Gestão de Stoque2

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
MATHEUS NÖER FERREIRA
GESTÃO DE ESTOQUE:
Empresa do ramo de importação de acessórios para smartphones
Porto Alegre
2018
Matheus Nöer Ferreira
GESTÃO DE ESTOQUE
Empresa do ramo de importação de acessórios para smartphones
Trabalho de conclusão de curso de graduação

apresentado ao Departamento de Ciências
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Antônio Domingos Padula
Porto Alegre
2018
RESUMO
Atualmente a gestão do estoque assumiu papel estratégico dentro das organizações, tornando
a sua prática dentro das empresas um fator básico de sobrevivência em razão da alta
competitividade. Pelo fato de não dar a devida importância para o assunto abordado, a
empresa que é objeto deste trabalho acabou incorrendo em diversas situações de risco para a
continuidade do negócio. Excesso de mercadorias sem giro estocadas, baixa acuracidade do
estoque e falta de produtos demandados por clientes são alguns dos problemas enfrentados
pela falta de gestão. O objetivo desse trabalho foi utilizar teorias referentes ao tema estudado
para propor técnicas que aumentem a eficiência da empresa no atendimento aos clientes e
reduzam seus custos. Para apresentar a proposta de gestão de estoques à empresa, foram
utilizados relatórios e documentos extraídos do sistema ERP da empresa para identificar a
importância de cada produto no contexto da organização, indicando através da utilização da
ferramenta da Classificação ABC, propostas de gestão diferenciadas para cada categoria de
produto, que poderão ser medidas através de indicadores estabelecidos. Espera-se que com os
resultados apresentados a empresa possa tratar seu estoque de forma mais profissional,
eliminando erros cometidos e melhorando sua performance frente a seus clientes.
Palavras-chave: Gestão de estoque; Classificação ABC; Controle; Custos; Importação.

ABSTRACT
Nowadays, inventory management has assumed a strategic role inside business organizations,
making its practice key for survival in a scenario of high competition. The organization
studied in the present work has assumed many risky situations for its sustainable development
for not having assigned the right importance to its warehouse management. Excess number of
items, low inventory accuracy and shortage of products are only a few of the problems lead by
inefficient inventory management. The goal of the present research was to apply theories
about the theme in order to propose practices that increase the business efficiency and
decrease its costs. To present the new proposals of inventory management, reports and
documents were extracted from the companies ERP, in order to identify the importance of
each product for the business, through an ABC Classification. After that, management
proposals for each category of product could be created, which may be measured by key
performance indicators. It is expected that, after the results are presented, the company could
manage its inventory in a more professional way, eliminating errors and improving its
performance.
Keywords: Inventory management; ABC Classification, Control, Costs, Importation.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Funcionamento do Sistema de Revisão Periódica ..............................................14

Figura 2 - Gráfico da Classificação ABC..............................................................................17
Figura 3 - Custos totais do estoque........................................................................................19
Figura 4 - Cálculo do Custo Médio do Estoque ...................................................................19
Figura 5 - Fluxograma dos processos da empresa ...............................................................22
Figura 6 - Gráfico da Classificação ABC da empresa .........................................................26
Figura 7 - Gráfico do Sistema de Revisão Periódica para o item IP-1021VT ...................29
Figura 8 - Gráfico do Sistema de Revisão Periódica para o item IM-3301VT ..................31
Figura 9 - Gráfico do Sistema de Revisão Periódica para o item IP-1003VT ...................32
Figura 10 - Amostragem de cálculo .......................................................................................36
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Fator K ...................................................................................................................13

Tabela 2 - Compilação dos dados extraídos para Classificação ABC ................................25
Tabela 3 - Dados de demanda do item IP-1021VT ..............................................................28
Tabela 4 - Dados de demanda do item IM-3301VT .............................................................30
Tabela 5 - Dados de demanda do item IP-1003VT ..............................................................32
Tabela 6 - Histórico de importações por modal ...................................................................33
Tabela 7 - Lead Time por fornecedor ...................................................................................34
Tabela 8 - Acuracidade do estoque........................................................................................38
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................6
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................................10
2.1 TIPOS DE ESTOQUES ...................................................................................................10
2.2 OBJETIVOS DO ESTOQUE ...........................................................................................10
2.3 GESTÃO DE ESTOQUES ...............................................................................................11
2.4 SISTEMAS DE CONTROLE ..........................................................................................13
2.4.1 Sistema de Revisão Periódica........................................................................................13
2.4.2 Sistema de Revisão Contínua ........................................................................................14
2.5 INDICADORES E AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES ....................................................15
2.6 CUSTOS DE ESTOQUES ...............................................................................................18
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................................20
3.1 MÉTODO ...........................................................................................................................20
3.2 COLETA DE DADOS........................................................................................................21
3.3 ANÁLISE DE DADOS ......................................................................................................23
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS...................................................24
4.1 CURVA ABC .....................................................................................................................24
4.1.1 Política de Revisão Periódica ........................................................................................27
4.1.2 Política de Revisão Contínua ........................................................................................31
4.2 FORNECEDORES .............................................................................................................33
4.3 PRODUTOS SEM GIRO ...................................................................................................35
4.4 INDICADORES .................................................................................................................37
4.4.1 Acuracidade ....................................................................................................................37
4.4.2 Rotatividade....................................................................................................................39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................................40
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................43
APÊNDICES ...........................................................................................................................46
Apêndice 1 – Estoque Total....................................................................................................46
Apêndice 2 – Curva ABC .......................................................................................................52
6
1 INTRODUÇÃO
O mercado brasileiro de acessórios para smartphones é representado hoje em dia

basicamente por mercadorias importadas de países estrangeiros, grande volume destes vindo
de países asiáticos. Aliado a isso, o mercado de acessórios conta com rápida obsolescência de
mercadorias em razão da rapidez com que são lançados e introduzidos novos aparelhos no
mercado. A empresa objeto deste estudo encontra-se em operação no mercado citado
apresentando dificuldades para encontrar soluções que equalizem o fato das rápidas
obsolescências dos produtos com a baixa celeridade de tempo envolvido nos processos de
importação de mercadorias. A resolução de conflitos como estes citados poderiam ser
resolvidos a partir das teorias de alguns setores muitas vezes esquecidos em muitas empresas,
como a gestão de estoques. A partir disso, pode-se implementar diversas técnicas validadas
que melhorem o desempenho e a eficiência das organizações.
O termo importação no contexto da empresa estudada remete ao processo de aquisição
de uma mercadoria do exterior revenda em território nacional. No caso brasileiro as
importações representam um setor que até a terceira semana de novembro de 2018,
movimentaram uma grandeza da ordem de US$ 159,115 bilhões, de acordo com dados
divulgados pelo Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços. O resultado dessa
movimentação financeira, apesar de ser crescente em comparação com anos anteriores, deixou
o país com a 29ª posição no ranking dos países que mais importam no mundo ao final do ano
de 2017, uma colocação abaixo se considerada a posição do ano anterior, de acordo com
matéria publicada escrita por (CHADE, 2018) no jornal Estadão. Neste mesmo ano, a
Confederação Nacional da Indústria (CNI) divulgou dados através do estudo Coeficientes de
Abertura Comercial relativo a participação dos produtos importados no consumo brasileiro
informando que de todos os produtos vendidos no mercado interno 17% eram estrangeiros.
Levando em consideração matéria publicada no Nexo Jornal por (MARIANI;
ALMEIDA; OSTETTI, 2017) em setembro de 2017, a maior parte das importações brasileiras
são realizadas tendo a China como parceira comercial, com valores anuais que chegam
próximo aos US$ 38,0 bilhões, ou seja, aproximadamente 25% de tudo o que o Brasil importa
vem da China.
Um dos mercados importadores brasileiros que tem a China como principal parceira é
o de acessórios para smartphone. Segundo relatório desenvolvido pela GSMA, entidade que
representa operadoras móveis no mundo todo, estima-se que o planeta tenha cerca de 4
bilhões de pessoas conectadas a internet sem fio através dos aparelhos celulares. No Brasil,
7
país que lidera o uso deste tipo de gadget na América Latina, pesquisa feita pela IBGE
revelou que 77,1% da população com 10 anos ou mais possuem ao menos um aparelho ativo.
Quando esses números são confrontados com dados disponibilizados pela Anatel, percebe-se
que o número de conexões a internet sem fio ultrapassa os 230 milhões de acessos no país,
registrando cerca de 1,7 aparelhos por usuário. E esses são indicadores que não param de
crescer. Pesquisa divulgada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) indica crescimentos
enormes para o mercado de smartphones no Brasil nos próximos anos. Com a projeção desse
crescimento, cresce também, em proporções ainda maiores o mercado de acessórios para
esses aparelhos. Estima-se que para cada aparelho ativo no país, o usuário utiliza de 3 a 5
produtos periféricos. Se o número de smartphones no país supera os 230 milhões, estamos
fazendo referência a um mercado com volume maior do que 1 bilhão de produtos
comercializados de acordo com (WOLKE, 2018) e segundo previsão da ABI Research o
volume financeiro de cerca de 62 bilhões de dólares ao ano, em termos mundiais.
Nesse sentido, a empresa objeto de estudo deste trabalho é uma importadora em
funcionamento no mercado brasileiro desde o ano de 2011, com seu escritório comercial e
administração situados na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Atualmente o quadro
de funcionários é formado por 10 colaboradores, sendo um deles o diretor da empresa e o
restante divididos entre as áreas financeira, comercial, marketing e expedição. Dedicada à
pesquisa, desenvolvimento, importação e distribuição de acessórios para smartphones, tablets,
smartwatches e computadores da marca Apple, seus serviços abrangem desde o procurement
de um fornecedor especializado até o suporte aos pontos de venda dos clientes.
Atualmente a empresa conta com duas marcas registradas, sob as quais importa seus
produtos para revenda. A diferenciação entre as duas ocorre no que diz respeito ao público
alvo de cada marca e ao canal de venda em que são ofertadas. Apesar de ambas atuarem no
mesmo segmento de mercado e ofertarem um mix semelhante de produtos a “marca A”
oferece uma linha de produtos Premium, com qualidade percebida superior e preço de venda
mais elevado. Por questões comerciais de exclusividade esta marca é vendida apenas para um
único parceiro comercial com diversas lojas espalhadas pelo país. Em relação a “marca B”,
trabalha com base em uma linha de produtos mais econômica, operando com orçamento mais
reduzido no que diz respeito ao design do produto e a qualidade das embalagens. Assim, o
foco destes produtos são lojas especializadas em acessórios de smartphones, assistências
técnicas, etc. Além das duas marcas próprias, a empresa em estudo realiza a atividade de
importação de produtos de terceiros, ou seja, mercadorias sob marca registrada de outra
empresa.
8
Todos os produtos ofertados pela empresa em análise são fabricados e importados

diretamente das fábricas dos mais de uma dezena de fornecedores estabelecidos em países
como China, Taiwan e Coreia do Sul. Em relação ao seu catálogo de produtos a organização
tem hoje mais de 200 SKU´s (Stock Keeping Unit), ou Unidade de Controle de Estoque,
cadastrados para venda. Já que não trabalha sob a forma de importar apenas itens previamente
encomendados, a empresa conta com cerca de 400m² de área onde estoca os produtos que
chegam dos fornecedores até que sejam comprados por seus clientes. Nesse sentido, é aí que
começam a surgir algumas das maiores dificuldades enfrentadas pela organização. Pela falta
de uma visão estratégica e sistêmica na gestão de seu estoque a empresa em análise acaba
incorrendo em diversos problemas que poderiam ser evitados através do uso de algumas
técnicas e ferramentas de gestão. Como citado anteriormente, a organização conta hoje com
uma quantidade de SKU’s cadastrados para venda que dependem de uma boa gestão para que
não reflitam em custos muito altos para a empresa. Acontece que a gestão do estoque é hoje
feita de forma muito pouco profissional. Não raro, as reposições de estoque são baseadas no
puro feeling dos diretores, sem utilizar-se de qualquer método de gestão, seja para o processo
de compra, seja para o controle das mercadorias. Na verdade, como afirmam Gianesi e Biazzi
(2011, p. 290) “tem sido raro encontrar empresas brasileiras que utilizem métodos
quantitativos formais para apoio à gestão de estoques; ao contrário, é comum o uso de
métodos empíricos, qualitativos e baseados em intuição”. Nesse sentido, vê-se que a empresa
estudada atua como outras inúmeras companhias brasileiras, sem dar a devida importância
para esse assunto.
Atualmente, gerindo seu estoque da forma como foi apresentado, muitos dos seus
produtos mantidos em estoque são completamente obsoletos tecnologicamente (alguns em
estoque por mais de 3 anos) tornando sua venda impraticável. Outra grande preocupação da
administração da empresa é com relação ao chamado “furo de prateleira”, ou seja, pedidos
feitos por clientes em que a empresa se vê obrigada a deixar de faturar por não dispor de
produtos para pronta entrega. Esse tipo de dificuldade enfrentada pela empresa, além de
comprometer o setor financeiro pela perda de uma venda, afeta muito também o lado
comercial no sentido da perda de confiança entre a relação fornecedor e cliente. Além destas
dificuldades reportadas, outro problema crucial referido pela direção encontra-se na
divergência frequente de itens quando confrontados o estoque físico e o saldo de estoque
presente no sistema ERP da empresa. Como podemos ver, são variados os problemas
enfrentados por essa organização em razão de uma negligencia sobre a gestão dos estoques
que já ocorre há anos. Este fato vai ao encontro do que é citado por Garcia et al. (2006)
9
“apesar de sua importância, complexidade e extensão, a gestão de estoques é ainda

negligenciada em muitas empresas, sendo até classificada como uma questão não estratégica e
restringida à tomada de decisões em níveis organizacionais mais baixos”.
Estas dificuldades relatadas pela Direção da empresa tornam-se então objeto de estudo
deste trabalho. A partir dos problemas citados anteriormente e com os conhecimentos sobre as
vantagens de as empresas adotarem uma abordagem estratégica sobre a gestão de estoques,
este trabalho visa analisar a atual forma de gestão de estoque realizado pela organização e a
partir de aí propor melhorias através de ferramentas da administração para diminuir os riscos
e os custos da empresa nesse sentido, indicando possíveis técnicas para uma melhora total do
desempenho da organização. É válido ressaltar que o presente trabalho não tem por objetivo
apresentar algo totalmente novo para o assunto abordado, mas sim colocar em prática
ferramentas da administração, aproximando as teorias existentes com a realidade vivenciada
em atuais pequenas e médias organizações, que podem servir de apoio para uma gestão mais
eficiente das empresas.
Diante do exposto acima o objetivo geral deste trabalho é analisar a forma como a
empresa em estudo lida com seu estoque atualmente com o intuito de propor técnicas de
gestão mais eficazes que possam trazer melhorias para a operação da empresa. Visto que o
mercado em que a empresa está inserida apresenta problemas específicos relacionados ao seu
contexto, como a rápida obsolescência de produtos, grande variedade de mercadorias
ofertadas, prazo alongado para reposição de estoque, além de estar exposto a diversas
variáveis onerosas incontroláveis como a cotação do dólar, por exemplo, assume-se então a
importância da realização deste trabalho, como forma de apresentar propostas que auxiliem a
empresa a lidar melhor com as dificuldades a que a empresa é submetida, introduzindo uma
cultura de preocupação e valorização de uma boa gestão de estoques. Para isso, foram
definidos como objetivos específicos do trabalho o desenvolvimento dos seguintes tópicos:
- Classificar os SKU’s da organização conforme a Classificação ABC.
- Determinar práticas diferenciadas de reposição levando em consideração a nova
classificação dos produtos.
- Criar indicadores de desempenho relevantes ao estoque que possam ser medidos pela
Direção.
- Propor uma forma de a empresa se desfazer de produtos obsoletos.
10
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo do trabalho visa conceituar e apresentar a teoria elaborada por estudiosos
acerca dos assuntos que serão desenvolvidos ao longo da pesquisa, a fim de criar um
embasamento teórico para as análises, estudos e propostas que serão desenvolvidas
posteriormente.
2.1 TIPOS DE ESTOQUES
Os tipos de estoques podem ser, de acordo com Rancich Filho (2009), classificados
em três categorias dependendo da fase do processo produtivo em que se encontram. O autor
cita os (1) Estoques de Matérias primas, (2) Estoque de material semiacabado e (3) Estoques
de produtos prontos.
Para Correa, Gianesi e Caon (2001, p. 51) os “estoques constituem parcela
considerável de valor econômico dos ativos das empresas, podendo ser classificados em cinco
categorias”:
- Estoques de matéria prima;
- Estoques de produtos em processo;
- Estoques de produtos acabados;
- Estoques em trânsito;
- Estoques em consignação;
No caso da empresa em análise os únicos tipos de estoques existentes são os de
produtos prontos ou acabados, ou seja, disponível para venda imediata ao cliente e o estoque
em transito, que são itens que já foram enviados para os clientes, mas ainda não chegaram ao
destino.
2.2 OBJETIVOS DO ESTOQUE
O objetivo de qualquer empresa de capital privado é gerar lucro e maximizá-lo quanto

possível sobre seus ativos fixos e circulantes. Estoque significa transformar dinheiro em
materiais (RANCICH FILHO, 2009). É facilmente percebida então uma situação de conflito
entre a disponibilidade de estoque e o investimento de capital. As diversas áreas de uma
empresa têm diferentes entendimentos sobre estoque e a quantidade de estoque disponível
ideal para cada área é alterada de acordo com seu papel. Por exemplo, os setores de vendas e
11
de finanças discordam em relação ao estoque, pois enquanto para o setor de vendas ter um
estoque alto é bom para poder atender toda a demanda, para o setor de finanças o desejado é
um estoque baixo para diminuir o capital investido. Assim, “a administração de estoques
deverá conciliar da melhor maneira os objetivos e interesses de todos, sem prejudicar a
operacionalidade da empresa” (RANCICH FILHO, 2009, p. 27).
Para Ballou (2008, p. 25) “a administração de estoques envolve manter seus índices
tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo em que provê a disponibilidade desejada pelos
clientes”. Para ele, o ideal é manter sempre o mínimo de estoque, evitando os riscos de ter um
grande número de produtos sem giro e ainda evitar o desperdício de capital, isso sem
comprometer a cobertura da demanda.
2.3 GESTÃO DE ESTOQUES
Rancich Filho (2009) define estoque como um meio de coordenação entre o

comportamento da oferta e da demanda, e gestão de estoques como o meio utilizado para
prever esse comportamento e sincronizar a quantidade de produtos disponíveis para venda
com a necessidade de compra dos clientes.
De acordo com Slack, Chambers e Harland (2002) o conceito do termo gestão de
estoques teve origem no setor de compras em empresas que perceberam a importância de
integrar o fluxo de materiais a setores como distribuição, armazenagem, produção e outros.
No âmbito da Administração, a Gestão de estoques é uma das áreas de estudo que surge
dentro das organizações com a responsabilidade de previsão, registro e controle da
movimentação dos produtos. A partir do desenvolvimento do conceito através da definição de
outros autores, temos de acordo com Viana (2000 apud AZEVEDO; SOUZA, 2017):
a gestão dos estoques é um conjunto de atividades que visa atender as necessidades

da empresa, com o máximo de eficiência e ao menor custo, através do maior giro
possível para o capital investido em materiais, tendo como objetivo fundamental a
busca do equilíbrio entre estoques e consumo.
Para Ching (2008, p. 36) “por gestão de estoques entendemos o planejamento do

estoque, seu controle e sua retroalimentação sobre o planejamento”. Ainda, para o autor, por
planejamento compreendemos a definição dos valores financeiros disponíveis para o
investimento em estoque assim como a determinação dos pontos de reabastecimento de
produtos. O controle traduz-se no registro dos dados de entradas e saídas das mercadorias do
12
estoque e a retroalimentação é a comparação entre o que foi planejado e o que de fato foi
executado, a fim de perceber os desvios e as possíveis causas.
Atualmente, a gestão de estoque faz parte das atividades de planejamento empresarial
e dela são exigidas estratégias cada vez mais aperfeiçoadas para controle de estoque, e quando
realizada com qualidade apresenta resultados vantajosos para diversas áreas das organizações
como compras, produção, vendas, finanças...
Rancich Filho (2009, p. 40) diz que “a questão principal da gestão de estoque de um
determinado item refere-se a duas questões – quando repor e quanto repor”. Resumindo, é
preciso que sejam definidos critérios para o reabastecimento de estoque a fim de evitar
excessos e/ou faltas de produtos. Por “quando repor” e “quanto repor” estamos nos referindo
aos conceitos de Ponto de Pedido (PP) e Lote de Compra (L). Ponto de Pedido é a quantidade
de estoque onde deve ser emitido um novo pedido de compra ao fornecedor. No mesmo
sentido, Ching (2008, p. 43) diz ser a finalidade do ponto de pedido “dar inicio ao processo de
ressuprimento com tempo suficiente para não ocorrer falta de material”. Lote de Compra é o
valor unitário de itens comprados para reposição de estoque. Para Ching (2008, p. 44) “o lote
de compra deve ser a quantidade que balanceia os custos de manutenção e de aquisição,
assumindo que haja informações precisas quanto à demanda e ao tempo de ressuprimento”.
Antes de apresentar a fórmula de cálculo dos dois conceitos acima é importante
explicar algumas das variáveis que as afetam:
- LT ou TR = Lead Time ou Tempo de Reposição. É o tempo entre o ponto de pedido e
a chegada do material.
D = Taxa de demanda por unidade de tempo.
EM = Estoque máximo = L + ES
ES = Estoque de segurança ou estoque mínimo. Definido por (MAGEE, 1967) como
um estoque adicional mantido com o objetivo de a empresa suprir sua falta de capacidade de
fabricação ou reabastecimento. Para determinação do ES é preciso que se calcule e determine
anteriormente algumas variáveis. São elas: demanda média, desvio padrão do consumo (σ) e o
Grau de Atendimento a partir do fator K.
Para demanda média, soma-se as demandas de determinado período dividindo pelo
tempo em questão.
A fórmula para cálculo do desvio padrão do consumo, segundo Rancich Filho (2009)
("#"$)&
é: .
'#(
13
Para utilização do fator K, deve ser determinado o grau de atendimento desejável e a

partir daí, será utilizada a tabela abaixo como parâmetro:
Tabela 1 - Fator K
GA (%) K
99,99 3,090
95,00 1,645
90,00 1,282
85,00 1,036
80,00 0,842
70,00 0,524
60,00 0,253
50,00 0,000
Fonte: adaptado de Correa; Gianesi; Caon (2001, p. 65)
A partir do conhecimento das variáveis acima pode-se determinar o Estoque de

Segurança para os produtos da empresa com a aplicação da fórmula: ES = K x σ, de acordo
com o proposto por Rancich Filho (2009).
Com os conhecimentos acima podemos então destacar as fórmulas de cálculo de Ponto
de Pedido e Lote de Compra:
PP = D x TR + ES
L = D x TR
2.4 SISTEMAS DE CONTROLE
Para se conseguir atingir os objetivos desejados a partir da decisão de gerir de maneira

mais eficiente o estoque de uma organização, pode-se iniciar este trabalho a partir da
definição de um sistema de controle de estoque que se pretende utilizar. Em termos de
conceitos, existem dois métodos básicos acerca desta decisão: (1) Sistema de revisão
periódica e (2) Sistema de revisão contínua.
2.4.1 Sistema de Revisão Periódica
O primeiro método, de acordo com (Stockton, 1982) é baseado na definição por parte
da administração de um determinado período de tempo regular onde é realizado a revisão da
situação do estoque, para a partir de aí gerar um pedido de ressuprimento que visa atingir o
ponto de estoque alvo. Stockton (1982, p. 95) estabelece que “a decisão chave de projeto para
14
o caso de sistemas periódicos é a determinação do período mais adequado entre revisões”.

Assim, o tamanho do pedido de reposição de estoque no Sistema de revisão periódica irá
variar de uma revisão para outra enquanto o tempo entre as revisões de estoque é fixado.
Abaixo temos a ilustração gráfica do funcionamento do Sistema.
Figura 1 - Funcionamento do Sistema de Revisão Periódica
Fonte: Rancich Filho (2009, p. 45)
Utilizando este método, a fórmula para determinar o Lote de Compra segundo Rancich
Filho (2009) leva em consideração critérios como tempo de entrega (lead time), período entre
inspeções e quantidades pendentes já compradas que irão chegar na empresa. A parti daí
temos a fórmula que dita esta definição:
L = D x (P + TR) + ES - (E + QP)
Sendo, nesse caso L = quantidade a comprar, D = taxa de demanda, P = período de

revisão, TR = lead time, ES = estoque de segurança, E = estoque atual e QP = quantidade
pendente.
Sobre a cobertura de estoques, após realizados os pedidos de Lote de Compra,
Stockton (1982) define que em sistemas de revisão periódica o período de cobertura é igual a
soma do tempo entre as revisões mais o prazo de entrega do fornecedor.
2.4.2 Sistema de Revisão Contínua
O outro método de controle, Sistema de revisão contínua, de acordo com Stockton

(1982, p. 22), trata-se de um sistema onde: “o número de unidades a ser encomendado de cada
15
vez (o tamanho do lote) e o nível de estoque que exige uma ordem de suprimento (o nível
numérico de reabastecimento) são fixados por decisão da administração”.
Sob essa perspectiva, o sistema de reabastecimento assume uma forma de operação
que lhe permite agir de forma rotineira, onde o período entre pedidos pode variar, mas o
tamanho dos pedidos se mantem constante.
Trazendo estes conceitos para a realidade vivida pela empresa Chana Importaçao, a
definição de um ou outro Sistema para uma melhora na eficiência da gestão de seus produtos
deve ser realizada analisando caso a caso os itens que a organização mantém em seu estoque e
qual a relevância e importância de cada um dentro do contexto empresarial.
2.5 INDICADORES E AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES
Este tópico do referencial teórico tem sua relevância atrelada à necessidade e ao desejo
da direção da organização estudada em contar com indicadores que possam medir o trabalho
realizado pela gestão dos diversos setores empresa. Assim, para Arozo (2002) um sistema de
acompanhamento de desempenho de estoque adequado oferece um serviço muito importante
para o gestor, apontando o desempenho do processo de gestão e indicando as razões desta
performance.
Martins e Alt (2011) nos fornece alguns indicadores que julga ser importantes para
uma boa gestão de estoques, como (1) Acurácia do Estoque, (2) Giro de Estoque, (3)
Cobertura de Estoque e (4) Análise ABC. Rancich Filho (2009), que também partilha da
mesma teoria, conceitua cada um dos termos acima:
A Acuracidade do Estoque pode ser obtida através da relação entre a quantidade física
real existente de produtos no estoque e a quantidade lançada nos registros de controle,
conforme fórmula abaixo. O valor da acuracidade é sempre fornecida em percentual, sendo
100% o valor ideal.
quantidade real física

Acuracidade de estoque =
quantidade registrada nos controles
Complementa a conceituação explicando que “a acuracidade pode ser calculada

também pelo valor do estoque total da empresa, ou por família de produtos, ou pela
classificação dos itens pela curva ABC”.
16
Giro de Estoque é definido como o numero de vezes que o estoque é totalmente

consumido durante determinado período de tempo. Normalmente, nas empresas, a unidade de
tempo mais utilizada é o giro por ano. Para calculo do giro dividimos o consumo total no
período de tempo analisado pelo estoque médio.
consumo médio/tempo
Rotatividade =
estoque médio
Para fins de entendimento, o Estoque médio é definido por Rodrigues (1993) como
sendo a soma do estoque inicial do período + estoque final do período dividido por 2, ou seja,
a média de estoque mantida no período. Rancich Filho (2009) afirma que “quanto maior for o
giro do capital ou giro do estoque da empresa maior será sua rentabilidade. Quanto maior for
o giro do estoque menor será a quantidade em estoque”.
Cobertura de Estoque é conceituada como período de tempo em que o estoque atual
suportará a demanda sem necessidade de reposição. O cálculo é feito dividindo-se o estoque
existente pela demanda em unidades por período de tempo, ou média de vendas, conforme
abaixo:
estoque atual
Cobertura =
demanda por período de tempo
A curva ABC, ou curva de Pareto é um “método pelo qual se determina a importância

dos materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado período”
(VIANA, 2009). A partir da criação da ferramenta explicada acima, a organização começa a
ter informações e dados cruciais para iniciar a gestão do seu estoque. Na curva ABC os itens
definidos com a classificação A são aqueles de grande valor de consumo, B de média valor de
consumo e C materiais de baixo valor de consumo. Para determinarmos a fronteira de
classificação entre um item A, B ou C pode-se utilizar como referência uma separação
indicada por Ching (2008, p. 47) que diz que “uma separação em 20-30-50% dos itens em
estoque que representam 80-15-5% do valor do estoque pode ser usada como fronteira dos
grupos A, B e C, respectivamente”.
O objetivo deste método, de acordo com Rancich Filho (2009) é:
identificar os itens mais significativos para a gestão financeira, e a partir desta

constatação, imprimir um gerenciamento por exceção, que consiste, basicamente na
realização de medidas e controles mais apurados e constantes sobre poucos itens, ao
17
invés de a administração preocupar-se da mesma forma e na mesmo medida, com

todo o conjunto do inventário.
Para um melhor entendimento, segue abaixo gráfico ilustrando o funcionamento da

curva ABC do estoque.
Figura 2 - Gráfico da Classificação ABC
Fonte: Soares (2015)
Segundo Ching (2008, p.46) “nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção
pela administração”. De acordo com este raciocínio, é preciso estabelecer diferentes requisitos
de classificação para separar os produtos por suas devidas importâncias. Para isso podemos
utilizar o método da Curva ABC que se baseia no diagrama de Pareto para, de acordo com
Rancich Filho (2009) priorizar determinados materiais em função de sua representatividade
monetária e separar o essencial do trivial. O Diagrama de Pareto, ainda de acordo com
Rancich Filho (2009), surgiu de um estudo feito por Wilfredo Pareto em meados do século
XIX onde ele descobriu que a riqueza no país não se distribuía de forma uniforme. A relação
encontrada por ele para a distribuição de renda ficou estabelecida pela regra 80/20, onde 20%
da população detinha 80% da riqueza e o restante da população compartilhava dos outros 20%
da riqueza do país.
A curva ABC utilizada atualmente como ferramenta de gestão de estoque em
diferentes áreas, como comercial e industrial, é uma variação do Princípio de Pareto onde os
dois grupos de Pareto são transformados em três seguindo a lógica de Ching (2008) de que
uma separação em 80-15-5% pode ser utilizada como fronteira entre a classificação dos
produtos. Claro que esses critérios não devem ser utilizados rigorosamente, servem
18
principalmente como referências e dependendo do caso analisado a fronteira de classificação

apresentará distorções.
Ainda em relação aos indicadores de desempenho da gestão de estoque, foi citado por
(SEVERINO; WAGNER, apud HENNIG, 2014) outros critérios de desempenho muito
importantes são Índice de Faltas e o Índice de Excessos. O Índice de Faltas (IF) é conhecido
através da divisão do número de itens faltantes pela soma de itens solicitados no faturamento,
podendo ser calculada por mês, ano, cliente...O Índice de Excessos se utiliza de outro termo já
explicado que é a Cobertura de Estoques, onde todos os itens com cobertura maior que 10 são
divididos pelo número total de itens.
Para que todos esses indicadores analisados sejam úteis ao atingimento do objetivo
especificado, é fundamental de acordo com Arozo (2002) “que exista por trás um processo de
gestão de estoques estruturado, com politicas definidas, parametrizadas e adequadas às
necessidades e características da empresa”.
2.6 CUSTOS DE ESTOQUES
De acordo com Bertaglia (2003, p. 329 apud RANCICH FILHO, 2009) os custos de
estoque podem ser divididos de acordo com quatro classificações:
- Custo de Aquisição: custo relacionado com a compra e a posse do material para
estoque. Envolve todas as atividades relacionadas com o processo de aquisição.
- Custo de Manutenção: custo de armazenagem, seguro, movimentação, e proteção do
estoque.
- Custo de Capital: custo do dinheiro aplicado no estoque e que poderia ser utilizado
para outras áreas.
- Custo de Obsolescência: custo de o material não ter mais utilidade ao comprador.
Relacionando os conceitos acima com o indicado por Ching (2008, p. 30), temos:
quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção.

Quanto maior for a quantidade do pedido, maior será o estoque médio e mais alto
será o custo de mantê-lo. No entanto, se maiores quantidades forem solicitadas,
menos pedidos serão feitos e, por consequência, menores custos de pedir serão
incorridos.
O ideal é encontrar um ponto de reposição que minimize o custo total quando

confrontados todos os conceitos abordados acima. Diante disso, abaixo temos um gráfico que
estabelece o ponto ideal de reposição, que representa o Lote Econômico de Compra.
19
Figura 3 - Custos totais do estoque
Fonte: Rancich Filho (2009, p. 43)
No que tange ao assunto do custo dos produtos, para uma avaliação financeira dos
estoques na medida em que entram e saem produtos do mesmo, iremos apresentar o método
mais utilizado pelas empresas segundo Rancich Filho (2009) que é o método pelo Valor do
Custo Médio. Para Duarte (2018) “custo médio, também chamado de preço médio ponderado
é basicamente o resultado da divisão do saldo financeiro pelo físico”. Ou seja, o valor do
custo médio do produto é obtido através da soma do total investido dividido pela quantidade
de itens comprados, conforme exemplo em figura abaixo:
Figura 4 - Cálculo do Custo Médio do Estoque
Fonte: Lima (2016)
Com os conceitos abordados no capítulo 2 acima é possível realizar o

desenvolvimento do trabalho proposto, colocando em prática os objetivos específicos
pretendidos, utilizando como base conceitual as teorias apresentadas e fundamentadas em
obras específicas do assunto tratado.
20
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo irá apresentar os procedimentos metodológicos utilizados para a

realização deste trabalho. Será descrito o método através do qual será realizado o processo de
pesquisa, os procedimentos utilizados para coleta de dados e informações relevantes ao estudo
e o tipo de abordagem utilizada para analisar e apresentar os resultados obtidos, bem como a a
forma de apresentação das propostas feitas como forma de auxiliar no desempenho da gestão
do estoque da empresa objeto de estudo.
Com relação ao funcionamento da organização que é objeto de estudo deste trabalho,
foi identificado a operação da empresa como uma importadora e distribuidora de acessórios
para smartphones. As atividades chave da empresa são baseadas na busca e pesquisa de
fornecedores no mercado asiático, desenvolvimento dos produtos e embalagens, realização de
inspeções e testes de qualidade durante a produção na fábrica dos fornecedores, importação,
armazenagem dos produtos e distribuição das mercadorias para os pontos de venda dos
clientes. Os fornecedores atuais da empresa estão localizados principalmente na China, país
do qual a empresa importa a maioria dos seus produtos disponibilizados aos clientes,
independente da marca a que se refira, sendo que empresa trabalha com a importação de
produtos pertencentes a três marcas distintas. A armazenagem dos produtos importados é
realizada na própria sede da empresa, em local destinado com área de 200m quadrados. O
quadro de funcionários da empresa é dividido entre as áreas Comercial, Marketing,
Financeiro, Expedição e Importação, onde dividem-se os dez funcionários contratados. As
importações de produtos realizadas não são feitas sob encomenda, assim os produtos ficam
estocados por tempo indeterminado até que a demanda seja suficiente para necessitar uma
nova reposição das mercadorias.
3.1 MÉTODO
A estratégia de pesquisa utilizada para a execução deste trabalho trata-se de um estudo

de caso aplicado numa empresa importadora de acessórios para smartphones, que tem como
sua essência o fato de que “tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o
motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”
(SCHRAMM, 1971 apud YIN, 1989). Nesse sentido, e pelo qual se encaixa na definição de
um Estudo de Caso, a presente pesquisa propõe-se a analisar o contexto da organização
aplicando teorias para a resolução dos problemas apontados.
21
Quanto ao método utilizado, trata-se de uma pesquisa aplicada descritiva, baseando-se

na coleta de dados quantitativos e qualitativos para encontrar alternativas práticas que
resolvam os problemas de gestão já abordados da organização em específico. As coletas dos
dados foram realizadas através de relatórios históricos extraídos do sistema da empresa além
de conversas com os diretores da empresa para apropriação de conhecimentos mais
aprofundados acerca do funcionamento da empresa e feedbacks sobre o desempenho da atual
gestão de estoque. Assim, foi realizado um estudo do processo de estocagem da empresa,
analisando as possibilidades de mudança que resultassem num melhor desempenho por parte
da organização.
3.2 COLETA DE DADOS
Os dados utilizados como ponto de partida para as análises necessárias foram extraídos
do site oficial da organização, do software de gestão da empresa e de conversas realizadas
com funcionários dos setores de Importação, Financeiro e de Expedição como forma de
compilar informações empíricas e feedbacks sobre o funcionamento da organização. Os dados
extraídos do software da empresa foram selecionados através de relatórios emitidos em
planilhas no formato .csv que permitem o tratamento das informações coletadas para posterior
análise e tomada de decisões além de conversas com os diretores para a busca de informações
mais empíricas sobre a operação da organização. A partir do site da empresa, foi montado o
seguinte fluxograma com informações sobre os processos realizados pela empresa.
22
Figura 5 - Fluxograma dos processos da empresa
Procurement Não
Solicitaçao de Definido
amostras fornecedor?
Sim
Customização Design de
dos produtos embalagens
Produção
Não
em massa
Aprovado nos Inspeções e

teste? testes de
qualidade
Sim
Transporte até Distribuição dos

local de produtos para
armazenamento parceiros comerciais
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Algumas das informações necessárias para atingir os objetivos propostos foram:

- Inventário do Estoque;
- Vendas de cada produto por período;
- Tabela de custos por produto;
- Tabela de Fornecedores;
- Tempo de produção por item do estoque;
23
3.3 ANÁLISE DE DADOS
O tratamento dos dados quantitativos obtidos foi realizado a partir do uso da

ferramenta Microsoft ® Office Excel. A partir das informações foi possível iniciar o trabalho
de identificação dos principais produtos através do desenvolvimento da Classificação ABC.
Posterior a esta análise, foram analisados dados qualitativos, obtidos a partir de conversas sem
roteiro definido com 3 funcionários da empresa. Os funcionários a que se teve acesso para a
realização da conversa foram os gerentes financeiro e de expedição, além do gerente de
importação e desenvolvimento de produtos. Os dados obtidos com cada um foram utilizados
em momentos distintos da trabalho, sendo o gerente do setor financeiro responsável por
compartilhar informações sobre os custos das mercadorias, o gerente da expedição sobre as
formas de armazenagem e técnicas de estocagem e tratamento dos produtos, e o gerente de
importação, com as informações sobre os métodos utilizados para a tomada de decisão de
reabastecimento. Através dos dados reunidos pôde ser determinada a mais adequada prática
de gestão para cada classificação existente no estoque. Além disso, foi verificada a
necessidade de redução do volume de produtos estocados propondo um descarte de itens
obsoletos.
24
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 CURVA ABC
Iniciando o processo de análise da forma como a empresa em questão gere seu

controle de mercadorias, foi extraído do sistema ERP da organização um relatório de estoque
com o saldo ao final do mês de agosto/2018. Como pode-se visualizar através do apêndice 1 a
empresa conta hoje com um total de 208 itens em seu almoxarifado.
O sistema ABC pode ser construído utilizando diversos critérios, que devem ser
definidos pela própria organização. Para Rancich Filho (2009, p. 61), “o mais usual é o que
considera como parâmetro principal o custo da demanda anual de cada um dos itens”.
Entretanto outros critérios podem ser utilizados dependendo do foco e da estratégia utilizada
pela empresa. Ainda para o autor, a construção do sistema exige que sejam conhecidos os
seguintes elementos:
- Relação dos itens em estoque;
- Consumo anual;
- Preço unitário de cada produto.
Para Rancich Filho, o método da curva ABC aplicado na gestão de estoques assume o
direcionamento da organização para uma administração por exceção, separando itens em
razão de seus valores econômicos. Para o autor, em empresas com centenas ou milhares de
produtos em estoque, a utilização desta ferramenta é de fundamental importância.
Utilizando os conhecimentos apresentados no capítulo acima e aplicando-os à
realidade da organização, os dados considerados necessários para a construção da Curva ABC
foram relatório de estoque, volume de vendas de cada item no período analisado e valor de
faturamento total de cada item no mesmo período. Dessa forma a informação a ser transmitida
com a construção do sistema é a de quais produtos representam o maior faturamento anual, ou
seja, os poucos itens que trazem maior retorno financeiro a empresa e dessa forma devem ser
melhor controlados a fim de que não faltem no estoque.
Os dados utilizados para essa análise foram extraídos do sistema ERP da empresa
referentes ao período de setembro de 2017 a agosto de 2018 e consolidados na ferramenta
Excel. Para a montagem da Curva, foram utilizados os seguintes critérios:
- Classe A: Produtos que representem 80% do faturamento total anual;
- Classe B: Produtos que representem 15% do faturamento total anual;
- Classe C: Produtos que representem 5% do faturamento total anual;
25
Para a construção da Curva ABC, foi analisado o relatório de vendas da empresa no

período já citado acima. Assim, pôde-se compreender o total de itens que foram vendidos e o
valor relativo a cada produto. O resumo do resultado obtido pode ser visualizado a partir da
tabela 1 abaixo. Os dados completos compilados encontram-se no apêndice 2 do trabalho.
Tabela 2 - Compilação dos dados extraídos para Classificação ABC

Classificação Total de itens Valor total de venda % dos itens % do valor
A 27 R$ 8.535.403,90 25,23% 79,81%
B 25 R$ 1.623.155,24 23,36% 15,18%
C 55 R$ 535.662,21 51,40% 5,01%
107 R$ 10.694.221,35
Vale ressaltar que a quantidade de 107 itens apresentada na Tabela 2 acima, é

resultado apenas da quantidade de produtos que tiveram, de fato, vendas no período analisado.
Diferente dos 208 produtos mantidos em estoque pela empresa, nem todos tiveram vendas e
assim, 101 itens não foram considerados na montagem da Curva ABC.
A partir do que está apresentado acima pode-se verificar que a Classificação A é
composta por 25,23% dos produtos e que estes correspondem a 79,81% do valor de
faturamento da empresa. A classificação B compreende 23,36% dos itens vendidos,
representando 15,18% do valor do faturamento. Para a classificação C, o percentual de itens
que abrangem a região é de 51,40% referentes a 5,01% do faturamento anual da empresa. De
acordo com os dados encontrados, segue abaixo a curva gráfica da Classificação ABC:
26
Figura 6 - Gráfico da Classificação ABC da empresa
Validando-se os resultados acima, é necessário que cada região tenha sua política de
gestão de estoque determinada, pois a atenção dada a cada classificação referente ao controle
de estoque deve ser diferente. A região “A” deve ter um controle de estoque rigoroso
principalmente pelo fato de que se qualquer um dos itens que a compõem ocorrerem em falta
isso representará uma perda significativa de faturamento para a empresa. Os produtos da
região B podem ser controlados de forma mais branda do que a anterior, enquanto os itens da
região C não precisam atrair tanta atenção da Direção visto que uma falta de seus produtos em
estoque representaria, financeiramente, uma perda pouco significativa para a empresa.
Diante do exposto, como forma de reabastecimento de mercadorias faz-se abaixo
sugestão de políticas de reabastecimento para as 3 diferentes classificações determinadas com
a montagem da curva ABC. Vale ressaltar que o modelo de Lote Econômico não foi utilizado
como alternativa visto que a empresa não consegue com precisão determinar seus custos
unitários de armazenagem e de compra, e segundo Rancich Filho (2009, p. 45) “arbitrar estes
valores sem a exatidão real dos custos da empresa levará a um desempenho pobre e perigoso
do sistema de gestão de estoques”.
27
4.1.1 Política de Revisão Periódica
Propõe-se esta política de revisão de estoque para os produtos da Classificação B e C,

diversificando o tratamento das duas situações no que se refere ao prazo de revisão e também
ao Grau de Atendimento definido, que será exemplificado mais abaixo.
Para os produtos da Classificação C, escolhe-se este modelo pois os produtos
classificados nessa situação não se fazem expoentes de grande atenção por parte da empresa,
já que o faturamento atrelado a estes não tem grande representatividade e como cita Rancich
Filho (2009, p. 47) como uma limitação do modelo “poderá ocorrer falta de estoque, dado que
as revisões de níveis de estoque ocorrem em intervalos fixos”.
Diante disso, propõe-se o período para revisão da posição do estoque a cada 90 dias,
pois, de acordo com a vontade da Direção da empresa, gostaria de contar com um estoque de
4 a 6 meses destes produtos. Vale aqui ressaltar o conceito apresentado Stockton (1982) que
define por tempo de cobertura de estoque o período entre revisões mais o lead time da
mercadora. Agindo dessa maneira, a empresa teria um período de cobertura de estoque
considerável, e, importando um volume referente a essa cobertura, poder de negociar preços
mais competitivos. Levando em consideração que o prazo de entrega dos fornecedores através
do modo marítimo é em média 2 meses, seguindo as métricas da tabela 5, dependendo do
fornecedor e da mercadoria, a cobertura do estoque se enquadraria nas definições da Direção,
de acordo com o conceito de cobertura de estoque apresentado por Stockton (1982) que é
definido pela soma do tempo entre revisões mais o prazo de entrega do fornecedor.
Como forma de exemplificar a proposta feita, será utilizado o item codificado como
IP-1021VT, pertencente a Classificação C de acordo com a Curva ABC apresentada.
De acordo com o que foi apresentado no tópico 2.4 do trabalho, o conceito atrelado a
este sistema baseia-se numa definição de período entre revisões para determinação do Lote de
Compra necessário. Porém antes de se chegar a conclusão do Lote de Compra faz-se
necessário a determinação de algumas variáveis que irão interferir nos cálculos. Assim, o
primeiro passo é determinar o estoque de segurança do item. Para isso, utiliza-se os conceitos
explicados no ponto 2.3. Portanto, foi formulada a tabela abaixo com os indicadores
necessários para o cálculo em questão.
28
Tabela 3 - Dados de demanda do item IP-1021VT

Mês Demanda D-Dm (𝐷 − 𝐷𝑚),
7 355 -10 100
8 200 145 21025
9 480 -135 18225
Total 1035 39350
Média 345
Desvio -.-/0
=140
Padrão -#(
Temos acima, as vendas do produto em questão nos meses de Julho, Agosto e

Setembro de 2018 apenas como forma de amostragem e exemplo de cálculo.
Com estas informações, podemos então calcular o ES do item em questão. Assim, ES
= K x desvio padrão. Para os itens de Classificação C foi definido um GA de 90%. Assim,
utilizando a tabela do fator K como base, apresentada no tópico 2.3, temos: ES = 1,282 x 140
= 179,48, arredondando, temos que o ES do item IP-1021VT seria de 180 peças. A demanda,
como vimos é de 345 unidades. Para o TR, ou Tempo de Reposição utilizaremos como padrão
a importação via marítima, já que é esta a forma de importação que se deseja obter a partir das
novas politicas de estoque. Sobre o item IP-1021VT, a empresa responsável por sua produção
é denominada na tabela 7 como Fornecedor D, e assim, conhecemos seu TR que é de 60 dias,
ou 2 meses.
Com as variáveis acima já definidas, pode-se calcular o Lote de Compra (L). Para essa
informação utiliza-se a fórmula: L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde QP trata-se de
Quantidades Pendentes, ou seja, itens comprados que ainda não chegaram ao destino e P, o
período de revisão. Como a empresa não conta com importações em curso no momento do
desenvolvimento desta teoria, temos: L = 345 x (3 + 2) + 180 - (150 + 0). Com esta resolução
teríamos que para uma reposição atual o Lote de Compra do item seria de 1755 unidades.
Abaixo, explicação gráfica do modelo de reposição explicado acima.
29
Figura 7 - Gráfico do Sistema de Revisão Periódica para o item IP-1021VT
Para os produtos da Classificação B, propõe-se também o Sistema de revisão periódica

para controle das mercadorias, entretanto, indica-se um menor período de tempo entre
revisões para a empresa ter tempo hábil de responder sobre algum possível aumento repentino
na demanda de mercadorias. Além disso, por se tratar de produtos que têm maior importância
relativo ao faturamento da empresa quando comparados ao da Classificação C, opta-se por
utilizar um fator de Grau de Atendimento igual a 95% e não mais de 90% como era o caso
anterior.
Como forma de exemplificar a proposta feita, será utilizado o item codificado como
IM-3301VT, pertencente a Classificação B de acordo com a Curva ABC apresentada. De
acordo com o que foi apresentado no tópico 2.4 do trabalho, o conceito atrelado a este sistema
baseia-se numa definição de período entre revisões para determinação do Lote de Compra
necessário. Porém antes de se chegar a conclusão do Lote de Compra faz-se necessário a
determinação de algumas variáveis que irão interferir nos cálculos. Assim, o primeiro passo é
determinar o estoque de segurança do item. Para isso, utiliza-se os conceitos explicados no
ponto 2.3. Portanto, foi formulada a tabela abaixo com os indicadores necessários para o
cálculo em questão.
30
Tabela 4 - Dados de demanda do item IM-3301VT

7 1035 -136,7 18677,8
8 830 68,3 4669,4
9 830 68,3 4669,4
Total 2695 28016,7
Média 898,33
Desvio ,10(2
=118,36
Padrão -#(

Com estas informações, podemos então calcular o ES do item em questão. Assim, ES
= K x desvio padrão. Para os itens de Classificação B foi definido um GA de 95%. Assim,
utilizando a tabela do fator K como base, apresentada no tópico 2.3, temos: ES = 1,645 x 118
= 194,70, arredondando, temos que o ES do item IM-3301VT seria de 195 peças. A demanda,
como vimos é de 898 unidades. Para o TR, ou Tempo de Reposição utilizaremos como padrão
a importação via marítima, já que é esta a forma de importação que se deseja obter a partir das
novas politicas de estoque. Sobre o item IM-3301VT, a empresa responsável por sua
produção é denominada na tabela 7 como fornecedor D, e assim, conhecemos seu TR que é de
2 meses.
Com as variáveis acima já definidas, pode-se calcular o Lote de Compra (L). Para essa
informação utiliza-se a fórmula: L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde QP trata-se de
Quantidades Pendentes, ou seja, itens comprados que ainda não chegaram ao destino e P, o
período de revisão. Como a empresa não conta com importações em curso no momento do
desenvolvimento desta teoria, temos: L = 898 x (2 + 2) + 195 - (3028 + 0). Com esta
resolução teríamos que para uma reposição atual o Lote de Compra do item seria de 759
unidades. Abaixo, explicação gráfica do modelo de reposição explicado acima.
31
Figura 8 - Gráfico do Sistema de Revisão Periódica para o item IM-3301VT
4.1.2 Política de Revisão Contínua
Para os produtos situados na Classificação A a proposta de sistema de revisão de

estoque é o de Revisão Contínua, baseado no modelo de Ponto de Pedido. Escolhe-se este
modelo por se tratar de produtos com alto custo de falta, sendo de extrema importância então
um acompanhamento rígido do estoque destes produtos, mesmo que o numero de reposições
acabe por ser maior.
Para fins de exemplo será utilizado o item IP-1003VT como forma de ilustrar o
tratamento dos itens pertencentes a esta categoria. Para determinação do Ponto de Pedido, ou
seja, o momento de se colocar um pedido de reposição junto ao fornecedor, utiliza-se a
seguinte fórmula: PP = D x TR + ES. Como vimos anteriormente o ES pode ser definido a
partir do Grau de Atendimento definido para o item e o desvio padrão da demanda. Como
nesse caso trabalha-se os itens da Classificação A, o Grau de Atendimento utilizado será de
99,99%, visto a importância da empresa em não incorrer em faltas destes produtos. Para
cálculo, foi utilizado os dados conforme tabela abaixo.
32
Tabela 5 - Dados de demanda do item IP-1003VT

7 2920 -627 393129
8 1915 378 142884
9 2044 249 62001
Total 6879 598014
Média 2293
Desvio /.10(3
547
Padrão -#(

Com estes dados podemos então chegar ao resultado do ES. Assim, ES = K x desvio
padrão. Para um K = 99,99%, temos a partir da tabela do fator K o valor de 3,090. Assim, ES
= 3,090 x 547 = 1690,23. Arredondando, definimos o ES do produto IP-1001VT em 1690
peças. A partir daí, para determinar o PP, temos: PP = D x TR + ES. O TR do produto
exemplificado é de 55 dias, ou 1,83 meses, visto que é fornecido pela Fornecedor A,
conforme tabela 7 e o modal desejado é marítimo. Assim, substituindo os valores na fórmula,
temos PP = 2293 x 1,83 + 1690. Ou seja, um novo pedido de reabastecimento deve ser
colocado sempre que o nível de estoque atingir um total de 5886 peças. Tendo definido o
momento de se colocar uma ordem de reabastecimento, falta a definição do volume dessa
ordem. Para cálculo do Lote de Compra podemos usar a fórmula L = D x TR, resultante em
2293 x 1,83. Assim, o Lote de Compra de reabastecimento definido seria de 4196 peças,
sempre que o estoque atingisse o nível de 5886 unidades.
Figura 9 - Gráfico do Sistema de Revisão Periódica para o item IP-1003VT

33
4.2 FORNECEDORES
Atualmente a empresa estudada opera com 10 fornecedores diferentes de produtos,

todos eles localizados em países do Continente Asiático como China, Taiwan e Coreia do Sul.
Vale ressaltar que durante o desenvolvimento da pesquisa, os nomes das fábricas fornecedoras
serão ocultados por motivos de segurança e sigilo da informação.
Como se sabe, a empresa estudada não trabalha com estoques de segurança e não tem
estabelecidas políticas de revisão e reabastecimento de estoque. Assim, muitas vezes os
gestores da empresa percebem a falta de um produto sem tempo hábil para uma importação
que reduza os custos da operação. Com efeito, a falta de uma gestão de estoque eficiente
resulta na forma pela a qual a organização se vê obrigada a importar seus produtos.
A fim de se obter dados históricos sobre as importações, realizou-se uma pesquisa a
registros guardados em forma impressa na organização, possibilitando a montagem da
seguinte tabela.
Tabela 6 - Histórico de importações por modal
NÚMERO DE MODAL MODAL
FORNECEDOR
IMPORTAÇOES AÉREO MARÍTIMO
Fornecedor A 27 21 6
Fornecedor B 9 6 3
Fornecedor C 2 2 0
Fornecedor D 2 1 1
Fornecedor E 1 1 0
Fornecedor F 1 1 0
Fornecedor G 1 1 0
Fornecedor H 1 1 0
Fornecedor I 4 3 1
Fornecedor J 1 1 0
Os dados utilizados para a montagem da tabela 2 são registros de importações do ano

2016 em diante. Como se pode perceber, de todas as cargas de mercadorias importados pela
Chana Importação, 77,5% foram importadas via modal aéreo o que representa um aumento
significativo no custo da importação dos produtos, aumentando o custo unitário e diminuindo
as margens de lucro da empresa. Assim, fica evidente como a falta de gestão na reposição dos
produtos pode ser prejudicial para a organização. Como a empresa não consegue se planejar
para antecipar suas compras de reabastecimento, a utilização do frete aéreo em suas operações
34
já virou algo cultural. Acontece que a manutenção deste procedimento acaba por ter efeitos
significativos no resultado financeiro da empresa em razão do alto custo envolvido nesse
modo de importação.
Com a determinação das Classificações a que se chegou a partir da análise feita no
item 4.1 e a necessidade percebida de mudança na forma de importar seus produtos, um dos
fatores que irá influenciar a questão da política de gestão de estoques é o Tempo de Reposição
(Lead Time) de cada produto. Por se tratar de uma importadora, o Lead Time em questão
adota períodos mais extensos de produção e transporte. De acordo com Stockton (1982, p. 63)
define-se como Tempo de Reposição “o período de tempo decorrido entre a requisição e o
recebimento do suprimento, no lugar e na forma que possa atender à demanda do usuário”.
Através de conversas com o diretor da empresa, responsável pelas importações, foi possível a
montagem da tabela 3, com a informação do tempo de produção e transporte dos produtos
para cada fornecedor.
Tabela 7 - Lead Time por fornecedor
MODAL AÉREO -‐ MODAL MARÍTIMO DIFERENÇA

FORNECEDOR LEAD TIME -‐ LEAD TIME DE LEAD
MÉDIO EM DIAS MÉDIO EM DIAS TIME (%)
Fornecedor A 30 52 73%
Fornecedor B 33 55 67%
Fornecedor C 34 56 65%
Fornecedor D 38 60 58%
Fornecedor E 46 68 48%
Fornecedor F 33 55 67%
Fornecedor G 48 70 46%
Fornecedor H 40 62 55%
Fornecedor I 48 70 46%
Fornecedor J 34 56 65%
A forma de importação dos produtos da empresa é uma das variáveis que causa maior
impacto nos valores dos produtos vendidos, isso porque o custo do frete envolvido nessa
questão representa grande parte do custo unitário de uma mercadoria. Assim, uma importação
via marítimo é uma boa forma de a empresa diminuir o custo das suas mercadorias,
aumentando suas margens. Apesar disso, como pode-se perceber pela Tabela 7 acima, o prazo
para entrega, quando comparado um frete aéreo com um marítimo, pode variar de 46 a 73%
35
de diferença entre um modo e outro. Assim, a forma de importação que onera mais os custos,
tem um Lead Time muito menor, enquanto a que tem maior Lead Time diminui
consideravelmente os custos da empresa. Essa equação é que precisa ser resolvida com a
aplicação das ferramentas apresentadas durante o trabalho, como forma de entregar para a
empresa a possibilidade de gestão que não necessite da importação com urgência, podendo
optar pelo modal marítimo e assim tendo uma melhor performance financeira.
A partir das informações de Lead Time e Demanda obtidos nos itens, é possível que a
empresa determine Estoques de Segurança para cada produto. Para Rancich Filho (2009, p.
47) “Estoque de Segurança é a quantidade mínima que deve existir de estoque de um
determinado item para cobrir eventuais oscilações ou variabilidades no tempo de reposição
e/ou na demanda”. A determinação deste critério, de acordo com o autor, visa diminuir os
riscos de ocorrer a falta de material para atendimento ao cliente, que é hoje um dos grandes
problemas enfrentados pela organização, também chamado de “furo de prateleira”.
4.3 PRODUTOS SEM GIRO
Traçando um comparativo entre o relatório apresentado no apêndice 2, que expõe os

produtos com vendas no período de setembro de 2017 a agosto de 2018 e o relatório que
consta no apêndice 1 onde são apresentados todos os itens que compõem o estoque da
empresa, percebe-se que há uma diferença substancial entre a quantidade de itens vendidos e
o total de itens em estoque. Podemos extrair dessa análise que do total de 208 produtos
armazenados, 101 não tiveram sequer uma venda no período indicado. Diante desta amostra,
foi concluído pela empresa que grande parte de suas mercadorias em estoque perderam
totalmente seu valor de mercado, não tendo mais potencial de venda. O fato de haver
mercadorias paradas em estoque sem giro reflete precisamente dois custos com estoques
mencionados por Ching (2008) que são o custo do capital, ou seja, o valor usado na aquisição
dos produtos estocados que poderiam sem empregados em outros recursos e o custo da
obsolescência, em razão da não existência de harmonia entre fornecimento e demanda, a
obsolescência de muitos produtos está relacionada ao tempo que um material fica estocado.
Como forma de forma de liberar espaço físico no almoxarifado, além de gerar para a
empresa informações mais fidedignas com relação ao valor do seu estoque e potencial de
faturamento, propõe-se a realização do descarte dos itens obsoletos tecnologicamente.
36
Apesar de essa operação não ser uma ação simples dos pontos de vista fiscal e
financeiro e de parecer uma solução drástica para um grave problema, a proposta de descarte
encontra argumentos favoráveis no sentido de eliminar a falsa sensação de estoque cheio da
empresa além de diminuir os custos de armazenamento com estes itens. Entretanto, para poder
se livrar deste problema, causado por uma inexistente gestão de estoque até o presente
momento, a empresa deverá aceitar seguir com alguns procedimentos. O primeiro passo seria
o aceite em arcar com um prejuízo de R$ 944.718,96 equivalentes ao valor de custo pago na
importação destas mercadorias a serem descartadas. Obviamente que por se tratar de produtos
obsoletos e que a algum tempo não trazem retorno financeiro à empresa, esse valor
mencionado acima não à de pesar tanto na definição por parte da Direção sobre que ação
tomar. Acontece que, além da perda já mencionada, para o descarte ser efetivado outro dado
importante de ser salientado refere-se fato que de ao importar produtos para revenda, a
empresa em questão vale-se do direito a créditos fiscais e suas compensações de acordo com
as Lei Complementar nº 87, de 13 de setembro de 1996 e Decreto nº 7.212, de 15 de junho de
2010, através das quais se apropria de créditos relativos aos impostos de IPI e ICMS que são
abatidos no momento das vendas feitas pela empresa.
Entretanto, ao não concretizar as vendas, o Governo se vê na obrigatoriedade de
recuperar esses valores. Através de cálculos realizados, utilizando os conhecimentos de custos
do estoque apresentados no capítulo 2.6, para concretizar o descarte dos itens sem
movimentação a empresa necessita pagar o montante de R$ 353.209,25, referente ao valor ao
qual se creditou na importação. Abaixo, tabela com exemplo do cálculo realizado para
determinação dos valores a serem pagos pela empresa.
Figura 10 - Amostragem de cálculo
Através da tabela formulada acima, vemos que referente ao item IM-3017PT o valor
de IPI mais ICMS a ser pago é de R$ 5.001,54, referentes a um saldo de 5.530 unidades a
serem descartados. Vale ressaltar que a causa dessa dívida é resultado de uma inexistente
gestão de estoque, que fez a Direção não perceber que muitos dos seus produtos estavam
perdendo valor de venda sem trazer retorno financeiro algum para a organização. Caso a
empresa tivesse a cultura organizacional de um acompanhamento da movimentação de seus
37
produtos, provavelmente algumas ações poderiam ter sido tomadas antes, como por exemplo
campanhas de vendas e promoções, para evitar que o descarte fosse a última opção viável
como forma de se desfazer das mercadorias.
Os dados acima expostos foram apresentados à Direção da empresa como forma de se
realizar alguma ação efetiva diante da situação encontrada. É de comum entendimento o fato
de os produtos mencionados estarem obsoletos, apesar de os gestores da empresa revelarem
não ter conhecimento dos números apresentados relativos a quantidade de sku’s e valores
envolvidos. A partir de conversas realizadas com o Setor Financeiro e com a Direção chegou-
se a definição de realizar o referido descarte das mercadorias a partir do ano de 2019 em três
momentos respeitando o fluxo de caixa da empresa.
Assim, os descartes serão realizados nos meses de fevereiro, maio e agosto, com
competência de pagamento dos valores citados nos meses seguintes, opção escolhida como
forma de diluir o valor do débito a pagar, além de não afetar o fluxo de caixa por serem meses
de menores despesas para a empresa pois não há a incidência dos impostos trimestrais.
4.4 INDICADORES
4.4.1 Acuracidade
Em conversas com a Direção da empresa sobre indicadores relativos a eficiência da

gestão do estoque, um dos pontos mais importantes citados trata-se da acuracidade do
estoque. Como determinado por Rancich Filho (2009), acuracidade representa a efetiva
assertividade entre o estoque físico e o que consta nos registros sistêmicos. Na organização
em estudo, o registro no sistema da entrada de material em estoque se dá apenas através dos
lançamentos de notas fiscais de importação. Da mesma forma, a saída de produtos do estoque
sistêmico só ocorre por emissões de notas fiscais de venda ou bonificações. Assim, não deve
haver mercadorias saindo ou entrando no estoque da empresa sem algum tipo de nota fiscal
lançada, o que por efeito não geraria divergências entre estoque físico e sistêmico. Entretanto,
é sabido que na realidade da empresa a assertividade do estoque em 100% não ocorre em
praticamente nenhum item, e isso é percebido no momento da chegada dos pedidos, que
muitas vezes são faturados e só se percebe a falta de mercadorias no momento da expedição
dos produtos. Vale lembrar que o valor da acuracidade, segundo Rancich Filho (2009) é
sempre determinado em percentual, sendo o ideal um valor de 100%. A fórmula para cálculo
38
da acuracidade é expressa pela equação da divisão da quantidade física existente pela

quantidade registrada nos sistemas.
Para estudo da acuracidade do estoque foi realizada uma contagem física dos produtos
armazenados na primeira semana de outubro para determinar o estoque físico de cada item.
Utilizando um critério validado por Rancich Filho (2009, p. 59) onde “a acuracidade pode ser
calculada também pelo valor do estoque total da empresa, ou por família de produtos, ou pela
classificação dos itens pela curva ABC”, o quadro abaixo foi estruturado levando em
consideração a acuracidade dos das Classificações definidas na curva ABC. O quadro a seguir
apresenta os resultados obtidos a partir da contagem física comparando-os com os valores
encontrados no sistema da empresa.
Tabela 8 - Acuracidade do estoque

Contagem Contagem %
sistema física acuracidade
Classificação
84011 77363 92,09%
A
Classificação
54841 52807 96,29%
B
Classificação
52364 50507 96,45%
C
A partir da montagem da tabela, observa-se a necessidade da implementação de ações

que possam ser eficazes para uma melhora do indicador. Diante disso, faz-se necessário que
sejam realizados ajustes no sistema da empresa para igualar os saldos de estoque. Após isso,
definiu-se com o diretor da empresa e o gerente de estoque e expedição as seguintes tarefas:
- Contagem física unitária das mercadorias a cada recebimento de carga pelas
próximas 3 importações de cada fornecedor;
- Determinação de apenas um dos funcionários da expedição como responsável pelo
pick-up de produtos de dentro do estoque;
- Dupla conferência na separação dos pedidos visando evitar o envio de quantidades
divergentes das solicitadas para as lojas clientes.
- Realizar a conferência individual das devoluções de mercadorias, validando apenas
notas fiscais que estejam de acordo com o volume físico recebido.
Como limitação da proposta foram feitas algumas ressalvas quanto a disponibilidade
de mão de obra para realização das tarefas bem como o tempo que teria que ser destinado para
que fossem colocadas em prática.
39
4.4.2 Rotatividade
Outro importante índice de desempenho que deve ser fator de análise para uma melhor
gestão de estoque é a rotatividade dos produtos que a empresa mantém em estoque. Este
indicador tem sua importância baseada como forma de evitar o descarte de itens, tornando
perceptível a movimentação ou não do estoque de determinadas mercadorias.
Através da utilização desta técnica, é possível identificar o giro de mercadorias em
determinado período. Segundo Rancich Filho (2009) o mais comum é as empresas utilizarem
o período de 1 ano para análise do giro para assim identificarem em quanto tempo o estoque é
renovado. Assim, denota-se a seguinte fórmula para identificação deste indicador:
consumo/período
Rotatividade =
estoque médio
Diante do exposto, propôs-se para a empresa citada, a análise de giro de estoque como
forma de identificar mercadorias que não tenham renovação de estoque e assim possa-se
realizar ações que acelerem o consumo destes itens, impedindo que se tornem no futuro
mercadorias a serem descartadas, problema que é atualmente enfrentado pela organização. Foi
definido pela Direção da empresa, a partir de janeiro/2019, após a entrega do inventário de
estoque do ano corrente, o período inicial de 1 ano para análise do giro, com a ação de realizar
a promoção de mercadorias que neste período não alcançarem ao menos 1 renovação de
estoque no período da análise.
Com a aplicação das abordagens acima será possível identificar processos
operacionais existentes na empresa que são causadores das divergências de acuracidade do
estoque além de identificar possíveis produtos que estão perto da obsolescência, ou ao menos,
que não tem mais demanda para tal. A partir da identificação dos processos causadores destas
ineficiências, poderão ser adotadas ações corretivas para resolução de problemas hoje
enfrentados.
40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de estoques atualmente assumiu um papel estratégico dentro das

organizações, ou assim deveria ser sua forma de tratamento. Mesmo assim, muitas empresas
ainda fazem sua gestão de forma pouco profissional, como foi o caso da empresa neste
trabalho analisada, levando as mesmas a inúmeras dificuldades não só financeiras, mas
também em níveis de atendimento aos clientes.
Com as ferramentas apresentadas durante o desenvolvimento deste trabalho foi
possível identificar áreas e processos passíveis de melhorias para que a gestão do estoque
passe a ser realizada de forma mais assertiva baseando as decisões em técnicas estudadas por
diversos autores, deixando de basear as reposições de produtos em intuições da Direção da
organização.
Com o desenvolvimento da Curva ABC foi propiciado aos gestores um conhecimento
sobre quais produtos trazem maior retorno financeiro a empresa, fazendo com que seus
esforços sejam direcionados aos itens que realmente tem importância. Através da utilização
desta ferramenta foi possível propor a organização estratégias de reposição diferenciadas para
cada classe, diversificando a atenção devida a cada item. Fica como proposta aos gestores,
analisar os itens classificados na Curva ABC em relação a sua marca, a fim de entender a
importância e necessidade da manutenção destas.
Ao apresentar a proposta de gestão de estoque de acordo com a Classificação dos
produtos conforme Curva ABC, o questionamento feito pela direção da empresa e uma das
limitações referentes ao estudo foi relacionado ao Minimum Order Quantity (MOQ) de alguns
fornecedores, já que dependendo da demanda do item, o volume de ressuprimento poderia
ficar abaixo dos valores requisitados pelo fornecedor. Relativo a essa questão, a forma de
resolução passa por uma negociação comercial por parte da Direção ou alteração na métrica
do Período de Revisão quando da abordagem de Revisão Periódica, alongando o período entre
as revisões. Para os produtos de Revisão Contínua, esse fator não deve ser de muita
preocupação visto que a demanda por esses itens é ampla, significando um ressuprimento que
atinge os níveis propostos pelos fornecedores. Tirando essa preocupação, a proposta foi muito
bem aceita pela Direção, com a intenção de colocar em prática as ideias a partir do inicio do
ano de 2019, projetando um ano em que consiga trabalhar somente com as importações via
marítima, em razão do beneficio financeiro para a empresa. Com a proposta de reposição feita
de acordo com a Classificação da Curva ABC os gestores podem definir metas de estoques
41
alvo para cada produto, evitando estoques muito baixos e muito altos, visto que ambas
situações são prejudiciais para a empresa pois incorrem em custos.
A partir da análise dos itens sem giro mantidos em estoque foi possível entregar para
os gestores um plano de ação para a realização de um descarte de material nunca antes feito
pela empresa. Com a apresentação da necessidade de se desfazer de alguns produtos, foi
possível apresentar com números o prejuízo obtido pela empresa ao não gerir de forma
organizada suas mercadorias. A visão da Direção quanto a proposta dos descartes foi muito
positiva. Apesar do alto custo que deverá ser despendido para atender a proposta, a Direção
julga e entende ser necessário a realização deste processo, concordando com a obsolescência
dos produtos e não vendo também outra alternativa para resolução deste problema. Segundo a
Direção, o levantamento feito ao longo do trabalho foi importante para facilitar a tomada de
decisão e para que alguma ação fosse de fato tomada, já que apesar de ser um problema que já
havia sido diagnosticada, há muito tempo a questão era ignorada pelos gestores da
organização. Além de entregar a proposta do descarte, é importante que os gestores da
empresa assumam a importância de gerir bem seu estoque principalmente em razão da rápida
obsolescência dos produtos, refletida pelo ciclo de vida curto deste tipo de material, fato que
pode levar rapidamente as mercadorias novamente para a situação de descarte se não forem
bem geridas.
Como forma de impedir que determinados erros de gestão voltem a se repetir, foram
apresentados dois indicadores que servirão para os gestores da empresa balizarem a melhora
na eficiência da nova forma de gestão implementada. Os indicadores devem ser controlados
pela direção de forma a perceber facilmente desvios de padrão muito significativos e assim
conseguir agir com mais agilidade na implementação de ações corretivas. O conhecimento
transmitido sobre o índice de acuracidade do estoque gerou certo incômodo entre os gestores,
que definiram ser inaceitável os percentuais encontrados.
Através da identificação da relação da empresa com seus fornecedores e da análise de
alguns dados referentes aos processos de reabastecimento foi possível obter informações
importantes para a solução de um dos maiores problemas enfrentados pela empresa, que são
os reabastecimentos através de frete aéreo, parte considerável na determinação dos custos das
mercadorias. Assim, espera-se que com o estudo realizado a empresa possa efetuar melhorias
de gestão que permitam alterar o modo com que realiza suas importações, diminuindo seus
custos e aumentando suas margens de venda.
Com os resultados entregues a direção da empresa foi possível introduzir na cultura da
organização a importância de se realizar uma boa gestão de estoques, bem como apresentadas
42
técnicas e ferramentas que possibilitem que isso seja efetuado pelos gestores. Assim, acredita-
se que com a implementação das práticas de gestão apresentadas, a empresa possa no mínimo
reduzir um de seus graves problemas que é o “furo de prateleira”, reduzir seus custos com
armazenagem ao descartar produtos obsoletos e reduzir o frete de importação das mercadorias
ao utilizar as ferramentas apresentadas para implementar melhoras práticas de ressuprimento,
aumentando sua lucratividade.
43
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46
APÊNDICES
Apêndice 1 – Estoque Total
Estoque Total
# Complemento Saldo
1 CI-1001PP 1668
2 CI-1003PP 2395
3 IH-7015AP 29
4 IH-7015AV 866
5 IL-1013PV 172
6 IL-1014CL 18
7 IL-1014CV 116
8 IL-1014PA 60
9 IL-2011PV 63
10 IL-2100RP 50
11 IL-2118RP 48
12 IL-2150RP 1
13 IM-3010CT 361
14 IM-3012CT 18
15 IM-3014CT 32
16 IM-3015CP 4192
17 IM-3016PT 1827
18 IM-3017PT 5530
19 IM-3019PT 1730
20 IM-3021CT 191
21 IM-3021PT 40
22 IM-3022CT 230
23 IM-3022PE 33
24 IM-3023PT 604
25 IM-3024PT 35
26 IM-3025PT 6980
27 IM-3026PT 641
28 IM-3027PT 174
29 IM-3028PT 1636
30 IM-3029PT 121
31 IM-3030SV 173
32 IM-3031CT 1740
33 IM-3032SP 121
34 IM-3034PT 259
35 IM-3035CT 973
36 IM-3036CT 121
37 IM-3037TP 306
47
38 IM-3038CT 151
39 IM-3039CP 383
40 IM-3039CT 252
41 IM-3042CT 76
42 IM-3043CT 109
43 IM-3047CT 49
44 IM-3048CT 6
45 IM-3049CT 111
46 IM-3051CT 6
47 IM-3052CT 716
48 IM-3054CT 53
49 IM-3055PB 8
50 IM-3056CT 37
51 IM-3057CT 53
52 IM-3058PB 1747
53 IM-3059PB 832
54 IM-3061CP 17
55 IM-3062CT 127
56 IM-3064CT 877
57 IM-3067CP 1613
58 IM-3068CC 385
59 IM-3070CP 84
60 IM-3071CA 385
61 IM-3073CP 492
62 IM-3075CT 84
63 IM-3076CT 9
64 IM-3078CT 221
65 IM-3080CT 177
66 IM-3083PE 101
67 IM-3089PB 133
68 IM-3091TT 48
69 IM-3092TM 105
70 IM-3093CP 336
71 IM-3094PP 298
72 IM-3095CP 220
73 IM-3096CV 426
74 IM-3097CR 256
75 IM-3098CM 280
76 IM-3100CP 1707
77 IM-3102CT 1159
78 IM-3103CT 869
79 IM-3104PB 8964
48
80 IM-3105CT 864
81 IM-3108CP 77
82 IM-3109PB 2781
83 IM-3112PT 1403
84 IM-3113PT 1020
85 IM-3114CT 123
86 IM-3118CT 858
87 IM-3124PT 963
88 IM-3126PT 5078
89 IM-3127CP 1140
90 IM-3128CT 38
91 IM-3129CT 153
92 IM-3130CT 248
93 IM-3131CT 707
94 IM-3133CT 672
95 IM-3134CT 761
96 IM-3135CT 668
97 IM-3136CT 416
98 IM-3137CT 841
99 IM-3140CB 658
100 IM-3143CT 6
101 IM-3144CT 50
102 IM-3146CT 4
103 IM-3147CT 38
104 IM-3148PT 581
105 IM-3203PB 39
106 IM-3204PT 6945
107 IM-3205PT 7796
108 IM-3206PT 1778
109 IM-3209CT 1477
110 IM-3212PT 5189
111 IM-3213PT 7078
112 IM-3214CT 3660
113 IM-3215CT 1961
114 IM-3216PB 1
115 IM-3218PP 1265
116 IM-3219PB 1291
117 IM-3221CP 2878
118 IM-3222CC 3133
119 IM-3223CJ 1903
120 IM-3227PT 19869
121 IM-3229PT 15100
49
122 IM-3231PT 14503

123 IM-3233VT 11
124 IM-3237VT 2549
125 IM-3238CT 486
126 IM-3239CT 1998
127 IM-3240CT 588
128 IM-3241CT 5016
129 IM-3242CP 33
130 IM-3243CC 2034
131 IM-3244CJ 4
132 IM-3247CT 315
133 IM-3252VT 56
134 IM-3254VT 39
135 IM-3259VT 5
136 IM-3260VP 5
137 IM-3262CD 16
138 IM-3265VT 477
139 IM-3267VT 119
140 IM-3269VT 1550
141 IM-3270VT 1138
142 IM-3273VT 5
143 IM-3276VT 558
144 IM-3279VP 2
145 IM-3282VT 4
146 IM-3283VT 1
147 IM-3289TT 224
148 IM-3290TT 6
149 IM-3294PB 2063
150 IM-3302VP 10
151 IP-1001VT 15165
152 IP-1002VT 12618
153 IP-1003VT 8483
154 IP-1004PT 1813
155 IP-1005PT 1822
156 IP-1006PT 4034
157 IP-1007PT 871
158 IP-1008PT 1161
159 IP-1009PT 549
160 IP-1010VP 442
161 IP-1011VP 657
162 IP-1012VP 606
163 IP-1015VT 2132
50
164 IP-1018VT 1621

165 IP-1019VT 1256
166 IP-1020VT 405
167 IP-1021VT 150
168 IP-1022VT 343
169 IP-1023VT 10050
170 IP-1024VT 10050
171 IP-1025VT 10050
172 IT-9011AP 680
173 IT-9030AU 532
174 IM-3281VT 2691
175 IM-3258CT 1092
176 IM-3255VT 1114
177 IM-3280VT 2501
178 IM-3236VT 1541
179 IM-3291PT 977
180 IM-3210VT 5753
181 IM-3278VP 2973
182 IM-3277VT 10260
183 IM-3301VT 3028
184 IM-3273PB 2849
185 IM-3217PB 1303
186 IL-2013PV 2940
187 IM-3261CD 225
188 IM-3220PB 842
189 IM-3300VT 5042
190 IM-3263AP 603
191 IM-3268VT 151
192 IM-3274PB 1894
193 IM-3248PB 1412
194 IM-3298SP 499
195 IM-3272CT 268
196 IM-3145CT 178
197 IM-3123CT 436
198 IM-3286PT 1264
199 IM-3050PB 620
200 IM-3297PB 480
201 IM-3256VT 1137
202 IM-3285PT 1255
203 IM-3287PT 1117
204 IM-3288PT 1388
205 IM-3271CT 49
51
206 IM-3101PB 38
207 IM-3257CD 61
208 IM-3246CT 2
52
Apêndice 2 – Curva ABC
CURVA ABC
Qtd Percentual Percentual
# Produto Valor vendido Classificaçao
vendida individual acumulado
IP-
1 44247 13,41% 13,41% A
1001VT R$1.434.201,30
IP-
2 37172 12,83% 26,24% A
1002VT R$1.371.646,80
IP-
3 18443 R$625.217,70 5,85% 32,08% A
1003VT
IM-
4 17941 R$585.910,12 5,48% 37,56% A
3276VT
IM-
5 10260 R$370.023,95 3,46% 41,02% A
3277VT
IP-
6 10497 R$345.351,30 3,23% 44,25% A
1008PT
IM-
7 8072 R$264.732,81 2,48% 46,73% A
3259VT
IP-
8 7427 R$244.348,30 2,28% 49,01% A
1006PT
IM-
9 2567 R$231.432,56 2,16% 51,18% A
3216PB
IM-
10 5191 R$224.452,58 2,10% 53,27% A
3294PB
IP-
11 6120 R$213.588,00 2,00% 55,27% A
1004PT
IM-
12 5753 R$212.255,16 1,98% 57,26% A
3210VT
IP-
13 6272 R$206.348,80 1,93% 59,19% A
1009PT
IM-
14 3154 R$204.184,09 1,91% 61,10% A
3283VT
IL-
15 3947 R$172.793,00 1,62% 62,71% A
2011PV
IM-
16 5042 R$170.708,80 1,60% 64,31% A
3300VT
IM-
17 5671 R$168.632,79 1,58% 65,88% A
3203PB
IP-
18 5075 R$167.004,08 1,56% 67,45% A
1007PT
IM-
19 2500 R$164.512,07 1,54% 68,98% A
3282VT
IM-
20 1303 R$157.470,05 1,47% 70,46% A
3217PB
IM-
21 2691 R$156.837,75 1,47% 71,92% A
3281VT
IM-
22 2849 R$150.832,17 1,41% 73,33% A
3273PB
53
IL-
23 2940 R$147.202,64 1,38% 74,71% A
2013PV
IM-
24 1412 R$145.556,29 1,36% 76,07% A
3248PB
IM-
25 2501 R$145.437,99 1,36% 77,43% A
3280VT
IP-
26 3671 R$128.117,90 1,20% 78,63% A
1005PT
IM-
27 3037 R$126.604,90 1,18% 79,81% A
3302VP
IM-
28 2928 R$125.611,20 1,17% 80,99% B
3279VP
IM-
29 2973 R$118.584,35 1,11% 82,10% B
3278VP
IM-
30 3028 R$115.019,30 1,08% 83,17% B
3301VT
IP-
31 3494 R$114.952,60 1,07% 84,25% B
1019VT
IM-
32 1894 R$110.041,60 1,03% 85,28% B
3274PB
IP-
33 1569 R$101.528,10 0,95% 86,23% B
1020VT
IM-
34 1541 R$92.305,90 0,86% 87,09% B
3236VT
IM-
35 1711 R$75.590,10 0,71% 87,80% B
3265VT
IP-
36 2293 R$75.439,70 0,71% 88,50% B
1018VT
IP-
37 1625 R$59.962,50 0,56% 89,06% B
1024VT
IP-
38 1675 R$55.107,50 0,52% 89,58% B
1023VT
IM-
39 3158 R$49.173,40 0,46% 90,04% B
3102CT
IM-
40 1388 R$48.942,53 0,46% 90,49% B
3288PT
IM-
41 2388 R$46.846,65 0,44% 90,93% B
3289TT
IM-
42 1482 R$46.480,09 0,43% 91,37% B
3290TT
IM-
43 2775 R$44.271,51 0,41% 91,78% B
3218PP
IM-
44 1264 R$41.678,57 0,39% 92,17% B
3286PT
IM-
45 1255 R$41.492,45 0,39% 92,56% B
3285PT
IP-
46 1075 R$39.667,50 0,37% 92,93% B
1025VT
47 IM- 1117 R$39.325,44 0,37% 93,30% B
54
3287PT
IM-
48 603 R$36.940,20 0,35% 93,64% B
3263AP
IP-
49 855 R$36.679,50 0,34% 93,99% B
1011VP
IM-
50 1137 R$36.390,24 0,34% 94,33% B
3256VT
IP-
51 900 R$35.910,00 0,34% 94,66% B
1010VP
IM-
52 977 R$35.214,31 0,33% 94,99% B
3291PT
IP-
53 805 R$33.729,50 0,32% 95,31% C
1012VP
IP-
54 476 R$33.272,40 0,31% 95,62% C
1021VT
IM-
55 1092 R$32.780,98 0,31% 95,92% C
3258CT
IM-
56 225 R$32.340,83 0,30% 96,23% C
3261CD
IM-
57 438 R$30.895,20 0,29% 96,52% C
3273VT
IM-
58 198 R$29.108,96 0,27% 96,79% C
3262CD
IM-
59 1114 R$28.982,68 0,27% 97,06% C
3255VT
IM-
60 499 R$28.393,10 0,27% 97,32% C
3298SP
IP-
61 730 R$27.667,00 0,26% 97,58% C
1015VT
CI-
62 3035 R$23.801,40 0,22% 97,81% C
1001PP
IM-
63 617 R$21.911,88 0,20% 98,01% C
3270VT
IP-
64 270 R$21.573,00 0,20% 98,21% C
1022VT
IM-
65 842 R$16.737,80 0,16% 98,37% C
3220PB
IM-
66 246 R$16.229,25 0,15% 98,52% C
3269VT
IM-
67 510 R$15.316,25 0,14% 98,66% C
3267VT
IM-
68 480 R$14.352,00 0,13% 98,80% C
3297PB
IM-
69 1374 R$12.688,80 0,12% 98,92% C
3103CT
IM-
70 1624 R$11.657,90 0,11% 99,03% C
3219PB
IM-
71 2915 R$11.494,98 0,11% 99,13% C
3243CC
55
IM-
72 1158 R$10.666,15 0,10% 99,23% C
3240CT
IM-
73 151 R$10.523,65 0,10% 99,33% C
3268VT
IM-
74 61 R$9.337,29 0,09% 99,42% C
3257CD
IM-
75 1181 R$7.250,89 0,07% 99,49% C
3239CT
IM-
76 1485 R$6.937,70 0,06% 99,55% C
3238CT
IM-
77 620 R$6.348,00 0,06% 99,61% C
3050PB
IM-
78 268 R$5.517,01 0,05% 99,66% C
3272CT
IM-
79 860 R$4.938,95 0,05% 99,71% C
3241CT
CI-
80 680 R$4.815,80 0,05% 99,75% C
1003PP
IM-
81 1040 R$3.991,33 0,04% 99,79% C
3221CP
IM-
82 230 R$3.714,50 0,03% 99,83% C
3237VT
IM-
83 790 R$2.878,83 0,03% 99,85% C
3222CC
IM-
84 1208 R$1.725,74 0,02% 99,87% C
3015CP
IM-
85 66 R$1.308,92 0,01% 99,88% C
3135CT
IM-
86 65 R$1.293,50 0,01% 99,89% C
3137CT
IM-
87 65 R$1.293,50 0,01% 99,90% C
3133CT
IM-
88 65 R$1.293,50 0,01% 99,92% C
3134CT
IM-
89 49 R$1.122,10 0,01% 99,93% C
3271CT
IM-
90 38 R$973,20 0,01% 99,94% C
3101PB
IM-
91 511 R$910,38 0,01% 99,94% C
3108CP
IM-
92 520 R$859,80 0,01% 99,95% C
3146CT
IM-
93 500 R$825,00 0,01% 99,96% C
3131CT
IM-
94 500 R$825,00 0,01% 99,97% C
3144CT
IM-
95 500 R$825,00 0,01% 99,98% C
3136CT
96 IM- 436 R$719,40 0,01% 99,98% C
56
3123CT
IM-
97 45 R$445,50 0,00% 99,99% C
3061CP
IM-
98 178 R$293,70 0,00% 99,99% C
3145CT
IL-
99 32 R$254,00 0,00% 99,99% C
2150RP
IM-
100 11 R$199,73 0,00% 99,99% C
3127CP
IM-
101 9 R$166,98 0,00% 100,00% C
3140CB
IM-
102 50 R$152,00 0,00% 100,00% C
3209CT
IM-
103 15 R$108,08 0,00% 100,00% C
3223CJ
IM-
104 2 R$105,38 0,00% 100,00% C
3246CT
IL-
105 5 R$75,00 0,00% 100,00% C
2100RP
IM-
106 1 R$18,09 0,00% 100,00% C
3100CP
IM-
107 3 R$14,70 0,00% 100,00% C
3244CJ

Gestão de Stoque2

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

MATHEUS NÖER FERREIRA

Trabalho de conclusão de curso de graduação

Orientador: Antônio Domingos Padula

Palavras-chave: Gestão de estoque; Classificação ABC; Controle; Custos; Importação.

Keywords: Inventory management; ABC Classification, Control, Costs, Importation.

Figura 1 - Funcionamento do Sistema de Revisão Periódica ..............................................14

Tabela 1 - Fator K ...................................................................................................................13

O mercado brasileiro de acessórios para smartphones é representado hoje em dia

Todos os produtos ofertados pela empresa em análise são fabricados e importados

“apesar de sua importância, complexidade e extensão, a gestão de estoques é ainda

2.1 TIPOS DE ESTOQUES

2.2 OBJETIVOS DO ESTOQUE

O objetivo de qualquer empresa de capital privado é gerar lucro e maximizá-lo quanto

2.3 GESTÃO DE ESTOQUES

Rancich Filho (2009) define estoque como um meio de coordenação entre o

a gestão dos estoques é um conjunto de atividades que visa atender as necessidades

Para Ching (2008, p. 36) “por gestão de estoques entendemos o planejamento do

Para utilização do fator K, deve ser determinado o grau de atendimento desejável e a

A partir do conhecimento das variáveis acima pode-se determinar o Estoque de

2.4 SISTEMAS DE CONTROLE

Para se conseguir atingir os objetivos desejados a partir da decisão de gerir de maneira

2.4.1 Sistema de Revisão Periódica

o caso de sistemas periódicos é a determinação do período mais adequado entre revisões”.

Figura 1 - Funcionamento do Sistema de Revisão Periódica

Fonte: Rancich Filho (2009, p. 45)

Sendo, nesse caso L = quantidade a comprar, D = taxa de demanda, P = período de

2.4.2 Sistema de Revisão Contínua

O outro método de controle, Sistema de revisão contínua, de acordo com Stockton

2.5 INDICADORES E AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

quantidade real física

Complementa a conceituação explicando que “a acuracidade pode ser calculada

Giro de Estoque é definido como o numero de vezes que o estoque é totalmente

A curva ABC, ou curva de Pareto é um “método pelo qual se determina a importância

identificar os itens mais significativos para a gestão financeira, e a partir desta

invés de a administração preocupar-se da mesma forma e na mesmo medida, com

Para um melhor entendimento, segue abaixo gráfico ilustrando o funcionamento da

Figura 2 - Gráfico da Classificação ABC

Fonte: Soares (2015)

principalmente como referências e dependendo do caso analisado a fronteira de classificação

2.6 CUSTOS DE ESTOQUES

quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção.

O ideal é encontrar um ponto de reposição que minimize o custo total quando

Figura 3 - Custos totais do estoque

Fonte: Rancich Filho (2009, p. 43)

Figura 4 - Cálculo do Custo Médio do Estoque

Fonte: Lima (2016)

Com os conceitos abordados no capítulo 2 acima é possível realizar o

Este capítulo irá apresentar os procedimentos metodológicos utilizados para a

A estratégia de pesquisa utilizada para a execução deste trabalho trata-se de um estudo

Quanto ao método utilizado, trata-se de uma pesquisa aplicada descritiva, baseando-se

3.2 COLETA DE DADOS

Figura 5 - Fluxograma dos processos da empresa

Aprovado nos Inspeções e

Transporte até Distribuição dos

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

Algumas das informações necessárias para atingir os objetivos propostos foram:

3.3 ANÁLISE DE DADOS

O tratamento dos dados quantitativos obtidos foi realizado a partir do uso da

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 CURVA ABC

Iniciando o processo de análise da forma como a empresa em questão gere seu

Para a construção da Curva ABC, foi analisado o relatório de vendas da empresa no

MODAL AÉREO -‐ MODAL MARÍTIMO DIFERENÇA