NIVALDO LUIZ TAFARELLO

MELHORIA NA QUALIDADE DA TERCEIRIZAÇÃO

DE PRODUTOS PARA MÁQUINA DE
PRODUZIR PAPEL

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo

São Paulo
2006
3º Quadrimestre
 NIVALDO LUIZ TAFARELLO

MELHORIA NA QUALIDADE DA TERCEIRIZAÇÃO

DE PRODUTOS PARA MÁQUINA DE
PRODUZIR PAPEL

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo

Área de Concentração: Terceirização e Qualidade

Orientador: Prof. Mauro Zibovicius

São Paulo
2006
3º Quadrimestre
 RESUMO

Nos últimos anos, a economia mundial tem sofrido mudanças importantes. A busca da
competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das
fronteiras da empresa. Devido à necessidade da Voith Paper Máquinas e Equipamentos Ltda.,
empresa metalúrgica de bens de capital, manter-se competitiva no mercado em que atua,
tornou-se necessária a terceirização de parte de seus produtos sem a perda da qualidade
esperada pelo cliente final. Porém, este processo não tem se mostrado eficaz, visto que a
qualidade e confiabilidade dos produtos adquiridos e o desempenho da cadeia de suprimento
não vêm atendendo as expectativas da empresa. Procurando reverter este cenário, apresenta-se
neste trabalho um programa para melhoria da qualidade e confiabilidade dos produtos
terceirizados pela empresa. Na primeira parte mostra-se a empresa em estudo, o ambiente
onde ela está inserida, sua organização, seus clientes, principais produtos, o problema
existente e os objetivos pretendidos. Na segunda parte aborda-se a importância que a
terceirização e a cadeia de suprimentos têm para a permanência da empresa no mercado, a
necessidade de parcerias para sua sobrivência, a qualidade de seus fornecedores e dos
produtos fornecidos por eles. A terceira parte dedica-se ao programa de avaliação e
desenvolvimento dos fornecedores de produtos sob encomenda, a seleção dos participantes, a
definição dos requisitos a serem avaliados, o processo de auditoria, o treinamento e ações
necessários para a melhoria dos processos, e a análise e homologação deles como parceiros da
Voith Paper. A quarta parte é direcionada aos subfornecedores de matéria-prima e tratamento
térmico da empresa, ou seja, os fornecedores de seus parceiros. Nesta parte foca-se o método
utilizado para seleção, os requisitos necessários para a avaliação, o processo de auditoria e o
critério para qualificação destes subfornecedores. A consolidação deste trabalho resultou em
trinta empresas para o programa de desenvolvimento de fornecedores de outsourcing e cento e
dezenove para o programa de qualificação de subfornecedores. Espera-se que o programa
apresentado neste trabalho, se implantado pela Voith Paper, mantenha o processo de
terceirização adotado pela empresa e proporcione melhorias na qualidade dos produtos
adquiridos e, consequentemente, redução no volume de inspeções.
 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................1
1.1 A Empresa .....................................................................................................................1
1.1.1 Voith Paper no Brasil ..............................................................................................2
1.2 Apresentação do Problema ............................................................................................9
1.3 Objetivos do Trabalho .................................................................................................10
1.4 Relevância do Tema ....................................................................................................10
1.5 Estrutura do Trabalho ..................................................................................................11
2 METODOLOGIA...............................................................................................................13
3 TERCEIRIZAÇÃO.............................................................................................................15
3.1 Cadeia de Suprimentos ................................................................................................17
3.1.1 Parceria ..................................................................................................................19
3.2 Qualidade na Terceirização .........................................................................................21
3.2.1 Qualidade dos Fornecedores..................................................................................23
3.2.2 Qualidade dos Produtos .........................................................................................25
4 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES ..............................................................28
4.1 Fornecedor ...................................................................................................................30
4.2 Seleção de Fornecedores .............................................................................................30
4.3 Programa......................................................................................................................33
4.3.1 Divulgação do Programa .......................................................................................34
4.3.2 Treinamento...........................................................................................................35
4.3.3 Requisitos ..............................................................................................................40
4.3.4 Auditoria de Avaliação..........................................................................................45
4.3.5 Plano de Ação........................................................................................................47
4.3.6 Auditoria de 2ª Fase...............................................................................................48
4.3.7 Plano de Ação 2ª Fase ...........................................................................................48
4.3.8 Auditoria de 3ª Fase...............................................................................................49
4.3.9 Homologação.........................................................................................................49
5 SUBFORNECEDORES .....................................................................................................52
5.1 Seleção.........................................................................................................................52
5.2 Auditoria de Avaliação................................................................................................54
 5.2.1 Subfornecedores Matéria-prima ............................................................................54
5.2.2 Subfornecedores de Tratamento Térmico..............................................................55
5.2.3 Subfornecedores de Peças Fundidas......................................................................56
5.3 Qualificação.................................................................................................................58
6 CONCLUSÕES ..................................................................................................................60
ANEXO 1: Lista de Avaliação de Processos...........................................................................62
ANEXO 2: Relatório de Avaliação de Fornecedores..............................................................68
ANEXO 3: Relatório de Análise de Fornecedores..................................................................69
ANEXO 4: Formulário de Relação de Subfornecedores.........................................................70
ANEXO 5: Formulário de Avaliação de Fornecedores de Matéria-prima..............................71
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................73
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Vista Aérea da Voith – Bairro do Jaraguá ............................................................... 3

Figura 1.2 Número de Funcionários da Voith Paper................................................................. 4
Figura 1.3 Desempenho da Voith Paper de 2002 a 2005 .......................................................... 4
Figura 1.4 Estrutura Organizacional da Voith Paper................................................................. 6
Figura 1.5 Máquina de Produzir Papel Fornecida pela Voith Paper. ........................................8
Figura 1.6 Douformer e Caixa de Entrada Durante Montagem na Voith Paper ....................... 8
Figura 1.7 Cilindros Secadores e Yankee .................................................................................. 9
Figura 3.1 Cadeia de Suprimento para Máquina de Produzir Papel........................................ 19
Figura 3.2 Transição do Enfoque Tradicional para Parceria................................................... 20
Figura 3.3 Desempenho dos Fornecedores de Outsourcing Voith Paper - 2004/2005 ........... 24
Figura 3.4 Má Qualidade dos Cordões de Solda ..................................................................... 25
Figura 3.5 Aspecto Visual Inadequado e Má Qualidade da Matéria-prima. ........................... 26
Figura 3.6 Aspecto Visual Inadequado. .................................................................................. 26
Figura 3.7 Gastos com Retrabalho de Outsourcing - 2004/2005 ............................................ 27
Figura 4.1 Fornecedores Selecionados para o Programa de Desenvolvimento....................... 32
Figura 4.2 Cronograma do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores......................... 34
Figura 4.3 Tipos de Problemas de Qualidade.......................................................................... 36
Figura 4.4 Cordão de Solda Irregular (desalinhado) e Aceitável ............................................ 39
Figura 4.5 Rugosidade Superficial em Peça Fundida Excessiva e Aceitável.......................... 39
Figura 4.6 Peça com Marcas de Oxidação e Acabamento Aceitável ......................................39
Figura 4.7 Diagrama de Ishikawa de Fornecedores de Outsourcing....................................... 41
Figura 4.8 Requisitos da Norma NBR ISO 9001 .................................................................... 42
Figura 4.9 Modelo de Plano de Ação para 1ª Fase.................................................................. 47
Figura 4.10 Modelo de Plano de Ação para 2ª Fase................................................................ 49
Figura 5.1 Relação de Subfornecedores da Buldrinox ............................................................53
 1

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, com a globalização da economia, as empresas têm a necessidade de

serem competitivas para sobreviverem e, principalmente, para buscarem o sucesso. A
conquista de níveis cada vez mais elevados de qualidade e produtividade têm sido a tônica
que move as organizações em busca da competitividade, o que pode ser percebido pelo
crescente número de empresas que buscam programas de melhoria de qualidade e
produtividade.
A Voith Paper Máquinas e Equipamentos Ltda. vem, ao longo da última década,
organizando seu sistema produtivo por meio da terceirização de parte de seus produtos,
concentrando-se nas atividades-afins, o core business da empresa. Esse processo possibilitou
a redução no tamanho da organização, liberação de espaço, redução do imobilizado e o
aumento na eficiência dos processos remanescentes. Com essa estratégia de administração, a
empresa vem buscando redução em seus custos, aumento na qualidade de seus produtos,
maior agilidade no atendimento aos contratos, flexibilidade em relação aos clientes e maior
competitividade no mercado.
Assim, torna-se evidente que o sucesso da Voith Paper depende de sua habilidade na
obtenção de vantagens competitivas baseadas nas relações estratégicas estabelecidas com seus
fornecedores, principalmente se os benefícios puderem ser estendidos aos diversos integrantes
da cadeia de suprimentos. Este processo, ao mesmo tempo em que tem proporcionado uma
oportunidade para o aumento de competitividade, em conseqüência da redução do custo final
dos produtos, também tem apresentado uma série de dificuldades em relação à qualidade e à
logística, entre outros.

1.1 A Empresa

A história da Voith teve início em uma serralheria em Heidenheim, cidade no sul da

Alemanha. Johann Mattheus Voith contava com cinco funcionários quando assumiu a
serralheria do pai em 1825. No dia 10 de janeiro de 1867, data oficial de fundação da Voith,
ele repassou a empresa, já bem sucedida e com 30 funcionários, ao seu filho Friedrich.
Inovação, espírito empreendedor e visão tornaram a pequena serralheria uma das
grandes empresas familiares da Europa, com vendas anuais de aproximadamente 3,3 bilhões
de Euros.
 2

Com mais de 24.000 colaboradores em mais de 200 filiais em todo o mundo, o grupo
Voith é um líder mundial em tecnologia de fabricação de papel, acionamentos, geração de
energia e serviços industriais.
Atualmente, um terço da produção mundial de papel é fornecida por máquinas de
produzir papel Voith, doravante denominada “máquina de papel”. Um terço da energia
hidroelétrica mundial é gerada por turbinas e geradores da Voith Siemens Hydro Power
Generation. Componentes de acionamento da Voith Turbo se encontram no mundo todo, tanto
em aplicações industriais como também rodoviárias e ferroviárias. As maiores companhias
européias têm o suporte confiável dos serviços técnicos da Voith Industrial Services.
O Grupo VOITH compreende cinco divisões:
− Voith Paper - Divisão responsável pela fabricação de máquinas de papel e equipamentos
para a indústria papeleira;
− Voith Fabrics – Divisão responsável pela distribuição de telas e tecidos utilizados em
máquinas de papel;
− Voith Turbo - Divisão responsável pela fabricação de transmissões e acoplamentos para a
indústria automotiva;
− Voith Siemens Hydro Power Generation – Divisão responsável pela fabricação de
equipamentos e máquinas para produção de energia hidroelétrica;
− Voith Industrial Services – Divisão responsável por prestação de serviços industriais em
todas as áreas, tanto para a Voith como para outras empresas.
A Voith Paper pertence, desde sua fundação, ao grupo dos líderes mundiais em
tecnologia de máquinas de papel. Em 1881, foi construída a primeira máquina de papel Voith.
Atualmente, constam da lista mais de 2500 máquinas de papel construídas, assim como
equipamentos para a preparação de massa e acabamento de papel.

1.1.1 Voith Paper no Brasil

A instalação de uma fábrica deste grupo multinacional no Brasil se deu em função do

imenso potencial hidráulico e florestal do país, exatamente os dois elementos necessários para
o desenvolvimento das mais importantes atividades da empresa. Instalada no país desde 1964,
a Voith situa-se no bairro do Jaraguá, na cidade de São Paulo, em uma área de 300.000 m2,
sendo 134.000 m2 de área construída. A vista atual da companhia é mostrada na figura 1.1.
 3

Figura 1.1 Vista Aérea da Voith – Bairro do Jaraguá

Fonte: Departamento de Marketing da Voith Paper

Antes de 1964, a produção de papel no Brasil era feita em pequenas máquinas e com
pouco desenvolvimento tecnológico. A instalação da Voith transformou o mercado papeleiro
nacional, pois trouxe ao Brasil as mais modernas tecnologias existentes no mundo.
Em 16 de julho, em sociedade com a Bardella, iniciaram-se as atividades da Voith
alemã no país. Em 22 de setembro de 1966 foi inaugurada, no bairro do Jaraguá, a nova
planta da empresa, a partir desta data, sem a sociedade com a Bardella.
Em meio a essa evolução tecnológica, a Voith tornou-se uma grande exportadora de
maquinário para a produção de papel, pois seus equipamentos atendiam, desde o início, as
exigências mundiais de qualidade e performance.
Atualmente a empresa conta com um dos maiores e mais bem equipados parques
industriais da América Latina, capacitado para os ramos de Fundição, Caldeiraria e Usinagem.

Números da Voith
A Voith Paper foi eleita em 2005, pela segunda vez consecutiva, a melhor empresa do
setor de mecânica pela revista “Exame Maiores e Melhores”. A mesma revista também a
elegeu como uma das empresas mais rentáveis no ano de 2005, com uma rentabilidade de
94,4%. A empresa foi ainda declarada campeã do ranking de siderurgia e metalurgia pela
revista “As Melhores do Dinheiro 2006”.
 4

A Voith Paper, a qual tem seu ano comercial iniciado em outubro, vem aumentando o
número de seus colaboradores nos últimos anos, os quais se concentram mais na área
administrativa do que na fabril, como pode ser constatado na figura 1.2. Atualmente a
empresa é composta por cerca de 1000 funcionários altamente treinados, sendo 154 deles
graduados em engenharia.

Figura 1.2 Número de Funcionários da Voith Paper

Fonte: site www.saopaulo.voithpaper.com

A alta capacitação técnica de seus funcionários vem proporcionando crescimento nas

vendas e, conseqüentemente, no faturamento da empresa, conforme indica a figura 1.3.

Figura 1.3 Desempenho da Voith Paper de 2002 a 2005

Fonte: site www.saopaulo.voithpaper.com

Clientes
Devido à indústria brasileira de papel e celulose ter investido pouco nos últimos anos,
a empresa estrategicamente direcionou grande parte de sua produção à exportação,
principalmente para as unidades do grupo situadas na Alemanha e Áustria. Dentre os maiores
clientes da Voith Paper no Brasil destacam-se:
− Aracruz Celulose S.A.
− Bahia Sul Celulose S.A.
 5

− Champion Papel e Celulose Ltda

− Indústrias Klabin de Papel e Celulose S.A.
− Inpacel Indústria de Papel Arapoti S.A.
− Melhoramentos Papéis Ltda.
− Orsa Celulose, Papel e Embalagens S.A.
− PISA - Papel de Imprensa S.A.
− Rigesa Celulose, Papel e Embalagens Ltda.
− Ripasa Celulose e Papel S.A.
− Santher Fábrica de Papel Santa Therezinha S.A.
− Suzano Papel e Celulose S.A.
− Votorantim Celulose e Papel S.A.

Certificações
− NBR ISO 9001:2000 – Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade;
− ISO 14001 – Certificação do Sistema de Gestão Ambiental;
− OHSAS 18001 - Certificação do Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional;
− A.D. Merkblatt W0 e HP0 – Certificação para fabricação de vasos de pressão a serem
exportados principalmente para a Europa;
− PED 97/23/EC - Certificação para fabricação de vasos de pressão a serem exportados para
a Europa com a marcação CE;
− ASME U-Stamp – Certificação para fabricação de vasos de pressão a serem exportados
para Estados Unidos e Canadá;
− National Board R - Stamp - Certificação para reparo de vasos de pressão instalados nos
Estados Unidos e Canadá;
− Safety Quality License – Certificação para fabricação de vasos de pressão a serem
exportados para a Republica Popular da China.

Organização Funcional da Empresa

A estrutura organizacional da empresa desenvolveu-se em decorrência de definições
do grupo Voith relacionadas à competência para o desenvolvimento e a fabricação de
produtos. Atualmente a estrutura organizacional da empresa Voith Paper apresenta-se de
acordo com o organograma da figura 1.4.
 6

Diretoria Executiva

Presidente da Diretor Comercial Diretor de Serviços

América do Sul e Financeiro da América do Sul

Controladoria Unidade de
Vendas
São Paulo

COC Financeiro Unidade de

Tissue Ponta Grossa

Preparação Recursos Serviços no

de Massa Humanos Cliente

Automação Qualidade Revestimento

de Rolos

Máquinas Informática Vendas de

PR e ECO Sobressalentes

Coordenação Jurídico Montagem

de Projetos Externa

Engenharia Riscos AMB II

Produção Previsão de
Custos

Contratos Fundição
Comerciais

Marketing Compras &

Outsourcing

COP de Rolos
e Cilindros

Figura 1.4 Estrutura Organizacional da Voith Paper

Fonte: Departamento da Qualidade da Voith Paper
 7

Ambiente Produtivo da Empresa

A empresa atua no sistema produtivo Engineer-to-Order, em que o projeto básico é
desenvolvido a partir de contatos com o cliente, mas o projeto detalhado e as etapas de
produção só se iniciam após o recebimento formal do pedido. O contato com o cliente é
freqüente e o produto está sujeito a modificações mesmo durante a fase de produção. Os
produtos da Voith Paper não são um de cada tipo, mas sim projetados a partir de
especificações básicas. Os tempos de entrega são de médio e longo prazo e as listas de
materiais são usualmente únicas para cada projeto.
A empresa possui uma estrutura que permite satisfazer às necessidades do seguimento
de mercado de máquina de produzir papel e realizar as entregas dentro do prazo estipulado em
contrato. O lide time da empresa para a construção de uma máquina de papel completa gira
em torno de 16 meses, desde a assinatura do contrato até a entrega do produto, sendo que sua
capacidade média de produção é da ordem de 40 mil horas/mês.
As atividades relacionadas à gestão de materiais, desde sua aquisição até a liberação
para a produção, são gerenciadas pelo departamento de Compras & Outsourcing. Este
departamento administra também a aquisição de produtos fabricados por terceiros.

Linha de Produtos
A Voith Paper atua num segmento de mercado muito específico, oferecendo desde
máquinas completas para produzir papel e celulose, as quais são consideradas fábricas, até
pequenos componentes utilizados nestas máquinas. Desenvolve, projeta, fabrica e implementa
linhas para a produção de papéis de embalagem, papéis cartão, papéis gráficos, papéis tissue e
celulose, fornecendo equipamentos para preparação de massa, máquina de papel, acabamento
de papéis, transporte e embalagem de bobinas, telas e feltros, revestimentos de rolos e
automação. Oferece, também, serviços de montagem, comissionamento, start up e assistência
técnica. Na figura 1.5 pode ser vista uma máquina de produzir papel completa, fabricada pela
empresa Voith Paper.
 8

Figura 1.5 Máquina de Produzir Papel Fornecida pela Voith Paper

Fonte: Departamento de Marketing da Voith Paper

Devido à política do grupo Voith, as empresas são centros de competências em partes

de máquinas, buscando assim uma maior eficiência dentro do grupo. A empresa no Brasil
tem a competência de fabricar todas as partes de uma máquina de papel, tais como: Caixa de
Entrada, Prensas, Douformer, Calandra, Secagem, Cilindros etc. Algumas delas, em fase
final de fabricação, são apresentadas nas figuras 1.6 e 1.7.

Figura 1.6 Douformer e Caixa de Entrada Durante Montagem na Voith Paper

Fonte: Departamento de marketing da Voith Paper
 9

Figura 1.7 Cilindros Secadores e Yankee

Fonte: Departamento de Marketing da Voith Paper

1.2 Apresentação do Problema

A Voith Paper está inserida numa cadeia de suprimentos constituída, em uma

extremidade, por clientes muito preocupados com o retorno do investimento, tornando-se cada
vez mais exigentes em relação ao desempenho das máquinas de papel, à tecnologia
empregada, ao prazo de entrega e, principalmente, no que se refere à qualidade dos
equipamentos. Na outra extremidade da cadeia encontram-se os fornecedores e
subfornecedores, em sua maioria de pequeno porte e com sistemas de qualidade precários.
Essa estratégia de terceirizar uma parte de seus produtos em busca de vantagens competitivas,
tais como preço e prazo de entrega, não se tem mostrado eficaz, uma vez que a qualidade e
confiabilidade nos produtos provenientes de fornecedores não vêm sendo as esperadas,
requerendo inspeção em praticamente todos os itens para se obter a garantia da qualidade
requerida ao produto final.
A má qualidade desses produtos vem causando, além de um volume grande de
reinspeção e replanejamento destas, gastos com retrabalhos, transtornos com devoluções e
paralisações da linha de montagem da empresa, acarretando atrasos na entrega do
equipamento ao cliente final e desgaste na imagem da empresa.
Entre os problemas mais comuns encontrados durante a inspeção de recebimento dos
produtos e no sites dos fornecedores, podemos destacar: aspecto visual inadequado, desvios
dimensionais, falta de identificação ou rastreabilidade, falta de registros ou registros
inadequados, matéria-prima incorreta e má qualidade das soldas.
 10

Embora não seja o problema de maior incidência, a utilização inadequada de matéria-

prima é a não conformidade que pode acarretar os maiores problemas à empresa. A quebra ou
desgaste prematuro de um destes componentes pode ocasionar a paralisação de uma máquina
de produzir papel que trabalha 24 horas ao dia e, conseqüentemente, comprometer seu
faturamento.

1.3 Objetivos do Trabalho

O objetivo deste trabalho é propor um programa que possibilite à empresa em estudo

avaliar, desenvolver por meio de treinamento e ações de melhoria e homologar fornecedores
de produtos sob encomenda para a indústria do ramo metalúrgico de bens de capital,
principalmente para industrial de máquinas de papel. O programa a ser elaborado terá como
referência os requisitos das normas NBR ISO 9001: 2000.
Este trabalho também tem como propósito preparar um programa para seleção,
avaliação e qualificação de empresas fornecedoras de matéria-prima e tratamento térmico a
estes fornecedores.
Espera-se que a implementação deste programa proporcione à empresa em estudo a
redução dos custos de aquisição e de qualidade, a diminuição no volume das inspeções tanto
no site do fornecedor como no recebimento e, principalmente, melhorias na qualidade dos
produtos adquiridos.

1.4 Relevância do Tema

A terceirização de produtos em busca de vantagens competitivas no que se refere ao

preço e prazo de entrega é a necessidade de toda empresa que busca a excelência em seus
negócios. Pequenos parceiros permitem que as organizações mantenham-se focadas em seu
negócio principal, permitindo rapidez, flexibilidade e eficiência ao atendimento de seus
clientes.
A má qualidade dos produtos adquiridos de terceiros pela empresa, dos quais 22% não
atende aos requisitos da indústria produtora de papel, pressionam a Voith Paper a buscar
alternativas para atender as necessidades de seus clientes.
O fraco desempenho dos fornecedores de outsourcing dos quais a Voith Paper
adquiriu produtos durante o ano comercial de 2004/2005. Dos quarenta, apenas cinco
 11

obtiveram pontuação acima de 90%, índice considerado bom pela empresa e doze não
conseguiram obter a pontuação mínima requerida. Estes números obrigam a empresa a buscar
melhorias neste processo de terceirização para manter-se competitiva no mercado em que
atua.
As literaturas referentes à terceirização, parceria, cadeia de suprimentos, etc., em sua
maioria, focam produtos fabricados em série e que não atendem na íntegra as necessidades da
Voith Paper. Faz-se necessário então estudar, pesquisar e desenvolver um programa
específico para esta empresa.
O projeto e elaboração desta proposta de desenvolvimento de fornecedores e avaliação
de subfornecedores proporcionarão à Voith Paper a manutenção do processo de terceirização
com resultados positivos, como: redução nos custos de aquisição e inspeção, e melhorias na
qualidade dos produtos adquiridos.

1.5 Estrutura do Trabalho

Em função do programa de melhorias proposto, fez-se necessário a apresentação deste

em partes.
O 2º capítulo foi utilizado para descrever a metodologia aplicada na preparação e
elaboração deste trabalho.
No 3º capítulo procura-se destacar o a importância do processo de terceirização, da
cadeia de suprimentos e da parceria para a Voith Paper e como ocorreu este processo na
empresa em estudo. O desempenho de seus fornecedores e a má qualidade presente nos
produtos por eles fornecidos também são abordados neste capítulo.
No 4º capítulo buscou-se demonstrar o programa de desenvolvimento de fornecedores
de outsourcing, seu planejamento, a escolha dos participantes, os requisitos a serem avaliados,
o checklist a ser utilizado nas avaliações, o processo de auditoria, a maneira para se indicar
ações para melhoria das deficiências detectadas, uma proposta de treinamento para minimizar
os problemas mais freqüentes e um procedimento para análise dos resultados e homologação
destes como parceiros.
O 5º capítulo é reservado aos subfornecedores de matéria-prima e tratamento térmico
da empresa, ou seja, fornecedores dos parceiros da Voith Paper. A seleção destes tendo como
base as informações dos fornecedores da empresa em estudo, os requisitos para sua avaliação
e os critérios de qualificação.
 12

No capítulo 6º, faz-se uma síntese do processo de realização deste trabalho. Além
disso, são destacados os primeiros resultados obtidos com a elaboração do programa,
terminando com uma reflexão sobre as contribuições do trabalho e sugestão de redução no
volume de inspeção.
 13

2 METODOLOGIA

O presente trabalho foi desenvolvido através das etapas, descritas a seguir:

Inicialmente foi realizada uma visita às instalações da empresa em estudo, às áreas de
Marketing e Qualidade, para melhor conhecimento do cenário em que a empresa se encontra e
dos problemas que vêm ocorrendo, situação esta relatada no início do trabalho, buscando dar
um melhor posicionando ao leitor.
Posteriormente realizaram-se pesquisas e estudos em literaturas publicadas referentes
ao tema, as quais foram introduzidas em pequenos trechos ao longo do texto com comentários
a respeito do assunto proposto.
Na etapa seguinte efetuou-se um levantamento dos atuais fornecedores da empresa
junto ao departamento de Compras & Outsourcing. Realizou-se, então, uma visita à área de
inspeção de recebimento em busca de dados estatísticos dos fornecedores e dos produtos
inspecionados.
Foram preparados gráficos mostrando o desempenho dos fornecedores e os custos com
retrabalhos dos produtos entreguem por estas empresas.
Relacionaram-se as empresas, selecionados pelos departamentos de Compras &
Outsourcing, Produção, e Qualidade da organização em estudo, para participarem do
programa de desenvolvimento e, posteriormente, os subfornecedores, estes, com base nos
dados recebidos dos fornecedores.
Preparou-se então, um plano composto de três fases para a realização do programa de
desenvolvimento de fornecedores.
Foi idealizado um padrão de qualidade dos problemas com maiores incidências nos
produtos adquiridos pela empresa para ser transmitido aos fornecedores por meio de
treinamento.
Utilizando-se do diagrama de Ishikawa aprofundaram-se os estudos sobre os
potenciais problemas dos fornecedores.
Estabeleceram-se os requisitos para a avaliação com base nos dados levantados e com
o apoio de especialistas das áreas de fundição, tratamento térmico e NBR ISO 9001 da
empresa em estudo.
A partir destes requisitos foram elaborados os questionários “Lista de Avaliação de
Processos” para as auditorias em fornecedores de produtos e subfornecedores de tratamento
 14

térmico e fundidos e “Avaliação de Fornecedores de Matéria-prima” para os subfornecedores

de materiais.
Elaborou-se um modelo para o relatório de “Avaliação dos Fornecedores” de produtos
a ser emitido pelos auditores.
Uma planilha denominada “Plano de Ação” foi preparada para a implementação dos
requisitos não atendidos pelos fornecedores.
Para análise do desempenho dos fornecedores ao final do programa foi criado o
relatório “Análise de Fornecedores”
Foi proposto um sistema para classificação e homologação dos fornecedores bem
como para qualificação dos subfornecedores.
Foi descrito um procedimento para a continuidade da qualificação de novos
subfornecedores e reavaliação dos considerados reprovados.
Finalizou-se o trabalho com uma reflexão sobre o programa e sugestão de redução no
volume de inspeção.
 15

3 TERCEIRIZAÇÃO

Primeiramente cabe explicar que a expressão “terceirização” é o neologismo oriundo

da palavra “terceiro” e, sendo assim, não consta na maioria dos nossos dicionários. Mas o
empresário que não souber seu significado é um sério candidato ao fracasso.
A origem do termo terceirização data da segunda guerra mundial.

O limiar daquilo que hoje é conhecido por terceirização ocorreu com o advento
da 2° Guerra Mundial, quando, nos Estados Unidos da América do Norte, as
empresas responsáveis pela fabricação de materiais bélicos às forças aliadas
passaram a delegar a outras empresas certo tipo de atividades de suporte à
produção de armamentos, reservando para si as essenciais.
(Ophir, 1996, p.70).

Atualmente, este processo se dá como uma técnica de gestão administrativa, sendo que
as primeiras tentativas de mudanças, conhecidas como down sizing, ocorreram com a extinção
de níveis hierárquicos, reduzindo o número de cargos e, conseqüentemente, agilizando as
tomadas de decisões. A partir deste cenário, passou-se a transferir para terceiros a
incumbência pela realização das atividades secundárias. Surge então a terceirização, também
denominada outsourcing, que foi rapidamente adotada pelas grandes empresas, como pode ser
comprovada pela citação de Ophir.

[...] Este processo continuou sendo aplicado durante a guerra, tendo,

posteriormente, se consolidado como uma nova técnica administrativa,
mundialmente conhecida como down sizing (reconcentração de empresas;
enxugamento de estruturas) ou outsourcing (desverticalização; descarte das
atividades não rendosas).
(Ophir, 1996, p.70).

Ao longo do tempo, a terceirização passa por aperfeiçoamentos, deixando de ser

apenas uma forma de redução de custos, mas também um processo que visa à qualidade,
especialização, eficácia e produtividade. Terceirização é vista de diferentes maneiras por
especialista na área:
Conforme Ophir (1996, p.74), terceirização é o “[...] processo pelo qual a empresa,
objetivando alcançar maior qualidade, produtividade e redução de custos, repassa a terceiro
um determinado serviço ou a produção de um determinado bem”.
Pagnoncelli (1993) enfatiza que a redução de custos não deve ser a principal finalidade
da terceirização. A redução de custo é uma conseqüência que virá por meio da melhoria da
 16

qualidade, da produtividade e, especialmente pela focalização naquilo que a empresa faz

melhor.
Dornier identificou as principais razões estratégicas e táticas para que se utilize o
processo de terceirização ao invés de fabricar os produtos internamente.

Razões estratégicas: Aumentar o foco no negócio, ganhar acesso a habilidade de

classe mundial, acelerar os benefícios da reengenharia, dividir os riscos, manter
os recursos livres para outras propostas.
Razões táticas: Reduzir e controlar custos operacionais, disponibilizar caixa em
fundos de capital, criar caixa, compensado por falta de capital interno,
melhorar o gerenciamento das dificuldades ou controle externo das funções.
(Dornier, 2000, p.264).

Ferreira e Souza (1994, p.130) citam algumas outras motivações que podem conduzir
as empresas a adotar a estratégia de terceirização:
− "reduzir custos;
− reduzir o número de assalariados;
− reduzir a mobilização sindical dos empregados;
− reduzir a estrutura organizacional;
− agilizar a tomada de decisões;
− melhorar a qualidade;
− melhorar a produtividade;
− propiciar o lançamento da empresa em novos mercados/atividades;
− propiciar o lançamento de novos produtos;
− facilitar a adoção de novos processos;
− acompanhar as tendências mundiais”.

Eles concluem que:

O sucesso da opção pela terceirização está relacionado ao gerenciamento

estratégico do processo, ao apoio dado aos funcionários implicados nas
atividades a serem terceirizadas, ao desenvolvimento dos fornecedores e à
criação de redes estáveis de verdadeiras parcerias.
(Ferreira e Souza, 1994, p.140).

A terceirização pode ser vista como um importante componente das estratégias

competitivas das empresas nesse contexto de constantes mudanças e globalização.
 17

Dificilmente elas conseguem reunir as condições necessárias para acompanhar essas

mudanças, o que as leva à decisão estratégia de terceirizar.
As empresas modernas precisam ser rápidas, flexíveis, competitivas e melhorarem sua
produtividade para atenderem a demanda dos clientes e para se adaptarem às freqüentes e
crescentes mudanças do ambiente externo. Os custos têm que ser os menores possíveis e a
inovação tem que estar presente em toda a cadeia de valor.
Foi na presença deste cenário e na busca dos benefícios proporcionados pela
terceirização que, na década passada, a Voith Paper tomou a estratégica decisão de terceirizar
parte de seus produtos.
O processo teve início com o estudo para a definição dos itens que deveriam ser
produzidos na empresa ou terceirizados. Estabeleceram-se então três categorias para eles: A,
B e C.
− Categoria A: produtos estratégicos, envolvendo muito know how, cuja fabricação sempre
deve ser realizada na Voith Paper;
− Categoria B: produtos com pouco know how envolvido, que podem ser fabricados na
empresa ou terceirizados, dependendo da capacidade fabril interna no momento em que
eles serão produzidos;
− Categoria C: produtos simples, de menores dimensões e envolvendo pouca tecnologia
formam o bloco a ser sempre adquirido de terceiros.
O passo seguinte foi a escolha das empresas que fariam parte da cadeia de
suprimentos. Dentre elas, pequenas fábricas que estavam surgindo no mercado, cujos
proprietários eram ex-funcionários da própria Voith Paper, os quais estavam disponíveis no
mercado devido à reorganização estrutural ocorrida na empresa em conseqüência da
terceirização. A escolha destes fornecedores foi baseada na capacidade fabril instalada e na
tecnologia empregada para a realização dos serviços, porém o requisito qualidade não foi
considerado com a profundidade necessária. A realização de inspeção em 100% dos itens
terceirizados era fundamental.

3.1 Cadeia de Suprimentos

A cadeia de suprimentos pode ser representada por fornecedores, empresas de

manufatura, empresas de serviço, distribuidores e consumidores. Sua complexidade está
diretamente relacionada com o número de empresas envolvidas.
 18

Pode-se fazer uma analogia entre uma cadeia de suprimentos e uma corrente, onde
cada empresa tem a função semelhante ao de um elo. Cada um é fornecedor e cliente ao
mesmo tempo, da colocação do pedido até a entrega do produto ao cliente final. Cada empresa
deve funcionar de modo integrado, como os elos de uma corrente. É importante que cada
empresa tenha sua eficiência interna e na cadeia e as relações entre clientes e fornecedores
devem ser as melhores para o bom desempenho de todos. A atuação de uma empresa afeta de
forma positiva ou negativa os custos das demais pertencentes à cadeia de suprimentos.
Para Christopher (1997, p.13), "a cadeia de suprimentos representa uma rede de
organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que
produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor
final”.
O objetivo da Gestão da Cadeia de Suprimentos é controlar o custo total, melhorar a
qualidade, maximizar serviço ao consumidor e aumentar o lucro. Shingo (1996) complementa
que a finalidade é capacitar todas as empresas da cadeia para responderem com rapidez,
flexibilidade, qualidade, redução de custos, atendimento e inovação às constantes flutuações
da demanda de mercado, garantindo assim a competitividade no negócio.
O estudo de Tracey e Tan (2001) demonstrou que a qualidade, a confiabilidade, o
desempenho, a participação dos fornecedores no desenvolvimento do produto e nos times de
melhoria contínua devem receber maior atenção que a ênfase na redução do preço pago pelos
materiais e nos processos de seleção de fornecedor com base em preço.
Conforme Griffiths e Margetts (2000), integrar uma cadeia de suprimentos pode não
ser tarefa simples para uma empresa, mas, se bem gerenciada, pode gerar ótimas
oportunidades de negócios.
A importância de uma empresa estar inserida em uma cadeia de suprimentos eficiente
é defendida por Merli da seguinte forma:

Uma empresa, mesmo que perfeita, porém colocada em uma cadeia de negócio
de baixo valor agregado e com fornecedores e clientes pouco capazes, está
destinada ao fracasso, enquanto uma empresa, ainda que com imperfeições,
mas colocada numa cadeia certa, com fornecedores e clientes capazes está
destinada ao sucesso.
(Merli, 1998, p.5).

Sabe-se que nos dias de hoje a competitividade não está em uma empresa isolada, mas
sim no conjunto de empresas daquela cadeia competitiva. A Voith Paper busca melhorias na
 19

cadeia de suprimentos onde está inserida, conforme figura 3.1, procurando atender e satisfazer
as necessidades de seus clientes.

Subfornecedor Informação
de materiais

Subfrnecedor Fornecedor Voith Paper Indústria de Papel

de Fundidos

Produto

Subfornecedor Informação
de T. Térmico

Figura 3.1 Cadeia de Suprimento para Máquina de Produzir Papel.

3.1.1 Parceria

A parceria surge de um envolvimento entre as partes, além dos definidos em contrato.

Para Alvarez (1996 p.5) “Essa relação é norteada pela convergência de interesses, onde as
partes se comportam como sócios do mesmo empreendimento”.
Parceria é também conhecida como outsourcing como referenciado por Pires, (1999).
O outsourcing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade
com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão tipicamente estratégica,
abrangente e de difícil reversão. Por sua vez, a terceirização ou subcontratação significa
apenas um negócio, uma decisão operacional, mais restrita e relativamente de mais fácil
reversão.
O outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços
utilizados por uma empresa é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento
colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e, continuamente, melhora
a competência e a infra-estrutura para atender o cliente.
A necessidade deste tipo de relacionamento entre contratados e contratantes também é
compartilhada por Chistopher e Slack.
 20

A prática de fornecimento em parceria se caracteriza pelo enfoque em: prévio

envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de novos
produtos, programa conjunto de melhoria contínua de produtos e processos
facilitado pela transparência dos custos em ambas as direções, acordo sobre
objetivos de desempenho e critérios de avaliação e compromisso com o livre
fluxo de informação facilitado pelo uso do intercâmbio eletrônico de dados.
(Christopher, 1999, p.108).

Para a maior parte das indústrias, a natureza da relação de fornecimento tem

mudado fundamentalmente ao longo da última década. Isto especialmente é
verificado nos mercados sujeitos a altos níveis de concorrência. Nas indústrias
automobilísticas e de eletrônicos de consumo, por exemplo, as relações
consumidor /fornecedor tradicionais baseadas em confrontação de poderes de
barganha e envolvimento baseado no preço, alteram-se durante períodos de
stress causados pela concorrência e pela recessão. Dessa situação emergiu a
idéia de parceria com fornecedores, um ideal supostamente abraçado por todas
as empresas progressistas. O modelo de parceria prevê que as relações entre
cliente e fornecedor sejam baseadas na transparência, confiança, destino
compartilhado e desenvolvimento de longo prazo. Parceria significa uma
relação mais exclusiva (menos fornecedores, cadeia mais simples) e uma relação
mais rica no sentido de que mais do que pedidos, devem fluir entre as partes,
informações e planos de longo prazo.
(Slack, 2002, p.179).

Ao longo do processo de terceirização da Voith Paper, principalmente nos últimos

anos, vem ocorrendo uma transição, embora tímida, do enfoque tradicional para este novo
modelo de gestão, transição esta que deverá ser intensificada pela empresa nos próximos anos.
A nova postura citada por Alvarez (1996 p. 5), figura 3.2, mostra bem a mudança de postura
dentro da cadeia de suprimentos.

Situação tradicional Parceria

Desconfiança /medo dos riscos Confiança
Levar vantagem em tudo Política do ganha /ganha
Marketing tradicional Reserse Marketing
Ganhos de curto prazo Economias de escala
Pluralidade de fornecedores Fornecedor único
O preço decide Enfoque na qualidade
Antagonismo Cooperação
Postura reativa Postura criativa
Fornecedor como adversário Fornecedor como sócio

Figura 3.2 Transição do Enfoque Tradicional para Parceria

Fonte: Terceirização, Parceria e Qualidade.
 21

Dentro desta nova postura da Voith Paper, vale destacar a política de negociação que
está sendo aplicada atualmente. A negociação integrativa, política do ganha-ganha, é assim
definida por Watkins (2006 p.17): [...] “as partes competem para dividir o valor e, ao mesmo
tempo, cooperam entre si para obter o máximo de benefícios, conjugando seus interesses num
acordo. Neste tipo de acordo é preciso ser bom tanto na criação de valor quanto em
reivindicá-lo”. A empresa procura reunir-se com os fornecedores, apresentar-lhes o preço de
venda do item e negociar os benefícios para cada parte. Outro ponto a ser ressaltado é o
desenvolvimento destes fornecedores em busca de confiabilidade e qualidade nos produtos
entregues.
Com esta nova postura, a empresa espera obter os seguintes benefícios dentro de sua
cadeia de suprimentos:
− entrega dos produtos em prazos mais curtos;
− confiança nas promessas de entrega;
− menos quebras de programação;
− redução no nível de estoques;
− implementação mais rápida das modificações de projeto;
− confiabilidade no produto;
− redução dos problemas de qualidade;
− preços competitivos e estáveis.

3.2 Qualidade na Terceirização

A atual versão da norma NBR ISO 9001: 2000 define qualidade como o grau no qual
um conjunto de características inerentes satisfaz requisitos.
Conforme JURAN (1992, p.9), "Qualidade é ausência de deficiências", ou seja, quanto
menos defeitos o produto apresentar, melhor será a sua qualidade.
CROSBY (1986, p.31), afirma que "Qualidade é a conformidade do produto às suas
especificações." A qualidade é possível de ser obtida quando essas especificações são
atendidas em sua totalidade.
O conceito de qualidade é aplicável em todas as áreas, em todos os segmentos da
sociedade, os quais o definem de maneiras diferentes.
 22

Segundo GARVIN (1992), podem-se identificar cinco abordagens principais para

definição da qualidade: a transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a
baseada na produção e a baseada no valor.
Como o foco deste trabalho é a terceirização de produtos para máquina de papel, a
definição de qualidade mais aplicável é a baseada no produto.
As definições baseadas no produto enxergam a qualidade como uma variável precisa e
mensurável, a qual pode ser avaliada objetivamente. De acordo com esta visão, as diferenças
na qualidade refletem nas características possuídas por um produto. Ela é vista como uma
característica inerente ao produto, pois a qualidade significa a presença ou ausência de
atributos mensuráveis no mesmo, podendo ser avaliada objetivamente e não apenas baseada
em preferências. A qualidade do produto está se tornando cada vez mais um importante
elemento de competição.
Segundo Teboul (1991, p.49) "é necessário que exista algo mais ao produto, que nos
fará escolher este ao invés de outro".
Na opinião de Alvarez a qualidade é essencial na terceirização.

A gestão da qualidade e a terceirização estão igualmente contidas em um

modelo maior, suas relações ficam implícitas. Logo não é razoável dissociar
uma da outra, se faz parte do mesmo todo. Por isso a qualidade possui o status
de ponto básico da terceirização. A qualidade prioriza a agregação de valor à
cadeia produtiva, o que proporciona geração de valor para clientes e
fornecedores.
(Alvarez, 1996 p.12)

Harrington (1998, p.183), enfatiza bem a importância da qualidade dos produtos

adquiridos de fornecedores ao dizer que "o sucesso de muitas técnicas industriais avançadas
[...] comumente depende de níveis de qualidade bem mais altos de componentes e materiais
provenientes de fornecedores”.
A Voith Paper espera receber produtos sem defeitos. Todos os fornecedores devem
melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, até que sejam preenchidas as expectativas
de maneira consciente e o nível da qualidade seja mantido.
 23

3.2.1 Qualidade dos Fornecedores

Os principais problemas de qualidade presentes nos produtos Voith Paper transcendem

sua fronteira. Eles têm origem em seus fornecedores e em estágios anteriores da cadeia
produtiva.
O conceito de confiabilidade em relação ao fornecedor é assim definido por Moreira
(1996 p.70): “confiabilidade de algo é a propriedade que este algo tem de se apresentar
sempre da mesma forma previsível. Aquilo que é confiável age, portanto, dentro de um
comportamento esperado”.
Com a finalidade de monitorar a performance dos fornecedores, em atendimento aos
requisitos da norma NBR ISO 9001, a empresa realiza a medição do desempenho destes no
ato de recebimento dos produtos. O sistema adotado pela Voith Paper e que vem sendo
utilizado para classificar os fornecedores utiliza-se do indicador “Índice de Qualidade e
Pontualidade” (IQP) que é composto pelos seguintes fatores:
− Qualidade do Produto: são consideradas as quantidades aprovadas e rejeitadas do roteiro
de inspeção do fornecedor, representando 70% do IQP;
− Quantidade Entregue: são consideradas as quantidades entregues em relação às
quantidades solicitadas;
− Entregas Antecipadas e Atrasos: são consideradas as entregas antecipadas ou em atraso
em relação à data firmada no pedido de compra;
Os índices “Quantidade Entregue” e “Entregas Antecipadas e Atrasos” representam
20% do IQP.
− Custos com Retrabalho: são considerados os custos de retrabalho da Voith Paper
gerados a partir de causas relacionadas ao fornecedor, representando 10% do IQP;
− Sistema de Qualidade: aos fornecedores certificados conforme norma NBR ISO
9001:2000 é acrescido um “bônus” de 10% no IQP.

O cálculo do IQP é realizado mensalmente por meio de um sistema informatizado que

gerencia as informações do departamento de Compras & Outsourcing.
A classificação dos fornecedores é dada conforme abaixo:
− IQP de 90% a 110%: fornecedor preferencial.
− IQP de 70,01% a 89,99%: fornecedor opcional.
− IQP de 70% ou menor: fornecedor não recomendado.
 24

Os fornecedores que apresentam índice menor ou igual a 70% são bloqueados no

sistema de aquisição da Voith Paper, devido a empresa considerar este índice como grave,
pois ele demonstra que há sérios problemas de qualidade e/ou de prazo de entrega, fatores que
têm reflexos diretos com o cliente. Os produtos só podem ser adquiridos destes fornecedores
mediante autorização da Qualidade.
O desempenho dos fornecedores ligados à área de outsourcing vem apresentando
resultados abaixo do esperado, o que interfere diretamente nos prazos de entrega dos
equipamentos, além dos gastos com retrabalhos internos, nos casos onde a devolução não
pode ser realizada devido à urgência das peças. Orientação e atividades de melhoria no
desempenho dos fornecedores, embora modestas, são realizadas por funcionários da própria
produção da Voith Paper.
De acordo com os dados do ano comercial de 2004/2005, obtidos junto à área de
inspeção de recebimento do departamento de Compras & Outsourcing e mostrados na figura
3.3, o desempenho das empresas que forneceram produtos à Voith Paper neste período foi
classificado como modesto pela companhia. Entre estes fornecedores, apenas 15,2%
apresentaram índice acima de 90%, classificação considerada boa pela empresa em estudo,
entretanto 30% encontram-se abaixo ou na linha dos 70%, índice não aceitável.

D e se m p e nho d e F o rne ce d o re s - 0 4 /0 5

110

100

90

80
Avaliação - IQP

70

60

50

40

30

20

10

F o rne ce d o re s

Figura 3.3 Desempenho dos Fornecedores de Outsourcing Voith Paper - 2004/2005

Fonte: Departamento de Compras & Outsourcing Voith Paper
 25

3.2.2 Qualidade dos Produtos

No recebimento dos produtos terceirizados, os inspetores do departamento de

Compras & Outsourcing realizam a inspeção dos itens e registram, além dos dados de
desempenho dos fornecedores, os códigos das não conformidades encontradas. Conforme
dados disponibilizados por este departamento, em média 22% dos produtos não atendem a
especificação. Entre os problemas encontrados, podemos destacar em ordem decrescente de
freqüência:
− 35 % - Aspecto visual inadequado;
− 18 % - Má qualidade dos cordões de solda;
− 17 % - Falta de registro ou registros inadequados (certificados e protocolos);
− 15 % - Desvios dimensionais;
− 10 % - Falta de identificação e rastreabilidade do material;
− 05 % - Má qualidade ou utilização de matéria-prima incorreta.

Respingos e porosidade em cordões de soldas, conforme ilustrado na figura 3.4, são

tipos de irregularidades encontradas nesses produtos.

Figura 3.4 Má Qualidade dos Cordões de Solda

Fonte: Departamento da Qualidade da Voith Paper

Na figura 3.5 podem ser observados outros tipos de imperfeições, como acabamento
inadequado e porosidade em matéria-prima.
 26

Figura 3.5 Aspecto Visual Inadequado e Má Qualidade da Matéria-prima.

Fonte: Departamento da Qualidade da Voith Paper

Outro problema normalmente detectado é o mau acabamento em partes usinadas e em

superfícies pintadas, presentes nas peças da figura 3.6.

Figura 3.6 Aspecto Visual Inadequado.

Fonte: Departamento da Qualidade da Voith Paper

Conforme os dados do departamento de Compras & Outsourcing, no ano comercial de

2004/2005 o valor médio mensal em aquisições de produtos considerados de outsourcing foi
da ordem de € 1.300.000,00. Neste mesmo período os gastos com retrabalhos realizados pela
empresa devido à má qualidade dos produtos terceirizados foram em média de € 2.100,00 ao
mês, valor que representa aproximadamente 1,7% do total despendido na aquisição dos
produtos. Este valor é considerado alto pela organização, pois só os produtos que não podem
ser devolvidos aos fornecedores, por motivo de prazo ou incapacidade destes em melhorarem
a qualidade, são retrabalhados na Voith Paper. Este serviço também tem influência negativa
na linha de produção da empresa, pois é necessário alterar a programação dos produtos em
fabricação para a execução destas atividades. Os valores mensais com estes gastos são
apresentados na figura 3.7.
 27

Gastos com Retrabalho - Outsourcing 04/05

€ 4.000,00

€ 3.500,00

€ 3.000,00

€ 2.500,00
Gastos

€ 2.000,00

€ 1.500,00

€ 1.000,00

€ 500,00

€ 0,00

5
04

05

05
4

05
04

05

5
5
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Figura 3.7 Gastos com Retrabalho de Outsourcing - 2004/2005

Fonte: Departamento de Compras & Outsourcing da Voith Paper.

A qualidade é um elemento decisivo para a aceitação de um produto, e o

estabelecimento de um padrão de qualidade do produto é dependente do grau de interação que
Voith Paper tem com seus fornecedores. A partir daí, percebe-se a importância de se receber
produtos com qualidade assegurada dos fornecedores.
Este cenário nos induz a concluir que deve ser realizado um trabalho no sentido de
melhorar a confiabilidade dos fornecedores, por meio da implementação de sistemas que
levem essas empresas a melhorarem não só seus processos, mas também seu nível de
organização e gestão, tendo como resultado esperado a melhoria na qualidade do produto
final.
 28

4 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Segundo SILVA (1997) do ponto de vista estratégico, a função principal do

desenvolvimento de fornecedor é realizar estudos e análises detalhadas das necessidades
atuais e futuras da empresa e elaborar diagnósticos e prognósticos relativos à estrutura da
cadeia de abastecimento nacional e mundial. Este enfoque estratégico é mais acentuado por
ele quando a empresa compradora atua em um ambiente de concorrência acirrada:

[...] a tarefa de desenvolvimento de fornecedores, mais do que nunca, adquire

uma dimensão estratégica. Seu objetivo básico é dar orientação e suporte à área
de suprimentos, mediante a avaliação e seleção de fontes potenciais de
fornecimento, com o propósito de assegurar a conquista e a manutenção da
competitividade da empresa.
(Silva, 1997, p.74).

A atuação em parceria para desenvolver uma cadeia de suprimento competente requer

que ambas as partes estejam dispostas a manter relações de trabalho estreitas e cooperativas,
em busca de melhorias para elas. Neste sentido pode se dizer que:

[...] desenvolver um fornecedor consiste na prestação de serviços de consultoria e

de assessoria, visando auxiliá-lo na identificação e análise de problemas
relacionados com políticas empresariais, organização administrativa, adequação
de métodos e processos de fabricação.
(Silva, 1997, p. 74).

O termo desenvolvimento de fornecedor pode ser considerado como qualquer esforço

realizado por uma empresa compradora para aumentar o desempenho e a capacidade dos seus
fornecedores, com o objetivo de atender as necessidades de suprimento de longo e curto prazo
desta empresa.
Sem uma rede de fornecedores competentes, a capacidade de uma empresa em
competir efetivamente no mercado pode cair significativamente. Assim, quando um
fornecedor não corresponde às necessidades da empresa compradora, o comprador tem
algumas alternativas: produzir o item internamente, mudar para um fornecedor mais capaz ou
ajudá-lo a melhorar sua capacidade.
O desenvolvimento de fornecedores pode abranger desde esforços limitados, como
avaliar o desempenho do fornecedor e exigir melhorias, até esforços extensivos como, por
exemplo, avaliação de seus sistemas, treinamento do pessoal do quadro funcional do
fornecedor e investimento na melhoria dos processos dos mesmos.
 29

Para Leenders (1989), o desenvolvimento de fornecedores pode ser visto sob dois
enfoques. No sentido limitado, ele envolve a criação de novas fontes de fornecimento quando
não existem fornecedores para cumprir as exigências da empresa. No sentido amplo, envolve
atividades com objetivo de melhorar as habilidades existentes no fornecedor a fim de alcançar
as exigências da empresa. Nesta concepção, enfatiza a melhoria constante das habilidades do
fornecedor, levando a obtenção de contratos de longo prazo, com benefícios para ambas as
partes.
Na opinião de Hartley & Jones (1997), o programa de desenvolvimento de
fornecedores pode ter dois objetivos: realizar mudanças imediatas nas operações dos
fornecedores para reduzir problemas e aumentar a capacidade dos fornecedores para
realizarem suas próprias mudanças.
Para Hartley & Jones (1997), quando um programa é direcionado pelo primeiro
objetivo, ele é orientado para os resultados gerados no fornecedor e a experiência tem
mostrado aumento no desempenho, mas deficiências em aumentar a capacidade dos
fornecedores para melhorias contínuas. O programa de desenvolvimento de fornecedor
baseado em resultados tem como principais características a padronização do processo e o seu
direcionamento pelo desejo do comprador, o enfoque às mudanças técnicas e a curta duração.
Quando um programa é direcionado pelo segundo objetivo, Hartley & Jones (1997)
afirmam que ele é orientado para o processo, ou seja, aumenta a capacidade para melhoria do
fornecedor. Na prática, o desenvolvimento do fornecedor baseado no processo segue quatro
passos genéricos: avaliar o grau de prontidão do fornecedor para mudanças; construir a
confiança por meio da colaboração, motivando a participação de todos e dando tempo para
aprender; implementar mudanças amplas no sistema de acordo com as habilidades técnicas,
gerenciais e sociais, e dar suporte para as atividades nesta fase de transição. Ao final do
programa, o comprador poderia estabelecer metas e planos, rever o progresso periodicamente
e estabelecer prêmios ou outras formas de reconhecimento que motivem o fornecedor a
melhorar o seu desempenho.
O programa de desenvolvimento de fornecedores a ser estruturado neste trabalho e
apresentado à Voith Paper é o direcionado à melhoria dos processos utilizados pelos
fornecedores, de acordo com o segundo objetivo citado por Hartley & Jones, ou seja,
aumentar a capacidade destes em realizarem suas próprias mudanças.
 30

4.1 Fornecedor

De acordo com o artigo 3º dos direitos do consumidor, fornecedor é toda a pessoa

física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes
despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção, montagem, criação, construção,
transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou
prestação de serviços.
A satisfação do cliente é o desejo de qualquer organização, porém a cadeia produtiva é
composta por uma seqüência de clientes e fornecedores. Quanto melhor for o relacionamento
entre eles, maiores serão as chances de as empresas obterem sucesso.
A importância do fornecedor no sucesso das empresas também é compartilhada por
Harrington (1998, p.183) quando ele afirma que: "o sucesso de muitas técnicas industriais
avançadas [...] comumente depende de níveis de qualidade bem mais altos de componentes e
materiais provenientes de fornecedores”.
O sucesso da Voith Paper depende, em grade parte, do papel desempenhado por seus
fornecedores, visto que a empresa conta atualmente com uma carteira de fornecedores na
ordem de 2.000. Destes aproximadamente 60 prestam serviços de terceirização da produção,
ou seja, serviços de Caldeiraria, Usinagem, Pintura e Montagem, denominados, normalmente,
fornecedores de outsourcing. Entre os produtos terceirizados podem ser citados: suportes,
carcaças, rotores, tubulações polidas, polias, esticadores, estruturas, trilhos, caixas espirais,
proteções, buchas, eixos, passadiços, vigas, engrenagens, etc.
Esses fornecedores de outsourcing têm uma importância estratégica para a Voith
Paper, pois funcionam como uma espécie de amortecedor, flexibilizando a capacidade de
produção, ou seja, mantêm-se um quadro próprio de funcionários reduzido e extremamente
qualificado, compatível com uma situação regular de entrada de pedidos e, nos momentos de
sobrecarga, conta-se com o auxílio dessas empresas, evitando a flutuação no número de
funcionários.

4.2 Seleção de Fornecedores

De maneira geral pode-se dizer que os fornecedores devem ser selecionados numa
base de quão bem eles atendem os requisitos especificados. A seleção de fornecedor é uma
das atividades mais importantes no sistema de aquisição, pois a produção tem início com a
 31

matéria-prima adquirida, e este sistema não terá sucesso a menos que o bom relacionamento
entre fornecedor e cliente seja estabelecido e mantido.
Selecionar fornecedores é buscar reunir um grupo que atenda aos requisitos básicos e
suficientes, dentro das normas e padrões pré-estabelecidos como adequados. O objetivo
principal é encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer os produtos
necessários dentro das quantidades, dos padrões de qualidade requeridos, no tempo
determinado, com menores preços e melhores condições de pagamento.
Dos atuais fornecedores de outsourcing da Voith Paper buscou-se selecionar os
estratégicos para a participação do programa de desenvolvimento. A seleção teve como base
os índices de desempenho apresentados pelos fornecedores durante o ano comercial de
2004/2005 e os seguintes critérios:
− Capacidade instalada e tecnologia empregada: buscou-se em primeira instância selecionar
os fornecedores com habilidade técnica para atender ao escopo de serviço requerido pela
empresa em estudo, ou seja, serviços de caldeiraria, usinagem, montagem e pintura,
utilizando-se de tecnologia de ponta.
− Aspectos logísticos: procurou-se dar prioridade às empresas situadas próximas à Voith
Paper ou em rodovias em que o acesso seja rápido e simples.
− Relacionamento com clientes: analisou-se a disposição dos fornecedores em solucionar
problemas de seus clientes e interesse em acordos, visando o interesse da cadeia de
suprimentos.
− Situação econômico-financeira: a saúde financeira, a reputação e a confiabilidade dos
fornecedores também foram consideradas nesta seleção.
− Preços praticados: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, o que não
significa necessariamente o menor preço de mercado. Procurou-se dar a devida atenção a
este item sem perder o foco na qualidade.

Foi considerado também o interesse dos fornecedores em participarem do programa de

parceria.
Embora a quantidade atual de fornecedores de outsourcing ofereça flexibilidade e
poder de negociação, há um significativo volume de trabalho administrativo para colocar e
acompanhar os pedidos. As atividades de inspeção no site do fornecedor bem como um
adequado suporte técnico a estes, também são complicadas quando se trata de muitas
empresas.
 32

As empresas escolhidas, em comum acordo entre os departamentos de Compras &

Outsourcing, Produção e Qualidade da empresa em estudo, para participarem deste programa,
estão relacionadas na figura 4.1. Elas, em um total de 30, podem atender ao volume de serviço
de terceirização necessários a Voith Paper.

Escopo de Serviço Prestado

Parceiros Caldeiraria Usinagem Pintura Montagem
Açoforja √
Atlas √ √
Bardella √ √ √ √
Betin Santos √
Brumazi √ √ √ √
Buldrinox √ √
Celpex √ √ √ √
Cova √ √ √ √
Durotec √
Eland √
FCM √ √ √
Fey √
Flanel √
Friske √
Fund. Melt √
Garcia √ √ √ √
GF √
Gomes Filhos √ √ √ √
GT √ √ √
LG Vacker √
Memapi √ √ √
MPC √ √
NG √ √ √
Tracing √ √
Ufan √
Usequip √
Usical √ √ √
Usicma √ √ √
Usin. Castanho √
Usinagem JJ √ √
Figura 4.1 Fornecedores Selecionados para o Programa de Desenvolvimento
 33

4.3 Programa

Definidas as empresas participantes do programa, fez-se necessária a preparação de

um plano para a realização desta atividade. A estruturação e formatação do programa tiveram
como base a norma de gestão da qualidade utilizada pela Voith Paper, os processos utilizados
pelos fornecedores, os requisitos de qualidade dos produtos e a organização da empresa.
O objetivo do programa não é exigir que os fornecedores se certifiquem de acordo
com a norma NBR ISSO 9001, nem que eles implementem este sistema de gestão completo
em suas empresas, mas apenas os requisitos com influência direta na qualidade do produto.
Os requisitos aplicáveis às necessidades da Voith Paper a serem atendidos pelos
fornecedores foram definidos com o objetivo de permitir que eles estabeleçam em suas
empresas sistemas de gestão que possam garantir a qualidade do produto fabricado e
transmitir confiabilidade aos serviços prestados.
Este programa de desenvolvimento e homologação de fornecedores foi concebido para
ser realizado em três fases conforme descritas a seguir:

Primeira Fase
− Divulgação do programa aos fornecedores;
− Treinamento sobre aspectos visuais;
− Auditoria de avaliação inicial;
− Preparação de plano de ação pelos fornecedores;
− Implementação do plano de ação pelos fornecedores.

Segunda Fase
− Auditoria nos fornecedores para verificação da implementação do plano de ação;
− Preparação de um novo plano de ação pelos fornecedores não aprovados;
− Implementação do plano de ação por estes fornecedores.

Terceira Fase
− Auditoria final nos fornecedores;
− Apresentação do relatório final aos fornecedores e entrega dos “certificados de parceiros”
para as empresas consideradas aprovadas;
− Bloqueio no sistema de aquisição da Voith Paper dos fornecedores não aprovados.
 34

O programa de desenvolvimento de fornecedores foi planejado para ser implementado

dentro de um prazo de dez meses, conforme cronograma da figura 4.2, possibilitando que os
fornecedores tenham tempo e condições de adequarem seus processos gradativamente, de
acordo com suas limitações financeiras.

Id Nome da taref a Duração

Tri 4/2006 Tri 1/2007 Tri 2/2007 Tri 3/2007 Tri 4/2007 Tri 1/2008
Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev
1 Desenvolvimento de fornecedo res 202 dias
2 Iniciar Projeto 0 dias 04/12
3 Divulgar prog rama 13 dias
4 Prepara material e conv ocar f ornecedores 12 dias
5 Ev ento de div ulgação 1 dia
6 Treinamen to sobre aspectos visuais 20 dias
7 Preparar treinamento e conv ocar f ornecedores 19 dias
8 Realizar treinamento 1 dia
9 Primeira fase 114 dias
10 Auditoria de av aliação inicial 40 dias
11 Preparação de plano de ação 45 dias
12 Implementação do plano de ação 90 dias
13 Segunda fase 85 dias
14 Auditoria nos f ornecedores 35 dias
15 Preparação de um nov o plano de ação 40 dias
16 Implementação do plano de ação 80 dias
17 Terceira fase 47 dias
18 Auditoria f inal nos f ornecedores 40 dias
19 Preparação do relatório f inal 20 dias
20 Certificação das empresas aprov adas 1 dia
21 Bloqueio das empresas não aprov adas 1 dia
22 Finalizar Projeto 0 dias 01/10

Figura 4.2 Cronograma do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores

4.3.1 Divulgação do Programa

A divulgação do programa aos fornecedores deve ser realizada em um evento com a

participação de todas as empresas e com a finalidade de obter das mesmas a aceitação e o
comprometimento para a eficácia do programa.
O evento deve ser coordenado pela Qualidade, departamento independente ao
processo de aquisição, e contar com a participação das áreas de Compras & Outsourcing e
Produção. A apresentação do programa aos fornecedores deve enfatizar seu método, seus
objetivos e a importância deste para o desenvolvimento de toda a cadeia de suprimentos.
O conteúdo a ser apresentado aos participantes para a obtenção de melhores resultados
deve conter, no mínimo, o seguinte:
− A empresa Voith Paper, sua atuação e importância no mercado, seus sistemas de
qualidade e suas certificações. Também devem ser apresentados os tipos de equipamentos
fornecidos pela empresa e qual a importância dos produtos terceirizados na montagem
destes conjuntos, de maneira a conscientizar os fornecedores da importância que eles têm
para a cadeia de suprimentos;
 35

− O razão da origem deste programa de desenvolvimento, ou seja, o desempenho

insatisfatório dos fornecedores, as deficiências encontradas nos produtos por eles
fornecidos e as conseqüências que estes problemas apresentam à empresa;
− Os projetos em andamento, em carteira e a tendência do mercado na linha de produtos de
maquinas de produzir papel. Os valores despendidos pela área de outsourcing em
aquisições de produtos, o volume de pedidos e itens adquiridos nos últimos anos;
− O novo sistema em implementação da empresa, o SAP, um Enterprising Resources
Planning (ERP), sistema este que gerenciará todas as atividades relacionadas à
terceirização;
− As expectativas da empresa em relação à qualidade, tecnologia, relacionamento, logística,
comercial e tecnologia;
− Os itens contidos no questionário a ser utilizado durante as auditorias de avaliação e como
foram elaborados;
− A metodologia adotada para classificação das empresas auditadas durante as três etapas do
programa;
− O indicador utilizado para medição de desempenho dos fornecedores na entrega dos
produtos.

Nesta ocasião deve ser acordada com os fornecedores a participação de alguns

colaboradores de cada empresa em um treinamento sobre inspeção visual a realizar-se nas
dependências da Voith Paper.

4.3.2 Treinamento

Chiavenato (1992) define treinamento como sendo um processo educacional de curto

prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, por meio do qual pessoas adquirem
conhecimentos, habilidades e atitudes em função de objetivos definidos. Outra definição a ser
considerada é a de Goldstein (1993), em que o treinamento é a aquisição sistemática de
conhecimentos, habilidades, atitudes, regras e conceitos que resultam em um aumento do
desempenho no trabalho.
Dentro do processo de desenvolvimento e melhoria dos fornecedores considerou-se
necessária a realização de um treinamento sobre os problemas que mais vêm impactando na
qualidade dos produtos terceirizados.
 36

Os problemas de aspecto visual são os que apresentam maior incidência nos produtos
terceirizados, conforme mostrado na figura 4.3 e, portanto, devem ser resolvidos inicialmente.
Devido à relação existente entre os problemas de aspecto visual, a má qualidade nos cordões
de solda e a identificação inadequada de peças, os quais representam mais de 60% dos tipos
de não conformidades detectadas na inspeção de recebimento, recomenda-se o treinamento
dos fornecedores sobre estes aspectos.

Problemas de Qualidade
40

35

30
35
% problemas

25

20

15 18
17
15
10
10
5
5
0
Aspecto visual Cordão de Registro Dimensional Identificação Matéria-prima
solda tipos

Figura 4.3 Tipos de Problemas de Qualidade

Fonte: Departamento de Compras & Outsourcing da Voith Paper

Este treinamento deve contar com a participação dos inspetores de recebimento do

departamento de Compras & Outsourcing, o que proporcionará um conceito único, ou seja,
um mesmo critério para a inspeção das peças, tanto por parte do fornecedor como da Voith
Paper, já que este critério é muito subjetivo.
Esta subjetividade está associada ao enfoque no usuário de acordo com as cinco
abordagens principais identificadas por Garvin, conforme visto na seção 3.2. Este tipo de
abordagem está voltado para a estética e qualidade observada, em que a interpretação do
produto, realizada pelo ser humanos por meio de seus cinco sentidos, é formada por
julgamentos pessoais.
A finalidade da participação dos inspetores do departamento de Compras &
Outsourcing é também a transmissão aos fornecedores dos conhecimentos tácitos adquiridos
 37

durante as inspeções realizadas nos equipamentos produzidos pela Voith Paper, que são
altamente pessoais e de difícil formalização, o que segundo Nonaka e Takeuchi (1997 p.7)
[...] “está profundamente enraizado nas ações e experiência de um indivíduo, bem como em
suas emoções, valores e idéias”.
O conteúdo deste treinamento deve apresentar as imperfeições visuais mais
encontradas nos produtos da empresa e elas devem ser relacionadas de acordo com os
processos de fabricação onde são encontradas: soldagem, lixamento, dobramento, acabamento
e fundição.
Para cada processo, devem ser detalhados e abordados vários exemplos de
imperfeições encontradas e suas possíveis causas, bem como o padrão visual mínimo de
qualidade aceitável para os produtos, conforme descrito a seguir:

Processo de soldagem
− Imperfeições: neste processo se destacam os respingos, mordedura, porosidade, deposição
insuficiente, cordão irregular e falta de fusão.
− Devido às características especiais das Máquinas de Papel, as imperfeições poros,
mordeduras e respingos não são admissíveis, independentes da quantidade ou dimensão.
− As possíveis causas: regulagem inadequada da máquina, limpeza ou preparação
inadequada das peças a serem soldadas, desatenção do profissional durante o acabamento,
falta de habilidade do profissional, falta de padrão ou critério para comparação e falta de
conhecimento técnico (teoria e prática) dos processos de soldagem.

Processo de lixamento
− Imperfeições: acabamento inadequado, excesso de lixamento e freio de lixadeira.
− Padrão de qualidade visual contido nas fotos da apresentação.
− Possíveis causas: equipamento inadequado, falta de habilidade ou de atenção do
profissional, falta de padrão para comparação.

Processo de dobramento
− Imperfeições: as imperfeições causadas por este processo são esmagamentos e arrastes.
− Padrão de qualidade visual contido nas fotos da apresentação.
− Possíveis causas: dimensão da cava muito estreita, raio da dobra desproporcional à
espessura da chapa.
 38

Processo de Acabamento
− Imperfeições: marcas de pancada, contaminação, ausência de arredondamento nas arestas,
falhas de identificação, amassamento de revestimento, preparação inadequada de
superfície, marcas de ferramentas, oxidação.
− Padrões de referência: ISO 12944 para pintura e ISO 13715 cantos de peça com forma
indefinida.
− Possíveis causas: falta de informação do profissional, falta de habilidade e atenção do
profissional, proteção inadequada de superfícies, transporte inadequado.

Processo de Fundição
− Entre as imperfeições do processo de fundição destacam-se: rugosidade superficial
excessiva, cavidades superficiais, descontinuidades, marcas de remoção de metal e falhas
na identificação.
− Padrão de qualidade visual contido nas fotos da apresentação.
− Possíveis causas: preparação inadequada da areia, molde ou metal, utilização inadequada
de um meio mecânico ou térmico para desgaste superficial.

É imprescindível, para que se atinja o objetivo deste treinamento, que as imperfeições

acima citadas sejam caracterizadas para diversas situações em que são encontradas e sejam
ilustradas por fotos. Estas fotos devem representar os aspectos visuais aceitáveis e não
aceitáveis de cada tipo de imperfeição, conforme exemplos das figuras 4.4, 4.5 e 4.6,
formando assim um padrão visual de inspeção. Este padrão, cujo objetivo é reduzir a
subjetividade da inspeção visual, deverá tornar-se um guia para aceitação ou rejeição das
peças produzidas pelos fornecedores. Recomenda-se a preparação de um manual com as
características acima descritas, a ser utilizado pelos fornecedores durante o processo de
fabricação e inspeção dos produtos e também pelos funcionários da Voith Paper na inspeção
no site do fornecedor e no recebimento.
 39

Figura 4.4 Cordão de Solda Irregular (desalinhado) e Aceitável

Fonte: Departamento da Qualidade Voith Paper.

Figura 4.5 Rugosidade Superficial em Peça Fundida Excessiva e Aceitável

Fonte: Departamento da Qualidade Voith Paper.

Figura 4.6 Peça com Marcas de Oxidação e Acabamento Aceitável

Fonte: Departamento da Qualidade Voith Paper.
 40

Deve também fazer parte deste treinamento a apresentação e interpretação dos

requisitos da norma adotada pela Voith Paper, a ISO 5817, grau de avaliação de imperfeições
“C”, requisito básico para inspeção visual de soldas para equipamentos.

4.3.3 Requisitos

O planejamento da avaliação técnica é condição essencial para o bom andamento da

auditoria. Por isso é imperativa uma análise criteriosa a fim de abranger todos os requisitos
importantes e necessários para avaliar se o fornecedor tem mesmo condições de atender as
especificações estabelecidas. Se os requisitos forem bem estabelecidos, a subjetividade
inerente à auditoria de avaliação será minimizada, aumentando-se a isenção do processo e
proporcionando ganhos consideráveis nos trabalhos de elaboração do Relatório de Avaliação
de Fornecedores e, posteriormente, do diagnóstico final a ser apresentado à Voith Paper e ao
fornecedor.
Antes do estabelecimento dos requisitos a serem utilizados na auditoria de avaliação
dos fornecedores de outsourcing, faz-se necessário um melhor conhecimento das origens dos
problemas de qualidade encontrados nos produtos terceirizados e de suas causas primarias.
Para esta atividade optou-se pela utilização da ferramenta da qualidade “Diagrama de
Ishikawa”.
Conhecida também como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, esta
ferramenta mostra as causas, as origem dos problemas em estudo, indo ao encontro das causas
reais e não daquelas que aparentam ser as mais óbvias. Esta ferramenta relaciona os prováveis
fatos causadores de problemas a cinco categorias: Máquina, Método, Mão de Obra, Material e
Meio Ambiente.
O Diagrama de Ishikawa, figura 4.7, apresenta várias causas, que podem estar
influenciando a perda de qualidade dos produtos terceirizados.
 41

DIAGRAMA DE ISHIKAWA - CAUSA E EFEITO

Máquina Método Mao de Obra

Falta habilidade Não há treinamento

Má utilização Não há pessoas p/ elaborar Não foram treinado p/o trabalho
Máquinas deficientes Não há Instr. de trabalho Pessoas desqualificadas
Não há manutenção Não há sistema Formação insuficiente
Não há pessoas p/ realizar Desorganização
Não foi orientado Não há plano
Não sabe utilizar Falta EPI
Ferramentas Inadequados Não há treinamento Não há preocupação
Não há ferramenta correta Falta de visão Não foram treinado Falta concientização
Não é prioridade Dificuldade em interpretar Não há plano de carreira
Equipamentos Inadequados Utilizado incorretamente Técnicos desmotivados
Não substituídas Mal elaborado Salários e Benefícios não condizentes
Não há investimento Não há pessoas p/ elaborar

Má qualidade
dos produtos
Terceirizados
Supervisores Fracos Não há sistema Não há sistema
Não há liderança Não é inspecionado Não verificado
Desorganizado Materia prima deficiente Incorreto
Rotinas adm. obscuras Ispeção inadequada Certificado
Liderança despreparada Pessoas desqualificadas Falta certificado
Falta treinamento Falta rastreabilidade
Subfornecedores desqualificados Identificação inadequada
Aspectos ambientais Não localizado
Não há disposição de reziduos Exigência de Mercado Não há sistema
Falta concientização Cobrança p/ resultado Não é inspecionado
Hostil Produto defeitoso
Politicagem Isnpeção inadequada
Liderança despreparada Pessoas desqualificadas
Falta treinamento

Meio Ambiente Material

Figura 4.7 Diagrama de Ishikawa de Fornecedores de Outsourcing

Com a visão mais apurada das potenciais deficiências dos fornecedores, levantada por
meio do diagrama de Ishikawa e com o conhecimento dos problemas encontrados nos
produtos terceirizados, procurou-se estabelecer requisitos que, se implementados pelos
fornecedores, minimizassem os problemas de qualidade dos produtos terceirizados.
Considerou-se que os requisitos da norma NBR ISO 9001 atenderiam de maneira satisfatória
a este propósito.
Como o objetivo deste programa não e exigir dos fornecedores a implementação de
todos os requisitos da norma NBR ISO 9001, buscou-se trabalhar apenas os requisitos com
influência direta na qualidade do produto, evitando exigências absurdas que não agregam
 42

valor algum a ele. Relacionaram-se, então, os requisitos desta norma e estabeleceu-se sua
significância ou não em relação às potenciais deficiências dos fornecedores e problemas de
qualidade detectados pela Voith Paper, conforme mostrado na figura 4.8.

Item Requisito Significativo Item Requisito Significativo

4 Sistema de Gestão da Qualidade 7.2.3 Comunicação com o cliente Não
4.1 Requisitos gerais Não 7.3 Projeto e desenvolvimento
4.2 Requisitos de documentação 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento Não
4.2.1 Generalidades Não 7.3.2 Entradas de projetos e desenvolvimento Não
4.2.2 Manual da qualidade Não 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento Não
4.2.3 Controle de documentos Sim 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento Não
4.2.4 Controle de Registros Sim 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento Não
5 Responsabilidade da direção 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento Não
5.1 Comprometimento da direção Não 7.3.7 Controle de alterações de projeto Não
5.2 Foco no Cliente Não 7.4 Aquisição
5.3 Política da qualidade Não 7.4.1 Processo de aquisição Sim
5.4 Planejamento 7.4.2 Informações de aquisição Não
5.4.1 Objetivos da qualidade Não 7.4.3 Verificação do produto adquirido Sim
5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade Não 7.5 Produção e fornecimento de serviço
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço Sim
5.5.1 Responsabilidade e autoridade Não 7.5.2 Validação dos processos de produção Não
5.5.2 Representante da direção Não 7.5.3 Identificação e rastreabilidade Sim
5.5.3 Comunicação Interna Não 7.5.4 Propriedade do Cliente Não
5.6 Análise crítica pela direção 7.5.5 Preservação do produto Sim
5.6.1 Generalidade Não 7.6 Controle de dispositivos de medição Sim
5.6.2 Entradas para a análise crítica Não 8 Medição, Análise e Melhoria
5.6.3 Saídas da análise crítica Não 8.1 Generalidades Não
6 Gestão de recursos 8.2 Medição e monitoramento
6.1 Provisão de recursos Não 8.2.1 Satisfação dos clientes Não
6.2 Recursos humanos 8.2.2 Auditoria Interna Não
6.2.1 Generalidades Não 8.2.3 Medição e Monitoramento de processos Não
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento Sim 8.2.4 Medição e Monitoramento de produtos Não
6.3 Infra-estrutura Sim 8.3 Controle de produto não conforme Sim
6.4 Ambiente de trabalho Não 8.4 Análise de dados Não
7 Realização do produto 8.5 Melhorias
7.1 Planejamento da realização do produto Não 8.5.1 Melhoria contínua Não
7.2 Processos relacionados a clientes 8.5.2 Ação corretiva Sim
7.2.1 Determinação de requisitos do produto Não 8.5.3 Ação preventiva Sim
7.2.2 Análise crítica dos requisitos do produto Não

Figura 4.8 Requisitos da Norma NBR ISO 9001

Também foram estabelecidos requisitos específicos referentes aos processos utilizados

nos produtos terceirizados. Os requisitos foram separados em dois grupos: os considerados
requisitos gerais, que devem ser aplicados em qualquer segmento, e os específicos, os quais
devem ser considerados de acordo com o escopo de fornecimento do fornecedor.
 43

Descrição dos requisitos gerais: NBR ISO 9001:2000

Controle de documentos (4.2.3) - Um processo de controle de documentos
(desenhos, procedimentos, normas, etc.) deve ser implementado para assegurar que as
informações atualizadas sejam disponibilizadas nos locais de uso. O fornecedor deve
evidenciar por meio de registros (lista mestra, controle eletrônico, etc.) o atendimento deste
item.
Controle de registros da qualidade (4.2.4) - Os registros dos resultados de seus
processos de fabricação (protocolos dimensionais, registros de ensaios realizados, certificados
de matéria-prima, etc) devem ser mantidos. O fornecedor deve garantir que os registros
estejam legíveis e possam ser prontamente localizados quando solicitado.
Treinamento (6.2.2) – O fornecedor deve identificar as competências e prover
treinamento para o pessoal que realiza atividades que afetam a qualidade do produto.
Infra-estrutura (6.3) – O fornecedor deve manter a infra-estrutura (edifícios,
equipamentos, serviços de apoio, etc.) adequada para realizar o produto em conformidade
com os requisitos.
Seleção de fornecedores (7.4.1) - Critérios para a seleção dos fornecedores que
possuem influência direta sobre o produto final (matéria-prima, tratamento térmico, etc.)
devem ser implementados. O fornecedor deve manter registros da realização dessa avaliação,
como relatório de auditoria e questionários de avaliação.
Inspeção de recebimento (7.4.3) – Um sistema para a realização da inspeção de
recebimento dos itens adquiridos deve ser estabelecido. O fornecedor deve inspecionar os
itens adquiridos e manter registros dessa inspeção.
Inspeção do produto / serviço (7.5.1) - Métodos de inspeção que assegurem que os
produtos estão em conformidade com os requisitos devem ser estabelecidos. O fornecedor
deve definir os métodos e momentos em que o produto deve ser inspecionado e manter
registros do resultado dessa inspeção.
Identificação e rastreabilidade (7.5.3) – Um procedimento de identificação e
rastreabilidade dos materiais e produtos deve ser estabelecido. O fornecedor deve estabelecer
uma forma de recuperar o histórico do item fornecido, a qual deve conter informações sobre a
matéria-prima utilizada, registros de inspeção, etc.
Preservação dos produtos / serviço (7.5.5) - O fornecedor deve possuir locais,
embalagens e outros meios adequados que garantam a integridade da matéria-prima e dos
produtos.
 44

Calibração de instrumentos (7.6) - Os equipamentos e dispositivos de medição

devem estar calibrados e adequados ao uso. Eles devem ser calibrados (verificados) contra
padrões reconhecidos em intervalos previamente definidos e devem ser mantidos registros
dessa calibração (certificados).
Controle do produto não conforme (8.3) - Uma sistemática envolvendo a
identificação, análise e tratamento das não conformidades deve ser estabelecida. O fornecedor
deve registrar as não conformidades identificadas durante o processo de fabricação e, quando
aplicável, obter autorização da Voith Paper para realização dos reparos não previstos no
processo.
Ação corretiva (8.5.2) - O fornecedor deve realizar ações corretivas para eliminar as
causas das não conformidades, de forma a evitar sua repetição. Os resultados das ações
realizadas devem ser registrados.
Manutenção preventiva (8.5.3) - O fornecedor deve manter um plano de manutenção
preventiva para as máquinas críticas mantendo registros da realização destas manutenções.

Descrição dos requisitos específicos

Qualificação de soldador e processo de solda - Todos os processos de soldagem
devem ser qualificados, assim como os soldadores. Um procedimento de soldagem deve ser
definido para cada classe de junta soldada. Este procedimento deve ser validado conforme
determinado no código ASME IX, gerando-se um registro de qualificação. Da mesma forma,
os soldadores devem ser avaliados e qualificados em relação aos processos determinados.
Requisitos de usinagem - As máquinas operatrizes e ferramentas utilizadas nos
processos de usinagem devem ser adequadas aos processos de fabricação e os operadores
devem ser qualificados. Deve ser estabelecido um programa de manutenção preventiva das
máquinas, incluindo controle geométrico, e registros desse controle devem ser mantidos.
Requisitos de pintura - O fornecedor deve atender aos requisitos estabelecidos nas
normas de pintura indicadas pela Voith Paper e seus pintores devem ser qualificados. As áreas
de jateamento e pintura devem estar adequadas aos serviços executados. Aparelhos para
controle de umidade (termohigrômetro), espessura de camada seca, camada úmida e
temperatura das peças devem ser calibrados, mantendo registros destas calibrações.
Requisitos de montagem - Os testes de montagem e funcionamento devem ser
realizados de forma planejada e devem assegurar o atendimento aos requisitos de produto
especificados pela Voith Paper. Os funcionários envolvidos nos processos de montagem
devem ser qualificados. As áreas destinadas aos processos de acabamento e montagem devem
 45

estar adequadas às operações realizadas e, quando aplicável, devem ser mantidos registros dos
testes de montagem e funcionamento.

A utilização de manuais ou chek lists de avaliação reduz a probabilidade de

interpretações subjetiva, cuja incidência pode influenciar no resultado global da avaliação.
Partindo deste princípio, foi elaborado, com base nos requisitos acima descritos e os das
seções 5.2.2 e 5.2.3, o questionário Lista de Avaliação de Processos, anexo 1, a ser utilizado
durante as auditorias de fornecedores de outsourcing,

4.3.4 Auditoria de Avaliação

Segundo a norma NBR 12966, da Associação Brasileira de Normas Técnicas, a

avaliação técnica de fornecedores é uma ação preventiva em que o comprador, através do
exame de evidências objetivas, procura assegurar-se de que o fornecedor está ou continua
apto a fornecer um determinado material com a qualidade requerida.
O processo de avaliação de fornecedor é parte integrante do programa de
desenvolvimento de fornecedor, ou seja, os resultados da avaliação servem como referência
para executar as ações corretivas pontuais, inerentes a qualquer processo de produção e
também para programas mais completos, com foco orientado para a melhoria contínua.
Enfim, o propósito da avaliação é melhorar o desempenho do fornecedor.
De acordo com os requisitos da norma NBR ISO 9001, a organização deve avaliar e
selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os
requisitos da organização. Critérios para seleção e avaliação devem ser estabelecidos. Devem
ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias,
oriundas de avaliação.
A Voith Paper vem avaliando seus fornecedores desde sua certificação, registrando
sistematicamente a qualidade dos produtos entregues. Porém, faz-se necessária a realização de
auditorias em suas instalações para verificar o funcionamento de seus sistemas produtivos, a
fim de avaliar suas capacidades de prover produtos dentro dos requisitos de qualidade
requeridos. Estas visitas também possibilitarão a Voith Paper identificar a origem das não
conformidades encontradas nos produtos e dar-lhes um retorno sobre a qualidade destes,
possibilitando que os mesmos tomem medidas no sentido de implantar melhorias e fortalecer
sua posição na cadeia de suprimento.
 46

Recomenda-se um engenheiro com conhecimentos na norma NBR ISO 9001, e nos

processos praticados pelos fornecedores para a realização desta atividade. Consultou-se uma
empresa de auditoria, a qual já presta serviços nessa área à empresa em estudo, que estimou a
necessidade de um dia de trabalho em cada empresa para a execução dos serviços propostos, a
um valor da ordem de R$ 550,00. Este valor aplica-se também as auditorias de segunda e
terceira fases.
Na auditoria inicial devem ser verificados os itens relacionados no formulário Lista de
Avaliação de Processos, buscando identificar nos processos praticados pelos fornecedores a
necessidade de adequação e registrando, para cada requisito, a situação de atendimento: total,
parcial, não atende ou não aplicável. O ponto-chave dessa análise é contar com a participação
efetiva do fornecedor, para facilitar o processo de identificação de problemas. Se a empresa
auditada tiver entre seus processos tratamento térmico ou fundição, o auditor dever observar
as necessidades indicadas nas seções 5.2.2 e 5.2.3 deste trabalho.
O objetivo maior do plano de desenvolvimento é promover a mudança de cultura e a
capacitação do fornecedor. Em síntese, os auditores, devem atuar como consultores do
fornecedor. Ele deve orientar o fornecedor na implementação dos requisitos não atendidos em
sua totalidade e, em conjunto, devem determinar as áreas em que os esforços de melhoria
devem se concentrar, para que a implementação do programa de desenvolvimento de
fornecedores seja bem sucedida. Esta atividade deve ocorrer junto com a avaliação, ou seja,
assim que forem sendo identificados os pontos deficientes em um determinado processo, o
auditor orientará o fornecedor.
Após o término das atividades envolvidas na avaliação do fornecedor e o
preenchimento da Lista de Avaliação de Processos, o resultado da auditoria deve ser
formalizado pelo auditor que a realizou. Estes resultados geralmente são expressos em um
laudo. O laudo passa a ser o instrumento básico para a elaboração do diagnóstico e,
posteriormente, auxilia a elaboração do plano de ação do fornecedor. Para a elaboração deste
laudo o auditor deve utilizar-se do Relatório de Avaliação de Fornecedores, conforme modelo
do anexo 2, no qual devem constar, além dos requisitos não atendidos, também sugestões de
melhorias. Este relatório deve relatar a situação atual de cada empresa, e tem a finalidade de
demonstrar à Voith Paper e ao próprio fornecedor como está o nível de atendimento aos
requisitos estabelecidos e em que parte do processo há não conformidades.
 47

4.3.5 Plano de Ação

Após o recebimento do Relatório de Avaliação de Fornecedores, a empresa auditada

deve preparar um Plano de Ação para a implementação e acompanhamento das melhorias,
contendo: os requisitos não atendidos, as ações sugeridas pelo auditor, as ações definidas pelo
fornecedor, os responsáveis, o prazo para realização e o status. Este Plano de Ação deve ser
preenchido pelos fornecedores com base nas informações contidas no Relatório de Avaliação
de Fornecedores, nas orientações recebidas do auditor durante a avaliação e nas facilidades
disponíveis na empresa.
Buscando proporcionar aos fornecedores e à empresa em estudo uma padronização de
Plano de Ação, elaborou-se o modelo da figura 4.9.

Buldrinox Plano de Ação

1º Fase
Requisito Voith Ação sugerida Ação Responsável Prazo Status
Disponibilizar armario e
Aprimorar o processo de revisões de desenhos gaveta na área de
criando pasta que guarde os desenhos revisados qualidade para arquivo
(carimbado ou com qualquer outra identificação - de desenhos e solicitar
1.1. Controle de “desenho revisado/Obsoleto”). compra de carimbo
Documentos
"obsoleto" Marcos 15.10.2006
Acrescentar ao processo de envio de orçamento
o nº. de desenho enviado por e-mail e a revisão Indicar revisão no
para a Voith. desenho Marin / Liberato 15.10.2006
Criar/melhorar pasta de registros, mantendo
cópia dos documentos enviados à Voith e dos
processos internos. Como por exemplo, dos
relatórios de não-conformidades. Identificar pastas Marcos 15.10.2006
1.2. Controle de
Substituir os documentos em fax para evitar Ok - Nossa impressora já
Registros da
perda das informações. é fax Administração 15.10.2006
Qualidade
Criar pasta de relatórios de inspeção e relatórios
de não conformidade tanto internos quanto os
enviados pela Voith.
Identificar pastas Marcos 15.10.2006

Figura 4.9 Modelo de Plano de Ação para 1ª Fase

Após a complementação do plano com as ações de melhorias, responsáveis e prazos de

realização, este deve ser enviado à Voith Paper para verificação e adequação das ações em
relação às necessidades de melhorias detectadas.
Os fornecedores devem adequar seus processos conforme as ações propostas e os
prazos definidos. Durante este período o mesmo terá suporte técnico da Voith Paper, caso seja
 48

necessário. Ao término da implementação das melhorias requeridas pela empresa em estudo,

o fornecedor deve entrar em contato com o auditor e convocá-lo para uma nova auditoria.

4.3.6 Auditoria de 2ª Fase

Na auditoria de 2ª fase, o auditor deve adotar o mesmo procedimento executado na

auditoria de 1ª fase, porém os requisitos a serem verificados devem ser aqueles constantes no
Plano de Ação, resultantes da primeira auditoria. Ela tem a finalidade de identificar os
requisitos ainda não implementados pelo fornecedor.
O auditor deve inserir na coluna “status” do Plano de Ação a situação de atendimento
ao requisito: “ok” ou “não implementado”. Nesta etapa não é necessário a emissão do
Relatório de Avaliação de Fornecedores, os registros devem ser realizados diretamente no
Plano de Ação e em conjunto com o representante da empresa auditada. Ele deve continuar a
orientar o fornecedor na adequação dos requisitos pendentes.
Os fornecedores que nesta etapa atenderem a todos os requisitos estabelecidos devem
ser homologados como parceiros da empresa em estudo. Neste caso o Relatório de Avaliação
de Fornecedores deve ser emitido, formalizado a adequação da empresa e sua recomendação
como parceira.

4.3.7 Plano de Ação 2ª Fase

Os fornecedores que não tiveram seus processos aprovados pelo auditor devem,
baseado em suas recomendações, inserir no Plano de Ação, novas ações ou repetir a ação
definida na 1ª fase e prazos para a implementação dos requisitos considerados não
satisfatórios, conforme demonstrado na figura 4.10.
A empresa fornecedora deve então proceder à adequação de seus processos de acordo
com as ações de melhorias propostas.
Estando as ações de melhorias constantes no Plano de Ação da 2ª fase implementadas,
o fornecedor deve solicitar ao auditor, nova auditoria com o objetivo de demonstrar-lhe a
efetividade dos processos.
 49

Betim
Plano de Ação
Leite
1º Fase 2º fase
Nova data
Requisito Voith Ação sugerida Ação Responsável Prazo Status Ação
acordada

Aprimorar o processo de
Disponibilizar
revisões de desenhos criando
armário e Não
pasta que guarde os desenhos Criar uma pasta
gaveta na área implementado
revisados (carimbado ou Marcos 20.10.2006 de desenhos 30.11.2006
de produção e satisfatoria-
fazendo qualquer outra obsoletos
carimbo mente
1.1. Controle de marcação “desenho
"obsoleto"
Documentos revisado/Obsoleto”).

Controlar todos os
documentos dos clientes, Criar lista Não Criar uma lista
Marcos 20.10.2006 30.11.2006
solicitando periodicamente mestre implementado mestre
atualizações.

Criar/melhorar pasta de
registros, mantendo cópia dos
1.2. Controle de documentos enviados à Voith
Registros da e dos processos internos. Criar pasta Marcos 20.10.2006 OK n.a. n.a.
Qualidade Como por exemplo, dos
relatórios de não-
conformidades;

Figura 4.10 Modelo de Plano de Ação para 2ª Fase

4.3.8 Auditoria de 3ª Fase

A última visita do programa deve ocorrer nos fornecedores que ainda não se
adequaram aos requisitos exigidos pela Voith Paper. O auditor deve verificar se os requisitos
pendentes do Plano de Ação da 2ª fase foram implementados e conferir a situação dos demais
itens constantes do Relatório de Avaliação de Fornecedores. Um novo Relatório de Avaliação
de Fornecedores deve ser emitido nesta etapa demonstrando o atendimento aos requisitos e
recomendado o fornecedor como parceiro, ou o não atendimento. Neste caso, devem ser
relacionadas às não conformidades encontradas e recomendações de melhorias, da mesma
maneira que ocorrido na auditoria de 1ª fase.

4.3.9 Homologação

Como é de conhecimento, a qualidade é um elemento decisivo na escolha de um

produto, e o estabelecimento de um padrão de qualidade do produto é dependente do grau de
interação que a empresa fabricante daquele produto tem com seus fornecedores. A partir daí,
percebe-se a importância de se receber produtos com qualidade assegurada dos fornecedores.
E isso se pode buscar através da qualificação de fornecedores. Com a homologação dos
 50

fornecedores busca-se garantir que eles atendam ao conjunto de parâmetros de desempenho

estabelecidos pela Voith Paper, atingindo assim a qualidade especificada. Os resultados são
fornecimentos na quantidade exata, no tempo determinado e na qualidade requerida.
Fornecedor certificado é aquele que, depois de avaliado e desenvolvido, é considerado
apto a fornecer materiais com tal qualidade que não é necessário realizar os testes rotineiros
de inspeção de recebimento em todo o lote recebido.
Concluída a auditoria de terceira fase, o auditor deve preparar um relatório
demonstrando a evolução de cada fornecedor durante o período de desenvolvimento. Neste
relatório deve constar:
− A porcentagem dos requisitos atendida, parcialmente atendida e não atendido nas
auditorias das três fases;
− Um parecer das áreas de Compras & Outsourcing, Produção e Qualidade quanto à
necessidade estratégica de aprovação ou não do fornecedor, independente do resultado da
avaliação;
− Comentários das áreas a respeito do desempenho do fornecedor justificando o parecer
acima;
− Resultado final da avaliação do fornecedor.

Um modelo para esta finalidade, o Relatório de Análise de Fornecedor, encontra-se no

anexo 3.
Os fornecedores que atenderem a todos os requisitos exigidos pela empresa serão
considerados aprovados e passarão a integrar o quadro de parceiros da Voith Paper. Os que
não conseguirem implementar as ações requeridas, porém demonstrarem evolução e sua
homologação for considerada estratégica pela área de Compras & Outsourcing, de Produção
ou de Qualidade serão considerados aprovados com pendências no sistema de aquisição da
Voith Paper. Eles deverão preparar novo plano de ação e, durante o período de adequação, só
poderão fornecer à Voith Paper mediante autorização do departamento da Qualidade, o qual
deverá definir o volume de inspeção a ser realizada nos equipamentos. Somente após a
implementação das ações definidas, evidenciada por nova auditoria, e o pleno atendimento
aos requisitos de qualidade, a empresa será considerada parceira.
Cada fornecedor participante do programa deverá receber o Relatório de Análise de
Fornecedor, cabendo às empresas aprovadas receberem também os “certificados de
parceiros”.
 51

Os fornecedores considerados não aprovados serão bloqueados no sistema de

aquisição da Voith Paper.
Como parte integrante da cadeia de suprimentos, os parceiros da Voith Paper têm um
papel fundamental em busca da excelência, influenciando diretamente na qualidade dos
produtos e serviços fornecidos. Portanto elas devem ser monitoradas sistematicamente quanto
ao seu desempenho por meio do índice adotado pela Voith Paper.
Empresas que não participaram deste programa de desenvolvimento, poderão ser
homologadas como parceiras caso haja interesse por parte da Voith Paper. Este processo
consiste inicialmente em uma auto-avaliação no qual o fornecedor promoverá uma diagnose
interna baseada no questionário Lista de Avaliação de Processos, a fim de verificar suas reais
capacidades de atendimento aos requisitos estipulados. Trata-se de uma preparação prévia
para submeter à empresa fornecedora a auditoria de avaliação pela empresa em estudo. O
formulário devidamente preenchido deve retornar a Voith Paper para análise.
Quando a análise do formulário demonstrar que a empresa fornecedora tem seus
processos sob controle ou apresentar pequenas necessidades de melhorias, a empresa em
estudo designará um auditor para realizar, por meio de uma auditoria, conforme descrito na
seção 4.3.4, a constatação de que o conteúdo do relatório está correto e de que a empresa
atende aos requisitos estabelecidos pela Voith Paper. Caso os processos não atendam aos
requisitos, o auditor deve emitir o Relatório de Avaliação de Fornecedores e solicitar ao
fornecedor proceder conforme descrito na seção 4.3.5 deste capítulo.
 52

5 SUBFORNECEDORES

Subfornecedor pode ser definido como uma entidade de negócio na cadeia de

suprimentos que, direta ou indiretamente, oferece ao fornecedor bens e/ou serviços
necessários à produção de bens e/ou serviços para o cliente final.
Para efeito deste programa de seleção, avaliação e qualificação serão considerados
subfornecedores os integrantes da cadeia de suprimento da Voith Paper que fornecem serviços
de tratamento térmico e matéria-prima como: ferro fundido, aço carbono e inox, barras,
chapas, tubos e perfis aos fornecedores considerados parceiros da Voith Paper.
Pode ser considerado como quarteirização apenas o serviço de tratamento térmico e o
fornecimento de peças fundidas, em que o fornecedor da Voith Paper terceiriza esta atividade
para outras empresas que têm em sua atividade-afim estes processos. Os demais
fornecimentos não podem ser assim denominados, pois se trata apenas da transferência de
mercadorias de uma empresa para outra.
Queiroz considera quarteirização quando:

[...] o fornecedor de serviços terceirizados, [...], terceiriza algumas das suas

atividades em benefício do seu tomador. Isso acontece quando ocorre a
contratação de “outros” terceiros, que passam a fornecer ou a executar serviços
para, ou, nas instalações de um determinado tomador, o qual já tem sob
contratação um terceiro, que contrata e assume a responsabilidade pela
quarteirização.
Queiroz (1992: p127-129).

Quando se começa a analisar as origens dos problemas de qualidade, fica claro que
muita das causas raízes destes se encontram em empresas de estágios anteriores da cadeia
produtiva. Desta maneira é necessária a escolha de um sistema de garantia da qualidade que
atue nestas empresas como forma de garantir a qualidade final dos produtos.

5.1 Seleção

Inicialmente foram enviados e-mails aos fornecedores da empresa em estudo

solicitando o preenchimento do formulário Relação de Subfornecedores, anexo 4, informando
os dados cadastrais de seus fornecedores de matéria-prima e de serviços de tratamento térmico
utilizados em produtos da Voith Paper, formulário este com devolução prevista para 15 dias.
Nesta solicitação foi explicado que estes dados seriam utilizados para a seleção de empresas a
 53

serem avaliadas e qualificadas pela Voith Paper e que no futuro eles só poderiam comprar
materiais e serviços de tratamento térmico de empresas qualificadas.
As empresas, na ordem de duzentas, constantes do formulário conforme exemplo da
figura 5.1, formaram a base para o início da escolha das que participarão da avaliação.

VOITH PAPER RELAÇÃO DE SUBFORNECEDORES

Fornecedor Voith Paper: Buldrinox Indústria Metalúrgica

Fundidos Tratamento
Perfis Barras Chapas Tubos
Ferro fundido Aço carbono Aço inox Outras ligas térmico
Fornecedor: n.a n.a SF válvulas Império dos Metais Inox-tech Aços Caporal Acesita Carbinox Van der Hoeven
Pessoa de contato: Rodrigo ou Valentin Hermano Marcia Douglas José Ricardo Daiane Paulo
Telefone (019) 3413-3313 ( 011 ) 6693-6600 ( 011 ) 4343-1800 ( 011) 3346-5222 ( 011 ) 3818-1742 ( 011 ) 3835-9499 ( 019 ) 3877-2281
e-mail: fundicao@sfvalvulas.com.br imperiodosmetais@uol.com.br açoscaporal@caporal.com.br jrrcatuta@acesita.com.br industria@carbinox.com.br galva@vanderhoeven.com.br

Fornecedor: Jati Serviços Carbinox Inox-tech Aços Caporal

Pessoa de contato: Alexandre Daiane Marcia Douglas
Telefone ( 011 ) 6160-0405 ( 011 ) 3835-9499 ( 011 ) 4343-1800 ( 011 ) 3346-5222
e-mail: industria@carbinox.com.br açoscaporal@caporal.com.br

Fornecedor: AJG - Represent. Losinox AJG - Represent. Losinox AJG - Losinox

Pessoa de contato: Allan Allan Allan
Telefone ( 019 ) 3411-4030 ( 019 ) 3411-4030 ( 019 ) 3411-4030
e-mail: allan.jg@terra.com.br allan.jg@terra.com.br allan.jg@terra.com.br

Fornecedor: Jati Serviços Jati Serviços Jati Serviços

Pessoa de contato: Alexandre Alexandre Alexandre
Telefone ( 011 ) 6160-0405 ( 011 ) 6160-0405 ( 011 ) 6160-0405
e-mail:
Fornecedor:
Pessoa de contato:
Telefone
e-mail:

Figura 5.1 Relação de Subfornecedores da Buldrinox

Fonte: Departamento de Compras & Outsourcing Voith Paper.

Devido aos custos envolvidos para a avaliação de todos os subfornecedores

relacionados estarem acima do planejado pela empresa em estudo e o tempo necessário para
realização deste serviço ser muito longo, decidiu-se inicialmente trabalhar com cem empresas.
Em busca deste número analisaram-se diversos aspectos descritos a seguir.
Primeiro procurou-se dar prioridade aos subfornecedores que atendiam o maior
número de fornecedores da Voith Paper, relacionando-os e evidenciando o número de
empresas atendidas por eles.
Em seguida foram incluídos os considerados necessários de acordo com os aspectos
logísticos, ou seja, foram analisados quais dos fornecedores da empresa em estudo não seriam
atendidos de maneira adequada pelos subfornecedores relacionadas na primeira análise devido
as suas localizações geográficas.
Considerou-se que as empresas que também fornecem à Voith Paper com desempenho
satisfatório, ou seja, classificadas como preferenciais de acordo com o índice “IQP”, seriam
consideras aptas, não sendo necessária sua avaliação. As companhias que constam como
reprovadas no cadastro da Voith Paper, foram excluídas da avaliação.
 54

5.2 Auditoria de Avaliação

Inicialmente foi necessário definir os requisitos de qualidade a serem utilizados nas

auditorias dos subfornecedores. Para o estabelecimento destes requisitos tomou-se novamente
como referência os requisitos da norma NBR ISO 9001, as causas relacionadas com materiais
levantados no diagrama de Ishikawa, os problemas encontrados durante a inspeção de
recebimento e utilizou-se da experiência de especialistas da empresa em estudo nas áreas de
fundição e tratamento térmico.
Na auditoria de avaliação devem ser verificados os requisitos relacionados no
formulário Lista de Avaliação de Processos ou Avaliação de Fornecedor de Matéria-prima
conforme aplicável, buscando identificar o grau de atendimento da empresa auditada em
relação aos requisitos definidos pela Voith Paper. Este nível de atendimento deve ser
informado ao fornecedor e os conceitos registrados nos respectivos formulários. Uma cópia
deste relatório deve permanecer com a empresa auditada.

5.2.1 Subfornecedores Matéria-prima

Matéria-prima é o nome dado a um material que serve de entrada para um sistema de

produção. Os subfornecedores de matéria-prima da Voith Paper considerados nesta seção são
as empresas que revendem barras, chapas, tubos, perfis, cantoneiras, entre outros.
Devido à simplicidade dos processos utilizados por estes fornecedores, também
denominados distribuidores de materiais, foram considerados necessários e estabelecidos
cinco requisitos a serem aplicados no processo de avaliação técnica destes subfornecedores:
− Controle de documentos;
− Controle de registros da qualidade;
− Inspeção de recebimento;
− Identificação e rastreabilidade;
− Preservação dos produtos / serviços.

Com estes requisitos estabelecidos, elaboraram-se questões que foram inseridas no

formulário Avaliação de Fornecedor de Matéria-prima, anexo 5.
Recomenda-se que as auditorias nas empresas distribuidoras de materiais sejam
realizadas por um técnico da área mecânica e com conhecimento na norma de gestão de
 55

qualidade NBR ISO 9001. Em consulta às empresas atuando neste ramo de mercado
constatou-se que devido à localização geográfica destas seria possível realizar duas auditorias
em um mesmo dia a um custo para a Voith Paper de R$ 200,00 por empresa avaliada.

5.2.2 Subfornecedores de Tratamento Térmico

Tratamento térmico é o processo no qual se altera as propriedades mecânicas de um

material por meio do aquecimento e resfriamento do mesmo. A propriedade mecânica obtidas
pelo material varia de acordo com o tempo e temperatura de aquecimento, manutenção,
resfriamento e o meio em que o processo é realizado.
Os requisitos necessários para a avaliação das empresas fornecedoras de serviços de
tratamento térmico foram estabelecidos como sendo os requisitos gerais descritos na seção
4.3.3 adicionados aos seguintes requisitos específicos do processo:
− Os fornecedores de tratamento térmico devem prover também instalações e equipamentos
adequados para realização destes processos;
− Os funcionários envolvidos nos processos de tratamento térmico e testes devem ser
qualificados e os fornos destinados à realização destes serviços devem estar adequados às
operações realizadas, sendo que os termopares e registradores devem estar calibrados;
− Quando forem realizados testes para comprovação das características das peças tratadas,
estes devem ocorrer em equipamentos calibrados ou laboratórios reconhecidos, e os
registros da realização dos testes devem ser mantidos.

Para a auditoria em subfornecedores de tratamento térmico, deve ser utilizado o

formulário Lista de Avaliação de Processos anexo 1. Porém o auditor deve focar a verificação
em como o serviço de tratamento térmico é planejado, executado e controlado e registrar no
campo Informações Adicionais os seguintes dados:
− Os tipos de tratamento térmico executados pela empresa, tais como: austenitização,
beneficiamento, normalização, nitretação, cementação, etc., mesmo que estes não façam
parte dos serviços prestados à empresa em estudo;
− Os tipos e quantidades de fornos e equipamento de tratamento térmico em uso, suas
dimensões e aplicações, tais como: forno elétrico para alívio de tensões, forno elétrico
para carbonitretação, forno a óleo para beneficiamento, sistema de aquecimento por
indução, etc.;
 56

− Se o processo de moldagem é realizado na empresa ou se é contratado, neste caso citar o

fornecedor;
− Os materiais utilizados nos moldes e modelos, tais como: areia, alumínio, madeira, etc.;
− Os equipamentos de teste utilizados para comprovação das características das peças após
o tratamento térmico: máquina de tração, de impacto, de dureza, equipamentos para ensaio
metalográfico e análise química, etc.;
− A qualificação do pessoal responsável pela realização do serviço de tratamento térmico e
testes.

Para realização da auditoria em fornecedores de tratamento térmico, recomenda-se a

utilização de um profissional graduado em engenharia metalúrgica com sólidos
conhecimentos no ramo devido à complexidade deste processo. O valor estimado por uma
empresa do ramo para a realização deste tipo de auditoria foi de R$ 880,00 por companhia,
não considerando as despesas de transporte e alimentação.
As constatações do auditor e sugestões de melhorias devem constar no Relatório de
Avaliação de Fornecedores, facilitando, assim, a implementação dos requisitos não atendidos.
Este relatório pode ajudar a Voith Paper em futuras auditorias, caso estas sejam necessárias.

5.2.3 Subfornecedores de Peças Fundidas

Fundição é o processo de fabricação de peças metálicas que consiste em encher com

metal líquido a cavidade de um molde com formato e medidas correspondentes aos da peça a
ser fabricada. Para a confecção das peças podem ser utilizados os mais variados tipos de ligas
metálicas, tais como: ferro cinzento, ferro nodular, aço carbono, aço inoxidável, aços ligados,
etc.
Considerou-se que os requisitos a serem utilizados na avaliação de subfornecedores de
peças fundidas para atingirem os objetivos da empresa em estudo são os requisitos gerais da
seção 4.3.3 mais os pertinentes a este processo, descrito a seguir:
− O fornecedor deve realizar os processos de fundição sob condições controladas.
− Os funcionários envolvidos no processo devem ser qualificados.
− A infra-estrutura do fornecedor deve ser capaz de assegurar o atendimento às
especificações dos materiais a serem fornecidos. Ela inclui equipamentos de produção, de
 57

manuseio e transporte, equipamentos de medição para análise química e ensaios

mecânicos, entre outros.

Na realização da avaliação o auditor deve verificar como o processo de fundição é

planejado, de que maneira ele é realizado e o sistema de controle adotado pela empresa.
Atenção especial deve ser dada para:
− A influência dos diferentes materiais e tipos de moldes na seleção dos processos de
fundição e os parâmetros para cada tipo de material;
− A avaliação do peso da carga, qualidade da sucata e escória, temperatura de vazamento e
das demais etapas do processo e a escolha do tipo de forno;
− Nos resfriadores e aquecedores, posicionamento de canais, vida útil do molde, dos
lubrificantes e revestimentos.

Para o registro do atendimento ou não a estas atividades e das obserções pertinentes a

estes parâmetros, o auditor deve fazer uso da Lista de Avaliação de Processos, anexo 1.
Além disso, o auditor deve registrar no campo informações adicionais os seguintes
dados:
− Materiais e ligas produzidos pela empresa;
− A capacidade de fundição destes materiais;
− Qualidade da sucata e matéria-prima utilizada na fundição das peças;
− Os fornos em utilização pelo fundidor, sua marcas e capacidade, exemplo: forno a arco
elétrico, capacidade para 17 toneladas;
− Materiais utilizados nos moldes: areia, cerâmica, metálico, etc., e qual o reaproveitamento
deste material após desmoldagem;
− Fornos de tratamento térmico empregados no processo, suas aplicações e dimensões; tais
como: forno a óleo para alivio de tensões, forno elétrico para normalização, etc;
− Os equipamentos de teste utilizados para garantir o atendimento a especificação do cliente
ou os laboratórios utilizados para a realização destes testes. Entre os equipamentos
utilizados podemos citar: máquina universal de tração, máquina para ensaio de impacto,
espectrômetro óptico, aparelho para ensaio de dureza Brinell, etc.

O auditor deve emitir o Relatório de Avaliação de Fornecedores citando suas

constatações e propondo melhorias ao processo. Este relatório deve permitir a adequação por
 58

parte dos fornecedores das não conformidades detectadas e auxiliar a Voith Paper em futuras
auditorias.
Esta auditoria deve ser realizada por um engenheiro metalúrgico com vivência em
fundição e que dominem os principais conceitos do processo. A realização de auditoria em
uma fundição, de acordo com o recomendado, está na ordem de R$ 960,00 por empresa, mais
despesas com transporte e alimentação, conforme consulta a empresa especialista nesta
atividade.

5.3 Qualificação

A certificação dos subfornecedores busca garantir que as matérias-primas fornecidas e

os serviços de tratamento-térmico prestados atendam aos requisitos estabelecidos pela Voith
Paper, atingindo assim a qualidade especificada.
Após a conclusão das auditorias e finalização dos relatórios demonstrando o grau de
avaliação de cada empresa, deve ser analisado e decidido em reunião entre o auditor e o
departamento da Qualidade qual empresa deverá ser qualificada.
O critério para aprovação das empresas deve ser definido em relação à importância
que cada requisito tem para a garantia da qualidade e confiabilidade do produto. A empresa
será considerada aprovada quando atender a totalidade dos requisitos, porém, quando o
atendimento for parcial, ela poderá ser considerada aprovada se demonstrar um bom
atendimento à maioria dos requisitos e se, na opinião das partes, estas pendências não
comprometem a qualidade do produto.
Os fornecedores não aprovados ficam impossibilitados de fornecer para os parceiros
da Voith Paper.
Deve ser preparada e enviada a todos os parceiros da empresa em estudo uma carta
informando que, para os pedidos colocados a partir do quarto mês após a data de emissão da
carta, não será mais aceito matéria-prima ou peças tratadas procedentes de subfornecedores
não aprovadas. A relação das empresas aprovada e reprovada deve ser enviada anexa à carta.
Os quatro meses são necessários para a adequação dos parceiros, os quais deverão analisar a
relação e, se julgarem necessário, poderão solicitar à Voith Paper a qualificação de novas
empresas.
Este processo de qualificação se iniciará com o envio pela Voith Paper do formulário
Lista de Avaliação de Processos ou Avaliação de Fornecedor de Matéria-prima ao
 59

subfornecedor, para que este analise, avalie sua empresa e responda o questionário,
demonstrando quais requisitos estão implementados e quais precisam de melhorias. Este
formulário deve retornar à Voith Paper para análise.
Quando a análise do formulário demonstrar que a empresa tem seus processos
controlados, a Voith Paper designará um auditor para realizar sua avaliação e qualificação. Se
os processos do subfornecedor não atenderem aos requisitos estabelecidos, será solicitado do
mesmo ações de melhoria e, após a implementação destas, o preenchimento do formulário e a
repetição do procedimento.
As empresas consideradas reprovadas poderão ser novamente auditadas, desde que
haja interesse por parte dos parceiros da organização. Neste caso os parceiros devem
formalizar e justificar junto à Voith Paper o interesse em ter aquele subfornecedor
qualificado. Se a empresa em estudo considerar coerente a solicitação, procederá a avaliação
como no caso de um novo subfornecedor.
A relação dos subfornecedores aprovados e reprovados deve ser atualizada e
distribuída conforme a necessidade.
 60

6 CONCLUSÕES

A crescente competitividade existente no mercado e a pressão a que todas as empresas

estão submetidas gera a necessidade pela busca de soluções para sobrevivência. Procurando
adequar-se à situação imposta pela globalização e por este mercado altamente competitivo,
sujeito às variações de demanda, a Voith Paper tem utilizado como uma de suas estratégias a
terceirização de produtos antes fabricados internamente. Ao mesmo tempo em que esta
estratégia possibilita um ganho financeiro e maior flexibilidade, traz consigo uma série de
problemas. O principal problema detectado foi a queda da qualidade dos produtos
terceirizados, em comparação aos produzidos internamente.
O trabalho, iniciado em decorrência deste cenário, apresenta uma proposta de melhoria
da qualidade dos produtos terceirizados por meio do desenvolvimento de integrantes da
cadeia de suprimentos da empresa. Inicialmente visitaram-se diversas áreas da empresa em
estudo envolvidas no processo de terceirização buscando um melhor conhecimento do
problema existente. Em seguida realizaram-se pesquisas bibliográficas sobre os principais
temas envolvidos. A partir desta pesquisa e dos dados levantados na Voith Paper, iniciou-se
um estudo para a definição da abrangência do programa a ser empregado.
O resultado apresentou um programa de avaliação, desenvolvimento e homologação
de trinta fornecedores de outsourcing, e outro de avaliação e qualificação de cem
subfornecedores de matéria-prima, dez de tratamento térmico e nove de peças fundidas. Neles
foram desenvolvidos métodos com a finalidade de propiciar a execução de auditorias de
avaliação técnica, treinamento sobre aspectos visuais, definições de ações de melhorias e
critérios para credenciamento ou não de empresas na cadeia de suprimento da Voith Paper.
A implementação de requisitos, muitos deles por meio de simples soluções, sem
grandes investimentos e em curto espaço de tempo, por parte das parceiras, bem como pelos
seus fornecedores, permitirá à Voith Paper obter melhorias na qualidade dos produtos
adquiridos, ficando evidente a importância do trabalho desenvolvido.
A homologação das empresas como parceiras evidenciarão uma melhora na
confiabilidade destas, propiciando à Voith Paper adotar um novo plano de inspeção com
redução das atividades tanto no site do fornecedor como no recebimento do produto. O
volume de inspeções indicados neste novo plano deverá estar atrelado aos novos valores de
desempenho obtidos pelos parceiros no indicador “Índice de Qualidade e Pontualidade”.
 61

Em relação ao objetivo principal do presente trabalho, ou seja, preparar um programa

de desenvolvimento da cadeia de suprimentos com base nos requisitos na norma NBR ISO
9001, pode-se afirmar que tal proposta foi atingida, pois a empresa em estudo iniciou a
implementação do programa de avaliação de fornecedores, sendo que houve, por parte destes,
uma boa aceitação em função de interesses na manutenção dos negócios a longo prazo e pela
pressão exercida pela Voith Paper no sentido de que empresas que não atendessem aos
requisitos solicitados seriam penalizadas com o descredenciamento como fornecedores.
No desenvolvimento deste trabalho foi fundamental a colaboração e, principalmente, o
conhecimento dos funcionários da empresa em estudo, o que proporcionou uma ampla visão
sobre o processo de terceirização, a qualidade requerida em produto sob encomenda para a
indústria de máquina de papel e requisitos da norma de gestão da qualidade NBR ISO 9001.
 62

ANEXO 1: Lista de Avaliação de Processos

 63

ANEXO 1: Lista de Avaliação de Processos (cont.)

 64

ANEXO 1: Lista de Avaliação de Processos (cont.)

 65

ANEXO 1: Lista de Avaliação de Processos (cont.)

 66

ANEXO 1: Lista de Avaliação de Processos (cont.)

 67

ANEXO 1: Lista de Avaliação de Processos (cont.)

 68

ANEXO 2: Relatório de Avaliação de Fornecedores

 69

ANEXO 3: Relatório de Análise de Fornecedores

Voith Paper
Relatório de Análise de Fornecedores

FORNECEDOR FCM

Atendimento aos Requisitos

Situação Atual - 3a Fase Evolução durante o Plano

100%
93,10%
6,90% 90%
79,31% 79,31%
80%
0,00% 70%
60%
50%
40%
93,10%
30% 20,69% 20,69%
20%
6,90%
10%
ATENDE PARC NÃO ATENDE 0,00% 0,00% 0,00%
0%
2A FASE
1ª FASE 3AFASE
2ª FASE 3ª FASE
4A FASE

Análise das áreas

Qualidade
Fornecedor não atendeu 100% dos requisitos aplicáveis, porém demonstrou grande evolução e será
aprovado mediante estabelecimento de plano de ação.

Resultado Aprovado Reprovado Resp./Data 27.11.2006

Outsourcing
Fornecedor estratégico para a Voith Paper no fornecimento de mancais para rolos.
Seus produtos não vêm apresentando a qualidade esperada, porém muito bom quanto ao prazo
de entrega e preço.
Resultado Aprovado Reprovado Resp./Data 28.11.2006

Fábrica
Fornecedor atende bem a parte técnica.

Resultado Aprovado Reprovado Resp./Data 29.11.2006

Observações Finais
Fornecedor considerado aprovado com pendências. Deve implementar as ações do plano.

Resultado Final Aprovado Reprovado Resp./Data 30.11.2006

 70

ANEXO 4: Formulário de Relação de Subfornecedores

 71

ANEXO 5: Formulário de Avaliação de Fornecedores de Matéria-prima

 72

ANEXO 5: Formulário de Avaliação de Matéria-prima (cont.)

 73

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALVAREZ, M. S. B. Terceirização, Parceria e Qualidade. Rio de Janeiro: Editora Campus,

1996.

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