FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS - FACENP

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

IGOR HEUMANN

PLANO DE NEGÓCIO: LOJA DE FERRAGENS E UTILIDADES

DOMÉSTICAS EM NOVA PETRÓPOLIS

NOVA PETRÓPOLIS
2012
 1

IGOR HEUMANN

PLANO DE NEGÓCIO: LOJA DE FERRAGENS E UTILIDADES

DOMÉSTICAS EM NOVA PETRÓPOLIS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Curso de Graduação em
Administração da Faculdade Cenecista de
Nova Petrópolis como parte dos requisitos
para obtenção do título de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof. Alexandre Dias Stroher

Nova Petrópolis
2012
 2

IGOR HEUMANN

PLANO DE NEGÓCIO: LOJA DE FERRAGENS E UTILIDADES DOMÉSTICAS EM

NOVA PETRÓPOLIS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da

Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Administração.

Habilitação: Administração

Data da aprovação:
_____/_____/_______

Banca Examinadora:

_______________________________________________________________________
Profº Alexandre Dias Ströher
Orientador

_______________________________________________________________________
Prof. Presidente da Banca

_______________________________________________________________________
Prof. Secretário da Banca
 3

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo desenvolver um plano de negócios para a implantação de
uma loja de ferragens e utilidades domésticas em Nova Petrópolis. Para tanto, foi realizada a
pesquisa bibliográfica sobre os temas empreendedorismo e plano de negócios. Em sequência à
pesquisa, foi desenvolvido um plano de negócios para a NHN Ferragens e Utilidades
domésticas Ltda.-ME. As informações foram obtidas através de pesquisas secundárias, em
que foram levantadas as características do mercado, custos de investimento e outras
informações pertinentes ao início das atividades empresariais. Através destas informações foi
possível projetar e calcular os indicadores econômicos a fim de verificar a viabilidade do
negócio. Concluiu-se que o projeto se torna viável para implantação da loja de ferragens e
utilidades domésticas.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de negócios. Loja de ferragens e Utilidades

domésticas.
 4

ABSTRACT

This work aims to develop a business plan for the deployment of a hardware store and home
appliances in Nova Petrópolis. Thus a literature search was performed on the subjects
entrepreneurship and business plan. In response to the research, we developed a business plan
for the NHN Ferragens e Utilidades domésticas Ltda.-ME. Information was obtained through
secondary research, which were raised in the market characteristics, investment costs and
other information relevant to the initiation of business activities. Through this information it
was possible to design and calculate the economic indicators to verify the viability of the
business. It is concluded that the project becomes feasible to implement the hardware store
and home appliances.

Keywords: Entrepreneurship. Business Plan. Hardware and Home Appliances Store.

 5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Mapa de onde será instalada a NHN ferragens e utilidades domésticas Ltda. - ME 44
Figura 2: Layout da Empresa ............................................................................................... 51
Figura 3: Organograma funcional da empresa ...................................................................... 53
 6

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As causas mais comuns de falha nos negócios ..................................................... 17

Quadro 2: Características dos empreendedores de sucesso. Um comparativo entre as ideias de
Dornelas e Chiavenato ......................................................................................................... 18
Quadro 3: Estruturas de Plano de negócios na visão alguns autores ...................................... 21
Quadro 4: Metodologia 6W2H ............................................................................................. 23
Quadro 5: Capa do Plano de Negócios ................................................................................. 41
Quadro 6: Análise de SWOT ................................................................................................ 48
Quadro 7: Quadro dos processos internos da empresa .......................................................... 52
 7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Taxa de sobrevivência consolidada para o Brasil .................................................. 15

Tabela 2: Taxa de mortalidade consolidada para o Brasil ..................................................... 15
Tabela 3: Análise comparativa entre os focos de vantagem competitiva dos diversos
concorrentes do mercado ...................................................................................................... 28
Tabela 4: Investimentos pré-operacionais ............................................................................. 54
Tabela 5: Investimentos fixos ............................................................................................... 54
Tabela 6: Investimento fixo detalhado .................................................................................. 55
Tabela 7: Despesas mensais ................................................................................................. 56
Tabela 8: Depreciação .......................................................................................................... 56
Tabela 9: Fluxo de Caixa ..................................................................................................... 57
Tabela 10: Resultado do Payback Simples baseado no Fluxo de Caixa ................................. 58
Tabela 11: Resultado do payback descontado com base no Fluxo de Caixa .......................... 58
Tabela 12: Resultado do VPL com base no Fluxo de Caixa .................................................. 59
Tabela 13: Taxa Interna de Retorno...................................................................................... 59
Tabela 14: Índice de Lucratividade com base no Fluxo de Caixa .......................................... 59
 8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11
1.1 Justificativa ............................................................................................................... 12
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral...................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 12
1.3 Definição do Problema e Delimitação da Pesquisa .................................................. 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 14
2.1 Empreendedorismo no Brasil ................................................................................... 14
2.2 Empreendedor .......................................................................................................... 16
2.3 Perfil do empreendedor ............................................................................................ 18
2.4 Plano de Negócios ..................................................................................................... 19
2.4.1 Tipos de Plano de Negócios ................................................................................. 20
2.4.2 Estrutura de um Plano de Negócios ...................................................................... 21
2.4.2.1 Capa .................................................................................................................. 22
2.4.2.2 Sumário ............................................................................................................. 22
2.4.2.3 Sumário Executivo ............................................................................................ 23
2.4.2.4 Descrição da empresa ........................................................................................ 24
2.4.2.5 Planejamento Estratégico................................................................................... 24
2.4.2.6 Produtos e serviços ............................................................................................ 26
2.4.2.7 Análise de Mercado ........................................................................................... 29
2.4.2.8 Estratégias de Marketing ................................................................................... 30
2.4.2.9 Plano operacional .............................................................................................. 31
2.4.2.10 Plano Financeiro .............................................................................................. 32
2.4.2.10.1 Indicadores financeiros ................................................................................. 33
2.4.2.10.1.1 Ponto de equilíbrio..................................................................................... 33
2.4.2.10.1.2 Lucratividade ............................................................................................. 34
2.4.2.10.1.3 Rentabilidade ............................................................................................. 34
2.4.2.10.1.4 Payback ..................................................................................................... 34
2.4.2.10.1.5 Depreciação ............................................................................................... 35
2.4.2.10.1.6 VPL ........................................................................................................... 35
 9

2.4.2.10.1.7 TIR ............................................................................................................ 36

2.4.2.10.1.8 Fluxo de caixa ........................................................................................... 36
2.4.2.10.1.9 Custo oportunidade .................................................................................... 37
2.4.2.10.1.10 Taxa de retorno do investimento .............................................................. 37
2.5 Loja de Ferragens e Utilidades Domésticas ............................................................. 37
3 MÉTODO ........................................................................................................................ 39
3.1 Quanto aos objetivos................................................................................................. 39
3.2 Quanto aos procedimentos ....................................................................................... 39
3.3 Coleta de dados......................................................................................................... 40
3.4 Análise dos dados ...................................................................................................... 40
4 PLANO DE NEGÓCIOS – BAUHAUS FERRAGENS E UTILIDADES
DOMÉSTICAS LTDA ....................................................................................................... 41
4.1 Capa .......................................................................................................................... 41
4.2 Sumário executivo..................................................................................................... 42
4.3 Descrição da empresa ............................................................................................... 43
4.3.1 Aspectos Legais para abertura de empresa ............................................................ 43
4.3.2 Localização .......................................................................................................... 44
4.3.3 Negócio................................................................................................................ 44
4.3.4 Missão ................................................................................................................. 45
4.3.5 Visão .................................................................................................................... 45
4.3.6 Princípios ............................................................................................................. 45
4.2 Análise de mercado ................................................................................................... 45
4.2.1 Clientes ................................................................................................................ 45
4.2.2 Concorrentes ........................................................................................................ 46
4.2.3 Fornecedores ........................................................................................................ 46
4.2.4 Análise de mercado .............................................................................................. 47
4.2.5 Análise de Swot ................................................................................................... 48
4.3 Plano de Marketing .................................................................................................. 48
4.3.1 Descrição dos principais produtos e serviços ........................................................ 48
4.3.2 Preço .................................................................................................................... 49
4.3.3 Estratégias promocionais ...................................................................................... 50
4.3.4 Localização do Negócio ....................................................................................... 50
4.4 Plano Operacional .................................................................................................... 51
 10

4.4.1 Layout .................................................................................................................. 51

4.4.2 Capacidade comercial........................................................................................... 52
4.4.3 Processos operacionais ......................................................................................... 52
4.4.4 Necessidade de pessoal ........................................................................................ 53
4.5 Plano Financeiro ....................................................................................................... 54
4.5.1 Investimento Inicial .............................................................................................. 54
4.5.2 Fluxo de caixa ...................................................................................................... 57
4.5.3 Indicadores de viabilidade .................................................................................... 57
4.5.4 Análise crítica dos indicadores ............................................................................. 60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 63
APÊNDICE A – Fluxo detalhado .........................................................................................65
 11

1 INTRODUÇÃO

O plano de negócio é uma ferramenta fundamental para micro e pequenas empresas

que desejam tanto se inserir no mercado, quanto se manter no mesmo.
É preciso estar informado sobre o mercado e como ele funciona, para que a inserção
de um novo empreendimento obtenha sucesso. Em um cenário economicamente estável e com
boas perspectivas de mercado, as oportunidades muitas vezes nos colocam em situações de
escolha. Estar no mercado de trabalho é condição para o desenvolvimento pessoal, social e
econômico do ser humano. Resta então escolher um caminho que leve o empreendedor a
buscar as melhores oportunidades.
Ao mesmo tempo em que a ideia de um novo empreendimento motiva, é preciso ter
coragem para encarar este novo caminho. Substituir a estabilidade de um emprego pela
incerteza de um novo negócio se deve à busca de um crescimento, que provavelmente não
haveria, estando vinculado a terceiros.
O plano de negócio se torna documento importante para apresentar a empresa tanto
aos fornecedores quanto aos clientes, investidores, parceiros, empregados, entre outros. Além
disso, o plano de negócio serve como ferramenta para avaliar riscos, identificar soluções,
definir pontos fortes e fracos em relação ao mercado, reconhecer vantagens competitivas,
identificar a melhor forma de atingir o mercado alvo, estabelecer metas, avaliar investimentos,
calcular o retorno do capital investido e a lucratividade. Desta forma o empreendedor poderá
realizar ações que levem ao bom funcionamento da empresa.
Este trabalho trará o empreendedorismo nas seguintes etapas: Referencial teórico -
apresentando conceitos relevantes sobre o tema; Método – apresentando os métodos de
pesquisa e coleta de dados; Plano de negócios – desenvolvendo um plano de negócios para
Loja de ferragens e utilidades domésticas. Análise crítica; Conclusão e Bibliografia.
 12

1.1 Justificativa

Com o mercado aquecido e a economia estável, é possível se aventurar em novos

negócios podendo medir mais facilmente os riscos, e assim também planejar melhor um novo
empreendimento.
A escolha do mercado de ferragens se justifica por ser muito amplo e ligado a vários
setores da economia, assim como indústrias, outros comércios, abastecendo também os
prestadores de serviços, além do consumidor final. O mercado de utilidades domésticas vem
como complemento ao de ferragens, e que com o passar do tempo será melhor desenvolvido
atingindo assim um nicho de mercado específico.
Enfim, a vivência no ramo de ferragens e utilidades domésticas nos dá maior
segurança para empreender neste mercado.

1.2 Objetivos

Neste subcapítulo serão traçados os objetivos geral e específicos.

1.2.1 Objetivo Geral

Desenvolver um plano de negócios no ramo de ferragens e utilidades domésticas para

a região de Nova Petrópolis que sirva de norteador para a inserção da mesma neste mercado.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Desenvolver o Plano de Negócios.

 Fazer um levantamento do investimento para a abertura do negócio.
 Analisar a viabilidade financeira do empreendimento.
 Analisar o mercado.
 13

1.3 Definição do Problema e Delimitação da Pesquisa

Estar à frente de um empreendimento requer muito planejamento. Por isso, um plano

de negócios bem estruturado é ferramenta indispensável para inserir uma empresa de forma
consistente no mercado.
A motivação para este empreendimento vem da soma de algumas variáveis: o fato de
querer estar à frente de um negócio e assim aplicar os conhecimentos adquiridos durante o
período acadêmico, aliada à motivação de ter encontrado uma boa oportunidade para a
abertura do negócio, são algumas delas.
Surgem então algumas dúvidas quanto às decisões iniciais de um novo negócio, e o
como se deve proceder para alcançar sucesso no empreendimento. Entre elas estão: o como
planejar, organizar, conseguir financiamentos, contratar empregados e lançar o
empreendimento.
A NHN Comércio de Ferragens e Utilidades Domésticas Ltda. será criada através
deste plano de negócios. E para que isto aconteça essa ferramenta servirá para nortear as
ações da empresa.
A problemática deste plano de negócios é verificar se há viabilidades, de mercado e
financeira, para a implantação de uma loja de ferragens e utilidades domésticas em Nova
Petrópolis.
 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O mundo vem passando por várias transformações, modificando assim o estilo de vida
das pessoas e suas necessidades. O empreendedorismo surge dessas necessidades, e busca
entender esse comportamento transformando estas, em oportunidades de negócios.
O referencial teórico deste trabalho trará conceitos sobre empreendedorismo, assim
como a estrutura de um plano de negócios. Também serão abordadas informações sobre o
mercado de ferragens e utilidades domésticas.

2.1 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo teve sua origem na reflexão dos pensadores econômicos dos

séculos XVIII e XIX, que defendiam a ação econômica pelas forças livres de mercado e de
concorrência, sendo um engenho direcionado à inovação e desenvolvimento econômico
(REYNOLDS,1997; SCHUMPETER,1934 apud CHIAVENATO 2008).
Segundo Hisrich, Peters, Shepherd (2009), no século XVII, o empreendedor era a
pessoa que firmava um acordo contratual com o governo para fornecer produtos e serviços, e
como o valor de contrato era fixo, todos os lucros ou perdas eram do empreendedor. No
século XVIII, o empreendedor foi diferenciado do fornecedor de capital, sendo a
industrialização uma das causas dessa mudança e, no final do século XIX, início do século
XX, o empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal e desenvolve novas
habilidades.
O empreendedorismo no Brasil vem sendo muito difundido nos últimos anos. Com a
economia estável, taxas de juros mais baixos e incentivos do governo e de instituições
financeiras, vários novos empreendedores vêm buscando oportunidades no mercado.
Para Dornelas (2008), o empreendedorismo no Brasil se intensificou no final da
década de 1990, tendo sua motivação espelhada no capitalismo norte americano. Também no
caso brasileiro, a preocupação em criar pequenas empresas duradouras e a necessidade de
diminuição das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos são motivos para a
popularidade do empreendedorismo. A redução do quadro de pessoal nas grandes empresas
 15

para que se mantenham mais competitivas, aliada ao surgimento de oportunidades no mercado

pontocom1 são outros fatores que impulsionaram este mercado.
Dados do SEBRAE indicam que as taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e
pequenas empresas no Brasil vêm se modificando ano a ano.

Anos de Ano de Taxa de Ano de Taxa de Variação da

existência constituição das sobrevivência Constituição das sobrevivênc taxa de
das empresas (A) Empresas ia (B) sobrevivência
empresas (triênio 2000-2002) (triênio 2003-2005) (B-A)
Até 2 anos 2002 50,6% 2005 78,0% +27,4%
Até 3 anos 2001 43,6% 2004 68,7% +25,1%
Até 4 anos 2000 40,1% 2003 64,1% +24,0%
Tabela 1: Taxa de sobrevivência consolidada para o Brasil
Fonte: Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil
2003-2005 p.16.

Anos de Ano de Taxa de Ano de Taxa de Variação da

existência constituição das Mortalidade Constituição das mortalidade taxa de
das empresas (A) Empresas (B) sobrevivência
empresas (triênio 2000-2002) (triênio 2003-2005) (B-A)
Até 2 anos 2002 49,4% 2005 22,0% -27,4%
Até 3 anos 2001 56,4% 2004 31,3% -25,1%
Até 4 anos 2000 59,9% 2003 35,9% -24,0%
Tabela 2: Taxa de mortalidade consolidada para o Brasil
Fonte: Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil
2003-2005 p.16.

Se analisarmos os dados relacionados à sobrevivência e mortalidade das micro e

pequenas empresas no Brasil nos anos de 2000 a 2005, podemos verificar que as mesmas têm
tido vida mais longa. Mesmo aumentando a taxa de mortalidade em anos seguintes, tomando
em conta a existência das empresas, analisando os triênios, a variação dessas taxas vem
caindo de 24,0% para empresas de até quatro anos, e de 27,4% para empresas de até dois
anos, aumentando assim a taxa de sobrevivência das mesmas.
Apesar de a estatística mostrar uma evolução no índice de sobrevivência das empresas,
o empreendedor precisa se manter atento ao ambiente dos negócios e sempre buscar
desenvolver de forma contínua, pois a concorrência aumenta conforme melhoram as
condições para se empreender (DORNELAS, 2008).

1
Empresas pontocom são empreendimentos criados no mundo virtual para o comércio eletrônico.
2
Merchandising - Apresentação e disposição da mercadoria no ponto-de-venda.
 16

2.2 Empreendedor

O empreendedor tem papel fundamental no plano de negócios, fazendo com que o

mesmo ganhe forma. O molde do negócio é basicamente o que o empreendedor idealiza para
ele. É nesse contexto que veremos alguns conceitos sobre o empreendedor e seu papel junto à
sociedade.
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de
novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de
novos recursos e materiais. (SCHUMPETER 1949, apud DORNELAS 2008, p. 22).
Conforme Chiavenato (2008), o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as
coisas acontecerem. Dotado de sensibilidade para o negócio, tino financeiro e capacidade de
identificar oportunidades, transformando ideias em realidade. Com criatividade e
perseverança habilita transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e
bem-sucedido no mercado.
O conceito de empreendedor fica mais refinado quando são considerados princípios
e termos em uma perspectiva empresarial, administrativa e pessoal. Estamos falando de um
tipo de comportamento que abrange a tomada da iniciativa, a organização e reorganização de
mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito
prático e aceitando o risco ou o fracasso. (HIRSCH, PETERS, SHEPHERD 2009, p.29)
Estes conceitos apresentados têm em comum a ideia de que o empreendedor busca
a inovação, são transformadores do ambiente social e econômico, enxergam as oportunidades
e assim criam valor para todos.
A decisão de tocar seu próprio negócio por muitas vezes não se torna uma tarefa
fácil. Para Chiavenato (2008), as causas mais comuns para o insucesso nos negócios são:
 17

Fatores econômicos – 72%  Lucros insuficientes

 Juros elevados
 Perda de mercado
 Mercado consumidor restrito
 Nenhuma viabilidade futura
Inexperiência – 20%  Incompetência do empreendedor
 Falta de experiência de campo
 Falta de experiência gerencial
 Experiência desequilibrada
Vendas insuficientes – 11%  Fraca competitividade
 Recessão econômica
 Vendas insuficientes
 Dificuldade de estoques
 Localização inadequada
Despesas excessivas – 8%  Dívidas e cargas demasiadas
 Despesas operacionais elevadas
Outras causas – 3%  Negligência
 Capital insuficiente
 Clientes insatisfeitos
 Fraudes
 Ativos insuficientes
Quadro 1: As causas mais comuns de falha nos negócios
Fonte: Chiavenato (2008, p.15)

Para Chiavenato (2008), os perigos mais comuns nos novos negócios são: não
identificar adequadamente qual será o novo negócio; não reconhecer apropriadamente o tipo
de cliente a ser atendido; não saber escolher a forma legal para o novo negócio; não planejar
bem as necessidades financeiras do novo negócio; errar na escolha do local para o novo
negócio; não saber administrar o andamento das operações; não ter o conhecimento sobre a
produção de bens ou serviços com padrão de qualidade e de custos; desconhecer o mercado e
a concorrência; ter pouco domínio sobre o mercado fornecedor; não saber vender e promover
os produtos/serviços; e não saber tratar adequadamente o cliente.
O fracasso empresarial ocorre quando uma queda na receita e/ou um aumento nas
despesas é de tal magnitude que a empresa se torne insolvente e fica impossibilitada de atrair
novos financiamentos de dívidas ou de patrimônio líquido. Embora diversas causas
ocasionem o fracasso empresarial, a mais comum é a pouca experiência, ou seja, os
 18

empreendedores mais experientes terão o conhecimento para desempenhar as funções de

modo mais eficiente e executar as tarefas necessárias para o sucesso (HIRSCH, PETERS,
SHEPHERD 2009, p.59).

O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações associadas com a

criação de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de
criação de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção, o comprometimento de tempo
e esforço necessário para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam
assumidos e decisões críticas tomadas; é preciso ousadia e ânimo apesar de falhas e erros.
(DORNELAS 2008, p.23)

2.3 Perfil do empreendedor

Este capítulo trará o perfil do empreendedor e o como ele se comporta no mundo dos
negócios. Desta forma é possível verificar alguns comportamentos característicos do mesmo.
Para Dornelas e Chiavenato, as características dos empreendedores de sucesso são:
Dornelas Chiavenato
São visionários. Ter visão
Sabem tomar decisões. Tomar decisões
Sabem aproveitar ao máximo as oportunidades. Ser um self-starter, um auto propulsionador
São determinados e dinâmicos. Ter determinação
São dedicados. Ter vontade de trabalhar duro
São otimistas e apaixonados pelo que fazem. Ter orgulho daquilo que faz
São independentes e constroem o próprio destino. Assumir responsabilidades e desafios
São líderes e formadores de equipes Ter liderança
São bem relacionados (networking) Ter habilidade de comunicação; Manter boas relações
interpessoais.
São organizados Conhecer maneiras de organizar o trabalho
Planejam Planejar
Possuem conhecimento Possuir conhecimento
Assumem riscos calculados Assumir riscos
Criam valor para a sociedade Criar valor
Quadro 2: Características dos empreendedores de sucesso. Um comparativo entre as ideias de Dornelas e
Chiavenato
Fonte: Elaborado pelo autor.
 19

“É frequente os empreendedores tomarem decisões em ambientes altamente

inseguros, com altos riscos, intensas pressões de tempo e considerável investimento
emocional.” (HIRSCH, PETERS, SHEPHERD 2009, p.51)

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em três áreas:

técnicas, gerenciais e características pessoais. As habilidades técnicas envolvem saber
escrever, saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado,
saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know-how técnico de sua área de atuação. As
habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e
gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional,
produção, tomada de decisões, controle das ações da empresa e ser um bom negociador.
Algumas características pessoais já foram abordadas anteriormente e incluem: ser
disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado à mudança, ser persistente e ser um
líder visionário. (DORNELAS 2008, p.24)

Várias são as características de um empreendedor. O que vai diferenciar um

empreendedor de sucesso de um empreendedor fadado ao fracasso é a correlação dele com o
ambiente em que está inserido.

2.4 Plano de Negócios

Neste capítulo o conceito de Plano de Negócio, sua importância e a visão de alguns

autores sobre o assunto será abordada.
“Plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, sua
forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia de mercado e as
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.” (SALIM et al, 2005, p.3)
Conforme Chiavenato (2008), o empreendedor precisa planejar o seu negócio, isso
significa estudar antecipadamente a ação que será realizada conforme os objetivos que se
deseja, visando proporcionar condições racionais para que a organização e direção possam
enfrentar a realidade em contraponto ao improviso.
Chiavenato (2008), também destaca que todos os planos possuem um propósito em
comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os
quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo pretendido. O plano
também proporciona respostas às questões como: o que, quando, como, onde e por quem
devem ser feitas as coisas, traçando uma relação entre as coisas a fazer e o tempo disponível
para realizá-las.
 20

Para Biagio e Batocchio (2005), o plano de negócios permite avaliar riscos e

identificar soluções; definir os pontos fracos e fortes da empresa com relação aos seus
concorrentes; conhecer as vantagens competitivas da empresa; identificar o que agrega valor
ao cliente; planejar e implantar uma estratégia de marketing; estabelecer metas de
desempenho; avaliar investimentos; identificar as necessidades de absorção de novas
tecnologias e novos processos de fabricação; calcular o retorno sobre o capital investido,
lucratividade e produtividade.
Chiavenato (2008), diz que o plano de negócios é um projeto indispensável para
definir o rumo do empreendimento, destacando as suas utilidades da seguinte forma:
 Cobre todos os aspectos internos e externos do negócio;
 Abrange todos os aspectos atuais e futuros do negócio;
 Funciona como uma visão integrada e sistematizada do negócio;
 Serve como um guia abrangente para a condução do negócio;
 Informa o mercado, principalmente investidores, bancos e financeiras - a
respeito do negócio;
 Divulga para parceiros internos e externos as características do negócio;
 Funciona como um meio de avaliação dos desdobramentos do negócio.

Se bem estruturado, um plano de negócios deve gerar uma melhor compreensão do

que deve ser feito e as etapas que devem ser seguidas, a fim de atingir os objetivos
pretendidos. Entre os autores citados é possível destacar alguns pontos em comum que são a
utilização do plano de negócios como documento e ferramenta de planejamento e estratégia
de uma empresa, buscando facilitar a tomada de decisões do empreendedor.

2.4.1 Tipos de Plano de Negócios

Neste capítulo serão abordados os modelos de Plano de Negócios, fazendo um

comparativo entre vários autores.
De acordo com Biagio e Batocchio (2005), não existe um tamanho ou uma
composição ideal para um plano de negócios. Cada empresa deve procurar o que melhor lhe
convém de acordo com objetivos, podendo focar mais para o lado financeiro, atendendo os
 21

requisitos de um investidor, ou estruturando suas operações, destacando processos e logística,

assim como na inserção de um novo produto no mercado, focando-se mais na análise de
mercado e plano de marketing.
Para Dornelas (2008), não existe uma estrutura rígida e específica para um plano de
negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um
modelo padrão. Uma empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou
bens de consumo. Mas qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que
proporcionarão um entendimento completo do negócio ao leitor.
Mesmo não havendo um consenso com relação a uma estrutura ideal, alguns autores
apresentam formas para estruturar um plano de negócio.

Dornelas Biagio e Batocchio Hisrich, Peters e Shepherd

Capa Capa Página introdutória
Sumário Sumário Resumo executivo
Sumário executivo Sumário executivo Análise do setor
Descrição da empresa Descrição da empresa Descrição do
Empreendimento
Produtos e serviços Planejamento estratégico Plano de produção
Mercado e competidores Produtos e serviços Plano operacional
Marketing e vendas Análise de mercado Plano de marketing
Análise estratégica Plano de marketing Plano organizacional
Plano financeiro Plano operacional Avaliação de risco
Anexos Plano financeiro Plano financeiro
Anexos Apêndices
Quadro 3: Estruturas de Plano de negócios na visão alguns autores
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p.111); Biagio e Batocchio (2005, p.10); Hisrich, Peters e Shepherd (2009,
p.230).

2.4.2 Estrutura de um Plano de Negócios

Para estrutura deste plano de negócios foi desenvolvida analisando as necessidades

deste plano de negócios, e que serão descritas a seguir.
 22

2.4.2.1 Capa

A apresentação em um plano de negócios é muito importante, por isso a capa é de

suma importância na estrutura do plano de negócios.
É através do ditado popular “a primeira impressão é a que fica”, que Biagio e
Batocchio (2005, p.11), exemplificam o sentido de ter uma boa apresentação desde o inicio do
plano de negócios. Em geral, a capa é composta das seguintes informações: razão social da
empresa, endereço completo, logomarca da empresa, nome das pessoas que elaboraram o
plano, mês e ano de elaboração do plano e número da cópia ou edição.
Para Dornelas (2008), as informações necessárias para a capa do plano de negócios
são: nome da empresa; endereço da empresa; telefone (incluindo o DDD); endereço eletrônico
(site e e-mail); logotipo; nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa
(dados do diretor-presidente e principais pessoas chave da empresa); mês e ano em que o
plano foi feito; número da cópia; e nome de quem fez o plano de negócios.

2.4.2.2 Sumário

O sumário ou índice tem a função de informar ao leitor do mesmo a localização dos

assuntos de maior interesse. Veremos a seguir os conceitos sobre o sumário aos olhos de
alguns autores.
De acordo com Dornelas (2008, p.114), o sumário do plano de negócios deve conter o
título de todas as seções, subseções e suas respectivas páginas. Assim, o leitor do mesmo
poderá identificar as seções de interesse específicas.
O índice serve para que o leitor localize rapidamente a seção que contem as
informações que lhe interessam (BIAGIO, BATOCCHIO, 2005 p.14).
 23

2.4.2.3 Sumário Executivo

O sumário executivo traz as informações mais relevantes de todas as seções, tendo as

seguintes definições.
Para Biagio e Batocchio (2005), o sumário executivo deve ser dirigido ao público-alvo
do plano de negócios, exemplificando seu objetivo, trazendo as informações mais relevantes
de todas as seções.
“Os melhores planos de negócios são aqueles que são mais objetivos e seu Sumário
Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essência do plano em uma ou duas páginas,
escrito de forma clara e concisa” (Dornelas 2008, p.114).
O sumário executivo é preparado depois que o todo estiver redigido e deve estimular o
interesse do possível investidor, já que o mesmo usa o resumo para determinar se vale a pena
ler todo o plano de negócios. (HIRSCH, PETERS, SHEPHERD 2009, p.231)
Um sumário executivo responde às questões do método 6W2H.

O quê? O que o plano pretende? O que está sendo apresentado? O que é a empresa?
(Wath?) Qual o produto/serviço da empresa?
Onde? Onde a empresa está localizada? Onde está o mercado/cliente da empresa?
(Where?)
Por quê? Por que a empresa elaborou um plano de negócios?
(Why?) Por que a empresa precisa de recursos?
Como? Como a empresa empregará os recursos? Como está a saúde financeira do
(How?) negócio? Como está crescendo a empresa?
Quanto? De quanto recurso a empresa necessita?
(How many?) Quanto será o retorno do investimento?
Quando? Quando o negócio foi criado? Quando a empresa precisará de recursos? Quando
(When?) ocorrerá o retorno sobre os recursos?
Quem? Quem realizará as tarefas?
(Who?) Quem elaborou o plano de negócios?
Qual? Qual é o produto/serviço da empresa?
(Which?) Qual a lucratividade da empresa?

Quadro 4: Metodologia 6W2H

Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005, p.16).
 24

Para Biagio e Batocchio (2005), o sumário executivo é composto de três partes. A

primeira parte faz a apresentação geral da empresa respondendo às questões sobre a
localização da empresa, ramo de atuação, o tempo de existência, quem são os seus parceiros e
qual a missão da empresa. Na segunda parte descreve-se porque a empresa elaborou o plano
de negócios, quais os fatores críticos de sucesso e o que pode vir a impedir a empresa a atingir
seus objetivos. Na terceira parte deve-se apresentar uma síntese da análise de mercado e das
condições financeiras da empresa ressaltando os fatores que podem interferir no sucesso da
empresa.

2.4.2.4 Descrição da empresa

Neste capítulo, veremos como se deve descrever uma empresa, os fatores mais
importantes e informações mais pertinentes para isto.

A composição do corpo do plano de negócios começa por uma descrição da empresa, que
explicará o nível de organização empresarial do negócio, a história, a constituição jurídica, a
situação atual e as projeções futuras, tanto para pesquisa e desenvolvimento como para
atividades operacionais e financeiras. Deve-se enfatizar as características únicas do produto
ou serviço e os benefícios que a empresa pode trazer ao cliente, questões relativas a como,
quando e por que a empresa foi fundada, por que produzir ou comercializar determinados
produtos ou serviços, qual o perfil de desenvolvimento da empresa nos últimos tempos e qual
a projeção futura da empresa devem ser plenamente respondidas. (BIAGIO, BATOCCHIO
2005, p.19)

De acordo com Dornelas (2008), o aspecto mais importante da descrição do negócio é

mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e experientes nos níveis de comando. A
equipe de gestão é o principal foco dos investidores, só depois avaliam a oportunidade de
mercado, a ideia inovadora e as perspectivas de alto lucro. Outros aspectos como estrutura
legal, localização, manutenção de registros, segurança e seguro, também devem ser citados na
descrição do negócio.

2.4.2.5 Planejamento Estratégico

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Neste subcapítulo vamos tratar da adequação da estratégia ao plano de negócios, à luz

de alguns autores.
Com o passar dos anos, técnicas foram sendo desenvolvidas dentro do planejamento
estratégico com o objetivo de formar a base de sustentação da administração estratégica e
assim proporcionar uma maior chance de obter sucesso na decisão e aplicação das ações,
buscando desta forma vantagens competitivas. (BIAGIO, BATOCCHIO 2005, p.31)
Ainda Biagio, Batocchio (2005), dizem que o planejamento estratégico é uma forma
de posicionamento da empresa diante do mercado, e que é nessa etapa que são definidos os
caminhos que a empresa seguirá verificando: visão, missão, cadeia de valores, competências
essenciais, análise das oportunidades e ameaças, análise dos pontos fortes e fracos, definição
dos objetivos e metas, formulação e implementação das estratégias, controle e retorno das
informações.
Para Dornelas (2008), a estratégia é o resultado da análise conjunta de diversas
informações, obtidas sobre o mercado, os serviços e os produtos oferecidos, as necessidades e
preferências dos clientes, sendo assim possível identificar e avaliar as oportunidades e
ameaças do ambiente de negócios, em seguida estudar os pontos fortes e fracos visto em
relação os concorrentes e também os problemas e dificuldades internas que atrapalham ou
impedem a empresa a alcançar seus objetivos e metas.
O planejamento estratégico será utilizado em sua totalidade somente após a
verificação da viabilidade do negócio, sendo levantados no plano de negócios somente a
visão, missão e princípios da empresa.
O conceito de visão para Salim et al (2005), traz a forma como o empreendedor
percebe que será o futuro no que diz respeito à área de negócios em que está atuando; envolve
sua expectativa de como as pessoas vão se comportar e aceitar ou rejeitar determinadas
ofertas de produtos e serviços.
A declaração de visão de uma empresa deve refletir as aspirações e as crenças da
organização. Se for estabelecida uma comparação hipotética entre uma pessoa e uma empresa,
a declaração de visão da empresa corresponderia aos traços éticos de personalidade e caráter
da pessoa. (BIAGIO, BATOCCHIO 2005, p.35)
Ainda para Biagio, Batocchio (2005), a visão não estabelece ou expressa fins
quantitativos, mas provê motivação, orientação, imagem e filosofia que guiam a empresa.
Além disso, aponta um caminho para o futuro, motivando a empresa a atingir os seus
objetivos.
 26

A sentença representativa da missão de uma empresa sumariza seus objetivos de negócios, a

família de produtos e serviços que oferece e o mercado que pretende atingir. Em resumo deve
mostrar o que a empresa pretende vender, a quem e como, de forma sucinta e bem
generalizada de maneira a poder evoluir os seus produtos e serviços ao longo do tempo dentro
da mesma linha de atendimento às necessidades de seu segmento de mercado. (SALIM et al
2005, p.44)

A declaração da missão deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro para a

mesma. A declaração de missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes,
fornecedores e colaboradores, destacando as atividades da empresa, incluindo os mercados a
que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que ela oferece. Deve
ainda enfatizar as atividades que a empresa desempenha e que a diferencia de todas as outras
empresas do mercado. (BIAGIO, BATOCCHIO 2005, p.36)
Ainda, segundo Biagio e Batocchio (2005), a principal função da missão é manter
todos os integrantes da empresa unidos em torno de um único ideal, trabalhando para o êxito
da organização. A missão deve refletir os maiores propósitos da empresa e será utilizada
como princípio norteador na definição das estratégias de negócios a serem adotadas.

2.4.2.6 Produtos e serviços

Conforme Chiavenato (2008), o produto fabricado ou serviço prestado constitui o

resultado final de todas as operações da empresa, sendo o produto/serviço aquilo que a
empresa sabe fazer. Como principais componentes tangíveis apresenta a marca, logotipo,
embalagem e preço.
Para Salim et al (2005), os pontos importantes que constituem o capítulo
produtos/serviços do plano de negócios são:
1. Descrever com clareza, cada um dos serviços e produtos que a empresa vende;
2. Descrever seu mercado e as principais necessidades detectadas com os clientes que
poderão ser resolvidas com as soluções oferecidas pela empresa;
3. Quem são os competidores? Comparar sua solução, seus produtos e serviços com os
oferecidos pelos competidores. Quais são os benefícios que fazem seus produtos e
serviços serem mais vantajosos que os dos competidores;
4. Definir como será o material usado para apoiar a venda de seus produtos e serviços;
 27

5. Analisar os custos para o fornecimento de seus produtos e serviços e os preços que

podem ser praticados no mercado.
6. Verificar as margens que podem ser praticadas nas vendas de seus produtos e serviços;
7. Analisar a questão tecnológica envolvida com os seus produtos e serviços;
8. Definir a visão futura de seus produtos e serviços.
De acordo com Biagio, Batocchio (2005), a descrição de produtos e serviços é
importante para que as empresas vendam sua ideia a investidores. Também é um modo
interessante de se comparar com a concorrência e tentar perceber onde os concorrentes erram
e acertam. Essa comparação fornece ganhos à medida que os erros dos outros são percebidos
e opta-se por uma estratégia diferente ou quando os acertos são copiados. No ramo varejista, é
fundamental que a descrição dos produtos esteja acompanhada de informações sobre os
fornecedores.
Dornelas (2008) destaca que para um varejista é necessário descrever os produtos ou
famílias de produtos que são vendidos por sua empresa e quais são seus principais
fornecedores, porque foram escolhidos, onde se localizam e o prazo em que a loja recebe cada
lote de pedidos. Também é importante informar como controla os estoques de produtos,
quando se deve fazer um novo pedido de compra, as margens que devem ser praticadas na
venda do produto, o estoque ótimo, mínimo e máximo de produtos que devem permanecer na
loja, e se existem softwares que possam controlar essas informações.
Biagio, Batocchio (2005), destacam ainda, sobre as características das etapas do ciclo
de vida dos produtos, divididas em quatro etapas, partindo do nascimento, passando pelo
crescimento, maturação e declínio, fazendo com que a empresa reconheça as causas principais
de sucesso ou fracasso dos produtos.
As vantagens competitivas dos produtos da empresa passam necessariamente por uma
comparação com os produtos oferecidos pelo mercado. Biagio e Batocchio (2005) apresentam
uma tabela de análise comparativa entre os focos de vantagem competitiva dos diversos
concorrentes do mercado sugerindo uma pontuação de 1 a 10, que segue na tabela 3:
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Vantagem competitiva Empresa Concorrentes

A, B, C, D
Preço
Qualidade do produto
Marca
Recursos do produto
Vendedor
Ofertas/descontos especiais
Publicidade
Embalagem
Especificações do projeto
Comodidade na hora da compra
Local das compras
Demanda
Qualidade do serviço
Crédito
Manutenção

Garantia

Atendimento

Perspectiva econômica

Custo do dinheiro

Mudanças tecnológicas

Desenvolvimento competitivo

Desenvolvimento legal

Tabela 3: Análise comparativa entre os focos de vantagem competitiva dos diversos concorrentes do mercado
Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p.111).

A tabela de análise comparativa entre os focos de vantagem competitiva, irá servir

futuramente após a loja abrir para atendimento ao público, como ferramenta de auxílio nas
tomadas de decisão.
Para Chiavenato (2008), todos os componentes são importantes, sendo o
produto/serviço àquilo que o cliente distingue e percebe a sua maneira. Dessa forma a
empresa tem o papel de atendê-lo de forma a encantá-lo em todas as ocasiões.
 29

2.4.2.7 Análise de Mercado

Analisar o mercado e saber como a empresa deve se comportar frente ao ambiente é

fundamental para que haja compreensão do mesmo, verificando concorrentes, fornecedores e
clientes, é possível se posicionar de melhor forma no mercado.
Mercado é o local, físico ou virtual, em que as pessoas vendem e compram bens ou
serviços. A palavra mercado pode ser ainda utilizada para definir um tipo específico de
consumidor ou de fornecedor, independente do local físico. (CHIAVENATO 2008, p.73)
Para Dornelas (2008), diz que toda a estratégia de negócio depende de como a
empresa abordará o mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência,
agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes
continuamente, criando assim uma melhor estratégia de marketing para a empresa.
Salim et al (2005), traz como itens importantes da análise de mercado no plano de
negócios: as projeções sobre o mercado em unidades e em valor; a segmentação de mercado
usando como critérios o nível econômico, tipo de negócio, necessidades de clientes,
localização geográfica, produtos e padrões de compra identificados; a concorrência em
relação às fatias de mercado; como se desenvolve a forma de venda e distribuição dos
produtos e serviços; a análise aos aspectos em que o mercado é mais sensível (preços, prazos
de entrega, características do produto, suporte ao cliente e qualidades intrínsecas do produto);
análise da concorrência; e avaliação do comportamento dos clientes.
Conforme Biagio, Batocchio (2005), a análise do setor do mercado deve apresentar
dados referentes ao tamanho, índice de crescimento, estrutura do setor de mercado em que a
empresa atua ou atuará, envolvendo uma coleta de informações sobre o setor através de
pesquisa de campo, entrevistas com outros empresários do setor, consultas às entidades de
classe, governo e a entidades especializadas em estatísticas. Uma vez identificado o mercado,
busca-se a definição do mercado-alvo e segmento-alvo. Outro ponto importante é a análise
dos concorrentes tanto diretos quanto indiretos.

A análise do ambiente de negócios (oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se

apresenta para a empresa. No entanto, é preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e
fracos, para que consiga definir as oportunidades de negócio mais atrativas e a quais riscos
(ameaças) está mais suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua estratégia
de negócio. (DORNELAS 2008, p.131)
 30

2.4.2.8 Estratégias de Marketing

Muito importante para um plano de negócios, o plano estratégico visa definir a forma
como a empresa atuará e levará seus produtos ao mercado consumidor. Desta forma, veremos
alguns conceitos relevantes sobre este assunto.

A palavra marketing vem do inglês market, que significa mercado. O marketing corresponde a
todas as atividades da empresa que visam a colocação de seus produtos/serviços no mercado
consumidor. Assim, o marketing está voltado completamente para o mercado e para o cliente.
Sua função é fazer com que os produtos/serviços da empresa cheguem da melhor forma
possível ao consumidor final. (CHIAVENATO 2008, p.201)

Ainda para Chiavenato (2008), o composto mercadológico envolve vários

componentes que são: produtos/serviços; marca; embalagem; preço; pesquisa de mercado;
propaganda; venda; promoção; distribuição; merchandising2, e atendimento ao cliente.
Conforme Dornelas (2008), para que sua empresa defina sua estratégia, atuando sobre
o composto de marketing, ela deve antes definir seus objetivos de marketing definindo
questões como qual a participação de mercado quer atingir, quais os segmentos e regiões, qual
a penetração de mercado, os consumidores e prazos.
Conforme Biagio, Batocchio (2005), o plano de marketing atende a duas funções:
identificar oportunidades de mercado e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a
melhor relação custo/benefício para o cliente e a melhor rentabilidade do investimento para a
empresa. O plano de marketing se apoia em quatro Ps: produto, preço, promoção e praça ou
distribuição, e envolve também a previsão de vendas.
 Produto: é aquilo que a empresa vende. Conhecer o produto é o primeiro passo de uma
boa estratégia de vendas. É necessário também entender o motivo pelo qual o produto
está sendo adquirido, suas principais características, tanto físicas quanto funcionais,
além de conhecer em detalhes os produtos concorrentes.
 Preço: é o valor monetário atribuído à venda. O empreendedor deve identificar as
faixas de preços possíveis em várias faixas, identificando o preço mínimo ideal, as
margens de contribuição e de lucro para cada produto comercializado. Outro fator
importante é conhecer a reação dos clientes em função do preço, tendo, a empresa, a
função de estabelecer políticas de preços em relação à concorrência e adotar

2
Merchandising - Apresentação e disposição da mercadoria no ponto-de-venda.
 31

mecanismos para reduzir custos como forma de aumentar as possibilidades de redução

dos preços.
 Promoção: é um conjunto de ações de curto prazo com o objetivo de incentivar o
consumo, sendo as ferramentas deste, para as pequenas empresas, a propaganda,
promoções de vendas e venda pessoal.
 Distribuição: é a forma de disponibilizar o produto ao consumidor. Normalmente há
duas maneiras de o produto ser oferecido ao consumidor: vendas diretas e vendas
indiretas.

Para melhor identificar o mercado é necessário identificar, conforme o SEBRAE os

clientes, fornecedores e concorrentes.
 Estudo de clientes: deve se identificar as soluções para os clientes, levantando as
características gerais dos mesmos, interesses e comportamentos, verificando o que
leva o consumidor à compra, e onde estão os clientes.
 Estudo dos concorrentes: é preciso observar a atuação dos concorrentes, enumerando
os pontos fortes e fracos com relação à qualidade dos materiais empregados, preço
cobrado, localização, condições de pagamento, atendimento prestado, serviços
disponibilizados e garantias oferecidas.
 Estudo dos fornecedores: o mercado fornecedor compreende todas as pessoas e
empresas que Irão fornecer as mercadorias. Podem ser localizados de diversas formas,
porém uma das formas mais eficazes é a internet. É importante levantar questões
relativas a preços, qualidade, condições de pagamento e prazo médio de entrega.

Outra ferramenta importante para a análise do mercado é a matriz F.O.F.A, que

compreende detectar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, com a finalidade de
tornar a empresa mais eficiente e competitiva.

2.4.2.9 Plano operacional

Para Biagio, Batocchio (2005), o plano operacional está, no plano de negócios,

relacionado com a forma como a empresa opera no mercado, desde o gerenciamento,
 32

passando pela execução, distribuição e controle dos produtos e serviços. Também, no plano
operacional, é que são definidas as pessoas chave, bem como o relacionamento entre as
funções da empresa.
São partes fundamentais do plano operacional: a estrutura funcional; a descrição da
unidade física; a produção; a aquisição; os custos; a qualidade; o sistema de gestão e serviço
pós-venda.
A relevância de um estudo de viabilidade das operações depende da natureza do
negócio. O empreendedor pode precisar de informações sobre: localização, matérias-primas;
equipamentos; habilidades dos empregados; espaço; e despesas gerais (HIRSCH, PETERS,
SHEPHERD 2009, p.227).
Para Dornelas (2008), o plano operacional deve apresentar as ações que a empresa está
planejando em um sistema produtivo. Deve conter informações como lead-time3, percentual
de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário e índice de refugo.

2.4.2.10 Plano Financeiro

O plano financeiro tem a função de apresentar em números todas as ações planejadas

para a empresa e suas comprovações, por meio de projeções futuras. Deve conter
demonstrativo de fluxo de caixa de pelo menos três anos; balanço patrimonial; análise do
ponto de equilíbrio; necessidades de investimento; demonstração de resultados; análise de
indicadores financeiros do negócio como faturamento previsto, margem prevista, prazo de
retorno sobre o investimento inicial, taxa interna de retorno, entre outras. (DORNELAS 2008,
p.88)

A inclusão do plano financeiro dentro de um plano de negócios procura demonstrar um

conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em
termos financeiros. Se bem preparadas e fundamentadas, essas projeções transmitirão uma
imagem futura de estabilidade e de ganhos dignas de crédito, tornando-se um dos principais
pontos de avaliação da atratividade do negócio. (BIAGIO, BATOCCHIO 2005, p.202)

Ainda conforme Biagio, Batocchio (2005), a elaboração de um plano financeiro deve

compreender: balanço patrimonial, demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo
de caixa, planilha de custos e plano de vendas.

3
Lead-time – tempo decorrido entre o pedido e a entrega real da mercadoria.
 33

O plano financeiro fornece ao empreendedor um panorama completo da quantidade de

recursos financeiros que estão entrando na empresa, quando, para onde estão indo, quanto está
disponível e a posição financeira projetada da empresa. Oferece a base de curto prazo para
controle orçamentário. (HIRSCH, PETERS, SHEPHERD 2009, p.308)

2.4.2.10.1 Indicadores financeiros

Para o sucesso do empreendimento é necessário que se crie alguns indicadores de

desempenho. Estes devem servir de base para ações estratégicas e também para verificar a
viabilidade do negócio. Seguem alguns indicadores de desempenho:

2.4.2.10.1.1 Ponto de equilíbrio

Dornelas (2008) descreve o ponto de equilíbrio como o ponto no qual a receita

proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. Dessa forma possibilita
ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro.
O ponto de equilíbrio pode ser calculado com a seguinte fórmula:

PE = ________Custo fixo total________

Índice de margem de contribuição

O índice de margem de contribuição deve ser calculado da seguinte forma.

Índice de margem de contribuição= Margem de contribuição

(Receita total – Custo variável total)
Receita total

Margem de contribuição = Receita total – Custo variável total

 34

2.4.2.10.1.2 Lucratividade

O indicador de lucratividade mede o lucro líquido em relação às vendas, possibilitando

que com uma boa lucratividade a empresa possa ter maior competitividade no mercado. Segue
cálculo de lucratividade.

Lucro Líquido
Lucratividade = -------------------- X 100
Receita total

2.4.2.10.1.3 Rentabilidade

Conforme Dornelas (2008), o retorno contábil sobre o investimento responde à

pergunta de quantos reais em média são gerados por real médio investido. É um indicador de
atratividade do negócio, que mede o capital investido aos sócios. É obtido através de um
percentual por unidade de tempo.

Lucro Líquido
Rentabilidade = -------------------------- X 100
Investimento total

2.4.2.10.1.4 Payback4

Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o tempo

necessário para que o empreendedor recupere o que investiu. Segundo Dornelas (2008), a
técnica de payback mede o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente
investido. Sendo um projeto de investimento mais atraente quando o tempo de retorno do

4
Payback – é o prazo de recuperação do investimento.
 35

capital investido for menor. A forma de cálculo de payback pode ser feita de acordo com a
que segue:

Prazo de retorno do investimento = Investimento total

Lucro Líquido

2.4.2.10.1.5 Depreciação

Máquinas, equipamentos e ferramentas desgastam-se ou tornam-se ultrapassados com

o passar dos anos, sendo necessária sua reposição. O reconhecimento da perda do valor dos
bens pelo uso é chamado de depreciação. A depreciação é calculada da seguinte forma:

Informações Gerais:
Nome do bem: bem “X”
Tempo médio de vida útil do bem: “X” anos
Valor do bem: valor do bem em R$

Depreciação Anual = valor do bem________

Tempo médio de vida útil (anos)

Depreciação mensal = valor da depreciação anual

12 meses

2.4.2.10.1.6 VPL

Para Dornelas (2008), para medir o VPL, faz-se uma estimativa do valor atual para os
futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados, deduzindo o investimento feito
inicialmente, tomando em consideração o custo do dinheiro no tempo. Pode ser calculado com
a seguinte fórmula.
 36

F1 F2 F3 Fn
VPL = ( --------- + --------- + --------- + ...+ ---------- ) - INV
(1+k)¹ (1+k)² (1+k)³ (1+k)n

Onde:
VPL = Valor presente líquido
Fn= Fluxo de caixa após imposto no ano n
N = vida do projeto em anos
K = taxa de desconto (taxa de retorno exigido pelo projeto)
INV = investimento inicial

2.4.2.10.1.7 TIR

A Taxa interna de retorno é uma taxa de desconto que, quando aplicada a um fluxo de
caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores
dos retornos dos investimentos, também trazidos ao valor presente.

2.4.2.10.1.8 Fluxo de caixa

É uma ferramenta de controle financeiro que acompanha as entradas e saídas de

recursos financeiros no caixa da empresa, servindo também como ferramenta gerencial para
tomada de decisões.
Dornelas (2008) explica que o fluxo de caixa é a principal ferramenta de planejamento
financeiro do empreendedor. Ele diz também que administrar um fluxo de caixa de uma
empresa é compilar os dados de entrada e saída de caixa, projetados no tempo.
 37

2.4.2.10.1.9 Custo oportunidade

Para efeito de análise de projetos, segundo Frezatti (2008), o custo de oportunidade

deve corresponder a um referencial de custo de financiamento dos projetos que estão sendo
analisados e têm chances de serem postos em prática, ou seja, representa o custo dos recursos
que a empresa precisa para dispor do projeto.

2.4.2.10.1.10 Taxa de retorno do investimento

Conforme Frezatti (2008), a taxa de retorno corresponde à divisão do resultado

apurado no projeto pelo investimento feito. Quanto maior o percentual, melhor o projeto.

2.5 Loja de Ferragens e Utilidades Domésticas

Há uma divisão do mercado consumidor com as lojas de materiais de construção de

pequeno e médio porte e, principalmente, com as homecenters 5 . Por isso, cabe ao
empreendedor que quiser atuar neste ramo de negócios, oferecer uma linha completa de
produtos e acessórios, facilidades de pagamento e serviços diferenciados para não perder
clientes e ser reconhecida como uma loja especializada no ramo de ferragens e ferramentas.
O empreendedor que pretende ingressar no segmento ferragista deve verificar a
existência de negócios semelhantes nas proximidades, investigar os tipos e a qualidade dos
produtos oferecidos pelas empresas já instaladas, o nível de preços e as facilidades de
pagamento praticadas por elas.
O empreendedor deve buscar atingir aquelas pessoas que estão desprovidas ou
insatisfeitas com o mercado de comércio varejista de ferragens e ferramentas existente.

5
Homecenters – é um conceito de loja que trabalha com artigos para o lar, desde o alicerce até a decoração.
 38

Basicamente, o cliente deste tipo de estabelecimento, espera encontrar alguns elementos

condicionantes do seu retorno à loja e que acarretam no sucesso e prosperidade do negócio,
que são: linha completa, qualidade e garantia dos produtos; preços acessíveis, prazo de
entrega condizente, simpatia dos empregados e um atendimento personalizado.
As mercadorias da loja de ferragens e ferramentas estão direcionadas a públicos
variados como, por exemplo: profissionais da construção civil, profissionais de serviços
automotivos, agropecuaristas, consumidores comuns, entre outros.
Conforme dados do SEBRAE, os fundamentos da economia mostram que, numa
perspectiva conservadora, é possível sustentar uma taxa média de crescimento de 4% ao ano
entre 2007 e 2030. Daqui a duas décadas, o país terá um contingente de mais de 230 milhões
de pessoas e cerca de 95 milhões de famílias. Nesse percurso, 37 milhões de moradias serão
construídas em todo o país, em uma média de 1,6 milhões por ano. As vendas das indústrias
de materiais de construção devem crescer 4,8% ao ano, em média, no período considerado. O
crescimento da classe média implicará em um perfil de demanda progressivamente
qualificado, como reflexo dos progressos significativos da renda e do desenvolvimento
humano. Sendo assim, a cadeia produtiva da indústria da construção tem um papel central em
tal dinâmica, sendo ao mesmo tempo, promotora da renda, do emprego, do investimento e da
qualidade de vida.
 39

3 MÉTODO

O método, utilizado para desenvolvimento deste trabalho, será através de pesquisa

exploratória, bibliográfica e documental. Este método será realizado quanto aos objetivos,
procedimentos, coleta de dados e análise de dados.

3.1 Quanto aos objetivos

Quanto aos objetivos, foi realizada uma pesquisa exploratória.

O principal objetivo da pesquisa exploratória é proporcionar maior compreensão do

fenômeno que está sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador delineie
de forma mais precisa do problema. É na etapa de exploração que as hipóteses são
clarificadas e é no nível de pesquisa explicativa que a hipótese é testada.
(ACEVEDO, NOHARA, 2009 p.46)

Conforme Gil (2010), as pesquisas exploratórias têm como propósito proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir
hipóteses. A coleta de dados geralmente envolve: levantamento bibliográfico; entrevistas com
pessoas que tiverem experiência prática com o assunto; análise de exemplos que estimulem a
compreensão.

3.2 Quanto aos procedimentos

Para fins de procedimentos, será utilizada a pesquisa bibliográfica. De acordo com Gil
(2010), a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado.
“O levantamento bibliográfico consiste na busca de estudos anteriores que já foram
produzidos por outros cientistas e que geralmente são publicados em livros ou artigos
científicos.” (ACEVEDO, NOHARA 2009, p.48)
 40

De acordo com Pradanov, Freitas (2009), em relação aos dados coletados na internet,
deve-se atentar à confiabilidade e fidelidade das fontes consultadas eletronicamente. Portanto,
teve-se o cuidado, de neste trabalho, buscar informações em sites seguros.

3.3 Coleta de dados

Sob o ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa pode ser, conforme

Pradanov, Freitas (2009), tanto quantitativa, o que significa traduzir em números opiniões e
informações para classificá-las e analisá-las, quanto qualitativa, onde o ambiente natural é a
fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave.
Na pesquisa quantitativa, devemos formular hipóteses e classificar a relação entre as
variáveis para garantir a precisão dos resultados. Já na abordagem qualitativa o pesquisador
mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em questão, necessitando um
trabalho mais intensivo de campo.
Roesch (2007), quanto à pesquisa quantitativa, explica que o propósito do projeto
implica em medir a relação entre variáveis. Para a coleta de dados, as principais técnicas são
os questionários, entrevistas, testes e observação. Na pesquisa qualitativa, entrevistas,
observação e uso de diários são as técnicas mais utilizadas na pesquisa.

3.4 Análise dos dados

Será utilizada tanto a pesquisa quantitativa quanto a pesquisa qualitativa, utilizando

comparativos numéricos e percepções pessoais.
 41

4 PLANO DE NEGÓCIOS – BAUHAUS FERRAGENS E UTILIDADES

DOMÉSTICAS LTDA

Este capítulo trará o plano de negócios. Serão apresentados dados conforme pesquisa
realizada no setor de ferragens e utilidades domésticas em Nova Petrópolis, com o objetivo de
verificar a viabilidade do mesmo.

4.1 Capa

Primeiro item do plano de negócios, a capa, deve obedecer a seguinte forma:

NHN Comércio de ferragens e utilidades domésticas Ltda

Rua Cel. Alfredo Steglich, nº 145 sala 1 – Centro

Nova Petrópolis – RS – CEP: 95150-000
Telefone: (54) 91085390
Email: bauhausnp@hotmail.com

PLANO DE NEGÓCIOS: BAUHAUS FERRAGENS E UTILIDADES

DOMÉSTICAS

Elaborado por: Igor Heumann

Junho / 2012
Nº 001 / edição 01

Quadro 5: Capa do Plano de Negócios

Fonte: Elaborado pelo autor.
 42

4.2 Sumário executivo

A NHN, ferragens e utilidades domésticas Ltda., será uma empresa do ramo comercial
que atua como varejista, e pretende ser fundada no ano de 2012. A empresa utilizará Bauhaus
Ferragens como seu nome fantasia. A missão da empresa está em ser um facilitador às
necessidades dos clientes com disponibilidade e confiabilidade.
O empreendimento será localizado na Rua Cel. Alfredo Steglich, nº 145, sala 1,
centro, na cidade de Nova Petrópolis, estado do Rio Grande do Sul. Será gerenciado pelos
sócios Igor Heumann e Célio Ivo Nöller.
Tendo uma área de 200 m² para comportar o estabelecimento, a Bauhaus Ferragens
terá espaço suficiente para iniciar suas atividades. O atendimento será de segunda-feira à
sexta-feira das 07: 00 às 18: 30 horas, e aos sábados, das 07: 00 às 16: 00.
A empresa buscará investir numa oportunidade de mercado ligada à comercialização
de ferragens e utilidades domésticas, baseada na análise de mercado, estratégias de marketing
e na estratégia operacional. As principais vantagens competitivas estão relacionadas na
comercialização dos seus produtos com preços competitivos e no entendimento das
necessidades dos clientes buscando assim aumentar o mix de produtos de acordo com estas,
fazendo em parte que o negócio seja puxado pelo cliente. Dessa forma pretende-se atingir os
mais variados tipos de consumidores.
O mercado de ferragens está inserido em um mercado ainda maior, o da construção
civil. Buscando ser reconhecida como uma loja especializada em artigos de ferragens e
utilidades domésticas, a empresa deverá oferecer uma linha completa de produtos e
acessórios, além de facilidades que levem o cliente a consumir na loja. Outro fator
importante está em seguir os padrões pré-estabelecidos pelo mercado local já existente.
Numa perspectiva de crescimento de 4% ao ano entre 2007 e 2030. Daqui a duas
décadas, o país terá um contingente de mais de 230 milhões de pessoas e cerca de 95 milhões
de famílias. Nesse percurso, 37 milhões de moradias serão construídas em todo o país, em
uma média de 1,6 milhões por ano. As vendas das indústrias de materiais de construção
devem crescer 4,8% ao ano em média no período considerado. O crescimento da classe média
implicará em um perfil de demanda progressivamente qualificado, como reflexo dos
progressos significativos da renda e do desenvolvimento humano.
 43

Os recursos financeiros para este plano de negócios virão de recursos próprios, que
servirão para custear os produtos, abertura do empreendimento, instalações e layout da
empresa. Com um investimento inicial de R$ 97.275,98, o empreendimento poderá trazer um
retorno financeiro em no máximo 4,31 anos, e o retorno do investimento, tomando em conta
o payback simples, de 2,72 anos. Outros indicadores que demonstram a viabilidade do
negócio são o VPL de R$ 10.717,67 ficando acima de zero, a TIR (Taxa Interna de Retorno)
com índice de 24,73% ficando acima dos 20% pretendidos e o índice de lucratividade de 1,11
demonstra que para cada R$ 1,00 investido haverá R$ 0,11 de lucro.

4.3 Descrição da empresa

4.3.1 Aspectos Legais para abertura de empresa

A NHN Ferragens e Utilidades Domésticas Ltda., enquadrada no simples nacional, em

função da legislação vigente.
O procedimento de abertura da empresa implica nos seguintes passos:
 Elaboração de contrato social, descrevendo a Razão Social da empresa, nome
fantasia, Capital Social da empresa, atividades desenvolvidas, e responsáveis;
 Inscrição da empresa na JUCERGS6;
 Inscrição da empresa na Receita Federal;
 Solicitação da inscrição na Prefeitura Municipal;
 Solicitação de Alvará de funcionamento municipal.
 Licença de funcionamento junto aos bombeiros

A NHN Ferragens e Utilidades Domésticas Ltda. terá como códigos e descrição das
suas atividades econômicas os seguintes: 47.44-0-01 correspondente à comércio varejista de
ferragens e ferramentas; e 47.59-8-99 correspondente à comércio varejista de outros artigos de
uso pessoal e doméstico não especificados anteriormente.

6
JUCERGS – Junta Comercial do Rio Grande do Sul – órgão responsável por registrar as atividades comerciais.
 44

4.3.2 Localização

O empreendimento será localizado na Rua Cel. Alfredo Steglich, nº 145, sala 1,

centro, na cidade de Nova Petrópolis, estado do Rio Grande do Sul.
Segue localização da empresa:

Figura 1: Mapa de onde será instalada a NHN ferragens e utilidades domésticas Ltda. - ME
Fonte: Google Earth7

4.3.3 Negócio

A NHN, ferragens e utilidades domésticas Ltda., será uma empresa do ramo comercial
de varejo.

7
Google Earth – é um software que permite a visualização via satélite de qualquer ponto da terra.
 45

4.3.4 Missão

Ser um facilitador das necessidades, doméstica e empresarial, dos clientes com

disponibilidade e confiabilidade.

4.3.5 Visão

Ser referência no segmento de ferragens e utilidades domésticas no período de cinco

anos, buscando aprimoramento contínuo e inovação, para melhor atender os consumidores.

4.3.6 Princípios

Ética, transparência, confiança e competência.

4.2 Análise de mercado

4.2.1 Clientes

A Bauhaus pretende atuar na região de Nova Petrópolis em um mercado estimado de

19.025 pessoas, conforme o censo de 2010, realizado pelo IBGE8.
Os clientes pretendidos são os consumidores domésticos, indústrias, profissionais
autônomos, outras empresas da região, órgãos públicos, entre outros, que buscam agilidade,

8
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – realiza pesquisas e disponibiliza os dados sobre o
Brasil.
 46

variedade e soluções na hora da aquisição dos produtos, além de optarem pelo preço justo dos
mesmos.

4.2.2 Concorrentes

Atuando no mesmo mercado-alvo, existem outras oito empresas que podem ser
consideradas concorrentes diretas, algumas somente no segmento de ferragens, outras focando
o mercado de materiais de construção, e ainda algumas trabalhando como homecenters,
fazendo com que haja uma concorrência ampla no mercado.
Na cidade de Nova Petrópolis, como exemplo de lojas de ferragens, podem-se citar:
Ferragem Anschau, Ferragem Alpina, Casa Verde; além das lojas de materiais de construção:
Wissmann materiais de construção, Braun materiais de construção; e ainda as lojas que
trabalham como homecenters: Lojas Taqi e Lojas Quero-Quero. Outros concorrentes
indiretos como lojas de material elétricos e hidráulicas não foram contabilizados.

4.2.3 Fornecedores

Os fornecedores serão selecionados através de tomada de preços sendo também

avaliadas as condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos ofertados.
Entre os fornecedores estão Fabricantes e Atacados que também serão analisados com
relação à quantidade mínima vendida e demanda de mercado existente.
Relação dos principais fornecedores:
 Fabricantes: Metalúrgica Mor S/A; Gerdau S/A; Arcelor Mittal S/A; Alulev
escadas Ltda.; Anodilar, indústria de utilidades domésticas Ltda.; Ciser Cia
Industrial; Cooperativa de produção Cristo Rei Ltda.; Eletro-metalúrgica
Zanette; Ferramentas Paraboni Ltda.; entre outros.
 Atacados: Ferragens Negrão; Ovd importadora e distribuidora Ltda.; Conesul
comercial importadora Ltda.; Dalplast; Fuzipar; entre outros.
 47

4.2.4 Análise de mercado

Sendo o mercado de ferragens uma ramificação do mercado da construção civil,

podemos analisar este mercado da seguinte forma: de acordo com o Sistema Nacional de
Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI), calculado pelo IBGE, apresentou
variação de 0,66% em maio, pouco acima do resultado de 0,64% de abril. Considerando os
meses de janeiro a maio de 2012, a alta está em 2,55%, enquanto em igual período de 2011
havia ficado em 3,2%. O resultado do acumulado dos últimos 12 meses situou-se em 4,98%,
abaixo dos 5,86% registrados nos 12 meses anteriores.
O mercado varejista, conforme dados do IBGE, registrou taxas de variação de 0,8% no
volume de vendas de maio com relação ao mês anterior. No ramo de material de construção,
as variações para o volume de vendas foram de 1,8% sobre o mês anterior, de 12,9% em
relação a abril de 2011 e de 13,3% e 9,4% nos acumulados do quadrimestre e dos últimos 12
meses, respectivamente. O aumento da massa de salários, a oferta de crédito, somados à lista
de produtos do segmento que ainda continuam com isenção de IPI, influenciam estas
variações.
 48

4.2.5 Análise de Swot

FORÇAS
Conhecimento em mercado de ferragens e utilidades
domésticas.
Localização geográfica da empresa.
Qualidade dos processos e procedimentos.
Bom relacionamento com os clientes através de
experiências anteriores.
Planejamento do negócio.
OPORTUNIDADES
Mercado aquecido por conta de ações como “Minha
casa minha vida”.
Baixa da taxa de juros para empréstimo pessoa física.
O mercado comporta mais lojas no segmento.
Quadro 6: Análise de SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor.
FRAQUEZAS
Pouco capital para incrementar o negócio.
Mão de obra escassa.
Produtos e fornecedores semelhantes em relação aos
concorrentes.
AMEAÇAS
Tradição e tempo de mercado dos concorrentes.
Política comercial da concorrência.
Guerra de preços entre os concorrentes.
Volume de compra dos concorrentes vinculada às
políticas dos fornecedores.

4.3 Plano de Marketing

4.3.1 Descrição dos principais produtos e serviços

A empresa comercializará diversos tipos de materiais desde ferragens em geral,

fixadores, adesivos, abrasivos, lubrificantes, ferramentas elétricas e pneumáticas, material
hidráulico, material elétrico, lonas, ferramentas agrícolas e para o jardim, além de utilidades
para o lar como panelas, vidros, plásticos, acessórios para cozinha, entre outros.
O mix de produtos será definido em um mix básico de aproximadamente 1750 itens de
ferragens e 200 itens de utilidades domésticas, que darão a possibilidade de iniciação da loja.
Além de fornecer produtos, a Bauhaus terá como política atender os clientes com
seriedade, procurando sempre atingir suas expectativas, mesmo que as necessidades dos
mesmos não estejam disponíveis entre o mix de produtos oferecidos.
 49

Para auxiliar na venda dos produtos, a Bauhaus ferragens disponibilizará aos seus
clientes um serviço de entrega que será realizado após o horário de expediente, salvo algumas
exceções, as quais serão analisadas no momento da venda pelos responsáveis.
Os produtos serão distribuídos através de venda direta na loja, que será realizada pelos
sócios e empregado, em horário comercial.

4.3.2 Preço

Para acompanhamento dos preços e condições de pagamento existentes no mercado,

tão bem quanto à entrega das mercadorias, será preciso uma análise junto aos concorrentes,
sendo utilizados os sites dos mesmos para essa comparação.
Os preços aplicados, em geral pelo mercado, poderão também ser aplicados pela NHN
ferragens e utilidades domésticas, porém as condições de pagamento oferecidas aos clientes
por alguns concorrentes serão uma dificuldade percebida neste tipo de mercado.
Uma política de preços mais baixos, com condições de pagamento onde as compras à
vista e em dinheiro terão um desconto de aproximadamente 5%; débito em cartão 3% de
desconto; parcelamentos em cartão, boleto bancário ou cheque não terão descontos e poderão
ser feitas em no máximo três vezes, sendo a primeira parcela à vista e as restantes em 30 e 60
dias respectivamente, obedecendo ao valor mínimo de parcela de R$ 30,00 (trinta reais),
serão aplicadas. Outra possibilidade de vendas está relacionada a clientes que tenham
consumo mensal (mensalista), e que terão suas compras contabilizadas no final de cada mês,
com vencimento para o 15º dia do mês seguinte.
 50

4.3.3 Estratégias promocionais

Para o apoio das vendas, a Bauhaus ferragens se utilizará de um sistema de pontos,

mensal, que será realizada através do valor de compra de cada cliente no mês. Estes pontos se
transformarão em crédito no mês seguinte. Este sistema servirá para influenciar e estimular a
decisão de compra do cliente na loja. Também serão feitas promoções, que serão devidamente
anunciadas na mídia local.
A Bauhaus ferragens e utilidades domésticas pretende atingir seus clientes buscando
identificar o perfil de comportamento dos mesmos e assim traçar uma melhor estratégia. A
empresa pretende levantar o preço de venda dos produtos através da análise dos preços dos
concorrentes, e assim adotar uma melhor política de preços.
Também serão utilizados meios de mídia para a divulgação da empresa tais como
jornais de circulação local, rádios locais, além de contribuir dentro das comunidades/bairros
em eventos com brindes e patrocínio. Ações como palestras junto a clientes específicos serão
realizadas também como forma de incremento às vendas e estímulo aos clientes.

4.3.4 Localização do Negócio

A empresa será localizada no centro de Nova Petrópolis, tendo o local sido escolhido
em função das facilidades e também pelas empresas que a circundam. Empresas que fazem
com que a atratividade o negócio seja ainda maior, como por exemplo: supermercados,
rodoviária, sindicatos, hotéis, entre outros estabelecimentos comerciais.
 51

4.4 Plano Operacional

4.4.1 Layout

Um objetivo que norteia as decisões de layout consiste em aumentar a produtividade

do espaço, não só por meio de maiores vendas, mas também por maiores margens de lucro. O
volume de compra dos consumidores tende a aumentar quando as mercadorias expostas são
apresentadas de maneira ordenada. Em geral, o consumidor típico costuma visitar apenas
alguns departamentos da loja. Por meio de layout o varejista busca com que o consumidor
visite outros departamentos. Fica evidenciado que é muito mais fácil fazer com que o
consumidor que já está na loja compre mais, do que atrair um novo consumidor a entrar na
loja.
Segue modelo de layout:

Área de loja 1 Artigos diversos

Depósito 2 Utensílios domésticos
Expositores 3 Fixadores
Balcões de atendimento 4 Hidráulicos
Cozinha e banheiros 5 Elétricos
== Escadas 6 Depósito
Figura 2: Layout da Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
 52

4.4.2 Capacidade comercial

A Bauhaus será instalada numa área de 200 m², sendo 170m² de loja e 30m² de
depósito. Facilidades como luz, água, linha telefônica e estacionamento estão à disposição
para o funcionamento da empresa.

4.4.3 Processos operacionais

O início das operações da empresa se dará através do levantamento do investimento

inicial em estrutura e estoques, buscando opções de financiamento junto a instituições
financeiras. Posteriormente se dará a instalação da loja e abertura.
Quanto aos processos internos, serão da seguinte forma:

Processo Responsável
Orçamentos/ compras Sócio 1
Recebimento de mercadoria Empregado
Lançamento de Nota fiscal e formulação de relatório para marcar Sócio 1
mercadorias
Marcar mercadorias e expor no PDV Empregado
Agendar e executar os pagamentos de duplicatas Sócio 2
Atendimento ao cliente no balcão Todos
Faturamento e cobrança Sócio 2
Propaganda e marketing Sócio 2
Limpeza da loja Empregado
Quadro 7: Quadro dos processos internos da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor

Um software de gestão e automação comercial, para gerenciamento administrativo e

financeiro auxiliará na tomada de decisões da empresa, onde constarão informações
pertinentes aos clientes, fornecedores, produtos, custos, movimentações financeiras, controle
de estoques entre outras. Além disso, servirá de ferramenta para emissão de cupons fiscais e
NF-e9 e Danfe10.

9
NF-e – Nota Fiscal Eletrônica é um documento digital de operação e circulação de mercadorias ou uma
prestação de serviço.
10
Danfe – Documento auxiliar da Nota fiscal eletrônica é uma representação gráfica simplificada da NF-e
 53

4.4.4 Necessidade de pessoal

A NHN ferragens e utilidades domésticas Ltda. - ME, terá a sua estrutura funcional em
dois níveis hierárquicos conforme organograma, o que representa um nível de integração e
velocidade na tomada de decisões.

Sócio-gerente 1 Sócio-gerente 2
Responsável operacional; Responsável financeiro; vendas;
vendas; compras. Marketing.

empregado
Almoxarifado; vendas.

Figura 3: Organograma funcional da empresa

Fonte: Elaborado pelo autor

A empresa será gerenciada pelo sócio-gerente administrativo e operacional Igor

Heumann, e o sócio-gerente financeiro, de vendas e marketing Célio Ivo Nöller. Igor
Heumann é universitário da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis (FACENP), tendo
atuado durante 14 anos no ramo de ferragens e utilidades domésticas. E Célio Ivo Nöller é
formado em ciências econômicas pela Faculdade de Ciências Econômicas de Cachoeira do
Sul, tendo atuado por 31 anos em instituição financeira (Banco do Brasil).
A empresa adotará como política salarial a base do comércio local aos empregados, e
um pró-labore aos sócios. Além disso, um sistema de comissões poderá ser incorporado ao
salário de acordo com o faturamento mensal da empresa. A empresa pretende aumentar o
número de empregados com o decorrer dos anos e também em função do crescimento da
empresa.
 54

4.5 Plano Financeiro

Este capítulo servirá para verificar as informações financeiras do empreendimento e

verificar a viabilidade.

4.5.1 Investimento Inicial

O investimento inicial pode ser dividido em três partes: investimentos pré-

operacionais, investimentos fixos e capital de giro, os quais seguem nas tabelas.
Investimentos pré-operacionais:
Descrição do investimento Valor do investimento R$
Registro da empresa R$ 420,00 realizado por escritório de contabilidade
Despesas com logomarca R$ 100,00
Total dos investimentos pré-operacionais R$ 520,00
Tabela 4: Investimentos pré-operacionais
Fonte: Elaborado pelo autor.

Investimentos fixos:
Descrição do investimento Valor do investimento R$
Fachada da loja R$ 600,00
Obras e reformas R$ 3.400,00
Móveis e utensílios R$ 20.225,35
Informática R$ 9.700,00
Total dos investimentos fixos R$ 33.925,35
Tabela 5: Investimentos fixos
Fonte: Elaborado pelo autor.
 55

Segue discriminação dos itens do investimento fixo.

Descrição Quantidade/unidade Valor unitário R$ Valor total R$
Móveis e Utensílios
Gôndolas de centro 6 R$ 365,75 R$ 2194,50
Gôndolas de ponta 9 R$ 264,94 R$ 2384,50
Painel canaletado 11 R$ 190,00 R$ 2090,00
Ganchos para 1000 R$ 2,90 R$ 2900,00
canaletado
Trilhos para suporte 36 R$ 20,00 R$ 720,00
Suporte para trilho 120 R$ 11,34 R$ 1361,00
Tábuas 36 R$ 11,66 R$ 420,00
Prateleiras K5/54 12 R$ 194,62 R$ 2335,44
Prateleiras K3/72 6 R$ 118,42 R$ 710,52
Gaveteiros K7 70 R$ 3,47 R$ 242,90
Medidor de fios 1 R$ 952,00 R$ 952,00
Cestos 44 x 34 80 R$ 4,66 R$ 372,80
Expositor de lonas e 1 R$ 1500,00 R$ 1500,00
trilhos
Prateleiras para 15 R$ 72,15 R$ 1082,25
depósito
Luminárias 59w 4 R$ 119,98 R$ 479,92
Luminárias 2 x 40w 12 R$ 39,96 R$ 479,52
Equipamentos de informática
Notebooks 2 R$ 1000,00 R$ 2000,00
Impressora 1 R$ 500,00 R$ 500,00
multifuncional
Impressora fiscal 1 R$ 2500,00 R$ 2500,00
Outros (estabilizador, 1 R$ 300,00 R$ 300
rede, etc)
Software de gestão 1 R$ 4400,00 R$ 4400,00
Outros
Fachada 1 R$ 600,00 R$ 600,00
Obras e reformas 1 R$ 3400,00 R$ 3400,00
Total de investimentos: R$ 33925,35
Tabela 6: Investimento fixo detalhado
Fonte: Elaborado pelo autor.
 56

Despesas mensais (Capital de giro):

Descrição do investimento Valor do investimento R$
Aluguel do imóvel + IPTU R$ 2058,00
Pró-labore+ encargos R$ 3780,00
Salários + encargos R$ 718,20
Telefone R$ 195,00
Luz e água R$ 300,00
Honorários com contador R$ 120,00
Materiais de expediente R$ 285,00
Gastos com estoque inicial R$ 60000,00
Marketing R$ 200,00
Total de capital de giro R$ 67913,07
Investimentos pré-operacionais + fixos + capital de giro R$ 99.275,98
Tabela 7: Despesas mensais
Fonte: Elaborado pelo autor.

Os valores relatados no investimento inicial foram provenientes de pesquisa junto aos

fornecedores e também via internet. Dados como impostos e encargos foram buscados junto a
um escritório de contabilidade.
Máquinas e equipamentos e instalações sofrem depreciação, portanto segue tabela.

Descrição % de depreciação anual Valor do investimento Valor da depreciação

(anual)
Equipamentos de 20 % R$ 5300,00 R$ 1060,00
informática
Móveis e utensílios 10 % R$ 20225,00 R$ 2022,50
Total da depreciação R$ 3082,50
Tabela 8: Depreciação
Fonte: Elaborado pelo autor.

A depreciação não significa um desembolso mensal, desta forma ela será representada
somente em documentos contábeis.
 57

4.5.2 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa representa as receitas, custos fixos e variáveis do empreendimento.

Abaixo o resumo anual das receitas e despesas referente ao período de cinco anos do projeto.
O detalhamento está representado no Apêndice A.
Após o 2º ano será reajustado os custos em 6%, levando em consideração o índice de
inflação e as receitas.
Saldo de caixa
inicial R$ 15.000,00 R$ 49.575,40 R$ 86.225,32 R$ 125.074,24 R$ 161.680,60
I – RECEITAS
Venda dos produtos R$ 480.000,00 R$ 508.800,00 R$ 539.328,00 R$ 571.687,68 R$ 605.988,94
II – CUSTOS
a) fixos
Salários R$ 8.645,00 R$ 9.163,70 R$ 9.713,52 R$ 10.296,33 R$ 10.914,11
Encargos sociais R$ 4.051,60 R$ 4.294,70 R$ 4.552,38 R$ 4.825,52 R$ 5.115,05
Pro-labore R$ 42.000,00 R$ 44.520,00 R$ 47.191,20 R$ 50.022,67 R$ 53.024,03
Marketing R$ 2.400,00 R$ 2.544,00 R$ 2.696,64 R$ 2.858,44 R$ 3.029,94
Aluguel + IPTU R$ 24.696,00 R$ 26.177,76 R$ 27.748,43 R$ 29.413,33 R$ 31.178,13
Telefone R$ 2.340,00 R$ 2.480,40 R$ 2.629,22 R$ 2.786,98 R$ 2.954,20
Luz e água R$ 3.600,00 R$ 3.816,00 R$ 4.044,96 R$ 4.287,66 R$ 4.544,92
Honorários com
contador R$ 1.440,00 R$ 1.526,40 R$ 1.617,98 R$ 1.715,06 R$ 1.817,97
Material de
expediente R$ 3.420,00 R$ 3.625,20 R$ 3.842,71 R$ 4.073,27 R$ 4.317,67
b)Variáveis
Despesas com
vendas R$ 320.000,00 R$ 339.200,00 R$ 359.552,00 R$ 381.125,12 R$ 403.992,63
Impostos 6,84% e
7,64% R$ 32.832,00 R$ 34.801,92 R$ 36.890,04 R$ 43.676,94 R$ 46.297,56
Subtotal: R$ 445.424,60 R$ 472.150,08 R$ 500.479,08 R$ 535.081,33 R$ 567.186,21
III - RESULTADO
(I - II) R$ 34.575,40 R$ 36.649,92 R$ 38.848,92 R$ 36.606,35 R$ 38.802,73
Tabela 9: Fluxo de Caixa
Fonte: Elaborado pelo autor.

4.5.3 Indicadores de viabilidade

 58

Neste capitulo serão analisados os indicadores de viabilidade, levando em

consideração o investimento inicial e o resultado do fluxo de caixa anual do empreendimento.

 Custo de oportunidade: 20%

 Payback simples:

Anos Capitais Acumulado PBS =

0 R$ (99.275,98) R$ (99.275,98) ---
1 R$ 34.575,40 R$ (64.700,58)
2 R$ 36.649,92 R$ (28.050,66)
3 R$ 38.848,92 R$ 10.798,26 2,72
4 R$ 36.606,35 R$ 47.404,61
5 R$ 38.802,73 R$ 86.207,34
Tabela 10: Resultado do Payback Simples baseado no Fluxo de Caixa
Fonte: Elaborado pelo autor.

O payback simples demonstra um tempo de retorno do investimento de 2,72 anos.

 Payback descontado:
Anos Capitais Acumulado PBD =
0 R$ (99.275,98) R$ (99.275,98) ---
1 R$ 34.575,40 R$ (70.463,15)
2 R$ 36.649,92 R$ (45.011,81)
3 R$ 38.848,92 R$ (22.529,80)
4 R$ 36.606,35 R$ (4.876,27)
5 R$ 38.802,73 R$ 10.717,67 4,31
Tabela 11: Resultado do payback descontado com base no Fluxo de Caixa
Fonte: Elaborado pelo autor.

O payback descontado demonstra um tempo de retorno do investimento de no máximo

4,31 anos.
 Valor Presente Líquido
Anos Capitais VP
0 R$ (99.275,98) R$ (99.275,98)
1 R$ 34.575,40 R$ 28.812,83
2 R$ 36.649,92 R$ 25.451,33
3 R$ 38.848,92 R$ 22.482,01
4 R$ 36.606,35 R$ 17.653,53
5 R$ 38.802,73 R$ 15.593,95
 59

VPL = R$ 10.717,67
Tabela 12: Resultado do VPL com base no Fluxo de Caixa
Fonte: Elaborado pelo autor.

O Valor Presente Líquido demonstra um resultado acima de zero, verificando-se assim

a viabilidade do empreendimento.
 Taxa interna de retorno
Anos Capitais
0 R$ (99.275,98)
1 R$ 34.575,40
2 R$ 36.649,92
3 R$ 38.848,92
4 R$ 36.606,35
5 R$ 38.802,73
TIR = 24,73%
Tabela 13: Taxa Interna de Retorno
Fonte: Elaborado pelo autor.

A taxa interna de retorno se manteve acima dos 20% pretendidos.

 Índice de Lucratividade
IL = 1,11
Tabela 14: Índice de Lucratividade com base no Fluxo de Caixa
Fonte: Elaborado pelo autor.

O índice de lucratividade demonstra que para cada R$ 1,00 investido haverá R$ 0,11
de lucro.

 Ponto de equilíbrio
PE = R$ 92.592,60 = R$ 445.424,60

0,21
Para que a empresa possa cumprir com todos os seus compromissos, é preciso que a
empresa fature R$ 445.424,60 no primeiro ano.
 60

 Rentabilidade
R$ 34575,40
Rentabilidade = ----------------- x 100
R$ 99275,98

Rentabilidade = 34,82%

4.5.4 Análise crítica dos indicadores

Para análise de viabilidade do negócio foram levantados vários índices. O VPL (Valor
presente líquido) de R$ 10717,67 se mostrou acima de zero, mostrando ser aceitável para o
investimento. O retorno do investimento, tomando em conta os indicadores de payback
simples (PBS) é de 2,72 anos, e payback descontado (PBD) de 4,31 anos. A Taxa interna de
retorno (TIR) foi de 24,73% mostrando-se acima dos 20% de taxa mínima requerida pelo
investimento. O índice de lucratividade (IL) apresentou um resultado de 1,11, demonstrando
assim que para cada R$ 1,00 investido a empresa terá R$ 0,11 de lucro. A rentabilidade do
negócio ficou em 34,82% e o ponto de equilíbrio da empresa para lucro líquido igual a zero
foi de R$ 445.424,60.
Através de todas as análises feitas para estudo de viabilidade de implantação da NHN
Ferragens e Utilidades Domésticas Ltda., foi possível concluir pela viabilidade do projeto.
 61

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para empreender com qualidade é necessário que o empreendedor conheça o mercado

onde está buscando a oportunidade de negócio. O plano de negócios tem como função
responder aos questionamentos sobre a viabilidade do empreendimento, e desta forma
também auxiliar o empreendedor em seu planejamento.
Conhecer o mercado significa estar informado sobre todas as coisas que influenciam o
mesmo, desde o tamanho do mercado e suas peculiaridades, os costumes e culturas regionais,
até informações sobre fornecedores e concorrentes que propiciem gerar algum tipo de
vantagem competitiva ou simplesmente a adequação do negócio ao mercado já existente.
A proposta de verificar a viabilidade de um empreendimento relacionado ao ramo de
ferragens e utilidades domésticas foi desenvolvida através de pesquisas bibliográficas,
levantamento de investimentos, pesquisa de mercado e elaboração de um plano de negócios.
Para que fosse apurada a viabilidade do negócio, dentro do plano de negócios foi
desenvolvido um planejamento financeiro, o qual apresentou como resultados um
investimento inicial de R$ 99.275,98. O Valor presente líquido (VPL) de R$ 10717,67 se
mostrou acima de zero, mostrando ser aceitável para o investimento. O retorno do
investimento, tomando em conta os indicadores de payback simples (PBS) é de 2,72 anos, e
payback descontado (PBD) de 4,31 anos, mostrou um tempo aceitável de retorno. A Taxa
interna de retorno (TIR) foi de 24,73% mostrando-se acima dos 20% de taxa mínima
requerida pelo investimento. O índice de lucratividade (IL) apresentou um resultado de 1,11
demonstrando assim que para cada R$ 1,00 investido a empresa terá R$ 0,11 de lucro. A
rentabilidade do negócio ficou em 34,82% e o ponto de equilíbrio da empresa para lucro
líquido igual a zero foi de R$ 445.424,60 no primeiro ano de exercício.
O plano de negócios teve por finalidade, através do empreendedorismo, servir como
ferramenta de análise e inserção de uma nova empresa no mercado, atendendo assim ao
objetivo proposto. Posteriormente à inserção da mesma, o plano de negócios deverá servir de
base para um plano de ação, devendo ser reavaliado periodicamente a fim de traçar novas
metas e implementar o negócio de forma planejada.
A pesquisa apresentou como limitação o envolvimento profissional do autor junto ao
comércio de ferragens, visto que é empregado de uma loja do mesmo segmento. De qualquer
forma, se buscou constantemente no decorrer do trabalho, a isenção entre da relação da
 62

prática atual do autor no mercado e da intensidade exigida na aplicação de uma pesquisa

aprofundada sobre o tema em estudo.
É preciso destacar, que através da pesquisa, foi possível a evidenciar um cenário que
possibilitou ao autor uma investigação mais aprofundada do tema e que serviu de alerta para
futuras análises de investimento, como por exemplo: a ampliação do empreendimento.
 63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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administração. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de Negócios - Estratégia para micro
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empreendedor. 3. Ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 3ª

Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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<http://www.gemconsortium.org/docs/download/451>. Acesso 13 de abril de 2012.

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investimento. São Paulo: Atlas, 2008.

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51.110649&z=16&t=h&hl=pt-BR>. Acesso 9 de maio de 2012.

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<ftp://ftp.ibge.gov.br/Comercio_e_Servicos/Pesquisa_Mensal_de_Comercio/Fasciculo_Indica
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www.censo2010.ibge.gov.br/resultados_do_censo2010.php >. Acesso 18 de abril de 2012.

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científico. Novo Hamburgo: 3ª Ed. Feevale, 2009.

ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 3ª Ed. São

Paulo: Atlas, 2007.

SALIM, Cesar Simões; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea Cecilia; RAMAL, Silvina
Ana. Construindo Planos de Negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
 64

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http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/
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SEBRAE. Cenário e oportunidades na construção civil. - Disponível em: <

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SEBRAE. O mercado ferragista. – Disponível em: <

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ent=web_um&ud=1&oe=UTF-8&ie=UTF-
8&proxystylesheet=sebrae2&filter=0&lr=lang_pt&site=web_all&sitesearch>. Acesso em 18
de abril de 2012.
APÊNDICE A – Fluxo detalhado

Meses jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 Total Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V
Saldo de caixa R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
inicial 15.000,00 17.941,13 20.882,27 23.823,40 26.764,53 29.705,67 32.646,80 35.587,93 38.529,07 41.470,20 44.411,33 46.993,37 49.575,40 49.575,40 86.225,32 125.074,24 161.680,60

I - RECEITAS
Venda dos R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
produtos 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 480.000,00 508.800,00 539.328,00 571.687,68 605.988,94

II - CUSTOS

a) Fixos
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Salários 665,00 665,00 665,00 665,00 665,00 665,00 665,00 665,00 665,00 665,00 997,50 997,50 8.645,00 9.163,70 9.713,52 10.296,33 10.914,11
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Encargos sociais 333,20 333,20 333,20 333,20 333,20 333,20 333,20 333,20 333,20 333,20 359,80 359,80 4.051,60 4.294,70 4.552,38 4.825,52 5.115,05
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Pro-labore 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 42.000,00 44.520,00 47.191,20 50.022,67 53.024,03
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Marketing 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00 2.544,00 2.696,64 2.858,44 3.029,94
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Aluguel + IPTU 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 2.058,00 24.696,00 26.177,76 27.748,43 29.413,33 31.178,13
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Telefone 195,00 195,00 195,00 195,00 195,00 195,00 195,00 195,00 195,00 195,00 195,00 195,00 2.340,00 2.480,40 2.629,22 2.786,98 2.954,20
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Luz e água 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00 3.816,00 4.044,96 4.287,66 4.544,92
Honorários com R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
contador 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 1.440,00 1.526,40 1.617,98 1.715,06 1.817,97
Material de R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
expediente 285,00 285,00 285,00 285,00 285,00 285,00 285,00 285,00 285,00 285,00 285,00 285,00 3.420,00 3.625,20 3.842,71 4.073,27 4.317,67

b)Variáveis
Despesas com R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
vendas 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 26.666,67 320.000,00 339.200,00 359.552,00 381.125,12 403.992,63
Impostos 6,84% e R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
7,64% 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 2.736,00 32.832,00 34.801,92 36.890,04 43.676,94 46.297,56
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Subtotal (a+b): 37.058,87 37.058,87 37.058,87 37.058,87 37.058,87 37.058,87 37.058,87 37.058,87 37.058,87 37.058,87 37.417,97 37.417,97 445.424,60 472.150,08 500.479,08 535.081,33 567.186,21
III -
RESULTADO (I R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
- II) 2.941,13 2.941,13 2.941,13 2.941,13 2.941,13 2.941,13 2.941,13 2.941,13 2.941,13 2.941,13 2.582,03 2.582,03 34.575,40 36.649,92 38.848,92 36.606,35 38.802,73