Disciplina 8

Disciplina 8
Motivação e
Cultura para
Profissionais de
Vendas – Parte 2
Eliane Santos
1
Sumário
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 4
CONHEÇA A SUA PROFESSORA.................................................................................................... 5
AULA 9 – MOTIVAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL PARA PROFISSIONAIS DE
VENDAS.................................................................................................................................................. 6
9.1 – A cultura e as organizações ......................................................................................................... 7
9.2 – Cultura e suas complexidades ..................................................................................................... 9
9.3 – Definição de cultura e seus diagnósticos ................................................................................... 11
................................................................................................................................................................ 12
AULA 10 – CULTURA: PODER, MENSAGEM E SEUS VALORES ......................................... 16
10.1 – Cultura e missão do Google e da Disney ................................................................................. 18
10.2 – Valores ..................................................................................................................................... 20
10.3 – Cultura organizacional ............................................................................................................. 22
10.4 – Aplicações na cultura organizacional....................................................................................... 23
AULA 11 – FORMAÇÃO E TRANSMISSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ................ 25
11.1 – Construindo a cultura na organização ..................................................................................... 27
11.2 – Pandemia da Covid-19 e as mudanças nas culturas organizacionais ...................................... 29
11.3 – A cultura diferenciada tem melhores resultados nos negócios?............................................. 31
AULA 12 – SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 33
12.1 – Etapas de avaliação do fit cultural ........................................................................................... 34
12.2 – DISC Personality Test ............................................................................................................... 35
12.3 – A integração: onboarding ........................................................................................................ 38
12.4 – Etapas do onboarding e aspectos centrais .............................................................................. 39
12.5 – E se você errar na contratação? .............................................................................................. 41
12.6 – Gestão de desempenho ........................................................................................................... 42
AULA 13 – CASO PRÁTICO: CHILLI BEANS .............................................................................. 43
13.1 – Chilli Beans: a jornada do herói ............................................................................................... 44
13.2 – Chilli Beans: convenção da marca e objetivo .......................................................................... 47
13.3 – Atribuindo valor à experiência na loja ..................................................................................... 48
AULA 14 – CASOS PRÁTICOS: GE E ITAÚ-UNIBANCO .......................................................... 51
14.1 – Empreendedorismo como valor na cultura organizacional ..................................................... 52
14.2 – Itaú e Unibanco: cultura em processo de fusão ...................................................................... 53
AULA 15 – JORNADA PARA A MUDANÇA DA CULTURA – PARTE 1 ................................. 55
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15.1 – Panorama para a mudança da cultura organizacional ............................................................ 56
15.2 – Avaliação da cultura vigente .................................................................................................... 56
15.3 – Definindo a cultura desejada ................................................................................................... 57
15.4 – OCAI: Assessment para análise da cultura organizacional ...................................................... 58
15.5 - Cultura de clã ............................................................................................................................ 59
15.6 - Cultura de adhocracia ............................................................................................................... 59
15.7 - Cultura de hierarquia ................................................................................................................ 60
15.8 – Cultura de mercado ................................................................................................................. 60
16.1 – Compromisso ........................................................................................................................... 63
16.2 – Planejamento ........................................................................................................................... 64
16.3 – Execução da mudança ............................................................................................................. 66
17.1 – A mudança da cultura organizacional: sistema de gestão....................................................... 70
17.2 – Resultados da mudança cultural.............................................................................................. 71
17.3 – Reflexões sobre a necessidade da sua empresa investir em cultura ...................................... 72
AULA 18 – JORNADA DA CULTURA ORGANIZACIONAL DO INFOGLOBO ...................... 74
18.1 – Os estágios da jornada de mudança ........................................................................................ 75
18.2 – Ações da segunda fase ............................................................................................................. 76
18.3 – As mudanças da nova era: o terceiro estágio em 2011 ........................................................... 78
AULA 19 – DIMENSÕES DA CULTURA NACIONAL E IMPACTO NOS NEGÓCIOS .......... 79
19.1 – A Teoria das Dimensões Culturais de Hofstede ....................................................................... 80
................................................................................................................................................................ 83
AULA 20 – INERNACIONALIZAÇÃO E VENDAS ........................................................................ 86
20.1 – Processo de internacionalização da Natura no mercado francês ........................................... 87
................................................................................................................................................................ 88
20.2 – Fatores culturais ...................................................................................................................... 88
20.3 – A dupla campeã: rapport e vendas .......................................................................................... 89
CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 90
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................... 91
3
INTRODUÇÃO
Nesta parte 2 da disciplina 8, “Motivação e Cultura para Profissionais de Venda”,

do MBA em Vendas, Marketing e Geração de Valor, estudaremos a importância
da cultura para as organizações empresariais.
Sob a condução da professora Eliane Santos, doutora em Administração, as aulas

mostrarão a importância da construção de uma cultura organizacional para que
as empresas consigam alcançar os seus resultados estratégicos.
Entre os temas abordados, estão cultura, organização, complexidades culturais,

fit cultural, poder da mensagem e seus valores, transmissão de uma cultura
organizacional, socialização, casos práticos, entre outros assuntos.
Destacaremos, ainda, a jornada completa que envolve a implantação de uma

cultura organizacional em uma empresa, detalhando cada etapa, além das
questões das dimensões culturais e da internacionalização de empreendimentos.
Ótima leitura!
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CONHEÇA A SUA PROFESSORA
Eliane Santos possui doutorado em

Administração de Empresas pela Fundação
Getúlio Vargas (FGV-EAESP), além de
doutoramento sanduíche no The Centre
Recherche sur les Innovations Sociales e HEC
Business School Montréal, no Canadá.
A professora também é mestre em

Administração de Empresas pela FGV, bem
como tem MBA em Data Science pela Fundação
Instituto de Administração (FIA).
Em seu currículo, Eliane ainda registra uma graduação em Administração de

Empresas pela Estácio Euro-Panamericana de Humanidades e Tecnologia, além
de experiência corporativa em comércio internacional, internacionalização de
negócios, logística internacional, sistemas de qualidade e gestão de pessoas.
Professora convidada da FIA Business School, do Programa de Estudos e Gestão

de Pessoas e do Núcleo de Educação a Distância, Eliane é pesquisadora-
convidada da FEEx-FIA/UOL, que classifica os “Lugares Incríveis para Trabalhar no
Brasil”.
Por fim, a docente realiza estudos acerca de temas relacionados às

transformações no campo de trabalho e na tecnologia, bem como aborda
modelos organizacionais. Empreendedorismo, inovação, comportamento
organizacional, modelos de gestão e metodologias qualitativas e quantitativas de
pesquisas científicas também integram a experiência de Eliane Santos.
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AULA 9 – MOTIVAÇÃO E CULTURA
ORGANIZACIONAL PARA PROFISSIONAIS DE
VENDAS
No campo da antropologia, a cultura é definida como um conjunto de padrões

aprendidos a partir de comportamentos e pensamentos que caracterizam uma
sociedade ou grupo específico de indivíduos.
Já no âmbito da gestão empresarial, cultura é o conjunto de normas, crenças,

valores, comportamentos, hábitos, tradições e conhecimentos e experiências de
um grupo social.
A cultura tem um processo de formação e manifestação. Em relação à formação,

existem alguns fatores que contribuem para o seu desenvolvimento:
• História
• Geografia (o ambiente em que a cultura está sendo formada influencia os

comportamentos, como no caso de locais frios, que nos obrigam a usar
roubas mais robustas para nos aquecer).
• Religião
• Etnia (ancestralidade, história e tradições de um povo).
• Educação e profissão que determinam normas de condutas de

comportamento nos ambientes de trabalho e nas esferas sociais em que
interagimos com as pessoas
• Além disso, a cultura se manifesta por meio de artefatos, que são

aspectos visíveis que nos ajudam a identificar as características de cada
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cultura. Podemos destacar:
• Linguagem verbal e não verbal
• Protocolos sociais
• Vestuário
• Culinária
• Artes e estética
Um exemplo para percebemos as questões culturais que envolvem os países e

organizações é o aspecto do gosto.
Geralmente, quando é feita uma análise sobre o comportamento do consumidor

nas regiões onde uma empresa atuará, são identificados o que é belo e o que é
agradável para o público em questão.
Por exemplo, as indústrias de perfumes realizam pesquisas culturais para fabricar

os produtos que atendam aos gostos da maior parte da população.
É fundamental entendermos que a cultura não é estática. Nesse sentido, ela pode
mudar ao longo do tempo, seja por meio da incorporação de novas influências
ou por meio da reinterpretação de valores e práticas existentes.
9.1 – A cultura e as organizações
Antes de nos aprofundarmos no conceito, é importante entendermos o que é

uma organização.
Segundo o pesquisador dos campos da administração e do marketing, Theodore

Levitt, organização é uma combinação de esforços individuais que têm por
finalidade realizar propósitos coletivos.
A sua própria empresa é uma organização, assim como a igrejas. As ONSs

também são organizações, por exemplo.
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Portanto, existem diversos tipos de organizações, cada um com características
específicas. Mas, todas elas têm um ponto em comum: a questão financeira.
O aspecto financeiro faz com que a empresa se mantenha e que gere valor para
o seu público. Além disso, a tecnologia também faz parte das organizações.
No entanto, não podemos entender a tecnologia, nesse sentido, apenas como

um instrumento de última geração. Ela pode ser, por exemplo, um postite que
explicará ideias para a realização das atividades.
A tecnologia está nas pessoas e nos artefatos utilizados para produzir valor e criar
estratégias. É importante entendermos que a tecnologia também está ligada ao
know how, ou seja, o “saber como” é um fator relevante nas organizações.
A estrutura é outro elemento que integra as organizações. Ela está relacionada à

forma como uma empresa se organiza, como ela é composta, quais são os seus
níveis hierárquicos e como essa empresa está ancorada.
Ainda sobre estrutura, ela tem a ver com a maneira de funcionamento de uma
organização, com os níveis de poder, processos, organograma, gestão, entre
outros aspectos.
Por fim, as organizações precisam das pessoas. Os funcionários produzem e

entregam valor aos consumidores.
As pessoas trazem soluções e constroem ideias fantásticas, mas também, em

algumas situações, causam problemas. No decorrer das aulas, vamos entender
como a gestão de pessoas podem sanar esses imbróglios considerando cultura
organizacional.
O que une esses quatro elementos é, de fato, a questão cultural. A cultura é

importante, porque ela gera um senso de grupo entre as pessoas.
Assim, a partir dos recursos organizacionais, as pessoas poderão entregar os

resultados que uma empresa espera.
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9.2 – Cultura e suas complexidades
A cultura tem diversas dimensões. As culturas da religião, de uma organização,

das tradições, de uma nação ou da história de um indivíduo, entre outras, são
alguns exemplos.
Podemos organizar isso por meio da seguinte figura, em que nós temos o
indivíduo como núcleo desse processo:
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O indivíduo, a partir da sua história e das suas relações familiares, tem a sua
cultura. Pessoas de diferentes regiões do Brasil carregam costumes desses locais
e lições e princípios de seus pais.
Em seguida, nós temos a cultura organizacional, que é composta pelas pessoas e

essas pessoas carregam as culturas individuais para a organização.
A organização, por sua vez, precisa ter uma cultura homogênea e que possa fazer
com que todas as pessoas de uma empresa consigam trabalhar e seguir os
mesmos princípios de comportamentos e de valores com o objetivo de
alcançarem as metas, objetivos e resultados da companhia.
Em seguida, em um nível mais amplo, temos os negócios. Ou seja, é um nível que

diz respeito ao segmento de negócio em que a organização está inserida.
Nesse caso, trata-se de uma cultura que não é mais compartilhada no nível do
indivíduo ou da empresa em si. Ela é compartilhada no âmbito do segmento em
que a organização está inserida.
Com base nas características que possuem, algumas empresas, por exemplo,
podem ter costumes e comportamentos semelhantes, uma vez que os valores
organizacionais são parecidos.
Empresas de tecnologia, por exemplo, têm em comum alguns valores

organizacionais, como a importância da inovação, da criatividade e da
mentalidade empreendedora.
A cultura nacional também precisa ser levada em consideração, porém em um

cenário ainda mais amplo. Falaremos de maneira mais aprofundada sobre ela no
decorrer do conteúdo.
Além de todos esses pontos, precisamos compreender as fontes de

transformação da cultura, ao longo do tempo, nas empresas. Dentre elas,
podemos destacar:
• Eventos históricos: guerras e crises podem interferir na cultura de um país,

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na cultura individual das pessoas e nas possíveis organizações que vão se
estabelecer nos locais vitimados.
• Globalização: promove o contato de diferentes culturas e a apropriação de

valores, princípios e comportamentos relacionados a culturas diferentes,
a exemplo da culinária ou dos idiomas
• Novos modelos de negócios: a exemplo das startups, cuja cultura passou a

ser vista pelas empresas mais tradicionais
• Comportamento do consumidor: muda ao longo do tempo por questões

de globalização e mudanças sociais. A pandemia da Covid-19, por exemplo,
é um fenômeno que impactou a sociedade e a forma de consumo das
pessoas, a partir do crescimento do e-commerce
• Mudanças geracionais: quando estamos em uma organização com

diferentes gerações, como Y e Z, identificamos possíveis conflitos sobre
valores que são importantes para cada uma das gerações. Conforme a
sociedade vai se desenvolvendo, é natural que os conflitos ocorram em
decorrência da criação de novas gerações
• Inovação tecnológica: empurra as organizações para o processo de

transformação digital. Novas tecnologias passaram a ser implantadas nos
negócios
• Mídia e entretenimento: traz difusão do que é conhecimento e sobre como

é possível transmitir informações
É essencial compreendermos que a cultura é um fenômeno complexo e em

constante evolução, influenciada por diversas forças no decorrer dos anos.
9.3 – Definição de cultura e seus diagnósticos
No âmbito da definição de cultura organizacional, vamos nos atentar uma

definição de Peter Schein, importante pesquisador do tema:
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Entenda que problemas de adaptação externa e de integração interna estão
relacionados à estratégia de negócio. Logo, a cultura é um conceito fortemente
vinculado à estratégia de um negócio.
Portanto, a cultura contribui para que a organização atinja a sua estratégia e a

estratégia contribui para que a empresa fortaleça a sua cultura. É importante que
os dois conceitos sejam trabalhados de forma conjunta.
A estratégia do negócio, na prática, é um plano de ação a longo prazo que visa

alcançar metas e objetivos específicos.
E quais são as instâncias de manifestação e diagnóstico de cultura? Shein, em

seus estudos, utiliza a metáfora da cebola para explicar as diferentes camadas da
cultura organizacional. Observe o esquema a seguir:
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Na camada externa, que seria a casca, podemos entender como os
comportamentos, rituais e símbolos visíveis às pessoas, tanto no ambiente
interno quanto no ambiente externo da organização.
Podemos falar, por exemplo, sobre as vestimentas, maneira que as pessoas se

comunicam durante o trabalho, símbolos e jargões utilizados, entre outras
expressões.
Algumas percepções, porém, podem ser interpretadas incorretamente. Então,

conseguimos apenas ter algumas evidências acerca da cultura de uma
organização, mas não uma compreensão por completo dessa cultura.
Na camada intermediária, encontramos as histórias, heróis e mitos. São as

informações sobre o fundador ou fundadores, além das histórias de grandes
nomes profissionais com serviços valiosos prestados para o desenvolvimento da
empresa.
Os mitos existem em relação ao trabalho, produto e até no que diz respeito à

própria fundação da organização.
E os valores correspondem aos objetivos da empresa, estratégias e composição

da filosofia de trabalho da empresa.
Os pressupostos básicos, parte mais sólida e relevante da cultura organizacional,

estão no núcleo da organização.
Eles estão relacionados aos valores da empresa, às crenças inconscientes

oriundas do que aprendemos nas organizações e que passam a ser considerados
naturais, além das percepções que temos em relação ao mundo, pessoas e ao
mercado, bem como os pensamentos e sentimentos compartilhados nas
organizações.
Valores são a fonte básica de ações e de princípios de uma organização. E no

núcleo de uma empresa, é necessário um diagnóstico muito mais apurado para
que os outros níveis da “cebola” fiquem cada vez mais visíveis para quem
trabalha na organização e para quem está em contato com a empresa do lado
externo.
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Observe a imagem a seguir. Ela representa um iceberg e nos leva à uma metáfora
bastante utilizada para tratarmos o tema da cultura organizacional:
A metáfora diz que a ponta visível do iceberg de uma empresa é aquela que as
pessoas conseguem identificar com facilidade, englobando as normas,
comportamentos, percentual das pessoas que saem dessa organização,
funcionários engajados ou não, entre outros aspectos.
Na parte parcialmente visível, há os valores pessoais, atitudes, liderança – se ela

é pouca desenvolvida, por exemplo -, além de processos que não funcionam.
A parte mais profunda do iceberg de uma empresa é a invisível. Ela abrange os

valores, princípios, suposições, estratégia desalinhada, resistência a mudanças
entre outros pontos.
Se você perceber a cultura da sua empresa apenas na parte visível e não entender
as partes que estão abaixo da superfície, a estratégia do seu negócio pode ser
comprometida.
Como forma de sintetizar o conteúdo, confira os elementos que compõem a

cultura organizacional e que devem ser gerados:
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História: a história do fundador, da empresa e dos desafios enfrentados ajudam
a moldar a cultura e a identidade da organização.
Linguagem: as palavras, frases, jargões e expressões refletem como um

determinado grupo se comunica e ajuda a reforçar a cultura organizacional.
Sistemas e processos: os sistemas e processos adotados pela empresa refletem

a sua cultura organizacional.
Por exemplo, os sistemas de recompensas adotados demonstram os valores da

empresa e ajudam a reforçar comportamentos desejáveis.
Símbolos e rituais: logotipos, celebrações, lemas, gritos de guerra e rituais

ajudam a definir e reforçar a cultura organizacional.
Valores e crenças: os valores e crenças influenciam o comportamento, as

decisões e a atuação da liderança na empresa.
Comportamento da liderança: é fundamental para modelar o comportamento

desejado na organização. Os funcionários devem agir de acordo com os valores,
crenças e normas de conduta da empresa.
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AULA 10 – CULTURA: PODER, MENSAGEM E
SEUS VALORES
A cultura pode ser considerada uma fonte importante de poder. Se analisarmos,

por exemplo, culturas nacionais, como a norte-coreana e a árabe, podemos
identificar de que maneira a cultura nacional estabelece algumas diretrizes de
poder em relação à hierarquia entre pessoas, em casa, nas organizações e nos
espaços políticos.
Sob essa ótica, o poder é um aspecto que precisa ser analisado. Em empresas
com origens de nacionalidades diferentes, o poder pode ser enxergado como
princípio fundamental, configurando uma organização altamente hierárquica.
Em outros casos, há empresas com baixo índice de poder, ou seja, organizações

que não se apegam às hierarquias.
Identificar esses dois cenários é fundamental para que possamos atuar nas
organizações e nos relacionarmos com os colaboradores. A nacionalidade,
portanto, vai influenciar as culturas organizacionais.
Ainda sobre a cultura, podemos destaque que é:
• Instrumento de comunicação e consenso
• Representa a forma como um grupo percebe o mundo
• Expressa relações de poder
• Pode ocultar e ser instrumento de dominação
Outra forma de compreender, entender a cultura e como ela é transmitida em

uma organização é vê-la como mensagem. Essa é uma ideia Carolyn Taylor, uma
das maiores especialistas do mundo em cultura organizacional.
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De acordo com a estudiosa, a cultura é mensagem, porque ela comunica o que é
importante para o negócio e para uma empresa.
Ela determina a forma de se comportar dentro de uma organização com os

clientes, os símbolos que representam os valores e a marca da empresa, além
dos sistemas do gestão.
Essa mensagem pode se apresentar de duas formas:
• Implícita: o que é valorizado, falado e realizado
• Explícita: declaração de missão, visão e valores da empresa
Em relação à parte implícita da mensagem, podemos entender o papel da

liderança, da transmissão e do fortalecimento da cultura organizacional.
É importante que um líder comunique os valores e as normas de conduta

esperados pela empresa no desempenho das atividades dos colabores. Ele
também precisa ser um exemplo e uma referência dessa própria cultura.
Os valores e as normas de comportamento devem ser praticados

constantemente pela liderança, para que ela seja um exemplo para o seu time.
Se isso não ocorrer, dificilmente a empresa conseguirá consolidar e fortalecer a
sua cultura na empresa como um todo.
Vamos mais a fundo: empresa especializada em carreiras e

desenvolvimento profissional, a Robert Half publicou um artigo
que trata da cultura organizacional nas corporações. O texto traz
abordagens interessantes, a exemplo dos componentes de uma
cultura, papel dos funcionários e a importância de uma cultura
organizacional fortalecida. Sugerimos a leitura.
A cultura conta com vetores de sustentação. Os valores são os princípios básicos,

representando o núcleo da cultura organizacional.
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A partir dos valores, são determinados o tipo de comportamento e conduta, os
símbolos que a organização utilizará para reforçar esses valores e os sistemas de
gestão de pessoas e estratégias de finanças que também trarão descobramentos
acerca desses valores.
Em resumo:
Comportamento: como agir, que mensagem transmite, comportamento do líder,

entre outros tópicos
Símbolos: elementos observáveis (artefatos visíveis), como rituais, cerimônias,

heróis, procedimentos, marca, normas e políticas.
Sistemas de mecanismos de gestão: em especial de gestão de pessoas;

estratégia, planejamento, controle, mensuração, avaliação, reconhecimento,
políticas, processos e incentivos.
Como exemplo de sistema de gestão, se a sua organização tem como valor a

criatividade, inovação e empreendedorismo, o sistema de gestão de pessoas
dessa empresa precisa estar vinculado com esse valor.
Pense, por exemplo, de que maneira você recompensará os colaboradores que

são criativos, que promovem soluções para a sua empresa e que propagam
desenvolvimento, agregando valor aos produtos e serviços elaborados.
10.1 – Cultura e missão do Google e da Disney
Após estudarmos uma série de conceitos, vamos, agora, a alguns casos práticos.
O primeiro é o caso do Google.
Foto: Pixabay
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A missão do Google é organizar as informações disponíveis no mundo e torná-las
acessíveis e úteis para todas as pessoas.
Desde 1998, ano de sua fundação, a empresa é reconhecida por fornecer

resultados relevantes de pesquisa aos usuários da internet.
A cultura do Google é conhecida como uma das mais inovadoras, baseada em

valores como colaboração, criatividade e transparência.
A empresa encoraja seus funcionários a pensar fora da caixa e gerar novas ideias.
O espaço de trabalho é criativo, as refeições são gratuitas, bem como há um
pacote de benefícios, incentivos atrativos e flexibilidade de horário de trabalho.
As pessoas que desejam trabalhar no Google precisam entender que a

colaboração é um princípio fundamental para o exercício das atividades.
Profissionais mais individualistas podem encontrar dificuldades para se adaptar

à cultura da maior empresa de buscas informativos do mundo.
Observe que a missão, valores, normas de conduta e forma de trabalho do

Google se conversam. Há uma coerência entre o discurso da empresa, sua missão
e práticas.
É oferecido um ambiente criativo, flexível em relação aos horários de trabalho,

entre outras ações.
Outro exemplo é a missão da Disney, uma das maiores empresas de

entretenimento e diversão do planeta.
A missão da Disney é criar felicidade por meio de experiências mágicas para

pessoas de todas as idades e de todo o mundo.
Desde 1923, ano de sua fundação, a empresa é conhecida por suas experiências
de entretenimento que inspiram e emocionam os seus clientes.
A marca é conhecida pelos valores de criatividade, inovação, qualidade e

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excelência.
Os valores e comportamentos dos funcionários devem ser pautados pela

cortesia, atenção, compromisso, criatividade prestatividade em todos os
momentos.
Esses valores contribuem para que a interação com o público seja realizada de
acordo com a cultura de alto padrão de qualidade e excelência.
10.2 – Valores
Os valores são convicções básicas que uma organização tem sobre como é o
mundo e como é possível atingir os seus objetivos de negócio.
Valor é o que a empresa valoriza e o que guia as ações dos indivíduos e dos
grupos. A organização conta com uma gama de atributos e esses valores são
relativamente estáveis e duradouros.
Os valores são relativamente estáveis e duradouros. Mudanças organizacionais

são realizadas em contextos de necessidade, quando, por exemplo, as empresas
não estão conseguindo entregar resultados positivos, perdendo, dessa forma,
competitividade.
Além desses pontos, os valores indicam modos de conduta ou estado de

existência. Eles influenciam os comportamentos das pessoas que compõem a
organização.
Os valores são divididos em dois grupos: nobres e egoístas. Veja, a seguir, como
eles são distribuídos:
- Nobres
• Desempenho
• Foco no cliente
• Trabalho em equipe
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• Integridade
• Honestidade
• Meritocracia
• Disciplina
• Inovação
• Relacionamento
• Lealdade
- Egoístas
• Dinheiro
• Status
• Poder
• Vencer à custa do outro
• Controle
• Ter sempre razão
• Ter boa imagem
• Ter a maioria do seu lado
Diferente dos nobres, os valores egoístas estão centrados nos interesses

individuais e do negócio em relação aos objetivos que ele almeja conquistar. É
sempre uma “visão do eu”.
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Alguns desses valores são importantes, porque, como as empresas que visam
lucro, é necessário haver um equilíbrio entre os aspectos nobres e egoístas.
Obviamente, é importante que uma corporação ofereça proposta de valor para

o cliente e para a sociedade, sem causar danos ambientais, além de não exercer
trabalhos análogos à escravidão e agir sempre de maneira ética. São princípios
nobres e fundamentais.
Mas, ainda assim, as empresas almejam lucro para se manterem em pleno

funcionamento. Por isso, é necessário trabalhar os dois tipos de valores em
maneira equilibrada.
10.3 – Cultura organizacional
A cultura organizacional possui uma série de funções. A primeira que podemos

destacar é a criação de senso de pertencimento e identidade para os membros
da organização.
Objetivo dessa função é fazer com que os membros fiquem mais motivados e
comprometidos com os interesses organizacionais e coletivos.
A cultura organizacional também é um instrumento que define e modela

comportamentos, sentimentos e pensamentos entre os seus integrantes,
gerando mais coerência para os atos e atividades dos colaboradores.
Ela também busca reforçar os valores e princípios da organização, além de criar

sentido para o trabalho dos funcionários.
Ainda podemos destacar que a cultura organizacional tem o objetivo de

diferenciar uma empresa das outras corporações, potencializando, dessa forma,
a sua vantagem competitiva. A Disney, por exemplo, não é um simples parque de
diversão. É mais que isso: uma empresa que promove uma experiência única e
mágica aos clientes.
Ela também se apresenta como um veículo de aprendizagem organizacional, uma

vez que permite à empresa aprender com suas experiências, bem como facilita a
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adaptação às mudanças no ambiente externo.
Por fim, é essencial compreender que a cultura organizacional é um elemento

fundamental para sucesso da empresa, porque ela favorece à criação de um
trabalho saudável, motivador e com senso de pertencimento.
10.4 – Aplicações na cultura organizacional
Em alguns momentos, você vai precisar lidar com a cultura organizacional.

Portanto, devemos compreender quais são as situações devemos agir para
promover mudanças positivas no âmbito dessa cultura. Confira:
Mudança de mercado: a cultura ficou defasada diante da realidade do mercado

e cenário de negócios. A cultura da empresa não pode ser considerada como uma
vantagem competitiva.
Novas tecnologias, mudanças na forma de consumo e mudanças em um cenário

de negócio podem impactar uma cultura organizacional, exigindo das empresas
novas ações para se manterem competitivas.
Resolução de problemas: a organização não consegue mais resolver problemas

do tipo programado.
Problema do tipo programado é um imbróglio que a empresa já amargou e, na

teoria, deveria saber a solução para resolvê-lo. Quando isso não acontecem mais,
é necessária uma mudança na cultura organizacional.
Conflitos entre funcionários: a cultura influência a forma como as pessoas

interagem na empresa, sendo necessário atuar em conflitos que possam surgir a
partir disso.
Fusões e aquisições: quando duas empresas se unem, será necessário considerar

as diferenças culturais para integrá-las.
Mudanças organizacionais: qualquer mudança significativa na empresa gerará

impacto na cultura organizacional, sendo necessário adaptá-la.
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Desenvolvimento da liderança: necessidade de desenvolver líderes que
promovam os valores e normas da cultura da empresa.
Gestão de desempenho: a cultura pode influenciar a forma como os funcionários

são avaliados e gerenciados. Nesse sentido, pode haver a necessidade de
trabalhar práticas que estejam alinhadas à cultura.
É muito comum que as competências de uma empresa estejam diretamente

relacionadas aos valores da organização.
Se uma corporação, por exemplo, tem como valor o foco do cliente, as áreas da
empresa precisam ter competências que atendam as necessidades dos
consumidores e promovam uma ótima experiência entre eles.
Como indicação de obra para você fixar os conteúdos, sugerimos a leitura do

primeiro capítulo do livro “Walking The Talk – Building A Culture For Sucess”, de
autoria da estudiosa Carolyn Taylor.
Além disso, faça as seguintes reflexões:
- O que realmente é valorizado em sua empresa?
- O que a sua empresa não está disposta a fazer em nome do lucro?
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AULA 11 – FORMAÇÃO E TRANSMISSÃO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
A formação da cultura é fortemente relacionada com o fundador da empresa e

sua nacionalidade.
Então, a partir de sua história e de sua nação, o criador da organização vai trazer
alguns dos seus princípios individuais para a sua empresa. A partir disso, ela
estabelecerá a missão do seu negócio e a forma que ele vai alcançar os seus
objetivos empresariais.
Além disso, existe o contexto do negócio que ajudará a desenvolver os valores e

princípios para que os resultados sejam alcançados. Por exemplo, se for um
ambiente mais competitivo, é comum que existam mais valores nobres e egoístas
relacionados à competição.
Ainda há a questão dos membros iniciais. Uma empresa pode nascer a partir do
trabalho de familiares.
Nesse sentido, os valores e princípios que essas pessoas carregam vão

determinar a maneira como os resultados serão alcançados.
Empresa familiar, geralmente, apresenta vários desafios. Um deles é o fato de

que, dentro da organização as pessoas, às vezes, levam os problemas de casa
para o ambiente corporativo. Quem não é do núcleo familiar acaba ficando
perdido diante dos embates.
Na prática, as fontes da cultura, a partir do fundador, ocorrem a partir:
• Das crenças, valores e suposições dos fundadores sobre o mundo e

negócios
• Da nacionalidade dos membros iniciais. A questão religiosa também pode

interferir nos aspectos de trabalho
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• Da aprendizagem dos membros do grupo
• Das novas crenças, valores e suposições introduzidas por novos membros

e líderes
Para sintetizar o conteúdo, observe o esquema a seguir:
Para entendermos na prática a questão da cultura organizacional, vamos ao

exemplo da Airbnb. A empresa trabalha com hospedagem em hotéis,
apartamentos e até mesmo em casas. Observe de que forma a marca dissemina
a sua formação cultural para os seus colaboradores:
Missão: criar um mundo em que qualquer pessoa pode pertencer a qualquer

lugar. Brian Chesky e Joe Gebbia, fundadores da marca, tinham uma visão clara
sobre a cultura da empresa desde 2008, ano de sua fundação.
Valores: atenciosos, encorajadores, movidos por curiosidade, otimistas e

empreendedores.
26
Todas as ações e contratações da empresa foram realizados a partir desses
valores. Em relação aos Recursos Humanos, a Airbnb ofereceu aos funcionários
um “fundo de viagem” anual para que pudessem ter experiência sobre as
hospedagens em diferentes países do mundo.
A ação contribuí para reforçar o valor da acolhida. Hoje, a marca é reconhecida

por sua abordagem inovadora e o foco no cliente.
No site da Airbnb, você pode conhecer mais a fundo a cultura organizacional da

empresa e as oportunidades de trabalho oferecidas.
11.1 – Construindo a cultura na organização
A cultura está presente no dia a dia de uma empresa por meio das declarações
formais de missão, visão e valores, presentes, por exemplo, em um mural,
quadro, crachá e cadernos distribuídos entre os funcionários.
Nas organizações, a cultura também é demonstrada por meio de projetos de

espaços físicos, uma vez que os ambientes podem comunicar sobre a cultura
organizacional.
Algumas empresas trabalham em baias, enquanto outras desprezam essa

estrutura e optam por ambientes mais livres e sem divisões para facilitar a
comunicação.
Em alguns casos, não existem distinções de salas de líder ou diretor geral em

relação aos demais membros da organização.
Todos esses aspectos estão relacionados à forma como a empresa enxerga o

poder e a hierarquia.
Outro ponto relacionado à cultura é a comunicação. Ela pode ser, por exemplo,
mais fluída ou que deve acontecer de maneira hierárquica, ou seja, o colaborador
não tem contato direto com o presidente da empresa, devendo seguir níveis
hierárquicos para apresentar suas ideias à gestão maior.
A cultura também é expressa por meio das histórias, mitos e lendas

27
compartilhadas. Quando um novo colaborador chega à empresa, ele pode
receber informações sobre a história do fundador.
A maneira como a empresa está organizada e estruturada também reflete a sua

cultura organizacional, assim como os aspectos seguintes:
• Sistemas e processos organizacionais
• Processo de recrutamento, seleção, onboarding, promoção e demissão
• Sistemas de recompensas e critérios de promoção
• Formação, ensino e treinamento
• Liderança exemplar
• Rituais e cerimônias
A cultura está relacionada à aprendizagem, à estratégia e à tomada de decisão.

Ao longo da sua história, uma empresa passa por diversas experiências
significativas.
Nesse sentido, podemos afirmar que a cultura organização é um conjunto dessas

experiências significativas e comuns entre um grupo sobre como lidar com
problemas internos e externos.
Com o decorrer do tempo, o grupo constrói uma visão compartilhada de como o

mundo funciona e os métodos para resolver os problemas.
Dessa maneira, essa visão compartilhada chega a algumas pressuposições

básicas e crenças sobre o que funcionou bem e por quanto tempo.
Crenças sobre como resolver esses problemas se tornam naturais, porque

funcionam repetidamente e consistentemente.
Além disso, é importante compreendermos que a cultura é formada a partir dos

comportamentos e critérios definidos para tomada de decisão.
28
Algumas empresas do ramo financeiro, por exemplo, têm como valores a ética e
a transparência. Por isso, no momento de tomada de decisão, essas instituições
financeiras precisam adotar valores éticos e transparentes.
Em algumas situações, quando o colaborador quebra esse valor, ele é desligado

da empresa, porque feriu o princípio da organização que foi claramente
comunicado pelos seus líderes.
11.2 – Pandemia da Covid-19 e as mudanças nas culturas organizacionais
O mundo enfrentou a maior crise sanitária dos últimos tempos, a pandemia da

Covid-19. Diante dos efeitos pandêmicos, muitas organizações tiveram
dificuldades no processo de mudança que obrigou a passagem do trabalho
presencial para o home office.
Para viabilizar o trabalho remoto dos seus funcionários, uma vez que as
atividades presenciais estavam suspensas como forma de conter a proliferação
do vírus, algumas empresas ofereceram equipamentos e recursos financeiros.
29
Uma pesquisa da PwC, consultoria de gestão de pessoas e estratégias, identificou
de que maneira a cultura organizacional contribuiu para algumas organizações
enfrentarem os desafios diante da pandemia.
Ao todo, 3.200 líderes de mais de 50 países participaram do levantamento.

Confira os resultados:
Outro levantamento, desta vez feito pela pesquisa “Lugares incríveis para
trabalhar”, identificou os aspectos que passaram a ser prioridade na cultura das
empresas:
1 - Priorização da saúde e bem-estar dos funcionários: muitas empresas estão

oferecendo mais flexibilidade no trabalho e mais opções de benefícios para
ajudar os funcionários a equilibrar o trabalho e a vida pessoal.
2 - Aumento da comunicação: agora, as empresas estão dando mais importância

à comunicação aberta e transparente para ajudar a manter os funcionários
informados e envolvidos.
3 - Mudanças na maneira de trabalhar: o trabalho remoto mudou a cultura

30
organizacional das empresas, com mais importância dada à flexibilidade e ao
equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.
4 - Foco na resiliência: as empresas, agora, estão dando mais importância à

capacidade de se adaptar às mudanças. Tornaram-se mais ágeis para lidar com
as incertezas.
Hoje, muitas empresas, ao anunciarem suas vagas de emprego, destacam o

oferecimento de trabalho híbrido ou exclusivamente remoto, assim como
auxílios para terapia psicológica ou para realização de atividades físicas.
Além disso, diante das incertezas do mercado, como aconteceu na pandemia, as

pessoas e as empresas precisam ter resiliência para resistir a mudanças abruptas
e adaptações complexas.
11.3 – A cultura diferenciada tem melhores resultados nos negócios?
Essa foi uma das perguntas realizadas pela PwC em 2021, em uma pesquisa com
mais de 3 mil líderes. Vamos aos resultados:
Os resultados comprovam a importância da cultura organizacional para a

estratégia da organiza e para a área de vendas.
31
Empresas mais ágeis e resilientes durante a pandemia investiram em sua cultura.
Essas mesmas organizações também foram mais propensas a apresentar
crescimento de receita e de satisfação dos clientes e de profissionais em 2020.
Além desses aspectos, existem vários facilitadores para a promoção da cultura

organizacional em uma empresa. Selecionamos os nove principais:
• O exemplo vem de cima
• Tecnologia e ferramentas
• Incentivos, remuneração e benefícios
• Desenvolvimento e treinamento
• Comunicações formais
• Redes de profissionais
• Redes de engajamento
• Feedback coletado e aplicado
• Sinais visíveis vindos das lideranças
Se você deseja usar a cultura como vantagem competitiva, comece avaliando

como ela ajuda ou prejudica a sua capacidade de gerar resultados de negócios.
32
AULA 12 – SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
A socialização organizacional diz respeito à integração de um novo membro à

uma empresa e à sua cultura organizacional.
O primeiro conceito desse cenário é o fit cultural. Trata-se da aderência do

candidato à cultura da organização, ou seja, o quanto ele está apto a suportar a
força da cultura dessa empresa por meio do desempenho do seu trabalho.
Devemos lembrar que algumas organizações possuem culturas mais

competitivas, por exemplos. Nem todos os profissionais conseguem
desempenhar um bom trabalho sob pressão de uma empresa tomada por
competitividade acirrada.
Alguns aspectos devem ser avaliados durante um processo seletivo para a

escolha de um candidato que se encaixa à cultura organizacional de uma
empresa:
• Valores: identifique quais valores dos candidatos corroboram com os

valores da empresa
• Atitudes: verifique como ele se comporta, resolve problemas e

desepenham suas tarefas. Os comportamentos são aderentes com a
organização?
• Propósitos: os desejos e anseios pessoais devem estar associados aos

objetivos da empresa
• Crenças: é importante que estejam alinhadas com as crenças da empresa
• Hábitos: devem ser a favor da cultura da organização
• Padrões: devem estar alinhados com os da empresa
A seguir, você confere um exemplo de declaração de valores da TOTVS, empresa

33
especializada em softwares:
É essencial que um candidato à uma vaga de emprego leia a declaração de

valores da empresa almejada. Ele precisa analisar se os seus princípios estão em
harmonia com os valores da organização.
Da mesma forma, uma empresa, durante um processo seletivo, precisa

identificar no se os valores do concorrente estão em conformidade com os seus.
Caso um candidato seja selecionado, mas possua valores em desconformidade

com os princípios da empresa, há um sério risco de a contratação dar errado.
12.1 – Etapas de avaliação do fit cultural
O fit cultura é composto por várias fases avaliativas. Vamos a elas:
Entrevista: análise das soft skills, perguntas e técnica STAR (situação, tarefa, ação
e resultado) e experiências anteriores.
Testes comportamentais: questionários como o DISC e identificação de padrões

34
de comportamentos.
Dinâmica de grupo e resolução de cases: resolução de problemas, análise do

trabalho em grupo e análise da comunicação.
As skills comportamentais revelam aspectos culturais do indivíduo e as perguntas

técnicas estão realizadas com as maneiras pelas quais ele consegue resolver
problemas e gerar resultados para as organizações.
Existem técnicas de entrevistas que conseguem arrancar do candidato as

experiências vivenciadas em outras empresas, identificando, por exemplo, como
ele resolveu determinados problemas e quais resultados alcançou.
A partir dessas informações, o líder e o RH conseguem avaliar como o candidato

toma decisão e qual o tipo de comportamento do profissional em momentos de
pressão.
12.2 – DISC Personality Test
É um teste ou tipo de inventário comportamental que ajuda a definir o perfil

comportamental de uma pessoa de maneira rápida e simples.
Ao final do teste, o participante vai reconhecer o seu perfil comportamental

predominante que pode ser:
• Dominância (D)
• Influência (I)
• Estabilidade (S)
• Conformidade (C)
Uma série de benefícios englobam o teste DISC. Um deles é que contribui para
uma maior assertividade no processo de recrutamento e seleção em busca do
perfil ideal de profissional para a empresa.
35
A partir de agora, vamos estudar cada um dos perfis:
Dominância
O perfil de dominância é caracterizado pelo foco na lógica, dinamismo, audácia

e asserção. Ele também aborda o controle das situações e o alcance de
resultados.
Complementam esse perfil aspectos como orientação em desafios, inovação e

rapidez na tomada de decisão.
Pessoas com alta pontuação no fator “Dominância” se mostram ativas ao lidar

com desafios e problemas, e podem ser descritas como diretas, imperativas,
exigentes, dinâmicas e resolutas.
Por outro lado, a baixa pontuação nesse fator revelará indivíduos mais
conservadores, pacatos, precavidos e moderados.
Influência
O perfil de influência é destacado pelo dinamismo, audácia e rapidez. É um

motivador natural e suas características tendem a manter a equipe unida em
busca de objetivos comuns.
É característica deste perfil, quando observada alta incidência de “Influência”,

apresentar tendência em influenciar pessoas por meio de conversas e atitudes
com forte cunho emocional.
Pessoas influentes podem ser descritas como comunicativas, otimistas,

confiantes, convincentes e amistosas.
Baixo percentual de influência, por sua vez, revelará indivíduos mais

desconfiados, pessimistas, seletivos e recatados.
Conformidade
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A conformidade revela perfis com ênfase na qualidade, organização e
competência. É um tipo de indivíduo cauteloso e focado.
Podemos considerar um perfil técnico na execução de tarefas e atribuições.

Alto escore em “Conformidade” revelará indivíduos que valorizam as regras,
protocolos e hierarquias.
Podemos observar nos indivíduos um perfil sistemático, perfeccionista e

disciplinado.
Em contrapartida, pessoas com baixa “Conformidade” são caracterizadas como

independentes, teimosas, arbitrárias e desatentas aos detalhes.
Estabilidade
O perfil de estabilidade revela comportamentos de empatia, facilidades na

atuação com processos bem definidos e a estabilidade frente às inovações e
improvisos.
São notadas, nesse cenário, passividade e estabilidade em momentos de

incertezas e variações.
A alta pontuação em “Estabilidade” tende a revelar pessoas com ritmo regular e

que não gostam de mudanças. São pacientes, imperturbáveis, seguros,
persistentes e previsíveis.
Por outro lado, pessoas com baixa estabilidade são impulsivas, inquietas e
impacientes.
Agora, você deve realizar um teste a respeito do seu perfil comportamental. Com
a descrição desse teste, é possível identificar qual perfil você mais se encaixa.
São 30 perguntas com quatro alternativas cada. O tempo médio de resposta é de

minutos.
Ao responder as perguntas, considere: a escolha de uma situação que mais tem

37
a ver com você; escolha apenas uma alternativa, mesmo se você se identificar
com outras; não pense muito nas perguntas; e responda de maneira sincera.
Clique aqui e inicie o teste agora mesmo.
12.3 – A integração: onboarding
Depois do processo seletivo, em que a empresa identificou o fit cultural do

candidato e encontrou coerência com os valores da organização, chega o
momento da integração, ou seja, do onboarding.
A socialização é o processo de adaptação de um indivíduo a determinado grupo

social.
Já a integração – onboarding - é o conjunto de práticas, políticas, programas

formais e informais adotados por uma organização para facilitar o ajuste do
colaborador recém-chegado à empresa.
O onboarding é adotado para agilizar o processo de aprendizado e socialização

do novo colaborador na empresa, permitindo que ele assuma o seu papel
organizacional e contribuições individuais para o negócio.
O processo de integração pode durar 30, 60 ou 90 dias. Em algumas empresas,

esse processo chega a um semestre.
Vamos mais a fundo: empresa especializada em recrutamentos

profissionais, a Gupy produziu um artigo que revela detalhes
relevantes a respeito do onboarding, além de destacar a sua
importância para a recepção de novos colaboradores nas
organizações. Recomendamos a leitura.
Voltando a um caso prático, vamos observar as fases adotadas pela Airbnb em

seu onboarding realizado para receber novos funcionários:
1 – É feita uma introdução à cultura da empresa, incluindo a apresentação sobre

38
missão, visão e valores da empresa.
2 – Há a realização de um treinamento em habilidades técnicas a partir dos

sistemas internos.
3 – A empresa promove mentoria para ajudar e orientar o novo colaborador em

suas funções, esclarecer dúvidas e fornecer feedback.
4 – É incentivada a participação em projetos reais para que os novos funcionários

possam aprender na prática.
5 – São realizados eventos sociais e de integração como happy hours, passeios

por cidades e atividades em equipe. Dessa maneira, é possível fortalecer a
integração dos novos profissionais com as equipes veteranas.
Uma boa integração garante que os novos funcionários de uma empresa estejam
preparados para desempenhar as suas funções, integrados à cultura da
organização e comprometidos com seus valores e missão.
12.4 – Etapas do onboarding e aspectos centrais
O primeiro dia do profissional em uma empresa é um marco importante e que

precisa da atenção da gestão. Por isso, o onboarding conta com etapas essenciais
que devem ser realizadas com excelência. Confira:
Etapa 1: antes do primeiro dia de trabalho, é necessário enviar uma carta de

boas-vindas ao novo colaborador com orientações, lista de documentos e as
principais políticas da empresa.
Nomeie uma responsável para acompanhar o colaborador no primeiro dia de

trabalho.
Etapa 2: envie um kit boas de vindas – canecas, cadernos e mochilas são boas
opções - e peça para o novo profissional preencher um formulário, entregar
documentos e se programar para um café com o líder.
Etapa 3: destine o novo colaborador para os treinamentos necessários sobre a

39
empresa, cultura, código de ética e área de atuação.
Etapa 4: acompanhe o novo colaborador durante 30, 60 e/ou 90 dias para

analisar se houve “fit”, de fato, com a empresa. Avalie as primeiras entregas e o
desempenho.
É no dia a dia que, de fato, a empresa consegue identificar se o novo contratado

está em conexão com a cultura organizacional.
O colaborador deve se sentir bem com as atividades e cultura organizacional,

enquanto a empresa deve confirmar se o profissional está atendendo as
necessidades de corporação e atuando em harmonia com os valores e princípios
corporativos.
Compliance: refere-se ao aprendizado do básico da posição e da organização, ou

seja, tudo o que é necessário para cumprir as regras básicas e as políticas da
empresa, como formulários, contas de e-mail e computadores.
O onboarding tem quatro aspectos centrais. São eles:
Esclarecimento: tem o objetivo de garantir que o novo empregado entenda o

contexto da posição, compreendendo os requerimentos e as normas para a
execução das tarefas, assim como a linguagem interna da empresa.
Cultura: se refere às normas da organização, como personalidade da empresa,

padrões e expectativas, além da forma como as atividades funcionam e como o
funcionário pode se adaptar ao contexto.
Conexões: dizem respeito a relações interpessoais, mecanismos de suporte e

rede de informações que os recém-contratados necessitam para se integrar à
nova empresa.
Outro ponto importante é a questão do contrato psicológico. Trata-se de um

conjunto não explícito de expectativas, atuando em todos os momentos, entre
todos os membros de uma organização e os diversos dirigentes, além de outras
pessoas dessa organização.
40
Muitas dessas expectativas são implícitas e envolvem o senso de dignidade e
valor da pessoa.
Quando observamos um empregador, ao contratar um profissional, ele pensa no

alcance de metas, na visibilidade da sua empresa no mercado e, principalmente,
no lucro.
Em relação ao novo colaborador, ao buscar um trabalho, ele alimenta algumas

expectativas, como poder aquisitivo, crescimento na carreira, benefícios extras e
status social.
Então, no momento de um processo seletivo, o contrato psicológico pode ser

estabelecido quando a empresa argumenta para o candidato que ele terá
oportunidade de crescimento de carreira.
Mas, caso isso não se concretize futuramente, o candidato pode se sentir

frustrado. Isso que dizer, então, que houve uma quebra do contrato psicológico.
12.5 – E se você errar na contratação?
Após o processo seletivo, contratação e onboarding, o novo funcionário iniciará

o trabalho na empresa. Porém, o que ocorre se esse trabalhador não atender as
expectativas da organização?
Esse fenômeno é chamado de dissonância cognitiva. Ocorre por incoerência,

incompatibilidade entre valores do indivíduo e aqueles que a empresa declara.
A incoerência poderá ser observada nas atitudes, comportamentos e valores do

indivíduo. As pessoas tendem a encontrar meios para reduzir o desconforto,
O tempo em que o indivíduo aguentará o desconforto na empresa pode

depender da influência de alguns fatores, a exemplo das recompensas que ele
pode conquistar.
Caso não existam benefícios que o incentivem a desempenhar um bom trabalho,

ele poderá pedir desligamento. Assim como a empresa pode optar pela
demissão.
41
Para evitar contratações errôneas, é fundamental que as organizações realizem
processos de seleção robustos e criteriosos.
É importante salientarmos que a dissonância cognitiva pode acontecer até com

profissionais mais antigos. Um colaborador, por exemplo, pode não se adaptar à
uma mudança na cultura da organização, passando a apresentar baixo
rendimento.
12.6 – Gestão de desempenho
A cultura organizacional também está relacionada à gestão de desempenho.

Nesse sentido, metas e competências definidas pela organização são criadas a
partir da missão e dos objetivos da empresa.
Esses objetivos são considerados aspectos estratégicos da organização que

conversam com os valores, princípios e comportamentos, além da maneira pela
qual a empresa irá atingir os seus objetivos.
Sendo assim, existem acordos e expectativas entre as equipes de trabalho para

definir como os resultados serão alcançados. Por isso, é necessário um
monitoramento desse trabalho.
Esse monitoramento é importante para que os líderes identifiquem se o trabalho

está sendo realizado da forma correta em prol dos resultados corporativos.
A gestão de desempenho, portanto, é um processo de gestão de expectativas

sobre a atuação e/ou resultados dos indivíduos, da organização e de suas
unidades constituintes.
Ela pretende medir a capacidade, esforço, desenvolvimento e o ambiente. A

forma como a empresa gerencia e avalia o desempenho de seus funcionários
afeta diretamente a cultura organizacional.
Quando essas práticas estão alinhadas à cultura organizacional, elas podem

reforçar os valores e comportamentos desejados pela empresa.
42
AULA 13 – CASO PRÁTICO: CHILLI BEANS
A partir de agora, vamos analisar casos reais sobre mudanças na cultura

organizacional de empresas. Começamos com o da Chilli Beans, especializada em
moda, com foco em relógios e óculos.
Fundada em 1997 pelo empresário Caito Maia, a Chilli Beans iniciou a sua atuação
no mercado chamado “mundo mix”.
Esse mercado representa uma mistura de diferentes influências culturais, estilos

e tendências.
Em suas lojas, a empresa promove a cultura e arte, por meio, por exemplo, de
exposições e eventos culturais com a colaboração de artistas e músicos.
A marca também é adepta do modelo self-service, em que o cliente tem à

disposição em um display uma série de óculos para experimentar, sem a
necessidade de ter um vendedor para pegar o produto e apresentá-lo ao cliente.
Foto: reprodução/site da Chilli Beans
Além disso, é contada a história do Caito, fundador da marca. Ela é repassada aos
43
novos colaboradores.
No passado, ele foi músico, compositor e integrou uma banda.
Também há a questão da pimenta como marca e símbolo da empresa, que além

de ser difundida na própria organização, é disseminada entre o público e o
mercado.
13.1 – Chilli Beans: a jornada do herói
A jornada do herói é um padrão narrativo, bastante utilizado em histórias e

contos, que nos ajuda a compreender a trajetória de uma pessoa que enfrentou
diversas dificuldades para conseguir ter um sucesso pessoal ou profissional.
A história da Chilli Beans está inserida nesse contexto da jornada do herói.

Observe, então, os pontos dessa narrativa:
Chamado para a aventura: Caito Maio fez uma viagem à California aos 18 anos,
onde teve contato com o mercado de óculos.
Recusa do chamado: houve dificuldades para encontrar alguém que acreditasse

na ideia de trazer o conceito de fast fashion para o mercado de óculos. Caito
encontrou resistência e descrença na sua visão, mas decidiu persistir.
Encontro com mentores: após tentativas, ele encontrou mentores (empresários

e investidores) que acreditaram em sua visão e o ajudaram a marca a se
desenvolver.
Travessia do limiar: o empresário começou com uma pequena loja em São Paulo
e, com o tempo, expandiu para todo o Brasil. Posteriormente, migrou para outros
países.
Provação: a marca enfrentou competição acirrada no mercado, dificuldades

financeiras e problemas com os fornecedores.
Confronto final: o grande marco da empresa foi a abertura da primeira loja nos
Estados Unidos.
44
Retorno: Caito lidera a Chilli Beans e segue com a expansão da sua marca
globalmente. Está envolvido também com outros projetos filantrópicos e de
sustentabilidade, bem como é investidor anjo.
E o que falar da marca?
A pimenta é o maior símbolo da empresa. O fundador da Chilli Beans revela que

adora o alimento.
Caito consome pimenta no café da manhã e em outros momentos. Em sua

geladeira, há uma diversidade de pimentas.
O empresário chegou a afirmar que acha a pimenta uma “coisa simpática, uma
arte”.
Foto: reprodução/site da Chilli Beans.
Quando viaja, traz o produto de diferentes regiões. E como a pimenta estava

associada à sua própria história, ele resolveu escolhê-la como símbolo da
empresa, como uma logo forte e especial.
Para entendermos como esses artefatos estão presentes na cultura

organizacional da Chilli Beans, confira, a seguir, um vídeo que retrata um
treinamento para o time de vendas da marca:
45
Link do vídeo: https://www.youtube.com/embed/wWClUDnuWnk?feature=oembed
Após a acompanhar o vídeo, reflita:
- Quais artefatos da cultura você identificou nesse vídeo?
- De que maneira o time de vendas é orientado a reproduzir os valores

organizacionais na interação com o cliente?
- Quais rituais são valorizados?
Perceba que o Paulo abriu e terminou o vídeo com a pimenta na mão, com o
objetivo de mostrar que, do começo ao fim do processo de vendas, é necessário
pensar acerca dos valores intrínsecos da marca.
Além disso, as pessoas envolvidas no vídeo são integrantes da organização, como

gerentes de marketing, vendas e franquias.
De maneira bastante informal e divertida, eles demonstram como é possível

fazer um trabalho de forma colaborativa.
46
Também podemos perceber que as vestimentas são informais e a linguagem
aplicada é divertida, expressando, dessa forma, um ambiente leve e
descontraído.
13.2 – Chilli Beans: convenção da marca e objetivo
Ao fim do vídeo, o personagem fala: “Alô, convenção!”. Isso representa uma

chamada para os rituais de celebração da marca; a convenção é um dos principais
que acontecem anualmente.
A mensagem relembra os colaboradores que, logo mais, será realizada uma

convenção, ou seja, um evento que celebrará os resultados da empresa, com
muita diversão, música, moda e prêmios.
Dessa maneira, percebemos uma forma de promover o senso de pertencimento

entre os funcionários e de orientação de comportamento para o que a marca
deseja atingir.
No vídeo a seguir, você pode acompanhar um exemplo de convenção da Chilli

Beans:
47
Link do vídeo: https://www.youtube.com/embed/7VVrsxJzB9I?feature=oembed
No que diz respeito aos objetivos estratégicos e à declaração de valores da

marca, podemos destacar os seguintes pontos:
• Fazer um produto com conceito de moda, mas acessível a todos os

públicos, priorizando a qualidade dos materiais e o atendimento ao cliente
• Se você gosta de música, moda e arte e tem interesse em fazer parte da

internacionalização de uma marca ousada, pulsante, dinâmica e
democrática, a Chilli Beans é o seu lugar
• Investimentos em pessoas de mente aberta, interessadas em abraçar

novos conceitos. A personalidade de cada indivíduo faz da Chilli Beans um
grande intercâmbio de experiências
• Respeito é o nosso principal valor e, aqui, queremos que todos venham de

corpo e alma, trazendo o que têm de melhor
13.3 – Atribuindo valor à experiência na loja
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Todos esses aspectos podem ser percebidos na experiência da loja da marca.
A pimenta, símbolo da marca, carrega valores como ousadia, empatia,

diversidade e diversão. Além disso, o atendimento é considerado inovador no
segmento de óculos.
Existem um comportamento e conduta do time de vendas estabelecidos de

maneira cultural logo no treinamento, quando o vendedor é integrado à
empresa.
É esperado desse profissional, primeiramente, que ele se comporte como um

consultor de moda em sua conexão com o cliente.
Então, é fundamental que ele entenda as histórias dos produtos, as inspirações,

os estilos existentes, entre outras características.
Outro fato é que a loja deve ser vista pelo funcionário e pelos consumidores
como um ateliê de trabalho, porque existe a perspectiva que não é apenas uma
loja do setor de óculos; é, na verdade, um espaço voltado à moda.
O profissional de vendas da marca deve se considerar um contador de histórias,

uma vez que, ao se comunicar com o cliente, ele apresenta atributos imaginários
e inspirações sobre o produto para o seu cliente.
A empresa também busca construir relacionamentos duradouros com os clientes

e a linguagem dos times é mais informal, permitindo interação com uma
diversidade de públicos.
Além disso, o cliente é sempre visto como uma visita especial. Nas lojas de
experiência, por exemplo, o consumidor pode ser convidado para tomar um café
e conversar com o vendedor.
Há, ainda, um trabalho emocional, pois, ao lidarem com os clientes, os

vendedores enfrentam diferentes emoções.
Alguns consumidores podem ter tido um dia ruim e, por isso, agem com
grosseria, por exemplo. Cabe aos vendedores da marca manterem o controle
49
emocional para inverter esse cenário.
O cliente oculto é outra estratégia adotada pela Chilli Beans. O objetivo é

promover uma simulação de uma compra para identificar se as franquias estão
conseguindo transmitir a experiência e o bom atendimento da marca.
Nas unidades onde são notados erros, devem ser aplicadas correções para que a
boa experiência do consumidor seja respeitada e fortalecida.
Se analisarmos a cultura da Chilli Beans a partir dos contatos com as lojas e

vendedores, podemos perceber na ponta do “iceberg” os aspectos visíveis.
Podemos citar, por exemplo, os estilos dos vendedores, respeito à diversidade,

além de aspectos como jovialidade e do vendedor como consultor. Vejamos
então:
50
AULA 14 – CASOS PRÁTICOS: GE E ITAÚ-
UNIBANCO
A GE, General Eletric, é uma empresa multinacional de tecnologia e energia que

passou por uma grande mudança cultura durante a gestão de Jack Welch. O CEO
atuou na marca de 1981 a 2001.
Inicialmente, a empresa era vista como uma corporação muito tradicional,

burocrática, com um estilo clássico de gestão e hierárquica.
Essas características levavam a empresa a demorar para tomar algumas decisões.

A GE precisava mudar para conseguir a um novo cenário de negócio.
Esse cenário envolvia transformação digital e avanços tecnológicos. Diante disso,

a GE necessitava de resultados mais rápidos e efetivos, como acontecia com as
startups, que alcançavam objetivos por meio de abordagens mais ágeis.
Work-out foi o nome dado ao processo de transformação radical da cultura

organizacional da empresa. Seu objetivo era melhorar a eficiência e a
competitividade da empresa, eliminando processos e estruturas burocráticas.
Então, a sede da GE foi instalada próxima ao MIT, um dos principais centros de

inovação do mundo, em Cambridge, nos Estados Unidos, onde há um fluxo
intenso de novas ideias e tecnologias.
Para implementar a mudança cultural necessária, a GE realizou uma série de

ações:
1 - Foco na experimentação: começar agora e evitar muitos planejamentos

longos e burocráticos.
2 - Avaliação de desempenho feita a partir de uma rede social corporativa, na

qual todos podem dar feedback sobre todos a qualquer momento e em tempo
real.
51
3 - Política de “rank and yank” que consistia em avaliar os funcionários de
maneira rigorosa e classificá-los em três categorias: os 20% melhores, os 70%
medianos e os 10% piores. Essa política, no entanto, causou muitos desconfortos
em colaboradores e no mercado.
4 - Simplicidade e agilidade como direcionadores para o sucesso.
5 - Fastwork: reestruturam todos os processos da companhia a partir da dinâmica

das startups e da gestão learn. Ênfase à rapidez.
6 - Empreendedorismo como valor na cultura organizacional.
A partir dessas mudanças, a empresa definiu a sua nova declaração de valores

organizacionais. Vamos a um exemplo:
“A GE acredita que todo funcionário deve desenvolver habilidades de liderança,

ser encorajado a assumir riscos e a encarar desafios com criatividade. É com esse
compromisso que investiu 1 bilhão de dólares no desenvolvimento e capacitação
de nossos funcionários todos os anos no mundo”.
14.1 – Empreendedorismo como valor na cultura organizacional
Para que o empreendedorismo se torne, de fato, um valor na cultura de uma

organização, não basta simplesmente inserir isso na missão.
É necessário estabelecer e concretizar algumas ações para que essa conduta

empreendedora esteja presenta presente nas práticas organizacionais e na
forma que as pessoas trabalham.
Portanto:
• É necessária a criação de uma cultura e clima inovadores. É indicada uma

pesquisa de clima, cujo objetivo é medir como os funcionários estão se
sentido em relação às atividades da empresa, à gestão, entre outros
aspectos
• Os indivíduos devem agir como se fossem proprietários

52
• Deve haver um rearranjo da cadeia de valores do negócio, como uma
mudança no local da sede da empresa, a aproximando, por exemplo, de
locais onde há especialistas e compartilhamento de conhecimento
• É necessária uma realocação dos recursos atuais e competências em novas

e diferentes maneiras
• São necessários reconhecimento, remuneração e recompensas
Existem algumas formas de desenvolver essas ações, como a realização de um

hackathon interno, uma espécie de dinâmica em que equipes são desafiadas a
resolver problemas.
Podem ser criadas squads de inovação, além de pesquisa e desenvolvimento,

melhorias contínuas, desafios de ideias inovadoras e o estabelecimento de
sistemas para gerar ideias.
14.2 – Itaú e Unibanco: cultura em processo de fusão
Esse é um caso de sucesso. Ele nos revela a importância da cultura organizacional

em um processo de fusão de duas empresas.
A fusão entre o Itaú e o Unibanco foi realizada em 2008, resultado de uma “forte
identidade de valores e visões convergentes de futuro”.
O resultado desse processo está em praticamente todos os lugares. Hoje, no site

atual da empresa, há um novo conceito para definir a cultura do Itaú/Unibanco:
“Itubers”. Vejamos:
• Pra gente, ética é inegociável

• Pra gente, ética não tem releitura nem atualização
• É fazer o que é certo, sempre
• Sem atalhos, sempre analisando os riscos
• A gente trabalha para o cliente
• Ser Ituber é ser obstinado por encantar o cliente
• Ser Ituber é inovar a partir das necessidades dos clientes
53
• Ser Ituber é simplificar sempre.
• A gente não sabe tudo
• Ser Ituber é olhar pra fora e aprender o tempo todo.
• Ser Ituber é testar, errar, aprender e melhorar.
• Ser Ituber é usar os dados intensamente para aprender e tomar as
melhores decisões
• A gente vai de turma
• Ser Ituber é confiar e saber trabalhar com autonomia
• Ser Ituber é ajudar e pedir ajuda
• Ser Ituber é ser um só Itaú
• A gente quer diversidade e inclusão
• Ser Ituber é ser diverso como nossos clientes
• Ser Ituber é estar aberto para diferentes pontos-de-vista
• Ser Ituber é ser você mesmo e se expressar de forma transparente
• A gente movido por resultado
• Ser Ituber é ser ambicioso nos objetivos e eficiente na execução
• Ser Ituber é sempre buscar o crescimento sustentável
• Ser Ituber é gerar impacto positivo para a sociedade
Mas, será que todas as fusões são perfeitas? De acordo com pesquisa realizada
pela Whartoon, 75% das fusões dão errado.
Isso acontece porque os empresários e investidores esquecem dos aspectos

culturais e organizacionais na hora da junção. Portanto, existe uma necessidade
de convergência entre os valores.
54
AULA 15 – JORNADA PARA A MUDANÇA DA
CULTURA – PARTE 1
Precisamos, antes de tudo, entendermos a necessidade de compreender a

cultura. E isso deve ocorrer quando:
• A pessoa entra em uma nova organização
• Um gestor precisa contratar uma pessoa
• O gerente lidera esforços de diferentes grupos funcionais na empresa
• A empresa estabelece o modo de conduta no relacionamento com o

cliente
• É promovida a experiência interna do colaborador (employee experience

e employer branding)
• É disseminada a experiência do consumidor
• O líder precisa apoiar a mudança da estratégia na empresa
• Uma organização adquire outra
A grande lição dessas informações é que a cultura “come a estratégia no café da

manhã”.
Essa frase de Peter Drucker alerta para o fato de que se você não considerar a
cultura na estratégia da sua empresa, você terá problemas para alcançar
resultados.
55
15.1 – Panorama para a mudança da cultura organizacional
Existem várias etapas para que seja realizada uma mudança organizacional em
uma empresa. Vejamos, a seguir, cinco definidas pela estudiosa Carolyn Taylor:
1 – Avaliar a cultura atual da organização
2 – Definir qual é a cultura desejada pela organização, devendo ser relacionada

à estratégia do negócio
3 – Comprometer as pessoas que estão envolvidas, ou seja, os membros da

organização que participarão da mudança cultural
4 – Planejar o processo de mudança
5 – Executar a mudança por meio de comportamentos, símbolos e sistemas
Em todas essas fases, o processo de comunicação é essencial, devendo ser

planejado e definido para que as pessoas saibam o que está acontecendo.
Além dessa necessidade, deve haver um processo de gestão, envolvendo a média

e alta liderança da empresa.
15.2 – Avaliação da cultura vigente
Existem meios para que a cultura vigente seja avaliada. O passo a passo é o
seguinte:
• Entendendo as mensagens: elas revelam a cultura organizacional de uma

empresa transmitida ao público
• Identificando as fontes das mensagens: essas mensagens de valor podem

vir da liderança, do fundador da empresa ou de um documento, por
exemplo
• Fornecendo referências: canais que transmitem as diretrizes e normas de

cultura, a exemplo dos manuais
56
• Realização de pesquisas e entrevista em profundidade: favorece a
compreensão sobre a cultura e os aspectos que se tornaram princípios
fundamentais para os colaboradores e líderes da empresa
• Tabulação dos dados para identificar elementos chaves: elementos que

são semelhantes ou diferentes nesse processo
• Construir um relatório de diagnóstico: considera ferramentas que trarão

aspectos da cultura atual e acerca da cultura almejada pela organização.
No que diz respeito à pesquisa, devemos considerar o efeito dos

comportamentos, símbolos e sistemas observados pelas pessoas na organização.
Além disso, deve ser definida a demografia, bem como devemos utilizar cortes
de níveis hierárquicos, como gerentes seniores, supervisores, operacionais,
encarregados e média gerência.
Também podemos analisar, nessa pesquisa, alguns objetos:
• Artefatos visíveis
• Site
• Comerciais/propagandas
• Publicações, formais e informais
• Material para integração de novos colaboradores
Todos esses objetos podem demonstrar evidências acerca dos valores e

comportamentos da empresa.
15.3 – Definindo a cultura desejada
Uma vez entendida a cultura organizacional vigente, é importante identificar

qual o tipo de cultura e qual o tipo de diretriz estratégica o seu negócio almeja.
57
Nesse sentido, algumas ações devem ser realizadas. Confira:
• Associar a cultura desejada com a estratégia do negócio
• Definir o arquétipo que melhor descreve a cultura desejada
• Definir as especificidades da sua meta da cultura: valores, imperativo do

negócio, peculiaridade, crenças e comportamentos, atributos – um lema -
• Definir as qualidades essenciais para a liderança: responsabilidade,

princípios e abertura
Vamos mais a fundo: o Instituto Brasileiro de Coaching divulgou

um artigo que explica o que são arquétipos, além de detalhar
cada tipo. O texto destaca, por exemplo, os perfis criador,
governante, amante, tolo, herói, mágico, entre outros.
Sugerimos a leitura.
15.4 – OCAI: Assessment para análise da cultura organizacional
Para que possamos identificar a cultura atual de uma empresa, existe uma
assessment para análise da cultura organizacional chamada OCAI.
OCAI é uma abordagem prática para diagnosticar a cultura organizacional. Nessa

ótica, ela define quatro tipos de cultura a partir de duas dimensões.
A primeira dimensão enfatiza o foco organizacional: ambiente interno e

ambiente externo.
A segunda, por sua vez, enfatiza a estabilidade e controle, flexibilidade e

dinamismo.
Já os quatro tipos de cultura, conforme no esquema a seguir, são clã, adhocracia,

hierarquia e mercado.
58
15.5 - Cultura de clã
Representa a flexibilidade, discernimento e foco interno, definindo-se pela sua

similaridade com um tipo de organização familiar.
Esse tipo de organização se baseia no trabalho de equipe, em programas de

envolvimento do pessoal e de compromisso com os seus trabalhadores.
A cultura clã se mantém coesa pela sua tradição – a Toyota é um exemplo -,

criando laços de compromisso entre as pessoas.
A organização, por sua vez, tende a premiar o trabalho em grupo e o consenso.
15.6 - Cultura de adhocracia
Corresponde à flexibilidade, ao discernimento e à diferenciação. Aspectos como

a inovação e iniciativas pioneiras são considerados como os pontos que levam ao
sucesso.
A adhocracia – identificada em empresas como Google e Natura - como um tipo

de organização é oposta à burocracia, sendo caracterizada pela maior abertura à
inovação.
59
Contém baixo nível de formalização, distanciando-se dos padrões tradicionais
estabelecidos.
Além disso, ela conta com espaço de trabalho dinâmico, empreendedor e

criativo. Os membros desse tipo de organização tendem a aceitar riscos e a aderir
a processos de inovação.
15.7 - Cultura de hierarquia
Tem como base o modelo de Max Weber sobre os atributos clássicos da

burocracia.
Essa cultura se caracteriza como um espaço de trabalho muito formal e

estruturado, no qual os procedimentos regem o que as pessoas fazem.
São as regras formais e as políticas que mantêm a organização coesa.

A longo prazo, a preocupação é a estabilidade, o desempenho harmônico e
eficiente.
Como exemplos de empresas com cultura hierárquica, temos o Bradesco e a

MC´Donalds.
15.8 – Cultura de mercado
Nesse contexto, a organização é orientada para o ambiente externo (clientes,

fornecedores, licenças, por exemplo), em detrimento dos assuntos internos.
O principal objetivo é orientar a organização na direção da produtividade, dos

resultados e do lucro, criando vantagem competitiva que pode ser atingida por
intermédio do melhor posicionamento externo.
Essa cultura se define como um espaço de trabalho orientado para os resultados.

Ambev e Banco Safra são exemplos dessa cultura.
Por meio do teste OCAI, é possível identificar o arquétipo atual de cultura de uma
empresa. Posteriormente, é necessário comparar esse arquétipo com a cultura
almejada.
60
Em seguida, descubra quais elementos são necessários para promover a
mudança na organização em questão.
O teste conta com cerca de 30 questões. É ideal que colaboradores de todos os

níveis hierárquicos participem da pesquisa, da gestão à operação.
Esse mesmo teste pode ser adotado para identificar quais são os valores
desejados para a nova cultura.
Como exemplo prático, confira, a seguir, uma sistematização dos resultados do

ACAI a partir de uma instituição financeira que apresenta em seus aspectos de
valor influências militares.
Os fundadores da empresa em questão prestaram serviços militares. Observe os

dados:
A cultura atual da empresa pode ser definida como hierárquica, com apego ao
trabalho formal, a aspectos burocráticos e a estrutura formais de comunicação,
aspectos bem comuns em serviços militares.
A partir desses dados, a empresa estabelecerá meios para fazer a mudança,

61
saindo da hierárquica para o clã, por exemplo.
Vários passos precisam ser dados para que haja a mudança cultural. Um deles é
o fato de que os colaboradores precisam entender que, agora, são necessários
maior comprometimento e maior autonomia em relação ao trabalho.
Essa mudança de mindset deve ser feita, de fato, no processo de mudança

cultura da empresa.
62
CULTURA – PARTE 2
Depois de aprendermos o processo de avaliar e definir a cultura organizacional,

abordaremos os próximos passos dessa jornada.
Os passos em questão são comprometer as pessoas, planejar a mudança e

executar a cultura por meio de comportamentos, símbolos e sistemas.
Durante todo o processo, é necessário pensar e disseminar uma boa

comunicação aos envolvidos e no processo de gestão para que essa cultura mude
efetivamente e que a empresa consiga manter a mudança e os novos valores em
todos os níveis da corporação.
16.1 – Compromisso
Na etapa do compromisso, a empresa deve garantir que a mudança seja bem-

sucedida, sendo necessário o envolvimento das pessoas de diferentes níveis da
organização.
Portanto, nesta fase, é fundamental obter o compromisso dos funcionários, além

da explicação acerca do motivo da mudança, o que está mudando e como isso
afetará as pessoas.
Lembre-se: as pessoas não se sentem confortáveis em passar por alterações sem

explicações claras.
Além desses pontos, a empresa deve abrir canais de comunicação para que os
funcionários possam fazer perguntas sobre o processo, expressar opiniões e
participar de feedbacks.
Também é fundamental estabelecer a necessidade de mudança no modelo da

alta e média liderança, ou seja, o mindset.
63
A estratégia ainda exige que a gestão sensibilize a equipe sobre a importância da
mudança. Nesse sentido, o líder precisa se portar como um influenciador durante
a jornada de construção da nova cultura organizacional.
Além disso, é necessário desenvolver um plano de negócio alinhado com a

mudança. Isso é fundamental, porque o processo exigirá investimento financeiro
e um esforço das pessoas para a transformação.
Sobre o mindset, é importante lembrarmos que ele é formado por premissas,

crenças e valores prodominantes que sustentam nossas posições.
Diante disso, para que a transformação cultural ocorra de fato, é essencial que
os colaboradores mudem a mentalidade, deixando de lado costumes antigos e
aderindo a nova forma de pensar da cultura organização em construção.
16.2 – Planejamento
No planejamento, é necessário determinar iniciativas para ajudar as pessoas a

repensarem as suas crenças e valores (mindset). Dessa forma, elas poderão
mudar o comportamento e caminhar na direção prevista.
Além disso, é necessário definir um programa de educação inicialmente para aos

lideres e, posteriormente, para os demais colaboradores.
Novos rituais serão definidos, assim como serão estabelecidas ações para que,
aos poucos, a nova cultura seja estabelecida entre as pessoas.
Também é necessário estabelecer um plano estrutural da mudança. Para isso,

alguns passos são essenciais:
1 – Identifique lacunas entre a cultura existente e a cultura desejada, entre elas e

o seu plano de negócios.
2 - Estabeleceça iniciativas para mudar o mindset das pessoas, começando pela

liderança.
3 - Estabeleça a estratégia de comunicação.

64
4 - Defina como será mensurado o progresso da mudança
5 - Estabeleça a estrutura da jornada cultural.
Estruturando a mudança cultural
A estudiosa Carolyn Taylor propõe um modelo de mudança de estrutura a partir

do esquema a seguir:
Esse esquema considera o fator “ser”, que é relacionado ao indivíduo,

sentimentos, crenças, valores e nível de percepção.
O “fazer” é relacionado ao comportamento, enquanto o “ter” está ligado aos

resultados organizacionais e à contribuição pessoal.
Segundo Taylor, a mudança cultural deve acontecer, inicialmente, no nível “ser”.

Ele é o núcleo da cultura organizacional, ou seja, um aspecto mais profundo que
precisa mudar.
O núcleo mais profundo está vinculado às crenças e aos valores que precisam ser
definidos pela empresa para o desenvolvimento da nova cultura. Nesse sentido,
alguns fatores devem ser considerados, como a transformação digital, a
65
globalização e o comportamento do consumidor.
Dessa forma, a gestão definirá quais são os valores e as diretrizes importantes

para o negócio da organização.
Também são trabalhados os sentimentos que devem ser disseminados entre os

colaboradores. São aspectos mais subjetivos do trabalho e sobre como a
empresa conseguirá alcançar os seus objetivos estratégicos por meio de pessoas.
Já no nível “fazer”, devem ser apresentadas as definições da empresa –

sentimentos, valores e percepção – por meio de comportamentos.
São expostas aos colaboradores, por exemplo, as normas de conduta. Nesse

sentido, devem ser desenvolvidas ações que promovam os comportamentos
desejados entre os funcionários, por meio do desenvolvimento de pessoas,
políticas de recompensas, benefícios, entre outras ideias.
O comportamento precisa evidenciar todos os valores. A liderança, inclusive, é

um aspecto importante, porque precisa ser um exemplo do “fazer”.
O líder deve mostrar como executar e promover os valores a partir do

desempenho do trabalho.
Então, ao somarmos o “ser” e o “fazer”, o resultado é a contribuição pessoal de

cada indivíduo para o resultado organizacional.
Se o indivíduo consegue desempenhar o seu trabalho de acordo com os valores

estabelecidos pela nova cultura da empresa, é um sinal de que a organização está
caminhando rumo aos resultados estratégicos almejados.
Ao trabalhar em cada um desses elementos, a organização pode criar uma

cultura forte e positiva, conquistando, assim, os seus objetivos estratégicos.
16.3 – Execução da mudança
A execução da mudança deve ocorrer a partir de três aspectos:

• Primeiro: o indivíduo deve mudar o próprio comportamento
66
• Segundo: a liderança precisa mudar o próprio comportamento
• Terceiro: os membros da empresa, de forma coletiva, devem mudar os

seus comportamentos
Para que ocorram as mudanças dos próprios comportamentos, é necessário

pensar que haverá um novo fit cultural. Afinal, existe agora uma cultura desejada
que a empresa está caminhando em direção.
Diante desse cenário, é fundamental repensar algumas crenças racionais e

reações baseadas no emocional, bem como é indispensável tornar-se mais
motivado por valores que a empresa está promovendo.
Portanto, é necessário um trabalho de autoanálise dos indivíduos. Afinal, novos

valores estão sendo compartilhados na empresa em prol da implantação da nova
cultura organizacional.
Diante disso, algumas práticas são recomendadas, como a exposição de dados e

argumentos sobre a importância da mudança, desenvolvimento de inteligência
emocional para ajudar os envolvidos a entenderam o novo cenário, eliminando
medos, angústias e receios. Outra estratégia a ser adotada é aumentar a
autoconfiança.
É essencial, ainda, que a liderança mude os seus comportamentos para ficar em

conformidade com as novas diretrizes da empresa. Lembre-se, inclusive, que o
líder deve ser um influenciador da nova cultura para os demais colaboradores.
Portanto, é necessário:
• Definir os comportamentos esperados para a liderança
• Planejar os programas de liderança
• Elevar o nível de consciência dos líderes sobre o próprio comportamento
• Avaliar o comportamento dos líderes a partir dos critérios da cultura

67
desejada
• Deve haver uma análise do discurso versus a prática da liderança em

relação a nova cultura. Além de falar dos valores e comportamentos da
nova cultura, o líder precisa colocar em prática esses princípios,
mostrando-se como um modelo e uma referência da nova cultura.
A liderança é um dos principais níveis hierárquicos em que a mudança cultural

deverá ser propagada. Ela é responsável por desdobrar os novos valores para os
demais times da empresa.
68
CULTURA – PARTE 3
Depois do trabalho de execução voltado à sensibilização e à mudança de

comportamento e valores em uma empresa, é necessário comunicar e realizar
um processo de gestão das mudanças que estão acontecendo.
Dessa forma, essas mudanças serão consolidadas entre os colaboradores da

empresa. Em relação ao processo de comunicação, é importante que a cultura
desejada seja descrita e formalizada para todos da organização.
Podem ser produzidos documento formal, murais, e-mails, entre outros meios
de comunicação que possam deixar todos os funcionários informados.
Em resumo, a empresa precisa comunicar:
• A cultura desejada e sua descrição
• O modelo de negócio que justifica a mudança, como ele apoiará sua

estratégia e o desempenho, além dos benefícios para os clientes
• Os benefícios para os funcionários
• Os valores e crenças que sustentam sua cultura
• Os comportamentos esperados
• Como será medido o progresso
• As iniciativas especificas que serão tomadas para construir a nova cultura
As pessoas gostam de ser informadas e de fazer parte do processo de mudança.

Isso traz uma maior confiança e reduz o nível de angústia e ansiedade que esse
processo pode gerar nas equipes.
69
Além desses pontos, devem ser estabelecidos canais de comunicação para a
propagação das informações a respeito da transformação cultural:
• Estabeleça canais de comunicação
• Estabeleça um sistema de feedback
• Construa uma linguagem comum e seja consistente com ela
• Descreva intenções por meio de histórias. As histórias são sempre

interessantes, porque elas envolvem as pessoas e explicam o que está
ocorrendo
17.1 – A mudança da cultura organizacional: sistema de gestão
Em relação ao sistema de gestão do processo de mudança, esse deve considerar

a estrutura de governança corporativa e destacar que a cultura organizacional
não deve ser gerenciada apenas pela área de Recursos Humanos.
Então, podemos afirmar que a cultura organizacional é responsabilidade de

todos na organização, desde a mais alta liderança até o nível mais operacional.
Todos são responsáveis em transmitir, formalizar e consolidar a nova cultura da

empresa.
Também é necessário deixar claro sos comportamentos desejados e vinculá-los

com as competências da liderança e da organização.
É fundamental, ainda, avaliar periodicamente o desenvolvimento, entre os

colaboradores, dos novos valores.
A organização deve fornecer apoio e orientação sobre a nova cultura por meio
de treinamentos, comunicações e rituais.
Para os funcionários que não acompanham a mudança, devem ser promovidas

ações efetivas para contornar o cenário. Se continuarem sem conexão com o
novo contexto, essas pessoas emperram a cultura, além do plano de negócios da
70
instituição.
Novos processos de RH devem ser estabelecidos, assim como no setor financeiro.

De alguma maneira, o sistema de gestão precisa ser construído em conformidade
com a nova cultura.
Em 2021, um estudo realizado pelo MIT mostrou que 73% das empresas
declaram ter de quatro a sete valores.
Integridade, colaboração, foco no cliente e respeito são os mais frequentes.
A pesquisa também identificou um fato crítico: os valores oficiais das empresas

estavam sem nexo com os valores dos próprios funcionários.
Ou seja, existe uma discrepância entre o que a empresa declara e o que de fato
os membros da organização estão realizando como conduta de trabalho. Isso
revela um problema na gestão da cultura organizacional.
Como exercício, reflita se você conhece alguma empresa que sofre discrepância
entre os princípios organizacionais e os valores dos colaboradores.
17.2 – Resultados da mudança cultural
Alguns resultados podem ser observados oriundos do processo de mudança

cultural. Inicialmente, devemos atentar que algumas pessoas não conseguem se
adaptar à nova cultura.
Esses indivíduos que não conseguem a adaptação, geralmente, não permanecem

na empresa por mais de seis meses.
Outra constatação é que, no caso dos profissionais que se adequaram à nova

realidade, eles conseguem verbalizar, com clareza, o que torna essa cultura tão
especial.
Eles ainda disseminam a maneira como se comportam e a forma como ajudam a

fortalecer os novos aspectos culturais da organização.
71
Além disso, a nova cultura representa uma vantagem competitiva. As evidências
dessa vantagem ficam mais claras para o cliente e para o mercado como um todo.
O processo de gestão da cultura, considerando a socialização, recrutamento e

seleção, envolverá a contratação de pessoas aderentes à nova cultura e, se for
necessário, haverá desligamento de membros que não caminharem de forma
harmônica com os novos valores e premissas.
17.3 – Reflexões sobre a necessidade da sua empresa investir em cultura
Existem algumas situações que reforçam a necessidade que a empresa invista em

cultura. Vejamos, então, alguns questionamentos que poderão indicar que uma
organização necessita de uma nova cultura organizacional:
• Seus concorrentes são mais ágeis, mais inovadores ou mais enxutos?
• Você está perdendo talentos ou tem dificuldades em contratar porque o

ambiente é frustrante? Se a resposta for positiva, é indicado o momento
de pensar em uma nova cultura e em uma marca empregadora
• Existe possibilidade da sua área diferenciar seus produtos visando uma

melhor experiência para o cliente?
• Há desconfianças de que os funcionários da empresa possam agir de forma

a colocar em risco a imagem da corporação? Se sim, é necessário trabalhar
com mais afinco os valores da organização.
• O mais importante: os líderes praticam o próprio discurso? E você?
Todos esses fatores são reflexões importantes e que nos revelam a necessidade
de uma empresa investir em cultura organizacional.
Tenha cuidado: investimento em cultura não está relacionado apenas ao

ambiente físico de trabalho.
Em alguns casos, a empresa, em vez de realizar um trabalho forte junto às

pessoas, acaba direcionando as ações apenas aos ambientes físicos de trabalho.
72
Lembre-se: a mudança deve acontecer no mindset.
Não adianta, por exemplo, colocar uma mesa de ping-pong em um ambiente

corporativo para as pessoas se descontraírem, caso a mentalidade dos
funcionários ainda esteja presa à uma cultura tradicional e burocrática.
Vamos mais a fundo: há prêmios que abordam a questão de

ambientes de trabalho onde as pessoas gostam de atuar. Um dos
mais tradicionais é o “Lugares incríveis para trabalhar”,
realizado pela Fundação Instituto de Administração (FIA), com
patrocínio do UOL. Leia sobre a premiação.
73
AULA 18 – JORNADA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL DO INFOGLOBO
A Infoglobo foi uma empresa brasileira, subsidiária da Editora Globo. Ela foi
fundada em 1925 e atuava na publicação dos jornais do grupo,
Ao todo, a corporação publicava quatro jornais impressos, produzia conteúdos

para os seus respectivos sites, era proprietária do site de classificados “Zap
Imóveis” e da Agência de Notícias O Globo.
Em 2008, a Infoglobo teve uma visão antecipada sobre as mudanças no cenário

de negócios com as mídias digitais.
Leitores tradicionais já começaram a procurar por informações atualizadas em

seus computadores e exigindo à Infoglobo matérias em tempo real.
Esse foi o primeiro momento em que a empresa começou a identificar algumas

tendências de mercado, pressões evidenciadas no cenário de negócios com base
nas transformações e nas novas tecnologias no setor de comunicação.
Então, antes que as pressões se tornarem mais fortes no segmento, a Infoglobo

resolveu iniciar o processo de mudança organizacional.
O imperativo do negócio, então, era a necessidade de pensar e iniciar a mudança,

antes que as novas tecnologias se tornassem acessíveis e populares.
O processo de mudança cultural da Infoglobo pode ser compreendido conforme

o modelo de Carolyn Taylor.
74
Nesse sentido, foi feita uma avaliação da cultura organizacional atual, com
diretrizes mais voltadas a aspectos tradicionais do negócio.
Também havia uma necessidade de definir uma nova cultura com base nas
pressões externas relacionadas à transformação digital e à necessidade de
inovação e criatividade exigida pelas mudanças sociais, econômicas e
tecnológicas previstas para o setor.
Para que a transformação fosse possível, foi necessário comprometer os

colaboradores da organização, planejar o processo de mudança e, em seguida,
houve a execução dos novos comportamentos, símbolos e processo de gestão.
Durante todo o processo, a Infoglobo utilizou meios de comunicação sobre a

nova cultura, além de lemas, rituais e práticas que fortaleceram a nova cultura
entre os profissionais da empresa, gerando senso de pertencimento.
Houve a necessidade de repensar o processo de gestão de pessoas, a forma de

avaliar o desempenho dos colaboradores, além dos recursos necessários para a
mudança ocorrer de maneira bem-sucedida. Essa jornada ocorreu de 2008 a
2011.
18.1 – Os estágios da jornada de mudança
No primeiro estágio da transformação da Infoglobo, de 2003 a 2008, o símbolo

da mudança da cultura organizacional foi o esporte chamado frescobol. Ele
simboliza o comportamento colaborativo, em que não há vencedor, nem
perdedor.
A diversão está justamente na troca de bolas, que em uma analogia representa

as trocas de informações e conhecimentos relacionados a um novo contexto do
negócio.
Foto: Freepik.
75
Além disso, a Infoglobo promoveu um mapa de aprendizagem e visualização de
cenários, mostrando as mudanças que deveriam ocorrer para a implantação da
nova cultura e o motivo pelo qual a atual cultura não deveria permanecer.
Foi realizado um workshop para estimular o debate a respeito da empresa,

envolvendo colaboradores de vários setores. Outro fato importante é que a alta
liderança da empresa atuou como referência e disseminadora dos novos ideais.
O segundo estágio diz respeito ao período de 2008 a 2011, e permeou a

construção de um time.
Passa a ser adotado o modelo “Walking the talk”, que avalia o diagnóstico da
cultura, define a cultura desejada e começa o processo de planejamento e
execução dos novos valores.
As mudanças nesse estágio envolvem avaliação, desenvolvimento da liderança,

inovação, marketing e planejamento de mercado.
A cultura organizacional, nesse cenário, estava caminhando para atender os

objetivos estratégicos de longo prazo previstos pela direção da Infoglobo.
18.2 – Ações da segunda fase
Algumas ações foram adotadas na segunda fase da jornada de mudança.

Observe:
76
Perceba que houve uma avaliação dos valores e comportamentos da cultura
atual.
Foram identificadas situações de pessoas que “olhavam para o próprio umbigo”,

arrogância, postura individualista nas atividades do trabalho, além de uma
característica mais paternalista e hierárquica em relação à distribuição de poder
e autonomia na tomada de decisões na organização.
Além dessas questões, as operações aconteciam em silos. Ou seja, as pessoas

tinham poucos contatos umas com as outras.
Diante desse cenário, para que a mudança ocorresse, houve avaliação “36
graus” para analisar o papel da liderança como impulsionadora da nova cultura
e reflexões em prol da disseminação dos valores almejados.
Os valores estavam muito relacionados com a cultura de startup, à questão ágil,

à transformação digital e à inserção de novas tecnologias no negócio.
Houve, ainda, um trabalho de marketing para difundir os novos valores para a

organização e para o mercado, por meio de um novo slogan – “Nossa praia, nosso
time” -, além do incentivo ao trabalho em equipe.
Foi fortalecido o foco no cliente. Até então, a empresa trabalhava com jornais
impressos; o consumidor, por sua vez, queria ter informação na palma da sua
mão, por meio de leituras via celular ou computadores.
Os feedbacks dados pelos consumidores orientavam as ações da Infoglobo. A

ideia era melhorar os produtos oferecidos para os públicos.
Para que o processo de mudança fosse positivo, foi contratada uma consultoria
especializada para apoiar a mudança organizacional.
A consultoria trouxe o know how necessário para a transformação e apoiou a

liderança, os times, membros da organização e do setor de RH para a construção
da nova cultura.
Outra questão é que as empresas devem pensar na possibilidade de sucessão de

77
direção. A pessoa que ocupar o cargo precisa entender o momento de mudança,
contribuindo para que a nova cultura seja instalada.
18.3 – As mudanças da nova era: o terceiro estágio em 2011
Em relação ao nível “ser”, podemos identificar a questão do mindset.
Houve uma mudança de pensamento na alta e média lideranças, que deixaram

os valores antigos da cultura anterior e abraçaram os princípios da nova cultura,
como aspectos relacionados à inovação, criatividade e colaboração.
No que diz respeito à comunicação, houve a escolha de quatro comportamentos

considerados essenciais para o processo de mudança.
Foram comunicados aos colaboradores valores como alinhamento, proatividade,

comunicação e alinhamento.
Além disso, houve programas de líderes cujo objetivo era orientar as lideranças
durante o processo de construção da nova cultura organizacional.
Os líderes também passaram a interagir com outros setores, a exemplo da

diretoria, com a intenção de traçar estratégias de negócios.
O foco no cliente foi evidenciado, fato que ajudou a definir as diretrizes

estratégicas que a empresa precisava propagar no ambiente corporativo.
Mesmo após oito anos do processo de mudança, a Infoglobo teve muito trabalho
para eliminar valores persistentes da cultura passada, como arrogância e atitude
paternalista.
Por isso, a mudança de mindset e a sensibilização devem ser ações contínuas,

mesmo após a implantação da nova cultura.
78
AULA 19 – DIMENSÕES DA CULTURA
NACIONAL E IMPACTO NOS NEGÓCIOS
Na década 70, o estudioso Geert Hofstede realizou uma pesquisa na IBM, uma
multinacional. Ele identificou problemas na gestão das suas subsidiárias.
A empresa tinha uma cultura organizacional estabelecida, no entanto, o

pesquisador identificou diferenças dessa cultura em contato as filiais da IBM pelo
mundo.
Hofstede questionou por que as pessoas fazem gestão culturais nas unidades,
mesmo havendo uma cultura organizacional que deveria guiar os valores e
comportamentos nas filiais.
O estudioso, então, chegou à conclusão as diferenças de gestão eram explicadas

pelas peculiaridades de cada cultura nacional.
A partir da pesquisa, o estudioso identificou seis dimensões culturais que

revelam as diferenças das culturas nacionais que impactam os negócios:
• Distância do poder
• Individualismo versus coletivismo
• Aversão à incerteza
• Complacência versus repressão
• Orientação a longo prazo
• Masculino e feminilidade
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19.1 – A Teoria das Dimensões Culturais de Hofstede
No âmbito da Teoria, o Índice de Distância do Poder (PDI) – dimensão da distância

do poder - é a forma como uma sociedade aceita o poder nas distintas
instituições e organizações. Os membros menos poderosos de uma sociedade
aceitam e esperam certa desigualdade de poder.
O PDI é tipicamente mais elevado em regiões como Ásia, Europa Oriental,

América Latina e África.
No quadro a seguir, você pode acompanhar características de países com baixo

ou alto Índice de Distância do Poder:
Empresas americanas, por exemplo, apresentam índice baixo em relação ao

poder. Nessas organizações, espera-se mais autonomia no trabalho e na tomada
de decisões por parte dos profissionais.
Já em empresa japonesas, existe um alto índice de poder, em que a hierarquia é

respeita. Nesse contexto, os colaboradores esperam as decisões das altas
gestões.
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Um exemplo que ilustra a questão dos países que possuem um alto índice de
poder é uma cena de “O Aprendiz”. Ela traz como as pessoas se relacionam com
indivíduos que estão em cargos superiores, assim como o contrário.
Link do vídeo: https://www.youtube.com/embed/un5gHF9fs3c?feature=oembed
No âmbito da dimensão “Individualismo versus coletivismo IDV , o

individualismo pode ser definido como uma preferência por um quadro social
pouco estruturado.
Nesse contexto, espera-se que os indivíduos cuidem de si, mesmo sozinhos, e de

sua família mais próxima.
Por outro lado, nas sociedades coletivistas, os laços grupais são fortes e a família
inclui toda a extensão familiar (tios, tias, primos, entre outros parentes).
Estados Unidos, Inglaterra e Austrália representam culturas nacionais

individualistas. Em contraponto, Guatemala, Paquistão e Indonésia corresponde
ao coletivismo, por exemplo.
Vejamos, então, o quadro com as características:

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Na questão da dimensão “masculinidade e feminilidade”, em sociedades com
alta masculinidade as pessoas são impulsionadas pela competição e pelos
resultados.
Sob esse cenário, os indivíduos tendem a ser assertivos e centrados no sucesso

material.
Em sociedades com baixa masculinidade ou com características de feminilidade,

por outro lado, as pessoas estão focadas em construir boas relações e garantir
uma melhor qualidade de vida para todos. Não é tão importante ser o melhor,
desde que todos estejam felizes
Países com culturas nacionais de alta masculinidade são Japão, Venezuela, Itália,
Irlanda e México, por exemplo.
Países com alto índice de feminilidade em suas culturas nacionais são Suécia,
Noruega, Finlândia, Dinamarca e Holanda. Veja o quadro:
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No caso da dimensão “aversão à incerteza,” o Índice de Aversão à Incerteza (UAI)
expressa o grau em que os membros de uma sociedade se sentem incomodados
com a incerteza e com a ambiguidade.
O problema fundamental nesse contexto é como uma sociedade enfrenta o fato

de que nunca é possível conhecer o futuro.
Japão, Grécia e Rússia são países cujas culturas nacionais têm um UAI alto, onde
há uma preferência elevada para o previsível ou situações controladas.
Países como Jamaica e Cingapura têm culturas nacionais que tendem aceitar
ambiguidades com mais facilidade. Vamos às características:
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Ainda temos a dimensão “orientação a longo prazo” LTO . As sociedades com
orientação em longo prazo incentivam as pessoas a investirem e serem
econômicas.
É necessário, nesse cenário, ser persistente, além de cauteloso em suas

recompensas.
Os membros da sociedade têm funções diferentes: os mais velhos devem ser

respeitados e as relações são valorizadas.
Os países do Leste da Ásia, como a China, Coréia e Japão, tendem a ter culturas
nacionais orientadas em longo prazo. Os Estados Unidos, Inglaterra e Espanha
estão entre os países com culturas nacionais que têm orientação em curto prazo.
Sobre as características:
Por fim, no que diz respeito à “complacência versus repressão”, essa dimensão
analisa a importância da felicidade e do controle da vida.
As sociedades com Alto Índice de Complacência (alto IVR) permitem que as

pessoas satisfaçam livremente suas necessidades humanas básicas e seus
desejos, especialmente aqueles relacionados com o desfrute da vida e o
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divertimento.
Nas sociedades com Alto Índice de Repressão (baixo IVR), as pessoas suprimem
seus impulsos por meio de normas sociais restritivas. A sociedade tem uma alta
consideração para a disciplina moral as pessoas tendem a ser mais pessimistas.
Vejamos as características:
Podemos identificar a baixa complacência e alta repressão, por exemplo, na

Coreia do Norte. Lá, as pessoas não podem ter um desfrute de vida por um
comportamento livre.
Elas precisam atender as regras sociais, conforme a economia e normas de

comportamento e conduta. Quem não cumprir pode ser penalidades.
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AULA 20 – INERNACIONALIZAÇÃO E VENDAS
O caso de internacionalização considerado um sucesso, envolvendo as diferenças

nacionais no processo de estabelecimento de uma filial, foi o do Banco do Brasil.
Desde 1990, a instituição atende os nipo-brasileiros em Tóquio, no Japão.
Em 2008, diante de uma crise econômica, o BB passou a atender também os

japoneses, pessoas físicas e pessoas jurídicas.
A instituição se deparou com diferenças culturais para conseguir negociar e

atender as expectativas desse novo público.
Além de preço, qualidade e prazo, o BB precisou investir em relacionamento e

construção de confiança, pois o País possui uma cultura orientada a longo prazo.
Na prática, sem relacionamento não se faz negócio no Japão.
Comparando as diferenças culturais entre Brasil e Japão, podemos consultar os

seguintes dados:
Perceba que, em uma escala de 0 a 100, o Brasil tem um Alto Índice de

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Distanciamento do Poder. Desde crianças, os brasileiros são ensinados a tratar
os mais velhos como “senhor” e “senhora”.
Tanto o Brasil quanto o Japão têm um Baixo Índice de Individualismo. Isso

significa que são culturas nacionais que privilegiam o coletivismo, em vez do
individualismo.
O gráfico indica também que o Japão tem um alto índice de masculinidade,

chegando a um percentual de 95%, enquanto o Brasil gira em torno de 49%.
As duas nações apresentam aversão à incerteza, na tentativa de obterem

estabilidade. Em relação à orientação a longo prazo, no Brasil, essa característica
representa em torno de 43%, enquanto em terras japonesa o índice é de quase
90%.
20.1 – Processo de internacionalização da Natura no mercado francês
Especializada em produtos de beleza, a Natura iniciou o seu processo de

internacionalização em 2005 a partir da aquisição de uma marca francesa de
cosméticos, Aesop.
A Natura analisou o mercado francês de cosméticos para a tomada de decisão de

ingressar na França por meio de entrevistas com jornalistas especializados no
setor, visitando empresas, como exemplo a L ́Oreal e pesquisas com o
consumidor final.
Essas pesquisas buscavam compreender a cultura e o comportamento do

consumidor final. Em 2012, a Natura lançou a sua própria marca na França.
No quadro a seguir, você pode comparar algumas características das duas

nações:
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B A Brazil F A France
Na estratégia de internacionalização da Natura na França, a loja foi a melhor

contribuição e a principal quebra de paradigma, em que os principais objetivos
são divulgar a marca e recrutar as consultoras para o desenvolvimento de um
novo modelo comercial neste mercado.
Embora no Brasil as consultoras e consultores sejam os principais elos do

consumidor final, na França, os franceses não abrem a porta para receber as
consultorias.
20.2 – Fatores culturais
É importante entendermos que os fatores culturais influenciam uma negociação.
Um negociador, em um contexto transcultural, deve, antes de tudo, atentar para

o que é “semelhante”, assim como, para o que é “diferente” durante o processo.
Diante desse cenário, um negociador experiente deve conhecer inteiramente as

etapas de um processo de negociação. Importante: as influências culturais
surgem durante essas etapas, com maior ou menor relevância ou significado.
Nesse sentido, alguns pontos merecem a nossa atenção:
• Quanto mais soubermos as diferenças culturais de um país, melhor será o

nosso poder de negociação
• Deve-se evitar olhar o outro com a perspectiva da nossa cultura;
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• É necessário construir relação baseada na confiança (approach) para o
compartilhamento de informações
• É indispensável estar preparado, além de estudar a cultura do outro e

incluir todos os tópicos importante na negociação
20.3 – A dupla campeã: rapport e vendas
É necessário, sobretudo, desenvolvermos o “rapport”. Trata-se da capacidade de

entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentir que você o entende e que vocês têm
um forte laço em comum.
É a capacidade de ir totalmente do seu mapa do mundo para o mapa do mundo

do outro. É, ainda, a maneira mais rápida de gerar confiança, cooperação e
diálogo.
Durante uma venda, existem algumas maneiras de estabelecermos um rapport

em uma negociação:
• Sorria
• Chame o outro pelo nome
• Seja otimista
• Tenha paciência
• Busque conexões a partir da cultura do outro
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CONCLUSÃO
A dinamicidade da sociedade e dos próprios negócios pode obrigar empresas a

adotarem novas culturas organizacionais. Essas culturas representam os valores,
princípios, diretrizes e todos os conjuntos de ideias estratégicas que compõem
uma corporação.
A cultura de uma organização precisa estar alinhada com os seus objetivos

estratégicos, cuja intenção é buscar os melhores resultados possíveis.
Entretanto, existe um hiato entre a teoria e a prática. Logo, uma mudança

cultural não pode ficar apenas no discurso.
Nesse sentido, a construção de uma nova cultura precisa, portanto, ser

demonstrada nas ações concretas dos membros de uma empresa, sejam eles da
alta gestão, líderes ou do setor operacional.
Uma mudança real e coerente com os objetivos de uma organização não pode se
resumir apenas a um novo espaço físico. A principal mudança está no mindset.
É preciso, então, mudar a forma de pensar, considerando as características

impostas pelo negócio e, obviamente, as estratégias adotadas pelas gestões
empresariais.
Por fim, devemos considerar que toda organização, em seu quadro, vai se
deparar com valores individuais dos funcionários e com os valores dos próprios
fundadores. É importante que todos eles estejam em harmonia com os valores
definidos para a nova cultura organizacional.
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ferramenta-de-mentoria-para-anfitrioes-novatos-e-anuncia-novas-categorias-
na-plataforma.ghtml.
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Disciplina 8 - Motivação e Cultura para Profissionais de Venda - Parte 2

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Disciplina 8 - Motivação e Cultura para Profissionais de Venda - Parte 2

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Nesta parte 2 da disciplina 8, “Motivação e Cultura para Profissionais de Venda”,

Sob a condução da professora Eliane Santos, doutora em Administração, as aulas

Entre os temas abordados, estão cultura, organização, complexidades culturais,

Destacaremos, ainda, a jornada completa que envolve a implantação de uma

Eliane Santos possui doutorado em

A professora também é mestre em

Em seu currículo, Eliane ainda registra uma graduação em Administração de

Professora convidada da FIA Business School, do Programa de Estudos e Gestão

Por fim, a docente realiza estudos acerca de temas relacionados às

No campo da antropologia, a cultura é definida como um conjunto de padrões

Já no âmbito da gestão empresarial, cultura é o conjunto de normas, crenças,

A cultura tem um processo de formação e manifestação. Em relação à formação,

• Geografia (o ambiente em que a cultura está sendo formada influencia os

• Etnia (ancestralidade, história e tradições de um povo).

• Educação e profissão que determinam normas de condutas de

• Além disso, a cultura se manifesta por meio de artefatos, que são

• Linguagem verbal e não verbal

Um exemplo para percebemos as questões culturais que envolvem os países e

Geralmente, quando é feita uma análise sobre o comportamento do consumidor

Por exemplo, as indústrias de perfumes realizam pesquisas culturais para fabricar

9.1 – A cultura e as organizações

Antes de nos aprofundarmos no conceito, é importante entendermos o que é

Segundo o pesquisador dos campos da administração e do marketing, Theodore

A sua própria empresa é uma organização, assim como a igrejas. As ONSs

No entanto, não podemos entender a tecnologia, nesse sentido, apenas como

A estrutura é outro elemento que integra as organizações. Ela está relacionada à

Por fim, as organizações precisam das pessoas. Os funcionários produzem e

As pessoas trazem soluções e constroem ideias fantásticas, mas também, em

O que une esses quatro elementos é, de fato, a questão cultural. A cultura é

Assim, a partir dos recursos organizacionais, as pessoas poderão entregar os

A cultura tem diversas dimensões. As culturas da religião, de uma organização,

Em seguida, nós temos a cultura organizacional, que é composta pelas pessoas e

Em seguida, em um nível mais amplo, temos os negócios. Ou seja, é um nível que

Empresas de tecnologia, por exemplo, têm em comum alguns valores

A cultura nacional também precisa ser levada em consideração, porém em um

Além de todos esses pontos, precisamos compreender as fontes de

• Eventos históricos: guerras e crises podem interferir na cultura de um país,

• Globalização: promove o contato de diferentes culturas e a apropriação de

• Novos modelos de negócios: a exemplo das startups, cuja cultura passou a

• Comportamento do consumidor: muda ao longo do tempo por questões

• Mudanças geracionais: quando estamos em uma organização com

• Inovação tecnológica: empurra as organizações para o processo de

• Mídia e entretenimento: traz difusão do que é conhecimento e sobre como

É essencial compreendermos que a cultura é um fenômeno complexo e em

9.3 – Definição de cultura e seus diagnósticos

No âmbito da definição de cultura organizacional, vamos nos atentar uma

Portanto, a cultura contribui para que a organização atinja a sua estratégia e a

A estratégia do negócio, na prática, é um plano de ação a longo prazo que visa

E quais são as instâncias de manifestação e diagnóstico de cultura? Shein, em

Podemos falar, por exemplo, sobre as vestimentas, maneira que as pessoas se

Algumas percepções, porém, podem ser interpretadas incorretamente. Então,

Na camada intermediária, encontramos as histórias, heróis e mitos. São as

Os mitos existem em relação ao trabalho, produto e até no que diz respeito à

E os valores correspondem aos objetivos da empresa, estratégias e composição

Os pressupostos básicos, parte mais sólida e relevante da cultura organizacional,

Eles estão relacionados aos valores da empresa, às crenças inconscientes

Valores são a fonte básica de ações e de princípios de uma organização. E no

Na parte parcialmente visível, há os valores pessoais, atitudes, liderança – se ela

A parte mais profunda do iceberg de uma empresa é a invisível. Ela abrange os

Como forma de sintetizar o conteúdo, confira os elementos que compõem a

Linguagem: as palavras, frases, jargões e expressões refletem como um

Sistemas e processos: os sistemas e processos adotados pela empresa refletem