UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PELOTAS – UCPEL

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS E TECNOLÓGICAS - CCST

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

PROJETO INTEGRADOR VI-B

ACADÊMICOS:
Cinele da Silva Ferreira;
Pamela Rockembach Vieira;
Rosi Meri Mesquita da Roza.

PELOTAS

2023
Sumário
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 4
2. DESENVOLVIMENTO......................................................................................................... 5
2.1. A empresa. ...................................................................................................................... 5
2.2. Balanço de abertura e depreciação.................................................................................. 6
3. ORÇAMENTOS DO PERÍODO. ............................................................................................. 7
3.1. Orçamento de receita ...................................................................................................... 7
3.1.1. Orçamento de Insumos. ............................................................................................... 8
3.1.2. Orçamento de Custos Totais de Produção. .................................................................. 8
3.1.3. Orçamento de despesas. ............................................................................................. 9
3.1.4. Orçamento de caixa ................................................................................................... 10
3.2. DRE orçamentário. ........................................................................................................ 11
4. ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA DO PERÍODO. ........................................................................ 12
4.1. ANÁLISE DO BALANÇO E INDICADORES. ..................................................................... 12
4.1.1. Análise vertical do Balanço Patrimonial. ................................................................. 12
4.1.2. Análise das Peças Orçamentárias por meio de Indicadores.................................... 14
4.1.2.1. Índices de liquidez............................................................................................... 14
4.1.2.2. Capital Circular líquido. ....................................................................................... 14
4.1.2.3. Índice de liquidez geral. ...................................................................................... 15
4.1.2.4. Indicadores Financeiros. ..................................................................................... 16
4.1.2.4.2. EBITIDA.............................................................................................................. 16
4.1.2.4.3. Margem Líquida. ............................................................................................. 17
4.1.2.4.4. Índice de Endividamento Geral. ....................................................................... 17
5. CONTROLADORIA. .......................................................................................................... 18
5.1. GESTÃO ORGANIZACIONAL. .......................................................................................... 18
5.1.1. Planejamento.......................................................................................................... 19
5.1.1.1. Planejamento Estratégico. .................................................................................. 22
5.1.1.2. Planejamento Tático. .......................................................................................... 23
5.1.1.3. Planejamento Operacional. ................................................................................. 24
5.1.2. Execução. .............................................................................................................. 25
5.1.3. Controle.................................................................................................................. 26
6. ANÁLISE SWOT. .............................................................................................................. 27
7. CONCLUSÃO ................................................................................................................... 28
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 29
1. INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é articular os conjuntos das disciplinas de

Contabilidade Orçamentaria e Controladoria, sobre o papel doprofissional naanálise
estratégica e ainda:
 Refletir sobre o papel do contador nos desafios da sociedade;
 Promover adialogicidade sobre as propostas apresentadas, a partir dos
repertórios teóricos;
 Construir metodologias inovadoras apartir os processos de criação;
 Provocar reflexões éticas sobre a atuação dos profissionais e;
 Fomentar a construção de conhecimento por meio de dinâmicas
individuais e coletivas.

Analisando os métodos de utilização das informações resultantes dessas

ferramentas e suas influências no planejamento, controle e tomada de decisão de uma
empresa do ramo de indústria de alimentos. Para isso, foi realizada uma pesquisa
quanto aos objetivos das entidades do mesmo setor buscando padrões de mercado e
criar um plano de ação relevante ao estudo de caso apresentado. Com base nos
dados fornecidos pelo plano de execução a respeito das premissas orçamentárias
utilizadas para elaboração do orçamento empresarial, controle orçamentário, e a
respeito do auxílio que o orçamento proporciona à administração e gestão.

O orçamento traz diversas vantagens, especialmente o estabelecimento prévio

de receitas e despesas, e na atenção para a necessidade dos respectivos aumentos
e reduções das mesmas, para que a empresa alcance o resultado esperado pelo
proprietário. Porém, o orçamento apresenta também algumas limitações, como o
longo período de elaboração e as distorções que podem ocorrer.

Demonstraremos também a importância da Controladoria no processo

administrativo da empresa, apontando a viabilidade e integração econômica da
empresa e identificando se os recursos estão sendo bem aplicados, assim como se
existem desvios de parâmetros durante o processo.

4
2. DESENVOLVIMENTO.

2.1. A empresa.

A empresa, base para este estudo de caso, situa-se em Pelotas e pertence ao

ramo da confeitaria, produzindo e comercializando brigadeiros gourmet, bolos de pote
e brownies.

A atividade da empresa é realizada pela empresária e uma funcionária que

trabalham naprodução dos doces. O negocio surgiu da paixão da empresaria por
doces e a vontade de uma ocupação e renda, inicialmente as vendas eram realizadas
apenas a amigos e vizinhos, mas o negocio expandiu e as vendas estão sendo
realizadas por aplicativo, como por exemplo ifood e redes sociais.

A empresária é registrada como MEI e é responsável por toda a atividade da

empresa, setor administrativo, vendas e produção. Assim o correto controle das
finanças da empresa e do entendimento contábil da será importante na tomada de
decisão para a continuidade e ampliação do negócio.

E sobre o levantamento de dados para o planejamento orçamentário foram

apresentados os seguintes dados:

 Faturamento inicial da empresa, em agosto, de R$ 4.700,00, com

estimativa de aumento mensal de 3% em relação ao faturamento do mês
anterior, exceto para o mês de dezembro, que o aumento previsto é de 10%,
excepcionalmente para este mês, retornando aos 3% previstos para os meses
subsequentes;
 Política de recebimento das vendas da empresa é de 20% a prazo (30
dias) e o restante à vista;
 Para a produção a empresa adquire os insumos de fabricação a prazo
para pagamento em 30 dias com juros de 0,2%.
 Água, energia elétrica, encargos salariais, internet e contribuição MEI
também tem vencimento no mês subsequente à competência. Os demais
gastos são pagos no mês de competência.
 A empresária utiliza o seu veículo próprio e a empresa paga a despesa
de combustível para realizar as entregas;

5
2.2. Balanço de abertura e depreciação.

De acordo com as informações fornecidas foi possível elaborar o seguinte

Balanço de abertura para empresa:
Balanço Patrimonial de Abertura Agosto/22
Ativo Circulante R$ 5.000,00 Passivo Circulante R$ -
Caixa R$ 5.000,00

Ativo Não Circulante R$ 10.000,00 Patrimonio Liquido R$ 15.000,00

Imobilizado R$ 10.000,00 Capital Social R$ 15.000,00

Total Ativo R$ 15.000,00 Total P + PL R$ 15.000,00

O Capital da empresa foi integralizado na forma de bens e moeda corrente

(Real).
A seguir temos a depreciação que corresponde ao desgaste por uso dos
bens que compõem esse capital. Os valores calculados farão parte dos orçamentos
de custos e orçamento de despesas e, por fim, fazem parte da apuração do resultado
da empresa.

6
3. ORÇAMENTOS DO PERÍODO.

3.1. Orçamento de receita

O orçamento de receita é uma das etapas principais do planejamento orçamentário.

Isto acontece pois, muitas vezes, é a primeira a ser elaborada e por direcionar o
montante de recursos disponíveis para a alocação. Um ponto importante a ser
observado é que podem existir variações em relação à etapa inicial em virtude do fator
limitante orçamentário, o que não reduz a sua relevância.

Esta é uma das fases mais difíceis de serem projetadas devido à existência de
fatores que podem influenciar no resultado final, tais como, momento econômico do país,
novos produtos entrantes ou mudança nas características do mercado consumidor.

Realizar uma boa projeção de receita é fundamental para o planejamento da

empresa, pois todas as outras etapas do processo orçamentário serão à ela alinhadas.
Uma projeção otimista pode fazer com que investimentos sejam aprovados para gerar
capacidade de atendimento, enquanto uma pessimista pode incentivar planos de cortes
e reestruturações.

A projeção de receita não é um exercício de imaginação, mas um processo de

avaliação de posicionamento de mercado e de negociação de metas a serem cumpridas
pela equipe responsável.

7
 3.1.1. Orçamento de Insumos.

Orçamento de insumo é o processo de estipular os gastos com elementos

necessários para um determinado objetivo. Na construção civil, esse processo avalia os
custos da matéria-prima, horas de trabalho, equipamentos, sistemas, entre outros.

Existem diferenças básicas (para facilitar o entendimento) entre o orçamento de

insumos entre diferentes áreas da economia. Dessa forma, é importante conhecer as
particularidades referentes à Indústria da Construção Civil a fim de obter um resultado
mais preciso e com uma margem de erro menor.

3.1.2. Orçamento de Custos Totais de Produção.

Orçamento de insumo é o processo de estipular os gastos com elementos

necessários para um determinado objetivo. Na construção civil, esse processo avalia os
custos da matéria-prima, horas de trabalho, equipamentos, sistemas, entre outros.

Existem diferenças básicas (para facilitar o entendimento) entre o orçamento de

insumos entre diferentes áreas da economia. Dessa forma, é importante conhecer as
particularidades referentes à Indústria da Construção Civil a fim de obter um resultado
mais preciso e com uma margem de erro menor.

8
 3.1.3. Orçamento de despesas.

O Orçamento de Despesas é constituído por todos os gastos necessários para

manter a organização em funcionamento e que irão incorrer no período que está sendo
projetado, exceto os custos de produção.
Ou seja, o orçamento de despesas administrativas trata todos os gastos necessários para
administrar e vender os produtos ou serviços aos clientes da empresa e geralmente
compreende:

o Os gastos de administração pertinentes ao pró-labore da diretoria, salário do pessoal

administrativo e materiais de expediente;
o As despesas comerciais tudo que é necessário antes, durante e depois do evento de
venda;
o As despesas financeiras oriundas de operações de crédito de curto e longo prazo;
o Além das despesas tributárias representadas pelas taxas e tributos a recolher pela
empresa no período orçado.
O orçamento de despesas geralmente estará relacionado a itens classificados
como gastos fixos, ou seja, que acontecerão independente da empresa vender ou não,
como alugueis, salários, etc., e por isto geralmente a análise dos dados históricos da
própria empresa constitui-se em boa fonte para sua estimativa.

9
 3.1.4. Orçamento de caixa

Orçamento de caixa é a previsão para um determinado período futuro do fluxo

de entradas e saídas de dinheiro na empresa. Incluem-se nesta previsão todos os
ativos de liquidez imediata: dinheiro em caixa, saldos disponíveis em bancos e
aplicações a curto prazo em Letras do Tesouro Nacional (por serem de liquidez
imediata).

10
 3.2. DRE orçamentário.

A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é uma ferramenta que possibilita

uma análise contínua do desempenho financeiro de uma empresa, rastreando mês a mês
suas receitas e despesas.

A DRE é, essencialmente, um relatório que determina se as operações da

organização estão gerando lucro ou prejuízo.

11
4. ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA DO PERÍODO.

A seguir temos o Balanço Patrimonial Projetado de acordo com os valores dos

orçamentos de receitas, custos, despesas e caixa:

4.1. ANÁLISE DO BALANÇO E INDICADORES.

4.1.1. Análise vertical do Balanço Patrimonial.

Para uma análise eficiente do Balanço Patrimonial Projetado o desejável é a

comparação entre, pelo menos, três períodos. Porém no nosso estudo de caso não
temos informações suficientes, entretanto, é possível observar a evolução do
patrimônio dos sócios através da comparação entre o balanço de abertura e o de
encerramento.

12
13
 4.1.2. Análise das Peças Orçamentárias por meio de Indicadores.

Os índices são razões entre determinadas variáveis contábeis de uma empresa

que visam fornecer um indicador da capacidade da empresa de pagar suas dívidas, a
partir da comparação entre os direitos realizáveis e as exigibilidades.

4.1.2.1. Índices de liquidez.

O indicador de Liquidez Geral (LG) mostra a capacidade financeira de um

negócio no médio e no longo prazo. Por considerar um período acima de 12 meses, o
índice não é muito utilizado no dia a dia da empresa.

4.1.2.2. Capital Circular líquido.

Capital Circulante Líquido (CCL) também conhecido como Capital de Giro refere-
se aos ativos de uma empresa que são utilizados para manter o seu desempenho.

A melhor maneira de entender o funcionamento do CCL é compreender o que

é ativo circulante e passivo circulante. Vamos entendê-los:

 Ativo Circulante – esta métrica possui ligação com o fluxo de caixa, sendo assim,
constituindo os gastos e ganhos da empresa. Que podem ser as compras efetuadas
para o estoque para a produção dos produtos, contas a receber etc.
 Passivo Circulante – já esta métrica refere-se às despesas fixas e variações da
empresa por um determinado período. Essas despesas podem ser salários,
impostos, compra de matéria-prima, compra de produtos para estoque, ligação com
fornecedores etc.
Então, para que possamos descobrir o CCL utilizamos o ativo e o passivo
circulante. Vale lembrar que o capital circulante líquido deve ter resultados positivos,
dessa maneira sabemos que a saúde financeira da empresa está caminhando bem.

O conceito sobre capital circulante líquido (CCL) faz referência ao valor

agregado de todo os ativos circulantes e passivos circulantes. Ele é usado para medir
14
 a liquidez de curto prazo de uma empresa e avaliar a capacidade da empresa em usar
seus ativos de maneira eficiente, assim como sua capacidade de crescimento.

Através do cálculo podemos observar que a empresa não tem capacidade de

arcar com as suas obrigações em dia.

4.1.2.3. Índice de liquidez geral.

A liquidez geral é um indicador financeiro cujo objetivo é mensurar a capacidade

de uma organização de cumprir com suas obrigações a curto e longo prazo. Ou seja, se a
empresa tem condições de arcar com suas dívidas.

Esse índice faz parte do conceito de liquidez, assim como ocorre com a liquidez
corrente, a liquidez seca e a liquidez imediata.

Os dados necessários para calcular esse índice são encontrados no balanço

patrimonial da empresa. Para calculá-lo temos a fórmula:

Total de Ativos / Total de Passivos

Se a liquidez geral for igual a um (1), o capital e as obrigações são equivalentes.

Se a liquidez geral for menor do que um (1), significa que a empresa não possui, hoje,
capital suficiente para arcar com todas as suas obrigações.

O Índice de liquidez Geral dessa empresa indica que a mesma não será capaz
de pagar suas obrigações de acordo com seus ativos.

15
 4.1.2.4. Indicadores Financeiros.

4.1.2.4.1. ROE (Retorno sobre o Patrimônio).

O Retorno sobre o Patrimônio Líquido engloba três “alavancas” a disposição da

administração para acelerar ou desacelerar uma empresa: a lucratividade; a administração
de ativos; e a alavancagem financeira. Entendendo o Retorno sobre o Patrimônio Líquido
como uma composição dessas três alavancas a disposição da administração, os
investidores poderão ter uma boa idéia do tipo de Retorno sobre o Patrimônio Líquido que
poderão esperar, e da capacidade administrativa da empresa.

Lucro Líquido / Patrimônio x 100

ROE= (CALCULO) - R$ 17.235,65 / R$15.000,00 X100

ROE= - 114,90

4.1.2.4.2. EBITIDA.

Ebitda é a sigla em inglês para Earnings before interest, taxes, depreciation and
amortization. Em português, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e
amortização”.

O EBITDA é uma métrica que exclui as despesas não monetárias, como

depreciação, que podem ou não refletir a capacidade da empresa de gerar caixa
reembolsável como dividendos.

Além disso, para calculá-lo também é necessário excluir os impostos, que podem
variar de um período para o outro, já que são afetados por diferentes condições que,
inclusive, podem sofrer interferências de acordo com os resultados operacionais da
companhia.

Para ficar mais claro, o EBITDA é um indicador muito útil na hora de verificar os
resultados de uma empresa e para avaliar a saúde do negócio com mais facilidade.
É importante deixar claro que o EBITDA não faz a substituição de outras métricas,
16
como o lucro líquido, por exemplo. Afinal, os itens excluídos – impostos, juros, etc. – são
reais e não devem ser ignorados.

Lucro Operacional Líquido + Juros + Impostos + Depreciação + Amortização

4.1.2.4.3. Margem Líquida.

A margem líquida funciona como o resultado líquido das vendas em determinado período.
Normalmente, o número é menor do que 1. Por isso, é preciso multiplicá-lo por 100 para
chegar ao percentual.

Isso significa que, a cada R$ 1 que sobrou após a dedução dos tributos, X% restaram para
o negócio.

Lucro Operacional Liquido / Receita Total x 100

4.1.2.4.4. Índice de Endividamento Geral.

O Índice de Endividamento Geral (EG) mede o quanto dos ativos totais da

empresa vem de terceiros. Ou seja, com ele podemos ver o quão representativa é a

dívida total do negócio. Podemos pensar, ainda, que ele represente quanto do
dinheiro da empresa está comprometido com dívidas.

Passivo Total / Ativo Total x 100

EG= (R$3.184,24 / - R$9.951,85) X 100 EG= -31,99

O Índice de Endividamento Geral (EG), que mede o quanto dos ativos totais
da empresa vêm de terceiros, ou seja, com ele podemos ver o quão representativa
é a dívida total do negócio. Podemos pensar, ainda, que ele represente quanto do
dinheiro da empresa está comprometido com dívidas. Para empresa analisada o
índice demonstra que a empresa terá capacidade de arcar com suas obrigações no

17
momento do balanço com utilização de menos de seu ativo disponível no momento do
balanço.
De um modo geral os indicadores refletiram a capacidade da empresa de gerar
receita observada em todas as etapas de criação orçamentária. Nenhum indicador
isolado é capaz de analisar de forma eficaz a situação de uma instituição, porém,
juntamente coma análise de fluxo de caixa, DRE e balanço podem constatar que
existe necessidade de plano de ação enérgico para melhora das perspectivas da
empresa.

5. CONTROLADORIA.

A controladoria é a principal encarregada pela estrutura organizacional e

processos operacionais de uma empresa por meio da análise interna da saúde
financeira da organização, isso porque realiza adaptações necessárias para o sucesso
e legalidade dos negócios.

É através de controles internos e da avaliação de dados que a controladoria visa

ao aumento do lucro e redução de custos, melhorando a competitividade da organização
no mercado e fortalecendo-a diante dos concorrentes com investimentos modernos.

5.1. GESTÃO ORGANIZACIONAL.

A chamada gestão organizacional nada mais é do que a administração de um

negócio, empresa ou organização com o objetivo de alcançar metas e conquistar
resultados positivos e rentáveis.

A função desse tipo de conceito de gestão tem como finalidade conduzir pessoas
e processos de forma eficaz, promover melhorias, criar um ambiente colaborativo,
motivado, propício ao autodesenvolvimento e, consequentemente, à conquista de
resultados.

Mas, na prática, você sabe o que uma gestão organizacional faz? Confira alguns
dos aspectos e melhorias que ela oferece dentro de uma empresa:

Definir estratégias
18
 A gestão organizacional é responsável por definir estratégias efetivas e assertivas
para o crescimento e expansão dos resultados da organização. Essas estratégias
devem estar alinhadas à missão e políticas da empresa. Perguntas como: "Quem é a
minha empresa e quais são os princípios e valores que ela tem?". São fundamentais
para a definição da estratégia e o conceito de gestão tornar-se efetivo.

Implantar a cultura organizacional

Comum no contexto empresarial, a Cultura Organizacional significa a junção de
valores, crenças, normas e rituais adotadas por uma empresa. Uma boa gestão
organizacional deve implantar uma cultura de práticas, valores e políticas que norteiam
a empresa e devem ser seguidas por todos os colaboradores da organização. São as
normas e condutas que regem a empresa, bem como a missão e visão organizacional.

Avaliar e promover o desenvolvimento dos colaboradores

A gestão organizacional também é responsável por avaliar o desempenho dos
funcionários, além de promover melhorias, benefícios e desenvolvimento contínuo dos
colaboradores para que estes sejam profissionais produtivos e com foco nos resultados.
O conceito de gestão é fundamental no mundo dos negócios, pois é por meio da
ferramenta de gestão empresarial que é possível analisar a postura profissional.

5.1.1. Planejamento.

O planejamento se desenvolveu através dos anos para adaptar-se às

crescentes mudanças do ambiente organizacional, de financeiro para estratégico, com
inclusão de estratégias emergentes, como inovação, habilidades, mercado, logística,
tempo, aprendizagem e conhecimentos organizacionais, entre outros (Lunkes, 2003).

Planejamento, segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 121), "é a escolha
de objetivos e dos meios para a sua consecução". De acordo com Frezatti (2000)
planejar é controlar o próprio futuro e implica em, antecipadamente, optar por uma
ação dentro de outras disponíveis, de acordo com a preferência, disponibilidades, grau
de aceitação de risco, etc.

Santos e Sanvicente (1995) e Hoji (2014) definem o planejamento como decidir

com antecedência as ações a serem tomadas dentro de cenários e condições
preestabelecidos pela empresa, estimando recursos a serem utilizados e atribuindo

19
responsabilidades, para que os objetivos fixados pela empresa sejam alcançados.

Segundo Caggiano e Figueiredo (2004) o planejamento é o processo de

reflexão e consideração de todos os fatores relevantes que precedem as ações, e é
orientado para a tomada de decisão atual com vistas no futuro da organização. A
qualidade do planejamento determina o sucesso da todas as outras operações da
empresa.

O planejamento pode ser resumido como a determinação de objetivos

organizacionais, estabelecimento prévio de ações e avaliação dos recursos
disponíveis para sua melhor utilização. Esta função administrativa minimiza incertezas
e amplia muito as chances de sucesso no desempenho da empresa. Geralmente, os
objetivos são determinados pelos executivos mais altos da empresa e os meios para
alcançá-los são definidos pelos escalões mais baixos. Devido a isso, deve-se contar
com a participação de todos os responsáveis pelas áreas envolvidas na elaboração
do plano, que deve ser revisado e ajustado periodicamente (HOJI; SILVA, 2010).

Quanto aos princípios do planejamento, Frezatti (2000) afirma que mais da

metade das crises ocorridas nas empresas são causadas pela falta de observância a
esses princípios, e que o respeito a eles é fundamental para a organização. De acordo
com Oliveira (2009, apud Hoji e Silva, 2010) esses princípios são: contribuição aos
objetivos, precedência, maior penetração e abrangência, e maior eficiência, eficácia e
efetividade.

Welsch (1994, p. 50-61, apud Frezzati, 2000) elenca os seguintes princípios do

planejamento: envolvimento administrativo, adaptação organizacional, contabilidade
por área de responsabilidade, orientação por objetivos, comunicação integral,
expectativas realísticas, oportunidade, aplicação flexível, acompanhamento, e
reconhecimento do esforço individual e do grupo. 14

Sobre os tipos de planejamento, a maioria dos autores pesquisados o separa

em três níveis: estratégico, tático ou administrativo e operacional. Ansoff (1977, p. 4-
5, apud Frezatti, 2000) considera que as empresas têm esses três tipos de decisão:

20
(a) estratégicas, voltadas aos problemas externos, às relações da empresa com seu
ambiente; (b) administrativas, voltadas para a estruturação dos recursos para
chegar ao desempenho máximo; e (c) operacionais, voltadas ao alcance dos
indicadores almejados, objetivos e metas de grau operacional.

21
 5.1.1.1. Planejamento Estratégico.

Tudo começa com o Planejamento Estratégico, onde definimos as estratégias

com foco no longo prazo da empresa. Nesta etapa é preciso buscar sempre ter uma
visão holística da companhia e sem entrar muito em detalhes, afinal o Planejamento
Estratégico geralmente é feito para um período de 5 a 10 anos e seria bastante
complicado e muito pouco provável acertar tantos detalhes para um período tão futuro.

O importante aqui é levar em conta todos os fatores internos e externos a

organização, por exemplo, o cenário econômico global e a situação do mercado em que
a empresa atua. Uma excelente ferramenta nesta hora é a análise SWOT que ajuda a
mapear todas as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças e fornece uma ótima
base para a estruturação dos demais planos estratégicos.

Mas antes de falar de forças e fraquezas e começar a analisar o mercado ou

cenário econômico, sua empresa precisa ter muito bem definido quem ela é, aonde
quer chegar e o que considera mais importante no caminho. A isto damos o nome
de Missão, Visão e Valores, um dos instrumentos de gestão mais importantes e ao
mesmo tempo mal utilizados pelas empresas (em geral). Recomendamos bastante que
antes de continuar você de uma olhada neste post que escrevemos sobre isto
recentemente. E então, a partir deste mapeamento inicial, você precisa definir as Metas
e Objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que está sendo
projetado. Mas muito cuidado! Não estamos falando aqui de objetivos como volume de
produção ou metas de vendas e sim os Objetivos Estratégicos que empresa pretende
atingir, como a posição de mercado que pretende ocupar ou como quer ser reconhecida
por seus clientes em dentro de alguns anos.
Alguns exemplos de objetivos estratégicos:

o Aumentar a satisfação dos clientes em 20%;

o Reduzir os custos produtivos em 15%;
o Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 30%;
Para deixar mais simples, separamos algumas questões fundamentais que podem
ajudar na hora de realizar o Planejamento Estratégico de sua empresa são:

o Quem somos?
22
o O que fazemos?
o Por que fazemos?
o Onde estamos?
o Onde queremos chegar?
o O que valorizamos?
É importante ressaltar que apesar de o Planejamento Estratégico ser criado para
um horizonte de até 10 anos, é essencial que ele seja revisado e atualizado
constantemente. Se isto não ocorrer, os planos sofrem um sério risco de ficarem obsoletos
e serem abandonados dentro da empresa.

5.1.1.2. Planejamento Tático.

Avançando um pouco, o próximo passo é a criação do Planejamento Tático.

Estes são planos com foco no médio prazo e com um pouco mais detalhes que o
Planejamento Estratégico, mais ainda se mantendo enxutos e com certa visão holística.
Uma das principais diferenças do Planejamento Estratégico para o Planejamento
Tático é que o primeiro é voltado para a organização com um todo, já o segundo é
orientado as áreas e departamentos da empresa, sendo o detalhamento com os meios
para atingir os objetivos e metas da organização. Ou seja, podemos dizer que o
Planejamento Tático é a decomposição do Planejamento Estratégico para cada setor,
para cada área da empresa.

23
 No Planejamento tático as projeções também são feitas para um período um
pouco menor, geralmente de 1 a 3 anos. E nesta etapa que vamos ter os planos de
marketing, os planos de produção, planejamento de pessoal e tudo isto resultando
no planejamento financeiro empresarial, com a visão geral de entradas e saídas da
companhia para o período que está sendo planejado.
Para facilitar o entendimento, separamos também algumas questões a serem
abordadas:

o O que fazer?
o Dá para fazer?
o Vale a pena fazer?
o Vai funcionar?
o Quando vamos fazer?
A partir do Planejamento Tático temos como saída os Objetivos Táticos para cada
unidade específica da organização (produção, finanças, marketing e de recursos
humanos, etc.). Estes objetivos devem ser criados de forma a garantir que os Objetivos
Estratégicos sejam alcançados.
Alguns exemplos de Objetivos Táticos:

o Garantir que os pedidos de clientes sejam atendidos em no máximo 01 dia;

o Garantir que nenhum produto com defeito seja comercializado;
o Garantir que 100% dos funcionários possuam graduação;
É fundamental pensar no Planejamento Tático como a conexão entre o
Planejamento Estratégico e o Planejamento Operacional (que vamos ver na sequencia).

5.1.1.3. Planejamento Operacional.

Por fim, temos o Planejamento Operacional com planos bem mais focados
no curto prazo, geralmente elaborados para períodos mais curtos, de 3 a 6 meses, com
as definições de métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a
organização possa alcançar os objetivos globais.

Estes são planos bem mais detalhados que as etapas anteriores, especificando
as pessoas envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, atividades, funções e

24
 divisão de tarefas além dos equipamentos e recursos financeiros necessários para
colocar os planos em prática.

Como resultado da etapa de Planejamento Operacional geralmente

obtemos: Planos de Ações e Cronogramas das atividades que precisam ser
desenvolvidas dentro do período de tempo que está sendo planejado. Uma ferramenta
muito útil nesta etapa é o 5W2H que auxilia a empresa a montar os Planos de Ações
sem esquecer nenhum detalhe importante.
Veja abaixo alguns exemplos de Objetivos Operacionais:

o Implantar um sistema de separação e rastreamento dos pedidos;

o Implantar um programa de qualidade total;
o Fechar parceria com uma universidade para capacitar os funcionários.

Na hora de pensar no Planejamento Operacional de sua empresa, além das

informações do 5W2H, algumas questões que podem ajudar são:

o Como fazer?
o Quem vai fazer?
o Qual o prazo esperado?
o Quais as ferramentais e recursos necessários?
o Quanto vai custar?
o Quais as alternativas?
Além disto, é essencial uma avaliação dos riscos de cada atividade planejada, bem
como a definição de planos de contingência para caso um desses riscos se concretize.

5.1.2. Execução.

A execução é a fase do processo de gestão em que a empresa irá

operacionalizar o que foi anteriormente planejado. Para Oliveira (1999) nessa fase as
transações são realizadas e os produtos gerados e consumidos, acontecendo, então,
a eficiência e eficácia reais.

Catelli, Pereira e Vasconcelos (1999, p. 138) definem execução como "fase em

que os recursos são consumidos e os produtos gerados". A respeito disso, Pereira

25
(1999) completa afirmando que é na fase de execução onde são implementadas as
ações e as transações realizadas. Esta etapa procura atingir os objetivos e metas
estabelecidas no planejamento.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 145) afirmam que para a execução do plano
ser bem-sucedida dependerá do grau de desenvolvimento de cada área.

Assim, é fundamental a divulgação do plano e das metas a serem alcançadas,

bem como o comprometimento de todos os setores envolvidos.

5.1.3. Controle.

Controle é um sistema de feedback que possibilita a comparação entre os

desempenhos alcançados e os objetivos planejados, e que permite aos gestores
avaliarem se o próprio plano deve ser alterado à luz desta comparação. O controle
está intimamente ligado ao planejamento quando assegura que as atividades estão
em conformidade com os planos, é uma ferramenta essencial para a realização do
planejamento a curto e longo prazo (CAGGIANO; FIGUEIREDO, 2004).

O controle é fundamental para que possamos entender o grau de desempenho

atingido e a proximidade deste com o resultado almejado. Uma vez ultrapassada esta
etapa é possível redirecionar, destacar e acertar as ações para atingir os objetivos
previamente determinados (FREZATTI, 2000).

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 6. ANÁLISE SWOT.

É uma ferramenta que permite entender o cenário competitivo de um negócio

no mercado (seja interno ou externo). Ajuda as empresas a se planejarem
estrategicamente, servindo como base para tomada de decisão. Ela baseia-se no
estudo das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. SWOT é uma sigla em inglês
e no brasil também é conhecida como FOFA. É um diagrama visual simples e objetivo
de diferentes situações. Todo negócio tem suas forças e fraquezas, está agregado a
um mercado volátil, competitivo e movido a inovação, onde encontra oportunidades e
ameaças. Pela análise SWOT descobrimos fatores positivos e negativos em qualquer
contexto.

Para a empresa estudada, fizemos uma análise SWOT, a qual apresentaremos

no diagrama abaixo:

Ameaças
Oportunidades - Preço dos insumos;
- Inovação na parte de - Concorrência;
fabricação de doces - Variação nos valores
para outras datas de contas de luz e
comemorativas; água;
- Promoções - Situação econômica
semanais; atual do país.

Forças Fraquezas
- Qualidade do - Não possuir local
produto; próprio, tendo que
pagar locação;
- Vendas ifood;
- Não possuir um
- Gestora e
proprietária, também aplic ativo para auxiliar
trabalha na produção; na gestão;
- Falta de análise de
- Motivação.
custos.
- Utilizar veículo
próprio para entrega.

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 7. CONCLUSÃO

Concluimos neste trabalho, que a utilização do orçamento empresarial como

ferramenta de gestão, focando em sua contribuição para a gestão, organização e
tomada de decisão da empresa.

Sugerimos que a empresa doravante citada neste trabalho, utilize os

Orcamentos e principalmente os fundamentos de Controladoria. Salientamos que um
dos problemas da empresa é comprar a prazo com juros e não repassar ao cliente
que também compra a prazo ficando assim com o pejuízo.

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REFERÊNCIAS
https://orcamentoempresarial.com/2018/02/26/orcamento-de-receita-mais-que-um-exercicio-de-imaginacao-uma-definicao-de-metas/
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https://orcafascio.com/papodeengenheiro/orcamento-de-insumos/
Acesso em: 19 de novembro 2023.

https://www.totvs.com/blog/gestao-industrial/custos-de-producao/

Acesso em: 19 de novembro 2023.

https://www.treasy.com.br/blog/como-elaborar-o-orcamento-de-despesas-operacionais-e-gastos-administrativos-para-sua-empresa/

Acesso em: 19 de novembro 2023.

https://www.eco.unicamp.br/neit/images/stories/CTAE_CD2/orcamento_de_caixa.pdf

Acesso em: 19 de novembro 2023.

https://blog.omie.com.br/dre-o-que-e-e-qual-sua-
importancia/?utm_term=&utm_campaign=(Inbound)+Perf.+Max+%7C+Geral&utm_source={source}&utm_medium={medium}&hsa_acc=
7307732365&hsa_cam=16525611545&hsa_grp=&hsa_ad=&hsa_src=x&hsa_tgt=&hsa_kw=&hsa_mt=&hsa_net=adwords&hsa_ver=3&g
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Acesso em: 19 de novembro 2023.

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https://guru.com.vc/glossario/capital-circulante-liquido-ccl/

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https://www.cobrefacil.com.br/blog/controladoria#:~:text=A%20controladoria%20%C3%A9%20a%20principal,sucesso%20e%20legalida
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https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/planejamento-tatico-e-operacional/

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