Prospecção de Novos Negócios e Agências de Fomento

Prospecção de Novos
Negócios e Agências de
Fomento
Prof. Fernando Eduardo Cardoso
Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva
Prof. Tulio Kléber Vicenzi
2017
Copyright © UNIASSELVI 2017
Elaboração:
Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva
Prof. Tulio Kléber Vicenzi
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
332.67
C268p Cardoso; Fernando Eduardo Prospecção de novos negócios
e agências de fomento / Fernando Eduardo Cardoso; Liliane de Souza Vieira
da Silva; Tulio Kléber Vicenzi: UNIASSELVI, 2017.
191 p. : il.
ISBN 978-85-515-0067-5
1.Investimentos.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Caro acadêmico, a Prospecção de Novos Negócios tem o importante
papel no meio organizacional de identificar e distinguir o que é uma
oportunidade e o que pode ser uma armadilha. Para tanto, serão necessários
uma boa sondagem, estudos e pesquisas sobre o novo negócio, a fim de
apontar e ponderar os pontos fortes e fracos do novo negócio, contribuindo
com sua continuidade ou não.
Em busca de novos negócios, é preciso utilizar todas as suas

ferramentas, como uso de sua rede de contato, bem como todo conhecimento
adquirido ao longo dos anos, seja o aprendizado acadêmico aprendido em
sala de aula, seja o aprendizado prático, aprendido no nosso dia a dia, com
nossos erros e acertos.
O livro de estudos está organizado de forma a proporcionar ao

acadêmico o conhecimento para fazer a prospecção de novos negócios, sendo
assim, a obra foi dividida em três unidades.
A Unidade 1 apresenta conceitos, características e tipos de prospecção,

proporcionando conhecimento inicial sobre o que é a prospecção de novos
negócios. Na sequência, são apresentados os tipos de organizações e
formalização de novos negócios. Posteriormente, o acadêmico estudará como
identificar a oportunidade para prospecção de novos negócios. E, por fim,
aprenderá como fazer a avaliação e identificação da viabilidade de novos
negócios.
A Unidade 2 apresenta estratégias de prospecção de novos negócios

de forma a proporcionar conhecimento para a sobrevivência do negócio.
Também serão abordadas atitudes e técnicas de prospecção, proporcionando
recompensas e crescimento do negócio.
A Unidade 3 apresenta o relacionamento com o mercado. Aborda a

gestão de relacionamento com o mercado, clientes e fornecedores. Também
será foco do livro a gestão do conhecimento na criação de valor para o mercado,
bem como estudo dos bancos de dados e sua importância nas estratégias de
marketing. Por fim, será apresentado o tema agências de fomentos, onde
abordaremos acessos e recursos de fontes externas para o crescimento, bem
como a prospecção de recursos financeiros para o novo empreendimento.
Desejamos que este livro de estudos seja um caminho para que o

conhecimento chegue até você, facilitando a aprendizado e a absorção do
conhecimento.
III
UNI
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades
em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO E ETAPAS DA PROSPECÇÃO
DE NOVOS NEGÓCIOS.............................................................................................. 1
TÓPICO 1 – CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO........................ 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 PROSPECÇÃO DE CLIENTES NOVOS........................................................................................... 3
3 PROSPECÇÃO DE REATIVAÇÃO.................................................................................................... 4
4 PROSPECÇÃO DE RELACIONAMENTO....................................................................................... 4
5 PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS........................................................................................ 5
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 5
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 9
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 10
TÓPICO 2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E FORMALIZAÇÃO DE NOVOS

NEGÓCIOS........................................................................................................................ 11
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 11
2 TIPOS DE EMPRESAS......................................................................................................................... 11
2.1 EMPRESA TRADICIONAL............................................................................................................. 11
2.2 EMPRESA FAMILIAR...................................................................................................................... 14
2.3 FRANQUIAS..................................................................................................................................... 15
2.4 ESCRITÓRIO DOMÉSTICO (HOME OFFICE)............................................................................. 16
2.5 COOPERATIVA................................................................................................................................. 16
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 21
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 22
TÓPICO 3 – OPORTUNIDADE PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS.................... 23

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 23
2 ORIGEM DAS OPORTUNIDADES.................................................................................................. 23
3 OPORTUNIDADE E NOVOS NEGÓCIOS..................................................................................... 25
3.1 OPORTUNIDADES QUE BENEFICIAM AS EMPRESAS JÁ ESTABELECIDAS................... 26
3.2 OPORTUNIDADE QUE BENEFICIA AS NOVAS EMPRESAS................................................ 26
4 PLANO DE NEGÓCIO PARA NOVOS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS................................... 27
5 MARCA E PATENTES.......................................................................................................................... 28
5.1 MARCA.............................................................................................................................................. 29
5.2 PATENTES......................................................................................................................................... 29
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 34
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 35
TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS....................................... 37

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 37
2 AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE PRODUTOS..................................................................................... 37
2.1 VIABILIDADE DE MERCADO...................................................................................................... 39
VII
2.2 CONCORRÊNCIA............................................................................................................................ 40
2.3 VIABILIDADE DE PRODUÇÃO.................................................................................................... 40
2.4 CONTROLE GOVERNAMENTAL................................................................................................ 40
2.5 INVESTIMENTO INICIAL E RETORNO..................................................................................... 41
3 ESTUDO DA VIABILIDADE DE UM NEGÓCIO.......................................................................... 41
3.1 INFORMAÇÕES DO MERCADO.................................................................................................. 42
3.2 INFORMAÇÕES DE PRODUÇÃO................................................................................................ 43
3.2.1 Definição das estratégias de produção................................................................................. 43
3.2.2 Opção tecnológica e fatores de produção............................................................................ 44
3.2.3 Caracterização do sistema produtivo................................................................................... 44
3.3 INFORMAÇÕES DE LOCALIZAÇÃO.......................................................................................... 45
3.3.1 Logística x Localização........................................................................................................... 45
3.3.2 Relação da logística com estratégias globais....................................................................... 46
3.4 INFORMAÇÕES SOBRE INVESTIMENTOS E RECURSOS...................................................... 46
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 51
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 52
UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS, ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO.......................... 53
TÓPICO 1 – ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS,

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A SOBREVIVÊNCIA
DO NEGÓCIO.................................................................................................................... 55
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 55
2 ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO................................................................................................... 56
3 GERENCIAMENTO DE ESTRATÉGIAS EMPREENDEDORAS PARA
EXPLORAÇÃO DO CRESCIMENTO E DE NOVOS NEGÓCIOS............................................. 57
3.1 ESTRATÉGIAS QUANTO AO ENFOQUE................................................................................... 60
4 BUSCA DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARA A EXPANSÃO
DE NOVOS NEGÓCIOS...................................................................................................................... 66
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO................................................................................................. 66
4.2 A IDEIA E A OPORTUNIDADE PARA A NOVA ENTRADA.................................................. 67
4.3 DIFERENCIANDO UMA IDEIA DE UMA OPORTUNIDADE................................................ 68
4.4 ROTEIRO PARA ANÁLISE DE OPORTUNIDADES PARA NOVA ENTRADA................... 71
4.5 AVALIAR OS ATRATIVOS PARA O NEGÓCIO......................................................................... 73
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 88
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 89
TÓPICO 2 – ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO: RECOMPENSAS

E CRESCIMENTO DO NEGÓCIO................................................................................ 91
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 91
2 ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO................................................................................. 92
2.1 PROTEGER O NEGÓCIO E EXPLORAR OPORTUNIDADES................................................. 93
2.1.1 Barreiras contra a imitação..................................................................................................... 94
2.1.2 Outros métodos para inibir a imitação dos concorrentes.................................................. 97
2.2 FRANQUEAR OU LICENCIAR..................................................................................................... 103
2.3 CONSTRUINDO O SUCESSO DA EMPRESA DURADOURA................................................. 105
2.3.1 Desenvolvendo a competência social................................................................................... 105
2.3.2 Administrar conflitos e construir confiança......................................................................... 106
2.3.2.1 O papel fundamental da confiança............................................................................ 107
3.3.2.2 Evitando problemas..................................................................................................... 108
VIII
3.3.2.3 Resolvendo os conflitos............................................................................................... 109
2.4 COLHENDO RECOMPENSAS...................................................................................................... 110
2.4.1 Negociando a transferência ou venda.................................................................................. 110
2.4.1.1 Sucessão familiar.......................................................................................................... 111
2.4.1.2 Aquisições financiadas................................................................................................. 112
2.4.1.3 Aquisições financiadas e planos de participação
acionária dos funcionários.......................................................................................... 112
2.4.1.4 Vendas para terceiros................................................................................................... 114
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 119
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 120
UNIDADE 3 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO................................... 121
TÓPICO 1 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO....................................... 123

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 123
2 RELACIONAMENTO COM O CONSUMIDOR E O MERCADO............................................. 124
3 MARKETING E RELACIONAMENTO COM O MERCADO....................................................... 125
4 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)......................................................................................... 131
4.1 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR.................................................................................. 133
4.2 AS TRÊS FASES DO CONSUMO................................................................................................... 135
4.3 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DOS CLIENTES......................................................................... 136
4.4 VALOR DO CLIENTE, CANAIS DE COMUNICAÇÃO E ESTRATÉGIAS
DE MARKETING............................................................................................................................... 138
4.5 CONSUMIDOR CONSCIENTE E O NOVO DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES................... 141
5 GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES................................................... 148
6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CRIAÇÃO DE VALOR PARA O MERCADO............ 149
7 BANCO DE DADOS E SUA IMPORTÂNCIA NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING....... 150
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 154
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 155
TÓPICO 2 – AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS

FINANCEIROS PARA O NOVO EMPREENDIMENTO.......................................... 157
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 157
2 ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DE EMPRESAS........................................................................... 158
2.1 AQUISIÇÕES, FUSÕES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS .......................................................... 158
2.2 JOINT VENTURE.............................................................................................................................. 159
2.3 CAPITAL DE RISCO........................................................................................................................ 159
2.4 O SISTEMA DE FRANQUIAS E AS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA
FRANQUEADOS.............................................................................................................................. 160
3 PROSPECÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS E AGÊNCIAS DE FOMENTO.................... 165
3.1 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NA CAPTAÇÃO DE RECURSOS............ 165
3.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO.................................................................................... 166
3.3 FONTES PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS................................................ 171
3.4 PROGRAMAS DE FOMENTO A PROJETOS DE INOVAÇÃO E
EMPREENDEDORISMO................................................................................................................. 171
3.5 RECURSOS PESSOAIS, FAMÍLIA E AMIGOS: A IMPORTÂNCIA DA REDE DE
RELACIONAMENTOS.................................................................................................................... 173
3.6 BANCOS COMERCIAIS.................................................................................................................. 174
3.6.1 Investidor Anjo......................................................................................................................... 174
3.6.1.1 Perfil do Investidor Anjo............................................................................................. 176
IX
3.6.2 Financiamento Coletivo - Crowdfunding............................................................................... 177
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 180
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 181
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................................... 183
X
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO E ETAPAS DA
PROSPECÇÃO DE NOVOS
NEGÓCIOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• perceber o processo de desenvolvimento de novos negócios;
• avaliar ideias de produtos;
• avaliar oportunidades de comprar negócios existentes;
• escolher qual o melhor tipo de negócio;
• formalizar o negócio;
• internacionalizar a organização.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Ao final de cada um deles você
encontrará atividades que auxiliarão no seu aprendizado.
TÓPICO 1 – CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO
TÓPICO 2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E FORMALIZAÇÃO DE NOVOS

NEGÓCIOS
TÓPICO 3 – OPORTUNIDADE PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS

NEGÓCIOS
TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE

PROSPECÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A palavra prospecção está relacionada a sondagem, a investigação, tendo
sua origem no latim prospectione, que significa a ação de prospectar ou pesquisar,
tendo sentido diferente em diversos âmbitos.
Na geografia, refere-se ao método ou técnica de localização e avaliação de

jazidas minerais. A prospecção é utilizada para encontrar reservas de substâncias
valiosas para os seres humanos, justamente por isso é comum ouvir falar em
prospecção do petróleo ou gás natural.
Na arqueologia, a prospecção está relacionada à localização de jazidas

arqueológicas de valor histórico, diferente da prospecção geográfica, que tem
prospecção de valor para seres humanos. Na prospecção arqueológica é comum
o uso de técnicas como fotografias aéreas ou análises de satélites para prospectar
possíveis regiões em jazidas de valores históricos. Também pode-se usar sondas
elétricas, prospecções químicas e sísmicas.
No âmbito de gestão, a prospecção tem vários tipos, como prospecção

de clientes novos, prospecção de reativação, prospecção de relacionamento e
prospecção de novos negócios. Apesar de o nosso foco ser a prospecção de novos
negócios, abordaremos a seguir os quatro tipos de prospecção da área de gestão.
2 PROSPECÇÃO DE CLIENTES NOVOS

A prospecção de novos clientes objetiva aumentar, conquistar mais
clientes para a organização. Com o aumento do número de clientes, aumenta a
oportunidade de fazer novos negócios, por isso a importância da prospecção. Ao
prospectar um novo cliente, ele pode atrair outros novos clientes, melhorando o
alcance da organização e não ficando na zona de conforto.
Três fatores são importantes na prospecção de novos clientes: disciplina,

organização e planejamento.
3
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO E ETAPAS DA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
Disciplina: Estipule um ou dois dias da semana para ir atrás de

novos clientes. Estipule uma meta diária, ou seja, você deverá ter em
um dia entre 50 a 60 clientes novos. Se você fizer isso uma vez por
semana, ao cabo de um mês terá 240 clientes novos. No final do ano,
aproximadamente 3000. É claro que desses clientes muitos não vão
compensar entrar na lista e, é claro, você deverá fazer uma seleção.
Organização: Classifique aqueles que são potenciais clientes, isto é, estão
prontos para comprar de você, precisam do seu produto ou serviço, mas
é preciso saber quando irão comprar. Não invista muito tempo com os
clientes suspeitos, aqueles que você acha que podem fazer negócio com
sua empresa, mas não tem certeza.
Planejamento: Desenvolva estratégias para agendar visitas e demonstrar
seus produtos ou serviços, pesquisando cada cliente. Não mande uma
apresentação única para todos os clientes. Perceba qual diferencial no
produto irá tocar na necessidade do cliente (ASSUMPÇÃO, 2016, s.p.,
grifos do original).
3 PROSPECÇÃO DE REATIVAÇÃO
A prospecção de reativação é fazer com que um cliente inativo volte a ser
ativo. Esta prospecção pode ocorrer com aquele cliente que no passado negou
comprar ou fazer negócios com você, pelos mais diversos motivos, mas que com o
tempo ele pode mudar e precisar do seu produto/serviço ou mesmo fazer negócios
com você. É o caso de cliente que em algum momento disse não para você. Este
mesmo cliente agora pode estar precisando de um produto ou serviço. Pode ser
aquele cliente que pediu um orçamento, mas não fechou negócio.
Veja um exemplo de prospecção de reativação:
Um cliente meu trabalhava com transporte de mercadorias e tentou

ligar para um distribuidor de materiais de construção para fornecer seus
serviços. O responsável disse que eles mesmos faziam a distribuição e
não precisavam desse serviço. Um ano e meio depois esse meu cliente
ficou sabendo que houve mudanças na empresa e o novo responsável
estava contratando serviços de transporte. Por isso, um cliente que
nunca comprou de sua empresa pode comprar novamente, pode indicar
outro cliente, não precisava de seu produto antes, mas agora precisa, o
funcionário que te disse não foi substituído por uma pessoa que pode
fazer negócio com você, a empresa mudou de fornecedor. Tudo pode
acontecer. Então reative seus clientes. Não fique indo atrás somente
de clientes grandes. Cuide e dê atenção aos pequenos (ASSUMPÇÃO,
2016, s.p.).
4 PROSPECÇÃO DE RELACIONAMENTO
A prospecção de relacionamento ocorre quando existe a busca de um
relacionamento com os clientes da organização, sejam os clientes que a organização
já tem em sua carteira de clientes, seja os novos clientes que a organização venha a
ter futuramente. Há casos em que os clientes não negociam com uma organização,
4
TÓPICO 1 | CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO
mas podem ter um excelente relacionamento com ela. Conhecer o que você vende
e saber que a sua empresa existe é o primeiro passo para vender para ele no futuro.
Assumpção (2016) lista alguns passos para fazer uma prospecção de

relacionamento:
• Mande artigos e dicas de interesse do cliente.

• Mantenha-o informado sobre promoções, produtos, lançamentos, prêmios que
sua empresa tenha recebido.
• Convide-o para visitar feiras ou eventos em que sua empresa esteja participando.
• Ligue uma vez por mês para saber se ele está precisando de alguma coisa.
• Ligue em datas comemorativas: Aniversário e final de ano.
• Esteja sempre informado sobre o que esse cliente está fazendo, como a empresa
dele está se desenvolvendo.
Importante ressaltar que o cliente só vai comprar os produtos da organização

que conhece, portanto, é importante se fazer presente, estar sempre próximo
ao cliente. A ausência de uma organização abrirá caminhos para a concorrência
preencher o espaço deixado por ela.
5 PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

Ainda temos a prospecção de novos negócios, que é o nosso foco principal,
em que esta prospecção pode ofertar novos negócios para os clientes que já trabalham
com a organização, mas também pode prospectar novos clientes interessados no
novo negócio da organização, assim como pode ocorrer a reativação de clientes do
passado. Como podem observar, a prospecção de novos negócios acaba abarcando
as outras prospecções da gestão.
O empreendedor pode obter uma prospecção de novos negócios através

da inovação, da agregação de valor, através da criação de novidades que
possam interessar clientes atuais. Nas próximas páginas estaremos detalhando,
aprofundando, expondo em minúcias a prospecção de novos negócios.
A análise da prospecção de novos negócios é importante para fazer a

melhor escolha, evitando gastos desnecessários ao não analisar corretamente as
oportunidades de novos negócios.
LEITURA COMPLEMENTAR
Prospecção de negócios e oportunidades
Na procura por boas investidas de mercado, vale contar com o auxílio de

pesquisas, dicas de contatos, parcerias com vendedores e, sobretudo, percepção
empreendedora.
5
A eficácia de cartilhas no universo empresarial é sempre duvidosa, e em se

tratando de prospecção de negócios, a incredulidade quanto a regras imutáveis é
ainda mais rigorosa. Projetos de sucesso têm origem nas mais variadas situações,
concebidos em espasmos criativos ou a partir de muita observação, sondagem e
experimentos. De qualquer modo, alguns elementos ao redor do empresário são
fontes comuns de boas ideias, funcionam como indicadores de oportunidades
interessantes, e fazer uso desses recursos é altamente recomendável.
Uma das ferramentas potencialmente rentáveis nesse sentido são as

parcerias com empresas voltadas à comercialização imobiliária (isso para o caso
de incorporadoras que não têm equipes próprias). Uma vez que se mantêm em
contato permanente com os compradores, essas empresas conhecem os desejos
e sabem quais aspectos dos empreendimentos estão em baixa na preferência dos
consumidores.
Dessa forma, são capazes de recomendar a uma incorporadora ou

construtora próxima determinados nichos em ascensão, no que se refere ao
público-alvo ou mesmo ligados a detalhes do produto - metragem dos cômodos,
inclusão ou eliminação de varanda, dependência de empregada etc.
As contribuições vão além. Imobiliárias guardam como atributo essencial

conhecimentos aprofundados dos arredores em que atuam. Estão a par das
características dos moradores da região, têm parâmetros dos preços praticados
no local, sabem a época mais adequada para lançamentos e quais meios de
divulgação mais surtem efeito. Esse conjunto de informações pode ser explorado
pelos investidores do setor na descoberta de oportunidades e criação de projetos
precisos, encaminhados ao êxito.
O volume de dados acumulado por essas empresas é tamanho que não se

descarta a opção de serem utilizadas como consultoras, serviço ao qual muitas estão
abertas, além da comercialização. Ainda que não seja esse o caso - mesmo que os
dados fornecidos por elas passem por confirmação via pesquisas metodológicas -,
o conteúdo disponibilizado pelas imobiliárias é proveitoso ao menos para nortear
a busca constante dos empresários por decisões acertadas.
Terrenos
Empresas focadas na venda de imóveis também são importantes no que se

pode elencar como um dos mais destacados itens da prospecção no setor: a busca
pelo terreno ideal. "Só se faz um bom negócio, com boa margem e rentabilidade, se
lá na partida o terreno foi comprado adequadamente", comenta o diretor financeiro
e de RI (Relações com Investidores) da Eztec, Antônio Emílio Fugazza.
O aquecimento do mercado nos últimos anos transformou a busca por

áreas numa tarefa penosa, em especial nas grandes cidades brasileiras, escassas de
terrenos livres nos endereços principais. Valem todos os esforços para se conseguir
um espaço sobressalente.
6
TÓPICO 1 | CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO
Na capital e Grande São Paulo, a Eztec conta com a ajuda do segmento de

comercialização da Abyara desde a identificação de terrenos até o desenvolvimento
dos produtos. "Existe uma troca de informações constante, para entender o que
está acontecendo no mercado, quais são as demandas", afirma Fugazza.
Na Bahia, onde a falta de áreas também é acentuada, a Josinha Pacheco

Consultoria Imobiliária (empresa de vendas e assessoramento a incorporadoras)
criou um banco de terrenos ao qual sempre recorre para facilitar a vida de clientes
com projetos em vista. "Se não encontramos nesse banco nenhuma área que se
encaixe no perfil traçado pelo empreendedor, saímos para procurar, num trabalho
de prospecção que inclui nossos contatos no próprio mercado, parceiros e até
mesmo busca de porta em porta", explica a sócia-diretora Rarene Pacheco.
Caso os corretores da Josinha aleatoriamente descubram terrenos vagos

em localizações de destaque (o que, garante Rarene, acontece com frequência), a
dica é transmitida, como se pode esperar, a construtores e investidores amigos
- daí a importância de se alimentar contato estreito com empresas desse perfil.
"Privilegiamos quem também nos privilegia", confirma a empresária.
Mesmo entre essas empresas próximas, no entanto, a compra do terreno

não é processo rápido. "Ocorre de o empreendedor pedir um tempo para estudar,
fazer as contas de viabilidade econômico-financeira e da margem de lucro daquela
área - e às vezes também não é o momento, ele acabou de adquirir outra área",
descreve Rarene.
Enquanto aguarda a decisão do cliente, a Josinha assegura-se da

exclusividade do espaço por meio da chamada "opção de compra". "O proprietário
de um terreno com vocação imobiliária já sabe que é necessário dar um prazo para
que se façam estudos, antes da venda. Essa negociação pode até envolver um sinal,
é de caso a caso", expõe a sócia-diretora.
Oportunidades espalhadas
Não apenas nos terrenos se projetam boas oportunidades. Quando, em 2007,

a Eztec estreou no segmento de habitações econômicas, estava ingressando num
mercado frutífero em virtude de sua notória demanda. "A busca do negócio não foi
pelo terreno, porque não entendemos o segmento da baixa renda. Assim, trabalhamos
em parceria, num modelo em que o parceiro fica à frente da liderança no dia a dia e
nós gerenciamos a receita", declara Antônio Fugazza - vale esclarecer que, nos seus 30
anos de história, a Eztec especializou-se no médio e alto padrão residencial.
Condição parecida se desenrolou na inserção da incorporadora paulista

no segmento de edifícios comerciais. "Entendemos que foi bom negócio adquirir
áreas para esse tipo de produto em 2008, porque havia demanda", diz Fugazza. Ele
relata que essa oportunidade observada se apoiou no fato de que, entre os edifícios
corporativos em desenvolvimento na época, a maioria se destinava a grandes
escritórios, enquanto poucos focavam o varejo - isto é, pequenas salas a partir de
40 m² para profissionais liberais.
7
Lançado o primeiro edifício com conjuntos de 42 m² a 295 m², em

junho do ano passado, o retorno corroborou a percepção da Eztec: unidades
esgotadas nos três primeiros dias de venda. "Em 2009, vamos sair com mais dois
empreendimentos comerciais, agregando algumas sutilezas aos projetos, como
varandas, para atender a públicos distintos", adianta o executivo, informando que,
nesses produtos futuros, os espaços vão variar de 40 m² a 1.600 m².
Outro exemplo de identificação de oportunidade está relacionado à

concepção de produtos voltados a públicos específicos, como o homossexual. A
consultora Josinha Pacheco, da Bahia, participou de um projeto pioneiro dessa
natureza no Brasil, ao lado da Plena Empreendimentos - o condomínio Aldeia Saint
Sebastien, em Arembepe, Litoral Norte do estado, entregue em outubro de 2008.
"Existe essa tendência pelos condomínios para públicos específicos, mas

acredito que o empreendimento não pode ser radical", opina Rarene Pacheco.
"Embora o Saint Sebastien tenha um apelo ao público GLS, não significa que
famílias não possam viver lá." Na prática, as diferenças para projetos convencionais
aparecem nos itens de lazer e serviços - em vez de quadras esportivas, minicinema;
em vez de churrasqueira, espaço gourmet, e no lugar de parque infantil para as
crianças, sauna, ofurô e academia de ginástica.
Quem também já aderiu a esse caminho foi a Tecnisa. Desde 2006 a

incorporadora anuncia uma postura "gay friendly" - o que se traduz na customização
dos apartamentos para clientes homossexuais, aspecto no qual esses compradores
investem 20% a mais que heterossexuais, segundo a empresa. "Cômodos como
banheiro recebiam diferenciais comuns, como banheira, e hoje contam com duchas
higiênicas, decoração personalizada e espelhos maiores", afirma o diretor de
marketing da incorporadora, Romeo Busarello.
Agora o alvo é o público da terceira idade, batizado pela Tecnisa de "sênior

friendly", para o qual a empresa lançará um empreendimento ainda este ano, no
bairro de Água Rasa, em São Paulo. "Privilegiaremos pisos opacos, corrimãos
ergonômicos, rampas de acesso, portas mais largas e outras facilidades para
conquistar os moradores que estarão na base da pirâmide brasileira em poucos
anos", antecipa Busarello.
FONTE: Disponível em: <http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-incorporacao-

construcao/92/artigo-283588-1.aspx>. Acesso em: 20 jan. 2017.
8
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• A prospecção de novos clientes objetiva aumentar, conquistar mais clientes para

a organização.
• Três fatores são importantes na prospecção de novos clientes: disciplina,

organização e planejamento.
• A prospecção de reativação é fazer com que um cliente inativo volte a ser ativo.
• A prospecção de relacionamento ocorre quando existe a busca de um

relacionamento com os clientes da organização, sejam clientes atuais, sejam
clientes futuros.
• Prospecção de novos negócios pode ofertar novos negócios para os clientes que
já trabalham com a organização, mas também pode prospectar novos clientes
interessados no novo negócio da organização, assim como pode ocorrer a
reativação de clientes do passado.
9
AUTOATIVIDADE
1 O que significa prospecção?
2 Quais os tipos de prospecção da área de gestão?
3 O que é prospecção de novos negócios?
10
UNIDADE 1
TÓPICO 2
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E
FORMALIZAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
1 INTRODUÇÃO
A variedade de tipos e modelos de empresas é grande, não existindo uma
melhor que a outra, o que importa é a existência de alguma organização que se
encaixe no perfil e nas possibilidades de cada empreendedor. Os vários tipos de
empresas apresentam vantagens e desvantagens, sendo importante analisar os
pontos fortes e os fracos de cada tipo de organização, a fim de não fazer um negócio
errado. Neste tópico estudaremos alguns dos principais tipos de empresas.
2 TIPOS DE EMPRESAS
Existem muitos tipos de empresas, podemos citar as tradicionais, as
familiares, as franquias, escritório doméstico (home office), cooperativas, entre tantas
outras. Estaremos detalhando estes cinco tipos de empresas, por considerarmos
estas as principais tipologias.
2.1 EMPRESA TRADICIONAL

A empresa tradicional, segundo Maximiano (2006), é uma entidade
econômica-administrativa que tem finalidade, ou seja, tem o lucro como objetivo,
por meio de atividades de transformação e fornecimento de bens e serviços, como
comércio, indústria, agricultura, pecuária, transportes, telecomunicações, turismo,
educação, e assim por diante.
Empresas tradicionais ainda podem ser classificadas como pequenas,

médias e grandes. Existem distintos critérios de classificação de porte das empresas,
isso se deve ao fato de que a definição do porte das empresas está diretamente
ligada às condições gerais do país em que atuam. Em decorrência disso, indústrias
consideradas pequenas em alguns países podem ser consideradas de médio porte
em outros (VIEIRA, 2002).
No Brasil, a classificação das empresas está enquadrada em: microempresas,

pequenas, médias e grandes empresas. Considerando-se o ponto de vista legal,
11
torna-se muito importante o enquadramento do porte das empresas, devido ao

fato de que a obtenção de crédito, incentivos e isenção de impostos ocorre em
função desse enquadramento (HEINZMANN; HOELTGEBAUM, 2010).
Existem critérios de classificação que podem ser qualitativos e/

ou quantitativos. Os critérios qualitativos representam a forma de
administração e o tipo de inserção no mercado e os critérios quantitativos
representam as informações obtidas através de análise do registro
contábil das empresas e dos censos econômicos (VIEIRA, 2002, p. 32).
Para o critério qualitativo, as variáveis mais utilizadas, segundo Vieira

(2002), são:
• Acesso ao mercado de capitais e às inovações tecnológicas.

• Existência de divisão de trabalho especializado.
• Nível de especialização da mão de obra.
• Existência de relacionamento pessoal entre administrador, empregados e
fornecedores.
• Ausência de um sistema de informação para a tomada de decisão.
• A forma e o grau de concorrência.
• A caracterização da tecnologia adotada (tradicional ou moderna, nacional ou
estrangeira, capital intensivo ou trabalho intensivo).
• Existência de participação direta do proprietário no processo de produção.
A maior barreira quanto à adoção dos critérios qualitativos está na

dificuldade de análise dos mesmos (MORELLI, 1994 apud VIEIRA, 2002). Com
relação aos critérios quantitativos, “um dos índices mais utilizados em todo o
mundo é o refletido pelo faturamento, mas este índice apresenta distorções devido
ao fato de os critérios variarem segundo o mercado da empresa, o seu ramo de
atividade e a sua capacitação tecnológica” (BATALHA; DEMORI, 1990, p. 11).
Com relação ao faturamento, tem-se a Lei Complementar n° 123, de

14/12/06, que estabelece normas gerais relativas às microempresas e às empresas de
pequeno porte no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municípios.
Sendo que essa lei considera que microempresa, para efeito do Simples
Nacional, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, que aufira, em cada
ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00. E considera empresa
de pequeno porte, para efeito do Simples Nacional, o empresário, a pessoa jurídica,
ou a ela equiparada, que aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a
R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (PORTAL TRIBUTÁRIO, 2017).
“Os órgãos oficiais do Brasil, geralmente, utilizam as variáveis de

faturamento e quantidade de mão de obra para classificar as empresas segundo o
porte” (VIEIRA, 2002, p. 35). Pode-se inferir que a preferência sobre a utilização
dessas variáveis é pelo fato de serem mais facilmente mensuradas.
12
TÓPICO 2 | TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E FORMALIZAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
Outro critério quantitativo amplamente utilizado é o número de

colaboradores. O SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas utiliza o critério referente ao número de colaboradores para classificar o
porte das empresas.
QUADRO 1 – CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS NO BRASIL
Porte Indústria Comércio e Serviços

Microempresa até 19 até 9
Empresa de pequeno porte de 20 a 99 de 10 a 49
Empresa de médio porte de 100 a 499 de 50 a 99
Empresa de grande porte acima de 499 acima de 99
FONTE: SEBRAE (2013, p. 61)
Existe um terceiro critério de classificação, que constitui uma associação

dos critérios qualitativos e quantitativos, combinando indicadores econômicos
com características políticas e sociais. Aliado também a critérios de atribuição de
pesos diferentes para cada um deles, de acordo com as peculiaridades da atividade
exercida e a estrutura econômica da região ou país (VIEIRA, 2002).
Vieira (2002) ressalta que a maior controvérsia no enquadramento de

micro, pequena, média ou grande empresa está principalmente na determinação
de qual variável utilizar para a conceituação, e não na fixação de parâmetros para
a variável ou variáveis escolhidas. No entanto, para se chegar a uma definição
coerente sobre o tamanho da empresa, torna-se necessário selecionar a variável
mais adequada ao propósito da classificação e estabelecer parâmetros para essa
análise.
A empresa deve buscar uma visão sistêmica, global, abrangente e integrada,

que possibilite visualizar as relações de causa e efeito, o início, o meio e o fim, ou
seja, as relações entre os recursos captados e os valores obtidos pela organização.
As pequenas empresas operam em todos os setores, mas diferem em sua natureza
e importância de um setor para outro (VIEIRA, 2002).
Microempreendedor Individual (MEI) é a pessoa que trabalha por

conta própria e que se legaliza como pequeno empresário. Para ser um
microempreendedor individual é necessário faturar no máximo até R$ 60.000,00
por ano e não ter participação em outra empresa como sócio ou titular. O MEI
também pode ter um empregado contratado que receba o salário-mínimo ou o
piso da categoria (SEBRAE, 2017).
13
2.2 EMPRESA FAMILIAR

Empresa familiares são variantes das empresas tradicionais. Segundo
Maximiano (2006), a empresa familiar é uma iniciativa que tem o objetivo de
melhorar a condição socioeconômica de uma família. Idealmente, divide entre seus
componentes as tarefas iniciais e os benefícios. Em seguida, outros membros da
família são envolvidos, às vezes precocemente, nas operações da empresa, criando-
se assim uma sociedade familiar. Com o passar do tempo, esse tipo de empresa
gera uma série de questões mais complexas do que a simples administração de
uma atividade comercial ou industrial. Entre essas questões estão a participação
dos descendentes e seus cônjuges na sociedade, a divisão dos lucros e a passagem
para os sucessores.
Estudos do Sebrae (2017) apresentam as características de negócios

familiares, onde tradicionalmente essa empresa apresenta estrutura enxuta,
apresentando também pontos fortes e pontos fracos, que são analisados a seguir.
Pontos fortes:
• Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de

emergência.
• Estrutura administrativa e operacional "enxuta".
• Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento
obtido de poupança compulsória feita pela família.
• Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome
respeitado.
• Organização interna leal e dedicada.
• Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos
familiares. A formação de laços entre empregados antigos e os proprietários
exerce papel importante no desempenho da empresa.
• Grupo interessado e unido em torno do fundador.
• Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde
atua.
• Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção
da empresa.
Pontos fracos: o estudo do Sebrae (2017) classifica-os em dois grupos, (i)

os da primeira geração (fundadores vivos), e (ii) segunda geração (transição da 1ª
para 2ª fase).
Pontos fracos (primeira geração - fundadores vivos):
• Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo

mais para o primeiro.
• A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de vestir ou na
administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam
sendo usadas como forma de manipulação.
14
• Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da

empresa.
• Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos,
relacionamentos e decisões da empresa.
• Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia
ou competência.
• Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isso pode gerar um
comportamento de submissão, sufocando a criatividade.
• Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a
característica ou competência administrativa.
Pontos fracos Segunda geração (transição da 1ª para 2ª fase):
• Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os
desafios do mercado.
• Falta de planejamento para médio e longo prazos.
• Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros.
• Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um
todo.
• Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito
a lucros e desempenho.
• Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio.
• Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou
acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional.
• Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa
nas suas atividades do dia a dia.
2.3 FRANQUIAS
Conceitualmente, franquia é um sistema de distribuição em que
proprietários juridicamente independentes (os franqueados) pagam taxas e
royalties a uma empresa controladora (o franqueador) pelo direito de usar sua
marca registrada, vender seus produtos ou serviços e, em muitos casos, usar o
modelo e sistema de negócios que ela desenvolveu (BARON; SHANE, 2011).
Segundo Maximiano (2006), franquia empresarial é o sistema pelo qual um

franqueador cede a um franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado
ao direito de comercialização exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços.
Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de
tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistemas desenvolvidos
ou detidos pelo franqueador. A franquia remunera direta ou indiretamente o
franqueador, sem que fique caracterizado vínculo empregatício. O franqueador é
o detentor da marca e do método de trabalho licenciado a terceiro. É o agente que
idealiza e formata a franquia do negócio ao franqueado. O franqueado é a pessoa
jurídica ou física que adquire o direito de uso da marca e/ou método de trabalho,
por meio de um pagamento inicial ou mensal. Ao adquirir a rede de franquia,
15
ele passa a operar com a marca do franqueador, seguindo todos os padrões

estabelecidos e supervisionados por este.
As franquias vêm atraindo empreendedores que queiram investir na área

de esportes, saúde, beleza e lazer. Estas áreas apresentam uma curva ascendente
de crescimento do mercado de franquias como um todo, e têm apresentado altos
índices de desenvolvimento. As franquias formam uma oportunidade encontrada
pelos empreendedores de realizarem seus sonhos de ter seu próprio negócio,
enxergando na franchising uma oportunidade para fortalecer sua marca.
A decisão de abrir uma franquia exige muita responsabilidade e análises a

respeito do empreendimento que se pretende criar. As franquias são um setor que
vem tendo um ótimo crescimento no país, por apresentar um conceito de negócio
atraente, tanto para os que já têm uma boa bagagem e experiência com gestão, mas
também, principalmente, para os que estão apenas engatinhando nesse meio, visto
que terão todo suporte das franqueadoras. Os franqueadores oferecem um modelo
de negócio a ser seguido, dando suporte necessário para abrir a franquia, além de
todo o know-how no negócio.
TUROS
ESTUDOS FU
Na Unidade 2 será melhor abordada a questão de franquias.
2.4 ESCRITÓRIO DOMÉSTICO (HOME OFFICE)

O escritório doméstico, também chamado de home office, é o trabalho
profissional realizado em casa. Segundo Maximiano (2006), o escritório doméstico
é uma opção atrativa para o início de micro e pequenas empresas, já que representa
considerável economia de custos em relação a outras possibilidades. O escritório
domiciliar surgiu com a terceirização de serviços e foi proporcionada pelo avanço
da tecnologia da informação e pelos novos modelos gerenciais decorrentes da
globalização da economia. O escritório doméstico veio para ficar, apresenta-
se como uma tendência mundial, proporcionando uma grande oportunidade,
principalmente para alguns setores em especial, como contabilidade, cosméticos,
alimentos, confecção, publicidade e computação gráfica, e consultoria em todas as
áreas (MAXIMIANO, 2006).
2.5 COOPERATIVA
A cooperativa é uma sociedade de pessoas com forma e natureza jurídica
própria, de natureza civil, não sujeita a falência, constituída para prestar serviços
16
a seus associados (número mínimo de 20 pessoas físicas) (MAXIMIANO, 2006).

O cooperado realiza dois papéis na cooperativa, o de dono e o de usuário. Como
dono, o cooperado administra a organização, e como usuário o cooperado utiliza
os produtos e serviços.
Alguns princípios devem nortear a prática do cooperativista, são eles:
• Adesão voluntária e livre.

• Gestão democrática.
• Participação econômica dos membros.
• Autonomia e independência.
• Educação, formação e informação.
• Intercooperação.
• Interesse pela comunidade.
O Sebrae (2017) realizou um estudo sobre as cooperativas, tendo em vista

que elas estão presentes nas discussões e debates de alternativas para acelerar o
desenvolvimento econômico e social dos países. O modelo cooperativo tem sido
usado para viabilizar negócios em vários campos de atuação. Segundo Sebrae
(2017), para efeito de organização do sistema cooperativo, elas estão organizadas
por ramos conforme a área em que atuam. São eles:
Cooperativas Agropecuárias: Reúnem produtores rurais ou agropastoris

e de pesca, que trabalham de forma solidária na realização das várias etapas da
cadeia produtiva: da compra de sementes e insumos até a colheita, armazenamento,
industrialização e venda no mercado da produção.
Cooperativas de Consumo: Caracterizam-se pela compra em comum de

artigos de consumo para seus cooperantes, buscando diminuir o custo desses
produtos.
Cooperativas de Crédito: São sociedades de pessoas destinadas a

proporcionar assistência financeira a seus cooperantes.
Cooperativas Educacionais: As cooperativas educacionais surgiram como

uma solução para a crise que enfrentavam as escolas brasileiras nas décadas de 80
e 90.
Cooperativas Especiais (Cooperativas Sociais): São as cooperativas

constituídas por pessoas que precisam ser tuteladas. A Lei nº 9.867, de 10 de
setembro de 1999, criou a possibilidade de se constituírem cooperativas “sociais”
para organização e gestão de serviços sociossanitários e educativos, mediante
atividades agrícolas, industriais, comerciais e de serviços.
Cooperativas de Habitação: São cooperativas destinadas à construção,

manutenção e administração de conjuntos habitacionais para seu quadro social.
17
Cooperativas de Infraestrutura: Antes denominado “Energia/

Telecomunicações e Serviços”, composto pelas cooperativas, cuja finalidade
é atender direta e prioritariamente o próprio quadro social com serviços de
infraestrutura.
Cooperativas de Mineração: Compostas pelas cooperativas com finalidade

de pesquisar, extrair, lavrar, industrializar, comercializar, importar e exportar
produtos minerais.
Cooperativas de Produção: Formam um dos ramos mais expressivos de

cooperativismo, composto pelas cooperativas dedicadas à produção de um ou
mais tipos de bens e mercadorias, sendo os meios de produção coletivos, através
da pessoa jurídica, e não individual, do cooperante.
Cooperativas de Saúde: São cooperativas que se dedicam à recuperação e

preservação da saúde humana.
Cooperativas de Transporte: São aquelas que atuam na prestação de

serviços de transporte de cargas ou passageiros.
Cooperativas de Turismo e Lazer: Têm por finalidade prestar serviços e/ou

atender direta e prioritariamente o seu quadro social com serviços turísticos, lazer,
entretenimento, esportes, artísticos, eventos e de hotelaria.
Cooperativas de Trabalho: São cooperativas dedicadas à produção de um

ou mais tipos de bens e serviços, sendo os meios de produção coletivos, através da
pessoa jurídica, e não individual, do cooperante.
Cabe a cada empreendedor analisar o tipo de empresa que mais se adéque

às suas necessidades, conhecimentos e possibilidades, assim terá sucesso no seu
novo negócio.
Seis poderosas estratégias de prospecção
Vendas é um esporte de contato e prospectar novos negócios é o nome do

jogo! Você nunca conhecerá um homem de vendas que tenha fracassado porque
tinha muitos prospectos com quem falar. Para a maioria dos vendedores, encontrar
novos clientes é sem dúvida o aspecto mais difícil e estressante da profissão.
Prospectar deveria ser visto mais como uma atitude do que meramente como uma
atividade. É algo para o qual você deve estar sempre alerta, pois nunca se sabe
de onde aparecerá o próximo prospecto. De fato, não interessa quão competente
você seja ou o quanto você conheça de sua linha de produtos, pois se não tiver um
prospecto qualificado à sua frente, não realiza a venda.
18
1. Prospectar novos negócios é como se exercitar
Você sabe que é bom para você e que produzirá resultados positivos se
o fizer rotineiramente. Vendedores profissionais prospectam diariamente. É
importante bloquear um período específico em seu dia para suas atividades de
prospecção, tais como ligações telefônicas e envios de e-mail. Trate o seu tempo para
prospectar com o mesmo respeito que trata outros compromissos importantes, se
não haverá a tendência de escapar pelas frestas. Não é o momento de checar seus
e-mails, jogar paciência no computador, fazer uma ligação particular ou papear
com seus colegas. Concentre-se e prospecte seriamente. Estabeleça o tom fechando
a porta do escritório e segurando as ligações que receber, a não ser que seja de um
cliente ou um prospecto.
2. Esteja preparado, organizado e anote tudo
É crítico ter um sistema informatizado de registrar observações sobre

contatos futuros ou em andamento e encontros realizados ou a realizar.
3. Use um roteiro
Não atire sem fazer pontaria. Só existe uma coisa pior do que escutar um
vendedor lendo um roteiro pelo telefone – é escutar um vendedor sem um roteiro.
Obviamente, é importante não só ter um roteiro como praticá-lo até que soe natural.
Arranje tempo para treiná-lo com um colega pelo telefone e trocar os papéis. Ao
fazer com que cada um faça a apresentação e criticando os pontos fracos, você
ganhará confiança, polirá seu roteiro e será mais efetivo. Ao prospectar, evite a
tentação de vender através do telefone. Seu objetivo é reunir informações e marcar
a reunião.
4. Malhe enquanto o ferro estiver quente!
Quando estiver trabalhando um novo prospecto, é importante fazer

contato rapidamente. Prospectos são perecíveis. Não interessa quão interessado
um prospecto pareça, não espere que telefone para você. Você é apenas um entre
vários assuntos competindo pelo tempo e pelo dinheiro dele.
5. Mantenha o alto nível e evite a tentação de falar mal dos seus

concorrentes
É aceitável que você estabeleça comparações, mas evite ataques pessoais.

Atacar os concorrentes faz você parecer não profissional e mesquinho. Enfatize os
benefícios de seu produto ou serviço guiando seu prospecto através da comparação
de qualidade e preço. Mostre suas forças e não as fraquezas dos seus concorrentes.
Deixe que o seu prospecto chegue a suas próprias conclusões.
19
6. Rejeição é um aspecto natural do processo de vendas, por isso não leve

para o lado pessoal
Aprenda com as rejeições, use-as como um mecanismo de feedback e procure

maneiras de aperfeiçoar sua apresentação. Vendedores que levam a rejeição para o
lado pessoal perdem perseverança e raramente completam a venda. Vendas é um
jogo de número, pura e simplesmente. Um jogador de futebol que marca quatro
gols a cada dez vezes que chuta vai ser titular da seleção. Pesquisas indicam que
em vendas você pode esperar que seu prospecto diga não cinco vezes antes de
comprar. Com isso em mente, perceba que a cada rejeição que receber você está
mais perto de fechar a venda!
FONTE: Disponível em: <https://prospectator.wordpress.com/2010/08/10/6-poderosas-

estrategias-de-prospeccao/>. Acesso em: 20 fev. 2017.
20
RESUMO DO TÓPICO 2
• As empresas tradicionais formam uma entidade econômica-administrativa que

tem o lucro como objetivo, por meio de atividades de transformação e fornecimento
de bens e serviços.
• A empresa familiar é uma iniciativa que tem o objetivo de melhorar a condição

socioeconômica de uma família. Idealmente, divide entre seus componentes as
tarefas iniciais e os benefícios.
• Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede a um

franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de
comercialização exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços.
• O escritório doméstico, também chamado de home office, é o trabalho profissional

realizado em casa. O escritório doméstico é uma opção atrativa para o início de
micro e pequenas empresas, já que representa considerável economia de custos em
relação a outras possibilidades.
• A cooperativa é uma sociedade de pessoas com forma e natureza jurídica

própria, de natureza civil, não sujeita a falência, constituída para prestar serviços
a seus associados.
21
AUTOATIVIDADE
1 Cite cinco tipos de empresas existentes.
2 As empresas familiares apresentam alguns pontos fortes e fracos. Cite, pelo

menos, três pontos fortes e três pontos fracos da empresa familiar.
3 O sistema de cooperativa se organiza em diferentes ramos, conforme a área

em que atuam. Quais são as formas de cooperativas?
22
UNIDADE 1
TÓPICO 3
OPORTUNIDADES PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS

NEGÓCIOS
1 INTRODUÇÃO
O processo de prospecção e gestão de novos negócios apresenta-se como
uma tarefa complexa e bastante distinta. Muito mais do que uma boa ideia, ou
mesmo de um capital, para se ter sucesso em um novo negócio é preciso muito
planejamento, analisando o mercado, montando estratégias que se adéquem ao
ambiente dinâmico e turbulento em que as organizações estão inseridas.
Algumas organizações surgem com o desenvolvimento de ideias para

novos produtos e/ou serviços. Não apenas os produtos de alto conteúdo tecnológico
têm potencial para sucesso. O mercado tem espaço para todo tipo de produto,
frequentemente chegam ao mercado produtos e serviços triviais ou criativos, com
tecnologia de ponta, bem como sem nenhuma sofisticação tecnológica, no entanto,
nem por isso deixam de ser competitivos.
2 ORIGEM DAS OPORTUNIDADES

O surgimento das oportunidades ocorre das mais diversas formas.
Maximiano (2006) defende que todas as fontes de ideias pertencem a duas
categorias principais: (i) a criatividade do empreendedor; e (ii) o mercado, que, em
seu sentido mais amplo, é o ambiente geral da sociedade. Para o autor, as fontes
de oportunidades de negócios são agrupadas em sete grupos: Novos negócios
com base em novos conceitos; Novos negócios com base em conceitos existentes;
Necessidades dos consumidores; Aperfeiçoamento do negócio; Exploração de
hobbies; Derivação de ocupação; Observação de tendências.
Novos negócios com base em novos conceitos
A fonte de oportunidade de prospecção de novos negócios com base em

novos conceitos constrói um produto e/ou serviço a partir de um produto/serviço
ou ideia já existente. Essa linha baseia-se em competências técnicas e grandes
criatividades, bem como habilidades para prever padrões e tendências antes da
maioria das pessoas. O conceito de negócio é um termo tão novo e revolucionário
que é capaz de criar um novo mercado, e ainda é capaz de revolucionar a
sociedade. A maioria das grandes revoluções tecnológicas foi feita por pessoas
assim. Podemos citar alguns exemplos, como:
23
• A lâmpada de Thomas Edison

• O modelo T de Henry Ford
• O telefone de Graham Bell
• O software de Bill Gates, apenas para citar alguns exemplos.
Importante ressaltar que nem todos os novos produtos/serviços e negócios

estão focados na tecnologia. Sempre há espaço para a criatividade em ramos
tradicionais de negócios, por exemplo, o sapatênis. O sapatênis é um produto
milenar criado dentro da indústria dos calçados, que propiciou o surgimento de
todo um novo mercado de calçados.
Novos negócios com base em conceitos existentes
Uma outra fonte de oportunidade é através da prospecção de novos

negócios em conceitos existentes. Ela ocorre quando o novo negócio acontece com
base em velhos conceitos. Por exemplo, se alguém abre uma padaria, a ideia não
é nova e o empreendedor não criou algo inovador, mas o negócio representa um
risco financeiro para o proprietário que está desenvolvendo algo onde nada existia.
Embora o novo negócio não tenha nascido de uma ideia inovadora, trata-se de um
legítimo empreendedor.
Como exemplo temos o caso da Gol linhas aéreas, atuando em um ramo

de alta tecnologia e investimentos em que todos os concorrentes têm dificuldades.
O empreendedor da Gol adotou uma estratégia de baixo custo e baixo preço,
conseguiu criar um negócio de grande sucesso, superando os riscos potenciais.
Outro exemplo é o caso das padarias, que podem apresentar melhorias como
inovações nos produtos, na apresentação, no atendimento ou qualquer outro
processo que melhore a competitividade, gerando vantagem competitiva para a
organização.
Necessidades dos consumidores
Uma outra forma de prospecção de novos negócios é através da identificação

das necessidades dos consumidores, identificando carências e interesses dos
consumidores. Muitos produtos foram desenvolvidos prestando atenção no
consumidor, pois seus hábitos, cultura, costumes apresentam indícios que levam à
prospecção de novos negócios.
Como exemplo, pode-se citar as caminhonetes, que surgiram da percepção

dos empreendedores ao observar que os consumidores estavam serrando a
traseira de seus automóveis. Outro exemplo é o serviço de entregas que exploram
a fragilidade dos correios.
Aperfeiçoamento do negócio
O método de aperfeiçoamento de processo é outra forma de prospecção de

novos negócios, dele podem originar observações das necessidades e insatisfações
dos consumidores, bem como da avaliação contínua do negócio atual. Uma
24
TÓPICO 3 | OPORTUNIDADE PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
das bases do planejamento estratégico, a identificação de oportunidades de

aperfeiçoamento, possibilita ao empreendedor adequar seus produtos e serviços a
novos formatos e padrões de qualidade, bem como reduzir o preço ou melhorar a
forma de distribuição.
Como exemplo citamos o autoatendimento nas farmácias, que copiaram o

modelo dos supermercados, com exceção dos medicamentos controlados.
Exploração de hobbies
O que inicia como um hobby para o empreendedor pode vir a se tornar uma
oportunidade de negócio a partir do momento em que se visualiza o potencial
de comercialização em um segmento de mercado. Um exemplo de exploração de
hobbies é a invenção do walkman, que foi criado por Akio Morita, que queria jogar
golfe ao mesmo tempo em que ouvia música. Lojas de produtos de surfe ou de
aparelhos musicais, muitas vezes, se enquadram no mesmo caso.
Derivação de ocupação
Muitos empreendedores iniciam um novo negócio partindo de uma variável

do próprio negócio. A derivação de ocupação seria outra forma de prospecção de
novos negócios. A partir do momento em que se analisa suas ocupações e seu grau
de sucesso ou até mesmo insucesso, o empreendedor poderá prospectar um novo
produto ou serviço. Usando de sua experiência no negócio atual, aproveitando
seu conhecimento para que possa ter sucesso em outro negócio. Exemplo: os
professores que criam escolas.
Observação de tendências
A mudança ocorre de forma corriqueira nas comunidades e sociedades.

A mudança é provocada por diversos fatores: econômicos, políticos, legislativos,
culturais, sociais, demográficos e ambientais, apenas para citar alguns exemplos.
Em decorrência, as organizações e os consumidores precisam se adaptar às novas
mudanças. A observação da realidade permite a descoberta de novos mercados.
Nos últimos anos, por exemplo, o aumento da criminalidade criou inúmeras

oportunidades para novos negócios, tais como localização de carros roubados
e empresas de vigilância, entre outros. O grande número de imigrantes para os
Estados Unidos também cria uma oportunidade de vendas para comunidades
que vivem naquele país. A mudança na lei sobre a aposentadoria também abre
oportunidades para negócios envolvendo aposentadoria privada.
3 OPORTUNIDADE E NOVOS NEGÓCIOS

Um dos desafios enfrentados pelas pessoas que encaram a prospecção de
novos negócios bem-sucedidos é que aqueles que administram as empresas já
25
estabelecidas também gostariam de tirar proveito da exploração de oportunidades

(BARON; SHANE, 2011). Assim, além de identificar e explorar uma oportunidade
válida para começar uma nova empresa, um empreendedor tem de fazê-lo
enfrentando a competição das empresas estabelecidas.
A oportunidade na prospecção de novos negócios varia de empresas já

estabelecidas para novas empresas. Passamos a descrever as oportunidades de
acordo com cada tipo de oportunidade organizacional.
3.1 OPORTUNIDADES QUE BENEFICIAM AS EMPRESAS JÁ

ESTABELECIDAS
Empresas já estabelecidas geralmente têm um desempenho melhor
na exploração de uma oportunidade em relação às novas empresas. Este fato
é explicado porque as organizações que estão em atividades por algum tempo
desenvolvem diversas vantagens sobre as novas empresas. O estudo de Baron e
Shane (2011) apresenta cinco vantagens para empresas já estabelecidas.
• A primeira é a curva de aprendizagem, quando desenvolvem qualquer produto

ou serviço. Uma curva de aprendizagem é uma representação gráfica que
mostra quão corretamente uma pessoa faz algo em função do número de vezes
que o fez.
• A segunda vantagem está relacionada à reputação, as pessoas estão muito

mais dispostas a comprar produtos de fornecedores que conhecem e em quem
confiam.
• Em terceiro lugar está o desenvolvimento de fluxo de caixa positivo, este tipo

de fluxo recebe mais recursos do que gastos para produzir e distribuir seus
produtos e serviços, sendo muito útil no desenvolvimento de novos negócios.
• A quarta vantagem está relacionada à economia de escala, em que beneficia as

empresas estabelecidas porque já estão produzindo produtos e serviços.
• E, por fim, a quinta e última vantagem são os recursos complementares, visto

que para novas empresas é difícil competir com as empresas estabelecidas,
porque faltam recursos complementares. Ativos complementares são utilizados
com o novo produto para produzi-lo ou distribui-lo.
3.2 OPORTUNIDADE QUE BENEFICIA AS NOVAS EMPRESAS

As novas empresas precisam explorar as oportunidades que são mais
vantajosas para elas. Baron e Shane (2011) apresentam três oportunidades de
vantagens de uma nova empresa.
26
• A primeira vantagem é que as novas empresas são ótimas destruidoras de

competências. Isto é possível através de novas tecnologias em que empresas
novas podem fazer investimentos, enquanto que empresas já existentes teriam
um custo muito grande para atualização tecnológica, visto que já tiveram
que arcar com investimentos iniciais e, em muitos casos, ainda estão arcando
com esses custos, inviabilizando empresas já existentes a se atualizarem
constantemente com as novas tecnologias.
• Novas empresas são bem-sucedidas quando desenvolvem produtos e serviços

que são discretos. Um exemplo de produto discreto é um novo medicamento.
Qualquer empresa que produza um medicamento pode vendê-lo sem
necessidade de um complemento. Diferente de um limpador de para-brisa, por
exemplo, que para ser vendido precisa de um complemento, que é um carro ou
caminhão.
• Outra vantagem de novas empresas é o capital humano. O capital humano é

o valor investido nas pessoas, e é diferente do capital físico, como máquinas
e equipamentos. Novas empresas têm um melhor desempenho com ideias de
negócios que se baseiam em capital humano em vez de capital físico, porque
os seres humanos podem se deslocar de forma relativamente fácil de uma
organização existente para perseguir uma oportunidade de empreendedorismo;
ativos físicos são menos flexíveis.
4 PLANO DE NEGÓCIO PARA NOVOS PRODUTOS E/OU

SERVIÇOS
Tradicionalmente, as organizações desenvolvem um projeto de novo
produto ou serviço em detrimento de um plano de negócio para o mesmo fim. É
comum as organizações tratarem um novo produto ou serviço como uma iniciativa
isolada, não dando a devida atenção à estratégia da organização.
Segundo Barkley (2007), muitos novos produtos não se encaixam no

plano de negócio (e na competência da empresa) pelo simples fato de o projeto
ter sido aprovado sem a consideração da capacidade interna de executá-lo. Esse
desenvolvimento será um fracasso, apesar do ótimo gerenciamento de projeto e do
desempenho do novo produto. Para evitar que isso aconteça, o gerente de projeto
precisa estabelecer fortes vínculos com os planos e estratégias corporativos e
assegurar que seu projeto está vinculado ao processo de planejamento e orçamento
da organização.
Segundo Wheelwright e Clark (1992), o plano de negócio desenvolvido

pelo pessoal do marketing e finanças não é suficiente. Não basta pegar o plano
de negócio da organização e adicionar parte do projeto do novo produto. O que
é necessário é o entendimento de para onde o negócio está indo, quais serão as
questões para se chegar lá e como o projeto se ajusta a este cenário.
27
A importância do plano de negócio de novos produtos ou serviços tem

crescido nos últimos anos em virtude do aumento da percepção da importância do
tema inovação. Apesar de o Manual de Oslo (OECD, 2005) considerar processos
novos, ou significativamente melhorados, e novos métodos de marketing ou
organizacionais, como inovação, a maior atenção das organizações ainda está
concentrada nas inovações de produtos e serviços. Uma das constatações dessa
preferência por inovação em produtos e serviços são as várias linhas oferecidas
por agências governamentais como Finep, BNDES e Fapesp, que apoiam o
desenvolvimento de novos produtos.
5 MARCA E PATENTES
Infelizmente, não é muito comum no Brasil o empreendedor iniciante (e
até mesmo os mais experientes) pensar na proteção de sua ideia, depositando a
patente de seu invento e, ainda, registrando a marca de sua empresa ou produto
(DORNELAS, 2012). No entanto, essa é uma forma de se proteger da concorrência e
ganhar espaço no mercado. Caso seu produto ou serviço inovador seja um sucesso,
o empreendedor terá assegurado legalmente o direito de colher os frutos de sua
invenção, sem maiores preocupações.
Criado em 1970, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) é

uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Indústria, Comércio Exterior
e Serviços, responsável pelo aperfeiçoamento, disseminação e gestão do sistema
brasileiro de concessão e garantia de direitos de propriedade intelectual para a
indústria.
Entre os serviços do INPI estão os registros de marcas, desenhos industriais,

indicações geográficas, programas de computador e topografias de circuitos, as
concessões de patentes e as averbações de contratos de franquia e das distintas
modalidades de transferência de tecnologia. Na economia do conhecimento esses
direitos se transformam em diferenciais competitivos, estimulando o surgimento
constante de novas identidades e soluções técnicas (INPI, 2017).
O INPI é composto pela sua Presidência, órgãos vinculados e quatro

diretorias: Administração - DIRAD; Patentes - DIRPA; Marcas - DIRMA; e
Contratos, Indicações Geográficas e Registros - DICIG. Conheça a estrutura
completa no Decreto nº 8.686 e os dirigentes do Instituto.
NOTA
O site do INPI apresenta guia com as respostas das perguntas frequentes

relacionadas às marcas e patentes, que iremos detalhar no item a seguir, onde são apresentados
os procedimentos para registros de marcas e patentes.
28
5.1 MARCA
Marca é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e
distingue produtos e serviços, bem como certifica a conformidade dos mesmos
com determinadas normas ou especificações técnicas. A marca registrada
garante ao seu proprietário o direito de uso exclusivo no território nacional
em seu ramo de atividade econômica. Ao mesmo tempo, sua percepção pelo
consumidor pode resultar em agregação de valor aos produtos ou serviços.
Um pedido de registro de marca é feito pelo preenchimento de

formulário, que deve ser entregue junto com o arquivo da imagem e procuração
(se houver) ao INPI. O processo pode ser feito pela internet ou em papel.
A busca prévia de marca não é obrigatória. Entretanto, é aconselhável

ao interessado realizá-la antes de efetuar o depósito, na classe (atividade) em
que pretende registrar seu produto ou serviço, para verificar se já existe marca
anteriormente depositada ou registrada.
A marca pode ser conferida para um produto ou para um serviço,

contanto que tenha poder de distingui-lo de outros semelhantes ou afins. São
registráveis como marca sinais visuais. Portanto, a lei brasileira não protege os
sinais sonoros, gustativos e olfativos.
O registro de marca vigora pelo prazo de dez anos, contados da data

da concessão, prorrogáveis por períodos iguais e sucessivos. O pedido de
prorrogação deverá ser formulado durante o último ano de vigência do registro,
mediante pagamento.
O registro da marca extingue-se pela expiração do prazo de vigência;

pela renúncia (abandono voluntário do titular ou pelo representante legal); pela
caducidade (falta de uso da marca) ou pela inobservância do disposto no art.
217 da Lei de Propriedade Industrial.
FONTE: Disponível em: <http://www.inpi.gov.br>. Acesso em: 15 jan. 2017.
5.2 PATENTES
Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou
modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores, ou outras
pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação. Com esse direito,
o inventor ou o detentor da patente tem o benefício de impedir terceiros, sem o seu
consentimento, de produzir, usar, colocar à venda, vender ou importar produto
objeto de sua patente e/ou processo ou produto obtido diretamente por processo
por ele patenteado. Em contrapartida, o inventor se obriga a revelar detalhadamente
todo o conteúdo técnico da matéria protegida pela patente (INPI, 2017).
29
Tipos de patentes e prazo de validade:
• Patente de Invenção (PI) - Produtos ou processos que atendam aos requisitos

de atividade inventiva, novidade e aplicação industrial. Sua validade é de 20
anos a partir da data do depósito.
• Patente de Modelo de Utilidade (MU) - Objeto de uso prático, ou parte deste,

suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição,
envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em
sua fabricação. Sua validade é de 15 anos a partir da data do depósito.
• Certificado de Adição de Invenção (C) - Aperfeiçoamento ou desenvolvimento

introduzido no objeto da invenção, mesmo que destituído de atividade
inventiva, porém, ainda dentro do mesmo conceito inventivo. O certificado será
acessório à patente e com mesma data final de vigência desta (INPI, 2017).
TUROS
ESTUDOS FU
Na Unidade 2 será melhor abordada a questão sobre marcas e patentes.
O INPI (2017), apresenta uma relação do que não pode ser patenteado:
• Técnicas cirúrgicas ou terapêuticas aplicadas sobre o corpo humano ou animal.

• Planos, esquemas ou técnicas comerciais de cálculos, de financiamento, de
crédito, de sorteio, de especulação e propaganda.
• Planos de assistência médica, de seguros, esquema de descontos em lojas e
também os métodos de ensino, regras de jogo, plantas de arquitetura.
• Obras de arte, músicas, livros e filmes, assim como apresentações de informações,
tais como cartazes e etiquetas com o retrato do dono.
• Ideias abstratas, descobertas científicas, métodos matemáticos ou inventos que
não possam ser industrializados.
• Todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na
natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de
qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais.
Desde março de 2013, o pedido de patente pode ser feito pela internet,
através da plataforma on-line e-Patentes. As outras opções para depositar um pedido
são na sede do Instituto, no Rio de Janeiro, ou em uma divisão ou representação
do INPI nas outras capitais do Brasil, ou pelos Correios, com aviso de recebimento,
endereçado à Diretoria de Patentes, escrevendo DVP no envelope. Coloque um
envelope selado para que o INPI envie o protocolo.
O titular da Patente tem o direito de impedir terceiros, sem o seu

consentimento, de produzir, colocar à venda, usar, importar produto objeto da
30
patente ou processo ou produto obtido diretamente por processo patenteado.

Terceiros podem fazer uso da invenção somente com a permissão do titular
(licença).
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS
A criação e gestão de um novo negócio é uma tarefa complexa e bastante

distinta. Para alcançar o sucesso não basta ter apenas uma boa ideia na cabeça e um
pouco de capital. É necessário, antes de tudo, análise de mercado, planejamento e
estratégia empresarial.
Nossa consultoria em Desenvolvimento de Novos Negócios aborda os

seguintes tópicos:
ANÁLISE DE MERCADO
As nossas análises de mercado contextualizam a oportunidade de negócio

em seu mercado, realizando uma profunda avaliação da demanda pelos produtos,
bens ou serviços, o público-alvo, os fornecedores que constituem a cadeia produtiva
do negócio, a concorrência existente, tanto a concorrência direta, assim como a
indireta e, por último, o preço praticado pelo mercado para o produto ou conjunto
de produtos que são o objeto do negócio.
ESTUDOS DE LOCALIZAÇÃO
A partir da análise de mercado, procede-se o estudo de localização,

avaliando aí a melhor localização da sede do negócio, tanto do ponto de vista da
cadeia de suprimentos para o empreendimento, assim como para se conseguir a
melhor distribuição possível para o produto, lembrando também que se avaliam
as condições de infraestrutura de energia, fornecimento de água, manejo de
resíduos, disponibilidade de mão de obra especializada, condições de aquisição de
máquinas e equipamentos, assim como a possibilidade de se conseguir incentivos
fiscais ou isenção de tributos.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Baseando-se na análise de mercado e nos estudos de localização, procede-

se o desenvolvimento da Estratégia Empresarial para o empreendimento,
envolvendo:
Propósito do Empreendimento: Neste tópico desenvolve-se a declaração

do negócio, a declaração de missão, da visão do negócio, dos princípios que
nortearão os seus negócios, os valores que são estimulados pela organização, assim
como a abrangência geográfica na qual o negócio estará operando.
31
Postura Estratégica: Neste elemento será desenvolvida a análise ambiental,

envolvendo a análise do ambiente externo, determinando-se as oportunidades e
ameaças, assim como do ambiente interno, buscando-se os pontos fortes e pontos
fracos do negócio; neste ponto também se estabelecem os cenários futuros para o
comportamento da operação do empreendimento, destacando-se aí a determinação
dos fatores críticos de sucesso para o negócio. A partir deste conjunto de análises,
é preciso buscar a postura estratégica para o negócio, a saber: crescimento,
desenvolvimento, manutenção e sobrevivência.
Posicionamento Estratégico: Nesta fase analisa-se o ciclo de vida de

produto do portfólio de produtos do empreendimento, assim como a curva de
experiência do negócio. Neste momento analisa-se também as forças que atuam no
empreendimento, a saber: Concorrência, Novos Entrantes, Produtos Substitutos,
Poder dos Clientes e Poder dos Fornecedores. Então, determina-se a estratégia de
posicionamento para o negócio: diferenciação, excelência em custos e segmentação.
Finalizando-se o conjunto do estabelecimento da Estratégia Empresarial para o
empreendimento.
PLANEJAMENTO DE MARKETING
Todo o desenvolvimento anterior possibilita a realização do planejamento

de marketing para o negócio, envolvendo as dimensões:
Produto – Especificação do produto, dimensionamento, modelagem,

embalagem, qualidade associada e outros elementos que o caracterizem.
Preço – Posicionamento do preço de venda, lembrando que é necessário

buscar o equilíbrio entre o valor percebido pelo cliente e os custos associados ao
mesmo.
Ponto – Esta dimensão está relacionada ao ponto de venda e com a

distribuição do produto.
Promoção – Aqui estabelece-se a estratégia de divulgação do produto e

o seu conhecimento pelo público-alvo, envolvendo as questões de publicidade,
merchandising e propaganda.
Pessoas – Analisa-se aí os perfis, competências e comportamentos das

pessoas que estarão envolvidas no negócio.
Processos – Dimensiona-se aí os elementos de relevada importância para

os processos que podem impactar no relacionamento com o cliente.
Percepção – Neste momento, a partir de todos os outros elementos, ajusta-

se o caminho para a potencialização da percepção de valor pelo cliente.
32
PLANEJAMENTO DE OPERAÇÕES
A partir de todos os outros elementos é possível desenhar o funcionamento

da operação do empreendimento, envolvendo:
Macroprocessos – Desenho dos principais macroprocessos administrativos
e operacionais para o funcionamento do negócio.
Recursos – Dimensionamento de todos os recursos envolvidos na operação:
infraestrutura física, informática, estoques iniciais e de operação, máquinas,
equipamentos e veículos.
Recursos Humanos – Dimensionamento de todas as necessidades dos
recursos humanos para suportar o funcionamento perfeito da operação do negócio.
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Neste momento é possível estabelecer os elementos financeiros de

orçamentação da operação do negócio, envolvendo: receitas, investimentos, custos
diretos, custos indiretos, despesas, depreciação, juros, tributos (impostos, taxas e
contribuições), projetando-se a partir daí o Fluxo de Caixa para o empreendimento
e correspondente necessidade de capital.
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO/FINANCEIRA E DE

RISCOS
De posse do Fluxo de Caixa do empreendimento, procede-se à estruturação

do modelo de análise buscando os elementos de análise, a saber: Valor Presente
Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Taxa Interna de Retorno Modificada
(MTIR), Índice de Lucratividade (IL) e Prazo para Retorno de Capital – (Payback),
orientações para busca de capital.
FONTE: Disponível em: <http://www.eed.com.br/atuacao-categorias/consultoria/

desenvolvimento-de-novos-negocios>. Acesso em: 23 jan. 2017.
33
RESUMO DO TÓPICO 3
• As fontes de oportunidades de negócios são agrupadas em sete grupos: Novos

negócios com base em novos conceitos; Novos negócios com base em conceitos
existentes; Necessidades dos consumidores; Aperfeiçoamento do negócio;
Exploração de hobbies; Derivação de ocupação; Observação de tendências.
• Oportunidade de vantagens para empresas já estabelecidas: curva de

aprendizagem; reputação; fluxo de caixa; economia de escala; e recursos
complementares.
• Oportunidades de vantagens de uma nova empresa: destruidoras de

competências; produtos e serviços que são discretos; e capital humano.
• Marca é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue

produtos e serviços, bem como certifica a conformidade dos mesmos com
determinadas normas ou especificações técnicas.
• Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo

de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas
físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação.
• Tipos de patentes e prazo de validade: Patente de Invenção (PI); Patente de

Modelo de Utilidade (MU); e Certificado de Adição de Invenção (C).
o Patente de Invenção (PI) - Produtos ou processos que atendam aos requisitos

de atividade inventiva, novidade e aplicação industrial. Sua validade é de 20
o Patente de Modelo de Utilidade (MU) - Objeto de uso prático, ou parte deste,

suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição,
envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou
em sua fabricação. Sua validade é de 15 anos a partir da data do depósito.
o Certificado de Adição de Invenção (C) - Aperfeiçoamento ou desenvolvimento

introduzido no objeto da invenção, mesmo que destituído de atividade
inventiva, porém, ainda dentro do mesmo conceito inventivo. O certificado
será acessório à patente e com mesma data final de vigência desta.
34
AUTOATIVIDADE
1 As fontes de oportunidades de negócios são agrupadas em sete grupos. Cite

quais são estes sete grupos.
2 O que é marca?
3 O que é patente?
4 O que não pode ser patenteado?
5 Relacione os termos a seguir, com seus respectivos conceitos:

(PI) - Patente de Invenção
(MU) - Patente de Modelo de Utilidade
(CE) - Certificado de Adição de Invenção
( ) Objeto de uso prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial,

que apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo que resulte
em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricação. Sua validade é de 15
( ) Produtos ou processos que atendam aos requisitos de atividade inventiva,
novidade e aplicação industrial. Sua validade é de 20 anos a partir da data do
depósito.
( ) Aperfeiçoamento ou desenvolvimento introduzido no objeto da invenção,
mesmo que destituído de atividade inventiva, porém, ainda dentro do mesmo
conceito inventivo. O certificado será acessório à patente e com mesma data
final de vigência desta.
35
36
UNIDADE 1
TÓPICO 4
AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS
1 INTRODUÇÃO
Este tópico tem como finalidade apresentar um modelo de estudo da
viabilidade ou também chamado anteprojeto do negócio. O estudo da viabilidade
de um negócio pode apresentar várias etapas, que podem variar de um autor para
outro. Neste material foi adotado como base o modelo de estudo da viabilidade
de Casarotto Filho (2009), que segue como base o mix de estratégias globais e as
políticas de negócio e gestão, para se atingir o objetivo de determinar os parâmetros
para a concretização de um negócio.
Neste capítulo analisaremos a viabilidade de um negócio seguindo a

estrutura:
INFORMAÇÕES DO MERCADO
INFORMAÇÃO DE PRODUÇÃO
– Definição das estratégias de produção

– Opção tecnológica e fatores de produção
– Caracterização do sistema produtivo
INFORMAÇÕES DE LOCALIZAÇÃO
– Logística x localização
– Relação da logística com estratégias globais
ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
2 AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE PRODUTOS

Nem toda ideia é uma boa ideia, ou seja, nem toda ideia é garantia de sucesso.
Segundo Maximiano (2006), seja qual for a origem da ideia ou oportunidade,
nenhuma delas é garantia de sucesso, de riqueza e muito menos de perenidade.
No quadro a seguir o autor Maximiano (2006) apresenta os fatores críticos para o
sucesso de novos produtos.
37
QUADRO 2 – FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE NOVOS PRODUTOS
Fatores-chave Descrição
Muitas vezes desprezada pelo empreendedor, a
pesquisa de marketing é crucial para evitar que
Pesquisa adequada de o produto fracasse. Sua desvantagem é o custo
marketing alto. Um exemplo de pesquisa de marketing é o
teste de um novo alimento nas entradas de teatro
e cinema e nos supermercados.
Requisito essencial de novo produto ou serviço é
Atendimento de uma ser realmente necessário para os consumidores.
necessidade Frequentemente, uma incógnita para o
empreendedor.
O produto deve ser superior aos concorrentes em
Grande vantagem do produto atributos como qualidade, aparência, tecnologia
e praticidade.
Se o produto tiver pouca qualidade ou preço
Qualidade e preço adequado
elevado demais quando lançado, dificilmente o
no lançamento
consumidor irá procurá-lo novamente.
Uma decisão crítica relacionada com novos
produtos envolve os canais de distribuição. A
Escolha dos canais corretos de
definição dos locais de venda e da forma de fazer
distribuição
o produto chegar aos clientes é determinante
para o sucesso.
FONTE: Maximiano (2006, p. 23)
Há vários pontos a serem levados em consideração no planejamento entre

surgimento de uma ideia e a criação de um negócio. O empreendedor deve ter
cuidados, pois muitas vezes ele acredita tanto em sua ideia que deixa de fazer
as avaliações necessárias para verificar a viabilidade das ideias ou oportunidades
identificadas por ele.
Os critérios para avaliar ideias de produtos e negócios são apresentados

no quadro a seguir. Alguns dos aspectos a serem incluídos na avaliação de uma
oportunidade são analisados neste quadro desenvolvido e comentado.
QUADRO 3 – CRITÉRIOS PARA AVALIAR IDEIAS DE PRODUTOS E NEGÓCIOS
Viabilidade Concorrência Viabilidade de Controle Investimento

de mercado produção governamental inicial e
retorno
Existem
Há controles
componentes e
O produto tem governamentais Qual
Quem são os matérias-primas
compradores sobre o produto investimento é
concorrentes? para fazer o
potenciais? ou tipo de necessário?
produto ou
negócio?
prestar o serviço?
38
TÓPICO 4 | AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS
Com que Existem Qual o

Há necessidade
frequência o máquinas, período de
Quantos são? de licenciamento
produto seria equipamentos e retorno desse
ou aprovação?
comprado? instalações? investimento?
Qual o
investimento
Quem Existe a mão de
Onde estão? necessário
compra? obra?
para atender à
legislação?
Qual a
Quais são
necessidade de
Quantos as suas
desenvolvimento
comprariam? vantagens
e da
competitivas?
experimentação?
Qual é o
alcance e a Qual o
Onde estão os
eficácia de investimento
compradores?
seus canais de necessário?
distribuição?
Há barreiras
Qual preço
para novos
aceitariam?
ingressantes?
Quais são os
Há
fornecedores
sazonalidade?
concorrentes?
FONTE: Maximiano (2006, p. 24)
2.1 VIABILIDADE DE MERCADO

O empreendedor precisa pensar se há um mercado real ou potencial para
sua ideia, ou quem seria seu cliente potencial de seu novo produto ou serviço.
Maximiliano (2006) apresenta outras questões importantes na hora de analisar a
viabilidade de mercado:
• Como seria comprado o produto ou serviço: Todos os dias? Uma vez por ano?
Em ocasiões especiais?
• Seria comprado para uso próprio ou, por exemplo, as famílias o comprariam
para os filhos?
• Qual o tamanho de mercado? Quantas pessoas, organizações ou outros tipos de
cliente há no mercado?
• Como se distribuem geograficamente os clientes? Quantos há em cada território
do mercado?
• Qual preço seria aceito pelos clientes?
• Quais políticas são necessárias para ajustar o negócio ao risco da sazonalidade,
presente em muitos ramos de atividades, como moda, alimentos e brinquedos?
39
Lembre-se de que a viabilidade de uma ideia é determinada, em primeiro

lugar, pela existência de um mercado, clientes em potencial com poder aquisitivo
e com vontade de comprar o seu produto ou serviço.
2.2 CONCORRÊNCIA
Nos estudos da concorrência, o empreendedor deve buscar informações
como: número de competidores, alcance de seus canais de distribuição, suas
políticas de preços e suas vantagens competitivas.
As barreiras para entrada de competidores, como as taxas sobre produtos

importados ou os subsídios para os produtores locais, constituem grande
vantagem competitiva. Uma regulamentação governamental, uma concessão ou
um contrato de longo prazo, com um grande comprador, também são vantagens
que deixam a empresa em situação cômoda perante a concorrência. Mesmo assim,
na eventualidade de queda dessas barreiras, os concorrentes com outras vantagens
competitivas poderão tornar-se dominantes (MAXIMIANO, 2006).
Importante identificar, por porte do empreendedor, se o mercado ou o setor

em que ele quer entrar é controlado por alguma grande organização, verificando
se existe algum monopólio ou oligopólio.
2.3 VIABILIDADE DE PRODUÇÃO

A análise da viabilidade de estudo ocorre através da identificação de
se a empresa tem capacidade de oferecer o produto no presente e no futuro. O
empreendedor deve levar em consideração se é possível fabricar o produto ou
prestar serviço. Deve refletir sobre o que é necessário para fornecer o produto ou
serviço. Segundo Maximiano (2006), o empreendedor deve responder às seguintes
perguntas:
• Existem os componentes e as matérias-primas necessárias para o produto ou

serviço?
• Existem as máquinas, instalações e equipamentos capazes disso?
• Existe mão de obra para isso? Qual a necessidade de treinamento?
• Qual a necessidade de desenvolvimento e experimentação?
• Qual o custo de montar infraestrutura para fornecer o produto ou serviço?
2.4 CONTROLE GOVERNAMENTAL

O tipo e a incidência do controle governamental devem ser levados em
consideração na avaliação de uma oportunidade. Os ramos de atividades nessa
40
situação ficam submetidos à inconstância, já que as mudanças nas regras são

frequentes. Podemos citar o exemplo de empresas revendedoras de artigos
importados que, muitas vezes, ficam à mercê de oscilações decorrentes de ações
do governo. O mesmo cuidado serve para empresas exportadoras, que também
acabam ficando à mercê do governo.
2.5 INVESTIMENTO INICIAL E RETORNO

Um ponto importante em um empreendimento é o dinheiro. O
empreendedor precisa calcular muito bem o quanto de dinheiro vai precisar
e quanto ele tem. Isso é importante para saber se será necessária a ajuda de
investidores, ou se o empreendedor vai poder arcar com todo o investimento
inicial. Outro cálculo importante refere-se ao retorno financeiro do investimento,
identificando qual o potencial de receita, bem como o tempo necessário para
recuperação do investimento.
3 ESTUDO DA VIABILIDADE DE UM NEGÓCIO

O estudo da viabilidade ou anteprojeto de um negócio é conceituado por
Casarotto Filho (2009) como sendo etapas de um empreendimento empresarial
que consiste num conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração
dos projetos de engenharia, definições essas decorrentes das decisões estratégicas
para os negócios da organização.
Para elaboração de um estudo de viabilidade de negócio devemos seguir

quatro parâmetros, que são:
Informações de mercado
– Definição dos produtos
– Esquema de distribuição e transporte dos produtos
– Sazonalidades de comercialização
– Variações de demanda
– Programa de comercialização
Informações de localização
– Microlocalização
Informações de produção
– Estratégias de produção
– Sistema de produção
– Dimensionamento preliminar das utilidades e instalações auxiliares
– Suporte tecnológico
– Matérias-primas disponíveis, sua sazonalidade e informações sobre outros
insumos
41
– Mão de obra disponível

– Estratégias ou políticas quanto a recursos humanos
– Sazonalidade da produção
– Programa de produção
– Controle de poluição
Informações sobre investimentos e recursos

– Limitações de recursos disponíveis
– Limitações legais ou imposições quanto ao tipo ou procedência de ativos,
especialmente equipamentos
– Limitações de prazo.
Passaremos a analisar cada um desses quatro parâmetros de análise da

viabilidade de um negócio.
3.1 INFORMAÇÕES DO MERCADO

Existem três níveis de estudo do mercado com abrangências distintas: (i)
gerência de marketing; (ii) viabilidade de negócio; e (iii) análise estratégica.
O estudo de mercado para gerência de marketing desce a detalhes

operacionais, como planejamento das vendas. Os estudos de mercado para análise
estratégica são voltados à definição das estratégias de competitividade e de
produto/mercado. Já o estudo de mercado para viabilidade de negócio visa definir
elementos necessários à determinação dos parâmetros da viabilidade do negócio.
A seguir estaremos detalhando os padrões de estudo de mercado, ao passo

que buscaremos explicitamente definir parâmetros para o projeto. Detalharemos o
estudo através dos objetivos propostos por Casarotto Filho (2009), que são: o que;
quanto; onde; a quem; de que forma.
• O que comercializar: Segundo Levitt (1986), as pessoas não compram produtos,

mas sim soluções para seus problemas. O desenvolvimento de novas soluções
para problemas já existentes pode ser grande oportunidade de novos negócios.
Percebe-se aí a interação do estudo de mercado, que procura detectar as
demandas insatisfeitas, e da engenharia, que desenvolve novas soluções ou
produtos.
• Quanto comercializar: A resposta ao quanto, ou seja, ao programa de

comercialização, levará em consideração o tamanho da unidade produtora.
Com base no conhecimento do produto, passa-se a procurar determinar os
níveis de oferta e procura. Esses níveis podem ser obtidos, em muitos casos,
mediante a coleta de dados estatísticos, como vendas, consumo, exportação e
importação.
42
• Onde comercializar: A resposta ao “onde” significa fornecer as informações

necessárias à escolha da localização da organização. Mercados mais concentrados
podem ter uma fábrica exclusiva para seu atendimento. Mercados dispersos
exigem estudos de custos de transporte e armazenagem para a definição da
localização de uma ou mais unidades fabris.
• A quem comercializar: A segmentação refere-se, basicamente, à definição do

mercado consumidor, baseando-se em uma ou mais características. Pode ser
feita por região, população, renda, sexo, raça, idade, características psicológicas,
personalidade, benefício esperado etc. O grande desafio está em definir os
potenciais consumidores do produto, de forma a concentrar sobre esses os
esforços promocionais e de venda.
• De que forma comercializar: A resposta é a definição da estratégia de

comercialização do produto, o chamado marketing mix. São considerados:
qualidade; determinação do preço de venda; as formas de promoção e
distribuição; os prazos para lançamento de novos produtos ou sua renovação e
os prazos de entrega dos produtos ou responsividade.
Informações precisas, claras e seguras do mercado são fundamentais

para o sucesso dessa etapa onde a tomada de decisão errada, já nesta fase, pode
comprometer o resultado final do projeto.
3.2 INFORMAÇÕES DE PRODUÇÃO

O estudo do sistema produtivo na viabilidade do negócio é início da
materialização do futuro empreendimento. Segundo Casarotto Filho (2009),
basicamente, o estudo do sistema produtivo compõe-se de três etapas: definição
das estratégias de produção, opção tecnológica e fatores de produção e, por fim, a
caracterização do sistema produtivo.
3.2.1 Definição das estratégias de produção

Uma das chaves do sucesso das organizações japonesas e alemãs, através
da manufatura, apontadas por Hill (1989), foi a integração das perspectivas
funcionais com a estratégia corporativa, ou seja, a estratégia funcional de produção
refletida em processos e produtos consistentes com as estratégias globais, capazes
de acompanhar a dinâmica do mercado mundial.
Hayes e Wheelwrigt (1984) e Hill (1989) apresentam seis pontos de definição

da estratégia de produção:
• Ciclo do produto e do processo: o primeiro passo na determinação da estratégia

de produção é a prospecção dos ciclos de vida do produto e do processo. Este
43
exercício será o ponto de partida para a projeção da expansão da fábrica e seu

posicionamento atual e futuro na matriz produto x processo.
• Tecnologia do produto e do processo: duas definições devem ser feitas, o

posicionamento inicial e a evolução do posicionamento.
• Nível de integração vertical: consiste explicitamente na política de negócio

relativa à dependência de parceiros e terceirização de funções auxiliares.
• Investimentos em produto e processo: é a definição dos investimentos

permanentes adequados às velocidades de inovação do produto e de evolução
da tecnologia do processo, e a definição da tecnologia a deter ou comprar.
• Política de recursos humanos na manufatura: consiste no detalhamento

da política de gestão, ou seja, na definição de políticas específicas, como:
remuneração, participação, delegação e qualidade da mão de obra.
• Qualidade, programação e controle: é a definição das linhas mestras para o

sistema de garantia da qualidade e gerenciamento da produção e custos.
As estratégias com produtos ou serviços é uma forma que o empresário

tem de despertar o interesse do cliente para negociar com sua empresa. Importante
saber o que seu cliente procura em seu negócio, de forma a atender às suas
necessidades e expectativas.
3.2.2 Opção tecnológica e fatores de produção

Cabe a busca no ambiente técnico, tecnologias compatíveis com o produto
e a estratégia de produção. É necessário um levantamento do histórico evolutivo,
qualitativo e quantitativo de sua receptividade, bem como a antevisão das
perspectivas de evolução. Atenção deve ser dada ao aproveitamento da tecnologia
em uso pela organização, pela possibilidade de economia em novos investimentos.
A estratégia de tecnologia da informação, segundo Lemos et al. (2012, p. 107),

“Tem como objetivo o alinhamento de pessoas, processos, ambientes e estruturas com
a estratégia da organização, usando como elemento de ligação a informação gerada
por um aparato tecnológico desenvolvido de modo a sustentar sua realização”.
3.2.3 Caracterização do sistema produtivo

A caracterização do processo produtivo é um detalhamento da opção
tecnológica necessária para aumentar a certeza das projeções de investimentos,
receitas e custos; e também para dimensionar a fábrica para dar condições ao início
da etapa da engenharia básica.
44
O arranjo físico é a maneira como se encontram dispostos fisicamente os

recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação. A disposição
dos arranjos físicos pode ajudar no sistema produtivo de uma organização. Os tipos
básicos de arranjos físicos são: processo; produto; posicional; celular; e flexível.
3.3 INFORMAÇÕES DE LOCALIZAÇÃO

Onde localizar suas operações é uma das mais importantes decisões de
longo prazo sobre custos e receitas de uma organização. Custos de transporte
podem alcançar até 25% do preço de venda do produto, uma boa escolha de
localização pode reduzir os custos totais em até 10% (HEIZER; RENDER, 1990).
A decisão sobre a localização das operações da fábrica não é a única a

ser tomada, a organização tem que levar em consideração a distribuição, e deve
levar em conta que a localização dependerá da estratégia de comercialização:
quantidade, prazo, distribuição do mercado e outras variáveis. Deve observar
também estratégias de produção: produto, processo, fatores de produção e outras
variáveis.
O estudo da localização de uma fábrica ou sistema de operações é algo

muito complexo, que leva em consideração a distribuição, o mercado e a produção.
3.3.1 Logística x Localização

Enquanto a logística é a arte de administrar o fluxo de materiais, da fonte
de matérias-primas ao usuário, a localização é um parâmetro a ser determinado.
Segundo Lemos et al. (2012, p. 107):
A estratégia de logística diz respeito ao gerenciamento da cadeia

de abastecimento (supply chain management), apresenta dimensão
fundamental na geração de vantagens competitivas, a logística
apresenta-se como um grande desafio das organizações. Envolve, entre
outros aspectos, as políticas de aquisição/estoques, a flexibilidade e a
rapidez da colocação de insumos no processo produtivo ou do produto
final ao cliente, a capilaridade e o poder de penetração nos mercados.
O sistema logístico é composto pelos seguintes itens:
• Estoque
• Aquisição e controle de matérias-primas
• Aquisição de serviços terceirizados
• Meios de transporte
• Capacidade de produção e flexibilidade
• Comunicação e controle
• Recursos humanos
• Respeito ao meio ambiente.
45
No estudo da viabilidade de um negócio, a análise da logística será uma

espécie de check ou compatibilização das decisões sobre comercialização e produção
com as decisões sobre localização.
3.3.2 Relação da logística com estratégias globais

Dois tipos de estratégias globais têm forte influência nos estudos logísticos:
estratégia de competitividade e a estratégia de produto/serviço.
• Estratégia de competitividade: a situação mais simples é a da estratégia de

foco de mercado (com liderança de custo). Isso implica produtos padronizados
voltados para determinado segmento e com distribuição dedicada. No entanto,
à medida que se abre o mercado a vários segmentos e se busca a diferenciação
do produto, esquemas alternativos de distribuição e aquisição passam a ser
obrigatórios para manter uma responsividade adequada.
• Estratégia de produto/serviço: estratégia de verticalização à montante, em

geral, favorecem a logística, pois normalmente, à medida que se sobe na cadeia,
tende-se a chegar a uma matéria-prima apenas, a própria matéria-prima que
dá origem à cadeia. Exemplo seriam as áreas de madeira, papel, metais, entre
outras.
A logística está cada vez mais presente no cotidiano, evoluindo de um mero

departamento organizacional, passando para um importante centro estratégico
organizacional.
3.4 INFORMAÇÕES SOBRE INVESTIMENTOS E RECURSOS

A análise econômica financeira inclui o equacionamento dos recursos
necessários ao projeto. A análise econômico-financeira tem uma metodologia
flexível, visto que a resposta necessária pode ser diferente para cada situação
de projeto. Por exemplo: em uma expansão de capacidade, um tipo de resposta
pode ser o retorno do investimento incremental. Já num projeto associado a
um novo produto, a resposta pode ser o preço mínimo obtido para esse novo
produto. Projetos de novas unidades podem ser tratados isoladamente, ao passo
que expansões, modernizações e relocalizações devem levar em consideração o
incremento em relação à situação atual.
Pode-se listar uma série de tipos de respostas exigíveis de uma análise

econômico-financeira:
• Montante dos investimentos

• Financiamentos
• Montante de recursos próprios
• Custo dos produtos
46
• Preços possíveis
• Retorno do investimento próprio
• Risco de pagamento do financiamento
• Possibilidades de pagamento de dividendos
• Índices de produtividade dos recursos
• Índices de risco financeiro
• Sensibilidade econômico-financeira a fatores externos
As respostas funcionam como um feedback para decisões já tomadas durante

o estudo da viabilidade do negócio, pois só agora se possui um nível mais preciso
de informações. Isso implica que até decisões em nível de estratégia global podem
ser revistas, e inclusive as políticas, especialmente as de negócios, por exemplo, os
riscos ou o endividamento.
Passamos a analisar o fluxo para elaboração da análise econômico-financeira.
• Investimento fixo: dimensionamento do investimento fixo, como terrenos,

construção civil, equipamentos de produção, instalações industriais,
infraestrutura administrativa, engenharia, entre outras.
• Projeções de receitas e custos: as receitas são o programa de produção

multiplicado pelo preço de mercado dos produtos, obtido no estudo de mercado.
A análise deve ser flexível para aceitar diversas hipóteses de preços, no caso de
novos produtos ou de produtos com preços sensíveis a variações do ambiente,
quer seja econômico, cultural ou tecnológico.
• Capacidade de giro próprio: a estrutura do capital de giro deve ser confrontada

com uma nova situação após o projeto para apurar o adicional necessário,
ou, em certos casos, um enxugamento gerador de caixa. Em alguns casos, a
adequação do capital de giro pode representar um verdadeiro saneamento
financeiro, trocando o financiamento de curto prazo por linhas de longo prazo.
• Financiamento: políticas de negócios relativas à formação do capital,

reinvestimento, novos aportes, endividamento e custo de empréstimos de
longo prazo devem orientar a previsão de fontes e quantidade de recursos para
financiar o projeto.
• Cronograma de usos e fontes dos recursos: proporciona um cronograma com

um exercício de previsão de implantação de projeto com a discriminação dos
investimentos, a estruturação das fontes de financiamento e os aportes de
recursos próprios, conforme a disponibilidade dos recursos.
• Projeção de resultados: as projeções de receitas, custos, despesas, depreciações

e amortização de despesas pré-operacionais possibilitarão projetar o
demonstrativo de resultados, apurando-se o resultado líquido anual.
• Projeto de fluxo de caixa: Com base nas projeções de resultados e de amortizações

de financiamento, pode-se projetar os fluxos de caixa para o empreendimento e
para o acionista.
47
• Índices de produtividade do ativo: Com o cruzamento das informações do

quadro de usos e fontes como as da projeção de resultados, é possível obter
indicadores de produtividade de contas do ativo. Rentabilidade dos recursos
próprios, rotação do ativo fixo, do capital de giro ou de alguns de seus
componentes, receitas por unidade de ativo são alguns dos itens obtidos.
• Índices de produtividade de recursos circulantes: com base nas projeções

de resultados pode-se cruzar as receitas com diversos tipos de custos, e obter
índices de produtividade de fatores de produção pelo índice receita por unidade
de fator, ou pela divisão do lucro pela receita, obtendo a lucratividade, ou ainda
os índices de ponto de equilíbrio econômico, ou financeiro.
• Capacidade de pagamento: A capacidade de pagamento dos exigíveis de longo

prazo (financiamentos) gerará um feedback para a estruturação do quadro de
usos e fontes, ajudando a dimensionar o grau máximo possível de participação
de financiamentos no projeto.
• Cálculo do retorno do investimento: uso de indicadores como TIR, VPL, EVA,

Índice de lucratividade, payback são indicadores recomendados para análise do
retorno do investimento.
o TIR (taxa interna de retorno) é uma técnica sofisticada de orçamento de
capital, trata-se de uma taxa de retorno composta que a empresa obterá
ao investir em um projeto, considerando as entradas de caixa previstas.
Gitman (2010) afirma que, ao aceitar apenas projetos com TIRs superiores
ao custo de capital, a empresa aumentará seu valor de mercado e a
riqueza dos acionistas, como também evidencia se a oportunidade de
investimento é viável para o investidor.
o VPL (valor presente líquido), também conhecido como valor atual

líquido (VAL), é o critério mais recomendado por especialistas em finanças
para decisão de investimento. Esta recomendação está fundamentada no
fato de que o VPL considera o valor temporal do dinheiro (um recurso
disponível hoje vale mais do que amanhã, porque pode ser investido e
gerar juros). Além disso, permite uma decisão mais acertada quando há
dois tipos de investimentos, pois, ao considerar os fluxos futuros a valores
presentes, os fluxos podem ser adicionados e analisados conjuntamente
(FONSECA; BRUNI, 2016).
o Payback corresponde ao período de tempo necessário para que as

entradas de caixa se igualem ao valor a ser investido, ou seja, o prazo de
recuperação de um investimento. O Payback descontado é bem semelhante
ao Payback, o que difere é que nele calcula-se o tempo de retorno do capital
investido a partir do valor presente dos fluxos de caixa, considerando o
custo de capital (FONSECA; BRUNI, 2016).
• O método do índice de lucratividade compara o valor presente das entradas

futuras de caixa com investimento inicial de um projeto, conforme a fórmula:
IL = (VP DO Fluxo de caixa/ Investimento Inicial). Nesse método, apenas
48
projetos com índice de lucratividade maiores ou iguais a um são aceitos.

Dessa forma, o mesmo resultado é encontrado através da abordagem do
valor presente líquido e do IL, devendo ser tomadas as mesmas precauções
quanto à taxa de desconto utilizada para o cálculo do valor presente dos
fluxos de caixa.
FONTE: FANTI, Leonardo Donizete. The use of the techniques of net present value, internal rate
of return and discounted payback: a feasibility study of investment in breda group ltda. ESAFIO
Desafio On-line, Campo Grande, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 2015.
A análise dos indicadores financeiros é uma forma importante de medir

seu desempenho. Através das análises financeiras os gestores conseguem ter uma
visão mais clara da situação e desempenho organizacional.
Dez motivos para investir em prospecção corporativa
Antes de mais nada, vale a pena lembrar que quando falamos em prospecção
corporativa, estamos nos referindo à etapa inicial do processo comercial da venda
consultiva ou técnica. Embora a prospecção corporativa tenha sido tradicionalmente
realizada pelos vendedores corporativos, a tarefa vem sendo transferida para o
departamento de marketing. O motivo é muito simples: a prospecção corporativa é
uma atividade destinada à geração de demanda e não ao fechamento de negócios.
E o marketing é quem tem a responsabilidade de definir estratégias, dentre delas, a
geração de demanda. Daí a razão de estar assumindo a prospecção.
É claro que há outras formas de gerar demanda para conquistar clientes.

A publicidade, os eventos, as feiras e o chamado marketing “boca a boca” são bons
exemplos e cada um se aplica adequadamente a situações diferentes. As grandes
vantagens da prospecção corporativa aparecem nos negócios que trabalham com
equipes de vendas consultivas ou técnicas. Nesse perfil de venda, os ciclos de
fechamento de negócios são relativamente longos, durando mais de três meses. E
o trabalho requer um acompanhamento cuidadoso de cada passo. Um erro pode
significar tempo e dinheiro gastos à toa.
E se você ficou interessado em aproveitar o potencial da prospecção

corporativa, preparamos 10 motivos para fazer desse serviço uma forma de geração
de demanda para o seu negócio:
1. Aumenta o volume de negócios

Prospectos qualificados em maior número aumentam o volume de negócios,
o que também aumenta as vendas pela conquista de novos clientes.
2. Aborda empresas que não procuram pela sua empresa

A prospecção corporativa faz contato com as empresas e pessoas que não
procuram pela sua empresa, abordando o público-alvo de forma ativa.
49
3. Acelera o ritmo de geração de novos negócios

A geração de demanda pela prospecção corporativa gera contato direto
com clientes potenciais de forma contínua e sistemática, aumentando o ritmo de
geração de novos negócios.
4. Encurta o processo comercial

Quando a função de qualificação e prospecção é realizada de forma
especializada, o departamento comercial foca a sua atividade no fechamento de
negócios, agilizando o fechamento de novos negócios.
5. Discrição
Com prospecção corporativa, a empresa conversa com seu público-alvo
de forma direta. O que é uma vantagem frente às campanhas publicitárias, por
exemplo, que divulgam informações valiosas sobre sua estratégia e podem chegar
à concorrência.
6. Antecipação
Em vendas, quem chega primeiro define as regras. Adiante-se! A prospecção
corporativa tem a grande vantagem de gerar a demanda antes da concorrência.
7. Otimizar a atividade da equipe comercial

Quando a atividade de prospecção corporativa é realizada pelo marketing, a
área comercial pode estar focada no fechamento de negócios, podendo ser melhor
aproveitada.
8. Economia
Além de apresentar resultados de maior qualidade, a prospecção
corporativa é mais barata do que outras ferramentas de geração de demanda.
9. Precisão
A atividade de prospecção corporativa tem por missão conversar com as
pessoas que tomam decisões na área que interessa para o serviço que você oferece.
10. Banco de dados diferenciado

Além de gerar demanda imediata, a atividade de prospecção corporativa
cria bancos de dados qualificados que identificam as pessoas-chave e outras
informações fundamentais para o mercado.
FONTE: Disponível em: <http://mundoiva.com/br/?p=136>. Acesso em: 23 jan. 2017.
50
RESUMO DO TÓPICO 4
• O empreendedor precisa pensar se há um mercado real ou potencial para sua

ideia.
• Nos estudos da concorrência, o empreendedor deve buscar informações como:

número de competidores, alcance de seus canais de distribuição, suas políticas
de preços e suas vantagens competitivas.
• A análise da viabilidade de estudo ocorre através da identificação de se a empresa

tem capacidade de oferecer o produto no presente e no futuro. O empreendedor
deve levar em consideração se é possível fabricar o produto ou prestar serviço.
Deve refletir sobre o que é necessário para fornecer o produto ou serviço.
• O tipo e a incidência do controle governamental devem ser levados em

consideração na avaliação de uma oportunidade. Os ramos de atividades nessa
situação ficam submetidos à inconstância, já que as mudanças nas regras são
frequentes.
• Um ponto importante em um empreendimento é o dinheiro. O empreendedor

precisa calcular muito bem o quanto de dinheiro vai precisar e quanto ele tem.
Isso é importante para saber se será necessária a ajuda de investidores, ou se o
empreendedor vai poder arcar com todo o investimento inicial.
• Para elaboração de um estudo de viabilidade de negócio, devemos seguir quatro

parâmetros: Informações de mercado; Informações de localização; Informação
de produção; e Informação sobre investimentos e recursos.
51
AUTOATIVIDADE
1 Podemos alcançar os objetivos do estudo do mercado respondendo a algumas

perguntas. Quais são estas perguntas?
2 O estudo do sistema produtivo compõe-se de três etapas: (i) definição das

estratégias de produção; (ii) opção tecnológica e fatores de produção; e, por
fim, (iii) a caracterização do sistema produtivo. Quais são os cinco pontos de
definição da estratégia de produção? Comente cada um deles.
3 Dois tipos de estratégias globais têm forte influência nos estudos logísticos:
estratégia de competitividade; e a estratégia de produto/serviço. Comente
cada uma delas.
4 A análise econômico-financeira aborda um fluxo de informações bem extenso.

Cite, pelo menos, cinco destas informações do fluxo.
52
UNIDADE 2
ESTRATÉGIAS, ATITUDES E TÉCNICAS

DE PROSPECÇÃO
• compreender os principais conceitos das estratégias empreendedoras para

o crescimento do negócio;
• realizar estudos de planejamento para melhorar a competitividade nos

novos negócios;
• analisar criticamente os procedimentos para o desenvolvimento no

mercado, bem como o produto, a diversificação e as finanças;
• apresentar modelos para garantir a continuidade duradoura dos negócios

e o seu sucesso para o crescimento.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está organizada em dois tópicos. Ao final de cada tópico você
encontrará atividades que lhe darão uma maior compreensão dos temas
abordados.
TÓPICO 1 – ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS,

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A SOBREVI-
VÊNCIA DO NEGÓCIO
TÓPICO 2 – ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO: RECOMPENSAS

E CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
53
54
UNIDADE 2
TÓPICO 1
ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS,

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A
SOBREVIVÊNCIA DO NEGÓCIO
1 INTRODUÇÃO
Ao iniciar um negócio o empreendedor deverá, antes de tomar algumas
decisões, criar estratégias para que sejam alcançados os objetivos necessários para
uma nova entrada ou o crescimento de um negócio já existente.
Para tanto, é importante observar e aprender alguns conceitos, como o que

é estratégia, que ao longo da unidade será apresentada por inúmeros autores que
descrevem a necessidade de um planejamento como mais uma estratégia que leva
ao crescimento do negócio.
O empreendedor deverá se ater ao ramo de negócio em que estará inserindo

essa nova entrada, sendo importante a busca por informações através de pesquisas
de mercado, para tomar decisões em qual segmento e posicionamento terá mais
vantagem e mais facilidade de penetração no mercado. Vale lembrar que é muito
mais fácil inserir um negócio novo, que ainda não exista no mercado, do que entrar
em um mercado já pulverizado, ou seja, onde existem inúmeros concorrentes há
muito mais tempo no mercado.
Nossos estudos estão voltados para a apresentação de inúmeras estratégias

para vários negócios, sendo considerados genéricos. Portanto, deve-se ter cuidado
para que, dependendo do negócio, o empreendedor busque maiores informações
acerca do negócio que está desejando inserir no mercado. Muitas empresas
quebram por falta de conhecimento do ramo de negócio em que estão inseridas.
Para finalizar, a unidade apresenta algumas sugestões para o

desenvolvimento de estratégias para a sobrevivência do negócio, ou seja, como
desenvolver o produto, as finanças, o mercado, entre outras situações que possam
auxiliar na busca da melhor estratégia para que o negócio alcance o tão sonhado
sucesso.
55
UNIDADE 2 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
2 ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO
Para que um negócio seja bem competitivo no mercado globalizado, é
necessário realizar muitas ações para a sua sobrevivência, e uma delas, considerada
muito importante e uma das principais, é a estratégia para o negócio, ou seja,
qual ou quais informações a empresa deverá obter para garantir que seu negócio
proporcione um crescimento contínuo, garantindo o emprego dos funcionários e
até a sobrevivência do empreendedor.
Quando se busca uma definição para estratégia, são observadas grandes

diferenciações e conotações no contexto entre os autores, tanto na esfera teórica
da academia quanto no dia a dia nas organizações. Existe uma evolução natural
das coisas, inclusive na teoria, e mais ainda na prática, portanto, durante décadas
foram percebidas várias contribuições dos mais diversos pesquisadores da área de
administração, mais propriamente dito, na gestão estratégica.
Muitas dessas teorias eram apenas modismo e outras foram aplicadas na vida
real das organizações, as quais trouxeram uma grande competitividade, gerando
o desejado crescimento das empresas. Mintzberg e Quinn (2001, p. 23), em seus
estudos, têm afirmado “que em estratégia não há uma única definição totalmente
aceita, mas que, entretanto, concordam nas definições reconhecidamente válidas”.
Pode-se perceber que há muitas definições para o termo estratégia, os

pesquisadores mais conceituados apresentam em suas teorias qual o propósito de
uma gestão estratégica.
Para Andrews et al. 1982 (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

2004, p. 28), a estratégia na visão dos autores tem como definição: “é a junção entre
a viabilidade, a oportunidade e qualificação que dispõe uma organização em seu
ambiente”.
Ansoff (1965, p. 18) apresenta a estratégia com um modelo mais técnico:

“O negócio em que está inserido; as tendências que se verificam; decisões dos fatos
passados de primeira ordem; características de portfólio; e nicho de competitividade”.
Porter (2005, p. 38) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2004, p. 32) afirmam

que a estratégia “é a escolha de um sentido único que possa ser valiosa baseada em
sistemas de atividades com a necessidade de inserir certas dificuldades e difíceis
de plagiar, geralmente agregando valor”.
Para Schumpeter (1950 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2004)

e Drucker (1997), a estratégia pode ser visualizada tais como as mais diversificadas
combinações, geralmente procurando explorar novas oportunidades para o futuro.
De acordo com Bruner (1990 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

2004), a estratégia na visão dos autores é percebida como um conceito, assim, a
transformação e a execução da estratégia é a efetivação de um conceito.
56
TÓPICO 1 | ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS,DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A
Senge e Quinn (1990 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2004,
p. 24), afirmam que a estratégia “é um processo de aprendizagem crescente,
independentemente se individual ou coletivo, porém, a estratégia tem como
finalidade, ao longo do tempo, fornecer o desenvolvimento dos procedimentos
contínuos para que a organização aprenda a crescer”.
Como se pode perceber, apesar do grande número de definições sobre

estratégia, uma situação é comum entre todas elas, ou seja, faz com que a empresa
siga um caminho para o crescimento necessário do negócio e que busque agregar
valor no processo de desenvolvimento para o crescimento da organização.
NOTA
A estratégia é uma necessidade para que o negócio possa seguir adiante,

prevendo mudanças necessárias quando alguma situação externa possa ocasionar conflitos
com os desejos da organização no seu crescimento.
3 GERENCIAMENTO DE ESTRATÉGIAS EMPREENDEDORAS

PARA EXPLORAÇÃO DO CRESCIMENTO E DE NOVOS
NEGÓCIOS
Todo negócio utiliza o recurso de admissão de uma nova entrada, ou seja,
pode-se entender que é a introdução de um novo produto em um mercado já
solidificado, criar uma organização e, por fim, inserir um produto em um mercado
novo. Essa situação é encarada pelo empreendedor como uma faca de dois gumes:
de um lado, a novidade se torna um desafio, é muito grande; e por outro lado,
algo novo e raro no mercado, tendo um diferencial perante os outros concorrentes
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
NOTA
Nova entrada = Oferecer um produto novo a um mercado sólido ou novo,

oferecer um produto estabelecido no mercado novo ou criar um novo tipo de negócio.
Ao iniciar um negócio, ou um ramo de negócio já presente no mercado,

é necessário o gerenciamento de estratégia empreendedora, a qual representa
um conjunto de decisões, ações e reações, buscando aumentar as vantagens
competitivas, minimizar os custos com a exploração de novas oportunidades
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
57
NOTA
A estratégia empreendedora é um conjunto de decisões, ações e reações.
O princípio básico da estratégia do empreendedorismo está dividido

em três estágios e apresenta os componentes necessários para a identificação da
geração de uma nova entrada, assim como a exploração para uma nova entrada.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam os três estágios estratégicos para as
novas entradas.
• Estágio 1: A geração de uma nova entrada – é uma combinação dos resultados

do conhecimento, entre outros recursos, em que a nova entrada tenha uma
difícil configuração para imitação dos seus concorrentes.
• Estágio 2: Exploração de uma nova oportunidade de entrada - Se for

suficientemente atrativa a nova entrada para a exploração, o desempenho da
empresa dependerá de uma estratégia significativa de entrada, da redução de
riscos, o modo da empresa se organizar, e, principalmente, das competências
do empreendedor e da equipe administrativa da organização.
• Estágio 3: Malha de realimentação de recursos: O empreendedor não deve

apenas ficar focado em uma nova entrada, mas sim em diversificar e explorar
novas entradas, lembrando que o ciclo de vida útil de um produto pode chegar
à sua maturação e após decair; o mesmo pode ocorrer com a organização, em
caso de não desenvolvimento de novas entradas.
FIGURA 1 – ESTRATÉGIA EMPREENDEDORA: OS TRÊS ESTÁGIOS DA NOVA ENTRADA
FONTE: Hisrich, Peters e Shepherd (2009)
58
A estratégia do empreendedorismo tem como base a busca constante por
modernidade no gerenciamento para maximizar os ganhos e minimizar os custos,
mas na essência do negócio poucos ainda conseguem gerenciar de forma eficiente
a empresa.
Bernardi (2011) apresenta algumas estratégias que as organizações devem

seguir como modelo de administração, propondo uma maior fluidez e flexibilidades
da tomada de decisão.
• Interação cooperativa e sistêmica.

• Planejamento, organização e controle social desenhados para flexibilidade e
iniciativa.
• Constantes autocríticas em suas práticas.
• Programas e projetos inovadores frequentes.
• Mudanças são necessárias.
• Ênfase maior no potencial das mudanças do que nos resultados de curto prazo.
• Entendimento das características culturais da organização e incentivo à
iniciativa, consciente de aí encontrar a fórmula da flexibilidade e adaptabilidade.
É necessário que as empresas estejam sempre em constante modernidade

para conviver com as mudanças que acontecem no mercado, economia, diversidade,
caos, conflitos e a globalização, buscando sempre novas abordagens, percepções,
intuição e a flexibilidade para gerar conhecimento e o desenvolvimento na tomada
de decisões nos momentos turbulentos.
Após a definição da nova entrada ao mercado, o empreendedor deve seguir

algumas regras do gerenciamento da estratégia para buscar competitividade.
Bernardi (2011) apresenta algumas estratégias que o empreendedor e/ou a equipe
administrativa deverá seguir para o correto direcionamento da empresa.
QUADRO 4 – ESTRATÉGIA NOVA ENTRADA
Consolidação: Muito típico Liderança em custos:

nas empresas, é onde • Curva de experiência
existe a necessidade de • Economias em escalas
sobrevivência, manutenção • Redução de custos
ou retorno a uma condição • Controle de custos
de equilíbrio, para • Volume de vendas
atingir os seus objetivos, • Preços agressivos
Enfoque e
viabilizados por estratégias Estratégias • Investimentoem
objetivos
de apoio. tecnologias e
equipamentos
• Métodos quantitativos
e medições de
desempenho
• Produtos
personalizados.
59
Crescimento: Comum Diferenciação:

nas empresas, é onde se • Design de produtos
torna viável a escolha de • Imagem
estratégias de apoio, custo, • Marca
diferenciação ou foco. • Marketing
• Desenvolvimento do
produto
• Métodos qualitativos
de medição de
desempenho
• Produtos e marcas
personalizadas.
Diversificação: Buscam Foco:
novos objetivos quando • Segmentação do
percebem o esgotamento mercado
do modelo atual. • Especialização em
linhas e mercado
• Combinação das
estratégias de custo e
diferenciação.
FONTE: Adaptado de Bernardi (2011)
NOTA
Uma observação que deverá ser levada em consideração pelo empreendedor e

a equipe administrativa é que cada modelo de negócio demanda uma estratégia com menor
ou maior ênfase aos itens apresentados no quadro acima.
3.1 ESTRATÉGIAS QUANTO AO ENFOQUE

Apesar da complexidade, a organização tem a necessidade de criar uma
estratégia bem elaborada, devendo estar de acordo com todas as possíveis variáveis
de todo o modelo sistêmico que inclui os valores e objetivos.
NOTA
A elaboração de uma estratégia é muito específica e particular de cada empresa

(BERNARDI, 2011).
60
Nos quadros a seguir, Bernardi (2011) descreve algumas estratégias
genéricas de formas isoladas e combinadas para um modelo genérico de
organização.
QUADRO 5 – MODELO DE ORGANIZAÇÃO QUANTO À PRODUÇÃO
Verticalização de insumos Características

Produção própria, terceirizada, ou num • Aumenta a complexidade na
conceito de rede, aliança, fusão ou, produção, se própria.
ainda, a aquisição da matéria para o • Reduz os custos unitários.
produto final. • Garante suprimentos.
• Melhora as margens.
• Aumenta as vendas para terceiro,
caso não produza especificamente o
produto.
• Reduz a dependência de
fornecimento.
• Perde flexibilidade no suprimento.
• Necessita de investimentos fixos
consideráveis, se próprios ou por
fusão/aquisição.
• Desvia a atenção do produto
principal.
Risco: Moderado a alto.
Verticalização de produtos Características
intermediários
Produção de mercadorias ou serviços • Aumenta a complexidade na
ao consumidor final que eram efetuados produção, se própria.
na própria empresa. Essa produção • Aumenta as vendas.
poderá ser própria, terceirizada ou em • Reduz os custos de marketing da
um conceito de rede, aliança, fusão ou linha original.
aquisição. • Reduz os custos de produção.
• Possibilita a geração de mais lucros.
• Possibilita a concorrência com
antigos clientes.
• Aumenta a linha de produtos.
• Possibilita investimentos fixos e de
giro.
• Desvia os recursos e a atenção para o
produto principal.
Risco: Alto, consideram-se novos produtos e novos mercados.
Racionalização da produção Características
Com as mudanças no processo, a • Reduz os custos de produção.
empresa busca uma padronização • Possibilita atenção no produto final.
em sua produção, buscando alianças, • Disponibiliza menor necessidade de
especialistas, parceiros ou terceirização. capital de giro.
• Possibilita aumento de custos de
distribuição.
61
Risco: Baixo a moderado, especialmente quanto a parcerias e terceirização.

Desenvolvimento tecnológico Características
A tendência das empresas é na busca por • Custos variáveis caem
aumentar sua eficiência operacional com • Os investimentos são fixos.
o auxílio da tecnologia, na manufatura,
nos equipamentos e, principalmente,
nos processos. Esses desenvolvimentos
podem ser tanto próprios, terceirizados
ou estruturados por um conceito de
rede, aliança, fusão ou aquisição.
Risco: Baixo a moderado, conforme o grau de desenvolvimento da tecnologia.
Expansão da capacidade Características
A empresa começa a preparar sua • Capacidade de atendimento ao
capacidade produtiva acima das mercado.
necessidades atuais, preparando-se para • Aumento de custos unitários.
o futuro. Essa expansão pode ser tanto • Investimentos pesados.
própria, terceirizada ou estruturada por • Ociosidade.
um conceito de rede, aliança, fusão ou
aquisição.
Risco: Alto e muito dependente dos eventos e tempo
QUADRO 6 – MODELO DE ORGANIZAÇÃO QUANTO AO MARKETING
Iniciar um mercado Características

Com uma demanda que a própria • Inovação e iniciativa.
empresa produz de um novo produto e • Criação de condições futuras.
que é pioneira, detendo uma vantagem • Altos investimentos.
tecnológica. • Altos custos de desenvolvimento.
• Altos custos de marketing.
• Exigência de alta qualidade em
serviços e aplicações.
Risco: Altíssimo, mesmo porque não há parâmetros de mercado.
Racionalização de canais de
Características
distribuição e mercado
Tem como base criar uma maior • Menores custos e investimentos em
eficiência na rede de distribuição, distribuição.
com uma variada seleção de canais de • Pode-se perder vendas, mas ganhar
distribuição. Esses novos canais de em lucros.
distribuição podem ser tanto próprios, • Vendas podem crescer se a
terceirizados ou estruturados por um distribuição for crucial.
conceito de rede, aliança, fusão ou • Menores investimentos em estoques.
aquisição. • Pode-se perder vendas para a
concorrência.
• Investimentos adicionais.
Risco: Moderado.
62
Novos produtos no mesmo mercado Características

Com o conhecimento do mercado, • Desconcentração de produtos.
a empresa busca introduzir novos • Crescimento de vendas.
produtos. Os novos produtos podem • Redução dos custos unitários pelo
ser tanto próprios, terceirizados ou uso da capacidade.
estruturados por um conceito de rede, • Crescimento dos estoques e
aliança, fusão ou aquisição. necessidades de giro.
• Investimentos fixos.
• Complexidade maior se a
diversificação não for bem analisada.
Risco: Moderado a alto
Novos mercados com o mesmo
Características
produto
Esse modelo apresenta uma situação em • Desconcentração de mercado.
que a empresa busca novos mercados • Crescimento do volume de vendas.
introduzindo os produtos devido à • Redução do custo unitário se houver
sua experiência. Os mesmos produtos folga de capacidade.
podem ser tanto próprios, terceirizados • Tendência de redução dos custos de
ou estruturados por um conceito de vendas.
rede, aliança, fusão ou aquisição. • Investimentos em pesquisa de novos
mercados.
• Maior necessidade de capital de giro.
• Investimentos fixos se a capacidade
estiver no limite.
Risco: Baixo a moderado
Novos produtos em novos mercados Características
A organização procura introduzir • Crescimento de vendas.
novos produtos em novos mercados. • Crescimento de custos.
Tal introdução pode ser tanto própria, • Aumento da necessidade de giro.
terceirizada ou estruturada por um • Aumento de investimentos.
conceito de rede, aliança, fusão ou • Custos de desenvolvimento de
aquisição. produtos e de mercado.
Risco: Altíssimo
Fatia de mercado (Market share) Características
A empresa procura desenvolver a sua • Crescimento de vendas.
estratégia de marketing, verificando os • Utilização de capacidade.
preços, linhas, serviços, atendimento, • Menores custos.
propagandas, entre outros modelos • Margens mais apertadas.
para ganhar mercado. Os ganhos podem • Maior necessidade de capital de giro.
ser tanto próprios ou estruturados por • Reação da concorrência.
um conceito de rede, aliança, fusão ou • Investimentos.
aquisição. • Despesas em vendas.
Risco: Alto
63
Racionalização da linha de produtos Características

A empresa procura concentrar seus • Redução das necessidades de giro.
esforços em produtos com os quais já • Ganho em lucratividade.
possui experiência de mercado e que • Perda de volume de vendas.
haja maior lucratividade. Nos demais • Geração de capacidade ociosa.
produtos a empresa pode terceirizar
a produção ou estruturá-la por um
conceito de rede, aliança, fusão ou
aquisição.
Risco: Baixo a moderado.
QUADRO 7 – MODELO DE ORGANIZAÇÃO QUANTO À ATIVIDADE E OS NEGÓCIOS
Concentração Características
A empresa busca manter o foco nas suas • Redução de custos.
atividades operacionais, no produto • Melhoria do retorno.
ou na linha que apresenta maior • Foco e concentração dos recursos.
rentabilidade. • Dependências.
• Capacidade ociosa.
• Perda de vendas a curto prazo.
Risco: Baixo a moderado.
Manter posição Características
A empresa traça uma estratégia para • Crescimento das vendas no ritmo do
garantir sua sobrevivência mantendo setor.
uma posição adequada de participação • Manutenção de margens.
e competitividade. • Investimentos para manter posição.
Risco: Baixo
Ainda sobre o gerenciamento de estratégias nas atividades de negócios,

Bernardi (2011) apresenta algumas situações que podem ser usadas:
Status Quo: Em que a organização deixa de investir por um longo período

e inicia-se uma debilitação a longo prazo.
Sobrevivência: Esse modelo de estratégia faz com que a empresa fique

centralizada apenas na manutenção de sua existência, dependendo muito das
condições adversas, diminui drasticamente o investimento, reduz seus custos e
em um longo período inicia-se a debilitação.
Abandono: Finalmente a empresa inicia o desinvestimento na unidade, na

sua linha, pois percebeu a sua inviabilidade econômica no mercado.
64
Aperfeiçoamento de métodos e funções: Neste modelo, a organização
investe em novos processos, sempre prescrevendo o melhoramento do desempenho
operacional global, é nesse método que se encontram estratégias modernas e
diferenciais estratégicos que as empresas necessitam para sua competitividade
global.
Tradicional redução dos custos: A organização busca obter em sua

estratégia a redução dos custos de forma geral.
Estratégias para ramos pulverizados
O modelo de negócio pulverizado acontece quando uma empresa

não é predominante com seu produto ou serviço, ou seja, é a existência de
muita concorrência no mesmo mercado. Podemos usar como exemplo lojas,
supermercados, postos de combustíveis e, o mais cobiçado, o mercado livre de
vendas e-commerce. É nesse ramo que se encontra um grande número de pequenos
e médios negócios, onde não há necessidade de grandes investimentos ou altas
tecnologias. Bernardi (2011) apresenta algumas características que formam o
modelo do ramo pulverizado.
• Poucas barreiras e fatores restritivos à entrada no mercado.

• Baixa economia de escala.
• Pouca relevância da curva de experiência.
• Vendas e mercado sujeitos a muitas oscilações.
• Poder de barganha reduzido.
• Alta diversidade de produtos com personalização.
Bernardi (2011) apresenta algumas estratégias que são utilizadas, devido à

alta concorrência, para mercados com ramos pulverizados.
• Criação de condições de alguma economia de escala ou curva de experiência.

• Busca de padronizações para diversas necessidades do mercado.
• Busca de especialização em produto, segmento, consumidor ou área geográfica.
Antes de iniciar um negócio, faça para si próprio as seguintes perguntas

referentes a qual ou quais estratégias deverão ser usadas:
1. Quais estratégias predominam no ramo?

2. Qual seria a estratégia mais apropriada ao ramo?
3. Qual estratégia faria diferença?
4. Que estratégia utilizar? Que competências requer? Que estrutura requer? Que
recursos requer? Que cultura requer?
65
NOTA
Para cada estratégia existe um modelo específico e único a cada ramo de negócio
ou nova entrada, não existe uma “receita” pronta, cabe ao empreendedor visualizar qual é o
melhor caminho a ser seguido para o seu empreendimento (BERNARDI, 2011).
4 BUSCA DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARA A

EXPANSÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
Todos os empreendedores, antes de iniciar algum negócio, têm a
obrigatoriedade de identificar qual é o melhor negócio a ser implementado no
mercado. Como já foi observado, o conhecimento genérico de quais estratégias
usar depende do ramo de negócio que se deseja seguir. Para tanto, é necessário
pesquisar no mercado o que está em falta, qual o ramo de negócio, seja ele venda
de produtos, produção e/ou serviços. Deve-se, antes de mais nada, identificar qual
negócio implantar.
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO

É importante que o empreendedor, antes de iniciar qualquer negócio,
realize pesquisa de mercado e identifique a oportunidade, ou ainda, tente inserir
um produto ou serviço em um mercado já pulverizado, o que já é um pouco
mais difícil, mas que depende de muitas situações estratégicas que deverão ser
realizadas.
Para Abell (1991 apud CECCONELLO, 2008), existem quatro categorias

para iniciar uma definição do negócio, são elas:
• O processo de planejamento estratégico.
• Estratégias funcionais específicas (mix de mercado, produção, pesquisa e

desenvolvimento, políticas financeiras etc.).
• Papel e objetivos de cada unidade de negócio no portfólio global da corporação

e grandes orientações estratégicas para atingir tais objetivos.
• Definir as várias atividades empresariais e arenas (mercado) competitivas das

quais a empresa participa.
66
E
IMPORTANT
Faça as seguintes perguntas: Em qual ramo estamos? Quais as atividades?

Quais as arenas ou mercados competitivos? Essas perguntas são o ponto de partida para a
identificação de um novo negócio.
O ponto de partida para inserir um novo negócio ou uma nova entrada

no mercado deve levar em consideração alguns aspectos. Um deles equivale ao
empreendedor, que por mais que tenha um perfil inovador, muitas vezes peca
pela falta de conhecimento em planejamento, estratégia e mercado. Não adianta
ser um empreendedor se não tem conhecimento de como administrar um negócio.
Por isso, muitas empresas não passam do seu primeiro ano de vida. Observe a
seguir duas questões propostas por Abell (1991 apud CECCONELLO, 2008) para
definição de um negócio ou nova entrada.
a) A competência-chave do conhecimento ao negócio e/ou alguma habilidade

específica especial (serviço ou produto inovador que faça a diferença).
b) Por mercados e/ou segmentos de atividades, ou seja, produtos oferecidos para

mercados atendidos (grupo de clientes).
Muitas vezes, um grupo de pessoas está interessado em algum modelo de

negócio que tenha uma diferenciação do produto ou serviço, por isso a importância
de uma pesquisa de mercado.
4.2 A IDEIA E A OPORTUNIDADE PARA A NOVA ENTRADA

É sabido que para o primeiro passo para uma nova entrada, o empreendedor
deverá ter bem clara qual é a ideia e a oportunidade visualizada que garanta uma
concepção para um novo negócio, sendo ele pouco concorrido ou algo já existente
no mercado. Caso a escolha seja um novo negócio com mercado existente, este
exigirá muito mais estudos para colocação no mercado (BERNARDI, 2011).
Segundo Bernardi (2011), a necessidade de um negócio envolve, em

primeiro lugar, identificar uma oportunidade, uma ideia, uma possibilidade que
abarca competências como: observação, avaliação, associações que envolvem a
criatividade, e que na maioria das vezes vai muito além do óbvio e do habitual, e
não é uma garantia de sucesso, podendo, muitas vezes, gerar o fracasso, mas que
deverão ser levadas em consideração todas as situações, sejam elas positivas ou
negativas.
A seguir, Bernardi (2011) apresenta algumas considerações que devem ser

visualizadas pelo empreendedor quando existe a intenção de uma nova entrada.
67
Observe que não é uma garantia de que o negócio seja um sucesso ou fracasso,
tudo depende da vontade do empreendedor de fazer acontecer.
• Identificar as necessidades não atendidas no mercado.

• Observar os problemas, como as deficiências que estão no mercado, e melhorar
o que já existe.
• Observar as tendências do mercado: tendências e hábitos dos consumidores,
mudanças, novas necessidades, ciclo do negócio.
• Procedência da ocupação atual: origem das experiências e observações de
empresas de determinados ramos de negócios.
• Identificação de outras aplicações: diferenciadas e específicas aos produtos.
• Explorações de hobbies: origem das experiências, tendências e aplicação a um
negócio.
• Lançar uma moda/produto/serviço: ideias originais e distintas, dependendo do
momento e as tendências do mercado.
• Reproduzir um sucesso: repetir ideias que sejam bem-sucedidas no mercado,
neste ponto deve-se levar em conta a pulverização do produto e/ou serviço no
mercado.
4.3 DIFERENCIANDO UMA IDEIA DE UMA OPORTUNIDADE

É muito comum as pessoas ainda não entenderem a diferença entre
uma ideia e uma oportunidade, ou seja, quem não quer ter aquela ideia que
mais ninguém tem para poder ganhar muito dinheiro de um dia para o outro?
No entanto, a maioria das vezes são ideias que já estão no mercado, uma cópia
melhorada, pois alguém identificou uma oportunidade, ou pode-se dizer ainda
que os clientes estavam insatisfeitos e daí surge uma oportunidade, e não uma
ideia. Para um entendimento melhor da diferença entre oportunidade e ideia,
Dornelas (2014, p. 63) descreve o seguinte.
A ideia é algo livre, espontâneo, que não tem comprometimento com

nada e em dar certo. É fruto da criatividade e de descobertas. Já a
oportunidade é uma ideia trabalhada, analisada, calculada e, se possí
vel, testada, que tem chances de sucesso, pois envolve uma análise
econômica de investimentos e retorno potencial.
É necessário, também, que o empreendedor estimule sua criatividade e, dessa

forma, observando tudo ao seu redor, seja dinâmico sem ter a preocupação de no
primeiro momento a ideia ser ou não viável para uma nova entrada; ou se tem ou não
uma oportunidade em mãos para gerar um novo empreendimento, tudo depende do
momento certo e da hora certa para injetar o produto ou serviço no mercado. Dornelas
(2014) apresenta alguns aspectos que devem ser considerados antes de iniciar uma
nova entrada. Na verdade, são perguntas que devem ser observadas, vejamos:
1. A qual mercado ela atende?

2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará para o negócio?
68
4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
O empreendedor, antes de iniciar um negócio, deve colocar em prática

algumas considerações e estar atento para avaliar uma oportunidade, pois existem
critérios que devem ser seguidos, lembrando que não existe uma regra definitiva
que garanta que essa oportunidade é boa ou ruim, vai depender muito das
variáveis e da vontade do empreendedor explorar e se vai dar continuidade ou não
ao negócio. No quadro a seguir, Dornelas (2014) apresenta alguns aspectos que
o empreendedor deve levar em consideração quanto às oportunidades de nova
entrada. Observe que o modelo apresentado é para um grande negócio.
QUADRO 8 - CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES
Atratividade
Critérios
Alto Potencial Baixo Potencial
Mercado
• Necessidades do cliente. Identificadas, receptivas, Sem foco, leal a outros
atingíveis. produtos.
• Valor agregado aos Alto. Baixo.

usuários.
• Ciclo de vida do Período que permite Muito rápido e não

produto/serviço. recuperar o investimento permite recuperar o
e obter lucro. investimento e obter
lucro.
• Estrutura do mercado. Competição não é Competição consolidada

consolidada ou o ou mercado maduro,
mercado é emergente. ou ainda mercado em
declínio.
• Tamanho do mercado. Vendas acima de R$ 50 Desconhecido ou com

milhões anuais. vendas menores que R$
10 milhões anuais.
• Taxa de crescimento de Taxa de crescimento do Menor que 10% ao ano

mercado. mercado. ou decrescendo.
• Participação possível no Ser líder; 20% ou mais. Menor que 5%.

mercado.
Análise econômica
• Lucros depois dos 10% a 15% ou mais, com Menor que 5% - frágil.
impostos. perspectiva duradoura.
69
• Tempo para: Ponto de Menos de dois anos. Mais que três anos.
equilíbrio e fluxo de
caixa positivo.
• Retorno potencial sobre 25% ao ano ou mais. 15% a 20% ou menos.

o investimento.
• Necessidade de capital Baixa a moderada. Altos investimentos.

inicial.
Vantagens competitivas
• Custos fixos e variáveis: Menores. Maiores.
produção, marketing e
distribuição.
• Grau de controle: Moderado a forte. Fraco.

preços, custos, cadeia de
fornecedores; cadeia de
distribuição.
• Barreiras de entrada: Possui ou pode Nenhuma.

- Alguma regulamen- conseguir. Nenhuma.
tação a favor. Possui ou pode Nenhuma.
- Vantagens tecnológicas. conseguir. Limitadas, inacessíveis.
- Vantagem contratual/ Possui ou pode
legal redes de contato conseguir.
estabelecidas. Bem desenvolvidas.
Equipe Gerencial
• Pessoa da equipe. Experientes, Inexperientes, nunca
competência dirigiram negócio
comprovada. parecido.
• Formação das pessoas. Multidisciplinar: Todos com a

habilidades mesma formação e
complementares. características.
• Envolvimento com o Paixão pelo que fazem. Apenas interesse

negócio. financeiro (remuneração,
benefícios etc.).
FONTE: Adaptado de Dornelas (2014)
Quando considerados na questão para pequenos negócios, o foco, muitas

vezes, deve ser considerado nas seguintes situações: primeiramente devemos
verificar qual o tamanho do alcance de clientes que será pretendido, como: local
(bairros), municipal ou regional, mas que segue os mesmos princípios apresentados
no quadro acima. Em segundo, pequenos modelos de negócio geralmente é algo
familiar, onde existem muito atritos, divergências, críticas e oposições que podem
70
até levar ao fechamento do estabelecimento. Por fim, a importância de estar
bem informado e com formações desejadas para cada cargo, ou seja, distribuir
o que cada membro da família irá fazer dentro do estabelecimento, levando em
consideração a sua formação profissional, como por exemplo: um médico sabe
realizar as consultas nas pessoas, pois ele tem um conhecimento específico no
tratamento de algum problema de saúde, no entanto, não tem conhecimento em
administração para gerenciar o financeiro de um hospital ou clínica (claro que em
casos de fazer cursos e buscar mais conhecimento, com certeza terá parâmetros
para gerenciar).
Um dos problemas encontrados nas empresas é a falta de formação das

pessoas, ou estão no departamento/setor da organização que não condiz com o
seu conhecimento. Todos os processos devem ser rigorosamente efetuados por
pessoas que possuem os conhecimentos específicos para cada área da empresa.
ATENCAO
Lembrem-se, para uma organização crescer ou inserir uma nova entrada,

é necessário que as pessoas estejam formadas, obtenham o conhecimento e até mesmo
experiências para exercer um cargo estratégico da empresa.
4.4 ROTEIRO PARA ANÁLISE DE OPORTUNIDADES PARA

NOVA ENTRADA
Quando o empreendedor deseja entrar em um mercado, existem algumas
regras e roteiros que devem ser seguidos para que ele possa seguir um caminho.
Nos dias atuais, é muito mais fácil ter um roteiro para buscar uma nova entrada
no mercado, mas lembrando que para cada negócio existe uma receita específica
do ramo desejado, ou seja, depende muito das variáveis que possam aparecer pelo
caminho na construção de um novo negócio.
Dornelas (2014) tem algumas sugestões que podem auxiliar o empreendedor

a fazer uma análise mais profunda e contribuir para a verificação da nova entrada
no mercado. Informa que para cada negócio existe uma receita específica, ou seja,
os itens apresentados são genéricos e devem ser modificados conforme o ramo que
se esteja estudando para adentrar no mercado.
Dornelas (2014) ainda apresenta um roteiro básico para o empreendedor

observar em suas análises de mercado, conhecido como o 3Ms, seguindo os
conceitos do quadro acima, são eles: “Demanda de Mercado”, “Tamanho e
estrutura do Mercado” e “Análise de Margem”, que se subdividem em perguntas
que o empreendedor precisa responder antes de abrir um novo negócio e encontrar
a oportunidade nele.
71
a) Demanda de Mercado:
• Qual é a população-alvo?
• Qual o ciclo de vida do produto/serviço no mercado? (Durabilidade)
• Quais os canais acessíveis para os clientes?
• Qual o valor agregado da empresa no relacionamento com os clientes?
• O crescimento do mercado é alto? Tem potenciais de crescimento? (Maior que
15%, 30% ou 45% anuais).
• O custo da captação dos clientes é recuperável a curto prazo?
b) Tamanho e Estrutura do Mercado:
• O mercado está crescendo? É fragmentado?

• Existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? (Você
tem essas estratégias para transpor essas barreiras)?
• Quais os competidores/empresas-chave que possuem o mesmo produto/serviço
no mercado? Eles têm controle das propriedades intelectuais?
• Em qual ciclo de vida o produto ou serviço está atualmente? Tudo depende de
em que parte do ciclo o produto está: maturidade ou saturação?
• Qual o tamanho do mercado a ser desenvolvido pelo produto ou serviço? Qual
o seu potencial? Qual a participação desejável no mercado?
• Os setores estão estruturados para atender à nova entrada? Análises do poder
dos fornecedores, compradores, competidores e substitutos.
• A sua empresa está segmentada? Quais as tendências? Quais os eventos externos
que podem influenciar no seu negócio que irão atuar ou estão atuando?
c) Análise de Margem:
• Determinar as forças que o negócio tem ou terá.

• Tente identificar as possibilidades de lucro. As margens devem ser maiores que
20%, 30% ou 40%.
• Faça um levantamento e analise os custos que seu negócio terá, qual o
investimento necessário, qual o ponto de equilíbrio e dos retornos.
• Realize um mapeamento da cadeia de valores do negócio.
• Identifique como o seu produto irá chegar até o cliente final.
Os 3Ms que Dornelas (2014) apresenta têm como finalidade estabelecer um

rumo para o empreendedor ter por base onde começar suas análises. Vale também
levar em consideração, nos estudos, como implementar ações para ter resultados
melhores, observando a necessidade de cortar custos, remodelar o processo interno
de fabricação e atingir maiores margens de lucro.
72
NOTA
Essas análises devem ser efetuadas logo no início da avaliação, quando se está
formando a nova entrada, ou seja, a oportunidade. Vale lembrar que as questões são simples,
mas, muitas vezes, difíceis de serem respondidas.
4.5 AVALIAR OS ATRATIVOS PARA O NEGÓCIO

Antes de iniciar uma nova entrada, cabe ao empreendedor conhecer o seu
produto ou serviço que esteja querendo inserir no mercado, conhecer qual o grupo de
pessoas, segmentos, região, ou seja, o mercado em que for praticar essa nova entrada.
Para que o empreendedor possa iniciar seu projeto, vamos nesse momento
focar apenas na criatividade. Para Mariano e Mayer (2011), todas as pessoas têm
criatividade, pois desde os primórdios da história do homem a capacidade de
criar é uma característica humana, ou seja, o único animal capaz de pensar sonha
com o futuro, assim, gerando novas tecnologias. É sabido que de muitas invenções
obtivemos coisas boas e coisas ruins com o passar dos anos, mas que estamos
cercados pela inovação que tem a capacidade de mudar o mundo.
A diversidade criativa do ser humano está ligada a desenvolver ideias,

concepções e descobertas, portanto, pode-se dizer que o homem de negócio tenta
identificar as necessidades básicas ou desejos que não atendem a um grupo de
pessoas, mas que naquela ocasião consegue perceber uma oportunidade para
iniciar um negócio.
NOTA
Mito: Quem não nasce criativo, nunca será criativo. Na realidade, todos nós
somos criativos quando nascemos, mas nossa criatividade fica bloqueada na medida que nos
tornamos adultos (MARIANO; MAYER, 2011).
Partindo da premissa de que se deve ter criatividade para visualizar um

negócio, ou seja, uma nova entrada, deve-se observar e avaliar as oportunidades
que possam garantir que o produto/serviço que está sendo inserido no mercado
seja aceito e se torne um sucesso.
Levando em consideração que o empreendedor já conheça o seu produto

ou serviço que deseja inserir no mercado, a busca sempre é para resultar em
73
vantagens competitivas perante seus concorrentes, daí a importância de observar

o mercado. Mas como fazer isso? Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam
alguns desenvolvimentos que devem ser levados em consideração para avaliar em
que momento se deve inserir a nova entrada no mercado.
Desenvolvimento da penetração no mercado: Esse modelo foca em um

produto ou serviço que a organização já oferece. O empreendedor tenta fazer o
produto ficar mais atrativo para que os clientes o consumam com maior frequência
ou quantidade. Um exemplo que Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam é
o de uma pizzaria: ela já possui o produto, mas quer que seus clientes, ao invés de
consumir em duas refeições por semana, consumam em três. No entanto, cabe ao
marketing buscar uma estratégia que desperte nos clientes o interesse em seguir
mais uma noite para a pizzaria.
Antes de iniciar um projeto de penetração no mercado, é necessário prever

quem serão os consumidores e, posteriormente, identificar em qual segmentação
o empreendedor deverá tomar estratégias que possam fazer com que a empresa
cresça.
Malheiros, Ferla e Cunha (2003 apud GIANESI; CORRÊA, 1995) apresenta

no quadro a seguir a classificação dos níveis dos mais variados possíveis clientes
para que seja de maior facilidade a sua penetração. Observa-se que quanto mais se
dispuser de informações, melhor será a complementação de uma estratégia.
QUADRO 9 – CLASSIFICAÇÃO DOS MERCADOS
É considerado o mercado formado

principalmente pelos consumidores comuns, ou
Consumo
seja, pessoas que adquirem produtos ou serviços
para uso próprio ou para suas residências.
São as empresas que consomem matéria-prima
para uso próprio ou para o processo produtivo
Industrial na geração de novos produtos ou serviços, tanto
Mercado
para o consumidor final ou mesmo para outras

empresas, sejam elas atacadistas ou varejistas.
Tem a finalidade de revender produtos ou
serviços a terceiros e o principal objetivo é a
Revenda
geração de lucros, esse modelo é constituído
principalmente por indivíduos e/ou organização.
Constituídos principalmente pelas unidades
Governamental federais, estatuais e municipais, que adquirem
produtos e serviços.
FONTE: Adaptado de Malheiros, Ferla e Cunha (2003 apud GIANESI; CORRÊA, 1995)
74
Mesmo após identificado como o empreendedor deverá se posicionar em
cada mercado para atender às demandas, ainda existem algumas diferenças entre
os setores, que são apresentadas por Malheiros, Ferla e Cunha (2003):
• Na indústria, deve-se observar as suas características, como: menor quantidade

de clientes, clientes concentrados geograficamente, processo de compras
profissional e maior número de pessoas influenciando na decisão de compras.
• Na governamental, é considerado mais específico, pois tem a necessidade de

observar as regulamentações legais, pelo motivo das regras e normas na escolha
de um fornecedor. No governamental, as aquisições de produtos e prestação de
serviços seguem a escolha apenas por editais.
• No mercado de revenda e de consumo, estes estão no mesmo patamar, são mais

parecidos entre si, pois são fontes de oportunidades mais frequentes que os dois
anteriores. Nesse mercado estão todas as pessoas e famílias que compram ou
adquirem serviços e produtos para seu consumo próprio.
Segmento de mercado e mercado-alvo: Com a intenção de colocar no

mercado um produto ou serviço, deve-se levar em conta que cada pessoa tem um
gosto, cultura e vontade diferentes entre elas. Vale ressaltar que o desafio a ser
considerado com um mesmo tipo de oferta, com o mesmo sentido, pode se tornar
muito difícil de ser introduzido e bem-sucedido no mercado. Portanto, é necessário
segmentar o mercado, ou seja, dividir em subgrupos as pessoas que apresentam as
mesmas características, gostos, vontades e satisfação por um determinado produto
ou serviço que se deseja colocar no mercado (CECCONELLO, 2008).
“Segmentação consiste em identificar grupos de consumidores que

demandam por produtos distintos entre si” (CROCCO et al., 2006, p. 162).
Considera-se também a criação da segmentação com base nas variáveis

através das regiões geográficas, demográficas, psicológicas e comportamentais
(CECCONELLO, 2008).
O mercado-alvo pode ser compreendido como um grupo de pessoas,

clientes, consumidores, ou seja, compradores que possuem necessidades, desejos e
percepções do comportamento para uma compra que possui semelhanças em um
produto ou serviço que está sendo ofertado no mercado (CECCONELLO, 2008).
Para melhor auxiliar o empreendedor a identificar onde deverá atuar,

Malheiros, Ferla e Cunha (2003) apresentam uma estrutura para consultar e auxiliar
quando surgem dúvidas e, assim, tomar algumas ações que são necessárias no
momento em que for executado no mercado em que se estiver atuando.
75
QUADRO 10 – CARACTERÍSTICAS DOS MERCADOS
Mercado Mercado Mercado Mercado Mercado

Potencial Disponível Qualificado Atendido Penetrado
Disponível
Consumidores Consumidores Consumidores É a parcela Consumidores
que demostram que têm inte- que têm inte- do mercado que já com-
nível suficiente resses, renda resses, renda, disponível praram ou es-
de interesse por e acesso a acesso e qua- qualificado em tão comprando
uma oferta do uma oferta lificações para que a empresa o produto.
mercado. específica no uma oferta decide concen-
mercado. específica. trar.
FONTE: Adaptado de Malheiros, Ferla e Cunha (2003)
NOTA
O ponto de partida para uma nova entrada é identificar os desejos e as

necessidades das pessoas, consumidores e/ou possíveis compradores; após a segmentação
do mercado, distribuem os produtos ou serviços para cada segmento conforme as pesquisas
e análises realizadas anteriormente, para daí sim, inserir o negócio no mercado.
Quando está sendo analisada uma segmentação do mercado, é válido e

necessário que o empreendedor ou a empresa fique concentrada nos produtos ou
serviços que o mercado está mais requisitando e, às vezes, é necessário investir em
um grupo de consumidores menores, porém mais seletos. O empreendedor deverá
buscar um nicho de mercado (MALHEIROS; FERLA; CUNHA, 1995).
NOTA
Segundo estudos realizados pelo SEBRAE, a taxa de fracasso de um empreendedor

está na própria administração, ou seja, ele entra com o capital, mas a administração fica na
mão de terceiros. Para não ocorrer esse problema, VOCÊ, ou seja, o empreendedor, deverá
ter como êxito e excelência a dedicação no seu negócio (MALHEIROS, 1995).
Desenvolvimento do mercado: Quando a empresa já possui algum

produto, pode-se usar a estratégia do desenvolvimento do mercado abrangendo
esses produtos existentes, inserindo-os em novos grupos de possíveis compradores,
esses que foram classificados no estudo da segmentação, visto anteriormente. Vale
ressaltar que a organização realizou uma pesquisa de mercado, e que o marketing,
a partir desses estudos, iniciou o programa da segmentação e a distribuição
76
dos produtos. É necessário um plano de marketing para inserir a nova entrada,
indiferentemente de um produto novo ou já existente (CECCONELLO, 2008).
O desenvolvimento do mercado, segundo Cecconello (2008), está dividido

em algumas etapas, conforme a segmentação que foi analisada pelo empreendedor
ou o grupo de gestão que o auxilia.
a) Novo mercado geográfico: Neste modelo o empreendedor deve já ter o

conhecimento de que é para um produto já existente e que deseja inserir em um
novo mercado, ou seja, em novos locais. Por exemplo, a empresa vende seus
produtos ou serviços no Chile, mas poderia iniciar as vendas no Equador, no
Peru e na Bolívia. Assim, com esses novos locais, as vendas poderiam aumentar
de forma significativa, atendendo a um segmento de pessoas que ainda não
tiveram a oportunidade de adquirir esses produtos. É importante que o
empreendedor conheça as preferências e diferenças regionais, como idiomas,
exigências legais e, às vezes, há a necessidade de alguma mudança, como a
própria embalagem, por exemplo.
b) Novo mercado demográfico: Quando a empresa deseja entrar em um novo

mercado, ou seja, para novos clientes utilizando o mesmo produto, deve ter
como base a sua renda, nível de estudo, locais onde residem, idade, sexo, entre
tantos outros aspectos. O empreendedor que deseja expandir tem a necessidade
de identificar um novo grupo demográfico para vender o mesmo produto. Por
exemplo, a empresa vende jogos de videogames a uma faixa etária de jovens
entre 13 a 17 anos, mas pretende expandir para uma faixa etária para homens
de 24 a 32 anos, por identificar que o desejo, muitas vezes, dessas pessoas é sair
da rotina e encontram no jogo de videogame uma forma de fugir desse ciclo de
marasmo.
c) Novo uso do produto: Muitas vezes uma empresa, ao identificar que seu
produto não está sendo utilizado da forma esperada, pode auxiliar na busca de
clientes que utilizam o produto de forma correta. Um exemplo de um produto
que pode estar sendo utilizado da forma errada é um taco de beisebol, ao invés
de usar para jogar, o cliente deixa guardado em um lugar de fácil acesso para
usar em uma eventual invasão na própria casa. Esse exemplo mostra que,
muitas vezes, os produtos são usados para outras situações. Agora, cabe ao
empreendedor verificar as mudanças para efetuar alguma melhoria. Outro
exemplo é um automóvel com tração 4x4, a empresa tinha a informação de que
apenas era usado por homens adultos para seu lazer, mas acabou identificando
que mulheres com filhos utilizavam para levá-los para a escola, por ter um
amplo espaço para acomodar as mochilas.
77
NOTA
O empreendedor deve estar sempre em busca de informações para verificar o

que está acontecendo realmente com o seu produto no mercado.
d) Desenvolvimento do produto: Neste formato de desenvolvimento, deve-se

levar em consideração que a empresa, para o crescimento de vendas, deverá,
muitas vezes, vender o mesmo produto para as mesmas pessoas que já o
adquirem. Um exemplo é a Disney, ela produz filmes para diversas faixas etárias
e, consequentemente, usa do seu merchandising apresentando seus parques
temáticos, fazendo que os seus clientes fiquem com vontade de retornarem,
assim formando um ciclo. Também esse modelo pode levar vantagem por já
ter uma estrutura pronta, tirando proveito de todo o sistema de distribuição já
existente, facilitando o contato com o cliente (HISRICH; PETERS; SHEPHERD,
2009).
Com o envolvimento do empreendedor para criar uma estratégia para o

desenvolvimento do produto, Cobra (1991, p. 169 apud CECCONELLO, 2008)
enfoca algumas questões importantes que devem ser seguidas:
a) Posicionamento do produto: É uma compreensão que o produto ocupa na

mente do cliente, levando em consideração os produtos dos concorrentes, ou
seja, uma marca que fixa na mente do consumidor, um exemplo: A maioria das
pessoas (não generalizando), ao invés de pedir um refrigerante, já solicita uma
Coca-Cola, isso é automático na mente delas.
Posicionamento começa com um produto, uma mercadoria, um serviço,

uma empresa, uma instituição, ou até mesmo uma pessoa... Mas o
posicionamento não é o que você faz com o produto. O posicionamento
é o que você faz na mente dos clientes potenciais, ou seja, você posiciona
o produto na mente de um cliente potencial (CECCONELLO, 2008 p.
189).
b) Escopo: É um modelo utilizado para que a imagem da empresa fortaleça na

mente das pessoas de forma tão intensa que dificulta a entrada da concorrência.
Usando o mesmo exemplo anterior da Coca-Cola, quanto é a sua potencialização
com a imagem que ela oferece aos seus consumidores? Lembre-se de que uma
marca não se constrói de um dia para outro, a Coca-Cola está no mercado há
quase dois séculos.
c) Design: Dependendo do produto ou serviço, a empresa pode optar por um

produto padrão ou customizado, no entanto, enquanto um produto padrão
tem como referência a vantagem de custos baixos na linha de produção e
comercialização, produtos customizados podem ser mais competitivos e com
uma maior lucratividade.
78
d) Inovação: Quando a empresa tem o desenvolvimento de novos produtos,
pode ser essencial para o seu crescimento, a competitividade apenas acontece
se a organização mantém novas inovações, com novos produtos no mercado.
Esse modelo de introdução no mercado para novos produtos faz com que o
consumidor tenha confiança, pois induz as novas tecnologias a consumirem
mais os novos produtos. Observe que empresas como a Apple ou a Samsung
têm a necessidade de estarem sempre inovando seus produtos, muito diferente
do produto da Coca-Cola, pois se a mudança da fórmula mudar, as pessoas
podem não saborear ou gostar, podendo mudar de refrigerante. (No passado já
houve essa mudança, forçando a empresa a retornar para a fórmula antiga).
As estratégias anteriores para novos produtos podem ser usadas para novas
empresas ou empresas já existentes. As estratégias são utilizadas em empresas
já existentes que buscam, muitas vezes, novos posicionamentos no mercado.
Cecconello (2008) apresenta os itens que podem auxiliar a melhorar o crescimento
de uma organização.
a) Extensão de linha: aumentar a linha existente com novos produtos, como

exemplo temos uma marca famosa de sabonetes e xampus muito conhecida
por seus produtos para tratamento de pele e cabelo, que adiciona em sua
linha produtos com aveia e mel, ou seja, produtos naturais que podem fazer a
diferença, lembrando que as pessoas estão cada vez mais buscando produtos
naturais.
b) Extensão da marca: Este modelo é utilizado para novos mercados, mas em

produtos totalmente diferentes, que tenham a mesma concepção, como a
credibilidade e o desempenho da marca. Como exemplo temos uma organização
que produz motos, ela pode, com sua qualidade, fabricar automóveis, um
exemplo é a marca de automóveis e motos BMW.
c) Reposicionamento: Talvez seja necessário quando o posicionamento inicial

não alcançar as metas da organização, sendo obrigado a se reposicionar no
mercado; isso pode acontecer quando o público-alvo envelhecer e necessita de
outros produtos que a empresa não ofereça.
d) Sobreposição: Esse modelo de estratégia acontece quando a empresa tenta

competir com a sua própria marca, pelo motivo de não conseguir utilizar toda
a sua capacidade produtiva e, consequentemente, a necessidade de escoar os
excedentes por meio de distribuição, mesmo que a empresa concorra consigo
mesma. Esse modelo acontece muito nas montadoras de automóveis, muitas
vezes canibalizando alguns de seus produtos.
e) Eliminação: No passado, o setor de marketing tinha como premissa que produtos

de baixo consumo deveriam ser eliminados. Nos dias atuais, essa forma passou
a examinar a eliminação como uma forma estratégica do negócio. Muitas
situações podem levar a um declínio do produto, como baixa produtividade,
baixa lucratividade, volume de vendas em declínio ou estagnadas, obsolescência
79
da tecnologia, produtos entrando em fase de maturidade ou declínio do seu ciclo

de vida – tudo isso molda a forma de que está na hora de mudar o planejamento
estratégico da organização.
f) Diversificação: Isso ocorre quando a empresa inicia uma nova operação em

um mercado em que ela não atuava anteriormente, essa é uma estratégia
interessante para sua sobrevivência no negócio, mas que, muitas vezes, tem a
necessidade da instalação de novas tecnologias para minimizar os custos, como
no transporte, onde a empresa, por exemplo, fica no Sul do Brasil, mas quer
concorrer com empresas do Norte do país.
NOTA
Em todos esses modelos estratégicos para a introdução do produto ou o seu

desenvolvimento, apresentados por Cecconello (2008), deve-se levar em consideração o
tamanho da empresa e até onde o empreendedor quer alcançar, mas que é interessante a
diversificação dos produtos e do mercado em que se está inserido. Lembrando que não existe
um modelo pronto, depende muito das situações do mercado, portanto, deve-se estar sempre
atento e informado com as mudanças do mercado consumidor, bem como com a economia.
Desenvolvendo a diversificação: Uma das bases para as empresas

crescerem é a diversificação de novos produtos ou serviços, para um novo grupo
de pessoas ou mercado. O empreendedor poderá ter vários caminhos para essa
diversificação, e um que é muito utilizado é o do valor agregado. Um exemplo
são os automóveis: mesmo desenvolvendo novos modelos, as montadoras estão
cada vez mais utilizando opcionais como série, isso identifica um modelo de valor
agregado, ou seja, um automóvel sem um sistema de entretenimento pode não ser
mais útil para as pessoas que possuem smartphone, pois esses clientes desejam estar
conectados, usando o sistema de som, GPS e até fazer ou receber ligações. Outro
exemplo de valor agregado é a empresa vender uma furadeira não apenas com as
brocas, mas com suporte, óculos de proteção e outras ferramentas, como chaves
(philips, fenda, parafusadeira), essa é uma estratégia muito usada para aumentar
o valor do produto (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
O desenvolvimento para a diversificação dos produtos com valor agregado,

segundo Cecconello (2008), segue os três princípios:
• O primeiro é a integração ascendente, ou seja, ela dá um passo atrás, ou para

cima no sentido da matéria-prima; nesse caso, a empresa, além de fabricante,
passa a ser um atacadista da matéria-prima, pode-se dizer que a empresa se
torna o próprio fornecedor.
80
• A segunda é a integração descendente, ela dá um passo à frente, ou para baixo
em direção aos clientes, na cadeia de valor agregado, significa que a empresa
se torna um atacadista em produtos finais. Basicamente se torna o seu próprio
comprador.
• A terceira é a integração horizontal, essa oportunidade de negócio faz com que

a empresa tenha um produto e possa ocorrer o crescimento no mesmo nível da
cadeia de valor agregado, ou cadeia de valores diferentes, mas complementares.
Um exemplo desse modelo é a empresa produzir máquinas de lavar louça e
poder entrar no mercado com a produção de detergentes. Esse modelo tem
como base o sentido de que necessitam um do outro para complementarem o
trabalho final, ou seja, lava-louça. Esse modelo é muito usado pelas empresas.
Outro exemplo é a venda de computadores, você precisa do hardware (monitor,
mouse, CPU, teclado) e do software (sistema operacional, programas diversos).
Esse não é um modelo que costuma informar uma compra casada. Compra
casada é querer vender Coca-Cola em seu estabelecimento, mas para isso a
empresa é obrigada a comprar a cerveja Kaiser.
As integrações ascendente, descendente e horizontal oferecem à

organização uma potencial oportunidade para expansão dos negócios. Cecconello
(2008) apresenta três modelos de diversificação do produto que podem ser usados
no desenvolvimento de novos produtos para novos clientes.
• A primeira oportunidade tem como base a experiência e o conhecimento que a

empresa já tenha, com isso o empreendedor tem uma vantagem em relação aos
outros que ainda não tenham essa experiência ou conhecimento.
• A segunda oportunidade é ser o próprio fornecedor e/ou comprador, buscando

negociações com modelos de cooperativas na transação dos negócios, sendo
muito mais eficientes do que empresas terceirizadas.
• A terceira oportunidade é o empreendedor atuar como um fornecedor e/

ou comprador do negócio, pois propicia a oportunidade de conhecer todo o
processo para aprimorar novas entradas no mercado.
Que tal o empreendedor entrar no mercado com um novo produto que não
esteja relacionado à empresa e com as três integrações (ascendente, descendente
e horizontal)? A resposta é curta: “NUNCA FAÇA ISSO”. Se o que está sendo
colocado no mercado não tem relações com a empresa e não tem possibilidades de
vantagens competitivas perante a concorrência, é melhor pensar até mais que duas
vezes (CECCONELLO, 2008).
Muitas vezes, o ego dos empreendedores está à frente dos princípios da

organização, pois a diversidade de produtos pode levar a um grande problema,
correndo um risco desnecessário (CECCONELLO, 2008).
81
NOTA
Não quer dizer que o empreendedor não possa diversificar, mas ele deve ter
conhecimento de onde estará pisando, pois a concorrência pode estar há anos
no mercado e tem o conhecimento de como se portam as pessoas e as sazonalidades que
devem ser levadas em consideração.
Cecconello (2008) apresenta no quadro a seguir um exemplo de crescimento

utilizando os desenvolvedores anteriores, o de penetração, de mercado, de produto
e da diversificação. O exemplo a ser usado é da empresa Head Ski, dos Estados
Unidos.
QUADRO 11 - EXEMPLO DA EMPRESA HEAD SKI PARA CRESCIMENTO
De penetração: A empresa Head Ski poderia usar seu marketing com

um aumento em seu orçamento, focando para que seus
clientes renovem ou atualizem seus esquis com uma
maior frequência. Para isso é necessário fazer com que
o cliente esteja interessado em trocar seus velhos esquis
por mais novos e mais tecnológicos.
De mercado: Tem como objetivo a Head Ski entrar em outros mercados,
como Europa, Ásia, Argentina e Nova Zelândia. Perceba
que a Argentina e Nova Zelândia são países do hemisfério
sul, ou seja, quando é verão no hemisfério norte, no Sul
é inverno. Outra estratégia é vender esquis em massa,
para consumidores menos ricos, mas que desejam um
desempenho razoável do produto adquirido.
De produto: A empresa poderia criar e desenvolver novos produtos,
como luvas, botas, chapéus, entre outros acessórios para
a prática do esqui. A Head poderá vender produtos high-
tech de alta qualidade, como raquetes de tênis e bicicletas
mountain bike durante os meses de verão, para minimizar
a sazonalidade do seu produto principal, ou seja, os
esquis.
De diversificação: Lembrando da integração ascendente, a empresa poderia
abranger a criação e a produção de equipamentos
utilizados para esquiar, a integração descendente poderia
envolver o controle de uma cadeia de lojas de esquis no
varejo; e, por fim, a integração horizontal envolveria
a propriedade de montanhas de esquis (elevadores,
alojamento etc.).
FONTE: Adaptado de Cecconello (2008)
Como se pode observar, esse modelo apresenta ferramentas para o

empreendedor pensar antes de agir, para poder buscar, em direções diferentes,
oportunidades de crescimento, principalmente quando a empresa já possui uma
base de competitividade sustentável (CECCONELLO, 2008).
82
NOTA
Independentemente do ramo de negócio, deve-se levar em consideração muitas

situações, principalmente a sazonalidade, pois muitas vezes depende de situações da natureza,
ou seja, inverno ou verão, como o caso da Head Ski.
Desenvolvendo as finanças: Para que uma organização possa crescer, é

preciso salientar que uma parte muito importante é o controle financeiro, pois, caso
não tenha esse controle, é muito fácil um negócio não dar o retorno satisfatório,
resultando em falência.
Para entendermos o que o empreendedor deverá desenvolver na parte

financeira do negócio, Malheiros, Ferla e Cunha (2003) e Cecconello (2008)
apresentam alguns itens importantes para iniciar o negócio ou mantê-lo no
mercado:
I. Investimento financeiro: o empreendedor deverá ter para abrir o negócio

ou mantê-lo, pois é o valor destinado para o capital de giro da organização, ou seja, é
o montante de recursos financeiros (dinheiro disponível) para que a empresa possa
funcionar na produção ou no serviço que está sendo oferecido aos consumidores,
como: matérias-primas, mercadorias, pagamento de salários, financiamento das
vendas, entre outros. É importante também que o empreendedor saiba dividir o
que é da empresa e o que é particular, em hipótese alguma deve misturar vida
profissional com a vida particular. Muitas empresas quebram no primeiro ano de
vida pelo simples motivo de que o empreendedor subtrai um valor maior para si
próprio do que a empresa consegue arrecadar com as vendas e/ou serviços.
II. Custos fixos e variáveis: é importante que o empreendedor saiba organizar

seus custos, tanto os fixos como os variáveis. Com esse controle, a possibilidade
de ganhos é considerada adequada e o preço é oferecido adequadamente ao
consumidor.
Custos fixos: Esses são mais fáceis de controlar, pois são valores que não
mudam durante um determinado tempo, são aqueles cuja variação não é afetada
pelo volume total da produção ou vendas da organização. Dessa forma, não
importa se ocorrem momentos de baixa ou alta venda, esses valores permanecem os
mesmos. Exemplo: Salário dos funcionários, aluguel, financiamento das máquinas
e equipamentos, móveis e utensílios, infraestrutura, entre outros.
Custos variáveis: Nesse caso ocorre a sazonalidade da produção e das

vendas, ou seja, é considerada variável, pois há oscilações do mercado conforme
o produto. Se a produção aumenta, irá demandar um maior número de matéria-
prima, energia, embalagens, mão de obra direta, mão de obra temporária, tributos,
entre outros gastos que estão ligados à demanda da produção.
83
III. Custo de produção: Em relação a este custo, é sabido que são as

somas basicamente das matérias-primas e da mão de obra. É nessa situação que
o empreendedor deverá tomar os cuidados necessários para que todo e qualquer
custo da produção seja analisado, para que o produto tenha o preço correto e
assim ser competitivo para o produto chegar até o consumidor. Lembrando que
nessa fase apenas é observado o custo da produção, isso inclui desde a chegada
da matéria-prima, o seu processo de fabricação e toda a logística necessária para
entregar ao cliente final.
IV. Determinando a estratégia de preços: Para que o preço do produto ou

serviço esteja adequado ao mercado, é necessário saber dos custos, e assim ficará
mais fácil estimar o preço final. Uma estratégia muito usada pelas empresas quando
há a necessidade de inserir e/ou aumentar a participação no mercado, é baixar o
preço do produto ou serviço, mas mantendo a qualidade, garantindo assim a maior
margem de lucro possível. Outra estratégia é quando a demanda está em baixa,
pode ocorrer que o preço não esteja competitivo com o mercado, ou está muito alto
em relação aos seus concorrentes; neste caso, o empreendedor deverá ficar atento
para alcançar um preço que seja competitivo e que volte a aumentar as vendas,
observando que para isso deverá ser feita uma pesquisa de mercado, agir como
nós consumidores agimos. Pesquisamos pelo menor preço e maior qualidade, as
empresas seguem a mesma regra. O preço do produto ou serviço depende muito
do mercado e dos concorrentes: quanto mais concorrência, maior importância é
dada para o preço. Quando a empresa aumenta o preço do produto é por que a
demanda está em alta, mas a oferta da produção em baixa, ou seja, faltam produtos
no mercado; ao contrário, a baixa do preço ocorre quando há redução da demanda
para uma mesma oferta, ou seja, a produção está maior que a demanda. Podemos
usar o exemplo do petróleo: o preço está em alta quando a demanda pelo petróleo
está em baixa. Observe que esse exemplo é apenas no mercado internacional, não
se pode comparar com os preços praticados internamente em nosso país.
NOTA
Para calcular os preços, custos e outros processos que são necessários para uma
organização, é importante estudar a disciplina de Custos.
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
A estratégia do oceano azul propõe uma nova abordagem para o crescimento

de um negócio que quer ser cada vez mais lucrativo: explorar novos mercados em
vez de disputar com seus concorrentes aqueles já saturados.
84
E, então, a Apple lançou o Itunes e o Ipod. E esses novos produtos
colocaram a empresa milhas à frente da concorrência. Com as novidades, alcançou
um novo mercado além do seu: os consumidores de música. E o melhor: os antigos
concorrentes dela não estavam ali. A Apple entrou soberana no oceano azul.
Falando sobre oceano azul, a história de Samuel Klein e seu império, as

Casas Bahia, também logo vem à cabeça. Muito antes de se falar no conceito, o
empreendedor já estava à frente de seus concorrentes, pilotando seu transatlântico
em um enorme e límpido oceano azul, ou um enorme e inexplorado mercado:
consumidores de baixa renda.
Não é à toa que construiu um império, e quando seus concorrentes (outras

grandes lojas de eletrodomésticos) lutavam para vender mais, ele prosperava em
outros setores, intocado e bastante seguro das perspectivas do mercado que tinha
descoberto.
De acordo com estratégia do oceano azul, para uma empresa se tornar

um negócio cada vez mais lucrativo e crescer, ela deve buscar novos e intocados
mercados (em vez de disputar consumidores com seus concorrentes em mercados
já saturados).
De acordo com esse novo olhar, o empreendedor pode e deve fugir da

competição em mercados já explorados - onde as possibilidades de crescimento e
aumento de lucratividade são, justamente, cada vez menores devido ao aumento
da concorrência – e direcionar seu negócio para novos mercados, até então
inexplorados. Essa abordagem vale tanto para futuros empreendedores quanto
para negócios já existentes. Para crescer, busque novos mercados.
Afinal, de onde vem essa história de oceano azul?
O conceito da estratégia do oceano azul foi criado por dois pesquisadores,

W. Chan Kim e Renée Maiborgne. Após a realização de uma grande pesquisa
envolvendo mais de 150 movimentos estratégicos ocorridos em mais de 30
indústrias ao longo de 100 anos (1880-2000), chegaram justamente à conclusão de
que as empresas, em vez de competir com concorrentes, poderiam focar em novos
mercados.
Assim, o termo oceano azul foi uma metáfora criada para descrever os
tais novos mercados, intocados e livres de concorrência. Também há um nome
poético para denominar mercados já conhecidos e saturados, oceano vermelho,
que representaria um grande e sangrento campo de batalha, onde empresas
concorrentes lutam entre si na disputa por consumidores.
A pesquisa e a abordagem foram apresentadas no livro “Blue Ocean

Strategy”, um grande sucesso de vendas, que fez a cabeça de importantes executivos
do mercado, mas também de jovens empreendedores em busca de novos negócios.
Só para constar, a obra foi traduzida para 43 línguas, e mais de 3,5 milhões de
cópias foram vendidas.
85
Se você nunca ouviu falar desse tema, assim que terminar esse artigo,
vale comprar um exemplar e se aprofundar no assunto. Aqui, você encontra uma
entrevista (em inglês) que a Fast Company fez com os autores do livro, falando
especificamente sobre o tema. Outra dica é acessar o site oficial da publicação. Vale
a pena a navegação: lá você encontra cases e depoimentos de CEOs de grandes
empresas que adotaram a estratégia do oceano azul.
Está bom, mas como faço para achar o oceano azul do meu negócio?
Antes de mais nada, para se criar uma estratégia de oceano azul, é preciso
conhecer muito bem como funciona o oceano vermelho, ou seja, o mercado onde
o negócio já está atuando em toda a sua dinâmica. Assim, é possível entender os
seus consumidores e concorrentes, mas também é preciso olhar atentamente para
seus não consumidores. As oportunidades estão com eles.
Outro ponto importante é ter clareza de que novos mercados surgem de

inovação de valor, e não necessariamente da inovação tecnológica.
Além disso, você pode usar como ferramenta o Strategy Canvas. Ele te ajuda
a entender a essência da estratégia daqueles que competem no oceano vermelho e
desenvolver propostas de oceano azul. Saiba mais aqui.
A seguir, separamos algumas dicas (retiradas deste artigo da Harvard

Business Review) para te ajudar nessa missão de desbravar novos mares, e não
cair em armadilhas comuns.
Cuidado para não desenvolver estratégias de criação de mercado que sejam

voltadas para clientes já existentes: é comum cair na armadilha de investir apenas
no desenvolvimento de estratégias voltadas a clientes já existentes, estratégias
para melhorar a experiência do cliente. Elas são importantes, ok? Mas não para
alcançar o objetivo de expandir para novos mercados.
Cuidado para não confundir estratégias de criação de novos mercados com

estratégias de nicho: identificar e capturar nichos de mercado também é muito
importante, e essas estratégias podem trazer excelentes resultados, mas descobrir
um nicho em um espaço já existente não é a mesma coisa que identificar um novo
mercado.
Cuidado para não achar que uma estratégia de criação de mercado

está, necessariamente, ligada à inovação tecnológica: sim, a tecnologia vem
transformando mercados e indústrias, mas a criação e expansão para novos
mercados não depende somente disso. Lembra-se do exemplo de Samuel Klein e
as Casas Bahia? Aliás, muitas inovações tecnológicas não conseguem criar novos
mercados, mesmo que ganhar os elogios de empresas e, seus colaboradores,
prêmios científicos.
86
Atenção, criação de mercado não é a mesma coisa que destruição criadora:
a teoria da destruição criadora de Joseph Schumpeter está no cerne da economia
da inovação, e ocorre quando uma invenção transforma radicalmente um mercado
e acaba destruindo concorrentes que não acompanham essa transformação. Um
exemplo são os aplicativos de táxi, que mudaram radicalmente a forma como esse
mercado funciona – e as cooperativas e empresas tradicionais estão ralando para
correr atrás do prejuízo. Agora, a criação de novos mercados não envolve destruição
criadora, pois expandir para novos mares significa, na prática, justamente oferecer
soluções que não existiam anteriormente. A indústria de microfinanças do Banco
Grameen é um exemplo.
O mercado está muito competitivo. Então, em vez de bater de frente com

seus concorrentes, que tal investir na criação de novos mercados? Marujo, acredite,
há um enorme oceano azul esperando por você!
FONTE: Disponível em: <https://endeavor.org.br/oceano-azul/>. Acesso em: 23 dez. 2016.
87
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu:
• Desenvolver a busca por informações para que o empreendedor possa abrir

seu negócio.
• Quais os possíveis mercados, quais as demandas, entre tantos outros fatores

importantes e necessários para agregar conhecimento para uma contínua
sobrevivência da organização.
• A colocação do produto ou serviço certo no mercado depende de muitos estudos,

pesquisas de mercado e, principalmente, da força de vontade do empreendedor.
• O desenvolvimento do mercado, dos preços, da diversidade, ou inserir o

negócio em um mercado já pulverizado e saturado tem muitos perigos que devem
ser analisados para que o empreendedor não perca dinheiro e tempo.
• Não existe uma receita pronta para um negócio, tudo depende da força de
vontade do empreendedor de conhecer o mercado em que está inserindo o negócio
(BERNARDI, 2011).
88
AUTOATIVIDADE
1 Quais os itens que podem ser considerados como investimentos financeiros?
2 Apresente quais são os custos fixos de uma organização.
3 Qual a importância do preço em um mercado competitivo e pulverizado?
4 Qual é uma das atitudes que o empreendedor deverá tomar quando estiver
com a necessidade de abrir uma nova entrada (novo negócio)?
89
90
UNIDADE 2 TÓPICO 2
ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO:

RECOMPENSAS E CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
1 INTRODUÇÃO
Ao abrir um negócio, o empreendedor deverá ter o conhecimento do
produto ou serviço que estará inserindo no mercado, pois, muitas vezes, esse
conhecimento passa despercebido, ocorrendo sérios problemas na construção de
um novo negócio. Ou seja, o empreendedor deverá conhecer todo o processo para
gerenciar corretamente e levar ao crescimento a organização, independentemente
do segmento ou posicionamento do mercado.
Para que isso ocorra de forma correta e que a satisfação dos consumidores
seja alcançada, é importante um preço competitivo e com qualidade, e que
tenha um diferencial. Esse, por sua vez, é um método que se deve aprender para
proteger o negócio, levando em consideração os lucros e a exploração de novas
oportunidades de negócio.
Os modelos de proteção, como franquear ou licenciar, exigem mais atenção

do empreendedor, pois, muitas vezes, é mais fácil usar uma dessas ferramentas do
que abrir uma filial. O modelo de franquia e licenciamento é muito usado, pois é
mais fácil o empreendedor controlar os negócios, sendo que não tem a necessidade
de estar presente, e o investimento é por conta do franqueador, o empreendedor
apenas auxilia na instalação e no marketing.
Agora, para que o empreendimento alcance o sucesso desejado e que seja

uma empresa duradoura, a unidade apresentará situações e modelos existentes
que podem auxiliar o empreendedor nesse longo caminho. No entanto, caso exista
uma forma diferente de administrar, que segue uma proposta de auxílio ao novo
empresário, mas que não garante o sucesso, tudo depende dos procedimentos,
das estratégias que serão postas pelo empreendedor, as quais devem ser bem
analisadas.
Para finalizar, todo empreendedor que esteja com uma ideia de negócio
tem a necessidade de colher as recompensas, no entanto, todo esse processo deverá
seguir uma estratégia com um planejamento de marketing e com muito cuidado
com a saúde da organização. O desejado sucesso apenas dependerá das decisões
tomadas pelo empreendedor ou por um grupo de administradores, sendo elas
negativas ou positivas, tudo depende da estratégia que for utilizada para a nova
entrada de negócio.
91
2 ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO

A partir do momento em que é inserido no mercado, o empreendedor
deverá tomar alguns cuidados para que se mantenha nele. Nos próximos capítulos
haverá uma série de situações que devem ser tomadas para que haja segurança
no empreendimento, principalmente quando se está em uma concorrência com
produtos pulverizados.
De certa forma, vale lembrar que existem muitas ferramentas que auxiliam
o empreendedor a ter vantagens competitivas que garantam de certa forma a
sobrevivência do negócio. No entanto, é questão de uma administração adequada,
que possa garantir que a nova entrada consiga um posicionamento em um mundo
globalizado, em que empresas de grande porte tentam se sobrepor às mais
pequenas.
A busca por uma vantagem competitiva é constante para os negócios, é onde

a empresa irá se sobressair perante os demais negócios do mesmo ramo. É a busca
incansável por uma oportunidade que garanta a sobrevivência da organização,
com o surgimento de uma ideia para ser explorada, buscando informações para
alcançar um equilíbrio financeiro e garantir lucros.
A ideia é fazer com que os consumidores valorizem o produto ou o

serviço que o negócio está apresentando, mas o empreendedor tem o dever do
desenvolvimento para melhorar o que está sendo apresentado ao cliente.
Baron e Scott (2010) apresentam algumas situações em que o empreendedor

deve tomar algumas atitudes para garantir o seu negócio, e que representem
uma imagem adequada do produto ou serviço que está disponibilizando aos
consumidores, sejam eles empresas ou pessoas físicas.
Monopólio: É uma forma de negócio que existia muito no passado, ou seja,

é uma empresa que é a única fornecedora de um produto ou serviço. Um exemplo
era a telefonia, onde a Embratel era a única operadora de telefonia fixa. Outro
exemplo seria se apenas existisse uma única montadora de automóveis. Nos dias
de hoje a concorrência é maior, tanto na telefonia quanto na indústria automotiva,
contudo, a indústria petrolífera é considerada monopólio em nosso país.
NOTA
O monopólio é considerado um instrumento que dificulta a inovação, pois

não existem concorrentes, o preço é alto, a qualidade não é adequada e fere muitas leis
internacionais. Não é preciso ir longe, é o caso da gasolina nacional.
92
TÓPICO 2 | ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO: RECOMPENSAS E
CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
Imitadores: A partir do momento em que a ideia está sendo colocada em
prática, inicia-se a imitação do negócio. Um clássico exemplo é o que acontece na
China, muita coisa é uma cópia quase que idêntica de muitos produtos dos EUA e dos
países da Europa. No entanto, não se pode impedir que outras pessoas e empresas
tentem imitar seu negócio. Isso, de certa forma, até ajuda, pois ao contrário do
monopólio, essa competitividade garante a inovação dos mais diversos produtos e
serviços. O simples fato de perseguir uma ideia de negócio supre outras pessoas,
tanto empreendedores individuais como empresas existentes, com informações
que elas precisam para desenvolver uma ideia de negócio que explore com sucesso
a mesma ideia que havia sido identificada.
Para que o empreendedor garanta o sucesso do negócio e evite a imitação

do seu produto ou serviço que satisfaz o consumidor, é importante e necessário
desenvolver um modelo com vantagens competitivas, pensando em uma melhor
forma, um modelo que desestimule a imitação por um terceiro.
Uma situação importante é garantir que não vazem as informações do

seu produto ou serviço a outros, pois quem tem a informação tem o poder de
manipulação, assim, fica mais difícil de o terceiro imitar completamente a sua
ideia. Ele poderá fazer semelhante, mas não igual, o que muitas vezes sacrifica
a qualidade; é onde o empreendedor alcança a oportunidade da vantagem
competitiva para ser o único naquele negócio.
NOTA
Se os imitadores não podem copiar sua ideia de negócio completamente, ela

irá gerar lucros, e assim os lucros de explorar essa oportunidade permanecerão com você
(BARON; SCOTT, 2010).
2.1 PROTEGER O NEGÓCIO E EXPLORAR OPORTUNIDADES
A partir do momento em que o empreendedor insere seu negócio no

mercado, muitos oportunistas, percebendo o sucesso, se dispõem a fazer de tudo
para imitar o negócio que está sendo inserido. Dessa forma, Baron e Scott (2010)
apresentam duas formas que são usadas pelas organizações e dificultam a imitação.
1. Dificultar o máximo possível que os outros aprendam a explorar a respeito da

sua ideia. Os empreendedores individuais tentam manter em segredo a “fórmula
secreta”, não permitindo identificar a oportunidade. Um exemplo é o usado
pela Coca-Cola, diz a lenda que apenas três pessoas possuem o conhecimento
da fórmula.
93
2. Outras dificuldades que os empreendedores buscam para impedir a exploração

do seu produto, tentando imitá-lo, são: Controlar os recursos, estabelecer
barreiras legais contra a imitação, construir uma reputação para satisfazer os
consumidores e sempre inovar para estar à frente da concorrência.
Uma ferramenta muito utilizada que auxilia o empreendedor é manter

em “segredo” as informações, assim não permitindo que terceiros identifiquem
a ideia empreendedora, ou seja, o diferencial do sucesso do negócio que está
empreendendo.
NOTA
O gestor ou a empresa que possui a informação que outros concorrentes não

têm possui uma vantagem competitiva enorme perante os outros.
Vamos supor que o gestor de uma agência de viagens percebeu que

a maioria dos alunos formados de um colégio de São Paulo desejam ir ao Beto
Carrero ao invés do Hopi Hari ao final das aulas. O gestor, em hipótese alguma, iria
compartilhar com outras agências de viagens essa informação. Assim, a vantagem
competitiva da empresa seria muito maior, pois poderia aproveitar a viagem para
alugar apartamentos do hotel voltado para o mar, visto que o Parque de Diversões
do Beto Carrero fica no litoral catarinense.
E possível que os outros concorrentes consigam a informação através de

outras ferramentas, mas muitas vezes já é tarde demais, assim, a sua vantagem
competitiva continua muito grande (BARON; SCOTT, 2010).
2.1.1 Barreiras contra a imitação

Quando uma nova entrada é apresentada ao mercado, o empreendedor não
pode manter em segredo o produto ou serviço que esteja oferecendo, pois tem a
necessidade do marketing e assim disponibiliza o produto ou serviço. No entanto,
poderá evitar que outras empresas tirem proveito da sua ideia criando barreiras
legais para inibir a concorrência. Por exemplo, voltando ao exemplo da Coca-Cola,
essa empresa tem uma fórmula secreta para a fabricação do seu refrigerante. Por
mais que a Pepsi forneça o mesmo produto, ou seja, o refrigerante, ela não tem
acesso à fórmula exata da sua concorrente, assim, a Pepsi poderá fornecer aos seus
consumidores um produto parecido, mas não exatamente igual.
Outro exemplo são as fórmulas secretas dos xampus da empresa Natura, a

empresa Avon oferece os mesmos produtos, mas não possui a mesma fórmula que
94
é guardada a “sete chaves” pela empresa Natura. Há ainda outros exemplos, como
os de cerveja, lâmpadas, empresas de informática, televisões, entre tantos outros.
Baron e Scott (2010) apresentam quatro suportes para inibir a imitação do

produto que auxiliam o empreendedor a estar à frente do concorrente.
1. Controle dos recursos: nesse caso, o empreendedor utiliza uma barreira

contra a concorrência através dos recursos-chave que são necessários para
explorar a oportunidade, por exemplo: Uma universidade que possui vários
campi, o empreendedor poderá assinar um contrato de locação para oferecer
alimentos aos acadêmicos, professores e funcionários, assim impedindo que
outros concorrentes possam oferecer esse serviço dentro do campus da tal
universidade. Outro exemplo que pode ser efetuado com o controle de recursos:
o empreendedor adquire a matéria-prima que é fornecida, ou seja, um negócio
de anéis valiosos de alta qualidade, este (empreendedor) poderia adquirir uma
mina inteira que produz diamantes, assim ele não teria concorrentes para suas
lojas que vendem esse modelo de diamantes.
2. Monopólio legal: é um mecanismo utilizado pelos empreendedores para

garantir a oportunidade explorada; é uma licença que o governo oferece
assegurando ao empreendedor a única parte com permissão de fazer alguma
coisa em alguma determinada área geográfica específica, por exemplo: ao
assegurar essa licença, limitam a instalação de uma fábrica ou de lojas em uma
área específica, assim ninguém mais poderá explorar aquela mesma área com o
mesmo produto.
3. Estabelecendo uma reputação: essa barreira depende muito do atendimento

que a empresa oferece aos seus clientes, assim, para obter uma ótima
reputação, a organização deverá estabelecer uma reputação com qualidade,
satisfazendo seus clientes, dessa forma, ao criar uma reputação, evite que
seus clientes mudem a sua preferência para outras empresas, assim mantendo
para si os lucros explorados por essa oportunidade. Um exemplo seria o
empreendedor desenvolver um novo modelo de mountain bike, e a maioria dos
consumidores concordar com o desenvolvimento, assim, existe a possibilidade
de eles comprarem, no entanto, o grande problema é a imitação do seu projeto,
competindo no mesmo mercado, subtraindo seus lucros. A ideia para impedir
que os consumidores migrem para seus concorrentes é a promoção da reputação
de ser um ótimo fornecedor e prestador de serviços de mountain bike, isso se
tornaria uma vantagem competitiva, sendo a empresa melhor que todas as
outras. Outro detalhe é o empreendedor investir pesadamente na promoção dos
atributos do novo produto ou serviço, criando expectativas nos consumidores
com a qualidade pelo preço que está sendo oferecido.
4. Inovação: para manter o produto ou serviço do empreendedor competitivo,

a necessidade da inovação é um ponto importante para manter os desejos
dos consumidores cada vez mais críticos com suas necessidades, sejam elas
as básicas ou seus sonhos a serem realizados. Os clientes buscam qualidade,
velocidade, custos, características diversas, dependendo do produto ou serviço
95
que está sendo ofertado. Quanto antes o empreendedor inovar e melhorar seus
produtos ou serviços, antes poderá oferecer aos clientes os atributos que outras
empresas ainda não têm oferecido, ou seja, quanto mais cedo o empreendedor
inovar, melhor será a satisfação do cliente em manter-se consumidor do mesmo
estabelecimento. Um exemplo de inovação é a distribuição de cosméticos
realizada pela empresa Natura: o cliente faz o pedido com as representantes que
vão atender em sua própria casa, após o pedido realizado, os produtos serão
entregues na própria casa, fazendo com que o cliente não tenha necessidade de
ir até alguma loja no centro ou nos bairros da cidade, pois tudo é entregue na
comodidade de sua residência.
NOTA
Vamos levar em consideração a definição da inovação por meio da função de

produção [...]. Esse modelo de função da produção descreve a maneira pela qual
a quantidade de produtos varia e se a quantidade de fatores varia. Se, ao invés da quantidade
de fatores, variarmos a forma da função, temos uma inovação. [...] define-se inovação
simplesmente como o estabelecimento de uma nova função de produção. Isso cobre o caso
de uma nova mercadoria, bem como aqueles de uma nova forma de organização ou uma
fusão, ou a abertura de novos mercados [...] (SCHUMPETER, 1997, p. 45).
Schumpeter (1997) apresenta outras definições referentes à Inovação: 1 -

Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade em um bem já existente; 2
- Introdução de um novo método de produção; 3 - Abertura de um novo mercado;
4 - Conquista de uma nova fonte de oferta, de nova fonte de matérias-primas ou
de bens semimanufaturados; 5 - Estabelecimento de uma nova organização em
qualquer indústria.
Baron e Scott (2010) apresentam modelos de como impedir a imitação

construindo barreiras contra a concorrência, assim mantendo a preferência dos
consumidores através de modelos administrativos que podem ser usados sem
prejudicar os consumidores.
QUADRO 12 – BARREIRAS CONTRA A CONCORRÊNCIA
Tipo de barreira Ideia do negócio Exemplo Raciocínio sobre porque

as barreiras funcionam
Controle de Vender Assinar Sem autorização de
recursos alimentos nos contratos de concessões para os estandes,
jogos de futsal concessão de outros fornecedores não
do colégio estandes na podem vender alimentos
quadra. nos jogos.
Barreiras Vender Obter patente A patente impede os
legais contra a aparelhos de para o projeto outros de produzir um
imitação tablet do aparelho aparelho tablet com o
tablet. mesmo projeto.
96
Reputação Vender Desenvolver a A reputação impede os

vestimentas reputação de clientes de mudar para
ser o melhor outros concorrentes.
estilista de
Paris.
Inovação Vender Desenvolver Assegurando que sua
motocicletas motocicletas motocicleta tenha caracte-
com as rísticas que as outras não
melhores apresentam, assegurando
características que seu produto seja mais
a cada seis desejável para os clientes
meses. do que os dos concorrentes.
NOTA
De acordo com os modelos apresentados por Baron e Scott (2010), os

empreendedores devem atingir seus potenciais para inibir a imitação dos concorrentes. Vale
lembrar que a ética acompanha a reputação da organização, assim satisfazendo os desejos e
necessidades dos clientes.
2.1.2 Outros métodos para inibir a imitação dos concorrentes

A propriedade intelectual abrange as patentes, marcas registradas, direitos
autorais e segredos comerciais, que devem ser entendidas pelo empreendedor
e assim auxiliar e impedir a imitação do seu produto ou serviço. Esse aspecto
é importante para o empreendedor garantir e proteger seus ativos, que, muitas
vezes, são ignorados por ele mesmo.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam alguns métodos que o

empreender deverá tomar para si a fim de garantir a propriedade intelectual dos
produtos e serviços oferecidos aos seus clientes:
Patentes: É um modelo de contrato efetuado pelo governo e o inventor,

ou seja, como forma de divulgar a invenção, o governo concede ao inventor a
exclusividade, o fornecimento e a comercialização por um determinado tempo.
Após esse período, que pode variar, a patente se torna de domínio público, sendo
que outras empresas podem usar o mesmo modelo para comercialização. Observe
no quadro a seguir alguns modelos de patentes que o empreendedor deverá
conhecer.
QUADRO 13 – PATENTES
Patente de Utilidade Com um tempo determinado de 20 anos – o período
exclusivo de utilização –, podendo ser expandido
conforme os critérios utilizados de acordo com o que
97
o governo estipular. Esse modelo de patente concede

ao proprietário intelectual a proteção contra terceiros
referente à produção do produto ou serviço que esteja
sendo oferecido por um determinado período.
Patente de Design Diz respeito à aparência de um objeto, trata de
designs novos, decorativos e diferentes para artigos
manufaturados. Como o design possui um tempo para a
inovação e remodelação, o governo concede essa licença
por no máximo 14 anos. Esse modelo é muito usado por
empresas de calçados como Nike, Reebok, Olímpicus,
entre outras.
Patente de Plantas Tem como referência as mesmas situações das patentes de
utilidades, no entanto, são muito mais raras a sua área de
interesse.
Patentes A PCT (Patent Cooperation Treaty), que integra mais
Internacionais de 100 países, facilita o registro da patente em um
único escritório que é administrado pela WIPO (World
Intellectual Propety Organization), situada em Genebra, na
Suíça, oferecendo pesquisa e auxiliando o empreendedor
a verificar se existem violações nas patentes que deseja
registrar. Deve-se observar que a WIPO apenas auxilia
na pesquisa, o registro é realizado em cada país pela
PCT. Apesar da PCT favorecer o registro simultâneo nos
países coligados, muitas vezes existem leis diferentes
em cada um deles, assim obrigando o empreendedor a
realizar individualmente o registro da patente, seguindo
as normas e regras de acordo com cada situação de cada
país. A empresa tem um prazo de 20 meses para efetuar
o registro.
Patentes de método Com o significativo aumento do uso da internet para
de negócio vendas on-line e o desenvolvimento de softwares, surge a
patente de método de negócio. Para melhor apresentação
desse modelo, analise o exemplo a seguir: A Amazon.com
possui uma patente de método de negócio para o recurso
de clique único (modelo de compras e vendas), usado
por um comprador em seu site para solicitar produtos. A
MercExchange entrou com uma ação contra a Ebay, pois
envolvia um aspecto fundamental de operação efetuada
por um processo de leilões reversos. Um modelo efetuado
de compra e venda pode ser patenteado para que
nenhuma outra empresa possa usar, o exemplo de efetuar
leilões on-line compete à Princeline.com, pertencente à
MercExchange.
FONTE: Adaptado de Hisrich, Peters e Shepherd (2009)
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam um modelo de fluxograma

que representa um procedimento de registro de patente para evitar violações de
98
leis. O modelo apresentado é genérico, cabe ao empreendedor tomar seus devidos
cuidado e atenção no registro de uma patente.
FIGURA 2 – FLUXOGRAMA PARA EVITAR VIOLAÇÕES
FONTE: Adaptado de Hisrich, Peters e Shepherd (2009)
Ao iniciar o negócio, o empreendedor deverá estar atento aos mais diversos

registros de patente para que possa comercializar o produto, porém, existem
parcerias em que a empresa paga royalties ou taxas de licenciamento para distribuir
e vender um determinado produto ou serviço. Assim, cabe a ele, o empreendedor,
verificar se é viável financeiramente aceitar esse modelo de parceria ou partir para
um novo desenvolvimento. A seguir, Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresenta
um checklist para minimizar os riscos de uma patente.
• Procure um advogado de patentes que conheça sua linha de produtos.

• O empreendedor deverá considerar uma patente de design para proteger o
design ou a aparência do produto.
• Antes de tornar-se pública, uma invenção em uma conferência ou na mídia,
ou antes de estabelecer um site mesmo na versão beta, o empreendedor deve
buscar aconselhamento jurídico, pois essa divulgação externa pode resultar em
negação de um subsequente pedido de patente.
• Avalie as patentes dos concorrentes para saber o que podem estar desenvolvendo.
• Se achar que seu produto viola as patentes de outra empresa, busque
aconselhamento jurídico.
• Verifique se todos os contratos de trabalho com pessoas que podem contribuir
com novos produtos têm cláusulas atribuindo essas invenções ou os novos
produtos ao empreendimento.
• Certifique-se de marcar adequadamente todos os produtos que receberam uma
patente. Não ter produtos marcados pode resultar em perdas ou danos em um
processo de patente.
• Considere licenciar suas patentes. Isso pode otimizar o investimento em uma
patente, criando novas oportunidades de mercado e aumentando a receita de
longo prazo.
99
NOTA
É importante que o empreendedor procure uma empresa que ofereça esse tipo de
serviço para patenteamento, assim impedindo de ocorrer problemas jurídicos no futuro e evitando
a geração de multas, que podem ser altíssimas devido à falta de cuidado no momento do registro.
Marcas Registradas: É quando a empresa pode registrar uma palavra, um

símbolo, uma imagem ou uma combinação de elementos. Também podem ser
marcas registradas um slogan ou um som específico. Em comparação às patentes, as
marcas registradas podem durar para sempre, ou seja, nenhuma outra organização
poderá adquiri-lo, como o exemplo da garrafa de vidro da Coca-Cola, que possui
a silhueta no meio, ou a maçã da Apple. Mas para que nenhuma outra empresa
possa usar a marca, a proprietária da marca registrada deverá usar continuamente
o registro efetuado, pois poderá perdê-la depois de alguns anos sem uso, e isso
deverá ser feito a cada 10 anos. A lei do registro de marcas tem a permissão de
efetuar uma única vez o cadastro para o uso tanto nacional como internacional,
sendo utilizada a data da inscrição como início do domínio da organização pela
marca. Portanto, é importante registrar o mais rápido possível a marca antes que
outra pessoa o faça. Um exemplo é a globo.com.br: um cidadão, ou por vantagem
ou por pura má-fé, fez o registro e solicitou um valor elevado para a Rede Globo
comprar o direito de uso do endereço, como a mesma não estava interessada,
passou a usar o endereço globo.com. Sim, o registro de marcas pode ser usado para
endereços eletrônicos. Observa-se que não tem problema uma empresa ou pessoa
registrar uma marca que será usada posteriormente, desde que seja com boa-fé,
que não foi o caso do registro da globo.com.br, onde outra pessoa de outro tipo
de ramo de negócio registrou para adquirir uma vantagem na venda do endereço
eletrônico do site.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam quatro modelos e/ou

categorias de proteção para o registro de uma marca própria, dependendo do
caráter de inserção da marca.
a) Marcas cunhadas: Relação entre a marca e os produtos ou serviços, como

exemplo, a Mercedes e a Kodak, que dão possibilidades de expansão para usar
em outros produtos, ou seja, a Mercedes usa essa marca tanto para automóveis,
caminhões e máquinas, entre outros.
b) Marca arbitrária: São usadas em qualquer língua, mesmo que tenham outros
significados, mesmo que não descrevam diretamente um produto ou serviço,
exemplos são a Apple, Coca-Cola, Pepsi, entre outros.
c) Marca sugestiva: Geralmente utilizada para indicar certos recursos, qualidade,

ingredientes ou características, fazendo o cliente lembrar da marca, produto ou
serviço, por exemplo: Kibon, Tang, Sadia, Neve, entre outros.
100
d) Marca descritiva: Fica registrada nas mentes das pessoas que descrevem ou
explicam a natureza do produto ou serviço, esse modelo se fixa com maior
facilidade e assim o consumo se torna mais rápido, como exemplo: Bom ar,
Bombril, Gillette, Q-suco, entre outros.
ATENCAO
Cuidado para não confundir marca sugestiva com descritiva. Enquanto a primeira
apenas sugere um produto ou serviço, a segunda lembra do produto ou serviço quando
visualiza a marca.
Muitos empreendedores ainda não têm o conhecimento suficiente de que

a marca é a imagem da empresa, portanto, ela deverá ser registrada o mais cedo
possível, antes mesmo de abrir o negócio ou colocar no mercado. Hisrich, Peters
e Shepherd (2009) apresentam alguns benefícios quanto a uma marca registrada.
• Todos ficam cientes da exclusividade da marca que foi registrada.

• Quando existem violações contra a marca é possível realizar um processo
jurídico contra o terceiro, tendo possibilidades de resultar em pagamentos de
multas e danos morais.
• O uso da marca se torna incontestável perante as outras organizações.
• Impede a importação de produtos e marcas semelhantes de outros países.
• Autoriza-se a usar a notificação de registro ®.
• Oferece uma base para a solidificação da marca registrada em outros países.
Aos empreendedores fica a responsabilidade de registrar a marca ou a

patente para que nenhuma outra organização possa “roubá-la”, assim inibindo
o uso para outros fins que não seja do que está sendo pretendido. Vale lembrar a
importância de a organização manter no mercado um nome ou marca forte que
destaque o seu produto ou serviço em relação aos outros concorrentes.
Direitos Autorais: Essa forma de registro é mais utilizada para impedir

que outras pessoas imprimam, copiem e/ou publiquem trabalhos originais de
um autor. O uso indevido de partes de publicações é recorrente em trabalhos de
conclusão de curso, onde o acadêmico, muitas vezes, realiza uma cópia exata do
que está no livro, sem aval do autor. Isso também acontece quando é adicionada
alguma ideia de algum autor sem indicar a fonte (referência ao autor). Esse modelo
de registro apenas permite usar a ideia ou o conceito, mas deverá ser de uma forma
bem diferente. Por exemplo, um autor pode estudar sobre empreendedorismo, e
outro autor também, é o mesmo assunto, mas deverá ser escrito de forma diferente.
Essa lei foi melhorada depois que a internet veio para ficar, onde muitos usuários
utilizavam programas para realizar o download de músicas, filmes, livros, sem
pagar pelos direitos autorais. Assim, as empresas pressionaram o governo para
intensificar o controle para que seja efetuado o devido pagamento dos direitos
101
autorais às pessoas que são donas, tanto das músicas, livros e/ou filmes. O prazo
para o direito autoral expirar é em torno de 70 anos em média; até que o autor
esteja vivo, há a necessidade de pagamento de uma taxa. Um exemplo simples
são os arquivos com alguma forma de proteção. Um jogo de tabuleiro pode ser
protegido por marca registrada, o jogo em si, por uma patente de utilidade; a
matéria impressa ou o tabuleiro, por um direito autoral; e as peças do jogo por
uma patente de design (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
Segredos comerciais: O empreendedor, antes de comercializar o produto,

pode utilizar a forma de segredo comercial, essa é uma ideia ou processo mantendo
confidencialmente até licenciá-los. Esse processo é aceito apenas no tempo em que
estiver como forma de segredo comercial. O empreendedor deverá tomar alguns
cuidados, pois esse modelo não está previsto em lei, dessa forma, existem apenas
algumas situações para proteger o segredo através de contrato com os funcionários
ou empresas que estejam desenvolvendo esse produto. Isso é usado muito em
empresas que inovam. Antes de mostrar ao mercado, trabalha-se em segredo até o
momento da sua comercialização, muito usado por montadoras de automóveis, a
Apple e a Samsung (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
É muito fácil buscar informações nos tempos atuais, principalmente pela

internet, nesses casos é importante o empreendedor observar algumas situações
para inibir esse problema e garantir o segredo do seu produto ou serviço em
desenvolvimento até o registro final. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam
algumas ideias para auxiliar o empreendedor e assim não disseminar o segredo:
• Treinar os funcionários quanto ao modo de informar questões sigilosas para

outras pessoas.
• Acompanhar os visitantes que estão na empresa.
• Em hipótese alguma discutir negócios em público.
• Os planos de viagens importantes, sempre manter em segredo.
• Controlar as informações que têm a possibilidade de serem apresentadas em
conferências ou ser publicadas na internet ou em revistas por funcionários que
estão em viagens.
• Utilizar de recursos simples, como proteção de senhas nos arquivos, máquinas,
computadores por segurança.
• Realizar contratos confidenciais para que funcionários e terceiros assinem e
garantam o segredo das informações; (o empreendedor poderá processar em
caso de vazamento das informações).
• Evitar o máximo possível o envio de informações por e-mail ou fax.
• Marcar os documentos como confidenciais, quando for necessário.
Fica claro que muitas vezes é impossível controlar os segredos por

vazamentos, e a ação legal apenas pode ser usada após o segredo confidencial
ser revelado. Mas isso acontece apenas por descuido do usuário e/ou funcionário,
dificilmente é propositalmente.
102
2.2 FRANQUEAR OU LICENCIAR

Licenciamento: Para Bernardi (2011), licenciamento é uma forma de criar
alianças estratégicas para que um produto possa entrar rapidamente em um
determinado mercado, sem que os investimentos sejam altos para a organização,
minimizando possíveis prejuízos.
Segundo Keegan (2000), o licenciamento é um acordo contratual onde uma

determinada empresa permitirá que outra utilize seu nome de marca, patente,
segredo comercial, obra artística ou até mesmo bens intangíveis, desde que faça um
pagamento mensal, anual ou por quantidade de produtos ou serviços oferecidos
por um royalty ou como uma forma de remuneração, por exemplo, pode-se licenciar
marcas como: Coca-Cola, Pepsi, Guaraná Antártica, que, dentre outros produtos,
podem ser vistas em tênis, roupas e acessórios. A Coca-Cola é a marca mais usada
para essas situações.
Outro exemplo é quando você vai a um mercado comprar a Mortadela da

Turma da Mônica, ela não é uma mortadela produzida por animais nas terras do
Chico Bento, e sim uma organização que realizou um contrato de licenciamento
com a empresa Maurício de Souza Produções para poder utilizar a sua marca e, em
contrapartida, o pagamento de royalties, que nada mais é do que taxas percentuais
sobre o valor do produto conforme a quantidade de vendas. Muitas licenciadoras
utilizam o formato dos percentuais em cima da quantidade vendida, outros através
de franquias, que veremos posteriormente.
Bonfá e Rabelo (2009) descrevem que os modelos de licenciamento estão

divididos em três categorias: licenciadores, os proprietários; agentes de licenciamento,
empresas representantes assessoras; e os licenciados, empresas que licenciam.
Franquia: Muito utilizada em shopping centers, a franquia é um modelo de

negócio em que o usuário final acredita estar realizando a compra diretamente do
proprietário, ou seja, o fabricante, mas que na realidade está comprando de uma
subsidiária, ou uma prestadora de serviços. Um exemplo é a Nike: existem várias
lojas franqueadas que vendem o seu produto, mas a Nike em si apenas trabalha
o marketing, independentemente da região ou cidade em que a loja franquiada
esteja instalada. Para melhor apresentar, existem os franqueadores, que são as
empresas que fornecem o produto e auxiliam no marketing, e os franqueados, que
são os novos empreendedores que vendem ou fornecem os produtos. Exemplos de
franquia: McDonald’s, Bobs, Burger King, Disney, Hering, Marisol, Colcci, entre
outras (COUGHLAN, 2012).
Quando se trata de franquia, o franqueado apenas poderá trabalhar com

o produto ou serviço daquele franqueador, ou seja, uma loja da marca Hering
não poderá vender roupas da marca Colcci. Acredita-se que o franqueado perca
a sua própria identidade, mas esse é o preço que se paga por uma restrição, ou
seja, dentro daquele shopping center apenas poderá ter uma única franquia de um
determinado franqueador, ou seja, não poderá ter duas Lojas Riachuelo ou duas
Lojas Americanas, isso é levado em consideração em todos os modelos de franquia.
103
A franquia é um modelo de empresa que tem muito mais facilidade de

crescer em mercados pulverizados. O franqueado poderá usufruir e explorar a
marca, no entanto, terá que seguir os métodos do franqueador (COUGHLAN,
2012).
NOTA
Para adquirir uma franquia, o caminho mais fácil é procurar um shopping center
ou seguir até o franqueador e buscar informações, como o preço do investimento e o
mercado que estará disponível para o empreendedor.
Para um melhor entendimento entre franquia e licenciamento, observe no

quadro a seguir a diferença entre ambos.
QUADRO 14 - FRANQUIA E LICENCIAMENTO
• Modelo de gestão de negócio completo.

• Contrato de franquia.
• Padronização integral do negócio.
• Transferência de know how obrigatória.
• Suporte comercial, administrativo e
operacional obrigatório, desde o início até o final
do contrato.
Franquia (Franchising)
• Exemplos: Hering, Marisol, Colcci,
McDonald’s, Burger King, Bobs, entre outros.
(É um sistema com suporte na Lei 8.955/94,

pela qual o franqueador autoriza o franqueado,
marcas ou outras propriedades para pessoas
jurídicas e pessoas físicas).
• Apenas autorização do uso da marca.
• Contrato de uso.
• Tem a padronização apenas das especificações,
natureza e qualidade dos produtos ou serviços.
• Não comporta transferência de know how.
• Não tem responsabilidades de assistências
Licenciamento administrativas, operacionais e comerciais.
• Exemplos: Marvel, Turma da Mónica, Coca-
Cola, entre outros.
(Através da Lei 9.279/96 é considerado um

contrato em que a empresa autoriza terceiros a
usarem sua marca e outros direitos).
FONTE: Adaptado de Bonfá e Rabelo (2009) e Keegan (2000).
104
NOTA
O empreendedor é quem deverá decidir qual negócio utilizará, visto que é

importante saber identificar a oportunidade e qual o negócio que mais poderá trazer vantagens
financeiras. Dessa forma, é importante o empreendedor ter conhecimento do produto que
estará inserindo no mercado. Caso não usar a franquia ou licenças, é interessante abrir a sua
própria marca, mas o investimento é muito maior e o processo de inserção terá muito mais
barreiras para o negócio, mas o importante é não desistir.
2.3 CONSTRUINDO O SUCESSO DA EMPRESA DURADOURA

Quando a empresa está crescendo, o empreendedor se depara com muitas
outras situações. Além de garantir a sobrevivência e manter o seu produto ou
serviço no mercado, ele precisa harmonizar um grande conjunto complexo de
situações para continuar avançando. Para equilibrar o convívio dentro e fora
da organização, o empreendedor é obrigado a exercer habilidades essenciais,
como: competência social, ou seja, habilidade de conviver com as outras pessoas;
habilidade de aumentar a confiança e a cooperação, desarmar conflitos; habilidade
de exercer a influência sobre os outros; e habilidade de administrar seu próprio
estresse.
Sabe-se que uma organização em crescimento tem a necessidade de mão

de obra, e a escolha das pessoas é papel fundamental do empreendedor, que
precisa recrutar, motivar e reter funcionários de alta qualidade. Na verdade,
os empreendedores têm a necessidade de gerenciar toda uma estrutura e,
principalmente, pessoas, isso é um papel importante e fundamental para o sucesso
da organização (BARON; SCOTT, 2010).
2.3.1 Desenvolvendo a competência social

Uma forma simples para o empreendimento crescer é tratar bem as pessoas,
ou seja, “gentileza gera gentileza”. Uma situação de estresse ao extremo pode
danificar várias oportunidades alcançadas devido a um simples desentendimento
ou uma discussão desnecessária. Muitas vezes, pessoas não são escolhidas para
um cargo importante na empresa por sua arrogância, pensando que esse sabe tudo
e não admite que errou. Essas atitudes fazem com que, provavelmente, não alcance
o cargo desejado, pois faltou o aspecto gentileza e habilidade social em relação ao
tratamento pessoal diante de outras pessoas.
A natureza das habilidades sociais é caracterizada por um conjunto de

competências pessoais, em que as pessoas consigam interagir com outras de
forma amigável mesmo em discussão referente a algum problema mais grave.
Baron e Scott (2010) apresentam algumas habilidades que o empreendedor deverá
105
aprender em sua jornada como gestor, para assim minimizar ou garantir uma
relação adequada entre as pessoas e/ou até mesmo entre patrão e empregado.
• Percepção social: Habilidade de interpretar com exatidão os outros e o que

está acontecendo ao seu redor, seja um problema ou solução, compreender os
motivos, características e as intenções.
• Expressividade: Habilidade de demonstrar às outras pessoas as suas próprias
emoções e reações, gerando instantaneamente a percepção para quem o recebe,
garantindo o entusiasmo aos presentes.
• Administração da imagem: A primeira impressão é a que fica, por isso é
importante garantir uma imagem positiva às pessoas, tratando-as muito bem.
• Persuasão e influência: Habilidade muito usada para fazer com que as pessoas
possam seguir e mudar suas atitudes e comportamento na direção desejada
pela organização.
• Adaptabilidade social: Com uma ampla variedade de situações, essa habilidade
faz com que o empreendedor tenha facilidade de adaptar e mudar muitas vezes,
para se sentir confortável com as pessoas que o rodeiam.
NOTA
Para que haja uma harmonia constante e duradoura em uma organização, é

necessário, tanto aos funcionários quanto ao gestor, se adaptar e gerenciar conflitos de forma
que se garanta a continuidade do negócio. “GENTILEZA GERA GENTILEZA”.
2.3.2 Administrar conflitos e construir confiança

Muitas organizações começam não apenas com o fundador, mas
geralmente existem os cofundadores, e seguidamente uma proporção maior de
pessoas talentosas e motivadas tem a tendência de realizar muito mais vantagens
e crescimento do que apenas um indivíduo. Baron e Scott (2010) apresentam dois
benefícios que auxiliam na construção da confiança e na administração de conflitos,
vejamos:
1. As pessoas que estão envolvidas no negócio precisam trabalhar em conjunto,

cooperativamente, auxiliando e aplicando esforços que garantam atingir os
seus objetivos e o da organização.
2. Os indispensáveis conflitos, quando surgem pelo motivo das pessoas mais

brilhantes e esforçadas trabalharem em equipe por muito tempo, têm a
necessidade de serem administrados de forma que não interfiram na equipe e
na cooperação.
106
O gerenciamento dessas situações não é uma situação que garanta o
convívio entre as pessoas, mas de certa forma auxilia no envolvimento harmonioso
em relação ao local de trabalho. É importante para o empreendedor garantir que a
satisfação esteja presente entre os funcionários, com isso essas habilidades auxiliam
na construção do capital social de seu novo empreendimento. Já é comprovado
que empresas que possuem altos níveis de confiança, admiração recíproca e mútua
identificação das pessoas são muito mais eficientes, eficazes e bem-sucedidas do
que em organizações com baixa estima de capital social (BARON; SCOTT, 2010).
2.3.2.1 O papel fundamental da confiança

Através da cooperação no ambiente de trabalho, a construção da confiança
se torna muito mais fácil de ser conquistada. Em um exemplo de cooperação
onde duas empresas estão lutando por um mesmo pedido, fica claro que entre
concorrentes não existe muita cooperação. Tratando-se do ambiente interno da
mesma organização, a necessidade da cooperação é importante para o bem-estar das
pessoas, bem como o alcance dos objetivos da organização. Quando existem dentro
de uma organização pessoas competitivas, ainda é possível garantir a harmonia
entre elas. No entanto, depende de muitos fatores, mesmo as mais competitivas
irão cooperar, porém, apenas quando não houver uma outra alternativa.
A maioria das empresas, para que a competição seja minimizada e ainda

trazer vantagens competitivas, faz uso da bonificação, que incentiva a cooperação
entre os indivíduos e não uma situação individual, ou seja, um sistema de
bonificação em equipes, mas é necessário minimizar bonificações individuais. No
relacionamento e no desenvolvimento cooperativo o importante é a confiança, ou
seja, o grau de confiança nas palavras de um indivíduo e ações praticadas (BARON;
SCOTT, 2010).
Em relação à confiança, existem dois tipos: a confiança com base de cálculo

e a confiança com base na identificação. Baron e Scott (2010, p. 82) descrevem da
seguinte forma:
A confiança com base no cálculo apoia-se na dissuasão: uma pessoa

confia em outra porque, se essa pessoa falhar em se comportar conforme
o prometido, ela será punida de alguma forma. Isso significa que essa
pessoa vai se comportar conforme o prometido somente quando houver
ameaça de punição. A outra, a confiança em base na identificação,
apoia-se na crença de uma pessoa de que a outra é confiável e não lhe
fará nada prejudicial. Quando esse tipo de confiança existe, ameaças de
punição e vigilância não são necessárias.
Observe na figura a seguir dois modelos que demonstram como poderá ser
compreendida a relação entre a confiança e a colaboração dos indivíduos de uma
organização.
107
FIGURA 3 – BASE DA CONFIANÇA
FONTE: Adaptado de Baron e Scott (2010)
NOTA
É necessário, em um empreendimento, a confiança entre empresa e funcionário,

isso é considerado a base inicial do negócio.
3.3.2.2 Evitando problemas

Por mais que as pessoas tentem utilizar do bom senso, muitas vezes, emoções
muito fortes levam elas a parar de pensar de forma racional ou previsível, gerando
um conflito entre as pessoas, podendo ocasionar em situações pouco desejáveis.
Conflito nada mais é do que interesses diferentes entre as partes. Analisemos um
exemplo: um sócio tomou uma atitude incompatível com o interesse do outro
sócio, isso em uma organização é considerada situação de interesse conflitante.
Existem dois tipos de conflitos: o primeiro, o conflito afetivo e/ou emocional,

sendo um momento de raiva ou desagrado que é inserido na situação; o segundo
é o conflito cognitivo, sendo o contrário do anterior, é aquele no qual as pessoas
têm interesses conflitantes e perspectivas diferentes, mas buscam resultados para
a organização e não individualmente (BARON; SCOTT, 2010).
Por outro lado, os conflitos não podem ser considerados como algo ruim, mas
podem auxiliar no desenvolvimento da organização, pois poderá trazer mudanças
em situações que antes não estavam sendo questionadas. Isso é importante para a
sobrevivência da organização e para a continuação da construção de um negócio
sólido.
108
NOTA
Conflitos construtivos podem levar a uma construção sólida do negócio, é

importante levar sempre em consideração o conflito cognitivo.
3.3.2.3 Resolvendo os conflitos

A necessidade de confiança nas relações de negócio, mesmo reduzindo a
incidência de desacordos, não tem como isentar alguns conflitos, mas estes terão que
ser resolvidos antes que possam ocorrer problemas sérios. Destacam-se no conflito
afetivo situações que geram um desconforto maior no ambiente de trabalho. Para
que isso não aconteça, existe a negociação, que nada mais é do que um consenso
entre ambos para chegarem a uma solução aceitável. Pode-se dizer que a negociação
ganha-ganha trará muitos benefícios, mas, ao contrário ou malsucedida, irá gerar
mais desavenças e a desconfiança irá aumentar. Sendo assim, um problema grande
para resolver, caso for adiante. Apesar de não existirem regras prontas, Baron e
Scott (2010) apresentam algumas situações que podem auxiliar em soluções para
os conflitos.
• Evitar negociações com o modelo de abordagem ganha-perde: (uma das partes

tem mais conquistas do que a outra); (1) evitar com ofertas iniciais extremas
sendo favorável para o lado que o faz, isso poderá gerar conflitos afetivos, por
ser uma proposta em que o outro lado ficará em desvantagem; (2) evitar a técnica
da grande mentira: convencer a outra parte de que o seu ponto de equilíbrio
tem muito mais vantagens, forçando o oponente a oferecer mais do que sua
capacidade; (3) evitar convencer a outra parte de que existe uma alternativa,
ou seja, obter condições melhores em outro lugar, mas que muitas vezes essa
estratégia é colocar mais lenha na fogueira, podendo aumentar ainda mais os
conflitos em outras negociações.
• Apresente os verdadeiros problemas: Pode-se perceber que no item anterior

o conflito afetivo não é o único estopim para desavenças entre as pessoas,
dessa forma, envolvem outros fatores, como os sociais e o cognitivo (rancores,
imputações errôneas relacionadas às causas das ações dos outros). O modelo
mais propício para evitar esses conflitos é identificar a real verdade do
acontecimento, ou causas, isso muitas vezes é demorado, mas evita perder
tempo e, o mais importante, a frustração.
• Gerar ofertas para a discussão: É muito mais fácil negociar quando se tem
alternativas. Em uma negociação, o ideal é apresentar soluções onde existe o
ganha-ganha das duas partes, isso aumenta a confiança, e o conflito cognitivo
é muito mais interessante na solução de problemas. A negociação é importante
para satisfazer as duas partes.
109
Geralmente, em qualquer ramo de negócio onde existem mais de duas

pessoas para negociar, o melhor a fazer é evitar o máximo possível o conflito
afetivo, pois os custos podem levar o empreendimento a uma situação que muitas
vezes não tem mais volta, e o sacrifício para melhorar e arrumar todos os problemas
é muito mais alto. Como solução, o empreendedor deverá trabalhar de forma
ganha-ganha, onde ambos os lados têm como resultado a satisfação, mesmo que
em outras vezes ambos saiam perdendo através de sacrifícios, mas que o resultado
futuro seja muito melhor que o atual (BARON; SCOTT, 2010).
2.4 COLHENDO RECOMPENSAS

Muitas vezes, o empreendedor pode seguir um caminho que poderá
alavancar o seu negócio, mas todos os critérios de avaliação devem ser
considerados. Uma empresa que esteja obtendo lucros é um grande momento para
que o empreendedor inicie outro negócio com a venda do atual. Esse modelo de
compra e venda é muito utilizado no mundo atual, pois traz grandes recompensas.
Conhecida como estratégia de saída, é um modelo que foca várias maneiras

de o empreendedor colher as recompensas e sair da empresa que fundou. Essa
situação pode ser levada em aspectos como transferência de família, aluguel, venda,
mas devem ser considerados quais os acordos econômicos que serão desenvolvidos
durante a negociação, como calcular o valor de uma empresa, a determinação do seu
custo econômico e, assim, verificar a viabilidade do negócio. Por exemplo, muitas
vezes as pessoas superfaturam suas casas ou veículos, pensando que é o valor
correto de venda, mas na realidade existem muitos aspectos a serem considerados.
No exemplo da casa: localização, considerando os arredores; financiamento; o
aspecto de conservação; entre outros. No caso do automóvel, verifica-se o ano e
modelo de fabricação; conservação; financiamento; localização (veículos próximos
ao mar podem ter problemas de ferrugem). Todas essas características devem ser
consideradas também em uma organização para verificar o real valor (BARON;
SCOTT, 2010).
NOTA
Muitas vezes o empreendedor resolve negociar a organização atual para navegar

em novas áreas, isso é um aspecto comum nos empreendedores.
2.4.1 Negociando a transferência ou venda

Por meios de o empreendedor querer sair do negócio, um modelo usado
é a venda de todo o negócio para um terceiro. Mas, muitas vezes, ou na maioria
110
das vezes, existem as negociações de transferência, existem outras formas em que
o empreendedor pode finalizar o seu negócio. Baron e Scott (2010) apresentam
as seguintes sugestões: Sucessão familiar, Aquisições financiadas, Planos de
participação acionária dos funcionários e Venda para pessoa de fora.
2.4.1.1 Sucessão familiar

Segundo Baron e Scott (2010), é muito comum empreendedores saírem das
organizações que fundaram, e construíram por muitos anos, mas quando se tem
vontade de navegar em novos oceanos, a necessidade de buscar financiamento faz
o empreendedor negociar sua saída. Um modelo muito usado é a transferência
do domínio para um membro da família, pelo motivo de auxiliar, muitas vezes,
desde o início do processo de fundação do negócio, por ter ações e/ou por ter
responsabilidade e a confiança do empreendedor.
Nesse caso, cabe ao empreender escolher os membros da família com mais

afinidade com o negócio, mas mantém certo controle das operações por tempo
limitado, pois deseja cuidar de outros negócios.
NOTA
Por que, muitas vezes, os empreendedores fundadores desejam transferir para

um membro da família o seu negócio? Acredita-se que existam várias situações, começando
com desejar ter mais tempo livre, uma vida mais simples ou, ainda, diminuir o estresse.
Em muitas situações, o empreendedor fundador apenas transfere o negócio

para um dos membros da sua família por considerar que é de sua responsabilidade
ajudar no crescimento profissional, mas esquece de verificar aspectos como a
capacidade de administrar um negócio e o seu conhecimento tácito. Assim, muitas
vezes, a necessidade de o empreendedor retornar ao seu negócio é motivada
pelo péssimo desempenho do seu sucessor, seja ele membro da família ou um
administrador contratado.
NOTA
Em empresas familiares existem vantagens e desvantagens, no entanto, cabe ao

empreendedor saber encaminhar essas situações para o crescimento do negócio. Qualquer
empresa pode crescer, no entanto, depende de todos os membros que estão inseridos no
negócio.
111
2.4.1.2 Aquisições financiadas

Esse modelo é usado quando o empreendedor, por conhecimento das
pessoas que estão dentro da organização, possa negociar, pois os gestores atuais
são os que mais conhecem toda a estrutura da companhia. A venda do negócio
para esses gestores também é um modelo usado quando o empreendedor deseja
se desligar da empresa. Os administradores podem adquirir a empresa de várias
maneiras, segundo Baron e Scott (2010):
• Caso os gestores tenham dinheiro, poderão pagar pelo negócio em uma só vez.
• Parcelamento da compra do negócio; é efetuado um pagamento de entrada e o

restante parcelado em vezes, conforme acordado com a emissão de títulos.
• Financiamento: quando não se tem todo o dinheiro para a aquisição do

negócio, os compradores podem financiar uma parte do negócio, desde que
a infraestrutura garanta o pagamento. É uma forma de garantia em caso de
quebra da organização.
As negociações com o financiamento podem ser efetuadas de várias

maneiras, como emissão de títulos, ou o próprio financiador adquire uma parcela
da empresa como garantia, penhora dos equipamentos. Esse modelo é muito usado
para a transferência de propriedade com empresas bem-sucedidas no mercado.
Ao contrário, quando a organização não possui um fluxo de caixa adequado,
terá grandes dificuldades ou pagará juros extremamente altos que, muitas vezes,
comprometem a saúde financeira.
2.4.1.3 Aquisições financiadas e planos de participação

acionária dos funcionários
Esse modelo é uma estratégia usada pelos empreendedores para iniciar
a sua saída aos poucos do negócio. Esse plano, ao longo dos anos, permite a
transferência do negócio aos seus funcionários, mas existem algumas variações
básicas, que Baron e Scott (2010) apresentam:
1. ESOP plano comum (Employer Stoch Ownershio Plan ou Plano de Participação

Acionária dos Funcionários): é definido um fundo onde os funcionários
participam com 15% da sua folha de pagamento na forma de ações ou em
dinheiro. Assim, aos poucos, a transferência de todo o negócio vai se efetivando.
Para o empreendedor, a vantagem é com o Imposto de Renda que consegue
deduzir e, assim, reduzir a sua responsabilidade com impostos, no caso de
empresas rentáveis.
2. O ESOP plano financiável: conhecido como plano financiado, o Fundo de

Participação Acionária dos Funcionários (ESOT) empresta dinheiro para uma
instituição financeira (bancos) que o usa para comprar ações da organização.
Esse modelo garante que em alguns poucos anos a contribuição será suficiente
112
para cobrir o valor principal e os juros, tendo como garantia as ações da empresa
pelo empréstimo.
3. O ESOP plano de transferência de propriedade: neste plano, a empresa faz

contribuições em dinheiro para o ESOT (Fundo de Participação Acionária dos
Funcionários), que por sua vez o utiliza para comprar ações dos acionistas
existentes e dos membros da família, quando existir.
Os modelos de participação conhecidos como ESOP são uma estratégia

muito usada de saída, ou seja, geralmente, os empreendedores utilizam para
iniciar o distanciamento da direção e da gestão da organização de forma gradual.
Esse modelo permite um pagamento a longo prazo, mas que aos poucos o
empreendedor vai diminuindo sua gestão no negócio. Além disso, esse modelo,
ou seja, o ESOP, tem suas vantagens e desvantagens. A vantagem é quando os
funcionários são comprometidos com o negócio, e estão muito tempo na empresa.
Por outro lado, a desvantagem é quando existe muito rodízio de funcionários ou
eles têm pouco interesse em manter-se naquele ambiente de trabalho, ou ainda,
sem interesse de adquirir uma parcela da organização. Portanto, as pessoas devem
estar comprometidas para alcançar o objetivo final, a compra do negócio (BARON;
SCOTT, 2010).
Para um melhor entendimento, visualize a figura a seguir, nela é

apresentada a distribuição do ESOT e ESOP para o plano de aquisições das ações
para a organização.
FIGURA 4 - PLANO DO ESOP
FONTE: Adaptado de Baron e Scott (2010)
113
NOTA
Observe que ESOP é o plano de participação acionária dos funcionários e ESOT

é o fundo de participação acionária dos funcionários.
2.4.1.4 Vendas para terceiros

Geralmente, quando a família ou os funcionários não têm interesse pelo
negócio, ou ainda quando o empreendedor deseja fazer um negócio mais rápido, é
realizada a venda de toda a organização para pessoas que desejam comprá-la, ou
seja, para concorrentes diretos que desejam aumentar seu mercado; concorrentes
indiretos, organizações que não são concorrentes diretos, mas que desejam
entrar no mesmo mercado que elas servem; e os não concorrentes, compradores
que observaram um grande potencial e oportunidade para investimento e que
garantem a lucratividade.
Há outras ocasiões em que o empreendedor deseja realizar a venda do

negócio. Por mais que a empresa tenha tecnologia, outras mais avançadas sempre
estarão no mercado, com isso, a integração de empresas geralmente tem como
objetivo final a redução de custos e aumentar a lucratividade, oferecendo em
escalas econômicas o processo de fabricação ou de distribuição (BARON; SCOTT,
2010).
Quando se tem em mente a venda de um imóvel ou veículo, geralmente são

feitas reformas ou consertos necessários para ter certeza de que o que está em venda
esteja em boas condições. Assim, Baron e Scott (2010) apresentam alguns detalhes
para que o empreendedor possa seguir antes de negociar o seu empreendimento:
• Vender no momento certo do desenvolvimento: geralmente, quando a empresa

está em seu caminho de sucesso e em rápido crescimento, e não quando já
atingiu o seu pico.
• Vender quando o ciclo do negócio estiver em alta.
• Adquirir meios para compensar perdas se o empreendedor tiver de sair depois

da venda e o seu talento for parte do que torna a empresa valiosa. Ex.: um
arquiteto, um designer.
• Identificar e proteger principalmente as propriedades intelectuais (patentes,

marcas registradas etc.).
• Aderir a políticas de contabilidade com muita transparência e cautela.
• Estabelecer a resolução de questões em aberto que possam ter alguma

dificuldade para estimar o valor do negócio, impostos ou outras questões de
conformidades jurídicas.
114
A partir do momento em que surgir um comprador viável e potencial para
o seu negócio, vale lembrar de dois fatores-chave para os termos específicos do
acordo para a venda: (1) avaliação da empresa e (2) processo de negociação. Muitas
vezes, a venda do negócio não acontece por falta de flexibilidade de ambos ou por
algum problema sério que a organização possa ter (BARON; SCOTT, 2010).
NOTA
Quando o empreendedor resolve vender para terceiros o negócio, o mesmo

deverá estar representado por um grupo de advogados de sua confiança para gerenciar todo
o processo de venda.
O modelo de negócio do McDonald’s
Por Daniel Júnior
Você já reparou o tamanho da concorrência do McDonald’s? Todos duelam

com ele, desde o Burger King até o carrinho de cachorro-quente que está perto
da sua casa. Qual o segredo de suportarem tamanha concorrência e ainda assim
avançarem no mercado chegando a faturar cerca de US$ 30 bilhões por ano?
Atendendo 70 milhões de clientes por dia em 120 países? Que modelo de negócio
é esse? Ao analisarmos a história do McDonald’s, podemos perceber que ela é
recheada de fases e essas fases são resultados de uma dinâmica entre ambiente
econômico, estilo de gestão e comportamento na sociedade. Mesmo porque é
uma empresa que caminha para os seus 80 anos de existência, então tomarei o
cuidado de balancear estes três elementos (ambiente econômico + estilo de gestão
+ comportamento da sociedade) para conseguir extrair ao máximo as lições dessa
fantástica companhia. Espero conseguir o meu objetivo nesse artigo. Vamos lá?
O começo
A década de 30 foi um período muito turbulento nos Estados Unidos,

devido à crise de 29. A sociedade americana estava sofrendo com o desemprego,
recessão e crises políticas com a chegada do New Deal. Nesta época, havia dois fatos
que estavam bem vivos na alma do americano: um era a popularização do veículo
automotor sob a batuta do Ford T. Isso foi possível devido a uma expansão do
crédito e também à simplificação no processo de fabricação do automóvel por meio
da produção em série. Um outro fato foi o crescimento do cinema hollywoodiano e
a criação dos Cines Drive-in, que tomaram conta de todo o país. Era então comum
encontrar Drive-in de lanches ao longo das estradas e avenidas com pátios tomados
de veículos e garçons com seus patins entregando lanches. Foi nessa época que a
pequena cidade californiana chamada Monrovia viu nascer, mais especificamente
115
em 1937, um stand de cachorro-quente chamado “O Airdrome”. O restaurante era

administrado pelos irmãos Richard e Maurice McDonald e alguns ainda dizem que
o pai deles também comandava o negócio, o sr. Patrick McDonald. Esses irmãos
já eram conhecidos porque eles primeiro tinham um carrinho de cachorro-quente
e agora estavam com um quiosque. O Drive-in, como era conhecido o modelo de
negócio, comercializava cachorro-quente com suco de laranja, um menu enxuto
e simples. O grande atrativo do empreendimento era o bom ponto comercial
escolhido pelos irmãos, porque estava situado na famosa Rota 66, uma autoestrada
que atravessava os Estados Unidos ligando Leste ao Oeste. Por meio dos garçons,
os pedidos eram servidos aos ocupantes dos carros, o que fazia o atendimento
ser bem lento, embora envolvendo um exército de garçons. Após três anos os
irmãos se mudaram para San Bernardino, a 70 km de distância, lá usaram pela
primeira vez o nome McDonald’s e o negócio transformou-se num restaurante de
churrasco com 20 garçons trabalhando como no O Airdrome em Monrovia. Daí
para frente, até 1948, o restaurante foi de vento em popa. O principal segredo dessa
prosperidade estava no fluxo da rodovia, que alimentava com viajantes a procura
de um lanche rápido, e por meio de um menu bem variado, o serviço era admirado
pelos clientes.
A origem do “jeito McDonald’s”
Em 1948 os irmãos começaram a estudar o menu e com andares do

restaurante para procurar melhorar o negócio, e descobriram que 80% dos pedidos
vendidos eram de hambúrguer e vislumbraram a possibilidade de simplificar o
processo do restaurante e aumentar a lucratividade. É importante ressaltar que
antes do restaurante os irmãos haviam tentado fazer muitas outras coisas, dentre
elas: cultivar laranjas e tocar um cinema, mas sem sucesso. Isso nos mostra o desejo
por parte dos irmãos em conhecer e entender processos. Observe que o restaurante
estava a todo vapor e os irmãos já gozavam de uma vida confortável, porém,
optaram por melhorar o negócio. Inspirados no processo de produção em série
de veículos, transformaram a cozinha numa verdadeira linha de montagem de
hambúrguer, onde cada funcionário teria uma função específica na montagem dos
alimentos. Assim, formularam um novo conceito para o restaurante de beira de
estrada, ficaram por três meses fechados reestruturando o negócio, e em dezembro
de 1948 o restaurante foi reaberto com sucesso. Claro, muitas adaptações tiveram
que ser feitas ao longo daqueles anos, mas sem dúvida foi algo inovador. O menu
agora era composto apenas de hambúrguer, batata frita, milk-shakes e Coca-Cola,
além disso acabaram com os garçons e focaram num sistema baseado na rapidez.
Tiveram que forçar o ocupante do carro a sair para pedir e pegar a sua refeição,
ou seja, mudança de comportamento, e agora o processo de confecção do lanche
demorava apenas um minuto. Nos seis anos que se seguiram o restaurante foi
um sucesso, pátio lotado de veículos, vizinhos vinham para comprar seus
hambúrgueres e bebidas. Numa época em que o mercado de máquinas de milk-
shakes estava em baixa devido à queda no consumo dessa bebida, o restaurante de
San Bernadino encomendou oito máquinas que produziam cinco milk-shakes por
vez, porque a demanda estava em alta por aquelas bandas da Califórnia na década
de 50. O vendedor das máquinas de milk-shakes, Raymond Kroc, ficou intrigado
com aquela venda e resolveu visitar o cliente. Quando chegou ao restaurante não
116
acreditou no que viu, nenhum restaurante nos Estados Unidos possuía aquela
agilidade no atendimento, envolvimento do público e praticidade. Imediatamente
fez umas contas e percebeu que poderia lucrar muito vendendo aquele modelo de
negócio por todo o país.
Comercializando o “jeito McDonald”
O vendedor de máquinas de milk-shakes da Multimexers, Raymond Kroc,

conseguiu em negociação com os irmãos McDonald se tornar o franqueador máster
da marca. Obcecado por limpeza, ele procurou padronizar todos os processos
McDonald’s de tal maneira que os franqueados pudessem com facilidade replicar
o processo. Para isso ele abriu a primeira unidade no subúrbio de Chicago em abril
de 1955 e usou esse restaurante como uma vitrine para a venda de franquias, o que
lhe garantiu uma venda de 18 franquias no primeiro ano. Porém, não lucrou como
esperava, pelo contrário, teve prejuízo, e no meio de um dilema entre expandir o
negócio ou implementar inovações, conheceu Harry Sonnenborne, um experiente
executivo financeiro que lhe deu uma ideia para fazer o negócio ser rentável.
Comprar o terreno e alugar para o franqueado, essa seria a estratégia que daria
o sucesso ao McDonald’s, tanto que Ray comprou a rede das mãos dos irmãos e
de uma vez por todas se dedicou a expandir a empresa. Num primeiro momento,
poderíamos questionar qual o real motivo dos irmãos não se interessarem pelo
modelo de expansão oferecido por Ray. Logo eles, pessoas de visão, que criaram
um negócio do zero. A verdade é que uma coisa é criar uma empresa, outra coisa
bem diferente é expandir uma empresa. A literatura vigente em sua maioria nas
faculdades visa a expansão de algum empreendimento, mas pouco se diz sobre
a criação de negócios. A mentalidade é tudo. Se por acaso assistíssemos a uma
palestra dos McDonald’s, ficaríamos impressionados com o vigor e a confiança
que eles nos revelariam, o mesmo também pode ser dito de Raymond Kroc. No
entanto, a visão de mundo notada em Ray será mais ampla do que nos irmãos. O
senhor Kroc visualizava o futuro do McDonald’s, isso fica claro no momento em
que ele compra a companhia dos próprios fundadores por US$ 2,7 milhões, um
valor baixo se compararmos o futuro promissor da empresa. Quando entramos
no McDonald’s e vemos a atendente, a euforia do gerente e o desespero dos
operadores de cozinha, entendemos o que Raymond criou. Os menus, os aventais,
o chão limpo, as cores, o Ronald e o arco dourado, tudo remete a um sistema
pensado em eficiência, limpeza e competição. O McDonald’s me parece estar
sempre preparado para a concorrência.
Um negócio fantástico
O McDonald’s, para permanecer na linha de frente, procura manter um

alinhamento perfeito entre empresa, franqueados, fornecedores e funcionários. O
modelo de negócio do McDonald’s permite instalar restaurantes superequipados
de tal maneira que venham a ser relevantes para os clientes naquela localidade. A
operação de franquias é rigorosa tanto na qualidade quanto no processo seletivo,
que não permite, por exemplo, investidores passivos, ou seja, aqueles que fazem
empréstimos para adquirir uma franquia, mas que não têm nenhuma condição
de gerir. Porque os restaurantes do McDonald’s competem com varejistas da
117
alimentação no âmbito internacional, nacional, regional e local, e esta batalha

é travada no campo do preço, da conveniência, do serviço, do cardápio e na
qualidade, tudo isso dentro de um mercado fragmentado. A empresa mira numa
fatia de mercado conhecida como IEO “Informal Eating Out”, que é composto por:
restaurantes fast-foods, restaurantes casuais, deliverys, bancas de rua, quiosques,
cafeterias e bares de sucos, ou seja, várias frentes de guerra. As barreiras de
entrada no mercado de fast-food são baixas e isso significa que qualquer um pode
montar um restaurante neste mercado e automaticamente engrossar as fileiras
da concorrência. O consumidor toma as suas decisões baseado no preço e na
conveniência, o que torna o mercado um pouco imprevisível e muito sensível, e os
fornecedores têm um forte poder de barganha, porque o que eles fornecem – trigo,
petróleo, energia e milho – é muito sensível ao dólar e às políticas fiscais. Diante
disso, o empresário não pode simplesmente repassar os custos para o consumidor,
e assim ele se vê obrigado a absorver os prejuízos, o que torna a gestão de uma
franquia McDonald’s bem complicada.
Portanto, o que fizeram os irmãos, Ray Kroc e Harry Sonneborn permaneceu

porque foram extremamente competentes em suas decisões. O modelo de negócio
adotado por eles e a visão de mundo que tiveram merecem ser estudados,
dessecados e ensinados para as próximas gerações de homens de negócios. De um
laranjal a um quiosque, de um restaurante drive-in a um franchise e de um franchise
a um império do fast-food.
FONTE: Disponível em: <http://www.dezeroatudo.com.br/o-modelo-de-negocio-do-

mcdonalds/>. Acesso em: 1º mar. 2017.
118
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu:
• Como proteger os negócios contra a concorrência.
• Quais foram as necessidades defendidas para registrar uma marca, patente ou

uma invenção conforme a projeção da organização.
• Como recolher os lucros de forma que o empreendedor tenha capacidade de

girar seu empreendimento, ou até mesmo qual modelo de negócio iniciar ou
impulsionar um negócio como franquear ou licenciar.
• Os modelos dos procedimentos para que a empresa seja um sucesso e que seja
duradoura dependerão de muita vontade do empreendedor em buscar parcerias,
ter um convívio benéfico com seus funcionários ou parceiros de negócio, bem
como estar motivado mesmo em épocas com baixa demanda, que possa deixar
a saúde financeira da empresa com algum problema no fluxo de giro, mas que
sua determinação possa alavancar novas tecnologias.
• As recompensas são recolhidas, dependendo muito da vontade do empreendedor.

Muitas vezes, vender tudo o que levantou em anos de trabalho, por circunstâncias
adversas, e escolher qual o caminho que deverá seguir, ou seja, nada dura para
sempre. E o empreendedor sabe disso, quando o sucesso está em alta, este é o
momento de mudar de caminho e iniciar um novo empreendimento, ou, caso
desejar, continuar com o mesmo ramo de negócio, mas aumentar o mercado
e que dessa forma possa gerar mais empregos, maiores vendas e uma maior
lucratividade. No entanto, depende única e exclusivamente do empreendedor
qual caminho seguir.
119
AUTOATIVIDADE
1 Em grupo, faça uma pesquisa de empresas que utilizam o modelo de

franquias, geralmente utilizadas por pequenos empreendedores que desejam
iniciar um negócio próprio.
2 Como dificultar que terceiros usem a ideia do seu negócio, como proteger
seus lucros e seu mercado?
3 Por que é importante que o empreendedor saiba gerenciar conflitos?
4 Por que o monopólio não é bom para o mercado?
120
UNIDADE 3
GESTÃO DE RELACIONAMENTO
COM O MERCADO
• conhecer os fundamentos da Gestão de Relacionamento com o Mercado;
• identificar os stakeholders das organizações;
• conhecer os principais conceitos do Marketing e sua evolução;
• enfatizar a importância de se conhecer as exigências, expectativas e desejo

dos clientes a fim de gerar valor por meio dos produtos e serviços oferta-
dos;
• associar a importância da Gestão de Relacionamento com o Mercado na

busca pela vantagem competitiva da organização;
• reconhecer a importância do Marketing de Relacionamento como ferra-

menta de prospecção e fidelização de clientes;
• diferenciar dados, informações e conhecimento;
• fomentar a importância do conhecimento como ativo mais importante das

organizações modernas.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está organizada em dois tópicos. Ao final de cada um deles
você encontrará atividades que lhe darão uma maior compreensão dos temas
abordados.
TÓPICO 1 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO
TÓPICO 2 – AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS

FINANCEIROS PARA O NOVO EMPREENDIMENTO
121
122
UNIDADE 3
TÓPICO 1
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO
1 INTRODUÇÃO
Do escambo à era dos negócios virtuais (e-commerce) muita coisa mudou,
passamos de fregueses a clientes e, mais recentemente, chamados de consumidores
(BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005).
De fato, com o avanço da ciência e da tecnologia, acompanhar as

transformações que ocorrem na sociedade tornou-se algo demasiadamente complexo
para as organizações, devido à velocidade com que essas transformações ocorrem.
A globalização e a intensificação do uso da tecnologia propiciaram

transformações intensas na sociedade, sobretudo na forma como nos comunicamos
e, consequentemente, no modo como nos relacionamos.
Foi devido à expansão da internet, por exemplo, que a população passou

a ter mais acesso à informação, tornando-se consumidores mais exigentes.
Simultaneamente a este processo, questões que antes eram negligenciadas pela
maior parte dos consumidores passaram a fazer parte das novas exigências do
consumidor do século XXI.
Hodiernamente, preocupações referentes à qualidade de vida, ética,

sustentabilidade, responsabilidade socioambiental, ao sentido da vida em si,
estão em voga e se sobrepõem ao consumo desenfreado e isento de reflexividade
(LIPOVETSKY, 2007).
Num mercado altamente competitivo, com consumidores cada vez mais

exigentes, não basta apenas vender produtos e serviços, mas, sobretudo, gerar valor
através dos produtos e serviços ofertados. Para que isso ocorra, os empreendedores
devem interagir com o seu público a fim de conhecer o perfil de seus clientes, suas
exigências e expectativas, para assim estabelecer estratégias de relacionamento
que viabilizem a sustentação de seu negócio.
Neste contexto, o Marketing de Relacionamento busca entender, criar e

gerenciar a troca de relacionamentos entre parceiros, fabricantes, provedores de
serviços e consumidores finais (MÖLLER; WILSON, 1995).
123
Caro acadêmico, esta unidade discorre sobre a gestão de relacionamento

com o mercado e as funções do marketing neste contexto, com o objetivo de ampliar
seu conhecimento quanto à importância e influência do marketing na comunicação
com o mercado, prospecção e fidelização de clientes. Iremos tratar, ainda, sobre as
fontes de financiamentos para criação de novos empreendimentos e estratégias de
expansão adotadas pelas empresas.
Aproveite este conteúdo e bons estudos!
2 RELACIONAMENTO COM O CONSUMIDOR E O

MERCADO
Para entendermos o que é a Gestão de Relacionamento com o Mercado,
vamos primeiro definir o que é mercado. Nas ciências econômicas, o termo mercado
diz respeito ao local onde os agentes econômicos (família, empresa, governo, bancos
etc.) trocam bens, serviços e fatores de produção por uma unidade monetária ou
por outros bens, tendo em vista que os mercados tendem a equilibrar-se pela lei da
oferta e da demanda.
Observamos, a partir deste conceito, que o termo é amplo e agrega diversos

atores que se relacionam nesse ambiente chamado “mercado”. É importante
compreendermos que, quando falamos de relacionamento, nos referimos às
relações que uma empresa estabelece a fim de cumprir sua missão.
Podemos concluir que nesse ambiente em constante mudanças, chamado

“mercado”, embasadas na constatação de que não conseguiram atingir sua
missão individualmente, as organizações necessitam adotar iniciativas que
perpassam a dimensão individual, o que muitas vezes faz com que as empresas
adotem estratégias de cooperação com outras organizações (BEGNIS; PEDROZO;
ESTIVALETE, 2008).
Observamos, então, que o relacionamento com o mercado é algo complexo,

pois envolve todos os tipos de interações que a empresa possui com o ambiente
interno e externo à organização. Devemos, portanto, considerar o mercado como
algo muito mais abrangente do que simplesmente clientes, prospects e concorrentes.
Ademais, ao se tratar de relacionamento, partimos do princípio de que produtores e
consumidores lidam diretamente um com o outro, gerando um espaço para ligações
emocionais que ultrapassam a troca econômica (MACHADO et al., 2005).
Sabemos que as organizações são gerenciadas por pessoas, dessa forma,

quando falamos de relacionamento, o primordial é entender de pessoas. Parece
simples, mas o presente século apresenta-se contraditório a esta simplicidade, pois
em meio a tantas tecnologias, a impressão é que, ao invés de facilitar a aproximação
entre as pessoas, as diversas tecnologias, se não forem bem administradas, podem
surtir o efeito contrário.
124
TÓPICO 1 | GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO
Ressalta-se que todo relacionamento se estabelece pela interação,

convivência, comunicação e atitude, e que um relacionamento saudável só é
possível ser estabelecido na medida em que há reciprocidade, confiança e respeito.
Dificilmente uma relação duradora será estabelecida se não houver confiança.
Com efeito, diversos estudos apontam a confiança como fator primordial

que faz com que haja a continuidade do relacionamento e obtenção da fidelidade
do cliente (AGUILAR; TEIXEIRA, 2002; BRAVIM, 2011).
3 MARKETING E RELACIONAMENTO COM O MERCADO

Para compreendermos as funções do marketing e sua evolução, utilizaremos o
estudo de Roy Rothwell (1994) intitulado “Towards The fifty-generation Innovation
Process”. Neste estudo, o autor faz um apanhado geral das mudanças ocorridas na
indústria de manufatura no período de 1950 a 1990. Esta análise é dividida em cinco
gerações, a figura a seguir traz a demonstração da primeira geração.
FIGURA 5 - MODELO DA PRIMEIRA GERAÇÃO
FONTE: Adaptado de Rothwell (1994)
1ª Geração - Em 1950 a rápida expansão industrial resultou no aumento

de empregos, aumento da prosperidade e um “boom” do consumo, levando ao
rápido crescimento das indústrias de produtos. Nesse período, a indústria que
possuía mais tecnologia vendia mais produtos. Não havia a necessidade de ouvir
o mercado, observa-se conforme a figura anterior que o marketing apenas fornecia
produtos ao mercado (ROTHWELL, 1994).
FIGURA 6 - MODELO DA SEGUNDA GERAÇÃO
2ª Geração - Na segunda metade da década de 1960 e início da década

de 1970, enquanto a produção industrial continuou a crescer e os níveis gerais
de prosperidade mantiveram-se elevados, em muitos países o índice de
emprego industrial foi estático ou cresceu a uma taxa muito reduzida, enquanto
a produtividade de fabricação aumentou consideravelmente. Nesse período,
empresas começaram a lutar para participar e se manter no mercado, ocorreu
a intensificação da concorrência e a partir daí cresceu a ênfase estratégica no
marketing, as empresas começaram a olhar mais para o lado de fora e enfatizar a
importância dos fatores da procura (demanda) (ROTHWELL, 1994).
125
FIGURA 7 - MODELO DA TERCEIRA GERAÇÃO
3ª Geração - Início dos anos 1970. Esse período foi marcado por altas
taxas de inflação, aumento do desemprego. As empresas foram forçadas a adotar
estratégias de consolidação e racionalização (controle e redução de custos), o foco
era reduzir a incidência de falhas e desperdícios. Nesse período, estudos empíricos
sobre inovação foram publicados, enfatizando que o sucesso ou o fracasso de uma
organização raramente podia ser explicado em termos de apenas um ou dois
fatores. Dessa forma, o sucesso de uma corporação fundamenta-se numa lógica
sequencial de processos interligados (o processo de inovação é uma rede complexa
de vias de comunicação, tanto intraorganizacional como extraorganizacional).
Assim, esse período foi marcado pela forte orientação de marketing e a ênfase agora
está em satisfazer as necessidades do usuário, ou seja, ênfase no desenvolvimento
e na criação de valor para o usuário. Observa-se que nesse período o marketing e
vendas se relacionam com mais setores da organização com foco voltado para o
mercado (ROTHWELL, 1994).
FIGURA 8 - MODELO DA QUARTA GERAÇÃO
126
4ª Geração - Início de 1980. Esse período foi marcado pelo surgimento

de novos equipamentos de fabricação baseada em Tecnologia da Informação,
crescimento do número de alianças entre empresas, encurtamento do ciclo
de vida dos produtos. Uma característica importante desse período foi o
reconhecimento do Ocidente e o notável desempenho competitivo das empresas
japonesas nos mercados mundiais, baseado em muito mais do que a combinação
de imitação tecnológica, relações Just-In-Time (JIT) com fornecedores primários
e procedimentos de produção eficientes orientados para a qualidade. Conforme
apresenta-se na figura 8, na quarta geração o marketing se relaciona com todos os
setores da organização, ou seja, se envolve e participa de todas as fases do processo
produtivo (ROTHWELL, 1994).
FIGURA 9 - MODELO DA QUINTA GERAÇÃO
5ª Geração: Início da década de 1990. As indústrias passaram a aceitar um

custo maior para aumentar a velocidade do processo, as melhores práticas dos
modelos anteriores foram reunidas para formatação de um modelo de sistemas
integrados e em rede. Neste período, o processo de inovação passou a ser o resultado
de uma ação conjunta e cooperada entre diversos atores internos e externos às
organizações, como empresas, fornecedores, clientes e outras instituições de caráter
público ou privado. Na quinta geração o marketing se relaciona aos processos
internos e externos à organização.
Em suma, é possível constatar que a evolução do marketing decorre em

função das mudanças no cenário competitivo, sintetizadas pela intensificação
da concorrência, consumidores mais exigentes, aumento da qualidade total
aliada a custos baixos, acúmulo de informações sobre os concorrentes e mudança
tecnológica rápida e intensa (GONÇALVES, 2003).
Quando falamos em marketing é importante conhecer os principais

pensadores da área. Philip Kotler é um deles, referência no assunto. Segundo uma
127
lista do "Financial Times", ele é o quarto nome mais importante do setor, atrás
apenas de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker.
FIGURA 10 - PHILIP KOTLER
FONTE: Disponível em: <http://gestao3pontozero.com.br/wp-content/

uploads/2013/12/philip-kotler.jpg>. Acesso em: 15 fev. 2017.
Acompanhe as dicas de Kotler no texto a seguir.
Aprimorando o marketing de seu negócio
1) Mais que um departamento: Kotler afirma que o marketing deve

ter uma relação de interdependência com todos os departamentos de uma
empresa. "O marketing não pode ser visto apenas como um setor. Na verdade,
esse setor deve funcionar como uma força de papel decisivo para o sucesso de
um negócio".
2) Obedeça ao "funil de vendas": Segundo o americano, o processo de

uma venda pode ser dividido em seis etapas: prospectar clientes, entender as
necessidades do público-alvo, desenvolver soluções, fazer a proposta, negociar
contratos e fechar a venda. Ele afirma que as três primeiras etapas devem –
quando há pessoas suficientes – ser feitas por um profissional de marketing,
enquanto as últimas são uma atribuição do departamento de vendas. "Com esse
funil, cada passo é tomado por quem sabe o que está fazendo", diz.
Além disso, o funil serve para mostrar a principal diferença entre as

duas áreas. "O marketing é responsável pela criatividade e pelas estratégias
apropriadas para chegar ao cliente, enquanto a execução fica com o pessoal de
vendas".
128
3) Valorize o ócio: Voltando às atribuições de um profissional de

marketing, Kotler ressalta que o planejamento estratégico é importante, mas não
deve se sobrepor ao processo criativo. "O marketeiro precisa de tempo para
pensar e conceber as melhores ideias", afirma.
4) Represente a voz do consumidor: Em uma empresa grande o

suficiente para ter um profissional de marketing, é papel do responsável pela
área ser um porta-voz dos clientes. "Uma decisão que não contempla a satisfação
do consumidor tem tudo para ser equivocada."
Para Kotler, valorizar os clientes é, por si, uma verdadeira estratégia

de marketing. "A Apple, por exemplo, deixa uma cadeira vazia nas reuniões
de diretores. Ela representa, simbolicamente, o consumidor. Pergunte a um
“applemaníaco” sobre os pontos positivos da empresa. Ele provavelmente vai
falar do cuidado da empresa em ser uma amiga dos clientes", afirma.
5) Trabalhe firme na construção de sua marca: As relações comerciais

são baseadas numa relação simples: empresas vendem o que consumidores
precisam. "Mas há companhias que vendem, por um preço alto, algo que pode
ser encontrado em qualquer lugar. E se dão bem", diz Kotler. Ele exemplifica
essa tendência com o Starbucks. "Eles vendem café caro e são bem-sucedidos no
Brasil, um dos países com maior produção mundial do grão. Isso é possível com
a construção de uma marca. O Starbucks é a segunda casa dos clientes. Lá, tem
internet, é confortável. As pessoas gostam disso. Empresários precisam pensar
em algo semelhante na hora de promover seus negócios."
6) Seja também jornalista: A construção da marca é intimamente ligada

ao storytelling – a capacidade de se contar uma boa história. Para mostrar a
trajetória da sua empresa da melhor forma, Kotler recomenda que o marketeiro
seja um pouco jornalista. "O pessoal da imprensa se atém a todos os detalhes,
sabe selecionar o que é mais importante na construção de uma notícia e sabe
se expressar. Essas características são essenciais para quem trabalha com
marketing."
7) Seja socialmente responsável: O objetivo principal de um

empreendedor é o lucro. No entanto, a busca pelo dinheiro não pode ser a única
meta. “Consciência ambiental, ética e respeito pela lei não devem ser deixados
de lado ao construir a sua marca”, diz Kotler.
8) Almoce com o pessoal do financeiro: Para que o marketing se integre a

todos os departamentos da empresa, deve-se mostrar a todos o que é feito pelo
setor. Mais ainda: todos devem entender que o dinheiro gasto com estratégias
de marketing não é um desperdício. "Seja amigo de todos. Almoce com o pessoal
do financeiro, que toma conta do dinheiro e deve enxergar seu trabalho com
mais ressalvas. Explique suas atividades e mostre sua importância", afirma
Kotler.
FONTE: Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Dia-a-dia/noticia/2014/09/8-licoes-de-
Marketing-de-philip-kotler.html>. Acesso em: 10 fev. 2016.
129
Observamos que nas organizações o setor de marketing é o grande

responsável pela gestão do relacionamento com o mercado. Segundo Alves e
Tiergarten (2008), o marketing de relacionamento se refere a todas as atividades de
marketing voltadas para o estabelecimento, desenvolvimento e para manutenção
de trocas relacionais.
Neste contexto, o marketing de relacionamento se destaca como área que

possui o desafio de compreender e gerir com eficiência e eficácia o relacionamento
da empresa com o mercado. Vamos agora conhecer alguns dos conceitos sobre
Marketing de Relacionamento encontrados na literatura.
Segundo D’Angelo, Schneider e Larán (2006, p. 73), “O Marketing de

Relacionamento é uma filosofia empresarial que prevê a construção e a manutenção
de relacionamentos individuais com os clientes, vislumbrando um horizonte de
longo prazo”.
O Marketing de Relacionamento é uma filosofia de administração

empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para
o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que
se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um
relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prospects,
fornecedores e todos os intermediários, como forma de obter uma
vantagem competitiva sustentável. FONTE: <http://www.bretzke-
Marketing.com.br/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=12>. Acesso em:
20 fev. 2017.
Pode-se inferir que uma das funções do Marketing de Relacionamento

é justamente trabalhar para manter um bom relacionamento com os diversos
stakeholders da organização. Portanto, o setor de marketing possui o desafio de
estreitar o relacionamento da empresa com o mercado, desenvolvendo estratégias,
criando e selecionando canais de comunicação que facilitem a comunicação com
seus stakeholders.
NOTA
Stakeholder é um termo em inglês amplamente utilizado para designar cada

parte interessada, ou seja, qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado
pelos objetivos da organização, incluindo tanto aqueles que investem financeiramente na
organização como aqueles que influenciam, de outras formas, ou sofrem as consequências
das ações da organização (GONZÁLEZ, 2012; ETHOS, 2013).
Quando falamos em stakeholder, englobam-se todos que afetam ou que são

afetados pela organização. Desse modo, incluem-se a comunidade, os clientes,
fornecedores, sócios, clientes, sindicatos etc. Vejamos a figura a seguir.
130
FIGURA 11 - STAKEHOLDERS DA ORGANIZAÇÃO
FONTE: A autora
4 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE -

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
A palavra cliente tem como sinônimo, dependendo do contexto, as palavras
comprador e consumidor e refere-se àquele que consome produtos ou serviços de
uma entidade servidora.
Para Churchill (2005), consumidores são pessoas que compram bens e

serviços para si mesmos ou para outros, e não para revendê-los ou usá-los como
insumos. Ainda segundo Churchill (2005, p. 4), “existem dois tipos de clientes
que participam de trocas comerciais: os compradores organizacionais e os
consumidores”.
• Os compradores organizacionais compram bens e serviços para empresas,

órgãos governamentais e outras instituições.
• Os consumidores são pessoas que compram bens e serviços para seu próprio
uso ou para presentear outras pessoas.
131
Agora vamos conhecer um pouco mais dessa que é uma das vertentes
do marketing, a Gestão de Relacionamento com o Cliente (GRC), ou em inglês,
Customer Relationship Management (CRM). Trata-se de um conceito relativamente
novo e, como o próprio nome diz, tem seu foco na criação de valor para o cliente e
na satisfação de suas necessidades.
A gestão do relacionamento com o cliente é parte essencial das funções

do marketing que buscam o desenvolvimento, a prospecção e retenção de clientes.
É importante destacarmos que o relacionamento com o cliente não termina com
efetivação da compra do produto ou serviço, na verdade esta é apenas uma das
etapas da gestão do relacionamento com o cliente.
As funções específicas do Marketing de Relacionamento como suporte à

força de vendas
1. Fazer a prospecção de clientes potenciais, separando aqueles efetivamente

interessantes da enorme massa de compradores aparentes. Em outras palavras,
identificar os prospects entre os suspects.
2. Identificar todas as pessoas-chave na cadeia decisória de compra do produto

ou serviço para atingi-las com informações que deem sequência ao processo de
vendas.
3. Através da informatização e estruturação de um database, acionar campanhas

de comunicação segmentada - através de comunicação dirigida (Mala Direta) ou
telemarketing - visando romper barreiras iniciais, fornecer argumentos básicos,
fazer uma pré-venda do conceito do produto/serviço e, acima de tudo, colocar o
vendedor em uma posição favorável perante o prospect já predisposto a iniciar
a negociação.
4. Gerenciar o trabalho de vendas, pois ao qualificar o prospect através do

Marketing de Relacionamento, a empresa entrega para seus vendedores apenas
as oportunidades realmente interessantes, tornando o esforço de vendas mais
eficiente e controlável, impedindo que boa parte dessa função de marketing fique
na dependência do estilo pessoal e da sorte de cada vendedor. Isto é possível
através da construção de algoritmos que percorrem o database.
5. Apoiar todo o processo de venda, pois com as informações contidas no

database sobre cada prospect - tais como decisores efetivos, comportamento de
compra e perfil da empresa, entre outras - o vendedor pode ser mais eficiente
em todo o seu trabalho, contando com excelente apoio do sistema de Marketing
de Relacionamento para agilizar até o fechamento da venda.
6. Possibilitar uma perfeita mensuração de resultados. Pela capacidade de

acompanhamento do sistema e o controle objetivo da ação do vendedor, a
empresa pode avaliar com precisão os resultados do trabalho de cada um e
aferir a eficácia de sua força de vendas como um todo.
FONTE: Disponível em: <http://www.bretzke-Marketing.com.br/artigos_descricao.asp?id_tb_
artigo=13>. Acesso em: 16 fev. 2017.
132
4.1 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

Peter Drucker (1994), em seu livro “The Theory of the Business”, observou
que a primeira tarefa de uma empresa é criar consumidores, mas essa tarefa tem
sido cada vez mais difícil, posto que os consumidores estão exigindo cada vez mais
qualidade, serviços superiores, além de alguma customização.
Hodiernamente, os consumidores percebem menos diferenças reais entre

produtos e mostram-se menos fiéis às marcas, e por meio da internet e de outras
fontes, obtêm muitas informações, o que permite que comprem de maneira mais
racional. Dessa forma, os consumidores analisam diversos fatores, como variedade
de marcas, preços e fornecedores, e sua tarefa ao almejar um produto é procurar
aquele que lhes ofereça uma oferta que lhes entregará maior valor.
Consoante a isso, Drucker (1994) argumenta que os consumidores são

maximizadores de valor, limitados pelos custos, conhecimentos, mobilidade
e renda. Formam uma expectativa de valor e agem sobre ela. Sua satisfação e
probabilidade de recompra dependem dessa expectativa de valor ser ou não
superada.
“Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em

sua busca por valor, desse modo, já não basta simplesmente satisfazer clientes, é
preciso encantá-los” (KOTLER, 2000, p. 55). Mais do que nunca, compreender o
consumidor é uma necessidade vital não apenas para as empresas, mas para toda
a organização/instituição que se assume como orientada para os clientes (DUBOIS,
1998).
Estudar o comportamento do consumidor é parte fundamental do marketing

e diversos pesquisadores se dedicaram ao assunto, entre eles Kotler e Armstrong
(1998), os quais listaram os principais fatores que influenciam o comportamento de
compra dos consumidores:
• Fatores culturais: a cultura é o maior determinante dos desejos e do

comportamento da pessoa. Inclui os valores básicos, percepções, preferências e
comportamentos que as pessoas aprendem com a família e outras instituições.
• Fatores sociais: também influenciam o comportamento do comprador. As

escolhas de produtos e marcas são altamente afetadas pelos grupos de referência
da pessoa, inclusive família, amigos e organizações sociais e profissionais.
• Fatores pessoais: compreendem idade, estágio de vida, ocupação, situação

econômica, estilo de vida e personalidade, que também influenciam nas
decisões de compra.
• Fatores psicológicos: dizem respeito à motivação, percepção, aprendizado,

crenças e atitudes.
133
Podemos citar ainda os estudos de Blackwell, Miniard e Engel (2005), os

quais listaram sete estágios do processo de decisão de compra (Reconhecimento
da Necessidade, Busca de Informação, Avaliação das Alternativas Pré-Compra,
Compra, Consumo, Avaliação e Descarte). Conforme evidenciado na figura a
seguir.
FIGURA 12 - COMO CONSUMIDORES TOMAM DECISÕES PARA BENS E SERVIÇOS
FONTE: Adaptado de Blackwell, Miniard e Engel (2005)
Segundo os autores, todo processo de compra passa primeiro pelo

reconhecimento de uma necessidade, tais necessidades podem surgir de diversas
formas, tais como: sensações internas, que se caracterizam por desejos como fome,
desejo de impressionar alguém, necessidade de autoafirmação ou status. Como
podem surgir também de estímulos externos, como um convite para algum
aniversário ou um anúncio em uma revista (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL,
2005).
Observando a figura anterior, podemos constatar que o processo de compra

não termina com o consumo do produto ou serviço, esse produto passa ainda por
uma avaliação do consumidor, e posterior a isso ocorre ainda o descarte.
Podemos concluir que o estudo do comportamento do consumidor, bem

como as variáveis que influenciam na compra, correspondem a um processo
contínuo, que abrange as questões que influenciam o consumidor antes, durante e
depois (SOLOMON, 2002).
134
É justamente por isso que o empreendedor deve estar atento ao

conhecimento das variáveis de influência sobre o comportamento do consumidor,
a fim de qualificar seus produtos e serviços, considerando efetivamente os desejos e
as necessidades dos clientes e orientando suas ofertas para o mercado (MINIARD;
ENGEL; BLACKWELL, 2000).
4.2 AS TRÊS FASES DO CONSUMO

Segundo o filósofo francês Gilles Lipovetsky (2007), o consumo é um dos
raros fenômenos que consegue modificar profundamente os modos de vida, os
gostos, as aspirações e os comportamentos da maioria.
FIGURA 13 - AS TRÊS FASES DO CONSUMO
FONTE: Adaptado de Lipovetsky (2007)
As três fases do consumo, apresentadas por Lipovetsky (2007), estão

sintetizadas da seguinte forma:
• 1ª Fase 1880 a 1950: Esse período, marcado pelo nascimento de gigantes como:
Coca-Cola, P&G, Kodak, Quaker etc., tem como principais características a
produção em grande escala e o baixo custo unitário.
• 2ª Fase 1950 a 1980: A segunda fase iniciou-se logo após a Segunda Guerra
Mundial, em meados de 1950, e foi considerada a sociedade da abundância.
Nela os processos de produção foram aperfeiçoados e o poder de compra
atingiu camadas sociais mais vastas, a publicidade esbanjou sua força e
euforia, seduziu com imagens da vida “perfeita” e ideias de autorrealização
que, de certa maneira, “ditaram” regras efêmeras que ao sufocar-se pelos
135
excessos e obsolescência programada constantemente, demandavam por novas

campanhas, anúncios e significados que guiaram ao exagero do consumo. Um
período que se fez notar pela compra hedonista e ostentatória, que começa a
ruir em meados de 1970.
• 3º Fase 1980 em diante: Na terceira fase encontra-se o hiperconsumo, onde

as necessidades são orquestradas pelo subjetivo e o emocional, os objetos
deixam de ser mera ostentação e tornam-se itens necessários para “viver”. É
o momento das aquisições de sensações, da qualidade de vida, da identidade.
Assim surge a gestão de marca, ou branding, com o objetivo de orquestrar ações
estrategicamente ligadas às necessidades dos seres humanos, com a finalidade
de conectar emocionalmente as marcas com as pessoas. Martins (2006, p. 8)
explica:
Branding é o conjunto de ações ligadas à administração das marcas. São

ações que, tomadas com conhecimento e competência, levam as marcas
além da sua natureza econômica, passando a fazer parte da cultura e
influenciar a vida das pessoas. Ações com a capacidade de simplificar e
enriquecer nossas vidas num mundo cada vez mais confuso e complexo.
Houve também uma libertação espaçotemporal. Além de encontrar

produtos para consumir nos lugares menos esperados outrora, a compra virtual
também tem ganhado cada vez mais espaço. A relação com o vendedor se esvaiu
completamente e, ao invés de consumidor, temos o “ciberconsumidor”.
4.3 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DOS CLIENTES

Há inúmeros motivos que fazem com que as empresas se preocupem em
conhecer melhor seus clientes, vejamos alguns:
• É impossível satisfazer uma necessidade a qual ainda não se conhece.
• Novas ideias podem surgir a partir das sugestões elencadas pelos clientes.
• Personalizar o produto a partir das exigências dos clientes.
• Conhecer melhor o público consumidor do seu produto ou serviço.
Manter um bom relacionamento com seus clientes proporciona à

organização vantagens competitivas, portanto é necessário não apenas obter
informações quanto ao perfil dos clientes, mas, sobretudo, ter a capacidade de
transformar essas informações em conhecimento e futuras ações.
Por que é importante escutar e conhecer seus clientes?
Mais importante do que ser um bom investidor ou administrador,

muitos empreendedores se esquecem que o segredo do sucesso pode estar em
136
ser um bom ouvinte. Afinal, são os seus próprios clientes que saberão no que se
pode melhorar. E é da necessidade deles que surgem ideias inovadoras.
Com consumidores cada vez mais exigentes, encantar os clientes passou

a ser a prioridade no mundo dos negócios. O lucro começa a vir depois que você
consegue atender e satisfazer aos seus clientes. O primeiro e mais importante
passo para esse encantamento é entender as necessidades e ter estratégias
criativas, surpreender e, assim, gerar resultados positivos para seu negócio.
Portanto, podemos dizer que um bom empreendedor é aquele que consegue
ser observador.
Existe uma tendência muito forte hoje no ramo empresarial: criar valor

como cliente. Isso tem sido chamado de cocriação de valor. A cocriação é uma
estratégia que assume que esses clientes não mais querem produtos ou serviços
criados PARA eles, e sim, produtos e serviços criados COM eles.
Para isso, o ideal é que se tenha uma percepção bastante aguçada quanto
ao seu público-alvo. Dedique um tempo do seu dia para pensar em seu negócio.
Coloque como método de gestão analisar seus clientes e percebê-los. Assim,
conseguirá vislumbrar oportunidades de crescimento. Um ótimo método são
as pesquisas com clientes.
O analista de Planejamento do Sebrae/MS, Marcilio Moreira, explica que

a pesquisa nada mais é que uma coleta de informação. E mesmo os empresários
que não têm dinheiro para contratar uma empresa especializada podem olhar
o ponto de vista do cliente. “É possível planejar um sistema eficaz para obter
esse resultado. Uma urna, por exemplo, tem um custo quase zero e é um ponto
de partida. O empresário pode estimular que seus clientes avaliem a empresa e
depositem na urna. No final do processo, separe as avaliações por assunto para
verificar o fator mais mencionado”, exemplifica Moreira.
Esse tipo de pesquisa pode surpreender. O analista orienta que a urna

deve ser colocada em um local estratégico, para não intimidar o cliente, ou
seja, não deixe próximo ao caixa ou do gerente. Além disso, utilize perguntas
específicas e não apenas um campo para sugestões. “O item mais apontado
define por onde o empreendedor deve começar. Muitas vezes, estamos focados
em algo que achamos que é importante para o cliente, mas o problema, ou a
necessidade imediata, pode estar em outro lugar”, comenta Marcilio Moreira.
Outro ponto importante é entender os pontos de dor do cliente. O que

ele espera que não é contemplado? O que frustra as expectativas dele, ou o que
o decepciona? Um exemplo bem básico disso é um empreendimento localizado
em pontos difíceis de estacionar. Será que esse fator não está sendo crucial na
perda de alguns clientes?
Nos colocarmos no lugar do cliente, para entender o que ele espera

do nosso produto é o melhor meio de aprimorar o negócio. Essa é a reflexão
137
inicial, nos força a pensar com a cabeça do consumidor, o que, naturalmente, já

ajuda muito no processo de criação de uma nova proposta de valor ou de novos
diferenciais.
FONTE: Disponível em: <http://sebrae.ms/2014/09/22/conhecer-seus-clientes/>. Acesso em: 31
jan. 2016.
4.4 VALOR DO CLIENTE, CANAIS DE COMUNICAÇÃO E

ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Cresce a ideia de que não se vende apenas produtos, mas também serviços,
posto que a valorização dos clientes não se fundamenta apenas nas transações
comerciais, mas, sobretudo, no relacionamento que a organização estabelece com
eles.
Partindo desse princípio, o Valor do Cliente, em inglês Customer

Equity, baseia-se no valor do produto/serviço, focalizando-se no cliente e nos
relacionamentos que este mantém com a empresa ao longo de sua vida de consumo
(KOTLER, 2000).
DICAS
Assista ao filme “A BATALHA DE MARY KAY”

Direção: Ed Gernon
Elenco: Shirley MacLaine, R. H. Thomson, Barry Flatman
Gênero: Comédia dramática
Nacionalidades EUA, Canadá
O filme retrata a estratégia de vendas diretas adotada por Mary Kay (Shirley MacLaine), uma
mulher de negócios que com sua visão empresarial e seu conhecimento do mercado se
tornou a maior vendedora de cosméticos dos Estados Unidos.
Quando falamos em relacionamento com o cliente, precisamos compreender

que a venda é apenas o começo e não o fim desse relacionamento. Dessa forma,
o Marketing de Relacionamento consiste na atração, manutenção e, no caso de
organizações multisserviços, no aumento dos relacionamentos a longo prazo com
os clientes (BERRY, 1995; BERGER; BECHWATI, 2001).
Segundo Kotler (2006, p. 34-35), o dever de qualquer negócio é fornecer

valor ao cliente mediante o lucro, dessa forma, muito mais do que fabricar e
entregar produtos e serviços às empresas, devem criar valor para o cliente. Para
tanto, é necessário observar uma sequência de criação de valor, e segundo o autor
essa sequência é composta por três etapas:
138
• A primeira etapa é Selecionar o valor, significa fazer a lição de casa,

a equipe de marketing deve segmentar o mercado, selecionar o mercado-
alvo adequado e desenvolver o posicionamento do valor da oferta.
• A segunda etapa é Fornecer o Valor, o marketing deve determinar as
características específicas, o preço e a distribuição do produto.
• A terceira é Comunicar o Valor, o que será feito por meio da força de
vendas, da promoção de vendas, da propaganda e de outras ferramentas
promocionais para informar o mercado sobre o produto.
Kotler (2000, p. 27) afirma que “as organizações trabalham sistematicamente

para construir uma imagem sólida e positiva na mente de seu público”. Dessa
forma, as organizações, a fim de dialogar com seu público de interesse, utilizam-se
de diversas ferramentas, a comunicação é uma delas, e diversos são os canais de
comunicação utilizados pelas organizações (SAC, site, Facebook, Youtube e mídias
tradicionais, como TVs, rádio e jornais) a fim de comunicar valor aos clientes.
FIGURA 14 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://negociosecarreiras.com.br/wp-content/

uploads/2015/12/canais-de-atendimento.png>. Acesso em: 16 fev. 2017.
Por meio dos canais de comunicação, a empresa pode se comunicar e

interagir com seu público a fim de não apenas divulgar seus produtos e serviços, mas
também acompanhar o processo de venda, realizar pesquisas e solicitar feedback.
A importância de manter contato com os clientes é que, a partir dele, é possível
estabelecer uma relação de confiança, aprimorar o relacionamento entre a empresa
e o consumidor, estabelecer os pontos positivos e negativos da empresa, identificar
necessidades não atendidas.
As Mídias Sociais Digitais (MSD) – o mundo virtual – é uma realidade cada

vez mais presente em nosso dia a dia, e como forma de atingir essa grande massa
139
de usuários, empresas estão se utilizando das redes sociais para estabelecer contato
com seus clientes. As Mídias Sociais Digitais são plataformas que permitem a criação
e o compartilhamento de conteúdo entre as pessoas, viabilizam a comunicação em
larga escala e vêm ganhando cada vez mais destaque. Essa nova realidade possui
muitos perigos, por isso, antes de colocar seu empreendimento nas mídias sociais,
dedique-se ao planejamento e organização do conteúdo ou procure um consultor
especializado no assunto. Em meio a tantos canais de comunicação, a empresa
deve optar por aqueles que se mostrarem mais eficientes.
DICAS
Assista ao filme “A Rede”

No filme “A Rede” é possível observar vários pontos com relação ao Marketing
e Vendas: ousadia em inovar, montagem de times e possuir uma visão de onde quer chegar
com o negócio.
Direção: David Fincher
Elenco: Jesse Eisenberg, Justin Timberlake, Andrew Garfield
Gênero: Drama
Nacionalidade: E.U.A.
Quando falamos em estratégia de marketing, podemos citar como exemplo

prático os programas de fidelização dos clientes, estratégia adotada a fim de
atender às necessidades e desejos dos clientes. Contudo, segundo estudo de Bolton,
Kannan e Bramlett (2000), os programas de fidelização causam impactos positivos
no longo prazo somente se as experiências que os clientes tiverem com as empresas
forem satisfatórias.
O Boticário lança nova estratégia de fidelização
Para fidelizar novos clientes, o varejista de cosméticos e produtos de

beleza O Boticário anunciou o lançamento de um clube de relacionamento com
seus clientes, denominado de Clube Viva O Boticário.
Através de uma plataforma multicanal, a empresa oferece aos sócios

do clube conteúdos de beleza direcionados de acordo com o perfil de cada
consumidor, além de sugestões personalizadas, baseadas em cruzamento de
dados.
"A tendência de personalização de serviços costura essa troca entre

O Boticário e seus consumidores na proposta do clube: uma vez realizado o
cadastro no site, combinamos as informações de compra nas lojas, no e-commerce
e nas pesquisas em nossos portais para oferecer uma consultoria personalizada
de conteúdos de beleza, produtos e informações de acordo com o perfil de cada
um", explica Ana Ferrell, diretora de branding & comunicação de O Boticário.
140
Os 12 milhões de clientes fidelizados pelo atual programa são os primeiros

convidados a participar do novo clube.
Outro ponto a ser destacado é em relação à barreira do cartão físico

que não existe mais, basta apenas o cadastro do CPF. Lá, pode-se consultar o
extrato de pontos, simular descontos, conquistar prêmios e acessar conteúdos
personalizados. "A novidade é a proposta de interação com a marca, sem que o
usuário tenha feito qualquer compra. Essa é a essência do projeto: relacionamento
que convida à participação com oferta de repertório no que fazemos melhor: a
beleza", disse a executiva em nota.
FONTE: Disponível em: <http://www.gsmd.com.br/pt/noticias/mercado-consumo/o-boticario-
lanca-nova-estrategia-de-fidelizacao>. Acesso em: 16 fev. 2017.
Também podemos citar como estratégia de marketing de relacionamento

o Endomarketing, que, segundo Braga, Silva e Dornelas (2002), pode ser definido
como marketing interno, ou seja, o marketing “de dentro para dentro”, pois possui
a finalidade de melhorar a imagem da empresa entre os seus colaboradores,
culminando em uma equipe motivada e reduzindo o turnover (índice de
rotatividade), possibilitando um clima organizacional mais agradável.
Endomarketing FIAT
Para o endomarketing, o colaborador deve ser tratado da mesma

forma e com a mesma atenção que o cliente externo. A Fiat acredita nisso e
os primeiros clientes que fazem testes-drives em seus lançamentos são seus
colaboradores. Além dos funcionários serem os beneficiados pelas ações e a
empresa com os resultados, o endomarketing também faz parte da vida da
família dos funcionários Fiat. A empresa oferece festas de bodas de aniversário
de casamento e de debutantes para as filhas de seus colaboradores como forma
de incentivo. E ainda não acaba por aqui. A empresa dispõe de uma plataforma
tecnológica que auxilia na comunicação interna, disponibilizando vagas, lista
telefônica, promoções e um link “Fale com o Presidente”, possibilitando que
qualquer funcionário se comunique diretamente com o chefe.
FONTE: Disponível em: <http://www.ideiadeMarketing.com.br/2012/02/22/3-empresas-com-o-
endoMarketing-no-dna/>. Acesso em: 16 fev. 2017.
4.5 CONSUMIDOR CONSCIENTE E O NOVO DESAFIO DAS

ORGANIZAÇÕES
A modernidade trouxe consigo alguns prejuízos. A intensificação do
consumo e o descarte indiscriminado de produtos fabricados com ciclo de vida cada
vez menor têm provocado uma série de danos ao meio ambiente e, indiretamente,
à saúde humana.
141
Foi a partir da década de 1960 que conceitos como responsabilidade social,

sustentabilidade e desenvolvimento sustentável começaram a ser discutidos com
mais intensidade, devido aos inúmeros problemas que emergiram neste período,
tais como: aquecimento global, escassez de alimento, crescimento populacional e o
esgotamento dos recursos naturais.
A partir daí inúmeras cobranças começaram a surgir sobre quais devem ser
as responsabilidades das empresas, partindo do ponto de vista de que, assim como
os indivíduos, as organizações também possuem responsabilidades, pois são parte
integrante da sociedade (ASHLEY; COUTINHO; TOMEI, 2000; SARKIS; DAOU,
2013).
Segundo Ashley (2002), o conceito de Responsabilidade Social das Empresas

(RSE) se traduz na área dos negócios como um compromisso ético para com todas
as partes interessadas.
Dessa forma, a responsabilidade social da empresa se atenta plenamente

a toda gama de obrigações imputadas ao negócio pela sociedade, que podem ser
divididas em quatro categorias: econômico; legal; ético e social (CARROLL, 1979;
1991; 1999; CARROLL; SHABANA, 2010).
FIGURA 15 - PIRÂMIDE DE CARROLL
FONTE: Adaptado de Carroll (1991, p. 42)
Dessa forma, as organizações contemporâneas possuem o grande

desafio de consolidar sua marca e harmonizar desenvolvimento econômico e
desenvolvimento sustentável.
142
Falamos sobre o conceito de Responsabilidade Social, que envolve as

categorias: econômica, legal, ética e social. Agora, vamos definir o conceito
de sustentabilidade nas organizações. Quando falamos em sustentabilidade,
lembramos do Triple Boton Line (TBL), conceito proposto por Elkington em 1999,
também chamado de os Três Pilares.
Elkington lançou no meio organizacional a ideia de que é possível as

empresas conciliarem seus retornos financeiros com os sociais e ambientais, este
conceito ficou mundialmente conhecido.
FIGURA 16 - TRIPLE BOTON LINE
FONTE: Disponível em: <http://www.ufjf.br/nimtec/files/2014/05/joal-producao-

limpa-01-283x300.jpg>. Acesso em: 14 fev. 2017.
Vimos que o tripé da sustentabilidade envolve os aspectos econômico,

social e ambiental. No sistema capitalista atual em que vivemos, conciliar o
desenvolvimento econômico com o social e o ambiental é o grande desafio das
organizações contemporâneas.
Carroll (1999) argumenta que os negócios estão sendo chamados a assumir

responsabilidades amplas para a sociedade e para servir à ampla variação de
valores humanos, tais como qualidade de vida, além de quantidade de produtos
e serviços.
A seguir, destacamos três passos para o empreendedor que almeja

desenvolver práticas sustentáveis em sua organização:
143
1. Identificar os impactos que a empresa causa ao meio ambiente: Por mais

simples que possam ser os processos realizados na organização, o empreendedor
deve ter a consciência de que sua empresa, de alguma forma, altera o meio
ambiente, seja no consumo de água e energia ou no descarte indiscriminado de
seus insumos e produtos. Fazer um mapeamento das atividades da empresa
que possam gerar impactos negativos ao meio ambiente é fundamental para
tratá-los de forma planejada, estabelecendo metas para eliminar, minimizar ou
compensar tais consequências. Entre esses impactos podem estar: consumo não
controlado de água, energia elétrica e papel, bem como o descarte incorreto de
sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e
embalagens.
2. Conhecer a legislação vigente: Segundo Maximiano (2006, p. 425),
Não há discussão sobre o fato de que as organizações, assim como

os indivíduos, têm responsabilidades sociais, na medida em que
seu comportamento afeta outras pessoas e, querendo elas ou não,
há pessoas e grupos dispostos a cobrar essas responsabilidades por
meio do ativismo político, da imprensa, da legislação e da atuação
nos parlamentos.
Portanto, o futuro empresário deve estar atento à legislação vigente para

o tipo de processo a ser realizado pela organização ou relativo à área em que
a empresa está localizada. Para assegurar o atendimento às leis, é importante
manter-se atualizada em relação às exigências legais aplicáveis aos seus serviços,
produtos, processos e instalações. Assim, torna-se mais fácil tratar pendências
e evitar eventuais sanções.
3. Ir além do que está previsto em lei: Contribuir significativamente para o

desenvolvimento sustentável. Empreender iniciativas sustentáveis de forma
voluntária faz com que a empresa se destaque das demais e construa uma
imagem positiva perante seus stakeholders. Para isso, é interessante desenvolver
parcerias para a implantação ou apoio de ações que contribuam para a solução
de grandes problemas mundiais, tais como: aquecimento global, redução da
camada de ozônio, mudanças climáticas, preservação e/ou recuperação de
ecossistemas, minimização do consumo de recursos renováveis, Logística
Reversa, reciclagem e reutilização de materiais etc.
FONTE: Adaptado de <http://www.ufjf.br/nimtec/2014/05/19/o-poder-da-sustentabilidade/>.
Acesso em: 19 abr. 2017.
Estes três passos devem ser revistos e reformulados continuamente pelo

empreendedor, conforme a expansão e diversificação dos produtos e serviços
ofertados pela organização. Assim, as ações adotadas por uma empresa devem
apresentar resultados práticos e significativos para o meio ambiente e para a
sociedade como um todo.
144
UNI
A empresa que possui essas preocupações pode relatá-las em sua missão e,

a partir daí, colocá-las em prática. O próximo passo é divulgar tais ações como forma de
responder às expectativas de seus clientes e sociedade em geral. As práticas adotadas podem
ser divulgadas no site da empresa e demais veículos de comunicação, não somente como
forma de cumprir a legislação vigente e atender a um público específico, mas, sobretudo,
como forma de assumir a responsabilidade de seus impactos no meio ambiente.
Agora vamos falar de um grupo de consumidores que vem crescendo a

cada ano, os consumidores conscientes. São cidadãos preocupados com o futuro
do nosso planeta, atentos às questões socioambientais dos produtos e serviços que
consomem, e que, como o próprio nome diz, conscientes da necessidade de fazer
compras responsáveis, exigem das empresas comportamentos ecologicamente
adequados (FRAJ; MARTINEZ, 2007 Apud RIBEIRO; VEIGA, 2011).
UNI
A consciência de consumo evolui ao longo do tempo, talvez nossos pais ou

avós não tinham essas preocupações, mas e você? Se preocupa com a origem e modo de
produção dos produtos que consome?
Pesquisa realizada pelo Instituto Akatu em 2012 indica que 5% dos

consumidores já são conscientes e engajados e outros 25% sensíveis a qualquer
envolvimento das empresas com ações sociais e ambientais.
Segundo o Ministério do Meio Ambiente (s.d.), o consumidor consciente é

aquele que leva em conta, ao escolher os produtos que compra, o meio ambiente,
a saúde humana e animal, as relações justas de trabalho, além de questões como
preço e marca. Além disso, o consumidor consciente valoriza as iniciativas de
responsabilidade socioambiental das empresas, dando preferência às companhias
que mais se empenham na construção da sustentabilidade por meio de suas
práticas cotidianas.
O empreendedor deve estar atento às novas exigências dos consumidores

conscientes, que se propõem, em muitos casos, a pagar um pouco a mais para obter
um produto ou serviço ecologicamente correto. O consumidor consciente leva em
consideração questões como gestão de produtos ecoeficientes, embalagens pouco
poluidoras e qualidade.
145
E
IMPORTANT
Acompanhe no texto a seguir como adotar conceitos socioambientais na prática

empresarial a partir do Marketing Sustentável.
A manutenção de um planeta saudável passa, assim, a ser a base do equilíbrio/

sucesso do negócio. A empresa deve, portanto, compreender como trabalhar
o Marketing Sustentável, e agregar valor de imagem e reputação frente aos
potenciais clientes. Isso significa incluir/adotar aspectos de respeito e menor
impacto ao meio ambiente, desde o planejamento estratégico da empresa e,
assim, avaliar a melhor relação econômica, ambiental e social em cada um dos
4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção).
Adequando os 4Ps do marketing à gestão sustentável
A seguir, você confere algumas práticas sustentáveis para adequar os 4Ps à

gestão sustentável na sua empresa:
Preço
Há clientes que pagam mais por produtos e marcas que incluem a sustentabilidade
na linha de produção e na gestão. Lembre-se de considerar o custo do seu produto
ou serviço; o custo da ação de sustentabilidade; a tributação; as despesas, bem
como sua margem de lucro para gerar o preço final de seu produto.
Confira algumas iniciativas para adequar o preço à questão sustentável:

• Dê preferência a acordos comerciais com fornecedores que mantêm ações
sustentáveis.
• Faça acordo com empresas que trabalham com produtos sustentáveis,
fornecendo seu espaço para que elas possam fazer divulgação de sua marca
e, em contrapartida, elas reduzem seus preços para serem comercializados
junto aos seus clientes.
Produto
O P de produto também pode ser explorado no que diz respeito à sustentabilidade.

Utilizando práticas sustentáveis na geração dos serviços e produtos da sua
empresa, você agregará valor e fortalecerá a imagem da marca.
Confira algumas dicas:
• Opte por embalagens recicláveis, elas serão reutilizadas no futuro como

matéria-prima de outros materiais.
• Opte por insumos não refinados para feitoria do seu produto. Além de serem
146
mais saudáveis, ajudam o meio ambiente por não passarem pelo refino e
clareamento químico.
• Para a confecção do seu produto, escolha matéria-prima que foi reciclada ou
que tenha algum selo que comprove sua responsabilidade socioambiental.
Ponto de venda
Para implementar a gestão sustentável no seu ponto de venda, é preciso avaliar

se todos os processos da sua empresa, desde a produção até a distribuição de
produtos e serviços, são sustentáveis. A partir desta análise, é possível identificar
o que deve ser alterado para tornar o ponto de venda mais sustentável.
Abaixo uma lista de ações que devem ser adotadas para deixar o ponto comercial
sustentável:
• Use equipamentos com baixo consumo de energia.

• Venda pela internet, desta forma você minimiza a circulação de carros,
facilitando a vida do seu cliente.
• Faça o uso inteligente de insumos para melhor relação custo x benefício dos
seus serviços e produtos.
• Use luz natural em ampla escala.
Promoção
A divulgação dos seus produtos, bens e serviços também é geradora de poluição

e lixo. As práticas abaixo ensinam como comunicar o seu negócio, reduzindo os
impactos ao meio ambiente:
• Explore mais a internet como meio de divulgação; e dê preferência ao e-mail

marketing; propagandas em mídias sociais também contribuem para a
redução de lixo gerado pelo descarte de papel.
• Diminua a quantidade de papel não reciclável gasto na sua comunicação.
• Veicule propagandas através de estações de rádio.
• Utilize serviços de envio de mensagens por telefone (SMS) em promoções da
empresa.
• Utilize-se da vitrine de sua loja e sua fachada, com uma decoração atraente,
para a divulgação do seu negócio.
Os painéis eletrônicos em locais de grande circulação são uma ótima maneira

para realizar a comunicação com seu público-alvo.
FONTE: SEBRAE NACIONAL, 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/

PortalSebrae/artigos/aprenda-a-usar-o-Marketing-sustentavel-na-pratica,48b87bdfbaed3410VgnV
CM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 4 abr. 2017.
147
Os produtos concebidos com preocupações ecológicas e sociais permitem

agregar valor comercial, tendo por princípio o potencial educacional e os valores
que promovem, projetando uma imagem de alta qualidade tanto dos produtos
como da organização (GONZAGA, 2005).
O Marketing Sustentável ou Marketing Verde é definido como a gestão

holística dos processos responsáveis por identificar, antecipar e satisfazer as
necessidades dos clientes e sociedade, de forma lucrativa e sustentável (PEATTIE;
CHARTER, 2003).
Podemos concluir que as corporações que negligenciam questões

socioambientais correm o risco de perder a sintonia com o consumidor (OTTMMAN,
1994).
5 GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

As transações de fornecimento levam ao interesse comum em que a empresa
cliente precisa de um fornecedor confiável e a empresa fornecedora necessita
de oportunidade de negócio. As recentes estratégias e tendências em relação à
atuação em cadeia ou rede, como a desintegração vertical, terceirização, redução
do número de fornecedores, a focalização, o Just-in-Time e parcerias têm levado
ao reconhecimento de que o estabelecimento de boas relações entre empresas é
parte fundamental para alcançar vantagem competitiva (HARLAND, 1996). Em
se tratando de fornecedores, esses são considerados um dos principais stakeholders
da organização, pois além de disponibilizar matéria-prima, insumos, produtos,
peças, também são fontes de conhecimento e podem desempenhar um papel
fundamental na estratégia organizacional. Segundo Lambert (2004), a integração
da empresa com seus fornecedores produz vantagens como melhoria dos fluxos e
atividades, diminuição de custos e, principalmente, aumento da lucratividade, por
isso a gestão do relacionamento com fornecedores é tão importante.
A Gestão de Relacionamento com Fornecedores (GRF), ou em inglês,

Suplier Relationship Management (SRM), segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007,
p. 288), compreende “o desenvolvimento e administração de relacionamentos com
fornecedores para facilitar o compartilhamento de informações estratégicas, o
planejamento conjunto e as operações integradas”.
Na década de 1980, o Japão adotou como estratégia a integração de

fornecedores no processo de produção, e este foi um dos fatores que contribuiu
para a eficiência elevada da produção japonesa que conquistou o mundo.
O reconhecimento do valor estratégico da gestão de relacionamento com

fornecedores surgiu com a percepção de que os custos de compras representam
mais da metade do faturamento das empresas (MURAD; LIMA; NETO, 2015).
148
6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CRIAÇÃO DE VALOR

PARA O MERCADO
Hodiernamente, o conhecimento tem sido cada vez mais valorizado
e no meio empresarial tem sido apontado como o ativo mais importante das
organizações (SCHARF, 2007).
A Gestão do Conhecimento é considerada elemento diferenciador no

processo de entrega de valor para os clientes e tem sido responsável por ações
que auxiliem as organizações a sobreviver, ocupar nichos de mercado, crescer e
posicionar-se na vanguarda do seu segmento de atuação (SCHARF; SORIANO-
SIERRA, 2008). Os mesmos autores (p. 92) defendem que:
As empresas que dominam o conhecimento dos seus principais processos
organizacionais dão um passo significativo rumo à identificação das
bases de conhecimentos estratégicos. Todas as empresas realizam de
alguma forma a gestão do conhecimento, uma vez que não é possível
conceber o trabalho humano sem o uso da inteligência. As organizações,
nos seus processos de trabalho, estão invariavelmente reutilizando
algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes.
UNI
EXEMPLO PRÁTICO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES
O método de melhorias conhecido pela sigla PDCA, popularizado na década de cinquenta pelo
especialista em qualidade W. Edwards Deming, é um exemplo de gestão do conhecimento
utilizado em várias empresas. Neste método a empresa organiza o processo de resolução de
problemas por meio do ciclo: PLANEJAR – EXECUTAR – ANALISAR – AGIR.
No primeiro estágio de planejamento ocorre a criação do conhecimento, no segundo estágio,
associado ao fazer, ocorre o compartilhamento do conhecimento. No terceiro estágio, a
organização utiliza dados das etapas anteriores para a mensuração do sucesso das atividades.
O último estágio, relacionado ao agir, é o do aprendizado e melhoria, em que a organização
usa dos resultados obtidos pela mensuração para aperfeiçoar continuamente o processo. O
processo cíclico realizado na aplicação do método planejar, fazer, verificar e agir desenvolve
a geração, aplicação e compartilhamento de conhecimento (SCHARF; SORIANO-SIERRA,
2008).
149
O importante não é a quantidade de dados, mas o que a organização faz

com os dados que realmente importam, ou seja, o foco está na capacidade da
organização em transformar dados em conhecimento aplicável (KOTLER, 2006).
7 BANCO DE DADOS E SUA IMPORTÂNCIA NAS

ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A aplicação do conceito de Customer Relationship Management (CRM), ou em
português, Gestão do Relacionamento com o Cliente (GRC), exige que a empresa
possua um banco de dados central com informações sobre seus clientes. É a partir
desses dados que será possível extrair conhecimento sobre os clientes utilizando-
se de diversas técnicas (CISTER; SHEHATA, 2008).
Antes de falar sobre banco de dados é importante delimitarmos alguns

conceitos sobre o que é um dado e o que é informação:
• Dado é o elemento inicial, fundamental para alcançar informação, seu conceito

inicial restringe o termo a registro ou indícios relacionáveis a algum objeto e que
lhe atribuem um valor semântico elementar, que pode ser tanto quantitativo
como qualitativo. Seguindo este raciocínio, um algarismo pode ser um dado,
o gênero (masculino ou feminino), cidade, idade etc. Portanto, o termo dado
pode ser entendido como a menor unidade que expressa uma quantidade ou
qualidade a fim de ser agregada a outras unidades, de modo a constituir uma
informação (CORREIA, 2009).
• Informação, em sua forma primária, é apenas um dado empírico, mas em

sua forma mais elaborada transforma-se em conhecimento (HORTON,
1979 apud GONÇALVES; JAMIL, 2002). Com efeito, uma informação é o
significado produzido pelo agrupamento de dados, assim, informações geram
conhecimentos.
150
FIGURA 17 - CONTÍNUO DO ENTENDIMENTO
FONTE: Adaptado de Shedroff (2005, p. 24 apud CORREIA, 2009)
A partir da compreensão dos conceitos apresentados, veremos agora

o conceito de banco de dados ou Base de Dados. Segundo Gonçalves, Jamil e
Tavares (2002), um banco de dados pode ser definido como um conjunto de dados
relacionados a um assunto ou propósito específico. Ele armazenará informações
usadas pelos diversos subsistemas ou unidades de uma organização. Todos os
dados necessários podem ser mantidos em um conjunto de arquivos de fácil acesso,
de forma que se minimize sua duplicação e redundância e, consequentemente, a
inconsistência de informações.
Uma organização, constantemente, faz uso de bancos de dados. Artigo

publicado pelo site Bretzke informa que o fator decisivo quanto ao
uso de banco de dados diz respeito à capacidade de primeiramente
segmentar com precisão o mercado, e depois mensurar os resultados,
proporcionando uma forma de comparar e acompanhar o custo por
nome gerado, taxa de conversão e o custo total por unidade vendida,
bem como o número gerado de nomes por mídia, por tipo de oferta, por
tipo de mensagem publicitária etc. Disponível em: <http://www.bretzke-
marketing.com.br/english/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=12>.
Acesso em: 19 abr. 2017.
Isso é possível por meio de Sistemas Gerenciadores de Base de Dados

(SGBDS), em inglês, DataBase Manager, BigData, o que possibilita trabalhar de
diversas formas com a base de dados disponível.
Diversas são as utilidades do banco de dados e sua importância é

indiscutível, vejamos algumas das vantagens para aplicação de banco de dados
em ambiente empresarial:
151
• Compactar dados.
• Facilidade de consulta.
• Diminui o esforço braçal.
• Aumento da segurança das informações.
• Facilidade de atualização.
• Facilidade de compartilhamento das informações, que fica acessível a qualquer
pessoa que estiver utilizando o sistema e com a devida permissão.
O ponto crucial é como criar um banco de dados eficaz, ou seja, não basta
ter um banco de dados, mas, sobretudo, selecionar quais as informações que devem
constar neste banco de dados, ou seja, não basta ter informações, é necessário ter
informações plausíveis e organizadas. Para tanto o empreendedor deve:
• Manter o Banco de Dados organizado.

• O Banco de Dados deve ser constantemente alimentado.
• O Banco de Dados deve ser constantemente atualizado.
• Manter o Banco de Dados apenas com informações pertinentes ao programa de
relacionamento que será desenvolvido.
• Trabalhar o Banco de Dados com uma visão dinâmica.
UNI
Após análise dos dados, o empreendedor será capaz de estabelecer estratégias

de marketing a fim de aumentar as vendas, prospectar novos clientes e parceiros, encontrar
os melhores meios de distribuição para os produtos, técnicas de PDV (ponto de venda) e
fornecer a experiência de compra que o cliente almeja.
BIG DATA COMO ALIADO NA ESTRATÉGIA DE MARKETING
FIGURA 18 – BIG DATA
FONTE: Disponível em: <http://Marketingdeconteudo.com/wp-content/

uploads/2016/09/03-09-big-data-620x316.png>. Acesso em: 17 fev. 2017.
152
Big Data (BD) é o conjunto de informações presente nos bancos de dados

de servidores e empresas, que pode ser acessado por meio da rede mundial de
computadores. Simplificando, o BD é uma coleção de informações de fontes
tradicionais e digitais internas e externas à empresa, que representam uma
fonte de descoberta e análise contínuas. Para ficar mais claro, o Youtube é um
exemplo de BD, disponibilizando diversos vídeos presentes em um banco de
dados disponível para usuários acessarem. O conceito ganhou força no início
dos anos 2000, quando um analista famoso deste setor, Doug Laney, articulou a
definição de big data como os 5 Vs: volume, velocidade, variedade, variabilidade
e vínculo.
Volume: Organizações coletam dados de uma grande variedade de

fontes, incluindo transações comerciais, redes sociais e informações de sensores
ou dados transmitidos de máquina a máquina. No passado, armazenar tamanha
quantidade de informações teria sido um problema – mas novas tecnologias
(como o Hadoop) têm aliviado a carga.
Velocidade: Os dados fluem em uma velocidade sem precedentes

e devem ser tratados em tempo hábil. Tags de RFID, sensores, celulares e
contadores inteligentes estão impulsionados à necessidade de lidar com imensas
quantidades de dados em tempo real, ou quase real.
Variedade: Os dados são gerados em todos os tipos de formatos de

dados estruturados, dados numéricos em bancos de dados tradicionais, até
documentos de texto não estruturados, e-mail, vídeo, áudio, dados de cotações
da bolsa e transações financeiras. Dados aparecem com todas as formas, cores
e tamanhos. Podem ser planilhas, dados estruturados, ou somente documentos
de texto, vídeos e imagens. É preciso entender as variedades existentes e como
cada uma deve ser analisada e armazenada.
Variabilidade: A velocidade e variedade dos dados crescem

constantemente, mas, adicionalmente, esses elementos mudam e não são
necessariamente consistentes. Imagine as mídias sociais, como elas vão gerar
informações de forma regular? Elas são totalmente dependentes das ações dos
usuários e, mesmo parecendo, não ficamos 24 horas por dia conectados na web.
A ideia de variabilidade também pode ser aplicada a dados diários, sazonais e
relativos a eventos específicos, o que gera um grande volume de informações e
traz desafios no gerenciamento.
Vínculo: Com um volume tão grande de dados, é muito provável

que você perca o controle de tudo na hora que realmente precisar. Um dos
principais motivos disso é a dificuldade de conectar e transformar informações
através de diferentes plataformas. Portanto, é preciso conectar e correlacionar
os elementos, criar hierarquias e ligações múltiplas para os dados, ou seja, criar
vínculos entre eles.
FONTE: Disponível em: <http://marketingdeconteudo.com/big-data/>. Acesso em: 19 abr. 2017.
153
RESUMO DO TÓPICO 1
• O relacionamento com mercado engloba todos os públicos e entidades que

influenciam e que são influenciados pela organização, denominados stakeholders.
• O relacionamento com o cliente não termina com a efetuação da compra do

produto ou serviço, na verdade, essa é apenas uma das etapas do relacionamento
com o cliente.
• Conhecer as exigências, expectativas e desejo dos clientes favorece a fidelização.
• Conciliar desempenho econômico com o desempenho social e ambiental é hoje

um dos grandes desafios das organizações.
• Existem diferenças vitais entre dados, informações e conhecimento.
• O conhecimento é considerado o ativo mais importante das organizações

modernas.
154
AUTOATIVIDADE
1 A internet mudou a forma como trabalhamos, fazemos compras, contatamos
nossos amigos ou procuramos novos relacionamentos, lemos, escrevemos, nos
informamos, e, sobretudo, afetou drasticamente o sentido e a possibilidade
de privacidade. Em suma, a internet mudou radicalmente nosso cotidiano. A
partir deste contexto, descreva como a internet tem auxiliado os consumidores
no processo de compra.
FONTE: Disponível em: <http://www.institutocpfl.org.br/cultura/programa-
anual/como-a-internet-esta-mudando-nossas-vidas/>. Acesso em: 3 abr. 2017.
2 (ENADE, 2015) Uma importante rede de supermercados entrou na onda

do food truck, mas com uma abordagem saudável e sustentável. Algumas
lojas receberam um caminhão que oferece aulas grátis de culinária com
foco em alimentação saudável. A estrutura do food truck buscou soluções de
menor impacto ambiental. O veículo conta com um sistema para geração de
energia solar e captação de água das chuvas para reutilização nas lavagens
do caminhão. Utiliza biodiesel como combustível, possui móveis certificados,
cestos de coleta para reciclagem e um teto verde, que se transforma em uma
horta no decorrer da ação.
FONTE: Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/
Marketing/2015/02/24/pao-de-acucar-cria-food-truck-sustentavel.html>. Acesso em: 3 fev.
2016.
A partir das informações apresentadas no texto e considerando o estudo do

comportamento do consumidor e suas novas exigências no que diz respeito a
hábitos e costumes, avalie as afirmações a seguir.
I- A rede de supermercados investe na gastronomia de rua e no caminhão

sustentável como diferencial competitivo porque essas são duas tendências
exigidas pelo consumidor moderno.
II- O caminhão sustentável é uma solução inovadora para a redução do uso de
recursos naturais, como água, petróleo e energia elétrica, o que evita maiores
danos ao meio ambiente e vai ao encontro de exigências de consumidores
conscientes.
III- O cidadão que adota medidas para economizar os recursos naturais opta
por uma alimentação orgânica e menos industrializada e preocupa-se com o
futuro do planeta e das próximas gerações pode ser denominado consumidor
consciente.
É correto o que se afirma em:

a) ( ) I, apenas.
b) ( ) III, apenas.
c) ( ) I e II, apenas.
d) ( ) II e III, apenas.
e) ( ) I, II e III.
155
3 (ENADE, 2015) O marketing de relacionamento é uma das tendências mais
focadas do marketing atual, pois tem o objetivo de estabelecer relacionamentos
mutuamente satisfatórios com stakeholders, como clientes, fornecedores
e distribuidores, com a finalidade de atrair e manter os clientes de sua
preferência e seus negócios a longo prazo. A comunicação tem um papel
essencial para a criação desse diálogo e fidelização entre as partes; por isso,
algumas empresas investem em programas de fidelização, em eventos que
aproximam a marca dos seus stakeholders por meio de experiências sensoriais,
a fim de gerar empatia, vínculo e relacionamento de longo prazo.
Com base nas informações apresentadas, avalie as afirmações a seguir.
I. A utilização do marketing de relacionamento implica o desenvolvimento

de ações a partir da análise de banco de dados, por meio de CRM (Customer
Relationship Management), a fim de se entender o perfil dos clientes.
II. Considerar o marketing de relacionamento como estratégia de retenção de
clientes significa ignorar a orientação para o longo prazo.
III. O marketing de relacionamento compreende a construção de vínculos
emocionais com os stakeholders e o desenvolvimento de confiança e
comprometimento entre as partes.
IV. Uma das ferramentas operacionais utilizadas como estratégia de marketing
de relacionamento é o programa de fidelização, que deve atender às
necessidades e aos desejos dos envolvidos na ação.
É correto o que se afirma em:

a) ( ) I e II.
b) ( ) I e III.
c) ( ) II e IV.
d) ( ) I, III e IV.
4 No sistema capitalista é comum que as empresas busquem a maximização

de lucros, mas em alguns casos essa busca incessante põe em risco todo um
ecossistema, causando diversos impactos ambientais e sociais. Dado este
contexto, descreva qual é o grande desafio das organizações modernas.
156
UNIDADE 3
TÓPICO 2
AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS

FINANCEIROS PARA O NOVO EMPREENDIMENTO
1 INTRODUÇÃO
Nem sempre o empreendedor dispõe de todo o recurso financeiro
necessário para colocar em prática o novo empreendimento. A falta de dinheiro é,
sem dúvida, um dos motivos que faz com que muitas ideias não saiam do papel.
Ao contrário das grandes empresas, que possuem recursos próprios e

possibilidade de acesso ao mercado financeiro, as pequenas e médias encontram
na indisponibilidade de recursos uma das principais dificuldades para seu
desenvolvimento (PINTO, 1997), mas transpor essa barreira é possível. Neste
tópico serão apresentadas as etapas que antecedem a busca por investimentos,
vamos conhecer as fontes de financiamento tradicionais e explorar também as
novas fontes de financiamento disponíveis ao empreendedor.
Sabemos que o financiamento é necessário não apenas para iniciar o

negócio, mas também para dar continuidade a projetos futuros, como aquisição
de maquinário, equipamentos, imóveis, etc., e também para expandir o negócio.
O financiamento consiste na captação de recursos formais ou não, de terceiros

ou capital próprio, ou seja, do proprietário ou dos sócios, para serem aplicados
no novo empreendimento. Diversos são os fatores que exercem influência nas
taxas e nas condições de financiamento, afinal de contas, vivemos em um mundo
globalizado, onde a economia local sofre influências internas e externas. Por isso,
o contexto econômico, social e político do local em que o negócio será instalado
impacta diretamente nas taxas de juros e demais condições de financiamento do
negócio.
Caro acadêmico, este tópico discorre sobre as estratégias de expansão

adotadas pelas firmas. Vamos conhecer um pouco mais sobre o franchising,
complementando o que já foi visto nas Unidades 1 e 2 deste livro de estudos, pois
trata-se de um modelo de negócios em ascensão que vem despertando o interesse
de muitos empreendedores. Iremos abordar as questões legais dessa parceria e
as vantagens e desvantagens desse sistema. Por fim, iremos explorar as fontes de
financiamento disponíveis para quem deseja montar o seu negócio.
157
2 ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DE EMPRESAS

Diversos fatores têm levado as organizações à adoção de estratégias de
crescimento externo, e isso pode ocorrer por meio de fusões, aquisições, joint
ventures ou alianças estratégicas. Todavia, qualquer que seja a forma de crescimento
escolhida pela organização, a decisão deve levar em consideração as singularidades
das firmas envolvidas e a potencialidade de criação de valor de cada opção (KAIO
et al., 2009).
O tamanho da organização é considerado um fator importante no processo

de concretização de investimentos, pois, teoricamente, empresas maiores têm
mais capacidade de gerar recursos financeiros ou de conseguir empréstimos, já
que contam com mais ativos tangíveis que podem ser utilizados como garantias
(JUNQUEIRA et al., 2010).
A definição do porte das empresas pode ser distinguida por vários critérios
(faturamento, número de funcionários etc.). Beck e Levine (2002) analisaram
o sistema de financiamento mais adequado para dar suporte ao processo de
crescimento das empresas, se via bancos ou mercado. A conclusão dos autores foi
que em economias em desenvolvimento, o financiamento da expansão industrial
via sistema bancário é mais efetivo, já que os bancos têm poder de induzir as
companhias a revelarem informações e de forçar o pagamento dos débitos. A
conclusão dos autores foi que empresas com forte necessidade de financiamento
externo crescem mais rapidamente em países com alto nível de desenvolvimento
financeiro e com sistema legal eficiente. Quanto à forma de financiamento mais
efetiva, contudo, os autores não conseguiram estabelecer uma conclusão definitiva
(JUNQUEIRA et al., 2010).
As alternativas de financiamento das empresas se constituem em fontes

internas e externas, a saber:
• As internas dizem respeito ao reinvestimento de fluxo de caixa gerados pelos

ativos existentes de uma empresa, em termos de lucros retidos e depreciações.
• As externas são compostas por emissões de títulos no mercado de capitais,

financiamento bancário, contratos de arrendamento mercantil e financiamento
em mercados internacionais (DAMODARAN, 2004 apud MAÇANEIRO;
CHEROBIM, 2011).
2.1 AQUISIÇÕES, FUSÕES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

As formas mais frequentes de junção de empresas são as aquisições e fusões.
As aquisições acontecem quando uma empresa compra outra, absorvendo todos
os direitos e obrigações, essa estratégia é mais agregadora (KAIO et al., 2009).
158
TÓPICO 2 | AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS PARA O NOVO EMPREENDIMENTO
Já as fusões ocorrem com a união entre duas ou mais empresas, formando

uma nova corporação, sendo que as empresas que se uniram passam a não existir
mais individualmente.
Já numa aliança estratégica, dois ou mais parceiros compartilham o

compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo seus recursos e suas
capacidades em atividades coordenadas, envolvendo ou não participação acionária
(TEECE, 1992).
Segundo Dinsmore, Mutti e Rocha (2011), os aliados devem seguir alguns

princípios básicos, são eles: confiança mútua, transparência, compartilhamento
de resultados, não atribuição de culpa, consenso, qualidade, prazo melhor para o
projeto e livro aberto.
2.2 JOINT VENTURE

Dentre as estratégias de expansão adotadas no mercado, a joint venture,
termo econômico que se refere à cooperação econômica e estrutural entre duas
organizações, acontece quando duas ou mais firmas reúnem uma parcela de seus
recursos na criação de outra organização (KOGUT, 1988).
Outra definição é proposta por Frederick Pearce (2010). Segundo o autor,

joint venture é um acordo comercial no qual duas ou mais partes empreendem uma
atividade econômica específica conjunta. A principal diferença das joint ventures
em relação às aquisições e fusões é que estas últimas envolvem a união de todos os
recursos, e não apenas parte das empresas envolvidas. (SAWLER, 2005).
Portanto, a joint venture diferencia-se das demais formas de alianças

estratégicas porque é uma parceria entre duas ou mais empresas participantes que
uniram forças para criar uma entidade legal separada.
2.3 CAPITAL DE RISCO

As novas empresas enfrentam barreiras substanciais para alcançar
financiamento, dado o seu elevado risco. Os investidores só terão interesse em
investir nestas empresas através de instrumentos que permitam sua participação
em resultados futuros. É por estes motivos que o capital de risco é especialmente
adequado para esses tipos de empresas (PINTO, 1997).
De acordo com Pinto (1997), devido às suas características peculiares, o

capital de risco é especialmente adequado para Pequenas e Médias Empresas
(PMEs) ou empresas em estágio de formação, especialmente aquelas orientadas
para a inovação, envolvidas em atividades de alta tecnologia, como as start-ups, que
não dispõem de acesso ao mercado de capitais nem a outras fontes tradicionais de
159
recursos. Embora o capital de risco possa envolver empresas de qualquer tamanho

e de qualquer setor industrial, em geral, as PMEs de base tecnológica são as que
mais atraem os investidores de capital de risco, uma vez que oferecem perspectivas
de retorno bastante elevadas.
Do inglês venture capital, traduzido para o português como capital de

risco, trata-se de uma forma de financiamento que envolve a participação,
através da aquisição de ações ou de outros instrumentos financeiros sem
contrapartidas no que tange a garantias (equity ou quasi-equity), em empresas ou
empreendimentos com alto potencial de crescimento, com vistas à sua revenda
e à realização de expressivos ganhos de capital a médio e longo prazos.
Em outras palavras, é uma modalidade de financiamento que pressupõe

a aceitação de um alto risco em troca da perspectiva de um alto retorno no
futuro.
Principais fases do capital de risco:
• Primeira abordagem aos operadores do mercado.

• Apresentação do Plano de Negócio (PN) e sua análise.
• Comunicação de parecer preliminar.
• Início da negociação e fornecimento de informações adicionais.
• Verificação de informações e obtenção de pareceres externos.
• Negociações finais.
• Decisão final e eventual contratação.
• Gestão da intervenção na atividade da empresa.
FONTE: Adaptado de <http://www.empreendedorismo.uac.pt/empreendedorismo/faq_capital_

risco#>. Acesso em: 4 abr. 2017.
2.4 O SISTEMA DE FRANQUIAS E AS FONTES DE

FINANCIAMENTO PARA FRANQUEADOS
Como vimos anteriormente sobre franquias, nesse capítulo o foco é sobre
investimentos. Sabemos que o sistema de franquias se tornou uma opção de
empreendimento para o novo e pequeno empresário, que usufrui de um sistema
já formatado, com marca consolidada no mercado e know-how desenvolvido.
Do outro lado, o franqueador, por meio desse sistema, pode expandir sua rede
(TAKAHASHI, 2003).
Vejamos o papel do franqueado e do franqueador dentro desse sistema:
Franqueado: Indivíduo, pessoa física ou pequeno empresário que deseja

iniciar um negócio, visando minimizar os riscos de fracasso, dessa forma licencia a
marca/produto ou serviço a partir de um modelo já homologado, uma marca forte,
e o suporte técnico e operacional de quem tem o know-how do negócio escolhido.
160
Geralmente, o franqueado é uma pessoa da classe média, que obtém o capital para
investir no empreendimento através de poupança pessoal, Fundo de Garantia
por Tempo de Serviço, herança ou endividamento (SANTOS, 1999; ROCHA;
GIMENEZ, 2011).
Franqueador: Empresa fabricante do produto/serviço ou proprietário da

marca, que visa expandir seus pontos de venda rapidamente, fazendo uso de
capital de terceiros (ROCHA; GIMENEZ, 2011).

Em síntese, o sistema de franquias no ambiente do empreendedorismo
é entendido como um modelo cooperativo, no qual existem dois indivíduos
empreendedores (franqueador e franqueado), que, mesmo com objetivos distintos,
encontram na colaboração uma forma de juntos atingirem suas metas (GIMENEZ;
ROCHA, 2011).
Vamos recapitular alguns conceitos propostos na literatura sobre franquias,

segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 380):
o sistema de franquia trata-se de um acordo contratual entre duas

companhias legalmente independentes em que o franqueador concede
ao franqueado o direito de vender o produto do franqueador ou fazer
negócios utilizando sua marca registrada em determinado local durante
um intervalo de tempo especificado.
Outra definição é disposta no artigo 2 da Lei 8.955/94, o qual define:
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao

franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito
de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação
e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta,
sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL,
1994, s.d.).
É importante salientar que o sistema de franquias possui vantagens, mas

também desvantagens. Vejamos algumas das vantagens e desvantagens desse
sistema se comparado aos negócios independentes.
QUADRO 15 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANCHISING PARA O FRANQUEADO
Vantagens Desvantagens
Menor risco de falência Menor autonomia
Risco vinculado à performance do
Reduz incertezas
franqueador
Limitações quanto à escolha de
Compartilhar competências
produtos e fornecedores
Facilidade de se obter financiamento Inibe o surgimento de inovações
FONTE: O autor
161
Ao observar o quadro 15, percebemos que, se por um lado o franchising

oferece ao franqueado um modelo de negócio previamente testado e com uma
marca já consolidada no mercado, por outro lado pode dificultar o surgimento de
inovações, na medida em que o grau de padronização nas redes é muito alto. O
próprio "pacote" determinado pelo business format franchising implica a transferência
de tecnologia administrativa, além de todo o projeto arquitetônico e engenharia,
concentrando a geração de quaisquer inovações nas mãos dos franqueadores, já
que normalmente os franqueados não têm poder para desenvolver novos produtos
ou determinar o mix (SANTOS, 1999; RODRIGUES, 2010).

O empreendedor pode optar ainda por duas formas de franquias, a saber:
• Franquia de produto-marca:
Nesse modelo o franqueado adota a imagem da empresa franqueadora,

tornando-se distribuidor preferencial de seus produtos e/ou serviços (ELANGO;
FRIED, 1997 apud VANCE; FAVERO; LUPE, 2007). Engloba a concessão de direitos
de uso de marca e de comercialização de produto e/ou serviço. Nesse modelo,
a intensidade do suporte prestado ao franqueado pela franqueadora é menor
(FOSTER, 1994; VANCE; FAVERO; LUPE, 2007).
• Franquia de formato de negócio:
Nesse modelo, o suporte prestado pela franqueadora ao franqueado é

mais intenso, pois, além da marca exclusiva, o franchising de formato de negócio
diferencia-se pela transferência de conhecimento sobre a operação do negócio,
incluindo, por exemplo, um programa formal de treinamento, um manual
operacional com a descrição do processo, com as especificações técnicas e dos
padrões de qualidade, e uma estrutura que ofereça apoio operacional ao franqueado
(FOSTER, 1994; VANCE; FAVERO; LUPE, 2007).
QUADRO 16 - TIPOS DE FRANQUIAS E FINALIDADES DE UTILIZAÇÃO
Tipos de
Finalidade Exemplo
franquia
Franquias de Envolve franquias de prestação de Hotelaria (Acoor), Tinturaria
Serviço serviços, requerem treinamentos (Sapataria e tinturaria do
constantes aos franqueados e suas Futuro), Manutenção de
equipes visam a manutenção dos Automóveis (Martelinho de
padrões de atendimento e do Ouro), Aluguel de Carros
formato do negócio. (Localiza), Academia de
Ginástica (Curves)
Franquias de O franqueado produz todos os Cosméticos e Perfumaria
produção e produtos que serão comercializados (O Boticário), Alimentação
distribuição pela rede. A função do franqueado (Mc’Donalds), Vestuário e
é revender os produtos que são, Acessórios (Hering)
em grande parte, de fabricação do
franqueador.
162
Franquias de O franqueador desenvolve as suas Vestuário e Acessórios

distribuição franquias com a intenção de utilizá- (Chilli Beans), Móveis e
las como um canal de distribuição decoração (Porto Belo),
de produtos. Estes produtos são, Entretenimento (UZ Games)
em grande parte, de fabricação
terceirizada. Os franqueados
assumem o papel de revendedor
de produtos onde o franqueador
possui o papel de atacadista.
FONTE: Adaptado de Simão (1993)
DICAS
No Brasil, os contratos de franquia empresarial são disciplinados conforme a Lei

8.995, de dezembro de 1994.
Caro acadêmico, você pode acessar a Lei 8.995 através do site: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l8955.htm> e ficar por dentro dessa legislação tão importante para o segmento
de franchising no Brasil.
O empreendedor que deseja entrar no mercado de franquias deve estar

atento a diversos fatores. Confira 10 dicas para quem almeja investir no sistema
franchising:
1. Conhecer a si mesmo: A escolha por determinada franquia pode ser feita

com base nas experiências profissionais do futuro empreendedor, sempre
observando as normas e padrões estipulados pelo franqueador.
2. Avalie o mercado: Faça uma pesquisa de mercado na região em que deseja

montar a franquia.
3. Defina suas possibilidades: Avalie seus recursos e calcule os riscos.
4. Estude alternativas: Atualmente, no Brasil, há diversas possibilidades de se

investir em franquias em vários segmentos (saúde, beleza, alimentação, lazer),
com variedades de investimento financeiro. O ideal é visitar feiras, trocar
experiências com empreendedores que já são franqueados.
5. Conheça o histórico da franquia: A decisão de se investir em uma franquia

envolve tempo e recursos, por isso, saber o tempo de mercado, quem são os
sócios e fundadores é fundamental.
6. Converse com franqueados e se possível também ex-franqueados, aproveite

essa oportunidade e tire dúvidas com quem já trabalha no ramo.
163
7. Estude a circular de oferta da franquia.
8. Analise o contrato.
9. Entenda o papel de cada parte.
10. Dedicação: Uma franquia que serve para uma determinada pessoa pode
não ser a mais indicada para outra, por isso, os franqueadores devem fazer uma
avaliação consistente do perfil do franqueado antes de fechar o negócio.
FONTE: Disponível em: <franquia.com.br>. Acesso em: 17 fev. 2017.
E como qualquer outro negócio, o empreendedor que deseja investir nesse

modelo de negócio precisará de recursos financeiros, são despesas com aluguel,
instalação, taxa de franquia etc.
Destacamos aqui três opções de fonte de financiamento para o franqueado:
1. Amigos e familiares: Essa é uma fonte de recursos financeiro que possui

taxa de juros menores.
2. Franqueador: O próprio franqueador pode ser uma fonte de

financiamento, haja vista que existem franqueadores que possuem em sua
estratégia de expansão recursos para financiar.
Bancos: Fonte tradicional de capital, há bancos que possuem linhas de

créditos especiais para franquias com maiores prazos e vantagens.
DICAS
Explore os sites: <www.franquia.com.br> e <http://www.suafranquia.com> e

confira opções de franquias por faixa de investimento e segmento, confira os vídeos disponíveis
nos sites e fique por dentro de valores de faturamento médio mensal, capital para instalação
e valores de taxas de diversas franquias em diversos segmentos.
AUTOATIVIDADE
Em um dos sites indicado no Uni Dica, escolha uma franquia que se identifique
com você, apresente aos seus colegas, expondo o porquê dessa escolha e qual
local seria propício à instalação desse empreendimento.
164
3 PROSPECÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS E

AGÊNCIAS DE FOMENTO
Etapas que antecedem a busca por investimentos:
Preparação
Assim como alguém que se prepara para passar no vestibular ou se

matricula num curso de inglês antes de fazer uma viagem para os Estado Unidos,
por exemplo. O empreendedor deve ter a consciência de que antes de buscar
financiamento, ele deve se preparar. E isso requer muito estudo, muita leitura e
também muitos cálculos (números são fundamentais).
Segundo o site da Endeavor, o principal problema para empreendedores que

tomam recursos é a falta de entendimento por parte dos bancos das necessidades
da empresa. Isso faz com que a linha de crédito oferecida para o empreendedor
não seja a mais adequada para o projeto que ele precisa.
O processo de preparação requer do empreendedor uma capacitação que

pode ser desenvolvida, por meio de cursos relacionados ao novo empreendimento
e ao mercado que se pretende atingir. Constatamos então que o empreendedor,
para obter sucesso, não basta ter uma ideia viável e um nicho de mercado não
atendido ou pouco explorado, ele deve também se preparar e se capacitar a fim de
obter êxito.
Poder de persuasão
A busca pela captação de recursos é acirrada, por isso, o empreendedor

deve ser persuasivo. O poder de persuasão é alcançado quando o empreendedor
possui pleno conhecimento de seu negócio, dessa forma, já possui solidez na
argumentação, pois já se preparou o suficiente, de modo que se sente capacitado
para executar o projeto.
3.1 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NA

CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Nesta etapa de preparação e desenvolvimento do novo negócio, o Plano de
Negócios (PN) emerge como uma peça fundamental a fim de convencer os futuros
investidores de que seu empreendimento é uma boa aposta.
O PN é o principal canal de comunicação com os investidores, além disso,

o processo de elaboração do PN fornece ao futuro empreendedor uma reflexão
quanto à viabilidade do negócio, afinal de contas, descobrir que um negócio não
é viável durante a elaboração do Plano de Negócios (PN) é muito melhor do que
depois de ter gasto tempo e dinheiro nele.
165
O PN é um documento que começou a ser mais comumente utilizado com

o processo de globalização da economia, que ocorreu de forma mais perceptível a
partir de 1990, com a abertura da economia. As agências de fomento e as instituições
financeiras começaram a exigir que as ideias, os cálculos, as previsões do negócio
estivessem detalhadas a fim de constatarem a viabilidade e consistência do negócio.
Desta forma, iniciou-se o processo de desenvolvimento do Plano de Negócios.
É possível encontrar na internet, e demais fontes, diversas estruturas para

o PN, mas vamos nos apropriar da estrutura abaixo:
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo
4. Descrição da Empresa
5. Produtos e Serviços
6. Mercado e Competidores
7. Marketing de Vendas
8. Análise Estratégica
9. Plano Financeiro
A partir desta estrutura de PN, o empreendedor será capaz de responder a

inúmeras perguntas sobre o empreendimento, por exemplo, o ramo, os produtos
e os serviços a serem oferecidos, bem como possíveis clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negócio,
contribuindo assim para a identificação da viabilidade da ideia e da gestão da
empresa (SEBRAE, 2016).
E
IMPORTANT
Lembre-se, o PN é o principal canal de comunicação com os investidores (bancos,

Investidor Anjo, futuros sócios) e também futuros clientes, e além de conter as nove seções
(Capa; Sumário; Sumário Executivo; Descrição da Empresa; Produtos e Serviços; Mercado e
Competidores; Marketing de Vendas; Análise Estratégica; Plano Financeiro), ele deve ser claro,
sucinto, persuasivo, muito bem elaborado, para que assim o empreendedor possa apresentá-
lo em curto tempo e despertar o interesse de quem o lê.
3.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO

Vejamos detalhadamente como o empreendedor deve elaborar cada seção
do Plano de Negócios, a começar pela capa.
1 Capa
A capa é a primeira página do PN. Segundo Dornelas (2008), ela deve
conter:
166
• Nome da empresa.
• Endereço da empresa.
• Telefone da empresa (incluindo DDD).
• Logotipo, se a empresa tiver um.
• Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do
gerente e principais pessoas-chave da empresa).
• Mês e ano em que o plano foi feito.
• Número da cópia.
• Nome de quem fez o Plano de Negócios.
2 Sumário
Nesta etapa o PN deve conter a indicação das páginas das demais seções
do Plano de Negócios.
3 Sumário Executivo
O sumário executivo, ou resumo executivo, deve conter uma síntese do que

será apresentado durante todo o documento, preparando o leitor e atraindo-o para
uma leitura com mais atenção e interesse (DORNELAS, 2008).
4 Descrição da Empresa
De acordo com Dornelas (2008), esta seção deve apresentar um breve

resumo da organização da sua empresa ou negócio, sua história, seu status atual
e suas projeções futuras para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Deve-se
enfatizar as características únicas de seu produto ou serviço a fim de enfatizar o
valor que seu produto vai agregar para o cliente.
Segundo Dornelas (2008), a descrição legal da empresa deve conter o

seguinte: Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente
antes da abertura do negócio. Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena
ou média empresa, sociedade anônima, companhia limitada, corporação etc. Cada
tipo tem diferentes vantagens e desvantagens em relação à legislação (impostos,
financiamentos, obrigações etc.) e também em relação ao ambiente externo (bancos,
fornecedores etc.).
5 Produtos e Serviços
Nesta etapa do Plano de Negócios o empreendedor deve indicar as

especificações do produto (tamanho, cor, material que o compõe etc.), bem como
a indicação de onde e como este produto estará disponível e como será feita essa
distribuição.
É importante indicar o ciclo de vida do produto, isso pode ser feito por
meio da utilização da Matriz BCG.
167
FIGURA 19 - MATRIZ BCG
FONTE: Adaptado de Kotler (2000. p. 91)
A partir da análise da matriz BCG, o empreendedor pode identificar em

qual estágio seu produto está.
• Em questionamento: Baixa participação em mercado com alto crescimento.

Geralmente relacionado a mercados nascentes.
• Estrela: Alta participação em um mercado com alto crescimento. Produtos ideais,

com altas margens e lucros.
• Vaca Leiteira: Alta participação em mercado com baixo crescimento. Geram

muito dinheiro com baixo investimento.
• Abacaxi: Baixa participação em mercado com baixo crescimento. Produtos que

não geram retorno e tendem a ser descartados.
6 Mercado e competidores
Esta seção do Plano de Negócios pode ser dividida em três tópicos:
1. Análise de Mercado: Indique em números o crescimento do segmento a que

pertence sua empresa, demonstrando que o mercado é promissor.
2. Mercado-alvo: Indique quem são seus clientes e descreva como você chegou a
este resultado, o ideal é que o empreendedor apresente uma pesquisa de mercado
demonstrando que esses clientes se interessam pelo produto. Apresente uma
projeção do mercado-alvo da empresa.
3. Análise da concorrência: Indique quem são seus concorrentes e por que seu
produto ou serviço possui vantagem sobre eles.
168
7 Marketing de Vendas
Esta etapa é concebida em função das características do mercado-alvo, o

empreendedor deve descrever os meios e métodos que a empresa utilizará para
atingir seus objetivos e metas de vendas.
FIGURA 20 - MEIOS DE DIVULGAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://lanspublicidade.com.br/meios-de-divulgacao-midias-mais-

usados-no-brasil/>. Acesso em: 24 fev. 2017.
Segundo Dornelas (2008), a estratégia de vendas está relacionada

diretamente com a estratégia de marketing da empresa e procura estabelecer a
maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em
ações as estratégias estabelecidas. Para realização desta etapa o empreendedor
pode utilizar o Mix de Marketing (Produto, Preço, Praça e Promoção).
FIGURA 21 - MIX DE MARKETING
FONTE: Disponível em: <https://outboundMarketing.com.br/wp-content/

uploads/2015/08/Marketing.jpg>. Acesso em: 24 fev. 2017.
169
Produto: é um conjunto de benefícios oferecidos ao consumidor que

satisfazem necessidade(s) e desejo(s).
Preço: Representa a contrapartida cobrada dos consumidores por aquilo

que a firma lhes oferece de desejável. É importante ressaltar que o preço de um
produto ou serviço não deve ser estabelecido apenas em função dos custos, pois
está associado também ao conceito de Valor percebido.
Praça: São os arranjos de agentes interdependentes que disponibilizam

produtos aos clientes.
Promoção: Envolve as comunicações e interações entre a organização e

seus stakeholders, refere-se à capacidade de trocar e discutir ideias, de dialogar e
conversar com o mercado-alvo sobre os atributos do produto ou serviço.
8 Análise estratégica
Nesta seção deve constar a análise do ambiente interno e externo, os riscos,

as oportunidades, os pontos fortes e fracos da empresa. A aplicação da matriz
SWOT pode ajudar nesta etapa.
FIGURA 22 - MATRIZ SWOT
FONTE: Disponível em: <http://agendor-blog-uploads.s3-sa-east-1.amazonaws.

com/2016/05/1110 2248/matriz-swot-como-fazer-uma.png>. Acesso em: 24 fev. 2017.
9 Plano Financeiro
Nesta seção o empreendedor deve expressar em números tudo o que foi

descrito, evidenciar o valor dos gastos que terá com infraestrutura, equipamentos,
utensílios, ferramentas, máquinas, veículos, capital de giro, estoque inicial etc.
170
O que se sugere é que o empreendedor separe cerca de 20% do valor

do investimento inicial para capital de giro. Por exemplo, se seu investimento
inicial for de R$ 100 mil, acrescente mais R$ 20 mil para capital de giro. Essa não
é uma regra exata e deve ser flexibilizada de acordo com a atividade da empresa
e a quantidade de gastos fixos mensais.
Outra alternativa é somar os gastos fixos mensais (energia, telefone,

funcionários, contador, etc.) e acrescentar 50% do valor. Assim, se seu
investimento inicial foi de R$ 100 mil, mas seus gastos fixos mensais foram de
apenas R$ 10 mil, acrescentando 50% como segurança você terá um capital de
giro de R$ 15 mil.
FONTE: Disponível em: <http://www.novonegocio.com.br/financas/como-conseguir-
financiamento-para-o-seu-negocio/>. Acesso em: 31 mar. 2017.
Conhecer as seções que compõem um PN é importante, mas para que o

PN produza o efeito desejado é preciso ir além. O Plano de Negócios deve ser
elaborado visando despertar o interesse de quem o lê. Além disso, os investidores
são pessoas muito requisitadas e não possuem muito tempo, por isso o ideal é que
o PN seja sucinto e objetivo.
3.3 FONTES PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS

Caro acadêmico, sabemos que existem diversos tipos de recursos, mas
este estudo está voltado aos recursos financeiros, exclusivamente, em apresentar
possíveis fontes de capital ao futuro empreendedor.
Então vamos lá! Levando em conta que o empreendedor já possui uma

nova ideia, já sabe o nicho de mercado que vai atender, já elaborou seu Plano de
Negócios e, portanto, já sabe de quanto vai precisar para colocar em prática seu
novo empreendimento, vamos tratar agora das fontes de capital disponíveis.
3.4 PROGRAMAS DE FOMENTO A PROJETOS DE INOVAÇÃO

E EMPREENDEDORISMO
Muitos empreendedores não sabem, mas o Brasil possui programas de
fomento à inovação, tecnologia e empreendedorismo. Esses recursos não são fáceis
de alcançar, mas podem ser a melhor opção de acesso a capital para sua empresa.
Os programas de fomento a projetos de inovação e empreendedorismo

visam alavancar o desenvolvimento do país, estes são disponibilizados por órgãos
dos governos federal e estaduais, e gerenciados por agências de fomento, que
segundo Maçaneiro e Cherobim (2011) são responsáveis por todo o processo de
171
disponibilização de recursos, desde a chamada do edital até o repasse dos recursos

e seu acompanhamento.
Destacamos as principais agências de fomento que atuam vinculadas ao

Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), a saber:
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico:

é uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) destinada ao
fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de recursos humanos
para a pesquisa no país.
O CNPq possui um Programa de Formação de Recursos Humanos em

Áreas Estratégicas (RHAE), que utiliza um conjunto de modalidades de bolsas
de fomento tecnológico, especialmente criado para agregar pessoal altamente
qualificado em atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) nas empresas,
além de formar e capacitar recursos humanos que atuem em projetos de
pesquisa aplicada ou de desenvolvimento tecnológico.
Quem pode participar: Micro, pequenas, médias e grandes empresas

privadas com sede e administração no Brasil (grandes empresas, estando
sujeitas à limitação de 20% dos recursos disponíveis).
O CNPq não recebe nenhuma parte do possível resultado econômico

decorrente desses projetos.
FONTE: Disponível em: <http://rhae.cnpq.br/?p=274>. Acesso em: 20 fev. 2017.
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos: A Financiadora de Estudos

e Projetos, vinculada ao Ministério de Ciência e Tecnologia, tem como missão
promover e financiar a inovação e a pesquisa científica e tecnológica em
empresas, universidades, institutos tecnológicos, centros de pesquisa e outras
instituições públicas ou privadas, mobilizando recursos financeiros e integrando
instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.
A FINEP atua por meio de editais, por isso é fundamental que o

empreendedor esteja atento e acesse constantemente o site da organização.
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. O

BNDES é uma empresa pública federal e oferece recursos financeiros de longo
prazo por meio de diversas linhas de financiamento. A entidade oferece condições
especiais para micro, pequenas empresas, empreendedores individuais (MEI) e
caminhoneiros autônomos. Dessa forma, cabe ao empreendedor escolher a linha
de crédito que melhor se adéque à realidade de sua empresa. Após escolher
a linha de crédito, o empreendedor deverá elaborar um projeto e submeter à
aprovação, tendo cuidado em cumprir o cronograma e prestação de contas
estabelecida, o que pode ser muito trabalhoso.
FONTE: Disponível em: <https://endeavor.org.br/conheca-as-principais-agencias-e-linhas-de-
fomento/>. Acesso em: 20 fev. 2017.
172
Esses programas são abrangidos por três grandes estratégias de fomento:

recursos subvencionados (não reembolsáveis); instrumentos tradicionais de
financiamento, mas com prazos e taxas especiais, abaixo das praticadas no
mercado financeiro (recursos reembolsáveis); e o apoio governamental à utilização
do Venture Capital e Private Equity (capital de risco) (MAÇANEIRO; CHEROBIM,
2011).
3.5 RECURSOS PESSOAIS, FAMÍLIA E AMIGOS: A

IMPORTÂNCIA DA REDE DE RELACIONAMENTOS
A captação de recursos financeiros não é uma tarefa fácil, mas romper essa
fase é parte decisiva para que o empreendedor possa tirar o seu negócio do papel.
Assim, quando o empreendedor não dispõe dos recursos necessários para

pôr em prática o seu negócio e não deseja recorrer aos bancos, é hora de explorar
a sua rede de contatos.
FIGURA 23 – REDE DE CONTATOS
FONTE: Disponível em: <http://dcomercio.com.br/files/main_

image/232/DC_NOIVAS.png>. Acesso em: 20 fev. 2017.
Não é raro encontrar casos de negócios em que a fonte de financiamento

inicial foi a própria família e amigos do empreendedor, isso ocorre, principalmente,
com jovens empreendedores.
Para que isso ocorra, o empreendedor deve saber “vender seu peixe”,
acreditar tanto em seu negócio que impulsione as pessoas à sua volta a querer,
tanto quanto ele, que esse sonho se concretize.
Não obstante, quando falamos em dinheiro, as coisas não são tão simples
como imaginamos, portanto, para que seus amigos e familiares acreditem no
negócio, o empreendedor deve apresentar dados concretos, conhecer bem o
173
mercado e, se possível, começar a vender seu produto e/ou serviço antes mesmo
de possuir uma loja física, investindo no marketing zero por meio de suas redes
sociais (Facebook, Instagram).
Criar uma página no Facebook, interagir no Linkedin caso seu negócio seja
focado no B2B (business to business) e publicar fotos no Instagram são práticas que
podem ser adotadas para que o seu negócio já nasça com clientela.
É importante ressaltar que, mesmo quando a fonte de financiamento

é advinda da família e amigos, as condições e prazos estabelecidos devem ser
cumpridos, afinal de contas, “amigos, amigos, negócios à parte”.
3.6 BANCOS COMERCIAIS

À medida que o comércio cresceu no mundo, os bancos também cresceram
e se tornaram cada vez mais necessários. Basicamente, os bancos oferecem para
aqueles que têm dinheiro uma forma segura de guardá-lo e lhes pagam juros ou
rendimentos. Já para as pessoas que necessitam de dinheiro, os bancos fazem-lhes
empréstimos e recebem juros pelo serviço.
O empreendedor adverso ao risco tende a optar pelo uso de capital próprio

para iniciar o novo empreendimento, contudo, nem sempre se dispõe de reservas
financeiras suficientes para iniciar o negócio. Dessa forma, o empreendedor que
começar do zero deve recorrer a fontes de financiamentos tradicionais, como a dos
bancos comerciais.
A decisão acerca do tipo de financiamento bancário a ser realizado leva em

conta fatores como: porte do negócio, setor de atividade, localização e o objetivo
do financiamento.
O empreendedor deve fazer uma pesquisa a fim de captar recursos

disponibilizados por bancos de fomento que possuem menores taxas de juros em
relação às do mercado, pois as linhas de crédito tradicionais podem comprometer
o sucesso do negócio.
O empreendedor que irá começar do zero terá uma dificuldade maior

na hora de adquirir o financiamento, geralmente o banco leva em consideração
seu histórico como pessoa física e os bens que poderá alocar como garantia. É
fundamental ter um Plano de Negócios para saber o quanto de dinheiro você
precisará e por quanto tempo.
3.6.1 Investidor Anjo

No sistema capitalista moderno existe a figura do investidor especializado,
chamado pelo nome lúdico de Investidor Anjo ou, em inglês, Business Angels ou
174
ainda Angel Investor. São pessoas físicas experts na detecção de boas oportunidades
de negócio, quando estas ainda estão no nascedouro (FURTADO, 2008).
FIGURA 24 - BUSINESS ANGELS
FONTE: Disponível em: <http://dcomercio.com.br/files/main_

image/232/DC_NOIVAS.png>. Acesso em: 20 fev. 2017.
Segundo Dornelas (2008), o investidor anjo é um capitalista de risco que

possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse
dinheiro. Geralmente, é ele que coloca o dinheiro inicial necessário para a criação
de muitos negócios.
Segundo informações do site Anjos do Brasil (2016), o investimento anjo é

feito por pessoas físicas com seu capital próprio em start-ups, empresas com alto
potencial de crescimento. São empresários, executivos e profissionais liberais que
agregam valor para o empreendedor.
O empreendedor que deseja obter maiores informações e conseguir contato

com um investidor anjo deve:
• Participar de eventos que ocorrem em várias cidades brasileiras que possuem

o objetivo de aproximar empreendedores e investidores, nestes eventos o
empreendedor tem a oportunidade de apresentar seu negócio a investidores
anjos. O congresso “Investimento Anjo” é um deles.
• Encaminhar seu projeto para as redes de investidores anjos mais próximas ou

por meio de sites de grupos de investidores.
Não são apenas os investidores e empreendedores que ganham com o

investimento anjo, mas a economia de maneira geral, porque, ao impulsionar
empresas inovadoras de alto potencial, surgem também mais empregos (ANJOS
DO BRASIL, 2016).
Acompanhe, na leitura a seguir, os passos que o empreendedor deve seguir

a fim de obter o financiamento de um investidor anjo.
175
Como obter investimento anjo: O caminho para o dinheiro inteligente
Para o empreendedor, o processo para conseguir investimento anjo

pode ser dividido em duas etapas: Estruturação do Negócio e Captação do
Investimento.
Antes de tudo, o empreendedor deve compreender como o investimento

anjo poderá ajudar seu negócio, assim como se preparar para esse processo
conhecendo os requisitos que serão exigidos dele. Recomenda-se buscar um
conselheiro experiente (advisor) para ajudar no desenvolvimento de todas as
etapas em troca de uma pequena participação no negócio. O conselheiro poderá,
inclusive, se tornar um investidor líder no novo empreendimento.
Pesquisar o mercado de atuação do negócio, conversar com potenciais

clientes, testar e validar ideias, verificar vantagens competitivas: esses são
alguns pontos importantes que serão levados em conta pelo investidor anjo
e podem tornar, ou não, sua empresa mais atraente para um investimento. É
importante desenvolver um protótipo ou prova de conceito do produto/serviço
principal a fim de validar com clientes potenciais e demonstrar sua capacidade
de execução para o investidor.
Então, deverá ser elaborado um pitch e uma apresentação do modelo

de negócio, mostrando como o produto ou serviço vai atender ao mercado,
qual será a forma de receita, quanto se espera faturar e qual o investimento
necessário, assim como onde será usado.
Com o negócio estruturado, começa a busca pelo investidor anjo, que

pode ser alguém do círculo do empreendedor ou não.
Depois de fechar os principais termos da negociação (term-sheet), os

contratos são assinados e o investimento é efetivado.
FONTE: Disponível em: <http://www.anjosdobrasil.net/guia.html>. Acesso em: 20 fev. 2017.
3.6.1.1 Perfil do Investidor Anjo
O perfil do investidor anjo corresponde a pessoas acima dos 40 anos, em

sua grande maioria homens, com média de idade de 47 anos, são pessoas com
experiência em negócios, com estabilidade financeira e que buscam diversificar
seus investimentos apostando em empresas nascentes com alto potencial de
crescimento, geralmente start-ups. Segundo dados da revista Exame (2016), os
mercados que mais recebem investimento anjo no Brasil são: internet (52%),
saúde (43%), educação (41%) e energia (36%).
Os dados apontam ainda que 64% deles estão fazendo aportes há

menos de dois anos e 80% pretendem realizar pelo menos mais dois aportes
176
nos próximos dois anos; 31% dos investidores anjo são executivos, 42% são
empresários e 19% investem em setores diferentes dos quais atuam ou são
gestores de investimentos.
FONTE: Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/quem-sao-os-investidores-anjo/>.
Acesso em: 21 fev. 2017.
DICAS
Caro acadêmico, se você deseja ficar por dentro dos assuntos que envolvem
a figura do investidor anjo no Brasil, acesse a Lei Complementar nº 155, de 27 de outubro
de 2016. Disponível em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp155.htm>. Esta
lei, sancionada em 27 de outubro de 2016, alinha o Brasil às tendências mundiais e afasta a
possibilidade de o investidor anjo ser considerado sócio da start-up e responder por dívidas da
empresa a que houver sido feitos os aportes de capital.
3.6.2 Financiamento Coletivo - Crowdfunding

Que a internet vem mudando a forma de se criar e fazer negócios todos nós
sabemos, mas não para por aí, as plataformas on-line também estão sendo utilizadas
para arrecadar dinheiro para o financiamento de novos empreendimentos. Estamos
falando do Crowdfunding.
O Crowdfunding, do inglês Crow que significa Grupo/coletivo ou

Colaboração, e Funding que em português significa financiamento, trata-se de um
novo método para o financiamento de uma variedade de novos empreendimentos,
viabilizado por meio de plataformas on-line que podem substituir as fontes
tradicionais de financiamento (AGRAWAL; CATALINI; GOLDFARB, 2013).
FIGURA 25 - CROWDFUNDING
FONTE: Disponível em: <http://blog.nexoos.com.br/wp-content/uploads/2016/

09/Crowdfundingescense.jpg>. Acesso em: 17 fev. 2017.
177
Em nota, o jornal The Wall Street publicou em janeiro de 2013:

“Crowdfunding tem o potencial de revolucionar o financiamento de pequenas
empresas, transformando milhões de usuários de mídias sociais, como o Facebook,
em capitalistas de risco overnight, dando vida a ideias de negócio valiosas que
poderiam ficar sem financiamento”.
O crowdfunding tem sido apontado com uma das mais relevantes inovações
financeiras modernas. Em sua essência, esse novo sistema de financiamento
significa acessar um ilimitado conjunto de pessoas geograficamente dispersas,
apelidado como “the crowd”, com a intenção de captar determinadas quantias
de dinheiro, com a finalidade de financiar um projeto, ou um empreendimento
(LEHNER, 2013).
De modo geral, basta ter uma ideia e cadastrá-la em uma plataforma on-line
de financiamento coletivo, sua ideia será analisada por uma equipe responsável e, se
aprovada, estará disponível para visualização de várias pessoas pelo mundo. Caso
essas pessoas se interessem pela ideia, poderão divulgá-la e também contribuir
financeiramente para que seu projeto atinja a meta de arrecadação e saia do papel.
Os financiadores do projeto, chamados de “The Crow”, recebem resultados futuros,
ou participação na sociedade da firma. Podemos dizer que o Crowdfunding é um
modo mais abrangente do que conhecemos no Brasil como “vaquinha”.
Agrawal, Catalini e Goldfarb (2013), em seu estudo sobre Crowdfunding,

listaram sete características desse modelo de financiamento, a saber:
1- O financiamento não é limitado geograficamente.
2- O financiamento é altamente assimétrico.
3- A propensão ao financiamento aumenta mediante o acúmulo de capital ao

longo do período.
4- O financiamento dos amigos e da família desempenha um papel fundamental

nas fases iniciais da angariação de fundos.
5- O funding segue a aglomeração já existente.
6- Fundadores e criadores são inicialmente superotimistas em relação aos

resultados.
7- O capital de crowdfunding pode substituir as fontes tradicionais de financiamento.
Um exemplo de financiamento coletivo que merece destaque foi o Pebble

Time, um relógio inteligente lançado na plataforma de financiamento coletivo
Kickstarter que arrecadou 1 milhão de dólares em apenas 49 minutos.
178
Quem pôde contar com uma vasta rede de estudantes, ex-alunos e colegas
de trabalho foi Fernando Antônio Prado Gimenez, professor de Administração da
Universidade Federal do Paraná (UFPR). Em 70 dias, ele conseguiu mobilizar 214
apoiadores e arrecadar no Catarse – um dos maiores portais de crowdfunding do
país – o valor de R$ 7.395, mais que os R$ 6,9 mil planejados. Com os recursos,
Gimenez publicará em agosto uma coletânea de textos sobre empreendedorismo
e administração de pequenas empresas que ele escreveu para seu blog ao longo
do último ano. As mil cópias do livro serão distribuídas gratuitamente a pessoas
interessadas e a bibliotecas das universidades federais do país. “Meu desejo não é
vender livros, mas difundir ideias e informações que podem ser úteis a muitos”,
defende Gimenez.
FONTE: Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/economia/empreender-pme/
vaquinha-virtual-ajuda-a-tirar-projetos-do-papel-49f6y6eqxzd9jkc0p089m5emm>. Acesso em: 17
fev. 2017.
179
RESUMO DO TÓPICO 2
• Aquisições, fusões, alianças e joint ventures são estratégias de crescimento

utilizadas pelas organizações.
• O franchising é um modelo de negócio que possui vantagens e desvantagens.
• As principais fontes de recursos financeiros a que o empreendedor pode

recorrer são: os recursos pessoais, família e amigos, bancos comerciais, programas
de fomento e investidor anjo.
• Os programas de fomento a projetos de inovação e empreendedorismo visam

alavancar o desenvolvimento do país, estes são disponibilizados por órgãos dos
governos federal e estaduais, e gerenciados por agências de fomento.
• O Plano de Negócios é o canal de comunicação do empreendedor com futuros

investidores.
• O empreendedor pode captar recursos financeiros por meio de sua rede de

relacionamentos.
• As agências governamentais de fomento à pesquisa e inovação e ao

empreendedorismo podem ser uma ótima opção de financiamento ao novo
empreendimento.
• O crowdfunding é um sistema de financiamento coletivo que pode ser uma

excelente fonte de capital para novos empreendimentos.
• Os empreendedores podem conseguir o investimento financeiro necessário

para o seu negócio por meio do Investidor Anjo. O Investidor Anjo é um capitalista
de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade
para esse dinheiro.
180
AUTOATIVIDADE
1 Sabemos que o empreendedor necessita de recursos financeiros não apenas

para abrir o próprio negócio, mas também para aquisição de equipamentos e
maquinário e, ainda, para a expansão de seu negócio. A partir deste contexto,
descreva o que é financiamento.
2 A falta de dinheiro é um dos principais motivos que faz com que muitas
ideias não saiam do papel, por isso, conhecer as fontes de financiamento
é tão importante para o empreendedor. Dado este contexto, descreva as
principais fontes de financiamento existentes no Brasil.
3 Descreva três principais agências de fomento existentes no Brasil, vinculadas

ao Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), e sua função.
181
182
REFERÊNCIAS
ABELL, D. F. Definição do negócio. São Paulo: Atlas, 1991.
AGRAWAL, Ajay K.; CATALINI, Christian; GOLDFARB, Avi. Some simple

economics of crowdfunding. National Bureau of Economic Research, 2013.
AGUILAR, Ricardo L. B.; TEIXEIRA, Maria L. M. Qualidade de serviços:

aprendendo com os clientes da concorrência. Anais. Salvador, ANPAD, 2002.
AKATU. 2012. Disponível em: <http://www.akatu.org.br/pesquisa/2012/

PESQUISAAKATU.pdf>. Acesso em: 19 abr. 2017.
ALVES, C. A.; TIERGARTEN, M. A importância estratégica dos relacionamentos

de negócios: uma visão baseada em competências da firma [CD-ROM]. Anais
do Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração, v. 32, 2008.
ANSOFF, I. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.
ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. v. 153, [S.l.]:

Saraiva, 2002.
ASHLEY, P. A.; COUTINHO, R. B. G.; TOMEI, P. A. Responsabilidade Social

Corporativa e Cidadania Empresarial. Encontro da ANPAD, v. 24, p. 7-22, 2000.
BALDWIN, J.; GELLATLY, G. Innovation strategies and performance in small

ﬁrms. Cheltenham: E. Elgar, 2003.
BARKLEY, B. Project management in new product development. Nova York:

McGraw-Hill Professional, 2007.
BARON, Robert A.; SCOTT A. Shane. Empreendedorismo: uma visão do

processo. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
BARON, Robert A.; SHANE Scott A. Empreendedorismo: uma visão do

processo. São Paulo: Thomson Learning, 2011.
BATALHA, Mário Otávio; DEMORI, Flávio. A pequena e média indústria em

Santa Catarina. Florianópolis: Editora UFSC, 1990.
BECK, Thorsten; LEVINE, Ross. Industry growth and capital allocation: does
having a market-or bank-based system matter? Journal of Financial Economics,
v. 64, n. 2, p. 147-180, 2002.
183
BEGNIS, Heron Sérgio Moreira; PEDROZO, Eugenio Avila; ESTIVALETE, Vânia
de Fátima Barros. Relacionamentos de mercado e parcerias de longo prazo sob a
ótica da formação de valor: o caso da cadeia produtiva do leite no Rio Grande do
Sul. Organizações rurais & agroindustriais. Lavras, MG. Vol. 17, n. 4 (2015), p.
445-460, 2015.
BEGNIS, Heron SM; PEDROZO, Eugênio Ávila; VANIA DE FATIMA, B.

Estivalete. Cooperação como estratégia segundo diferentes perspectivas
teóricas. Revista de Ciências da Administração, v. 10, n. 21, p. 97, 2008.
BERGER, Paul D.; BECHWATI, Nada Nasr. The Allocation of promotion budget
to maximize customer equity. OMEGA – International Journal of Management
Science. p. 49-61, fev., 2001.
BERNARD, Daniel Alberto. Franchising: avalie este investimento. São Paulo:

Atlas, 1992.
BERNARDI, Luiz Antônio. Manual de plano de negócios: fundamentos,

processos e estruturação. 1. ed., 6. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.
BERRY, Leonard L. Relationship Marketing of services — growing interest,

emerging perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 23, n.
4, p. 236-245, 1995.
BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul W.; ENGEL, James F. Comportamento

do consumidor. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
BOLTON, Ruth N., KANNAN, P. K., BRAMLETT, Matthew D. Implications of

loyalty program membership and service experiences for customer retention.
Journal of the Academy of Marketing Science, v. 28, n. 1, p. 95-108, inverno de
2000.
BONFÁ, S.; RABELO, A. Licensing: como utilizar marcas e personagens para

agregar valor aos produtos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2009.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de

suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
BRAGA, Marcelo José; SILVA, Antonio João Hocayen; DORNELAS, Henrique

Lopes. O emprego do Endomarketing em cooperativas de crédito: Estudo de
caso da UFV-Credi e da Unicred-Viçosa. Semana: Ciências Humanas e Sociais,
Londrina, v. 23, p. 49-62, set. 2002.
BRASIL. Lei n. 8.955, de 15 de dezembro de 1994. Disponível em: <http://www.

planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm>. Acesso em: 13 jan. 2017.
184
BRASIL. Lei complementar nº123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o
Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Disponível
em: <https://www.planalto.gov.br/>. Acesso em: 25 fev. 2017.
BRAVIM, Bárbara de Gaspar. Marketing de relacionamento: percepção dos

clientes da Coca-Cola no mercado de Brasília. XXXI ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Inovação Tecnológica e Propriedade
Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 4 a 7 de outubro de
2011.
CARROLL, A. B. Corporate social responsibility evolution of a definitional

construct. Business & society, v. 38, n. 3, p. 268-295, 1999.
_________. The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral

management of organizational stakeholders. Business horizons, v. 34, n. 4, p. 39-
48, 1991.
_________. A Three-Dimensional Conceptual Model Of Corporate Performance.

The Academy of Management Review. v. 4, n. 4, p. 497-505, out., 1979.
CARROLL, A. B.; SHABANA., K. M. The Business Case for Corporate Social

Responsibility: A Review of Concepts, Research and Practice. International
Journal of Management Reviews, v. 12, p. 85-105, jan., 2010.
CASAROTTO FILHO, Nelson. Elaboração de projetos empresariais: Análise

estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2011.
CECCONELLO, Antônio Renato. A Construção do plano de negócio. 3. ed. São

Paulo: Saraiva, 2008.
CHURCHILL, Gilbert A Jr., J. Paul Peter. Marketing: criando valor para os

clientes. Tradução Cecília Camargo Bartalotti e Cidd Knipel Moreira. São Paulo:
Saraiva, 2005.
CISTER, Angelo Maia; SHEHATA, Lucy Domingues. Definição das características

do perfil do consumidor com a utilização de redes neurais artificiais. Encontro
Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em
Administração, v. 32, 2008.
CORREIA, Marcos Balster Fiore. A comunicação de dados estatísticos por

intermédio de infográficos: uma abordagem ergonômica. Dissertação (Mestrado
em Design) – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
2009.
COUGHLAN, Anne T. STERN Louis W. EL- ANSARY, Adel I. Canais de

Marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
185
CROCCO, Luciano et al. Marketing: perspectivas e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2006.
D'ANGELO, André Cauduro; SCHNEIDER, Heleno; LARÁN, Juliano

Aita. Marketing de relacionamento junto a consumidores finais: um estudo
exploratório com grandes empresas brasileiras. Revista de Administração
Contemporânea, v. 10, n. 1, p. 73-93, 2006.
DE ALMEIDA RIBEIRO, Juliane; VEIGA, Ricardo Teixeira. Proposição de uma

escala de consumo sustentável. Revista de Administração, v. 46, n. 1, p. 45-60,
2011.
DINSMORE, P.; MUTTI, A.; ROCHA, L. Contratos de aliança: Solução para

Projetos Brasileiros? Mundo Project Management, [s.i], n., p.31-35, set. 2011.
DORNELAS, José Carlos Asis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: Empreende/LTC, 2014.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Elsevier Brasil,

2008.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negócios.4. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, 2012.
DORNELAS. José Carlos Assis. 2002. Disponível em: <http://www.josedornelas.

com.br/plano-de-negocios/>. Acesso em: 4 abr. 2017.
DRUCKER, P. Administração em Organizações sem fins lucrativos: Princípios e

Práticas. São Paulo: Pioneira, 1997.
DRUCKER, Peter F. The theory of the business. Harvard Business Review, v. 72,

n. 5, p. 95-104, 1994.
DUBOIS, B. Compreender o Consumidor. 2. ed. Lisboa: Publicações Dom

Quixote, 1998.
ENDEAVOR. Disponível em: <https://endeavor.org.br/>. Acesso em: 19 abr. 2017.
ETHOS., I. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. 2013.

Disponível em: <www.Indicadoresrse.org>. Acesso em: 19 abr. 2017.
FINEP. 2005. Disponível em: <http://www.ﬁ nep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/

oslo2.pdf> Acesso em: 5 maio 2008.
FOSTER, D. L. O livro completo de franchising. Rio de Janeiro: Infobook, 1994.
FURTADO, Cláudio. Os anjos do investimento. Rio de Janeiro: Fundação

Getúlio Vargas - FGV, n. 09, 2008.
186
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços:
operações para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1995.
GONÇALVES, Carlos Alberto; JAMIL, George Leal; TAVARES, Wolmer

Ricardo. Marketing de Relacionamento: DataBase Marketing: uma estratégia
para adaptação em mercados competitivos. Axcel Books, 2002.
GONÇALVES, Cid Filho; GUERRA, Renata S.; MOURA, Alexandre. Mensuração

de satisfação, qualidade, lealdade, valor e expectativa em instituições de
ensino superior: um estudo do modelo através de equações estruturais. Anais:
ENANPAD, 2003.
GONZAGA, C. A. M. Marketing Verde de Produtos Florestais: teoria e prática.

Floresta, Curitiba, v. 35, n. 2, p. 353-368, maio/ago. 2005.
GONZÁLEZ, Elsa. Perspectiva de los grupos de interés en la RSE.

Responsabilidad Social Empresarial. Pearson, p. 91-103, 2012.
HARLAND, Christine M. Supply chain management: relationships, chains and

networks. British Journal of Management, v. 7, n. s1, p. S63-S80, 1996.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGT, S. C. Restoring our competitive edge-competing

througt manufacturing. New York: John Wiley, 1984.
HEINZMANN, Lígia Maria; HOELTGEBAUM, Marianne. Estratégias em

pequenas e médias empresas: análise de citação de artigos do enanpad. Ciências
Sociais Aplicadas em Revistas - UNIOESTE/MCR - v.10-n18 - 1° sem 2010.
HEIZER, J; RENDER, B. Productions and operations management: strategies

and tactics. Boston: Allyn and Bacon, 1990.
HILL, Terry. Manufacturing strategy. Londres: Mac Millan, 1989.
HISRICH, Roberto D.; PETERS, Michael P.; SHEPHERD, Dean A.

Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKISSON, R. Administração estratégica –

Competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
INPI, Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Disponível em: <http://www.inpi.

gov.br>. Acesso em: 15 jan. 2017.
JENNINGS, David. Strategic management: an evaluation of the use of three

learning methods. Journal of Management Development, v. 21, n. 9, p. 655-665,
2002.
187
JUNQUEIRA, Luis Renato et al. Alavancagem Financeira como Estratégia de
Financiamento do Processo de Crescimento de Empresas Brasileiras de Capital
Aberto no Período. v. 10, n. 23, p. 23. Revista Economia & Gestão, 2010.
KAYO et al. Aquisições, Joint Ventures ou Outro Tipo de Aliança? Uma

Análise dos Determinantes da Estratégia de Expansão de Empresas Brasileiras.
ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE
PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. 2009.
KEEGAN, W. J. Princípios de Marketing Global. São Paulo: Saraiva, 2000.
KOGUT, Bruce. Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives. Strategic

management journal, v. 9, n. 4, p. 319-332, 1988.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar

mercados. São Paulo: Futura, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G.; KELLER, K. L. Administração de marketing.

São Paulo: Pearson, 2006.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 1. ed. São Paulo:

Atlas, 1998.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7. ed. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LAMBERT, D. M. The eight essential supply chain management processes.

Supply Chain Management Review, v. 8, n. 6, p. 19-26, 2004.
LEHNER, O. M. Crowdfunding Social Ventures: A Model and Research Agenda.

Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Finance, v. 15, n.
4, p. 289-311, 2013.
LEMOS, Paulo M. et al. Gestão estratégica de empresas. 1. ed. Rio de Janeiro:

FGV, 2012.
LEVITT, Theodore. Imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1986.
LIPOVETSKY, Gilles. La felicidad paradójica. Ensayo sobre la sociedad del

hiperconsumo. Barcelona: Anagrama, 2007.
MAÇANEIRO, Marlete Beatriz; CHEROBIM, Ana Paula Mussi Szabo. Fontes de

financiamento à inovação: incentivos e óbices às micro e pequenas empresas–
estudo de casos múltiplos no estado do Paraná. Organizações & Sociedade, v.
18, n. 56, 2011.
MACHADO, Ednéia C. A. et al. Marketing de relacionamento, trocas sociais e

identidade saliente: construção de um modelo no terceiro setor. ENCONTRO
188
NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO, v. 29, 2005.
MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa Malheiros. Um minuto de ideias e

oportunidades. Revista Empreendedor, fev. 1995.
MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa; FERLA, Luiz Alberto; CUNHA, Cristiano

J. C. de Almeida. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. 1. ed. Florianópolis:
IEA, 2003.
MARIANO, Sandra Regina Holanda; MAYER, Verônica Feder.

Empreendedorismo: fundamentos e técnicas para criatividade. Rio de Janeiro:
LTC, 2011.
MARTINS, José Roberto. Branding: Um manual para você criar, avaliar e

gerenciar marcas, 3. ed. São Paulo. Publicado no Brasil por www.globalbrands.
com.br, 2006.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração para empreendedores:

fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
MINIARD, Pauli W.; ENGEL, James; BLACKWELL, Roger. Comportamento do

consumidor. Rio de Janeiro: LTC, v. 439, 2000.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2001.
MÖLLER, K.; WILSON, D. T. Business Marketing: an interaction and network

perspective. Kluwer Academic. Norwell: MA, 1995.
MORGAN, Robert M.; HUNT, Shelby D. The commitment-trust theory of

relationship Marketing. The journal of Marketing, p. 20-38, 1994.
MURAD, Ronan de Brito; LIMA, Renato da Silva; SACOMANO NETO,

Mário. Supplier relationship management in clusters: the Electronics Valley
case. Production, v. 25, n. 1, p. 01-12, 2015.
OECD. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data.
Paris: OECD Publishig, 2005.
OTTMAN, Jacquelyn A.; PARO, Marina Nascimento. Marketing verde: desafios

e oportunidades para a nova era do marketing. São Paulo: Makron, 1994.
189
PEATTIE, Ken; CHARTER, Martin. Green Marketing. The Marketing Book, v. 5,
p. 726-755, 2003.
PINTO, Luciane F. Gorgulho. Capital de risco: uma alternativa de financiamento

às pequenas e médias empresas de base tecnológica – o caso do Contec. Revista
do BNDES, v. 7, 1997.
PORTALTRIBUTÁRIO. Disponível em: <http://www.portaltributario.com.br/

guia/simplesnacional.html>. Acesso em: 25 fev. 2017.
PORTER, M. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus. 2005.
ROCHA, F. B.; GIMENEZ, F. A. P. Impacto da Postura do Comportamento do

Franqueado e de sua Relação com o Franqueador no Desempenho da Franquia.
Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-graduação e
Pesquisa em Administração. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 2011.
RODRIGUES, Claudia Regina. Desafios do Modelo de Franquias no Setor de

Perfumaria e Cosméticos brasileiro, sob o ponto de vista de franqueados e
franqueadores. Empreendedorismo, Gestão e Negócios, v. 4, n. 4, Mar. 2010.
ROTHWELL, Roy. Towards the fifth-generation innovation

process. International Marketing review, v. 11, n. 1, p. 7-31, 1994.
SANTOS, Gilmar J. A teoria institucional e a análise das operações de franquia:

um olhar diferente das abordagens tradicionais do marketing. Revista Eletronica
da Administracao, Porto Alegre, v. 5, n. 4, p. 1-22, 1999.
SARKIS, N.; DAOU, L. Giving back to the community, an obligation or an option

today?”—Case of the educational sector in Lebanon. International Strategic
Management Review, v. 1, n. 1, p. 59-64, dez./2013.
SAWLER, James. Horizontal alliances and the merger paradox. Managerial and

Decision Economics, v. 26, n. 4, p. 243-248, 2005.
SCHARF, Edson R. Gestão do conhecimento aplicada ao

Marketing. Florianópolis: VisualBooks, 2007.
SCHARF, Edson Roberto; SORIANO-SIERRA, Eduardo Juan. A Gestão do

Conhecimento e o Valor Percebido: Estratégia Competitiva Sustentável para
a era do Conhecimento/Knowledge Management And The Perceived Value:
A Sustainable Competitive Strategy For The Knowledge Era. Journal of
Information Systems and Technology Management: JISTEM, v. 5, n. 1, p. 87,
2008.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação

sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Nova Cultural,
1997.
190
SCHWIENBACHER, A.; LARRALDE, B. Crowdfunding of small entrepreneurial
ventures. SSRN Electronic Journal, 2010..
SEBRAE. Anuário do trabalho na micro e pequena empresa. 6. ed. São Paulo:

Dieese, 2013.
SEBRAE. As características de negócios familiares. 2016. Disponível em: <https://

www.sebrae.com.br>. Acesso em: 15 jan. 2017.
SEBRAE. Lei das micro e pequenas empresas. Disponível em: <https://www.

sebrae.com.br>. Acesso em: 15 out. 2016.
SIMÃO FILHO, Adalberto. Franchising: aspectos jurídicos e contratuais. São

Paulo: Atlas, 1993.
SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competitive weapon. New Jersey:

John Wiley, 1985.
SOLOMON, Michael R. Comportamento do Consumidor:

Comprando. Possuindo e Sendo, v. 5, 2002.
TAKAHASHI, Adriana Roseli Wünsch. Franchising: um sistema empreendedor

de negócios: o caso da Apolar Imóveis. Encontro Nacional Associação Nacional
de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 2003.
TEECE, David J. Competition, cooperation, and innovation: Organizational

arrangements for regimes of rapid technological progress. Journal of economic
behavior & organization, v. 18, n. 1, p. 1-25, 1992.
THE WALL STREET JOURNAL. Disponível em:

<http://www.wsj.com/articles/SB10001424127887323468604578251913868617572>.
Acesso em: 17 jan. 2016.
VANCE, Patrícia de Salles; FÁVERO, Luiz Paulo Lopes; LUPPE, Marcos Roberto.
Franquia empresarial: um estudo das características do relacionamento entre
franqueadores e franqueados no Brasil. Revista de Administração, v. 43, n. 1, p.
59-71, 2008.
VIEIRA, Flávia R. C. Dimensões para o diagnóstico de uma gestão estratégica

voltada para o ambiente de empresas de pequeno porte. Tese (Doutorado) –
Florianópolis: Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, 2002.
WHEELWRIGHT, S.; CLARK, K. Managing new product and process

development: text and cases. Nova York: Free Press, 1992.
191

Prospecção de Novos Negócios e Agências de Fomento

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Prospecção de Novos Negócios e Agências de Fomento

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Prospecção de Novos

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Em busca de novos negócios, é preciso utilizar todas as suas

O livro de estudos está organizado de forma a proporcionar ao

A Unidade 1 apresenta conceitos, características e tipos de prospecção,

A Unidade 2 apresenta estratégias de prospecção de novos negócios

A Unidade 3 apresenta o relacionamento com o mercado. Aborda a

Desejamos que este livro de estudos seja um caminho para que o

Prof. Fernando Eduardo Cardoso

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO........................ 3

TÓPICO 2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E FORMALIZAÇÃO DE NOVOS

TÓPICO 3 – OPORTUNIDADE PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS.................... 23

TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS....................................... 37

UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS, ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO.......................... 53

TÓPICO 1 – ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS,

TÓPICO 2 – ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO: RECOMPENSAS

UNIDADE 3 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO................................... 121

TÓPICO 1 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO....................................... 123

TÓPICO 2 – AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS

• perceber o processo de desenvolvimento de novos negócios;

• avaliar ideias de produtos;

• avaliar oportunidades de comprar negócios existentes;

• escolher qual o melhor tipo de negócio;

TÓPICO 1 – CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO

TÓPICO 2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E FORMALIZAÇÃO DE NOVOS

TÓPICO 3 – OPORTUNIDADE PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS

TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS

CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE

Na geografia, refere-se ao método ou técnica de localização e avaliação de

Na arqueologia, a prospecção está relacionada à localização de jazidas

No âmbito de gestão, a prospecção tem vários tipos, como prospecção

2 PROSPECÇÃO DE CLIENTES NOVOS

Três fatores são importantes na prospecção de novos clientes: disciplina,

Disciplina: Estipule um ou dois dias da semana para ir atrás de

Veja um exemplo de prospecção de reativação:

Um cliente meu trabalhava com transporte de mercadorias e tentou

Assumpção (2016) lista alguns passos para fazer uma prospecção de

• Mande artigos e dicas de interesse do cliente.

Importante ressaltar que o cliente só vai comprar os produtos da organização

5 PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

O empreendedor pode obter uma prospecção de novos negócios através

A análise da prospecção de novos negócios é importante para fazer a

Prospecção de negócios e oportunidades

Na procura por boas investidas de mercado, vale contar com o auxílio de

A eficácia de cartilhas no universo empresarial é sempre duvidosa, e em se

Uma das ferramentas potencialmente rentáveis nesse sentido são as

Dessa forma, são capazes de recomendar a uma incorporadora ou

As contribuições vão além. Imobiliárias guardam como atributo essencial

O volume de dados acumulado por essas empresas é tamanho que não se

Empresas focadas na venda de imóveis também são importantes no que se

O aquecimento do mercado nos últimos anos transformou a busca por

Na capital e Grande São Paulo, a Eztec conta com a ajuda do segmento de

Na Bahia, onde a falta de áreas também é acentuada, a Josinha Pacheco

Caso os corretores da Josinha aleatoriamente descubram terrenos vagos

Mesmo entre essas empresas próximas, no entanto, a compra do terreno

Enquanto aguarda a decisão do cliente, a Josinha assegura-se da

Não apenas nos terrenos se projetam boas oportunidades. Quando, em 2007,

Condição parecida se desenrolou na inserção da incorporadora paulista

Lançado o primeiro edifício com conjuntos de 42 m² a 295 m², em

Outro exemplo de identificação de oportunidade está relacionado à