subgrupo “A” de quatro
pessoas trabalhará propostas de ação para alcançar os objetivos 1 e 2. O outro
subgrupo, o “B”, desenvolverá um plano de ação para alcançar os objetivos 3 e 4.
O quadro a seguir apresenta uma sugestão de matriz simplificada que pode

ser utilizada para organizar esta fase do processo de planejamento estratégico:
QUADRO 12 – MATRIZ SIMPLIFICADA DE PLANEJAMENTO
OBJETIVO 1
AÇÃO SUBAÇÃO PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS
FONTE: A autora
Se o subgrupo “A” ficou responsável por elaborar o plano de ação (ou

plano operacional) para os objetivos 1 e 2, deverá organizar detalhadamente uma
matriz que expresse as ações definidas para alcançar cada um dos objetivos. É
recomendável unificar o entendimento do que se quer ver definido. Assim:
• Ação: é a tarefa proposta para alcançar determinado objetivo. Em seu trabalho

de planejamento, o subgrupo “A” pode entender que, para alcançar plenamente
o “objetivo 2”, são necessárias, por exemplo, seis ações.
150
• Subação: é o detalhamento das atividades necessárias para que determinada

“ação” seja exitosa. Prosseguindo com o exemplo, o subgrupo “A” definiu
seis ações para alcançar o “objetivo 2”, e considerou necessário definir “três
subações” para que a “ação 1” seja bem executada. Quanto às ações 2, 3, 4, 5 e 6,
o mesmo subgrupo considerou que não são necessários maiores detalhamentos.
• Prazo: se o planejamento estratégico tem um prazo de execução de 1 ano,
e estamos no mês de março, o subgrupo “A” pode definir que a ação 1, do
objetivo 2, tem que estar concluída até o dia 10 de abril, a ação 2 do mesmo
objetivo deve estar concluída até o dia 15 de maio e assim sucessivamente.
• Responsável: é “a pessoa” a quem – prosseguindo com o mesmo exemplo – o
subgrupo “A” delegou a responsabilidade de executar uma determinada ação.
O subgrupo “A” pode entender que a melhor pessoa para realizar a “ação 3, do
objetivo 2” é Fulano, que está no subgrupo “B”, e pode definir que Beltrano e
Cicrano auxiliarão na execução da “ação 3”, mas o responsável pela execução
desta ação é Fulano. É dele que se cobrará, futuramente, se a ação 3 foi executada
ou não, e o porquê.
• Recursos necessários: é a definição do que é necessário para a plena execução
de determinada ação. É recomendável que isso seja detalhado quantitativa e/
ou qualitativamente. Os recursos necessários podem ser financeiros (dinheiro
para assegurar a realização da atividade), humanos (pessoas disponíveis a
serem requisitadas por capacidade técnica), organizativos (estrutura adequada,
cultura de trabalho e capacidade de produção coletiva), materiais, entre outros.
Neste tipo de metodologia, após os subgrupos realizarem sua proposta

de plano operacional para cada objetivo, é importante que se retome o trabalho
no grande grupo e que o plano de ação para cada objetivo seja apresentado para
todos. Isso permite, por exemplo, que o subgrupo “A” interaja com as proposições
do subgrupo “B” e vice-versa, possibilitando o aperfeiçoamento do plano de ação
e a formação de um consenso em torno do planejamento.
NOTA
Nem todo mundo joga a favor....
Um processo de planejamento estratégico deve buscar identificar outros

atores sociais que porventura tenham interesse no que foi planejado para uma
organização. É importante identificar, também, qual é o interesse desses atores,
se é positivo ou negativo, pois pode ocorrer de alguém, ou algum grupo ou setor,
não querer que o planejamento seja bem-sucedido.
151
FIGURA 19 – RESISTÊNCIAS ENTRE O CORPO FUNCIONAL
FONTE: <https://robertodearaujocorreia.wordpress.com/page/5/>.
Assim, a depender dos atores sociais que identificarmos, bem como de

seus possíveis interesses, poderemos desenvolver estratégias de envolvimento e
parceria com aqueles que têm interesse positivo ou são indiferentes em relação ao
planejamento para seu fortalecimento. Já se identificarmos que um determinado
ator social joga contra o planejamento, teremos que desenvolver estratégias para
neutralizar sua ação.
Outro exercício fundamental é o de buscar identificar possíveis surpresas

(mesmo que a probabilidade de ocorrerem seja baixa). Isso porque, se uma
surpresa negativa ocorrer e tiver alto impacto, poderá inviabilizar a execução do
planejamento.
Surpresas (positivas ou negativas) podem ser oriundas da ação de outros

atores sociais (adversários ou aliados), de fenômenos naturais, de mudanças
abruptas numa determinada conjuntura, entre outras.
Num planejamento estratégico, a melhor forma de combater uma surpresa

negativa, por exemplo, é a elaboração de um plano de contingência que nos
possibilite uma resposta rápida e eficaz ou para superar uma situação negativa.
6 PLANO DE CONTINGÊNCIA
Todas as organizações têm alguma forma de risco. Umas maiores, por
exemplo, que lidam com a produção de manufaturas toxicas, ou ainda aquelas
que trabalham com tecnologias de ponta.
Agora, quando pensamos em bibliotecas, parece que elas não têm esse
nível de risco. Correto? Na realidade não. As bibliotecas e demais unidades de
informação também têm certo nível de riscos, como já falamos na Unidade 1, seja
de pragas naturais, enchentes ou incêndios.
152
No caso de bibliotecas virtuais, os riscos podem ocorrer com a oscilação

cultural e tecnológica. Vejamos o exemplo de Second Life, um ambiente interativo
em 3D focado em relações sociais. Criado em 2003, no limiar entre jogo e rede
social, o serviço ganhou adeptos no mundo inteiro, incluindo o Brasil, onde fez
sucesso até 2007, mas rapidamente caiu no esquecimento, se tornando limitado a
um nicho, com uma comunidade pequena.
FIGURA 20 – BIBLIOTECA VIRTUAL PAUL MARIE GISLAIN OTLET
FONTE: Segundo e Araújo (2013, p. 35)
NOTA
O que era modismo, pode morrer...
No período de seu auge, a ideia da criação de bibliotecas e serviços de

informação era apontada como fundamental para acompanhar os serviços
tecnológicos, mas o número de usuários desses serviços hoje é muito pequeno.
Então, quando planejamos, também precisamos pensar em gerenciar tais riscos.
De acordo com Ramos (2019), gerenciar riscos é:
a) identificar aquilo que pode, em algum momento futuro, afetar a sua empresa, e;
b) se preparar para lidar com esses efeitos.
Para isso, Ramos (2019) sugere algumas possibilidades de ação:
153
FIGURA 21 – AÇÕES NO PLANO DE CONTINGÊNCIA
Eliminar a possibilidade de o risco acontecer (prevenir, evitar)
Reduzir a chance de ele acontecer (mitigar)
Terceirizar os efeitos desse risco (transferir)
Aceitar que o risco pode acontecer
FONTE: Ramos (2019, s.p.)
O plano de contingência entra em uma situação em que não é possível

eliminar o risco, sendo usado em situações em que, por mais que reduzamos a
chance de que o risco aconteça, ele é inevitável.
E
IMPORTANT
Sempre haverá uma possibilidade de incidência... Mesmo que pequena.
154
RESUMO DO TÓPICO 2

• O planejamento estratégico é um processo de tomada de decisão que, a partir
de uma situação inicial, definem-se metas, objetivos e ações para se chegar a
uma melhoria para a instituição no futuro.
• Existem diversas técnicas de planejamento e que a escolha da qual utilizar

dependerá das especificidades de cada uma, bem como dos recursos disponíveis
para tal ação.
• O planejamento estratégico trata-se de uma visão do futuro da organização,

que se estrutura nos fatores ambientais externos e nos fatores internos, em que
definimos os valores, visões e missão da organização. Suas ações são criadas
pensando em longo prazo, e deve ser revisado e atualizado continuamente.
• O planejamento tático é mais limitado, em nível departamental, envolvendo

às vezes apenas um processo de ponta a ponta. É responsável por criar metas
e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico
sejam atingidas. Os planos são mais detalhados, o planejamento tático é a
decomposição do planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano
estratégico para transformá-lo em planos concretos.
• O planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível

tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas. Os envolvidos são
aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto prazo, geralmente
no período de 3 a 6 meses. Envolve todos os níveis da organização e cuida do
acompanhamento da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam
executadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se
em alcançar os resultados específicos.
• Um processo de planejamento estratégico deve identificar outros atores sociais

que porventura tenham interesse no que foi planejado para uma organização.
É importante identificar, também, qual é o interesse desses atores, se é positivo
ou negativo, pois pode ocorrer de alguém, ou algum grupo ou setor, não querer
que o planejamento seja bem-sucedido.
• Todas as organizações têm alguma forma de risco. Umas maiores, por exemplo,
que lidam com a produção de manufaturas tóxicas, ou ainda, aquelas que
trabalham com tecnologias de ponta. As bibliotecas e demais unidades de
informação também têm certo nível de riscos, seja de pragas naturais, enchentes
ou incêndios, ou a oscilação cultural e tecnológica.
155
AUTOATIVIDADE
1 Você foi contratado para ser gestor de uma biblioteca universitária. Quem
o contratou pediu que você apresentasse um plano de melhorias para que a
biblioteca ofereça serviços mais qualificados aos seus usuários. O que você
propõe e quais os passos a seguir?
2 Preencha o quadro a seguir de acordo com o objetivo apresentado:
QUADRO – OBJETIVO 1: AMPLIAR AS ATIVIDADES CULTURAIS SOCIAIS DA BIBLIOTECA
OBJETIVO 1: ampliar as atividades culturais sociais da biblioteca
AÇÃO SUBAÇÃO PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS
FONTE: A autora
156
UNIDADE 3
TÓPICO 3
GERENCIAMENTO
1 INTRODUÇÃO
Após a sensibilização inicial da necessidade de planejamento, junto ao corpo
diretivo e funcional da organização; após a definição da equipe de planejamento
e dos encaminhamentos dos processos formais dentro da instituição; após o
processo de diagnóstico, com o levantamento da situação atual da organização,
através do levantamento de pontos forte e fracos, oportunidades, ameaças; e após
a definição ou redefinição da missão, visão e valores da organização, bem como
do levantamento dos objetivos e desafios e planejamento tático operacional,
chegamos ao momento do gerenciamento do planejamento.
O monitoramento constante ou avaliação permanente é o que garantirá

uma melhor análise da eficácia e eficiência do plano de ação estabelecido. No ato
do planejamento, em geral, são definidos os gestores do planejamento, bem como
as dinâmicas que envolverão esse sistema de monitoramento.
Pode-se, por exemplo, definir que todo o grupo se reunirá ordinariamente

a cada dois meses para fazer um balanço do andamento do planejamento, ou
ainda, poderá se reunir extraordinariamente caso um acontecimento excepcional
ponha o plano em risco.
NOTA
Agora é o momento do gerenciamento do planejamento.
Vejamos o esquema a seguir:
157
FIGURA 22 – MODELO DE GERENCIAMENTO E AVALIAÇÃO
FONTE: A autora
Assim, com um sistema de gerenciamento e uma avaliação permanente,

o grupo terá condições de fazer um acompanhamento conjuntural e fazer
adequações ou mudanças radicais (se necessário) para assegurar que a meta geral
e os objetivos específicos do Planejamento Estratégico sejam concretizados com
sucesso. Para isso, deve seguir alguns passos:
FIGURA 23 – PASSOS PARA O GERENCIAMENTO
FONTE: Adaptado de Drucker (1968)
Se a execução do Planejamento Estratégico de uma organização tiver

um sistema de monitoramento e avaliação permanente, e se foi estabelecido um
período de tempo para a realização das ações, é recomendável, ao final deste
período, uma avaliação geral. Dela poderão decorrer novas demandas.
158
TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO
Algumas instituições possuem uma gerência de planejamento, que

em geral tem a responsabilidade de gerenciamento e avaliação da política de
planejamento institucional, articulada à gestão orçamentária e ao desenvolvimento
de estratégias e instrumentos inovadores de governança e gestão. Neste
caso, os planejamentos das unidades de informação passam também por esse
gerenciamento institucional. Mesmo assim, dentro da unidade, é fundamental
ter o gerente geral do planejamento, pois ele terá um olhar mais específico à
realidade da biblioteca.
Essas atividades de gerenciamento são necessárias, tanto para mensurar

os resultados obtidos em cada etapa quanto para avaliar o andamento dos
objetivos globais e específicos. Para isso, podemos utilizar algumas ferramentas
que comporão um plano de acompanhamento, em que podem ser verificadas
as metas e indicadores, propiciando uma melhor visualização e gerenciamento.
Segundo Drucker (1962), os resultados do acompanhamento do planejamento
estratégico podem ser descritos assim:
FIGURA 24 – FATORES DO ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO
Fornecimento Informações
Incentivo à de dados para a
melhoria sobre o
tomada de
contínua impacto das
atividades decisões
FONTE: Adaptado de Drucker (1962)
2 INDICADORES
Para Drucker (1962), o acompanhamento deve ser realizado com base nos
mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico.
Isso permitiria uma revisão de processos continuamente. O autor destaca três
tipos de indicadores a serem considerados em uma empresa:
• Os Indicadores Estratégicos apontam o futuro, estão ligados à missão, visão e

valores. Estes têm prazos mais longos, entre 3 e 5 anos. Depois de uma análise de
cenários interno e externo e dos diferenciais da empresa, com ajuda da análise
SWOT, como vimos no tópico anterior, costuma-se definir os indicadores
estratégicos.
159
• Os Indicadores Táticos estão relacionados às ações de cada área funcional

da organização. Compõem um plano de ação que se efetiva em um prazo
mais curto que os objetivos estratégicos, mas devem contribuir para ele. Se os
indicadores táticos estão sendo atingidos, existe grande chance de os objetivos
estratégicos também serem alcançados com êxito.
• Os Indicadores Operacionais são de prazo mais curto. “Se vinculam
diretamente com a operação do dia da organização e com o andamento dos
processos. Indicadores operacionais são designados a cada área para que
atinjam o nível de desempenho desejado e que fará ser possível atingir as metas
táticas e estratégicas” (DRUCKER, 1962, p. 310).
3 FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO
Em geral, as atividades de gerenciamento podem ser feitas através de
análise de relatórios operacionais e financeiros regulares sobre as atividades
da organização, bem como tabelas, gráficos comparativos, cronograma de
execução das ações definidas, entre outros. A depender do tipo de organização,
objeto do planejamento e da metodologia utilizada, pode-se fazer uso de
recursos como o Gráfico de Gantt, matriz de administração de tempo, matriz
decisória, dentre outros.
3.1 RELATÓRIOS
Os relatórios são documentos importantes no processo de acompanhamento
do planejamento, porém alguns cuidados precisam ser tomados. Inicie definindo,
com clareza, os objetivos do relatório. Para tanto, é preciso identificar o público a
que se destina, preocupar-se com sua utilização e forma de apresentação.
Em seguida é necessário selecionar as informações relevantes que comporão

o relatório, como a missão, visão, valores da organização, os pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças. O detalhamento dos objetivos e desafios estratégicos,
bem como o plano tático-operacional são fontes importantes para o relatório.
A próxima etapa está relacionada à escolha dos indicadores de

desempenho da organização. Após, avance na definição da forma como o
relatório será apresentado. Para isso, deve-se levar em consideração que os dados
precisam ser objetivos, preferencialmente sendo demonstrados em gráficos. O
relatório não deve ser muito enxuto e nem muito extenso. Deve priorizar as
informações importantes para o acompanhamento do planejamento. Devido a
isso, não é conveniente ter um grosso volume, somente com dados analíticos,
o que não facilita a visão global do desempenho da organização, dificultando a
clara percepção da situação dela, e por consequência, a tomada de decisões.
160
Vejamos um exemplo de relatório de um sumário de planejamento de

biblioteca:
FIGURA 25 – EXEMPLO DE ESTRUTURA DE RELATÓRIO DE PLANEJAMENTO
FONTE: Biblioteca UFSC (2017, p. 2)
3.2 GRÁFICO DE GANTT

Gráfico de Gantt é uma ferramenta visual para controlar o cronograma de
um projeto ou de uma programação de produção, ajudando a avaliar os prazos
de entrega e os recursos críticos. Criada em meados de 1890 até os dias atuais,
esta ferramenta vem sendo usada como recurso para ajudar a planejar, controlar
e analisar atividades e processos nos mais diversos segmentos.
Mesmo sendo uma ferramenta com mais de 100 anos de existência,

o Gráfico de Gantt ainda é atual e continua sendo uma das estruturas mais
utilizadas no gerenciamento, por permitir, de forma ilustrativa, visualizar o
avanço das diferentes etapas de um projeto ao longo do tempo.
161
3.2.1 Cinco partes principais do Gráfico de Gantt

Tempo: o eixo horizontal principal representa o tempo do projeto. Ele
pode ser dividido em horas, dias, meses ou até mesmo anos, de acordo
com as suas necessidades.
Responsáveis: define quem são as pessoas e equipes que serão
responsáveis pelas etapas do projeto.
Barras: são distribuídas horizontalmente e representam as tarefas.
O tamanho varia de acordo com o tempo que vão levar até que
sejam finalizadas.
Setas: definem quais tarefas dependem da finalização de outras e
quais estão diretamente relacionadas.
Objetivos e metas: são marcas no gráfico que definem o final de etapas
importantes ou até mesmo o final do projeto. É aí que você pode ver
o deadline (prazo) para manter-se dentro do seu plano de ação.
Caminho crítico: é a série de tarefas (ou mesmo uma única tarefa)
que regula a data de início ou data de término, previamente calculada
do projeto. Se uma única tarefa estiver atrasada no caminho crítico,
a data de término do projeto inteiro também estará atrasada. Exibir
informações do projeto dessa maneira também é conhecido como
método do caminho crítico do gerenciamento de projetos (KEUNECKE,
2016, s.p.).
Vejamos os exemplos práticos do uso de Gráfico de Gantt:
FIGURA 26 – TABELA DE GANTT
FONTE: KEUNECKE (2016, s.p.)
162
FIGURA 27 – GRÁFICO DE GANT
Algumas empresas também oferecem softwares criados com base no

Gráfico de Gantt, cabe ao gestor avaliar as necessidades da organização e as
potencialidades das empresas. Vejamos um exemplo:
FIGURA 28 – EXEMPLO DE USO DO GRÁFICO DE GANTT NO SOFTWARE HINC
163
NOTA
QUEM FOI HENRY GANTT?
Henry Gantt nasceu no ano de 1861. Formado em engenharia mecânica (1887), foi convidado
para trabalhar na empresa Midvale Steel, onde se tornou assistente na engenharia da empresa,
onde Frederick Taylor era engenheiro-chefe de produção. Um ano depois, Gantt, que era
também inventor, se tornara assistente pessoal de Taylor, e juntos registraram seis patentes.
No ano de 1903, Henry Gantt apresentou à ASME (American Society of Mechanical Engineers)
o controle gráfico de produção, que apresentava um gráfico de acompanhamento dos fluxos
de produção. Método esse que tornar-se-ia o gráfico de Gantt, abrangendo técnicas de
planejamento e controle.
Gantt observou que as pessoas tinham certo bloqueio quando o assunto era mudanças ou
normas departamentais, e que tal atitude afetava diretamente na produtividade da equipe. Foi
então que começou a estudar mais a fundo as ordens de operações no trabalho.
Durante a II Guerra Mundial, Gantt intensificou seus estudos em uma construção de um

navio. E com diagramas, tabelas e macros, desenhou todas as tarefas em sequência de cada
processo com seus respectivos tempos de execução.
O engenheiro se destacava por seu espírito de liderança. Um homem que se preocupava

muito com o bem-estar e a cooperação entre empregados e patrões.
Além de todas suas conquistas, ele foi também um dos criadores do treinamento
profissionalizante, cuja preocupação principal era aumentar o rendimento da produção da
empresa através da especialização de seus funcionários.
Conhecido como “o pai das técnicas de planejamento”, seus estudos são tidos como base
para muitas ferramentas de gerência modernas como a EAP (Estrutura Analítica de Projeto).
Complexos Diagramas de Rede, chamados de gráficos de PERT (Program Evaluation and

Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) foram
introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas
técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de
gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo
e de mudanças rápidas.
FONTE: <http://j2mfam.blogspot.com/p/henry-gantt.html>. Acesso em: 22 abr. 2019.
164
3.3 MATRIZ DE ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO

Indicado para orientação de gerenciamento de tempo, tem como base a
priorização e organização das atividades, bem como a temporização delas. Serve
para organizar as atividades a executar, considerando aquilo que é importante
e urgente.
Segundo Nakagaw (2019), é útil por ser uma ferramenta visual, de fácil
entendimento, e eficaz para que as pessoas organizem melhor seu tempo. Segundo
o autor, o uso da Matriz de Gestão do Tempo ou Matriz Eisenhower é bastante
simples e pode ser feito em diversos formatos, inclusive em planilhas eletrônicas
ou editores de texto. Pode também utilizar aplicativos para smartphones gratuitos,
como Priority Matrix ou pagas, como o DoMatrix ou Eisenhower.
NOTA
DWIGHT EISENHOWER
FONTE: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Dwight_D._Eisenhower>.
Foi presidente dos Estados Unidos (1953 a 1961). Entre seus feitos está a criação da DARPA,
que viria a ser o que é a internet atualmente, e a NASA, Agência Espacial Americana. Mas o
que mais chamava a atenção dos que o conheciam era sua capacidade produtiva. Mesmo
lidando com uma intensa agenda diária, conseguia priorizar aquilo que era realmente
importante. Sua receita de priorização, anos depois, se tornaria mundialmente famosa por
meio do livro Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. Classificava suas atividades
em duas categorias iniciais: importante e não importante. Em seguida, em urgente e não
urgente. Para cada atividade, tomava uma atitude padronizada. Se fosse importante e
urgente, executava aquilo imediatamente. Se fosse importante e não urgente, planejava
e agia de acordo com o pensado, impedindo que se tornasse algo urgente. Se não fosse
importante, mas urgente, delegava para outras pessoas. E não fosse importante nem urgente,
simplesmente eliminava a atividade. Com esta lógica simples, conseguia investir seu tempo
apenas no que era realmente importante.
FONTE: Nakagaw (2019, p. 1)
165
FIGURA 29 – MATRIZ DE GESTÃO DO TEMPO OU MATRIZ EISENHOWER
Não importante e urgente Importante e Urgente
realizado hoje?
(DELEGUE PARA OUTRA PESSOA) (FAÇA IMEDIATAMENTE)
É urgente e precisa ser ...
3 1
realizado nesta
semana?
Não importante e não urgente Importante e não urgente

e pode ser feito
neste mês ?
(ELIMINE) (PLANEJE)
Não é urgente...
4 2
e pode ser feito em
até um ano?
e ainda atrapalha? e não tem utilidade? necessário? crítico?
Não é importante... É importante e ...
FONTE: Nakagaw (2019, p. 2)
166
PLANEJAMENTO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS:

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA BIBLIOTECA DE
MÚSICA E ARTES DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO
Paulo Vitor Oliveira

Márcia Maria Palhares
Resumo: O estudo em questão tem por objetivo a verificação da situação atual

da biblioteca DEMUS/DEART e desenvolver um instrumento para diagnóstico
visando adequar seu funcionamento, recursos humanos, recursos informacionais,
comunidade usuária, serviços e produtos oferecidos. Após análise, ficou explícita
a necessidade de reestruturação para readaptação dos produtos e serviços
oferecidos pela biblioteca, visando melhorias na qualidade do atendimento junto
à comunidade acadêmica e do Departamento de Música e Artes. O trabalho
demonstrou-se válido e pertinente quanto à mensuração dos dados apresentados,
dos quais foi possível a verificação de situações inadequadas nas dependências
da Biblioteca, permitindo traçar um plano de ação para sanar as possíveis
deficiências apontadas neste diagnóstico.
Palavras-chave: Planejamento. Diagnóstico organizacional. Bibliotecas

universitárias.
1 INTRODUÇÃO
A Biblioteca do Instituto de Filosofia, Artes e Cultura (IFAC) está

localizada no centro histórico de Ouro Preto – MG e abrigava um acervo
especializado nas áreas de Filosofia, Artes, Música e Teatro. Com a instalação
dos cursos de música e artes cênicas para o Campus Morro do Cruzeiro,
houve a necessidade de remanejamento do acervo de música e artes cênicas
para o mesmo Campus, criando-se assim a Biblioteca do Departamento de
Música (DEMUS) e do Departamento de Artes (DEART) que possui um acervo
especializado nas áreas de Artes, Música e Teatro. A biblioteca atende aos
alunos dos cursos de graduação nas áreas de Música, Artes Cênicas e Direção
Teatral. A Biblioteca do IFAC permanece com suas atividades no centro
histórico conservando atualmente somente o acervo do curso de Filosofia. O
estudo em questão tem por objetivo verificar a situação atual da Biblioteca
DEMUS/DEART e desenvolver um instrumento para diagnóstico visando
adequar seu funcionamento, recursos humanos, recursos informacionais,
comunidade usuária, serviços e produtos oferecidos.
167
2 MATERIAIS E MÉTODOS
Nota-se que a Biblioteca DEMUS/DEART necessita de atenção especial,

visto que há cinco anos não consta com um profissional bibliotecário no quadro
de servidores da Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP) para execução
de suas atividades e administração, aglomerando um excesso de material para
processamento técnico e dispondo apenas de quarenta por cento (40%) do seu acervo
informatizado e disponível no catálogo on-line para a comunidade acadêmica.
Almeida (2007) define diagnóstico organizacional como “processo

sistematizado, com tempo e espaço definidos, de avaliação de serviços em
organizações”. O diagnóstico consiste numa intervenção na rotina da biblioteca,
usando conceitos e métodos para avaliar o estado da organização em um
determinado momento (ALMEIDA, 2005).
Chiavenato (2006) afirma que a “[...] análise dos dados colhidos, passa-
se a sua interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e
problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e
objetivos". Neste sentido, nossa análise substanciou-se com foco no diagnóstico
organizacional, da entrevista aos servidores da Biblioteca DEMUS/DEART e
aos usuários reais da biblioteca, onde se pode identificar pontos fracos e fortes
na estrutura e no funcionamento da organização que se apresenta no decorrer
deste trabalho.
3 RESULTADOS PARCIAIS/FINAIS
Diagnostica-se que por meio dos dados obtidos nas entrevistas e análise
prévia do bibliotecário-documentalista que a Biblioteca DEMUS/DEART
apresenta em sua maioria pontos fracos, podendo citar:
• o local onde a biblioteca está instalada não está adequado com a estrutura
específica exigida para o bom funcionamento da mesma;
• a biblioteca encontra-se em frente ao RU, local de muito movimento e barulho,
comprometendo-a na prestação dos seus serviços que deve proporcionar ao
usuário um ambiente adequado para estudo, pesquisa e leitura;
• ausência de cabine para estudos individual e em grupo;
• mau cheiro insuportável gerado pelo esgoto que se encontra nos fundos da
biblioteca, sendo impossível abrir a janelas por causa do odor, tornando o
ambiente sem ventilação e com excessivo calor;
• espaço muito pequeno, comportando apenas uma mesa para estudos dos
discentes;
• a biblioteca não consta de instalações com bebedouros e banheiros, sendo
assim, os servidores e usuários têm que se deslocar até o prédio mais próximo
(DEGEO);
168
• ausência de escaninhos para segurança dos materiais dos usuários;

• relato dos servidores, que com chuvas fortes há goteiras e infiltrações nas
paredes;
• o horário de funcionamento da biblioteca não atende à demanda dos usuários,
por falta de recursos humanos;
• faz-se necessária a contratação de no mínimo três (03) bolsistas com urgência
para dar suporte no grande volume de materiais para processamento técnico
(carimbagem, fixação de etiquetas, manutenção das estantes do acervo) e apoio
para a expansão do horário de funcionamento da biblioteca;
• em relação ao processamento técnico, consta na biblioteca uma sala com um
montante expressivo de doações nas áreas de música e artes cênicas;
• há também chegada de material por aquisição realizada pelo SISBIN.
Fica explícito que a biblioteca necessita de reestruturação e adaptação
para atendimento adequado e de qualidade à comunidade acadêmica do
Departamento de Música e Artes.
4 CONSIDERAÇÕES PARCIAIS/FINAIS
Assim que houver oportunidade e disponibilidade de um espaço maior

na universidade, realizar a mudança da biblioteca para um local apropriado com
um layout que atenda à demanda dos usuários.
Para avaliar a coleção que se encontra em desbastamento, o ideal é

criar uma comissão (bibliotecários, assistentes administrativos, professores e
coordenadores) para avaliação do acervo de doações que futuramente irá integrar
a coleção da biblioteca DEMUS/DEART, assim após esta etapa o bibliotecário fará
o trabalho de catalogação, classificação e inserção dos dados bibliográficos na
base de dados.
Outra demanda é a troca das etiquetas do acervo para padronização de

acordo com o novo software de gerenciamento do acervo (Pergamum).
Este estudo mostra-se válido e pertinente, uma vez que com a análise dos
dados foi possível verificar uma série de situações inadequadas da Biblioteca
DEMUS/DEART, permitindo traçar um plano de ação para sanar as possíveis
deficiências apontadas neste diagnóstico.
FONTE: OLIVEIRA, P.; PALHARES, M. M. Planejamento em bibliotecas universitárias: diagnóstico

organizacional da Biblioteca de Música e Artes da Universidade Federal de Ouro Preto. In: SEMINÁRIO
NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS, 19. MANAUS, 2016. Anais... MANAUS, 2016. file:///C:/
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169
RESUMO DO TÓPICO 3
• O monitoramento constante ou avaliação permanente é o que garantirá uma

melhor análise da eficácia e eficiência do plano de ação estabelecido. No ato do
planejamento, em geral, são definidos os gestores do planejamento, bem como
as dinâmicas que envolverão esse sistema de monitoramento.
• Se a execução do Planejamento Estratégico de uma organização tiver um

sistema de monitoramento e avaliação permanente, e se foi estabelecido um
período de tempo para a realização das ações, é recomendável, ao final deste
período, uma avaliação geral. Dela poderão decorrer novas demandas.
• O acompanhamento deve ser realizado com base em indicadores utilizados na

hora de se elaborar o planejamento estratégico. Isso permite uma revisão de
processos continuamente.
• Os Indicadores Estratégicos apontam o futuro, estão ligados à missão, visão e

valores. Eles têm prazos mais longos, entre 3 e 5 anos, depois de uma análise de
cenários interno e externo e dos diferenciais da empresa, com ajuda da análise
SWOT.
• Os Indicadores Táticos estão relacionados às ações de cada área funcional

da organização. Compõem um plano de ação que se efetiva em um prazo
mais curto que os objetivos estratégicos, mas devem contribuir para ele. Se os
indicadores táticos estão sendo atingidos, existe grande chance de os objetivos
estratégicos também serem alcançados com êxito.
• Os Indicadores Operacionais são de prazo mais curto. Vinculam-se diretamente

com a operação do dia da organização e com o andamento dos processos.
Indicadores operacionais são designados a cada área para que atinjam o nível
de desempenho desejado e que fará ser possível atingir as metas táticas e
estratégicas.
• Os relatórios são documentos importantes no processo de acompanhamento

do planejamento, porém alguns cuidados precisam ser tomados. É importante
definir com clareza os objetivos do relatório, identificando o público a que se
destina, preocupando-se com sua utilização e forma de apresentação. Pode-se
ainda utilizar gráficos, quadros ou matrizes de tempo.
170
AUTOATIVIDADE
1 Para que são necessárias as atividades de gerenciamento? Se uma Unidade

de Informação fez um planejamento estratégico e está subordinada a
um órgão que tem uma Gerência de Planejamento, quem gerencia o
planejamento estratégico?
2 Imagine que você está iniciando sua gestão em uma biblioteca universitária
e tem que apresentar uma proposta da nova gestão em duas semanas.
Mas, ao mesmo tempo, tem que dar continuidade às atividades cotidianas
demandadas pela unidade de informação. Para organizar essas atividades,
utilize a Matriz de Gestão do Tempo ou Matriz Eisenhower.
QUADRO – APRESENTAÇÃO DE PROPOSTA DA NOVA GESTÃO
URGENTE NÃO URGENTE
Importante mas não

IMPORTANTE Importante e Urgente
urgente
Urgente mas não Não importante mas

NÃO IMPORTANTE
importante urgente
FONTE: A autora
171
172
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Organização, Sistemas

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Mattos, Miriam de Cassia do Carmo Mascarenhas

179 p.; il.

1. Organização e métodos. - Brasil. II. Centro Universitário

Como futuro profissional da área de Biblioteconomia, você deve

Nosso objetivo é tornar você capaz de analisar e compreender as

Assim, é necessário que você conheça os diferentes tipos de unidades

O gestor das unidades de informação deve considerar a atividade de

Ao final desta disciplina, você deverá compreender a abordagem

Na primeira unidade, apresentaremos um breve contexto histórico

Na segunda unidade, nosso foco será a estrutura e cultura

A cada unidade você será convidado a praticar exercícios que

Profª. Miriam de Cassia do Carmo Mascarenhas Mattos

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M.......................................................................... 3

TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS........................................ 19

TÓPICO 3 – ATIVIDADES EM OS&M.............................................................................................. 33

UNIDADE 2 – ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL................................................. 51

TÓPICO 1 – ARQUITETURA E ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES..................................... 53

TÓPICO 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS......... 65

UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO....................................................................................................... 109

TÓPICO 1 – DIAGNÓSTICO............................................................................................................. 111

• conhecer os conceitos e contextos da OS&;

• diferenciar os tipos de organizações e serviços existentes;

• conhecer o perfil do profissional de OS&M e do profissional da informação;

• conhecer o papel da área de “organização, sistemas e métodos” no processo

TÓPICO 1 – CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M

TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS

TÓPICO 3 – ATIVIDADES EM OS&M

CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M

Antes de aprofundarmos nossos estudos, convidamos você a conhecer

Após relembrar alguns aspectos básicos da história da OS&M e da teoria

Então, delinearemos o perfil e funções do profissional desta área buscando

Também conheceremos os tipos de organizações, no âmbito público e

Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade serão relembrados, assim

2 CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M

Nesta direção, podemos observar que a partir da década de 1950 começou-

Com o desenvolvimento da informática e o crescente uso de Tecnologias

Gonçalves (1995) destaca que na década de 1960, os assuntos de

SIMCSIK (2001, p. 31) define OS&M assim:

Uma atividade administrativa voltada para a racionalização e

Essa definição nos remete à quinta das cinco Leis da Biblioteconomia,

RANGANATHAN, Shiyali Ramamrita. As cinco leis da Biblioteconomia. Brasília,

1 – Os livros são para o uso.

FONTE: <http://sharinglibrarian.blogspot.com/2012/10/sr-ranganathan.html>. Acesso em:

Conheça mais sobre Ranganathan no e-book “As contribuições de Ranganathan para

Na quinta lei constatamos que, de fato, as unidades de informação estão

Assim podemos considerar os estudos de OS&M como ferramenta

Vimos que, segundo Gonçalves (1995), a função do profissional de O&M

FIGURA 1 – AMBIENTE DO SISTEMA EMPRESARIAL

FONTE: Oliveira (2006, p. 7)

Agora, se fôssemos fazer essa mesma ilustração com informações

3.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA

FIGURA 2 – COMPONENTES DE UM SISTEMA

FONTE: Oliveira (2005, p. 34)

Marques e Oda (2012, p. 22) apresentam de forma mais detalhada cada

Entrada (input): composto pelos elementos que irão permitir o sistema

Retroalimentação (feedback): é a informação sobre todos os aspectos

Já na Figura 3 podemos observar esse mesmo processo de uma forma