UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GIORGIO DE LIMA LOCATELLI

UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) PARA

CONTROLE DE DEVOLUÇÕES EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO

JOÃO PESSOA - PB
2021
GIORGIO DE LIMA LOCATELLI
Relatório do Estágio Curricular Supervisionado Obrigatório Externo apresentado à
Coordenação Geral de Estágio, referente ao período de 01/03/21 a 26/11/21, realizado
no setor de Transportes da POLYBALAS DISTRIBUIDORA E LOGISTICA LTDA.
sob orientação da professora Liane Márcia Freitas e Silva.

João Pessoa - PB
26 de novembro de 2021
GIORGIO DE LIMA LOCATELLI
Em atendimento à Lei n. 11.788/2008, apresentamos o relatório das atividades
desenvolvidas no estágio curricular supervisionado obrigatório externo, conforme
Termo de Compromisso de Estágio (TCE) e Plano de Atividades de Estágio (PAE)
previamente celebrados entre as partes abaixo.

____________________________________
Giorgio de Lima Locatelli
Estagiário Graduando em Engenharia de Produção
E-mail: giorgiolocatelli@hotmail.com

____________________________________
Luzia Goes Camboim
Professora do Departamento de Engenharia de Produção
E-mail: luzia@ct.ufpb.br

____________________________________
Liane Márcia Freitas e Silva
Professor Orientador de Estágio
E-mail: liane.freitas@academico.ufpb.br

João Pessoa - PB
26 de novembro de 2021
 RESUMO

O presente trabalho relata a experiência de estágio no setor de Gestão de Processos na

empresa Polybalas Distribuidora Ltda. Durante o período de vigência do estágio, foi
estruturado um departamento (SEE – Serviço de Excelência na Entrega) no setor de
transportes para reverter e monitorar as devoluções dos produtos sinalizados pelos
clientes, uma dos maiores problemáticas observadas pela administração. Tal
problemática origina-se após a expedição da mercadoria no momento em que se verifica
alguma inconformidade na entrega e pode ocorrer por diversas causas, podendo
impactar negativamente no fluxo de caixa da empresa. Durante o período do estágio
foram desenvolvidas ações, cujas atividades se centraram em: analisar os principais
motivos que originam as devoluções na empresa; estruturar e acompanhar a
implementação de um cargo responsável pelo atendimento, monitoramento e reversão
das devoluções durante suas sinalizações e, por fim, identificar e controlar de
indicadores sobre o volume de devolução de produtos da empresa. Após a execução
dessas atividades, foram perceptíveis: o acompanhamento do retorno de produtos pelos
gestores comerciais com a finalidade de tratá-las junto a suas equipes; a redução de
gastos financeiros relacionados à logística reversa e a delimitação do processo de
devolução para os motivos relacionados ao setor comercial. Verificou-se, ainda, em três
meses com a adoção destas medidas, 801 atendimentos de sinalização de devolução,
destes 42,7% foram resolvidos, evitando o retorno dos produtos para empresa e
representando aproximadamente uma economia de R$ 124.306,74 para a organização.
Apesar do curto período de existência do departamento planejado, foi constatado a
importância do gerenciamento de processos de negócio para implementação de
melhorias obtidas.

Palavras-chave: Logística, Logística Reversa, Melhoria, Processos, Devoluções.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Imagem aérea da Sede Polybalas em João Pessoa ........................................... 7

Figura 2: Recorte das organizações que compõem a distribuição desde o fornecedor ao

cliente final ................................................................................................................... 8

Figura 3: Localização da empresa ................................................................................. 8

Figura 4: Layout do Galpão B ....................................................................................... 8

Figura 5: Registro fotográfico do galpão logístico da organização ............................... 10

Figura 6: Atividades relacionadas ao WMS ................................................................. 10

Figura 8: Macroelementos do BPM. ............................................................................ 15

Figura 9: Fluxograma simplificado das devoluções ..................................................... 20

Figura 10: Protocolo utilizado para atendimento das devoluções ................................. 21

Figura 11: Fluxograma atendimento SEE motivo 7 ..................................................... 22

Figura 12: Organograma setor de transportes .............................................................. 23

Figura 13: Capacitação de motoristas agregados com foco em devoluções .................. 26

Quadro 1 - Exemplos de elementos da notação BPMN ................................................ 17

Quadro 2: Motivos de devolução verificados ne empresa em junho de 2021 ................ 18

Quadro 3: Principais motivos de devolução atrelados a seus responsáveis na

organização ................................................................................................................. 19

Gráfico 1: Atendimentos e reversões de possíveis devoluções verificadas após a criação

do SEE ........................................................................................................................ 24

Gráfico 2: Acompanhamento dos valores de devolução internalizados referentes ao

motivo 7...................................................................................................................... 25
 LISTA DE SIGLAS

BPM - Business Process Management

ERP - Enterprise Resource Planning
IT - Instrução de Trabalho
NFs - Notas Fiscais
SEE - Serviço de Excelência na Entrega
WMS - Warehouse Management System
 SUMÁRIO

1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................... 7

2. FOCO DE ATUAÇÃO DO ESTÁGIO ............................................................. 12

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 14

3.1 Gestão de Processos de Negócio (BPM) .......................................................... 14

3.1.1. Modelagem de Processos .......................................................................... 15

3.1.2. Business Process Modeling Notation (BPMN) ........................................ 15
3.2 Instrução de Trabalho (IT) ............................................................................. 18

3.3 Organograma................................................................................................... 18

4. DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS DO ESTÁGIO ........................................ 18

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 27

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 29

ANEXO A – Instrução de trabalho: Atendimento para devolução de mercadoria

(Motivo 07) ................................................................................................................ 31

ANEXO B – Termo de ciência para devoluções....................................................... 33

1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

O grupo Polybalas foi fundado na cidade de Esperança – PB, no interior da Paraíba, em

1996, possuindo como foco a comercialização de produtos do segmento de balas e
guloseimas. Em função da demanda de seus clientes, a organização transferiu sua sede
para a cidade de João Pessoa – PB.
Figura 1: Imagem aérea da Sede Polybalas em João Pessoa

Fonte: Polybalas (2021)

Segundo a Polybalas (2021) em 2006, a empresa iniciou uma nova etapa da sua história
reinventando sua filosofia de trabalho, a área de logística passou por uma série de
investimentos, construindo novos galpões de armazenagem e adotando um moderno
sistema informatizado e automatizado de separação de produtos.
Atualmente a organização possui como principal atividade a distribuição de produtos,
tornando-se um elo entre a indústria e o cliente (varejista). A organização atende desde
pequenas mercearias e farmácias até grandes redes de mercado, dentre os principais
segmentos de produtos, pode-se citar: cosméticos, higiene pessoal, vestuário na parte de
calçados de EVA, alimentos e bomboniere.
A Figura 2 representa a cadeia de suprimentos, na qual a empresa focal, a Polybalas está
posicionada, destarte, percebe-se que a Polybalas recebe produtos de indústrias variadas
e atua como canal de distribuição, atendendo o setor varejista com produtos diversos,
desde supermercados, farmácias, mercearias e mercadinhos de bairros.
 Figura 2: Recorte das organizações que compõem a distribuição desde o fornecedor ao cliente final

Fonte: Elaboração Própria (2021)

Para comercializar suas mercadorias visando atender todas as regiões do Estado da

Paraíba, a empresa possui sua própria equipe de vendas. A matriz principal da empresa
localiza-se na seguinte localidade: Rua João Miguel de Souza, n°173, Ernesto Geisel,
João Pessoa – PB, CEP: 58075-075. Atualmente a organização conta com
aproximadamente 400 colaboradores. A Figura 3 apresenta no mapa a localização da
empresa.
Figura 3: Localização da empresa

Fonte: Google Maps (2021)

Para a realização das principais atividades logísticas de armazenagem e distribuição de

produtos, a empresa dispões de dois Galpões: A e B. O primeiro, Galpão A, é dedicado
exclusivamente para armazenamento do excedente dos produtos recebidos que, por
motivos de espaço, não podem ser armazenados no Galpão B. Tais produtos são
transferidos quando há necessidade de reposição de estoque. O Galpão B é onde ocorre
a maior parte das operações de armazenagem e está dividido em áreas conforme se
apresenta na Figura 4 a seguir, envolvendo a movimentação das mercadorias.
Figura 4: Layout do Galpão B

Fonte: Próprio Autor (2021)

• Recebimento - Local onde são recolhidos os produtos assim que chegam ao

galpão; nele são feitas as operações de conferência por quantidade, inspeção e
identificação das mercadorias;
• Zona de Armazenagem - Local onde são guardados os produtos nos endereços
para armazenamento dos produtos, nele também é realizada a separação onde o
operador vai até o endereço da mercadoria, retira a quantidade necessária de
produtos para a montagem dos pedidos;
• Conferência - Local onde realiza-se a identificação de divergências entre os
dados da nota fiscal e dos produtos físicos após a montagem da carga;
• Docas - Local responsável por conferir e expedir mercadorias as cargas de
produtos para os meios de transporte encarregados pela sua distribuição;
 • Sala de Máquinas - Local responsável pelo carregamento elétrico, troca de
bateria e alocação das empilhadeiras após sua utilização.
• Câmara Fria - Local onde são armazenados parte dos produtos que carecem de
armazenamento refrigerado para preservar sua qualidade, como por exemplo:
produtos lácteos, chocolates e outros, a uma temperatura entre 0°C e 18°C.
Nesse local utilizam-se pallets de plástico;
• Gerência - Local onde é realizada toda a administração do armazém e o
monitoramento dos pedidos.
Para a armazenagem dos produtos a empresa utiliza o tipo de estrutura porta paletes
adequando-se às operações logística. Este sistema é utilizado para armazenar uma
grande quantidade de produtos variados aproveitando espaços verticais por meio da
utilização de paletes, é possível visualiza-lo por meio da Figura 5.
Figura 5: Registro fotográfico do galpão logístico da organização

Fonte: Próprio Autor (2021)

Para a execução das atividades logísticas a organização conta com 12 docas divididas
em regiões (Sertão/Brejo e João Pessoa). Além disso, fazem parte da logística da
organização 25 ruas alocadas em tabelas, em que cada uma destas são responsáveis por
diferentes tipos de produtos e marcas.
Com relação aos dados operacionais da empresa, verificou-se a presença de 9177 porta
paletes aéreos e 9549 endereços de picking de capacidade de armazenamento, todos eles
dispersos em 818 racks metálicos a uma altura de pé direito de 8m² em ambos galpões.
Por meio do Sistema WMS (Warehouse Management System) a Polybalas realiza o
controle do fluxo de mercadorias, englobando desde a chegada dos produtos na empresa
na área de recebimento, conferência, endereçamento, armazenamento e por último
expedição. Suas principais funções são reduzir o tempo e as distâncias das
movimentações, estabelecer uma ordem, planejar os recursos, evitar perdas de materiais,
facilitar a comunicação entre setores, reduzir custos de operação e, por fim, criar uma
maior confiabilidade ao serviço prestado ao cliente. A Figura 6 a seguir ilustra todas as
áreas do armazém que podem ser gerenciadas por um WMS.
Figura 6: Atividades relacionadas ao WMS

Fonte: Brandão (2020)

Além do WMS, a empresa possui também como suporte gerencial um ERP (Enterprise
Resource Planning) denominado sistema WinThor, presente em grande parte das
empresas distribuidoras do país. Ele é responsável pela interligação dos processos, que
vão desde a emissão dos pedidos até a entrega dos produtos até o seu destino final e
trabalha integrado ao WMS da empresa, por isso, utiliza o mesmo banco de dados
proporcionando um melhor fluxo de informações entre diferentes áreas da uma empresa,
entre os outros benefícios estão: monitoramento de transações, verificação de todas as
entradas e saídas de um produto, atualização do inventário em tempo real e otimização
de mão de obra.
A empresa utiliza-se exclusivamente do modal de transporte rodoviário, e ele é
composto por pela própria frota e por motoristas terceirizados, como forma de gerir a
distribuição o setor de transporte da empresa busca distinguir a tratativa de soluções
para possíveis problemas, de acordo com a localidade que a carga será enviada. Para a
Grande João Pessoa e regiões próximas é possível resolver inconformidades de maneira
veloz já que as distâncias são menores, demandando veículos de menor porte. Para as
Regiões Brejo/Sertão as entregas são realizadas em caminhões através da junção de um
número considerável de pedidos, devido ao trajeto ser mais longo, destarte, as tratativas
necessitam de mais tempo para resolução.

2. FOCO DE ATUAÇÃO DO ESTÁGIO

O estagiário foi selecionado para a área de gestão de processos, e buscou-se com sua
contratação uma atuação mais dedicada no aperfeiçoamento dos processos
organizacionais da empresa. Neste sentido, foi definido que o estágio devia ser
direcionado às seguintes principais atividades:
1. Mapeamento dos processos realizados em todos os setores da empresa.
2. Desenvolvimento de Instruções de Trabalho (ITs) objetivando padronizar os
processos mapeados.
3. Implementação de melhorias para redução das inconformidades presentes nos
processos executados.
Durante a execução das atividades propostas, o estagiário contou com o
acompanhamento da controladoria e consultoria externa. Ambas as partes foram
responsáveis por prover orientação e análise dos documentos durante suas formulações.
No início de sua participação na empresa, o estagiário passou por uma breve adaptação
e reconhecimento das principais atividades no setor de logística, sendo elas:
acompanhamento da produção e estoque, cadastro de produtos, atribuição de atividades
de produção aos colaboradores, shelf life (validade dos produtos) e os processos
logísticos em geral realizados pela empresa.
A iniciativa da requisição do estágio voltada para a gestão de processos surgiu durante
fevereiro/2021, durante uma reunião de planejamento estratégico da empresa, que teve a
participação de diversos gestores em conjunto com a diretoria. Posteriormente a esse
fato, foi realizada uma seleção entre os estagiários da logística verificando o melhor
perfil para a atividade. Após selecionado o estagiário, foi efetuado sua a mudança de
setor e elencado incialmente a atividade de mapear e elaborar instruções dos processos
do setor de transportes, de maneira a diagnosticar sua principal problemática, visando a
redução das principais inconformidades encontradas.
A partir do diagnóstico da empresa, foi transmitido ao estagiário a responsabilidade de
elaborar resoluções para o crescente número de devoluções, em especial aquelas
provenientes de causas comerciais, colaborando para a redução das perdas. Conforme a
Figura 7, por meio da Rotina 151 do WinThor (Resumo de devolução de clientes),
verificou-se que o número de notas fiscais referentes a produtos devolvidos em 2020
totalizou: 4302 notas, somando os valores de cada uma delas obteve-se em valor
monetário: 1.670.700,89 reais.

Figura 7: Dados de devolução contabilizados no ano de 2020

Fonte: Próprio Autor (2021)

Nesse contexto, na busca pela solução deste problema particular, o estágio direcionou-
se para atuar na gestão e melhoria deste indicador de devoluções, e para isso, definiu-se
que a necessidade de estruturar de um departamento com foco a mitigação do problema
designado, durante os três meses iniciais de atuação do estagiário. Dessa forma, com
foco na redução do número de devolução dos produtos, o estágio foi delineado em torno
desta problemática, e para tal, seguiu-se as seguintes etapas:
• Análise dos principais motivos que originam as devoluções na empresa;
• Estruturar e acompanhar a implementação de um cargo responsável pelo
atendimento, monitoramento e reversão das devoluções, durante suas sinalizações;
• Identificação e controle de indicadores sobre o volume de devolução de produtos
da empresa.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para um entendimento do conjunto de conceitos e fundamentos teóricos explanados

neste relatório faz-se necessário a apresentação das seguintes definições: Business
Process Management (BPM); Modelagem de Processos; Business Process Modeling
Notation (BPMN); Instrução de Trabalho (IT) e Organograma.

3.1 Business Process Management (BPM)

O termo Business Process Management (BPM) significa em português Gerenciamento

de Processos de Negócio. ABPMP (2013) define o gerenciamento de processos de
negócio no trecho:

“Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM Business Process

Management) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos
de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do
foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos,
cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias
para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e
estabelecer a governança de processos.” (ABPMP, 2013, p. 40)

Hammer (2013) afirma que por meio de BPM, uma organização pode elaborar
processos de alto desempenho, de maneira que exerça suas atividades com custos
menores, maior velocidade, maior acurácia, melhor uso de ativos e mais flexibilidade.
Neste contexto, esta é uma abordagem que visa a identificar os processos do negócio em
busca de melhorias, para que as organizações possam ter com esses modelos uma
ferramenta útil capaz de demonstrar seus benefícios e identificar falhas.
Arevolo (2006) exclarece em seu estudo, Pesquisas de mercado indicam a crescente
interesse na adoção do BPM nas empresas em geral de modo a resolver ou contribuir de
maneira relevante na solução de uma série de problemas organizacionais.
Ainda segundo o mesmo autor Arevolo (2006), o BPM objetiva mapear e aperfeiçoar os
processos de negócio da empresa, por meio de uma metodologia baseada em um ciclo
de vida de modelagem, desenvolvimento, execução, monitoramento, análise e
otimizição dos processos de negócios, demonstrados na Figura 8.
 Figura 8: Macroelementos do BPM.

Fonte: Adaptado de Arevolo (2007).

3.1.1. Modelagem de Processos

A Modelagem de Processos (Business Process Modeling) faz parte da metodologia

BPM (Business Process Management). Segundo Capote (2011), ela refere-se ao
conjunto de atividades necessárias para elaboração de representações dos processos,
sejam eles: existentes, em planejamento ou projetados. Caracterizam-se devido ao seu
atendimento e abrangência dos processos de forma completa, prevista para todos os
tipos (primários, suporte e gestão).
De acordo com Levino (2016) a modelagem possui como objetivo o desenvolvimento
de um modelo numa organização buscando seu entendimento, ele é viabilizado pela
conduta das atividades delimitadas pelo processo, sendo capaz de elaborar os requisitos
das atividades na organização, permitindo a identificação dos gargalos ou ineficiências
diante dos processos modelados. Para o autor, identifica-se os seguintes objetivos da
modelagem: propiciar uma visão macro do negócio; evidenciar os possíveis gargalos;
documentar; entender detalhadamente cada atividade da organização; apresentar todos
os elementos que compõem a organização.
Oliveira (2014) cita os seguintes artefatos para sua aplicação, são eles: organogramas,
diagramas de posicionamento, fluxos dos processos, além de outros que demonstrem a
visão das atividades executadas pelos colaboradores da organização no dia a dia, a
utilização destas ferramentas fornece uma base para estudos, aperfeiçoamento dos
processos, estimativas de custos e compreensão correta dos processos da corporação.
Além disso, a ABPMP (2013) destaca que a modelagem tem como propósito
representar o funcionamento do processo de maneira precisa e completa, desta maneira,
o nível de detalhes e tipo do modelo baseiam-se de acordo com o que se espera desta
iniciativa. Em determinados casos é suficiente a elaboração de um diagrama simples,
enquanto em outros pode ser necessário um modelo completo e detalhado.
Devido ao alto índice de dinamismo nas atividades das organizações, torna-se relevante
a revisão e o aprimoramento constante a serem modelados, deste modo busca-se atender
e trazer resultados satisfatórios aos clientes externos e internos da organização.

3.1.2. Business Process Modeling Notation (BPMN)

White (2006) define o Business Process Modeling Notation como a notação padrão para
o desenho de fluxogramas em Processos de Negócios, também referindo-o como o
conjunto de normas e convenções para definição de como os fluxogramas devem ser
desenhados. Levino (2006) esclarece que por meio da metodologia do BPM, é possível
a partir do intermédio de uma simulação e execução um controle mais rigoroso, um
formato que se possa modelar os processos em cada área e a posteriori melhora-los.
A OMG (2014) complementa a definição do BPMN, informando que esta ferramenta se
destina a ser utilizada diretamente pelos stakeholders que projetam, gerenciam e
realizam processos comerciais, mas que ao mesmo tempo necessitam serem precisos,
para que os diagramas BPMN sejam traduzidos em componentes de processo de
software. O BPMN possui uma notação semelhante a um fluxograma de fácil utilização,
independentemente de seu local de utilização.
Junior (2007), expõe os elementos básicos símbolos utilizados na elaboração de uma
modelagem padrão de processos de negócios utilizando a notação BPMN através do
quadro 1.
 Quadro 1 - Exemplos de elementos da notação BPMN

Significado/Notação Representação Gráfica

Evento: Significa algo que acontece
durante o curso de um processo de
negócio. Os eventos afetam o fluxo
de processo e normalmente
possuem uma causa ou
um impacto(podem ser iniciais,
intermediários e finais). É
representado por um círculo.
Atividade: É um termo genérico
para as tarefas realizadas na
empresa, pode ser especializada em
“tarefa” ou “subprocesso”. É
representado por um retângulo de
cantos arredondados
Controle: Utiliza-se essa notação
para controlar a divergência/
convergência dos fluxos,
identificando as decisões. É
representado em forma de
diamante.

Fluxo de sequência: Utiliza-se essa

notação para mostrar ordem
(sequência) em que as atividades do
processo serão executadas. É
representado por uma linha sólida
com uma ponta em forma de
flecha.

Fonte: Adaptado de Junior (2007).

Segundo as especificações da OMG (2014) o fator chave para o BPMN é a escolha dos
formatos e ícones utilizados para representar os elementos gráficos, destarte, a intenção
desta linguagem é criar um padrão visual para todos os envolvidos no processo de
modelagem possam entender e reconhece-la.
A ferramenta Bizagi Modeler foi utilizada para a modelagem dos processos ao longo da
atuação do estágio, pois segundo Bizagi (2021), é possível neste software criar,
interpretar e otimizar diagramas de fluxo de trabalho utilizando a notação BPMN de
maneira gratuita para acesso individual.
3.2 Instrução de Trabalho (IT)

Figueiredo et al. (2015) define a Instrução de Trabalho como uma ferramenta prática,
utilizada amplamente para documentar cada passo de atividades técnicas, específicas e
operacionais. Este documento descreve e ilustra cada tarefa de um processo, de acordo
com o público que a utilizará sua linguagem pode ser adaptada, viabilizando-a como um
instrumento de padronização. Sua principal função é unificar o conhecimento sobre o
processo, viabilizando o mapeamento das falhas e sua correção.

3.3 Organograma

Segundo Marques e Oda (2012) o organograma refere-se à representação gráfica de uma

estrutura organizacional e sua departamentalização, ela pode de dar de maneira
horizontal ou vertical, a horizontal parte da direita para a esquerda onde localizam-se os
níveis mais elevados, enquanto que a vertical, mais empregada, representa os níveis
mais elevados na parte superior e os demais abaixo.
Sobre a composição do organograma Carreira (2009, p.272.) afirma que: “O
organograma é composto por órgãos e estes por cargos que são preenchidos por pessoas
que possuem perfil profissional e psicológico adequados aos papéis que irão
representar”. Deste modo, sua estruturação possibilita a delimitação dos profissionais,
competências e as funções necessárias, colaborando desta forma, para a gestão dos
processos de negócio.

4. DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS DO ESTÁGIO

Tornou-se possível a mensuração dos resultados durante a aplicação do projeto proposto

por meio de: entrevistas, reuniões e conversas informais com os colaboradores da
empresa e responsáveis do processo a ser reestruturado, adicionalmente, com a
utilização da base de dados da empresa dispostos em seu sistema de gestão integrado.

Inicialmente, a atuação do estagiário em junho/21 na área mapeamento de processos, foi

marcada pela análise dos principais motivos que acarretam as devoluções na empresa.
Na sequência, entrou-se em contato com os colaboradores do setor de transporte, devido
ao fato de eles serem encarregados na área de logística reversa na organização por
tratarem do retorno de produtos. Consequentemente, foi possível ter conhecimento de
todos os diferentes motivos de devolução, desta maneira elaborou-se uma tabela
descrevendo cada um deles na ordem crescente de seus números exibidos pelo ERP,
conforme o quadro 2.

Quadro 2: Motivos de devolução verificados ne empresa em junho/2021

N° Nome Descrição
1 Inversão de Mercadoria na Expedição Erro logísico proveniente por troca de etiquetas ou de produto fracionado
2 Acordo Comercial Acúmulo de avarias entre a Polybalas e as empresas com devido acordo comercial
3 Desisitiu por Falta de Mercadoria Devolução total derivada da falta de um ou mais componentes de pedidos
4 Preço Diferente do Pedido O vendedor repassa o pedido com o valor diferente do descrito no ato da compra
6 Pedido Duplicado - Erro Venda O vendedor efetua mais de uma vez o mesmo pedido
7 Cliente Não Fez o Pedido O vendedor efetua o pedido sem a solicitação do cliente
8 Cliente Fora de Rota O endereço não corresponde a rota do motorista
9 Erro no Cadastro de Produto O produto enviado pela Polybalas não consta no sistema do cliente
10 Inversão de Merc. p/ Motorista Erro logísico, a mercadoria foi repassada para o motorista diferente do descrito no pedido
Cliente Recusou Mercadoria sem
11 Desistência do recebimento da mercadoria pelo cliente
Justficativa
12 Razão Social Incorreta Erro da razão social pelo vendedor no cadastro do pedido
13 Falta por Corte O motorista é avisado que não há produto no estoque, deixando um dos componetes do pedido em falta
14 Prazo de NF Vencido O motorista realiza a entrega fora do prazo definida da nota fiscal
16 Corona Vírus (Covid-19) O cliente não possui condições de receber a mercadoria por estar com Covid-19
19 Falta do Motorista Um dos componentes do pedido não encontra-se no momento da entrega
20 Atraso na Entrega A entrega do pedido encontra-se fora do prazo estabelecido
21 Pedido Duplicado - SIS É efetuado mais de uma vez o mesmo pedido devido a um erro no sistema
22 Retorno Pronta Entrega Retorno de produtos não vendidos na modalidade pronta entrega
26 Endereço Não Encontrado O motorista não encontra o endereço do pedido, pode ocorrer devido ao erro de cadastro
27 Estabelecimento Fechado O estabelimento encontra-se fechado no momento da entrega
47 NF Não Confere c/ Pedido Ocasionado por inversão da nota fiscal
51 Produto Não Cadastrado O produto enviado pela Polybalas não consta no sistema do cliente
52 Avaria na Entrega Produto é avariado durante a entrega
53 Proximo do Vencimento Cliente recusa produto devido estar próximo ao vencimento
55 Mercadoria Vencida Cliente recusa produto devido estar vencido
59 Mercadoria Extraviada Houve perda de mercadoria durante trajeto ao cliente
62 Falta da Indústria Falta de um ou mais produtos no momento da entrega derivada de um erro da indústria
64 Produto Impróprio para Consumo Cliente recusa produto devido avaria/vencimento/ ou qualquer outro motivo
102 Erro de Embalagem - Logistica Retorno por divergência da quantidade de produtos no momento do embalamento
103 Pedido em Desacordo - Venda O vendedor efetua o pedido sem a solicitação do cliente
105 Mercadoria Encontrada Após a Entrega Encontro de mercadoria do cliente após entrega ocasionada por troca durante a etapa de carregamento

Fonte: Próprio Autor (2021)

Após o entendimento de cada modalidade de devolução, percebeu-se que as devoluções

relacionadas a atuação do setor comercial são as que mais contribuem para o
crescimento do retorno de produtos. Com base na frequência e valores de cada motivo
de devolução, é possível afirmar que suas principais causas são aquelas que se
originaram no ato da venda da mercadoria pelo setor comercial justificado pelos
gestores responsáveis por erros nas formulações de pedidos, em especial ao motivo 7
(Cliente não fez o pedido), correspondendo cerca de 18,56% do número de notas fiscais
contabilizados durante todo o ano de 2020. No quadro 3 foi possível elencar os
principais motivos de devolução e suas respectivas porcentagens referentes ao valor
total dos produtos devolvidos atrelados a seus responsáveis: comercial, logística e
transportes.

Quadro 3: Principais motivos de devolução atrelados a seus responsáveis na organização e respectivos

valores em 2020

Setor Comercial Logística Transporte

Percentual Percentual Percentual
Cód.: Motivo Dev.: ref. ao valor Cód.: Motivo Dev.: ref. ao Cód.: Motivo Dev.: ref. ao
total: valor total: valor total:
Preço Diferente do Inversão de
4 2,56% 1 0,91% 19 Falta do Motorista 3,65%
Pedido Mercadoria na
Próximo ao
6 Pedido Duplicado 3,24% 53 3,84% 20 Atraso na Entrega 0,98%
Vencimento
Cliente Não Fez o
7 18,56% 55 Mercadoria Vencida 0,16% 52 Avaria na Entrega 6,37%
Pedido
Pedido em Produto Impróprio Mercadoria Encontrada
103 6,53% 64 0,07% 105 0,85%
Desacordo para Consumo Após a Entrega
102 Erro de Embalagem 0,18%

Total 30,89% Total 5,16% Total 11,85%

Fonte: Próprio Autor (2021)

Devido a empresa possuir 31 distintos motivos de devolução, foi decidido pelos

gestores que o estagiário atuasse com aqueles mais recorrentes e significativos para a
organização, são eles relacionados ao setor comercial: Preço diferente do pedido;
Pedido duplicado, Cliente não fez o pedido; Pedido em desacordo.
Devido a semelhança entre os motivos escolhidos, não houve distinção na
documentação dos procedimentos a serem adotados pelo setor de transporte durante a
avaliação dos processos, durante o início das atividades de mapeamento de processos, e
neste processo foi elaborado o fluxograma simplificado das devoluções como exposto
na Figura 9.

Figura 9: Fluxograma simplificado das devoluções

Fonte: Próprio Autor (2021)

O processo da devolução de maneira simplificada ocorre durante sinalização do
motorista via telefone móvel, após sua chegada é verificada a documentação da
mercadoria retornada (nota fiscal e nota de devolução). Por último, os dados da
devolução são internalizados no ERP para ser realizada a concessão do crédito gerado.
Com o intuito de monitorar e buscar a reversão da devolução no momento que ela é
sinalizada, verificou-se a necessidade de se estruturar um departamento no setor de
transportes exclusivo para o processo de atendimento que suprisse estes requisitos.
Por meio da implantação do BPM (Business Process Management), foi identificada a
forma de como o processo era realizado juntamente com seus pontos carentes de
melhoria, desenhando-o de modo alinhado ao planejamento estratégico. Como
resultados do mapeamento de processos de devolução partindo de sua análise até visão
da melhor forma de sua execução, planejou-se durante os meses de junho e julho/2021 a
criação o departamento SEE (Serviço de Excelência na Entrega).

Antes da implementação do SEE foram constatados os seguintes problemas:

• Não havia um processo formalizado para reversão das mercadorias;
• Apesar do ERP exibir as estatísticas das devoluções conforme elas eram
internalizadas no sistema, não havia um sistema de controle de indicadores no
momento que elas surgiam e de informações explicitando o ocorrido;
• As tentativas de reversões das devoluções eram iniciadas de forma intuitiva,
possuindo como foco as demandas com valores significativos;
• O setor de transportes enxergava as devoluções como uma situação inerente ao
dia-a-dia das atividades logísticas e não como uma anomalia ao processo;
• Não havia um funcionário específico para atuar no atendimento das devoluções,
deste modo, havia uma realocação de atividades interrompendo um outro
processo para dar vazão a esta demanda no momento que ela surgia;
• A organização carecia de diretrizes visando advertir e disciplinar os
colaboradores responsáveis por gerar a devolução.
• A gerência comercial carecia de informações relevantes ao combate do número
de produtos devolvidos.

Durante a estruturação do SEE foram documentados os procedimentos do atendimento

das devoluções para seu principal motivo (cliente não fez o pedido), que se encontra na
Instrução de Trabalho de código: IT-SEE-002 (Anexo A). O atendimento inicia-se com
a sinalização das devoluções pelo motorista, por meio do contato com o funcionário do
SEE momento no qual é aberto um protocolo de serviço contido em uma planilha
compartilhada e protegida via Microsoft Excel conforme Figura 10. A partir de então,
são recolhidas as informações do pedido (horário de abertura, nome do motorista,
cliente, número da nota fiscal, motivo da devolução, vendedor e supervisor).
Figura 10: Protocolo utilizado para atendimento das devoluções
Data Hora de Nº da Supervisor Hora de
Cód. Motorista CLIENTE Motivo VENDEDOR Observações: Status:
Abertura Abertura Nota Responsável Fechamento

Resolvido

Não
Resolvido -
Devolução
Parcial

Não
Resolvido -
Devolução
Total

Fonte: Próprio Autor (2021)

Uma das principais mudanças destacadas com o novo processo, foi a transferência de
responsabilidade do vendedor para o supervisor responsável pelo pedido, até cargos
mais altos da hierarquia, caso haja dificuldade de contato para que se alcance a
excelência na entrega. Esta solução surgiu por meio da necessidade dos gestores de
receberem as informações da devolução com a finalidade de cobrarem e acompanharem
melhor suas equipes, a Figura 11 que exibe os procedimentos do atendimento pelo SEE
por meio do BPMN.
 Figura 11: Fluxograma atendimento SEE motivo 7

Fonte: Próprio Autor (2021)

Após o retorno das tratativas do SEE, são preenchidos os seguintes campos da planilha
em Excel para fins de acompanhamento:
• Observações - Informa os fatos relevantes para descrever a devolução (valor
monetário da nota fiscal, tipos de produtos, etc...) e quais ações que foram tomadas na
tentativa de reversão da mesma;
• Hora de Fechamento - Informa o horário que o setor finaliza o atendimento da
sinalização da devolução, em conjunto com o horário de abertura é possível mensurar o
tempo total de atendimento;
• Status - Informa o destino dos produtos após o final das tratativas de cada
atendimento pelo departamento e sua efetividade. É dividido em três categorias: I.
Resolvido - o SEE reverte a devolução e o cliente recebe o pedido; II. Não Resolvido/
Devolução Parcial - parte dos produtos contidos na nota fiscal são devolvidos; III. Não
Resolvido/Devolução Total (todos os produtos contidos na nota fiscal retornam para a
empresa).
Por consequência, em conjunto com realização da atividade de mapeamento de
processos foi possível documentar o organograma do setor de transportes como mostra
a Figura 12, documento que não constava previamente na empresa.
 Figura 12: Organograma setor de transportes

Fonte: Próprio Autor (2021)

O setor de transporte foi dividido em:

• Administrativo – É responsável pelo aspecto organizacional e gerencial do setor
de transportes;
• Frota - Realiza a manutenção e controla os veículos proprietários da empresa
(combustível, multas, reparo e habilitação);
• SEE (Serviço de Excelência na Entrega) - Atende e registra possíveis
ocorrências de devoluções de mercadorias sinalizadas pelos motoristas no
momento que elas ocorrem para revertê-las assim que possível;
• Avarias - Mensura o nº de avarias por meio de planilhas que permitam seu
controle mensal, além de trata-las fisicamente;
• Devolução - Recebe os produtos devolvidos e suas respectivas notas fiscais,
realizam a devolução física e digital após a prestação de contas dos motoristas.
Com o departamento do SEE definido, foi realizado uma seleção interna no setor de
transportes para escolher o funcionário encarregado pelo andamento destas atividades,
pontou-se seu tempo de trabalho semanal para 44 horas, nos seguintes horários:
• Segunda à sexta: Das 08h às 12h e das 14h às 18h;
• Sábado: Das 08h às 12h horas semanais.
Como verificado, o nível de engajamento pelas partes interessadas ao acionar o SEE
pode ser mensurado por meio de seu número de ocorrências atendidas. Em agosto/2021
(1º mês de funcionamento do departamento) verificou-se 206 deste valor, além disso,
notou-se um crescimento até outubro (último mês acompanhado) para 341 (Gráfico 1),
demonstrando uma curva de aprendizado por parte dos stakeholders do processo.

Gráfico 1: Atendimentos e reversões de possíveis devoluções verificadas após a criação do SEE

Fonte: Próprio Autor (2021)

O número de atendimentos pelo setor foi essencial para validar a importância de sua
atuação, destaca-se também as devoluções revertidas que com 149 casos em outubro
representou aproximadamente 44% das ocorrências acompanhadas do departamento
durante este mês. Ao dividir o valor total das notas de devolução pelo seu número de
janeiro até outubro/2021 encontrou-se uma média de R$: 363,47 por nota devolvida,
desta forma, ao se multiplicar este valor pelas 342 devoluções revertias desde a criação
do setor estima-se uma economia de 124.306,74 para a empresa.
Após os 3 primeiros meses desde o início das atividades do setor, em agosto, verificou-
se que os valores das NFs internalizadas de motivo 7 permaneceu menor que a média
dos períodos antes do funcionamento do SEE, que era de R$: 45.298,52. Apesar da
redução não ser aparentemente significativa, conforme demonstra o Gráfico 2, ressalta-
se que estes custos indesejados poderiam tornar-se maiores se não houvesse atuação
deste departamento.
 Gráfico 2: Acompanhamento dos valores de devolução internalizados referentes ao motivo 7

Fonte: Próprio Autor (2021)

Apesar do sistema ERP da organização exibir o número de NFs (notas fiscais) e o custo
total dos produtos devolvidos, verificou-se que não existem outros valores implícitos
contabilizados como: perda de capacidade produtiva, avarias, custos de transporte,
tributação ao retornar os produtos e danos gerados à imagem da empresa. Seus
resultados reforçam a importância da realização deste projeto durante a atividade do
estágio.
A empresa busca manter as ações de melhoria do processo de devolução e
desenvolvimento do SEE, por meio da capacitação dos envolvidos no processo (Figura
13) e acompanhamento semanal das tratativas de devolução pelo setor de controladoria
e gestores. A partir das iniciativas elencadas, buscou-se coibir possíveis condutas
inadequadas por parte de seus colaboradores. Por fim, foi confeccionado, validado e
assinado em novembro/2021 um termo de ciência (Anexo B), oficializando uma série de
diretrizes visando a redução do número de produtos retornados para a organização.

Figura 13: Capacitação de motoristas agregados com foco em devoluções

 Fonte: Próprio Autor (2021)

Na continuidade do processo implementado na empresa, a partir dos dados coletados

pelo responsável do SEE são enviadas notificações de cada ocorrência de devolução
para os supervisores de vendas dos motivos relacionados ao comercial. Ao final do
processo, com base no histórico de devoluções de cada vendedor, são avaliados cada
caso, havendo recorrência e aval do gestor responsável será encaminhado ao
Departamento Pessoal (DP) da organização uma solicitação uma possível advertência
ou suspensão dependendo do caso.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A experiência de estágio possibilitou com que os conhecimentos adquiridos durante o

período em sala de aula pudessem ser transmitidos de maneira prática em um
empreendimento real, principalmente em tempos de Covid-19, consequentemente
restringindo o contato físico entre as pessoas e limitando diversos de organizações. Isto
posto, o contato e a participação do estagiário entre diversos setores nas atividades de
planejamento e ações de melhoria, acarretou no desenvolvimento de uma visão holística
acerca do processo logístico, além de caraterísticas desejáveis profissionalmente, como:
senso de urgência, responsabilidade, proatividade, assiduidade e liderança.
Por meio do BPM foi possível iniciar o mapeamento dos processos da organização, de
forma a não só retratá-los graficamente, mas também de ser uma ferramenta para
proposição de melhorias.
Verificou-se mesmo com a implementação do SEE e sua atuação de evitar que surjam
números maiores de devoluções para empresa por meio das reversões, os resultados
serão expressivos visivelmente somente quando houver comprometimento de todos os
participantes do processo. Desta forma, com base nas informações enviadas aos
gestores: planilhas semanais contendo os dados dos atendimentos, notificações de
reincidência e ligações durante a sinalização das devoluções, torna-se importante a ação
corretiva de todos os setores em tempo hábil visando coibir novas ocorrências.
Devido ao fato de o departamento possuir 3 meses de funcionamento, ainda surge a
necessidade de acompanhamento e desenvolvimento de melhorias para que haja
atingimento de resultados maiores. Estas atividades durante a realização do estágio
tornaram possível a aplicação de funções importantes de um engenheiro de produção,
possibilitando a utilização de conhecimentos técnicos e gerenciais para elaboração de
um projeto que visa otimizar os recursos produtivos da organização.
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racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. 2 ed.
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em: <https://www.omg.org/news/meetings/workshops/soa-bpm-mda-2006/00-
T4_White.pdf>. Acesso em: 23 nov. de 2021.
ANEXO A – Instrução de trabalho: Atendimento para devolução de mercadoria
(Motivo 07)
ANEXO B – Termo de ciência para devoluções