Integracao Organizacional de Resultados de Reunioe

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Integração organizacional de resultados de reuniões
Article · January 2000
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Carlos J. Costa Pedro Antunes

ISEG – Lisboa School of Economics and Management. University of Lisbon University of Lisbon
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João Ferreira Dias

Portugal
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Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa
Departamento de Ciências e Tecnologias de Informação
Integração Organizacional de Resultados

de Reuniões
Carlos Manuel Jorge da Costa

(Mestre)
Dissertação para obtenção de Grau de Doutor em Ciências e Tecnologias de Informação

Tese realizada sob a orientação do
Prof. Doutor Pedro Alexandre de Mourão Antunes
Professor Auxiliar do Departamento de Informática da Faculdade de Ciências da

Universidade de Lisboa
e do
Prof. Doutor João Manuel Macedo Ferreira Dias
Professor Auxiliar do Departamento de Gestão do

Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa
Resumo
Esta dissertação tem por objectivo contribuir para a resolução do problema da

integração organizacional dos resultados produzidos por reuniões, particularmente
quando apoiadas por Sistemas de Apoio a Reuniões.
A solução aqui proposta consiste na utilização dos conceitos de géneros de
comunicação e sistema de género de comunicação. Para validar esta proposta foram
especificadas as seguintes hipóteses de investigação:
H1) É possível incorporar os conceitos de género comunicação e sistema de
género na análise de sistemas de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas
de apoio a reuniões.
H2) É possível utilizar eficazmente a análise de géneros proposta.
H3) É possível desenvolver uma plataforma incorporando os conceitos de géneros
de comunicação e sistema de géneros de comunicação.
H4) É possível utilizar a referida plataforma em contexto organizacional.
Com vista a validar as hipóteses de investigação foi desenvolvida da análise de
géneros e uma plataforma. Análise de géneros e plataforma foram sujeitas a aplicação
em casos concretos, o que permitiu verificar a sua operacionalidade, bem como a
eficácia da sua utilização.
Para além destes resultados, há ainda que considerar como contribuições deste
trabalho a modelação da reunião, que serviu como arquitectura de referência para
desenvolvimento de matriz de avaliação de sistemas de apoio reuniões.
Agradecimentos
Aos meus orientadores, Professor Pedro Antunes e Professor Ferreira Dias, que
pelo interesse pelo assunto, incentivo, crítica construtiva e grande disponibilidade,
contribuíram decisivamente para a concretização do trabalho que aqui apresento.
Aos colegas do ISCTE, em especial o Eng. Joaquim Reis, pela sua amizade e
incentivo.
Ao Dr. João Pissarra, pela sua revisão crítica do texto e pelas importantes
sugestões.
Aos colaboradores das empresas que colaboraram de forma desinteressada na
implementação de experiências.
Aos meus irmãos, que demonstraram uma atitude crítica.
Aos meus pais, a quem não tenho dado atenção.
Aos meus filhos e mulher, a quem estraguei muitos fins-de-semana.
Lisboa, 9 de Março de 2001
Carlos Manuel Jorge da Costa

i
Índice
I. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 1
1. Contexto ................................................................................................................. 2
2. Objectivos............................................................................................................... 3
3. Trabalho realizado e resultados alcançados............................................................ 4
4. Contribuições.......................................................................................................... 4
5. Estrutura da tese ..................................................................................................... 5
II. ESTUDO E CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE REUNIÃO ................. 7
1. Nota Introdutória .................................................................................................... 7

2. Contexto ................................................................................................................. 9
3. Intervenientes ....................................................................................................... 10
4. Estrutura da Reunião ............................................................................................ 13
4.1. Modelo explicativo............................................................................................ 14
4.2. Modelo Descritivo - Arquitectura de Referência .............................................. 15
5. Processo de Reunião............................................................................................. 18
5.1. Item de Reunião ................................................................................................ 20
5.2. Tarefas............................................................................................................... 20
5.2.1. Tipos de Tarefas............................................................................................. 21
5.2.2. Técnicas ......................................................................................................... 22
5.2.2.1. AHP (Analytic Hierarchy Process) ............................................................ 23
5.3. Intervenção ........................................................................................................ 23
5.3.1. Formas de Intervenção.................................................................................. 25
5.3.2. Técnicas de Mapeamento............................................................................... 25
5.3.3. Ibis (Issue-Based Information System) .......................................................... 26
5.3.4. Teoria dos Actos do Discurso ........................................................................ 27
5.3.5. Estilo de Comunicação .................................................................................. 28
5.3.6. Géneros de Comunicação .............................................................................. 29
5.3.7. IPA (Interactive Process Analysis)................................................................ 29
6. Papeis.................................................................................................................... 30
6.1. Facilitador ......................................................................................................... 32
6.1.1. Planeamento de Reunião................................................................................ 32
6.1.2. Direcção e Controlo de Reunião .................................................................... 35
6.2. Participante........................................................................................................ 38
6.3. Secretário........................................................................................................... 40
6.4. Patrocinador ...................................................................................................... 44
6.5. Agente Organizacional...................................................................................... 45
7. Recursos ............................................................................................................... 45
7.1. Agenda .............................................................................................................. 47
7.2. Documentos de Suporte .................................................................................... 48
7.3. Relatórios .......................................................................................................... 48
ii
8. Discussão e Síntese............................................................................................... 49
III. TECNOLOGIA DE SUPORTE A REUNIÕES.................................................. 55
1. Introdução............................................................................................................. 55
2. Matriz de Integração Organizacional ................................................................... 60
3. Papeis de Grupo.................................................................................................... 62
3.1. Apoio ao Facilitador.......................................................................................... 63
3.2. Apoio ao Participante ........................................................................................ 64
3.3. Apoio ao Secretário........................................................................................... 65
3.4. Apoio aos Agentes Organizacionais ................................................................. 67
3.5. Quadro Resumo................................................................................................. 67
4. Processos Grupais................................................................................................. 69
5. Memória de Grupo ............................................................................................... 72
5.1. Perspectivas da Memória de Grupo .................................................................. 72
5.2. Logística ............................................................................................................ 73
5.3. Agendas............................................................................................................. 74
5.4. Reuniões ............................................................................................................ 74
5.5. Documentos de suporte ..................................................................................... 74
5.6. Relatórios .......................................................................................................... 75
5.7. Quadro Resumo................................................................................................. 76
6. Resumo ................................................................................................................. 78
7. Resultados publicados .......................................................................................... 79
IV. PROBLEMA........................................................................................................... 81
1. O gap entre reunião e pós-reunião........................................................................ 81

2. Hipótese ................................................................................................................ 82
3. Estratégia de Investigação .................................................................................... 85
4. Publicações relacionadas ...................................................................................... 86
V. PROPOSTA DE UMA ABORDAGEM BASEADA EM GÉNEROS DE

COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 87
1. Género de Comunicação – Enquadramento ......................................................... 87

2. Ciclo de vida de géneros....................................................................................... 90
3. Géneros de reunião ............................................................................................... 92
4. Decomposição e especialização na análise de género. ......................................... 93
5. Formas de obtenção de dados............................................................................... 95
6. Passos da análise de géneros ................................................................................ 96
7. Aplicação .............................................................................................................. 97
a) Caso 1: Reunião de Direcção................................................................................ 97
b) Caso 2: Assembleias-gerais............................................................................. 102
c) Caso 3: Reuniões de Ponto de Situação (Briefing)............................................. 105
d) Caso 4: Estratégia............................................................................................ 107
e) Caso 5: Marketing e Publicidade........................................................................ 110
8. Resumo ............................................................................................................... 112
9. Resultados publicados ........................................................................................ 113
iii
VI. CONCEPÇÃO E REALIZAÇÃO DE SISTEMAS BASEADOS EM
GÉNEROS................................................................................................................... 115
1. Descrição de Plataforma..................................................................................... 115

2. Subsistema GSG (Géneros e Sistema de Géneros) ............................................ 117
3. Subsistema EMS (Electronic Meeting System) ................................................. 124
4. Aplicação ............................................................................................................ 128
a) Caso A: Assembleias-gerais ............................................................................... 128
b) Caso B: Marketing e Publicidade.................................................................... 130
c) Caso C: Estratégia ............................................................................................. 133
d) Caso D: Integração de EMS com PDA ........................................................... 135
e) Caso E: Incorporação de Reunião Apoiada por EMS em Organização Virtual. 143
f) Caso F: Assembleia da República ...................................................................... 147
5. Resumo ............................................................................................................... 158
6. Resultados publicados ........................................................................................ 161
VII. RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................... 163
VIII. CONCLUSÕES ................................................................................................. 169
ANEXO 1 - GÉNEROS E SISTEMA DE GÉNEROS NO ÂMBITO DOS

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .............................................................................. 173
ANEXO 2 - PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................... 177
ANEXO 3 - INFRA-ESTRUTURA DE INTERNET UTILIZADA NO

PROTÓTIPO .............................................................................................................. 181
ANEXO 4 - CONVERSÃO DE FICHEIROS PDA PARA PC .............................. 189
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 193
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................... 205
ÍNDICE REMISSIVO................................................................................................ 207
PRINCIPAIS ABREVIATURAS UTILIZADAS.................................................... 209
iv
I. INTRODUÇÃO
As reuniões são dos processos grupais mais utilizados, regulamentados,

documentados e mesmo ficcionados. Desde os concílios dos Deuses (na Ilidia ou
Odisseia de Homero, na Eneida de Virgílio ou nos Lusíadas de Camões), as tertúlias
(ex.: os Diálogos de Platão), passando pelas sessões de Senado (em Roma), a Távola
Redonda, os conselhos dos Reis na Idade Média, os Concílios dos Bispos, as Cortes, os
Parlamentos reunidos em Assembleia, as Assembleias Gerais de associações ou
empresas, as reuniões de conselhos directivos de institutos e escolas, os conselhos de
administração são apenas algumas das reuniões que têm desempenhado um papel
fundamental ao longo da história em todas as sociedades.
As reuniões desempenham ainda um papel importante no âmbito das organizações
promovendo a coordenação entre várias unidades organizacionais ou dentro das
unidades organizacionais, através de formas de coordenação predominantemente, de
ajustamento mútuo (Thompson, 1967, Minztberg, 1979).
O presente trabalho de investigação integra-se no âmbito do Desenvolvimento de
Sistemas de Informação, tendo por propósito específico os sistemas de apoio ao trabalho
cooperativo. Mais concretamente, aqui é abordado o problema da integração
organizacional dos resultados produzidos em reuniões, direccionado mais especialmente
nas que são apoiadas por sistemas de apoio a reuniões.
A abordagem do problema é iniciada pela identificação das principais
características das reuniões, sendo para tal utilizada uma linguagem de modelação
gráfica conhecida - o UML (Unified Modelling Language).
Foram ainda avaliados os sistemas de apoio a reuniões, procurando-se identificar
o apoio que estes proporcionam em especial no que diz respeito à incorporação dos
resultados produzidos durante a reunião nos subsequentes processos organizacionais.
Como forma de resolver este problema, é proposta aqui a utilização dos conceitos de
géneros de comunicação e sistemas de géneros.
1
Géneros de comunicação é um tipo de acção comunicativa socialmente
reconhecidas e que habitualmente são activadas por membros de uma comunidade para
executar tarefas com propósitos sociais específicos. Um género de comunicação é
caracterizado por um propósito e uma forma. Por sua vez, sistema de géneros é uma
interligação de géneros de forma a se constituírem processos comunicativos mais
complexos. Consiste ainda num conjunto de géneros interligados que são activados
numa sequência típica em relação a cada um, sendo os seus propósitos de alguma forma
relacionados.
É ainda com base nestes conceitos que são desenvolvidas abordagens de análise
de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas de apoio a reunião, bem como
uma plataforma que permite apoiar a análise e planeamento de reuniões, identificando
artefactos produzidos e utilizados durante o processo de reunião.
1. Contexto
O presente trabalho de investigação foi iniciado no contexto do projecto de

investigação "Decisão e Criatividade em Grupos Electrónicos e Naturais" que teve lugar
de 1997 a 1999, projecto nacional, financiado pela PRAXIS XXI - PRAXIS XXI
2/21/CSH/675/95. O referido projecto teve como parceiros o ISCTE e o IST da
Universidade Técnica de Lisboa.
Este projecto foi um projecto multidisciplinar, englobando duas equipas, uma
predominantemente da área das ciências sociais e da gestão enquanto que a outra da
área da Informática. O seu objectivo primordial consistiu em criar uma infra-estrutura
para investigação e ensino nas áreas da decisão. Foi ainda utilizada para avaliar a
eficácia e eficiência dos sistemas de apoio a decisão em grupo.
Rapidamente, se verificou que este tipo de tecnologias levantava diversos
problemas, desde problemas técnicos, passando por problemas culturais até problemas
de natureza operacional.
Uma das questões levantadas resulta precisamente na dificuldade de
aproveitamento de forma fluida dos resultados produzidos nestas reuniões por outros
processos organizacionais.
2
2. Objectivos
O objectivo do trabalho de investigação aqui reportado consiste em resolver o

problema da integração organizacional dos resultados produzidos por reuniões,
particularmente quando apoiadas por Sistemas de Apoio a Reuniões. Traduzindo-se a
solução aqui proposta na utilização dos conceitos de géneros de comunicação e sistema
de género de comunicação. Para validar esta proposta foram especificadas as seguintes
hipóteses de investigação:
H1) É possível incorporar os conceitos de género comunicação e sistema

de géneros na análise de sistemas de informação aplicada ao
desenvolvimento de sistemas de apoio a reuniões.
H3) É possível desenvolver uma plataforma incorporando os conceitos

de géneros de comunicação e sistema de géneros de comunicação.
H4) É possível utilizar a referida plataforma em contexto

organizacional.
Com vista a validar as hipóteses de investigação foram desenvolvidas estratégias

de investigação, tendo sido ainda estabelecidas metas:
- Desenvolvimento de uma abordagem de análise de géneros e sistemas de

géneros como forma de provar a possibilidade de incorporação dos conceitos
numa abordagem de análise de géneros.
Meta: Descrição detalha de abordagem de análise.
- Utilização da análise de géneros em casos práticos, provando a eficácia da

abordagem e consequentemente a validade da hipótese inicial.
Meta: Aplicação da abordagem em casos práticos e avaliação qualitativa da
sua aplicação.
3
- Desenvolvimento de plataforma incorporando conceitos propostos na hipótese
inicial. Implementação de protótipos parciais desta plataforma.
Meta: Análise e desenho dos sistemas que compõem uma plataforma
incorporando os conceitos propostos na hipótese inicial. Implementação de
protótipos.
- Utilização do protótipo em ambiente organizacional.

Meta: Utilização de protótipos em organizações, preferencialmente empresas e
obtenção de informações sobre o sucesso da sua utilização.
3. Trabalho realizado e resultados alcançados
O trabalho de investigação aqui reportado teve como resultados directos o

seguinte:
- Proposta do conceito de ciclo de vida de géneros de comunicação;
- Proposta do conceito de género de comunicação de suporte e género de
comunicação principal no âmbito do estudo do sistema de géneros de reunião;
- Utilização do decomposição e especialização para estudo de géneros de
comunicação;
- Proposta de abordagem de análise de sistemas de informação baseada nos
conceitos de géneros de comunicação e sistema de géneros utilizada no âmbito
do processo de reunião;
- Desenvolvimento de plataforma e implementação de protótipos que foram
utilizados em ambiente organizacional;
4. Contribuições
Como resultado do trabalho de investigação realizado e resultados alcançados, a

presente dissertação apresenta as seguintes contribuições:
4
- Contribuição para o estudo da problemática das reuniões, especialmente
quando apoiadas por sistemas informáticos.
- Contribuição para o estudo da problemática do desenvolvimento de sistemas de
informação tendo em conta o seu enquadramento específico e muito
contextualizado.
- Contribuição para o estudo da integração entre sistemas de coordenação
heterogéneos.
5. Estrutura da tese
No capítulo 2 é feita o estudo e caracterização do processo de reunião,

apresentando-se as principais abordagens, bem como algumas das problemáticas. Em
face da grande diversidade das abordagens, recorreu-se à linguagem de modelação de
sistemas UML (Unified Modelling Language) com o propósito de permitir uma visão
mais integrada das diversas vertentes do problema, permitindo a apresentação de uma
arquitectura de referência. Finalmente é apresentada uma matriz utilizada que permite
avaliar o nível de integração organizacional do sistema.
No capítulo 3 é concretizada a matriz apresentada no capítulo anterior sendo
ainda analisadas as tecnologias que fornecem apoio ao processo de reunião. De modo a
enquadrar as tecnologias numa perspectiva de integração organizacional a estrutura
deste capítulo segue a referida matriz.
No capítulo 4 é feita a descrição do problema, o que se traduz no gap existente
entre reunião e pós reunião. Em seguida é circunscrito o seu âmbito ao processo de
produção de relatórios de reuniões. São ainda apresentadas as hipóteses de
investigação, bem como a estratégia de investigação seguida com vista à validação da
hipótese.
No capítulo 5 é feito um enquadramento aos conceitos de género de comunicação
e sistema de géneros, sendo aí propostos os conceitos de ciclo de vida de géneros. Neste
capítulo é ainda proposta uma abordagem baseada nos referidos conceitos, bem como
no de decomposição e especialização. Na abordagem proposta são ainda sugeridas
5
formas de obtenção dos dados para a análise. Esta abordagem foi aplicada a diversos
casos, sendo sumariamente descritos cinco deles.
No capítulo 6 é apresentada uma plataforma que se traduziu no desenvolvimento
de dois sistemas.
No capítulo 7 é apresentada a síntese dos resultados do trabalho de investigação
apresentado nos capítulos anteriores. Neste capítulo são ainda discutidos os referidos
resultados.
No capítulo 8 é apresentada conclusão. São ainda apresentadas as propostas de
trabalho futuro resultantes da investigação desenvolvida e conducente à realização da
presente dissertação.
6
II. ESTUDO E CARACTERIZAÇÃO DO
PROCESSO DE REUNIÃO
No presente capitulo é analisado o processo de reunião, apresentando-se as

principais abordagens, bem como algumas das problemáticas. Verificou-se que as
abordagens apresentam uma grande diversidade, pelo que se recorreu à linguagem de
modelação de sistemas UML (Unified Modelling Language) com o propósito de
permitir uma visão mais integrada das diversas abordagens do problema. O modelo que
resultou deste trabalho representa o processo de reunião procurando ser independente
dos vários tipos de apoio fornecidos pelos sistemas informáticos.
Após uma nota introdutória é identificado o contexto inerente ao processo de
reunião. Em seguida, são identificados os participantes bem como as interacções típicas
destes no âmbito do processo de reunião. Após a identificação do modelo descritivo,
que corresponde à arquitectura referencial, são sucessivamente caracterizadas cada uma
das componentes da reunião.
Finalmente, é apresentada uma matriz resultante da arquitectura referencial na
qual se encontram mapeadas as principais teorias e abordagens.
1. Nota Introdutória
Os princípios e as leis dos sistemas quer recorram da termodinâmica, das

similitudes estruturais, do isomorfismo ou da noção de totalidade, sem excepção,
servem igualmente como hipóteses teóricas para a física, a biologia ou as ciências
sociais (Von Bertalanffy, 1947). É neste contexto que se consideram as reuniões como
sistemas sociais. Consequentemente será por essa razão adequado utilizar para análise
ferramentas típicas de análise de sistemas. Daí se utilizar o UML (Unified Modelling
Language).
7
UML (Booch et al., 1999) é uma linguagem gráfica para visualizar, especificar,
construir e documentar artefactos de sistemas complexos geralmente informatizados. A
versão utilizada aqui foi a 1.3 (Booch et al., 1999).
No presente capítulo é apenas utilizada uma pequena parte desta linguagem.
São utilizados diagramas de casos de uso para identificar os aspectos genéricos
do comportamento do sistema tendo em conta os resultados objectivos e observáveis
pelos actores. Este tipo de diagramas tem como principais objectivos:
- Descrever os requisitos funcionais do sistema tal como são entendidos pelos
actores externos;
- Fornecer uma descrição consistente e clara sobre as responsabilidades que
devem ser cumpridas pelo sistema a desenvolver;
- Servir de base para a fase de análise e desenho;
- Descrever possíveis condições do mundo real para teste do sistema.
Os elementos de modelação são os actores, casos de uso, interacção, sistema e
relações.
Um caso de uso descreve uma interacção típica entre um actor e um sistema.
Deste modo, um caso de uso captura uma função visível para o actor. O actor é um
papel desempenhado pelo utilizador que interage com o sistema.
Utilizam-se diagrama de classes para ajudar a identificar as estruturas de dados
relevantes numa reunião. Com efeito, este diagrama permite representar os objectos
importantes do sistema bem como as suas relações, possibilitando assim definir a
arquitectura estática do sistema. Consequentemente, compõem estes diagramas as
classes e relações. As classes são descrições de objectos que partilham as mesmas
características, tendo atributos, ou seja valores que caracterizam os objectos da classe, e
operações, que descrevem os comportamentos da classe ou serviços disponibilizados.
Por sua vez, as relações podem ser associações, que são relações de utilização,
agregações que são relações de constituição, e generalizações ou heranças, que são
relações de especialização.
De modo a melhor descrever algumas das operações das classes envolvidas no
processo de reunião são ainda de apresentados diagramas de actividades. O diagrama
de actividades mostra o fluxo de uma actividade para outra, permitindo fazer a
modelagem de um fluxo de um objecto, à medida que ele passa de um estado para outro
8
em pontos diferentes do fluxo de controlo. Uma actividade é uma execução não atómica
em andamento de uma máquina de estados.
É ainda utilizado um diagrama de interacção (mais especificamente um
diagrama de sequência) com alto nível de abstracção, com vista a descrever a interacção
entre objectos. Enquanto que os diagramas de interacção dão ênfase ao fluxo de
controlo de uma actividade, os diagramas de interacção dão ênfase ao fluxo de controlo
de um objecto para outro.
2. Contexto
No contexto da actividade organizacional os intervenientes podem planear tarefas,

dar instruções ou reunir-se, (Mintzberg, 1979, Malone & Crowston, 1994). Essas
actividades por sua vez servem para coordenar as restantes tarefas, designadas
genericamente "produzir" na seguinte figura.
Sistema
Formar
Planear tarefas
Dar instruções
Interveniente
Reunir
Produzir
Criar regras
Figura 1 - Contexto
A reunião é das formas mais utilizadas para facilitar o ajustamento mútuo

(Mintzberg, 1979). Com efeito, reuniões e grupos tendem a ser conceitos muitas vezes
associados, uma vez que a existência de certos grupos só se materializam através de
9
reuniões. Muitas vezes são as reuniões um elemento fundamental para o
desenvolvimento do próprio grupo (Jay, 1976).
Reunião - é um processo de interacção realizado por um grupo de pessoas

num dado tempo e espaço, no qual se procura atingir objectivos específicos.
Uma análise mais detalhada permite verificar que o processo na realidade se inicia
antes da sessão e tem repercussões posteriormente a esta. Antes da sessão, realiza-se
nomeadamente a proposta de reunião, a aprovação, o convite e o planeamento. Durante
a sessão, ocorrem várias intervenções, umas de participação e outras de direcção e
controlo. destinadas a cumprir os objectivos. Após a sessão é produzido o relatório e
disponibilizado aos utilizadores que o pretendam consultar.
3. Intervenientes
A literatura identifica os participantes como principais intervenientes na reunião

(Jay, 1976). A sua intervenção faz-se quer ao nível do conteúdo quer do processo.
Porém, em função das formas de actuação e do seu papel específico, os intervenientes
poderão ser designados presidente (Jay, 1976), facilitador (Bostrom, et al. 1991),
mediador ou árbitro (Levick et al., 1992, onde estas duas figuras são discutidas). Para
além destes intervenientes mais directamente envolvidos na reunião há ainda que
considerar outros intervenientes (Jay, 1976), nomeadamente: secretário, aqueles que são
afectados pelos resultados da reunião e ainda os patrocinadores da reunião.
Em suma, os intervenientes envolvidos na reunião são o patrocinador, facilitador,

participante, secretário e agente organizacional:
- O patrocinador é o "dono" ou "proprietário" da reunião, sendo ele quem define

os objectivos.
- O facilitador (Doyle & Straus, 1976) é um elemento neutro que está ao serviço
do patrocinador e do grupo, é o gestor da reunião, fazendo o seu planeamento e
convidando os participantes. É ele ainda que dá inicio à reunião, que a dirige e
a conclui.
10
- O participante (Doyle & Staus, 1976) assiste à reunião, intervindo com
opiniões, comentários e votos.
- O secretário (Jay, 1976, Ramage, 1982) ou anotador (Doyle & Staus, 1976)
regista as intervenções dos participantes na reunião da forma mais fiel possível.
É ainda ele que produz o relatório e que o distribui aos restantes intervenientes.
- O agente organizacional propõe a reunião ou algum aspecto a ser discutido na
mesma. No final pode ser afectado pelos resultados produzidos na reunião.
No que diz respeito aos intervenientes, há ainda a considerar diversos níveis de

participação: há intervenientes que estão directamente relacionados com a reunião e os
que só estão indirectamente, neste último caso encontram-se os agentes organizacionais.
Por sua vez de entre os que estão directamente relacionados com a reunião, existem
participantes que não intervêm directamente, é o caso dos patrocinadores. Estes só
intervêm na reunião se forem facilitadores, participantes ou secretários. Por sua vez, os
secretários têm uma participação muito limitada, uma vez que assistem e registam as
intervenções dos restantes participantes.
Interveniente
Participante directo
Patrocinador Facilitador Participante Secretário Agente Organizacional
Figura 2 - Intervenientes na reunião
11
Na Figura 3 é apresentado o diagrama de casos de uso de uma reunião, no qual se
representam as interacções típicas referentes ao sistema de reunião, bem como os
actores a ela associados.
Reunião
Propor reunião
patrocinador
Aprovar reunião
Convidar para
reunião
facilitador Planear reunião
Gerir reunião
agente organizaciona
Participar em
reunião
participante
Produzir relatório
Pesquisar reunião
secretário
Enviar
Figura 3 - Interacção dos vários intervenientes no sistema reunião
12
Tendo em conta que é desta forma que se realiza a interacção entre o sistema
reunião e os actores, interessa agora identificar os elementos constitutivos deste sistema.
4. Estrutura da Reunião
Antes e depois da reunião existem duas dimensões que vão afectar quer a
preparação da reunião quer a incorporação organizacional dos resultados produzidos
pela reunião. Essas duas dimensões são:
- Fluxo de trabalho;
- Memória organizacional.
Fluxo de trabalho - Corresponde à sucessão das várias actividades

organizacionais. A informação adquire especial importância na medida em
que tanto pode acompanhar este fluxo de trabalho como pode ainda ser
utilizada para coordenar as várias actividades.
Memória Organizacional - Consiste na informação detida por uma

organização e que se encontra contida nos seus artefactos (nomeadamente
documentos oficiais, prospectos e bases de dados). Memória organizacional
é diferente de memória colectiva, isto é, a soma da memória individual das
pessoas envolvidas na organização.
No que diz respeito à memória organizacional é importante considerar que para

além da informação associada a actividades existe ainda informação que deve
permanecer na empresa, pronta para ser utilizada quando for necessária.
Estas duas dimensões devem estar presentes na estrutura de informação referentes
à reunião. Consequentemente, de forma a avaliar a reunião e identificar a respectiva
estrutura de informação foram identificadas duas abordagens, uma designada por
abordagem explicativa, outra designada por abordagem descritiva. Cada uma destas
abordagens deu origem respectivamente ao modelo explicativo e modelo descritivo.
13
4.1. Modelo explicativo
Uma das perspectivas de analisar os aspectos envolvidos numa reunião consiste

em avaliar os impactes (Pinsonneault & Kraemer, 1989), nesta abordagem procura-se
abstrair da realidade as dimensões contextuais (contexto) bem como as características
dos processos (processo grupal) que influenciam os resultados (Figura 4). Este modelo
de reunião tem a grande vantagem de permitir avaliar as várias componentes da reunião,
tendo sido recuperado e sofisticado por diversos investigadores, como se pode ver em
Nunamaker et al. (1991) e Huang et al. (1999).
Reunião
Recurso
-Meios
Perfil
-Utilizadores autorizados Papel Processo
<desempenha -Descrição
-Data
-Duração
-Local
-Objectivos
-Assunto
-Estado
Doc. Suporte Relatório
-tipo de suporte -Propósito

-Tipo de documento
Patrocinador
1..* Item
+Define objectivos() Facilitador

-Designação
+Convida patrocinador()
-Participantes identificados -Assunto
+Ouve A.O.()
Agenda Item -Estratégia de reunião
-Informação de reunião
-Tipo de Reunião -conteúdo +Fala com patrocinador()
-Propósito de reunião +Prepara agenda()
+Identifica participantes()
+Planeia reunião()
Contem> Actividade
+Cria agenda e passos()
+Convida participantes()
Agente Organizacional +Dá inicio à reunião() -Código
Tipo de1..*
Item -Tipo
+Apresenta agenda()
+Apresenta regras()
-formato
+Ouve/vê()
-propósito +Ouve Patrocinador()
+Conclui()
+Apresenta passos seguintes()
+Lê Agenda()
+Avalia intervenção()
Secretário +Avalia alteração de passo()
+Intervem()
Item de Agenda Intervenção
-Notas da reunião +Avalia alteracção de agenda()
+Regista agenda() +Verificar se ultimo passo()
-Tipo de tarefa -Valor
+Distribui agenda() +Recebe objectivos()
-Propósito -Data
+entrega informação suplementar() +Divide objectivos em metas()
+Identifica pontos de agenda() -Tipo de interacção
+toma notas()
+Cria Tarefa() -Forma
+apresenta resultados de votações()
+Identifica ferramentas/tecnicas() -Autor
+Cria relatório()
+Identifica documentos de apoio() -Validade
+Lê modelo de notas()
-Utilizadores autorizados
+Ouve comentário()
+Lê modelo de relatório()
+Lê notas()
+Categoriza/classifica() Participante
+Preenche relatório()
+Conclui relatório() -Memória
+Verificar fim de produção de relatórios() -Satisfação Produz>
-Tipo
+Participa()
+Recebe informação()
14
Figura 4 - Diagrama de Classes para Impactes (baseado em Pinsonneault &
Kraemer, 1989)
O modelo Input-Processo-Output é dos mais utilizados no estudo das reuniões,

particularmente quando o que está em causa é a avaliação do desempenho do grupo.
Apesar deste se ajustar particularmente a reuniões apoiadas por meios informáticos,
facilmente se percebe que incorpora conceitos amplamente desenvolvidos e estudados
quer na psicologia social quer na economia e contabilidade.
Refira-se que este modelo apresenta muitas variantes, com diferenças de
pormenor quando às variáveis e dimensões em análise (Hackman & Morris, 1975,
Bostrom & Anson, 1988, Pinsonneault & Kraemer, 1989, Huang et al. 1999).
Genericamente, existem alguns aspectos que unem todas estas abordagens, sendo de
salientar uma compreensão idêntica quanto às dimensões input (ou contexto), processo
e output (ou resultados).
4.2. Modelo Descritivo - Arquitectura de Referência
Outra abordagem, aqui considerada, é uma abordagem descritiva, na qual se

descreve a reunião e os seus elementos constitutivos, com vista a compreender o
processo de reunião, não através da criação de um modelo explicativo mas antes
reproduzindo o funcionamento da reunião.
Esta abordagem caracteriza as actividades e sub-actividades que se desenvolvem
durante a sessão. Na Figura 5 encontra-se representado o diagrama de classes que
modela a reunião. A reunião é composta por processos, papeis e recursos.
Deste modo, a classe processo caracteriza a sessão como actividade (ou tarefa),
que utilizando recursos enformam a interacção entre os intervenientes, produzindo
como resultado outros recursos. Como tal, um processo tem como atributos a data de
início, data de fim, bem como um conteúdo. De modo a permitir uma maior
flexibilidade quanto à estruturação deste conteúdo existem classes que permitem
caracterizar quer a estruturação (nível) quer os elementos do conteúdo (interacção).
15
Os papeis correspondem a conjuntos de acções que podem ser desempenhados
pelos utilizadores antes, durante e após a sessão de reunião.
Os perfis podem ser associados a cada utilizador em concreto. Com efeito, cada
pessoa, tendo um perfil, pode desempenhar vários papéis.
Os recursos são utilizados e produzidos numa reunião, sendo da mais diversa
natureza. Os recursos podem ser instalações, tais como edifícios e salas, equipamentos,
incluindo mesas, cadeiras ou computadores, ou ainda informação e documentos. Por
opção e para tornar inteligível o diagrama da Figura 5, foi decidido ignorar aspectos
como equipamentos e instalações. Esta abordagem procura aproximar-se da forma como
as reuniões são percebidas pelos intervenientes.
Reunião
Recurso
Perfil
Papel
<desempenha Processo
Secretário Patrocinador Agente Organizacional Facilitador
Agenda Doc. Suporte Relatório
Figura 5 - Os componentes de uma reunião
As reuniões são caracterizadas por promoverem formas pouco padronizadas de

interacção entre participantes. Porém, existe sempre um conjunto de regras que de
algum modo balizam os comportamentos dos intervenientes numa reunião.
16
Ag : Agente Organizacional Pat : Patrocinador Fac : Facilitador Proc : Processo Part : Participante Inter Sec : Secretário
Pedido: aaa() Convite: Convida()
Autorização: xxx() Convite: Message2() Criar()
Objectivos: Message3() iniciar()
Participa()
Message4()
Intervem()
Eco() Message5()
Concluir()
Termina()
Conclusão: Informa da conclusão()
Figura 6 - Interacção entre Objectos da reunião
Geralmente, a reunião tem inicio como resultado de um problema que surge na

organização. Nessa situação alguém sugere a realização da mesma. Posto de outra
forma, o agente organizacional pede autorização ao patrocinador da reunião. O
patrocinador autoriza (ou não) a reunião. O patrocinador convida o facilitador e em
seguida envia-lhe os objectivos. O facilitador convida os participantes ao mesmo tempo
que cria o processo, correspondente à sessão de reunião. Este processo é por sua vez
composto por um conjunto de interacções. Cada interacção resulta da intervenção de um
dos participantes na reunião. O participante realiza intervenções, as quais vão ser
ouvidas por todos os participantes que assistem à reunião. As intervenções são também
ouvidas pelo secretário que as utiliza para produzir o relatório.
Outro aspecto relevante numa reunião consiste na identificação das fases da
reunião. É por essa razão que foi desenvolvido o modelo de ciclo de reunião por
Bostrom e colegas (Bostrom et al. 1991) , tendo em seguida sofrido diversas extensões
(nomeadamente Dubs & Hayne, 1992), nele se identificam as fases da reunião bem
como as respectivas divisões (Figura 7).
17
Pré
In
Pós
Figura 7 - Diagrama de estados associados à classe processo de reunião
Considerando que a reunião é composta por processo, papéis e recursos, interessa

que estes aspectos sejam estudados nas secções seguintes.
5. Processo de Reunião
Processo de reunião - é um caso particular de processo social,

correspondendo por isso a interacção repetidas de padrões de
comportamento comummente encontrados na vida social. Neste caso em
particular considera-se a "parte" da vida social relacionada com uma
reunião.
Numa reunião podem ocorrer em simultâneo vários processos, nomeadamente, o

processo de decisão, processo de interacção ou o processo de facilitação. Aqui porém,
interessa o processo de reunião, como sucessão de assuntos abordados.
O processo é algo que surge frequentemente em contraposição com o conteúdo
(Doyle & Starus, 1976), correspondendo o primeiro à sucessão das actividades e
respectiva estruturação bem como a forma como estas se realizam (por exemplo, se as
decisões são tomadas por maioria ou unanimidade), enquanto que a segunda
corresponde ao que cada participante diz e o respectivo significado.
18
Processos utilizam e geram recursos, isto é, são utilizados na reunião recursos
como ordens de trabalhos (ou agendas) e outros documentos de apoio, ao mesmo tempo
que a reunião gera também um conjunto de recursos, tais como relatórios ou actas.
O processo é composto por itens, estes por actividades e as actividades por
intervenções (Figura 8).
Processo
-Data
-Duração
-Local
-Objectivos
-Assunto
-Estado
Item
-Designação
-Assunto
Actividade
-Código
-Tipo
Intervenção
-Valor
-Data
-Tipo de interacção
-Forma
-Autor
-Validade
Estado ={"pré","in","pós"}
Figura 8 - O processo de reunião
Cada reunião tem um processo de reunião, sendo este caracterizado pelos

objectivos, assunto genérico, local duração e data. Quanto ao estado da reunião, já foi
referido atrás que pode assumir os valores "pré", "in" e "pós".
19
Seguidamente, vai-se analisar os itens de reunião, actividades e intervenções, bem
como algumas das teorias que permitem identificar e caracterizar os seus principais
atributos.
5.1. Item de Reunião
Item de reunião - decomposição de processo caracterizado por apresentar

uma uniformidade de assunto tratado.
Os itens correspondem a subdivisões do processo de reunião. Os itens de reunião

são o início, a finalização da reunião, bem como cada um dos assuntos tratados na
mesma. Cada item pode ser decomposto em sub-itens. Os itens correspondem ainda à
concretização dos itens de agenda.
Cada item pode ser decomposto numa ou mais tarefas (ou actividades). Enquanto
que um item se caracteriza por uma uniformidade de tema, a tarefa caracteriza-se por
uma uniformidade de resultados.
Uma forma possível de categorizar os itens será classifica-las de acordo com a sua
natureza (Jay, 1976) em: itens informativos, itens construtivos, itens de
responsabilidade executiva e itens legislativos. Embora existam muitas outras
abordagens possíveis (Por exemplo, Boone & Kurtz, 1994).
5.2. Tarefas
Tarefa (ou actividade) - conjunto de intervenções apresentado alguma

uniformidade quanto ao resultado produzido. A tarefa é realizada com vista
à concretização de um item ou parte deste .
20
Com vista à concretização de um item é necessário realizar uma ou várias
actividades. Por exemplo, o item "decisão de investimento" pode ser decomposto nas
tarefas "discussão" e "votação". De modo a compreender que actividades poderão ser
consideradas são identificadas seguidamente algumas tipologias. Em seguida são
apresentadas técnicas, de modo a identificar como as diversas tarefas se articulam para a
concretização de um item,.
5.2.1. Tipos de Tarefas
Uma das formas mais comuns de estruturar a reunião consiste em identificar

tarefas nas quais as interacções se podem agrupar. Uma das tipologias mais divulgadas é
a do "circumplexo" de McGrath, 1984, identificando as seguintes tarefas: geração de
ideias, geração de planos, resolução de problemas com resposta certa, decisão de
assunto sem resposta certa, resolução de conflito de ponto de vista, resolução de conflito
de interesses, resolução de conflito de poder ou execução de tarefa. Deste modo,
existem tarefas que são predominantemente de geração, outras de escolha, outras ainda
de execução e outras de negociação. Esta classificação das actividades poderá ainda ser
mais fina. Por exemplo, as decisões poderão ser por consenso, maioria ou escolha do
presidente (Jay, 1976).
No âmbito da tipificação de tarefas, outras abordagens foram desenvolvidas,
porém, não tiveram a mesma expressão (veja-se Zigurs & Buckland, 1998 para lista de
tipologias). Veja-se uma possível variação na Figura 9.
21
Reunião
Revolver problema
sem resposta
certa
Revolver problema
com resposta participante
certa
Resolver conflito
de ponto de vista
Resolver conflitos
de poder
Executar tarefas
Gerar ideias
Gerar planos
resolver confitos
de interesse
Figura 9 – Reunião vista na óptica da tarefa (Utilizando modelo de McGrath,

1984)
5.2.2. Técnicas
A tipificação de tarefas permite identificar o que se tem que fazer mas não a forma
como se deve fazer. Com vista a resolver este problema, foram desenvolvidas diversas
técnicas. Nestas técnicas são de considerar a geração de ideias, como por exemplo o
Brainstoming (Osborn, 1979) e técnicas de selecção, incluindo a votação (e.g. Harrop &
Miller, 1987) nas suas mais diversas vertentes ou utilização de heurísticas e métodos de
avaliação características de várias áreas técnicas e científicas (exemplos nas finanças,
Brealey & Meyers, 1984).
Técnicas mais sofisticadas podem ainda ser utilizadas, tais como as técnicas de
grupos nominais (Delbecq et al. 1975 e Delbecq & Van de Ven., 1971) ou ainda o AHP
(Saaty & Vargas, 1991).
22
5.2.2.1. AHP (Analytic Hierarchy Process)
O AHP (Analytic Hierarchy Process) foi desenvolvido por Thomas Saaty, quando
era professor na Wharton School of Business. O AHP (Analytic Hierarchy Process) é
um processo de decisão flexível (Saaty & Vargas, 1991) que ajuda as pessoas a definir
prioridades e tomar as melhores decisões quando necessitam de se considerar quer
aspectos quantitativos quer qualitativos. Reduzindo decisões complexas a uma série de
comparações de um para um, e em seguida sintetizando os resultados.
O AHP ajuda os decisores a dividir as decisões em componentes menores,
identificando sucessivamente a meta, o critério e o subcritério até cursos de acção. Os
tomadores de decisão fazem então comparações entre pares dentro da hierarquia,
chegando depois às prioridades genéricas. O problema de decisão pode envolver
factores sociais, políticos, técnicos ou económicos. o AHP ajuda as pessoas a lidar com
o intuitivo, o racional e o irracional, bem como com o risco e incerteza em ambientes
complexos. Pode ser utilizado depois para identificar probabilidades, planear, afectar
recursos, seleccionar alternativas, fazer análises custo-benefício, entre outros.
5.3. Intervenção
Intervenção (ou comentário) - é a componente mais elementar de um

processo de reunião, correspondendo nomeadamente a uma opinião,
votação individual ou exposição realizada por um participante na reunião.
O valor (ou conteúdo) do comentário corresponde ao que realmente é transmitido.

Um aspecto de grande importância de uma interacção é o momento (data) em que
o comentário é produzido. A partir deste atributo é possível identificar um conjunto de
características de grande importância para o processo de comunicação de grupo.
Associado à data existe ainda questão da simultaneidade: se vários intervenientes
23
podem intervir ao mesmo tempo existe a possibilidade de intervenção paralela. Segundo
alguns estudos, esta possibilidade contribui para que a produção de resultados
nomeadamente ao nível de geração de ideias sejam superiores (Gallupe et al. 1991,
Gallupe et al.; 1994).
Outro aspecto relevante diz respeito ao tipo de intervenção. Neste aspecto podem
ser consideradas características das intervenções que ajudam de algum modo a
caracterizar de forma explícita essa interacção. Como por exemplo em Bales (1950).
Numa reunião tradicional a participação faz-se primordialmente de forma oral,
sendo escritas apenas as intervenções relativas a votações. Uma das características da
interacção é o facto de a actualização das propriedades do objecto ter um feedback para
os participantes, aspecto que estará relacionado com este atributo.
Outro dos atributos das interacções é o autor. Para além do autor é importante
ainda identificar quais os utilizadores (ou ouvintes) autorizados.
A interacção pode ainda permitir ou não que os intervenientes sejam identificados.
Este factor pode ter um papel importante no processo de interacção e posteriormente.
No que diz respeito aos efeitos imediatos no processo de interacção este aspecto tem
sido sobejamente estudado (Jessup et al. , 1990; Connolly et al. 1990).
Associado a uma mensagem pode-se identificar um factor que se designa por
validade. A validade corresponde ao tempo durante o qual a mensagem pode estar
acessível. A validade vai ter como repercussão a existência ou não de memória. No caso
das intervenções serem orais a sua validade é reduzida.
A complexidade da tarefa, estruturação da tarefa, memória e contribuição
anónima correspondem a características visíveis em função dos valores tomados por
diversos atributos da reunião. Por exemplo, verifica-se anonimato quando for
impossível de identificar o autor do comentário. Já a complexidade e estruturação da
tarefa terá a ver com a forma como se desenvolve o fluxo do comentário.
Existem uma série de aspectos associados aos atributos da interacção. Por essa
razão são considerados seguidamente a formas de intervenção. São ainda identificadas
algumas técnicas e teorias relevantes para tipificar as intervenções, tais como as técnicas
de mapeamento, o Ibis, teoria de actos do discurso, estilo de comunicação, géneros de
comunicação e IPA.
24
5.3.1. Formas de Intervenção
Existem várias formas que permitem caracterizar a intervenção dos participantes.

Por exemplo, pode ser oral ou escrita, e dentro de cada uma destas formas ainda pode
revestir-se de características específicas. Aspectos relevantes que caracterizam a forma
de intervenção são a velocidade de resposta (feedback), utilização de linguagem
numérica, linguagem natural, linguagem corporal, tom de voz, etc. De modo a
identificar os meios mais adequadas foram desenvolvidas diversas teorias,
nomeadamente a teoria da presença (Short et al., 1976) e a teoria da riqueza dos meios
(Draft & Lengel, 1984). Em ambas as abordagens se evidencia que existem meios com
maior capacidade que outros e que interacções complexas exigem meios com
capacidade de transmitir informação complexa.
5.3.2. Técnicas de Mapeamento
Diversas técnicas de mapeamento de ideias podem ser utilizadas para apoiar a

interacção de pessoas numa reunião. De entre essas técnicas são de referir os mapas
conceptuais (Novak & Gowin 1984, Novak, 1993), os mapas mentais ou mind maps
(Buzan, 1993) e os mapas cognitivos (Eden, 1988, Eden & Akermann, 1998, Akermann
et al., 1992).
Os mapas conceptuais foram desenvolvidos por Joseph D. Novak, nos anos
sessenta na Universidade de Cornell nos Estados Unidos da América. O seu estudo por
sua vez apoiou-se nas teorias de Ausubel (1968), que enfatizava a importância de
conhecimento prévio para ser capaz de aprender novos conceitos. Nos mapas
conceptuais os nós são nomeados com texto, consistindo de uma palavra ou frase curta
representando o conceito, e as ligações são nomeadas apenas para exprimir o tipo de
relação.
Os mapas mentais ou mind maps (Buzan, 1993) têm apenas um conceito central
(ao contrário dos mapas conceptuais). Um mapa deste tipo tem a forma de árvore,
partindo de uma ideia central que se vai ramificando em palavras-chave e imagens. As
imagens são mesmo preferíveis às palavras e conceitos.
25
Os mapas cognitivos (Eden, 1988, Eden & Akermann, 1998, Akermann et al.,
1992), baseiam-se na teoria das construção pessoal (Kelly, 1955). Neste caso as ideias
são chamadas de conceitos, sendo representadas por meio de uma pequena frase (nunca
apenas uma palavra), sendo preferível utilizar-se sempre que possível um verbo activo
para dar a ideia de um sentido de acção e direcção. Apesar de, tal como no caso dos
mapas conceptuais, a estrutura ser do tipo rede (e não de tipo arborescente), é
encorajado que se estabeleça uma relação de hierarquia entre as ideias a ser mapeadas.
Aqui a hierarquia poderá ser do tipo causa e efeito, meio e fim, como e porquê, de modo
a ser poder identificar resultados desejados (ou indesejados).
5.3.3. Ibis (Issue-Based Information System)
O IBIS (Issue-Based Information System) foi desenvolvido por Horst Rittel e

colegas (Kunz & Rittel, 1980) durante os anos 1970's permitindo fornecer uma estrutura
simples contudo formal para a discussão e exploração de "problemas perversos".
Problemas retorcidos, ao invés dos problemas "dóceis", não se rendem à aproximação
científica "tradicional" de resolução de problemas, na qual se recolhem dados, analisam-
se os dados, formula-se uma solução e faz-se a implementação da solução. Num
"problema perverso", a compreensão do problema evolui à medida que se vai
trabalhando a solução. Um sinal claro de que se está perante um problema perverso é o
facto de não haver nenhum acordo nítido sobre o que na realidade é o problema. Em
algumas situações seria possível resolver o problema de uma forma tradicional, porém,
os recursos envolvidos na sua resolução seriam tais que não seriam comportáveis.
26
Reunião
propor tema
tomar posição Actor1
apresentar
argumento
Figura 10 –Participação na reunião no âmbito de uma abordagem Ibis.
Na Figura 10, é apresentado o caso de uso correspondente a participação em

reuniões, de acordo com a perspectiva da abordagem Ibis.
5.3.4. Teoria dos Actos do Discurso
A um nível elementar é possível identificar diversos propósitos comunicativos

associados às mensagens ou conjuntos de mensagens trocadas no âmbito de uma
reunião. A teoria dos actos do discurso apoia neste propósito.
A teoria dos actos do discurso procura definir e classificar os actos locutórios, ou
tipos de acções que podem ser executados por meio do discurso. Interessa-se
principalmente pelos predicados existentes numa língua para designar tipos de acção,
designados por "verbos performativos".
Numa perspectiva prática, uma das principais aplicações da teoria dos actos do
discurso consiste em enunciar as regras que definem um determinado tipo de acção,
27
bem como empreender uma classificação dos "actos locutórios". Searle (1974)
apresentou a seguinte classificação:
- Assertivos - o emissor apresenta alguma coisa como sendo dessa maneira (ex.:
afirmar, declarar, explicar).
- Directivos - o emissor tem a intenção de levar o receptor a fazer alguma coisa
(ex.: ordenar, exigir, exortar).
- Compromissivos - o emissor compromete-se a fazer alguma coisa (ex.:
prometer, garantir).
- Expressivos - o emissor exprime o seu estado psicológico (ex.: felicitar).
- Declarativos - o discurso faz alguma coisa, emprestando qualidades (ex.:
nomear, confiar).
Em contrapartida, Habermas (1981) apresentou outra classificação:
comunicativos, construtivos, regulativos, representativos e actos de discursos
institucionais.
5.3.5. Estilo de Comunicação
Embora este estilo de aproximação seja utilizado para caracterizar os estilos de

comunicação adoptados pelos participantes na reunião, é relevante aqui mencionar que
esses estilos de comunicação também caracterizam as intervenções. Com efeito,
segundo Casse (1994), podem-se então identificar quatro estilos:
- orientação para a acção, tendente a mudar as coisas, melhorar as situações
existentes, traduzir ideias em acções, ênfase na eficácia e alcance de bons
resultados;
- orientação para processo, no qual se dá ênfase aos factos, procedimentos
estratégias, planos e análise.
- orientação para as pessoas, no qual se dá ênfase às pessoas, às necessidades, à
motivação.
- orientação às ideias, no qual predomina uma forte orientação para os conceitos,
inovação criatividade e futuro.
28
5.3.6. Géneros de Comunicação
Géneros de comunicação - é um tipo de acção comunicativa socialmente

reconhecidas e que habitualmente são activadas por membros de uma
comunidade para executar tarefas com propósitos sociais específicos. Um
género de comunicação é caracterizado por um propósito e uma forma.
A reunião também é um género, referido nomeadamente por Orlikowski & Yates

(1998) como "locus" para a sessão face a face de tópicos de reunião. Por sua vez, o
conjunto de comentários de uma reunião poderá corresponder a géneros mais
específicos.
Na abordagem dos géneros de comunicação (Yates & Orlikowski, 1992) é dada
ênfase aos recursos. Numa primeira aproximação esta abordagem pode-se confundir
com a teoria dos actos do discurso. Porém, aqui o conceito de propósito é diferente da
intenção comunicativa da teoria dos actos do discurso, além do facto de se adicionar
outros atributos ao género, como é o caso da forma.
5.3.7. IPA (Interactive Process Analysis)
Um investigador da Universidade de Harvard (Bales, 1950) desenvolveu o IPA

(Interactive Process Analysis), um sistema de análise das funções e padrões de
comportamento composto por doze categorias: (1) parecer amigo (2) dramatizar, (3)
concordar, (4) dar sugestão, (5) dar opinião, (6) dar informação, (7) Pedir informação,
(8) pedir opinião, (9) pedir sugestão, (10) discordar, (11) mostrar tensão e (12) parecer
pouco amigo. Estas categorias são agrupadas. As três primeiras categorias são (A)
acções positivas ou mistas; as três seguintes categorias são (B) tentativas de resposta; as
categorias (7), (8) e (9) são (C) questões; as últimas três categorias são (D) acções
29
mistas ou negativas. Por sua vez , existem categorias que correspondem a pares opostos
ou recíprocos, é o caso das categorias 1 e 12, 2 e 11, 3 e 10, 4 e 9, 5 e 8 bem como das
categorias 6 e 7.
6. Papeis
Papel - corresponde a um conjunto expectável de comportamentos, cada um

dos quais associados a uma ou várias operações.
A definição de papéis permite caracterizar os comportamentos assumidos pelos

actores. Cada actor pode desempenhar vários papéis. Ao conjunto de papéis assumidos
por um actor dá-se a designação de perfil. Tal como foi referido atrás, os papéis são:
participante, facilitador, secretário, patrocinador e agente organizacional.
A realização desses papéis desenvolve-se no âmbito de objectivos e interesses
pessoais. Esses objectivos e interesses podem ser, ou não, coerentes com os objectivos e
interesses dos restantes membros do grupo, do grupo como um todo ou ainda da
organização em que o grupo se encontra incluído. Aspectos como a motivação (Werther
& Davis, 1983, Chiavenato, 1992) e liderança (Jesuíno, 1999) são relevantes para
explicar ou para ajudar a modificar comportamentos.
30
Perfil
Papel
<desempenha -Descrição
Patrocinador

+Ouve A.O.() -Participantes identificados
-Estratégia de reunião
+Fala com patrocinador()
+Prepara agenda()
+Planeia reunião()
Agente Organizacional +Dá inicio à reunião()
+Apresenta agenda()
+Apresenta regras()
+Ouve/vê()
+Ouve Patrocinador()
+Conclui()
+Lê Agenda()
+Avalia intervenção()
+Intervem()
+toma notas() +Identifica pontos de agenda()
+apresenta resultados de votações() +Cria Tarefa()
+Cria relatório() +Identifica ferramentas/tecnicas()
+Lê modelo de notas() +Identifica documentos de apoio()
+Ouve comentário()
+Lê notas()
+Verificar fim de produção de relatórios() -Satisfação
-Tipo
+Participa()
Figura 11 –Papéis desempenhados numa reunião.
Em seguida ir-se-á considerar o facilitador, participante, secretário, patrocinador e

agente organizacional.
31
6.1. Facilitador
Enquanto que a literatura tradicional da área de gestão e psicologia organizacional

dá especial relevo ao papel do líder (Jesuíno, 1999), mais recentemente surge o conceito
de facilitador.
Facilitador - entidade externa e independente face ao grupo, aceite por

este, que desempenha uma função que tem o propósito de tornar mais
eficaz e eficiente o processo de reunião.
O facilitador deverá ser neutro ao grupo não contribuindo com ideias nem fazendo
a sua avaliação (Doyle & Straus, 1976). Este papel pode ser confundido com outros
papéis, nomeadamente o de mediador ou árbitro (Levick et al., 1992). Os presidentes
também podem desempenhar papeis de facilitação, coordenando as tarefas a realizar
durante o processo de reunião. Porém, o presidente é em muitas circunstâncias um dos
principais influenciadores da reunião (vejamos por exemplo o primeiro-ministro no
conselho de ministros), pelo que o papel de facilitador assume pouco relevo.
Líder, gestor e moderador são ainda outras designações dadas para descrever o
papel do facilitador (Kerr, 1986). Porém, se líder ou moderador têm uma acepção muito
limitada, gestor corresponde a uma perspectiva vaga e abrangente, correndo-se o risco
de dar uma visão de autonomia que o facilitador muitas vezes não tem. Porém, na
realidade pode ser considerado como tal uma vez que o facilitador é o gestor da reunião,
fazendo o seu planeamento ou convidando os participantes. É ele ainda que preside à
reunião, dando o seu início, dirigindo-a e concluindo-a.
Tal como referido por diversos autores (Bostrom et al., 1991; Jay, 1976), o papel
do facilitador é fulcral no processo de reunião, podendo contribuir de forma decisiva
para o sucesso da mesma.
6.1.1. Planeamento de Reunião
A primeira fase em que o facilitador actua consiste na preparação da reunião

(Butler, 1996). Nesta, ele planeia e desenvolve a reunião produzindo a agenda de acordo
32
com os objectivos fornecidos pelo patrocinador. São ainda convidados os participantes
de acordo com os critérios de competência bem como outros aspectos contingenciais
(Jay, 1976). De entre os modelos mais conhecidos neste campo é de destacar o modelo
de Vroom Yetton (Vroom, 1964, Vroom, e Yetton. 1989). O facilitador terá ainda que
fazer a preparação da logística da reunião (Figura 12).
A produção da agenda é o aspecto mais visível de um processo designado de
planeamento de reunião. O processo de planeamento de uma reunião pode ser analisado
em três perspectivas:
- Processo de reunião;
- Conteúdo;
- Géneros /sistemas de géneros.
Reunião
Definir objectivos
«uses»
Preparar reunião Convidar

«uses» participantes
«uses»
facilitador Preparar logística

«uses»
Preparar sala
«uses»
Identificar
«uses» objectivos
Produzir agenda
«uses»
Seleccionar
processo
Figura 12 – Preparação da reunião
33
As teorias de decisão dão especial ênfase ao processo. Nesse sentido, procuram
identificar o encadeamento de varias fases ou tarefas no âmbito de um processo de
decisão. Incluem-se neste conjunto de abordagens quer abordagens racionalistas
(referidas por Simon, 1997) , de racionalidade limitada (proposta por Simon, 1997) quer
incrementalistas (Lindblom, 1959), não estruturadas (Minztberg et al., 1976) ou
"garbage can" (Cohen et al. 1972).
Existem outros modelos que seguem uma perspectiva mais ampla e que procuram
integrar modelos com âmbito mais restritivo é o caso da perspectiva contigencial que
tem em conta aspectos externos tais como contexto da decisão, natureza da tarefa e
estilos de liderança. Por exemplo, tendo em conta aspectos como centralização,
formalização, informação e confrontação, Koopman & Pool, 1990, identificaram vários
tipos de organização tendo em conta a forma como as decisões são tomadas. Os tipos
em causa traduzem-se no modelo neo-racional, modelo burocrático, modelo arena,
modelo fim aberto. A predominância de um ou outro modelo depende de aspectos
culturais, estratégicos e mesmo estruturais, podendo ter impactos ao nível do processo
de tomada de decisão.
Outra dimensão do processo de tomada de decisão é o conteúdo. Quer tendo em
conta aspectos dos pressupostos das abordagens anteriores, quer seja independentes a
esses existem certos problemas com abordagens específicas e com técnicas muito bem
estudadas e adaptadas à sua resolução. Por exemplo, no âmbito da estratégia empresarial
existem técnicas que são independentes da forma de participação dos participantes no
processo. É o caso da análise SWOT, em que se diagnosticam as oportunidades e
ameaças, bem como os pontos fortes e fracos de uma organização no processo de
adaptação organizacional. O mesmo acontece em tantas outras áreas do conhecimento
humano.
As abordagens apresentadas anteriormente dão ênfase quer ao processo quer ao
conteúdo. Porém, apesar de corresponderem a abordagens que dirigem a forma de
actuar dos participantes, estes têm um comportamento que depende de um conjunto
significativo de condições concretas. Nesse sentido, os processos de decisão e
interacção apresentam padrões definidos, que escapam muitas vezes às abordagens
34
anteriores. Ganha sentido falar então em géneros de comunicação (Orlikowski & Yates,
1994).
6.1.2. Direcção e Controlo de Reunião
A fase mais visível e mesmo a fase fundamental da reunião é aquela em que os

participantes se reúnem numa sessão interagindo tipicamente face a face (para
confrontação veja-se DeSanctis & Gallupe, 1987).
A direcção da reunião corresponde na prática a um equilíbrio entre gerir pessoas e
gerir o assunto (Jay, 1976). A gestão do assunto consiste em seguir a estrutura da
reunião nomeadamente recorrendo à ordem de trabalhos. Deste modo podem ser
identificadas duas dimensões: uma que corresponderá ao estilo e estratégia assumida
seguida pelo facilitador, outra será as acções concretas que o facilitador toma.
Reunião
Gerir reunião
«uses»
Iniciar reunião
«uses»
Facilitador
«uses»
Acompanhar agenda
«uses»
Acompanhar
participantes
Concluir reunião
Figura 13 – Direcção da reunião
35
No que diz respeito ao estilo, o facilitador poderá assumir um estilo de liderança
(ex.: democrática, laissez faire, autocrática) mais ou menos vincado ou ajusta-lo em
função das circunstâncias. O mesmo poderá acontecer quanto à sua atitude face à forma
como segue a ordem de trabalhos, podendo ser seguida de forma mais ou menos estrita.
Por sua vez, a forma de actuar pode variar em termos de estilo, em função de se
dar maior ou menor relevância a aspectos como (Jay, 1976):
- Seguir a agenda;
- Responder a problemas;
- Realizar um conjunto de tarefas (tais como resumos, etc.)
Na figura que se segue é mostrado um possível processo que pode ser seguindo
quando o facilitador faz a direcção da reunião.
Figura 14 - Possível processo de direcção de reunião
36
Outro aspecto importante a considerar na forma de intervenção do facilitador
consiste em identificar os sintomas de patologias ocorridos durante as reuniões (Viller
et. al. , 1991). Muitos destas síndromas levam a que as reuniões não seja eficazes.
Síndroma Sintomas Causas Possíveis Possíveis intervenções

Besta das Digressões Desacordo quanto à agenda Sugerir "rodada" para clarificar tarefa.
mil cabeças Interrupções Não se desenhou o processo Lista de percepção de tarefa
Tópicos múltiplos Mistura de estratégias para Procurar síntese (refazer, procurar
Não escutar resolver problema continuidades, categorias)
Não integração de ideias Formular/reformular agenda
Fracção de Argumentos repetidos Agendas escondidas Acabar com acções: "temos problemas em
feudo Ataque aberto, raiva /medição de poderes concordar com solução..."
Medo de mudança Permitir aos indivíduos listarem os
critérios individualmente.
Listar critérios independentemente de
alternativas.
Mediar alternativas contra critérios.
Espécies "Flops" Domínio: frustrada Directo:
dominantes "Tempo de antena Introvertidos: medo, -questionar/pedir votação aos que
desigual" frustração, insulto participam pouco
Linguagem corporal -agradecer/limitar os que participam muito
passiva/agressiva Interpretativo: No final da reunião
Introversão partilhar percepção do nível de
participação:
- autoavaliação
- visão de todos
- solicitar normas sobre participação
Reciclagem Comportamento "Disco Ideias não estão a ser Introduzir/reintroduzir passos de resolução
riscado" registadas. de problema.
Irritação com falta de Confusão quanto ao processo Identificar que tópico se relaciona com que
progresso de resolução de problemas. passo.
Falhanço em ganhar Identificar onde se está, de onde se vem e
consenso. para onde se vai.
Reunião de Silêncios longos Receio de tema volátil Descreve observação – "reunião em estado
sesta Ausência de Hostilidade de bloqueada"
energia/ideias Depressivo Sugerir verificação de humor
Introversão Fadiga Em seguida:
- "mãos à obra"
- problema em análise
- decidir sobre plano de acção para
rectificar
E/ou
- retornar à questão, distribuir tempo para
resolução de problema no final da reunião
Perdidos Após a reunião existe A reunião terminou sem Caso a reunião ainda não tenha terminado
confusão definição de passo seguinte, ainda há remédio:
ninguém foi - concluir a reunião de forma clara
responsabilizado por nada - assegurar que todos sabem o que fazer e
quando
- traduzir por escrito
Figura 15 - Sintomas e intervenções (Viller, 1991; Wetey & Waters, 1988, Charan,
2001)
37
A investigação leva nomeadamente ao desenvolvimento de modelos gerais de
facilitação para gestão da dimensão socio-emocional em ambientes suportados por
sistemas de apoio a reunião (Kelly & Bostrom; 1998). Em contrapartida, alguns actores
apercebem-se que os sistemas de apoio a reuniões são insuficientes para facilitação de
reuniões, pelo que se desenvolvem diversas soluções, nomeadamente sistemas periciais
e posteriormente agentes facilitadores (Aiken & Vanjani, 1998). Curiosamente, na
generalidades dos casos, o que estes sistemas vêm fazer é substituir o grupo em
processos muito restritos como determinado tipo de categorização ou classificação
(Aiken, & Carlisle, 1992) ou então como conselheiros de facilitadores (Antunes & Ho,
1999).
6.2. Participante
Participante - interveniente na reunião, produzindo comentários (ou

intervenções), sob a forma de afirmações, questões ou votos, seguindo o
processo de reunião definido pelo facilitador.
Os participantes em reuniões correspondem basicamente a agentes que funcionam

como fonte de dados a produzir numa reunião. Acontece porém que em muitas
circunstâncias os participantes nas reuniões também são agentes envolvidos nos
resultados na medida em que os resultados da reunião têm directamente a ver com as
suas funções. Por outro lado, para que os resultados sejam relevantes interessa com
frequência que o processo de reunião de realize de forma a criar condições para uma
maior eficácia e eficiência na interacção.
Para além de produzirem comentários durante a reunião, os participantes também
podem participar antes da reunião, quer através de pedidos, aceitação da reunião (feitos
antes da reunião), quer pedindo informações sobre a reunião, nomeadamente
consultando a acta, após a reunião.
Para além destes comportamentos, o participante procuram atingir objectivos, tais
como a satisfação (resultado do processo de reunião) e as qualificações pessoais. Porém,
para além dos aspectos pessoais interessa ainda considerar dimensões caracterizadoras
do grupo. O número de participantes é algo que caracteriza a reunião, podendo mesmo
38
contribuir para lhe dar o nome. Por exemplo, as designações assembleia, comissão e
comité estão intimamente relacionadas com o número de participantes (Jay, 1976).
Os resultados de uma reunião são consequência não só da forma como esta é
planeada, organizada e dirigida como ainda das características dos próprios
participantes (The 3M Meeting Management Team, 1994):
- competência em relação ao trabalho de grupo;
- envolvimento nos propósitos do grupo (metas e missão);
- percepção da dinâmica do grupo e construção de um relacionamento positivo
com os outros membros;
- flexibilidade em relação às diferenças de estilo;
- valorização da diversidade e tratamento dos outros com respeito;
- contribuições eficazes;
- aceitação de desacordo;
- adopção à mudança;
- desenvolvimento de iniciativa para os passos seguintes;
- informação dos gestores sobre actividades da equipa;
- apoio da ordem de trabalho do grupo em vez de desenvolvimento de ordens de
trabalho pessoais.
Os participantes na reunião podem ainda assumir comportamentos típicos que
devem ser tidos em linha de conta na gestão da reunião, nesse sentido surgem pessoas
mais orientadas para a acção, que tendem a ser pragmáticas, directas, impacientes,
decididas, rápidas e enérgicas; pessoas orientas para o processo que tendem a ser
sistemáticas, lógicas, factuais, cautelosas e pacientes; pessoas orientadas para as pessoas
que tendem a ser espontâneas, empáticas, subjectivas, emocionais, sensíveis e cordiais e
pessoas orientadas para as ideias que tendem a ser imaginativas, carismáticas, difíceis
de entender, irrealistas e provocadoras (Casse, 1994).
Também se podem identificar outro tipo de participantes de acordo com os papéis
específicos que têm numa reunião: o mudo voluntário, o sabe-tudo, o obstinado, o
eterno-perguntador, o conflituoso, o fala-barato, o trapalhão o quero-lá-saber ou o tipo
fixe (Tubbs & Moss, 1994, Cardoso, 1999).
Numa reunião podem haver diversos tipos de participantes. Por exemplo, numa
reunião multidisciplinar, a existência de um especialista numa matéria faz com que as
39
suas opiniões sejam mais relevantes. O mesmo poderá acontecer quanto a decisões de
voto em determinadas matérias. Nestas circunstâncias poder-se-á depreender que o
gestor com poder para tal, em contraposição com o facilitador, será um participante com
poder acrescido sobre os outros participantes e/ou sobre as matérias em análise. Esta
perspectiva não coincide com outras abordagens em que se considera existir um tipo de
membro de reunião específico distinto do participante chamado gestor ou presidente da
reunião (Doyle & Straus, 1976).
6.3. Secretário
Secretário - agente neutral, que não intervém mas regista as intervenções

dos participantes, tomando notas e produzindo relatórios.
O secretário (Jay, 1976, Ramage, 1982), também designado anotador ou tomador

de notas (Doyle & Straus, 1976), é um agente neutral e que deve seguir o grupo, não
tendo uma atitude avaliativa. A sua responsabilidade é de registar as intervenções dos
participantes ou então anotam as ideias básicas, discutidas na reunião.
Reunião
Criar Modelo
Tomar notas
Secretário
Redigir relatório
Figura 16 - Produção de relatórios
40
Associados com este papel, podem ser identificados três casos de uso: criar
modelo, tomar notas e redigir relatório.
Criar modelo consiste na estruturação, para uma situação em concreta de um
relatório. Estas estruturas têm como fonte a legislação (ex.: Código das Sociedades
Comerciais), manuais da matéria (Ramage, 1982) ou então a experiência.
Tomar notas consiste em registar os dados considerados relevantes da reunião. O
registo poderá ser mais ou menos sintético, podendo incluir intervenções orais ou outros
tipos de comportamentos. Na fase do registo poder-se-á estar a seguir a estrutura de
relatório ou não.
A produção de relatório consiste em organizar os dados das notas com a forma de
um relatório. Para se produzir um relatório tem que se fazer sumários da informação
produzida na reunião, bem como categorizar e classificar alguma da informação.
Na Figura 17 é apresentado um possível diagrama de actividades que ilustra o
processo de produção de relatórios. Este processo pressupõe que existe uma fase em que
o secretário toma notas e uma fase em que essas notas são convertidas no relatório final.
Como se pode observar no quadro da Figura 18, a formatação e estruturação dos
resultados de uma reunião (o que se traduz no tipo de relatório) estão intimamente
relacionados quer com o que foi produzido durante a reunião, quer com o seu objectivo,
quer mesmo com o processo em que a reunião se encontra integrado. Desse modo, faz
sentido falar em recorrência de tipos de relatórios. Estes relatórios poderão traduzir-se
em géneros de documentos (um caso específico de género de comunicação) que estão
inter-relacionados e agrupados em sistemas de géneros.
Sistema de género - rede complexa de géneros relacionados onde cada

participante realiza um acto reconhecido no âmbito de um género ou se
move entre vários géneros, sendo de esperar que obtenha uma resposta
esperada por parte de outros que se movem no mesmo sistema de géneros
41
Figura 17 - Possível processo de produção de relatórios
Por outro lado, é importante referir a dimensão situada desses géneros e sistemas
de géneros. Com efeito, a comunidade dos "estrategos empresariais", dos consultores e
dos elementos da própria empresa vão influenciar a estrutura.
42
Resultados Tarefas
Análise da envolvente Lista de oportunidades Listar impacte do ambiente Classificar
externa Lista de ameaças em ameaças e oportunidades
Análise da envolvente Lista de pontos fortes Características de estrutura
interna Lista de pontos fracos Características de cultura
Características de recursos
Pontos fortes
Pontos fracos
Declaração de missão Declaração de missão
Definição de estratégia Lista de Objectivos, Estratégias e O que fazer
Políticas Organizar de conceitos
Definir estratégias
Avaliar estratégia Escolha de estratégias Identificar parâmetros
Dar pesos
Programas Plano de acção para uma Plano de acção
estratégia específica
Orçamentos Orçamento Orçamento
Procedimentos Lista de procedimentos
Figura 18 - Lista de reuniões e respectivos resultados num processo de gestão
estratégica.
Outro aspecto importante consiste em saber quem é que está envolvido no

processo de produção do relatório. Com efeito, se é possível considerar que existe um
papel de secretário, na prática poder-se-á identificar vários tipos de perfis (ou agentes)
que desempenham estas funções. Tipicamente podem ser identificados os seguintes
agentes:
- Em primeiro lugar temos a equipa de reunião considerada com um todo. Aqui
independentemente das formas de decisão adoptadas serem a unanimidade, a
maioria ou a autocracia, o grupo funciona como um todo.
- O secretário, facilitador ou presidente é outro dos elementos da reunião neste
processo. Mas dado que o que interessa aqui é a dimensão do registo é
considerado apenas a secretária.
- Também podem ser identificados os utilizadores individualmente.
Após se terem considerado as dimensões atrás descritas pode-se então identificar
três cenários principais de criação de relatórios:
- Processo tradicional de produção de relatórios;
- Processo apoiado no grupo;
- Processo apoiado no participante.
O processo de produção de relatórios tradicional consiste num processo muito
apoiado na secretária. É a secretária que prepara a reunião, toam notas e produz
relatórios (Ramage, 1982).
43
Ainda existe o processo apoiado no grupo em que cada um dos elementos do
grupo e/ou com o apoio de um facilitador se vai produzindo o relatório da reunião.
Outra perspectiva consiste em passar para os participantes o fardo de produzir
relatórios, sendo os estes a produzir seus próprios relatórios individualmente.
Um aspecto relevante a considerar é que a produção do relatório de uma reunião
não é um acto isolado e a sua eficácia depende em larga medida da forma como é
concluída a reunião. É nesse sentido que alguns autores sugerem que o papel do
facilitador em terminar a reunião é fundamental, devendo este (Rego, 2001):
- sumariar os pontos-chave e decisões;
- evidenciar as responsabilidades das pessoas (quem faz o quê);
- assegurar que as pessoas compreendem e aceitam as responsabilidades;
- estabelecer data de próxima reunião;
- agradecer a contribuição de todos;
- terminar com nota positiva;
- distribuir acta nos dias seguintes à reunião, sendo esta acta um documento
simples e sucinto.
6.4. Patrocinador
Patrocinador - é o "proprietário" da reunião, isto é, aquele que origina, que

está interessado nos seus resultados e que em última análise é responsável
pela reunião.
O patrocinador é um dos elementos fundamentais de uma reunião diversas vezes

ignorado. Com efeito, ele que é na realidade o dono da reunião. Um dos factores que faz
com que seja ignorado resulta do facto de o patrocinador ser muitas vezes em
simultâneo o presidente da reunião.
O patrocinador em última instância:
- É o repositório dos objectivos;
44
- Define e clarifica os objectivos;
- Convida o Facilitador;
- Envia instruções, nomeadamente os objectivos ao facilitador;
- Decide,
- Pesquisa Relatório.
O modelo Vroom Yetton (Vroom, 1973, Vroom & Yetton, 1989) é um modelo
importante na medida em que permite estabelecer regras quanto ao papel do
patrocinador, permitindo ainda clarificar os papéis do participante numa dada reunião,
de acordo com as exigências do patrocínio.
6.5. Agente Organizacional
O agente organizacional é alguém que, embora seja externo à reunião, induz

tópicos ou é afectado pelos resultados produzidos na reunião.
O agente organizacional recebe informação da reunião, resultante nomeadamente
da leitura do relatório. Com base nesta informação, ele vai ter um determinado
comportamento, pelo que a sua tipificação é um aspecto de grande importância.
A informação recebida pelo agente corresponde ao resultado da leitura do
relatório. No processo de leitura, o significado e intenção associado à mensagem tem
especial importância. de entre as abordagens que analisam este aspecto são
particularmente relevantes, já mencionadas:
- Teoria dos actos do discurso (Searl, 1974)
- Teoria de géneros e sistemas de géneros (Orlikowski & Yates, 1994).
O agente organizacional é um dos intervenientes fundamentais no processo de
integração organizacional dos resultados da reunião.
7. Recursos
Os recursos são artefactos utilizados e/ou produzidas durante o processo de

reunião. Identificam-se como recursos as agendas, os documentos de apoio ou suporte e
os relatórios.
45
Recurso
-Meios

-Tipo de documento
1..*
Agenda Item
-Tipo de Reunião -conteúdo

-Propósito de reunião
Contem>
Tipo de1..*
Item
-formato
-propósito
Item de Agenda
-Tipo de tarefa
-Propósito
Figura 19 - Recursos de reunião
O principal recurso utilizado numa reunião é a ordem de trabalhos (ou agenda)

enquanto que o principal recurso produzido na reunião é a acta (ou relatório da reunião).
Estes recursos podem ainda ser considerados géneros de comunicação típicos numa
reunião (Orlikowski & Yates, 1998). Outros recursos importantes são os documentos
complementares.
Para além destes recursos ainda podem ser considerados no âmbito dos recursos a
tecnologia, regras de funcionamento (ground rules) e o material típico e necessário e
que terna uma reunião possível (roomware) aspectos que não são aqui contemplados.
46
7.1. Agenda
Agenda (ou ordem de trabalhos) - é um documento onde se encontram

identificados os principais elementos que caracterizam o processo de
reunião (local, hora, dia, tema), bem como os participantes e a lista dos
itens abordados.
A agenda ou ordem de trabalhos é considerada a mais importante artefacto numa

reunião (Jay, 1976). Adequadamente redigida, tem o poder de tornar a reunião mais
rápida e clara. O grande erro consiste em faze-la desnecessariamente genérica e
ambígua.
A agenda de uma reunião é identificada com frequência como crítica para
conduzir reuniões com sucesso. De acordo com as investigações realizadas, a utilização
de agenda apresenta impactes positivos quer ao nível dos resultados da reunião quer ao
nível da satisfação com os resultados. De entre os trabalhos de investigação realizados
para averiguar o impacte desta nos resultados da reunião é de destacar Niederman &
Volkema (1996).
A estrutura da agenda poder variar de forma significativa. Por exemplo, Tropman
(1996) descreve uma reunião de 90 a 120 minutos (Agenda Bell) com a seguinte
estrutura:
- boas vindas, introdução e regras de funcionamento;
- itens simples, tais como actas, anúncios e discussão e acção para itens simples;
- itens difíceis, começando com discussão de acção de itens moderadamente
difíceis e discussão de itens difíceis;
- discussão de passos de itens difíceis e depois discussão de itens fáceis
- revisão, sumário, identificação de tarefas e respectiva atribuição a pessoas.
Nesta agenda são identificados apenas os vários passos da reunião. Cada item, por
sua vez será implementado utilizando uma técnica específica.
47
7.2. Documentos de Suporte
No que diz respeito aos documentos utilizados para suporte a reunião, podem ser
considerados três tipos:
- Documentos base são aqueles que vão ser afectados pela decisão, por exemplo
a aprovação das contas da empresa. Nesse caso, o relatório de gestão, balanço e
demonstração de resultados são documentos base.
- Documentos de apoio são utilizados para apoiar directamente a decisão,
correspondendo a peças fundamentais de suporte. Por exemplo, na decisão de
investimento, um estudo de viabilidade seria um possível documento de apoio.
Ou então, no caso de se tratar de um investimento com peso significativo, as
contas da empresa.
- Documentos contextuais servem para caracterizar o ambiente. Com efeito, para
se compreender uma reunião é imprescindível adicionar dados complementares
de natureza contextuais. É o caso de notícias surgida de jornal e que são do
conhecimento de todos os participantes. Estas notícias podem justificar
determinadas decisões, mas se no futuro não houver a devida documentação da
reunião, a decisão poderá não fazer sentido. Outro exemplo será o caso do
Regimento da Assembleia, que sendo na sua generalidade do conhecimento
dos Deputados não necessita ser utilizado explicitamente em todas as sessões.
7.3. Relatórios
Relatório - artefacto que reproduz, total ou parcialmente, o processo

desenvolvido durante a reunião, dado especial ênfase aos resultados
alcançados.
48
Os relatórios são documentos que apresentam uma estrutura, um formato e um
propósito.
A estrutura corresponde à agregação de um conjunto de itens num relatório. Estes
itens apresentam um determinado conteúdo, que resulta do conteúdo das interacções da
reunião, mais ou menos elaborados pelos secretários, e um tipo de item. Por sua vez o
tipo de item apresenta um determinado formato e um propósito específico.
O formato corresponde a aspectos como o meio utilizado (por exemplo, escrito,
imagens, filme).
O propósito é a intenção associada ao documento. Este propósito pode estar mais
ou menos vincado em função do tipo de relatório apresentado. Por exemplo, um plano
de acção corresponde a um relatório com um propósito bem claro e orientado para a
acção. Por outro lado, uma acta corresponde a um relatório mais orientado para a
descrição do processo de reunião.
As actas são os relatórios mais comuns relatórios resultantes de reuniões. Nas
actas de reuniões são resumidas as principais intervenções dos participantes na reunião
de acordo com um modelo, mais ou menos estabelecido. Esta acta é em geral aprovada
no início da reunião seguinte. Porém, a Acta é apenas um tipo de relatório possível.
As notas (ou logs) de reuniões são geralmente produzidas antes de se produzir o
relatório final. Nestes encontra-se registado todas as intervenções realizadas pelos
participantes exactamente como foram realizadas.
Para além das actas de reuniões é comum existirem planos de acção (The 3M
Meeting Management Team, 1994), onde se listam as actividades que os intervenientes
na reunião se comprometeram a realizar. Esta é mesmo a forma mais típica de relatório
no caso das reuniões de ponto da situação.
Para além dos elementos referidos atrás, são ainda componentes da reunião a
tecnologia, regras de funcionamento, bem como todo (roomware).
8. Discussão e Síntese
Neste capítulo as reuniões são descritas como sistemas. Para tal é utilizada uma
linguagem típica de análise de sistemas: UML. Após identificação dos participantes,
bem como das interacções típicas entre estes e o sistema, são descritos os diversos
49
componentes da reunião. A partir desse momento é possível identificar com mais
detalhe os recursos, papeis e processos, bem como os respectivos atributos e operações.
Reunião
* 1
Recurso 1..* 1
-Meios
Perfil
-Utilizadores autorizados Papel Processo
1..* -Descrição
<desempenha -Data
-Duração
1 -Local
-Objectivos
-Assunto
-Estado
1
Contem>
0..*
-Tipo de documento
Patrocinador 1..*
1..* Item

1 -Designação
-Participantes identificados -Assunto
+Ouve A.O.()
Agenda Item -Estratégia de reunião
-Tipo de Reunião -conteúdo +Fala com patrocinador() 1 0..*
-Propósito de reunião +Prepara agenda()
1
+Planeia reunião()
Contem> Actividade
Agente Organizacional +Dá inicio à reunião() -Código
Tipo de1..*
Item -Tipo
+Apresenta agenda()
+Apresenta regras()
-formato
+Ouve/vê()
-propósito +Ouve Patrocinador()
+Conclui()
1
1..* +Lê Agenda()
+Avalia intervenção() 0..*
+Intervem()
Item de Agenda Intervenção
-Tipo de tarefa -Valor
-Propósito -Data
+Identifica pontos de agenda() -Tipo de interacção
+toma notas()
+Cria Tarefa() -Forma
+apresenta resultados de votações()
+Identifica ferramentas/tecnicas() -Autor
+Cria relatório()
+Identifica documentos de apoio() -Validade
+Lê modelo de notas()
0..* -Utilizadores autorizados
+Ouve comentário()
+Lê notas()
+Verificar fim de produção de relatórios() -Satisfação 0..1 Produz>
-Tipo
+Participa()
Figura 20 - Síntese dos componentes da reunião
Papel corresponde ao conjunto de actividades realizados por um indivíduo com

um propósito específico. Um papel é sempre desempenhado por uma pessoa. No
entanto, podem existir papeis complementares correspondendo a um papel genérico
(Por exemplo, várias pessoas a desempenhar papeis que globalmente correspondem ao
50
de facilitador) ou então várias pessoas a desempenhar papéis iguais ou semelhantes
(como acontece com os participantes numa reunião).
Processo é o conjunto de actividades que podem ser realizadas por vários
indivíduos conjuntamente ou separadamente.
Os recursos são utilizados e produzidos no âmbito dos processos por pessoas
desempenhando papéis.
De forma a compreender quer os atributos quer os comportamentos dos vários
elementos envolvidos, foi realizada extensa revisão da literatura procurando identificar
ainda conceitos, teorias e técnicas relevantes.
Ao se identificarem os atributos e operações é possível verificar que, em termos
de abrangência, existem níveis diversos, desde o individual até ao organizacional,
passando pelo grupal.
Ainda que a ênfase tenha sido dada ao nível do grupo, uma vez que a reunião
corresponde a uma actividade grupal é ainda relevante considerar as outras dimensões,
numa perspectiva de integração organizacional.
Em cada um dos níveis - individual, grupal e organizacional - aspectos distintos
da mesma realidade são considerados.
O nível individual são identificados os agentes individualmente e a forma de estes
realizarem tarefas, produzindo ou utilizando recursos.
Ao nível do grupo a análise centra-se no grupo de indivíduos que interagem entre
si, quer de forma cooperativa quer coordenado as suas tarefas, para a realização de um
resultado global.
O nível da organização está-se perante a coordenação quer de grupos quer de
indivíduos, que visam a realização de objectivos organizacionais, traduzindo-se ainda na
produção de recursos de âmbito organizacional.
A conjugação desta dimensão que poderá ser designada de nível (organização,
grupo e indivíduo), com a dimensão componentes da reunião (papel, processo e
recurso), permite apresentar a matriz da Figura 21. Nessa matriz são ainda listadas
algumas das abordagens características de cada quadrante.
As perspectivas que dão ênfase ao processo centram-se na identificação de
objectivos (Jay, 1976), bem como na forma dos atingir, o que passa pela identificação
de passos (Jay, 1976, Tropman, 1996) e de técnicas para concretização desses passos
51
(e.g. Osborn, 1979). Por sua vez, perspectivas em questão podem dar ênfase a processos
organizacionais (e.g. Hammer, 1990), ao processos de grupo (e.g. McGarth, 1984) ou a
processos individuais.
Organização Cultura organizacional Reengenharia Memória organizacional

Teoria das organizações Desenho de processos Sistemas de géneros
Sistemas de géneros Géneros de comunicação
Ibis
Grupo Teoria de motivação Desenho de processos Memória de grupo

Teorias de facilitação Dinâmica de grupo Géneros de comunicação
Teoria de liderança McGrath
Sistemas de géneros
Indivíduo Teoria de motivação Actos do discurso Memória individual

Teoria de lideres Calendarização individual Géneros
Actos do discurso Planeamento de tarefas
Papel Processo Recurso
Figura 21 - Problemas e Abordagens
As abordagens baseadas nas tarefas procuram classificar as tarefas utilizando para

tal um conjunto de dimensões (Zigurs & Buckland, 1998). No âmbito das abordagens
baseadas na teoria dos actos do discurso (Searl, 1969) as mensagens são classificadas
procurando averiguar as intenções dos emissores e seus impactes sobre a actuação dos
receptores.
Apesar de se poder analisar os processos per si, as operações são realizadas no
âmbito de comportamentos de pessoas. De forma a simplificar considera-se que esses
comportamentos são desempenhados na realização de um determinado papel. Porém,
mesmo a identificação desses papéis não invalida que existe um conjunto de interesses,
objectivos e competências específicos de cada indivíduo que afectam o seu
comportamento. Através de estudo de aspectos como a motivação e liderança (e.g.
Werther & Davis, 1983, Chiavenato, 1992 e Jesuíno, 1999) podem-se compreender
estes comportamentos e mesmo potencia-los. Estes aspectos, tal como acontece com o
processo, podem ser analisados quer ao nível organizacional (Minztberg, 1976), grupal
(Kelly & Bostrom, 1998) ou individual (Werther & Davis, 1983).
Outra dimensão considerada é a dos recursos. O conceito de recurso aqui
considerado trata-se de um conceito alargado, pois considera não só a sua vertente como
input de processo como também de output ou resultado. Consequentemente, estes são
52
utilizados na realização de processos, sendo ainda a materialização do resultado do
processo. Por sua vez, as abordagens podem dar ênfase à memória organizacional
(Conklin, 1992), a memória de grupo (Nunamaker et al., 1991) ou ainda dar ênfase à
dimensão individual. Por sua vez, o Ibis (Kunz & Rittel, 1980) procura estruturar o
processo argumentativo, mas ao mesmo tempo dá ênfase à dimensão dos recursos, uma
vez que o seu propósito consiste em alargar a memória organizacional.
53
54
III. TECNOLOGIA DE SUPORTE A REUNIÕES
No presente capítulo são analisadas as tecnologias que fornecem apoio ao

processo de reunião.
Neste capítulo começa-se por definir os conceitos relevantes associados aos
sistemas de apoio a reuniões. Em seguida é apresentada uma das primeiras abordagens,
a matriz de DeSanctis & Gallupe (1987), em que se evidencia a dicotomia espaço-
tempo. É ainda utilizada outra abordagem que permite identificar os benefícios das
tecnologias - a matriz do Arizona.
De modo a enquadrar as tecnologias numa perspectiva de integração
organizacional a estrutura deste capítulo segue a matriz apresentada no capítulo anterior.
1. Introdução
No âmbito da infra-estrutura de apoio a reuniões podem ser incluídas as

instalações, os equipamentos, material, hardware, software, regras de funcionamento e
técnicas utilizadas em reuniões. A tudo isso é atribuído o nome de Roomware. Porém,
interessa aqui considerar apenas uma porção que é aquela que é composta por sistemas e
tecnologias de informação. A designação genérica é de Sistemas de Apoio a Reuniões
(GSS - Group Support Systems), também designado por sistemas de apoio a grupos em
virtude de tradução literal embora esta expressão se apresente errada uma vez que pode
fazer confusão com o conceito de groupware. Com efeito, Sistemas de Apoio a
Reuniões corresponde a uma generalização do conceito de Sistema de Apoio a Decisão
em Grupo (GDSS - Group Decision Support Systems), incluindo também situações em
que não se tratar de uma reunião de decisão, uma vez que os GDSS focam
principalmente no apoio ao processo de decisão.
55
Por sua vez o Groupware é composto pelos sistemas informáticos utilizados para
apoiar e potenciar o trabalho de grupo (também designado trabalho colaborativo),
incluindo os GSS e os Sistemas de Workflow
No âmbito dos GSS, Pervan (1996) identificou dois tipos de sistemas: decisão em
conferência (DC - Decision Conferencing) e sistemas de reuniões electrónicas (EMS -
Electronic Meeting Systems).
Os sistemas de decisão em conferência utilizam geralmente uma estação de
trabalho operada por um analista ou facilitador qualificado, não tendo os outros
participantes acesso a apoio baseado em computador. Esta abordagem pressupõe que a
tomada de decisão deve apoiar-se basicamente na aplicação de modelos e teorias de
decisão, na concepção dos processos de grupo e no uso das tecnologias de informação.
De entre esses sistemas é de destacar o Decision Explorer que resultou do SODA
(Strategic Options Development and Analysis) desenvolvido na Universidade de
Strathclyde (Eden, 1989).
A segunda abordagem é guiada pelas necessidades de comunicação, sendo
utilizadas tecnologias de informação como meio de facilitar a comunicação no grupo.
Esta abordagem assume que a comunicação interpessoal é uma actividade primária na
tomada de decisão em grupo e que a função do sistema de apoio a grupos é a de
melhorar a comunicação grupal. Estes sistemas funcionam em situações em que cada
utilizador tem uma estação de trabalho. De entre os sistemas categorizados como sendo
deste tipo são de destacar o GroupSystems da Universidade do Arizona (Dennis et al.,
1988), o SAMM da Universidade de Minnesota (DeSanctis and Gallupe, 1987), e o
MeetingWorks da Western Washington University (Lewis, 1987). Tipicamente, estes
sistemas oferecem módulos de geração de ideias (brainstorming), organização de ideias
e avaliação de ideias (votação, ponderação, ordenação). Embora com algumas
limitações, também se podem incluir nesta categoria ferramentas como o Groupkit e o
Jobber. A primeira é com frequência incluída no âmbito dos Groupware Toolkits, ou
seja, ferramentas destinadas a servir como base para desenvolvimento de sistemas,
enquanto que a segunda é uma ferramenta próxima das suites, ou seja, pacotes
integrados abarcando outras funcionalidades para além do apoio a reuniões.
Há ainda que considerar que, como resultado das necessidades sentidas quer no
âmbito da utilização destes sistemas em ambientes organizacionais quer em ambientes
56
de teste e investigação, foram também desenvolvidas diversas ferramentas que
enriquece as ferramentas já existentes ou então desenvolve como ferramentas
independentes mas que devem ser utilizadas em simultâneo com estas.
Partindo da definição genérica de groupware, como sinónimo de componente de
software que apoia o esforço colaborativo de equipa, Haag et al. (1998), identificaram
as funções apoiadas por este tipo de sistemas como sendo: dinâmica de grupo, gestão
documental e desenvolvimento de aplicações. No âmbito da dinâmica de grupo esses
autores classificaram software de programação de actividades de grupo (e.g. Office
Tracker Scheduler da Milum, ResSched da Madrigal Soft Tool e
Synchronizer/CyberScheduler da CrossWind Technologies). No âmbito da gestão
documental classificam-se as bases de dados de grupo. No âmbito do desenvolvimento
de aplicações considera-se o software de automatização de workflow (e.g. WorkFlow
Analyzer da Meta Software Corp, Optix WorkFlow da Blueridge Technologies e
WorkFlow Analyzer da Action Technologies).
Complementarmente a este software, existe ainda software que agrupa algumas
das funcionalidades referidas, fornecendo soluções completas e a que se designa suites,
ou pacotes integrados, é o caso da GroupWise da Novell Inc, o Lotus Domino da Lotus
Development Corp. Microsoft Exchange da Microsoft Corp e o Netscape SuiteSpot da
Netscape Communications Corp.
Uma das primeiras abordagens que pode ser útil para classificar e organizar
conceitos e ferramentas de groupware é a matriz de DeSanctis & Gallupe (1988). Nesta
matriz cruzam-se duas dimensões: a duração da sessão de tomada de decisão (tempo) e
a dispersão dos membros do grupo (espaço).
Duração da sessão
Limitada Contínua
Dispersão Próxima Sala de decisão Rede de decisão local
Dispersa Teleconferência Tomada de decisão remota
Figura 22 – Matriz DeSanctis e Gallupe (DeSanctis e Gallupe, 1987)
Embora as ferramentas permitam outras situações híbridas, o que está a ser

especialmente analisado aqui são as salas de decisão nas quais as pessoas, apesar de
estarem apoiadas por meios informáticos, se encontram numa mesma sala, face a face e
a comunicar de forma oral (zona sombreada da matriz da Figura 4)
57
Baseando-se na "matriz de DeSanctis e Gallupe", Johansen et al. (1991)
identificaram os vectores de evolução das ferramentas de groupware. A mesma matriz
foi ainda utilizada por Grudin (1994), que adicionou o factor previsibilidade a cada uma
das dimensões.
De modo a identificar os benefícios das tecnologias de apoio a grupos,
Nunamaker et al. (1997) propuseram a matriz do Arizona. Esta matriz resulta do
cruzamento de duas dimensões: nível de trabalho em grupo e processos de
produtividade. Cada célula contém exemplos do tipo de apoio disponível para um dado
processo e para um determinado nível de trabalho.
Anonimato Processos Transcrição de

Dinâmica Contribuições estruturados e sessões
Níveis de de grupo paralelas focalizados Classificação
De automática de
trabalho conceitos
em Comunicações Programação de Armazenamento de
grupo assíncronas grupo dados partilhados
Coordenação Workflow automático
Gestão de projecto
Preparação de Modelação Filtragem de
Individual estímulos Simulação informação
Armazenamento local
de informação
Comunicação Reflexão Acesso a informação
Processo de produtividade
Figura 23 - Matriz do Arizona (Nunamaker et. al., 1997)
Para melhor compreensão das dimensões em causa, estas são em seguida descritas
de forma sumária.
Relativamente ao trabalho em grupo, o esforço pode ser realizado a nível
individual, por coordenação ou através de dinâmica de grupo. Na primeira situação de
trabalho em grupo, o esforço realiza-se apenas a nível individual, não havendo
necessidade de ser coordenado para atingir um objectivo. É o caso de uma representação
nacional nas olimpíadas de xadrez em que todos os elementos nas respectivas classes
fazem esforço no sentido de obterem medalhas. O resultado final é a soma dos
resultados individuais. No nível de coordenação o esforço é individual apesar de ser
coordenado. É o que acontece nas corridas de estafetas, em que os corredores correm
individualmente mas devem estar coordenados no momento de troca de testemunho. No
58
nível de dinâmica de grupo o esforço é realizado de forma conjunta para atingir uma
meta. É o que acontece com os remadores numa embarcação.
Independentemente dos objectivos, os membros de um grupo realizam as suas
tarefas trocando e pensando sobre informação. Deste modo podem ser identificados três
processos de produtividade: comunicação, reflexão e acesso a informação. A
comunicação envolve a escolha de um conjunto de palavras, comportamentos e imagens
e sua apresentação através de um meio adequado para que a informação seja recebida e
entendida pelos elementos do grupo. A reflexão envolve desde a definição das intenções
até à realização de metas.
O acesso a informação envolve a procura de informação que os membros do
grupo necessitam para apoiar a sua reflexão e argumentação.
Como já foi referido, o cruzamento das duas variáveis permite a construção de
uma matriz. Relativamente aos Sistemas de Apoio a Reuniões (EMS), que são o objecto
do presente texto, esses sistemas ajudam ao nível da dinâmica de grupo e em todos os
processos de produtividade (zona sombreada da matriz da Figura 23).
Porém, na prática verifica-se que a generalidade destes sistemas se designam por
suites. Com efeito, apesar de terem sido originados em ambiente universitário e
associados a um conjunto muito específico de conceitos, rapidamente estenderam as
suas características. Por exemplo, o Decision Explorer inicialmente estava associado à
abordagem conceptual dos mapas cognitivos mas com a integração de novas
ferramentas têm sido desenvolvidas para ambientes de grupo os participantes podem
agora interagir directamente com o sistema (Group Explorer).
O número de sistemas comerciais existentes no mercado é actualmente muito
elevado. Para citar apenas alguns exemplos, de entre os sistemas de apoio a concepção
de mapas mentais ou mind maps pode ser referidos o Mind Manager da Mindjet, o
MindPlugs da MindPugs, o Ygnius da empresa do mesmo nome e ainda o Mind Image
da StepByteStep, sendo este último um software desenvolvido para plataforma
PalmOS. Assim como existem estes sistemas baseados na abordagem de Buzan (1993),
existem muitos outros sistemas baseados em outras abordagens. Porém, os sistemas
comerciais lideres de mercado são os apresentados na Figura 24.
59
Produtos Conceitos Investigador original e Empresa
universidade
Concept System Mapas Conceptuais William M.K. Trochim CSI
Padrões Cornell University http://www.conceptsystems.com
Decision Explorer Mapas Cognitivos Fran Ackermann, Banxia Software Limited

Colin Eden www.banxia.com
Management Science
University of Strathclyde
GroupSystems Jay F. Nunamaker GroupSystems.com
University of Arizona http://www.GroupSystems.com
MeetingWorks L. Floyd Lewis meetingworks.com
Western Washington University http://www.meetingworks.com
QuestMap Ibis Jeffrey Conklin Group Decision Support Systems, Inc.
(GDSS)
http://gdss.com
Expert Choice 2000 AHP Thomas L. Saaty, Expert Choice Inc.
Enterprise Wharton School of the http://www.expertchoice.com
University of Pennsylvania
now
University of Pittsburgh
Figura 24 - Lista de sistemas comerciais, conceitos associados e origem.
2. Matriz de Integração Organizacional
Tendo-se verificado que nenhuma das perspectivas apresentadas permite analisar

o nível de integração organizacional dos sistemas, optou-se por se retomar a matriz
desenvolvida e apresentada no capítulo anterior.
P apel O rganizacional P rocesso O rganizacional M em ória O rganizacional

O rganização A dm inistrador Planeam ento D ocum entos financeiros
D ocum entos técnicos
G estor Produção
T écnico V endas C ontratos
O peracional Prestação de serviços M em orandos
C om unicações
V endedor D esenvolvim ento de novos produtos
... ...
P apel de G rupo
G rupo Patrocinador P rocesso G rupal
M em ória de grupo
Facilitador Pré-reunião O rdem de trabalhos
Participante R eunião D ocum entos de apoio
A ctas
Secretário Pós-reunião
P apel Individual P rocesso Individual M em ória Individual

Indivíduo E ngenheiro D esenhar
A genda
E conom ista C alcular D esenho
C ontabilista E screver T exto
Folha de cálculo
D esenhador Sim ular
... A prender ...
...
Papel Processo R ecurso
Figura 25 - Matriz de Integração Organizacional
60
A integração do sistema de reunião consiste no ajustamento a outros sistemas,
técnicos ou sociais/humanos, ao nível organizacional, grupal ou individual.
A organização é um "sistema aberto, social e técnico cujo funcionamento assenta
num conjunto estruturado de papéis organizacionais" (Ferreira et al., 1996). No que diz
respeito especificamente aos sistemas de informação, existem sistemas que apresentam
um grande nível de integração organizacional, constituindo não poucas vezes elemento
aglutinador. Exemplos destes sistemas são os ERP e os sistemas de Workflow, quer uns
quer outros fazem o mapa dos processos organizacionais, dos papéis dos vários
intervenientes e da própria memória organizacional. Porém, estes sistemas apresentam
um baixo nível de integração com sistemas de apoio a reuniões.
Ao nível individual, existem sistemas que desempenham um papel importante no
processo particular, ajustando-se às necessidades e interesses dos utilizadores. O
ajustamento destas ferramentas às necessidades dos utilizadores associada não só aos
interesses e objectivos pessoais, como ainda à própria formação e aprendizagem do
utilizador. É neste contexto que se desenvolve o interesse e a generalização de utilização
de ferramentas como os calendários electrónicos (ex. Outlook, Palmpilot), os sistemas
de desenho (ex.: Autocad, Corel Draw) , sistemas de processamento de texto (ex. MS-
Word) ou sistemas de folhas de cálculo (ex. Multiplan, Lotus 123 ou Excel).
Ao nível do grupo, existem ferramentas que se ajustam especificamente às
necessidades dos processos de reuniões, permitindo a sucessão das várias fases da
reunião, permitindo intervenção de vários participantes em simultâneo, ou simplificando
tarefas, como por exemplo a votação ou o registo de dados.
Apesar de poderem ser analisados separadamente, estes níveis não são estanques.
Antes poderá existir quer uma reflexão de umas dimensões nas outras quer uma
complementaridade. Por exemplo, como resultado de uma reunião podem ser definidos
eventos a ser marcados na agenda de um participante na reunião. O participante na
reunião pode ser um engenheiro, que por sua vez desempenha as funções de vendedor
na organização. O processo grupal poderá corresponder a uma fase de um processo mais
alargado de orçamentação.
61
Organização Papel Organizacional Processo Memória
Organizacional Organizacional
Grupo Papel de Grupo Processo Grupal Memória de Grupo
Automated facilitator (Aiken e GroupSystems (Dennis et al., gIBIS (Conklin. & Begeman,
Vanjani, 1998) 1988) 1988)
Idea Consolidator (Aiken e Carlisle, SAMM (DeSanctis and QuestMap (Conklin, 1992)
1992). Gallupe, 1987) Cire (Romano et al., 1999)
D-Plan (Antunes & Ho, 1999, Costa MeetingWorks (Lewis, 1987) Analyser (Nunamaker et al. 1991).
et al., 1999) SODA/Decision Explorer LoganWeb (Raikundalia & Rees,
Natural language translation agent (Eden, 1989) 1995 a) e b) e Raikundalia & Rees,
(Aiken et. Al. 1994) Decision Can (Gonçalves & 1996)
Expert system planner (Aiken et al., Antunes, 2000) Jobber (Kazman et al., 1996),
1990) Expert Choice (Saaty & Data Retrieval Agent (Aiken &
Vargas, 1991) Govindarajulu, 1994, Colon, et al.
1994)
Indivíduo Papel Individual Processo Individual Memória Individual

Papel Processo Recurso
Figura 26 - Ferramentas e aplicações
Em termos de aplicações e ferramentas, a Figura 26 identifica quer aplicações

comerciais, quer projectos de investigação classificados de acordo com a matriz
apresentada na dimensão grupo. Os sistemas aí indicados mostram o âmbito fulcral da
aplicação. Isto é, a ferramenta só aparece no quadrante em que o seu apoio é mais
significativo.
Seguidamente será analisado o apoio fornecido pelas ferramentas referenciadas.
3. Papeis de Grupo
No que diz respeito aos papéis desempenhados numa reunião são de considerar o
patrocinador, o facilitador, participante, secretário e os agentes envolvidos no resultado,
referidos no capítulo II.
62
Dadas as limitações encontradas nos sistemas, não existe secção correspondente a
patrocinador.
3.1. Apoio ao Facilitador
O facilitador desempenha um vasto leque de funções. Procurando simplificar e

reduzir esse leque de funções, Clawson & Bostrom (1993) identificaram 16 dimensões:
(1) promover pertença e responsabilidade; (2) demonstrar autoconsciência/expressão;
(3) seleccionar e preparar tecnologia; (4) ouvir, clarificar e integrar informação; (5)
desenvolver e perguntar as questões certas; (6) manter o grupo focalizado nos
objectivos; (7) criar conforto com a tecnologia; (8) criar ambiente aberto e positivo; (9)
construir harmonia e relacionamentos; (10) apresentar informação ao grupo; (11)
demonstrar flexibilidade; (12) planear e desenvolver reuniões; (13) gerir conflitos e
emoções negativas; (14) compreender a tecnologia e suas capacidades; (15) encorajar e
apoiar perspectivas múltiplas; (16) dirigir e gerir a reunião.
No que diz respeito ao sistema de apoio ao facilitador, identificaram-se
basicamente três alternativas: processo, conteúdo e comunicação. A facilitação do
processo de reunião consiste na identificação das várias actividades de uma reunião e
respectiva gestão. Na facilitação de conteúdo dá-se ênfase aos significados e formas de
intervenção numa reunião.
Ao nível da facilitação de comunicação pretende-se reduzir as barreiras à
comunicação. Para tal os sistemas apresentam mecanismos que permitem contribuições
paralelas ou anonimato.
O apoio ao facilitador recorre a diferentes paradigmas tecnológicos:
- Existem sistemas que ajudam a estruturar a reunião apoiando o facilitador a
clarificar os objectivos, dividir a reunião em várias fases e identificar as
ferramentas de apoio a cada fase (Antunes & Ho, 1999; Gonçalves & Antunes,
2000);
- Existem sistemas que, com apoio de sistemas periciais, permitem estruturar a
agenda (Aiken et. al. , 1991);
- Existem ainda sistemas que apresentam modelos de agendas (ou ordens de
trabalhos) de reuniões, é o caso do GroupSystems (Nunamaker et al., 1991);
63
A forma mais elementar de apoiar o planeamento de reuniões consiste em permitir
a sequenciação de várias actividades. Estes sistemas em geral não dão ajuda quanto às
possíveis actividades nem quanto às ferramentas que devem apoiar cada tipo de
actividade. Simplesmente fornecem uma lista de ferramentas e sugerem a construção de
uma ordem de trabalhos correspondente à sequenciação de várias actividades. É o que
acontece nos sistemas de apoio a reunião "tradicionais" (e.g. GroupSystems,
MeetingWorks).
Estes e outros problemas resultantes encontram-se parcialmente resolvidos com
recurso a sistemas informáticos de apoio adicional ou então desenvolvimento de
funcionalidades acrescidas aos sistemas existentes (e.g. Antunes & Ho, 2000, Aiken et
al. 1991).
A utilização de sistemas de apoio a reuniões tem um impacte particularmente
importante na fase de direcção da reunião. O sistema permite por um lado seguir com
maior rigor uma agenda previamente estabelecida. E ao mesmo tempo, se a interacção
se fizer basicamente de forma escrita é mais fácil ao facilitador limitar ou induzir a
intervenção, uma vez que o sistema informático lhe coloca um conjunto de capacidades
que tipicamente não são fornecidas aos facilitadores de reuniões.
Os sistemas de apoio a reuniões acabam muitas vezes por ser encarados com
substitutos de facilitadores (e.g. Anson et al.; 1995). Por exemplo, Anson et al. (1995),
analisaram o efeito da facilitação humana e dos sistemas de poio a grupos, tendo
verificado que os grupos apoiados por facilitadores apresentam melhores processos
grupais e maior coesão que os apoiados por sistemas de apoio a grupos. A utilização de
ambos em simultâneo mostrou melhores resultados.
3.2. Apoio ao Participante
Segundo Nunamaker et al. (1991), os sistemas de apoio a reuniões fornecem os

seguintes três estilos de apoio ao participante:
- Conduzido (chauffeured), no qual existe um quadro electrónico que funciona
como memória de grupo e predomina a comunicação oral;
64
- Apoiado (supported), no qual existe um quadro de grupo que funciona como
memória de grupo, em que todos os membros de grupos podem introduzir
informação, existindo um equilíbrio entre comunicação verbal e electrónica;
- Interactivo (interactive), no existe uma predominância da comunicação
electrónica, constituindo toda a informação a memória de grupo.
3.3. Apoio ao Secretário
Na chamada "reunião tradicional" o secretário toma notas e produz um relatório.

Numa reunião apoiada por computador, são os próprios participantes que ao intervirem
de forma escrita produzem as notas. Muitas vezes, mesmo em reuniões "tradicionais",
existem dispositivos que gravam as intervenções, apoiando no processo de tomar notas.
Um dos aspectos mais estudados no se refere o apoio à produção de relatórios é a
estruturação de resultados produzidos durante uma reunião. Nesse âmbito alguns
investigadores, particularmente vindos da área da Inteligência Artificial fizeram
importantes desenvolvimentos. São de destacar basicamente dois grupos de
investigadores, um apoiado na Universidade do Arizona e liderado por Hsinshun Chen e
outro da Universidade de Mississipi, dirigido por Milan Aiken.
Chen et al. (1994) e posteriormente Orwig et al. (1997) apresentaram alguns
desenvolvimentos no âmbito da inteligência artificial aplicada às reuniões. A ênfase
destes trabalhos foi na identificação de algoritmos que pudessem contribuir para uma
mais eficiente estruturação dos conceitos produzidos numa reunião.
Em Aiken et al. (1991) propõe-se a integração de sistemas periciais com os
componentes do Sistema de Apoio a Reuniões. Esta integração concretiza-se através de
três sistemas periciais, ESP - expert session planner, ESF – expert session facilitator e
ESA – expert session analyser, que apoiam respectivamente as fases de planeamento
pre-sessão, facilitação da sessão e análise pós-sessão. Este último (o ESA) serve para:
- realizar relatórios das decisões;
- completar a transcrição de comentários dos membros do grupo;
- impor uma estrutura de modo a poder ser utilizado noutro software.
Mais tarde, o ESA (Aiken & Vanjani,1998) é integrado no âmbito de um conjunto
de agentes, em que se inclui o automated facilitator (Aiken & Vanjani,1998), expert
65
session planner (Aiken et al., 1994), data retrieval agent (Aiken & Govindarajulu,
1994, Colon, et al. 1994), e natural language translation agent (Aiken et. Al. 1994).
Face ao proposto em Aiken et al. (1991), este sistema restringe a sua função à análise e
organização dos comentários gerados numa reunião na qual se utilizou um EMS (Aiken
& Carlisle, 1992)
A ferramenta descrita por Aiken & Carlisle (1992) e designada por idea
consolidator consiste num agente que apoia o processo de organização de ideias.
Genericamente, este sistema condensa o texto, identificando as palavras-chave e em
seguida emparelha as palavras-chave com os comentários. Este sistema foi testado
(Aiken & Carlisle, 1992). Aí foi comparado o nível de satisfação associado à
organização de ideias utilizando a ferramenta do sistema de apoio a reuniões (Idea
Organiser) e o sistema desenvolvido. Em ambos os casos verificou-se uma descida do
nível de satisfação da reunião, porém, verificou-se que face à ferramenta do sistema de
apoio a reuniões (Idea Organiser) o nível de satisfação desce significativamente menos.
O processo de produção de relatórios apoiado por Sistemas de Apoio a Reuniões
permite a produção de relatórios de forma mais automatizada, sendo muitas vezes os
utilizadores a introduzir os dados no sistema de forma colaborativa. No entanto, o
facilitador tem normalmente que intervir na fase final de produção do relatório.
A forma de produzir actas de reuniões é algo amplamente divulgado desde os
manuais de secretariado (Ramage, 1982) ou mesmo prescrito ao nível legislativo (ex.:
Código das Sociedades Comerciais).
Em alguns manuais, para além de se darem indicações quanto à forma de redigir
actas, é ainda sugerido a identificação de uma lista de medidas a tomar e actuação,
indicando reuniões a marcar, temas a agendar, pesquisa e esboços a fazer bem como
memorandos. Estes aspectos visam tipicamente apoiar o secretário na sua actuação
futura (Ramage, 1982).
Esta lista de tópicos dirigida ao secretário pode ainda ser dirigida a todos os
elementos da reunião, surgindo então os planos de acção (The 3M Meeting
Management Team, 1994). Estes planos de acção não são meras tarefas que o secretário
deve realizar. Neste planos de acção, são identificadas as tarefas a realizar bem como o
comprometimento na acção dos participantes na reunião.
66
De forma a melhorar este processo tem sido desenvolvidas diversas ferramentas
suportadas em PDA (Personal Data Assistant), e têm sido adicionadas funcionalidades
de sistemas de apoio a reuniões(GroupSystems e MeetingWorks), nomeadamente a
produção de actas de forma automática. De modo a melhorar o processo de produção de
relatório de reunião foi ainda desenvolvido o Enterprise Analyzer (Nunamaker et al.,
1991). A investigação neste campo teve ainda importantes desenvolvimentos no âmbito
do desenvolvimento colaborativo (Money et al., 1999, Nunamaker et al., 1990, Vreede
et al., 1997).
Se esta perspectiva dá ênfase à pesquisa e manipulação de dados da reunião após a
sua realização, outras abordagens dão ênfase à sua manipulação durante o processo de
reunião. Tipicamente, está-se a falar de abordagens mais guiadas (Chauffeured) em
contraposição de abordagens com maior intervenção dos utilizadores ou então
facilitadas (Nunamaker et al., 1991). Por exemplo o GroupSystems permite qualquer
uma destas abordagens, porém, outros sistemas, tais como o Smart Meeting e o M-Path
(www.smarttech.com), apoiam-se muito mais em quadros públicos e acabam por dar
uma maior ênfase às abordagens guiadas.
3.4. Apoio aos Agentes Organizacionais
A generalidade dos sistemas não fornece apoio específico aos agentes

organizacionais. Refira-se apenas o LoganWeb (Raikundalia & Rees, 1995) e o Jobber
(Kazman et al., 1996) estruturam os dados de modo a serem acedidos por estes.
3.5. Quadro Resumo
Na presente secção é apresentado o quadro resumo respeitante ao apoio dos

sistemas aos intervenientes no processo de reunião.
No que diz respeito ao apoio fornecido por estes sistemas foi criada uma tipologia
baseada em DeSanctis & Gallupe (1987), sendo identificados três níveis. O sistema de
nível 1 é aquele que permite a troca de informação, apoiando na partilha de dados
através de comunicação, registo e visualização. Um sistema de nível 2 é aquele que
67
fornece técnicas e modelos para reduzir a incerteza e ruído que ocorre no processo de
tomada de decisão em grupo. Um sistema de nível 3 é caracterizado por induzir
informalmente padrões de comunicação de grupo, podendo incluir dispositivos
inteligentes para a selecção e gestão de reunião.
É ainda de salientar que a lista apresentada na tabela da Figura 25 foi reduzida.
Este facto deve-se basicamente à disponibilidade das ferramentas e informações sobre
as mesmas. Outro aspecto relevante foi o facto de em termos de funcionalidades
algumas serem bastante semelhantes, não contribuindo significativamente para
demonstrar o que aqui é demonstrado.
Papeis
Idea Consolidator (Aiken e Carlisle, 1992).

Facilitator Agent (Aiken e Vanjani, 1998).
SODA / Decision Explorer (Eden, 1989)
LoaganWeb (Raikundalia e Rees, 1995)

GroupSystems (Dennis et al., 1988)
Expert Planner(Aiken et al., 1990),

MeetingWorks (Lewis, 1987).
D-Plan (Antunes & Ho, 1999)

Jobber (Kazman et al., 1996),
Cire (Romano et al., 1999),
Patrocinador 1 1
Facilitador 1 3 1 3 3 3 2
Participante 2 1 2 2 3 1
Secretário 1 1 1 2 2
Agente Organizacional 1 1
Figura 27 - Apoio fornecido aos intervenientes pelos sistemas existentes
No que diz respeito ao patrocinador, a generalidade dos sistemas não dá

virtualmente nenhum apoio. Existem apenas alguns sistemas (e.g. Expert Planner e D-
Plan), que ao contribuírem para clarificação de objectivos estão a dar um apoio mínimo.
Como se pode observar, os sistemas de apoio a reunião dão especial ênfase a
apoio ao facilitador. Verificando-se porém uma grande diversidade quanto ao tipo de
apoio.
No que diz respeito aos participantes, estes sistemas tendem a limitar-se a
distribuir informação e recolha de dados. Existem porém, alguns sistemas que chegam a
substituir os participantes na realização de algumas tarefas (e.g. Idea Consolidator).
68
Quanto ao apoio fornecido aos secretários, estes sistemas automatizam o processo
de recolha de notas, processo que passa a ser desempenhado quer pelos participantes
(e.g. GroupSystems e MeetingWorks), quer por facilitador (e.g. Decision Explorer).
Quanto à estruturação de dados, estes sistemas apresentam resultados pouco
estruturados, geralmente grandes listagens de texto que os secretários têm que processar
antes de disponibilizar aos destinatários.
Quanto ao apoio a agentes organizacionais, estes sistemas são ainda mais
limitados, uma vez que não estruturam os dados para ser lidos por públicos específicos,
quer se trate, de pessoas quer de sistemas. Apenas alguns sistemas (e.g. LoganWeb e
Jobber) permitem apresentar os resultados mais estruturados.
A generalidade dos sistemas dão um fraco apoio ao agente

organizacional. Consequentemente, numa perspectiva de integração
organizacional dos resultados de reuniões, verifica-se que estes sistemas
apresentam grandes limitações, considerando apenas os papéis
envolvidos no processo de reunião.
4. Processos Grupais
Os sistemas de apoio a reunião fornecem suporte nas diversas fases (ou tarefas) do
processo de reunião, tal como se pode observar no quadro da figura seguinte.
As características desses sistemas são apresentados no quadro da Figura 28. Neste
quadro analisa-se o apoio das diversas ferramentas às fases do processo de reunião. As
fases do processo de reunião foram identificadas tendo em conta as fases e processos
definidos por Bostrom et al. (1991), Dubs & Hayne (1992) e Raikundalia & Rees
(1996). Nesse quadro são apresentadas as fases, tarefas e sistemas que têm como
propósito apoiar o processo de reunião.
69
O GroupSystems e MeetingWorks são representativos dos principais sistemas
comerciais.
A equipa de M. Aiken desenvolveu trabalho que engloba tanto a fase de
planeamento de reunião, concebendo o Expert Planner (Aiken et al., 1990), como a fase
de facilitação, através da especificação do Facilitator Agent (Aiken & Vanjani, 1998).
Da mesma equipa, encontramos ainda o sistema Analyzer, que é um sistema que
pretende apoiar toda a fase pós reunião, tendo no entanto apenas sido desenvolvido um
módulo designado Idea Consolidator (Aiken & Carlisle, 1992).
O sistema LoganWeb (Raikundalia & Rees, 1995) tem como principal propósito a
criação, organização e disponibilização dos resultados da reunião sob a forma de
relatórios.
Merece ainda referência o projecto Cire (Romano et al., 1999), pois apesar de ter
como objectivo o apoio às reuniões através de pesquisa em grupo, a sua implementação
aponta para algumas possíveis soluções do problema de integração organizacional,
focado nesta discussão.
Em face das limitações ao nível de planeamento de reuniões apresentadas pelos
sistemas referidos, foram mais recentemente desenvolvidos os sistemas D-Plan e D-
Audit. O D-Plan (Costa et al., 1999, Antunes et al., 1999) é um sistema que apoia o
facilitador em todos os detalhes relacionados com o planeamento do processo de tomada
de decisão. As funções providenciadas pelo D-Plan incluem a calendarização, criação
da lista de participantes, notificação através de e-mail e definição de assunto, resultados
esperados e estrutura do processo de decisão.
O sistema D-Audit (Antunes et al., 1999) é um sistema que apoia o facilitador no
decorrer da reunião. Este sistema apoia o facilitador na utilização de técnicas básicas de
condução e estimulação dos grupos. O sistema permite ainda a obtenção de retorno dos
participantes, através de um analisador de opiniões e a medição do grau de acordo e
convicção dos participantes.
70
Fases Tarefas




Revisão da reunião anterior
Definição do problema 1 1
Desenvolvimento de metas da reunião 1 1
Pré Desenvolver perfil dos participantes 1 1 1 1
Selecção de processos e ferramentas 1 1 1 2 2
Preparação das instalações
Convidar participantes 1 1
Informar participantes 1 1 1 1
Relembrar objectivos da reunião 1 1
iniciar Revisão da agenda 1 1 1
Rever ferramentas seleccionadas 1 1 1
Monitorar resultados e comportamentos 1 1 1
Impor sequência de tarefas 1 1 1
Realizar tarefa: produzir ideias 1 2 1 1 1
In Discussão Realizar tarefa: estruturar ideias 1 2 1 1 1
Realizar tarefa: votar (ou reduzir) 1 1 1 3 1
Corrigir processo 1 1 1
Corrigir tarefa 1 1 1
Registar (gravar) 1 1
Sumariar reunião 1 1 2 1 2
concluir Rever reunião
Determinar passos seguintes
Criar documentos 1 1 1 1 2
Identificar receptores de documentos
Pós Distribuir documentos
Receber documentos
Avaliar reunião
Comunicar passo seguinte
Figura 28 - Apoio fornecido pelos sistemas existentes ao processo de grupo
Na fase de pré-reunião (pré), os sistemas apoiam particularmente as tarefas de

selecção de processos e ferramentas. Este apoio é particularmente significativo devido
71
ao recurso a sistemas especialmente destinados a realizar estas tarefas (e.g. Expert
Planner e D-Plan).
A fase de reunião (in), é aquela em que os sistemas fornecem mais apoio. Sendo
de destacar o sistema Idea Consolidator, que se substitui ao próprio utilizador em tarefas
consideradas geradoras de insatisfação.
Na fase de pós reunião (pós), os sistemas quase não dão apoio, havendo apenas
algum apoio dos sistemas para criação de documentos. Porém, estes documentos são
tipicamente os documentos que a ferramenta gera não correspondendo às necessidades
dos utilizadores apresentando poucas possibilidades de configuração.
No que diz respeito à integração organizacional de resultados de

reuniões são particularmente importantes as fases de pós-reunião.
Verifica-se aqui que a generalidade dos sistemas apresentam grandes
limitações, o que se traduz numa cobertura reduzida das tarefas desta
fase.
5. Memória de Grupo
5.1. Perspectivas da Memória de Grupo
No que diz respeito à memória de grupo, podem ser identificados três níveis: nível
de conteúdo conceptual, nível de suporte de comunicação e nível de dados. No primeiro
são analisados aspectos como o significado específico dos resultados produzidos pelo
grupo, sendo esta uma abordagem que vai depender de assunto, podendo ainda envolver
categorizações de natureza psicológica, o que está fora do alcance da presente
investigação. Na terceira abordagem dá-se ênfase às estruturas e tipos de dados. Esta
abordagem é a mais comum no âmbito das teorias associadas a sistemas de informação
e bases de dados. A segunda abordagem dá mais ênfase aos aspectos de comunicação (e
armazenamento) de informação tais como são percebidos pelos utilizadores (Orlikowski
& Yates, 1994). Esta será a abordagem adoptada nesta dissertação. Consequentemente,
são considerados aqui a agenda (ou ordem de trabalhos), comunicações associadas à
72
logística da reunião, reunião, documentos de apoio a reunião e relatórios produzidos na
reunião. Neste último caso são englobadas as actas das reuniões.
O facto de se identificarem os documentos e comunicações como agenda,
logística, documento de apoio ou reunião já dá algumas indicações sobre propósito,
conteúdo e forma, destas formas de comunicação. Porém, estes aspectos só serão
convenientemente detalhadas à medida que o processo de reunião se desenrola. O que
interessa aqui é averiguar em que medida os intervenientes no processo são apoiados
pelos sistemas apresentados.
Como suporte de memória de grupo foram considerados os documentos e
comunicações referidas por Orlikowski & Yates (1998). Foi ainda utilizada a
abordagem aí apresentada, isto é, na resposta às questões Porquê, O que, Como, Quem,
Quando e Onde. Encarando os sistemas de apoio a reuniões como sistemas que ajudam
os utilizadores a produzir e ou utilizar artefactos, as perguntas a responder são as
seguintes:
- Qual o propósito (porquê) da comunicação ou documento;
- Qual o conteúdo (o que) da comunicação;
- Como é constituído o documento em termos de meios ou expressões utilizadas
- Quem está envolvido quer na produção quer na utilização do documento
- Quando deve ser produzido ou utilizado o documento
- Onde deve ser produzido ou utilizado o documento
Seguidamente serão então analisados cada um dos recursos considerados
significativos: logística, agenda, reunião, documentos de suporte e relatórios.
5.2. Logística
A logística é em geral pouco suportada pelos sistemas de apoio a reunião. O

processo de marcação de reunião, fixação de objectivos e planeamento de reunião
envolve uma troca de informação que em muitos casos é bastante significativa. Em
geral são os sistemas de correio electrónico e outras funcionalidades dos sistemas
organizacionais que permitem apoiar esta fase.
73
O GroupSystems apenas apresenta uma funcionalidade que consiste em convidar
os participantes para a reunião, porém esta funcionalidade pressupõe que o sistema já
esteja a ser utilizado.
5.3. Agendas
Um dos documentos fundamentais numa reunião é a ordem de trabalhos ou

agenda. Constatando este facto, diversos autores frisam a sua relevância no processo de
condução de reuniões (e.g. Jay, 1976). No que diz respeito aos sistemas de apoio a
reuniões, um dos elementos fulcrais é em geral a agenda. Por exemplo, uma reunião
apoiada no GroupSystems na realidade é uma reunião apoiada por uma agenda
automatizada através do GroupSystems.
A importância da agenda é tal que diversos autores criaram sistemas com o
propósito específico de apoiar na sua construção (Antunes & Ho, 1999, Costa et al.,
1999 e Gonçalves & Antunes, 2000).
5.4. Reuniões
Os sistemas de apoio a reunião desempenham um papel importante na criação e

apoio deste recurso. Porém, o apoio fornecido é muito desigual.
5.5. Documentos de suporte
De modo a aumentar o potencial da reunião, é importante fornecer ao grupo

informação de suporte quer aos participantes individualmente quer ao grupo como um
todo. No GroupSystems existem os handouts, que podem ser acedidos pelos
participantes de acordo com as instruções do facilitador.
O CIRE (Collaborative Information Retrieval Environment) é um sistema que foi
desenvolvido por investigadores da Universidade do Arizona (Romano et al., 1999)
tendo como propósito a conjugação dos paradigmas da "information retrieval" e
Sistemas de Apoio a Grupos.
74
5.6. Relatórios
No que diz respeito a relatórios, os sistemas de apoio a reuniões podem apoiar na

formatação e estruturação de uma grande variedade de tipos de resultados:
- texto, destinado fundamentalmente a ser impresso (GroupSystems,
MeetingWorks);
- texto preparado para ser tratados por ferramentas mais sofisticadas de análise
de conteúdo;
- HTML (SmartMeeting e M-Path)
- dados estruturados de modo a serem acessíveis a outras ferramentas.
No âmbito do desenvolvimento do GroupSystems foi desenvolvida a ferramenta
Analyzer (Nunamaker et al. 1991), que facilita a estruturação e análise da informação de
grupo numa rede semântica, usando uma variedade de técnicas de modelação que
podem ser definidas pelos utilizadores. A informação pode ser vista numa forma tabelar,
ou ainda de forma gráfica com um Browser - Semantic Graphic Browser (SGB). O SGB
permite ao utilizador mover-se através da memória organizacional, ampliando a
ferramenta numa área específica para obter detalhes, ou então ter uma visão "aérea" e de
alto nível. Pode ainda explodir uma vista e mostrar informação detalhada de um nó.
Este sistema tem ainda um Dicionário de Grupo, que permite ao grupo desenvolver e
armazenar definições formais para utilizar quer em reuniões correntes quer em reuniões
posteriores. Porém, salvo raras referências, esse sistema não tem sido objecto de
divulgação quer comercial quer nos meios científicos. Esta abordagem pode no entanto
ser englobada numa perspectiva de "data mining", área de investigação em grande
desenvolvimento.
De entre os vários sistemas já referidos é particularmente interessante o
LoganWeb e Yarn (Raikundalia & Rees, 1995 a) e b) e Raikundalia & Rees, 1996).
Estes dois módulos permitem gerar documentos tais como texto literais, tópicos, sub-
reuniões, comentários de participantes, palavras-chave, secção de reunião e categorias
conceptuais. Um dos módulos permite que, através de um browser, os utilizadores
tenham acesso a vários dados da reunião, tais como actas, documentos tabelados,
relatórios e índices de documentos. O outro módulo formata ficheiros, permitindo ainda
75
desenvolver hiperligações de modo a facilitar o acesso aos mais diversos tipos de
informação.
Já foi referido atrás que o sistema gIbis (Conklin & Begeman, 1988) permite o
registo de texto classificado segundo três categorias (tema, posição e argumento).
Porém, este sistema foi criticado por permitir apenas dados escritos e textuais não
permitindo armazenamento de dados multimédia (Chang et al., 1999), apresentando
ainda a limitação de estruturar a informação de uma forma demasiado simplista e pouco
flexível, não se aplicando por isso a muitas circunstâncias. É neste sentido que são
propostos sistemas que permitem registo de dados multimédia associados a estruturas
com hiperligações.
Um sistema desenvolvido pela Toshiba (Imai et al., 1994) apresenta
características idênticas ao gIbis. Neste sistema, o utilizador usa uma caneta para tomar
notas no ecrã de um portátil. As notas podem ser palavras-chave ou expressões maiores.
As notas são em seguida gravadas e organizadas através de hiperligações, sendo ainda
organizados com som correspondente a intervenções orais entretanto gravadas. Após a
conferência, o participante pode seleccionar uma nota podendo ouvir porções de áudio
entretanto gravado. Este sistema não permite gravação de imagens.
O Jabber (Kazman et al., 1996) é um protótipo desenvolvido para gravar, indexar,
pesquisar e navegar sobre informação multimédia de reuniões, nomeadamente
conferências mediadas por computador. O sistema Jabber , inicialmente desenvolvido
como arquivo de vídeo, apresenta um sistema de reconhecimento de voz associado.
Segundo os seus promotores, este sistema tem como elemento primordial um
mecanismo de indexação baseado nos conteúdos expectáveis, conteúdos efectivos, e
estrutura temporal. Este sistema tem o inconveniente de não estruturar as interacções e
os resultados finais terem de ser pesquisados através de palavra-chave.
5.7. Quadro Resumo
Na Figura 29 é apresentado o resumo do apoio fornecido pelos sistemas de apoio

a reunião à memória de grupo.
76
Doc. Item




Qual o propósito da comunicação
Qual o conteúdo da comunicação 1
Logística Como é constituído (meios)
Quem está envolvido
Quando deve ser produzido/utilizado
Onde deve ser produzido/utilizado
Qual o propósito da comunicação 1 1 2
Qual o conteúdo da comunicação 2 1 2
Agenda Como é constituído (meios) 2
Quem está envolvido 1 1
Quando deve ser produzido/utilizado 1 1 1
Onde deve ser produzido/utilizado 1 1 1
Qual o propósito da comunicação 2 2
Qual o conteúdo da comunicação 1 2 2
Doc. Como é constituído (meios) 2 2 1
Suporte Quem está envolvido 1 1 1
Qual o propósito da comunicação 1 1 1 1
Qual o conteúdo da comunicação 2 2 2 1 1
Reunião Como é constituído (meios) 1
Quem está envolvido 2 2 2
Qual o propósito da comunicação
Qual o conteúdo da comunicação 1 1 1 1 1 1 2 2
Relatório Como é constituído (meios)
Quem está envolvido
Quando deve ser produzido/utilizado
Figura 29 - Apoio fornecido pelos sistemas existentes à memória de grupo
77
As principais conclusões a reter na análise do apoio à memória de grupo são as
seguintes:
- a maioria dos sistemas não cobre qualquer aspecto da logística;
- a ênfase destes sistemas está na reunião, sendo muito escasso o apoio dado
quer à preparação quer à edição de documentos de apoio ou de resultados
- apesar da generalidade os sistemas prometerem produzir relatórios de forma
eficaz e eficiente o facto é que os melhores resultados correspondem a lista de
frases com articulação limitada, não correspondendo a texto de fácil leitura a
utilizadores humanos ( veja-se os site e manuais de GroupSystems e
MeetingWorks);
- mas se os interfaces para os humanos são limitados os dados também não se
apresentam devidamente formatados para serem utilizados por outros sistemas
ou simplesmente armazenados em bases de dados. Os sistemas que fornecem
algum apoio na estruturação de dados dão um limitado apoio na criação dos
próprios documentos.
No que diz respeito aos aspectos aqui considerados relevantes é de

destacar que particularmente no que diz respeito aos relatórios, os
sistemas de apoio a reuniões apresentam muitas limitações, não
cobrindo a generalidade dos aspectos analisados (Figura 29)
6. Resumo
Este capítulo começa por caracterizar os sistemas de apoio a reunião no âmbito

das tecnologias de informação e em particular do groupware. Em seguida são
caracterizados os diversos sistemas, tendo em conta particularmente o apoio fornecido
ao nível do processo, recurso e papel.
Após se ter analisado os diferentes sistemas verificou-se que estes dificilmente
cobrem todo o processo de reunião, aspectos traduzidos nos diversos quadrantes da
matriz. Em suma, concluiu-se que:
78
- Quanto à memória de grupo, esta também se integra dificilmente com a
memória organizacional ou individual. Verifica-se aqui que os sistemas não
geram os artefactos adequados, coerentes com a memória da organização e que
permitem apoiar quer os processos quer os papéis organizacionais.
- No que diz respeito aos papéis, não existem sistemas que forneçam um apoio
integrado aos utilizadores, tendo em conta que esses desempenham papeis quer
ao nível organizacional, grupal, quer individual. Mesmo os papeis grupais que
desempenham uma função especialmente importante ao nível de interface com
o resto da organização, como é o caso dos patrocinadores e agentes
organizacionais têm um apoio muito reduzido. Verifica-se que nem toda a
informação é relevante para o desempenho dos referidos papeis. Por outro lado,
verifica-se que informação relevante não fica registada e armazenada, para que
se torne facilmente acessível.
- Os processos de reunião dificilmente se integram com os restantes processos
organizacionais ou individuais, o que se traduz quer na não existência de
funcionalidades nessas áreas quer na não existência de adequados interfaces
com sistemas que operam nessas áreas. As tarefas da fase de pós-reunião, que
permitem fazer interface com as restantes áreas organizacionais estão pouco
apoiadas por estes sistemas. Verifica-se que existem necessidades de
informação complementar, ao mesmo tempo que os sistemas geram muita
informação irrelevante ou que pelo menos necessita de ser de alguma forma
sintetizada.
7. Resultados publicados
O conteúdo do presente capítulo encontra-se parcialmente publicado, quer em

artigos de revista, capítulos de livros e actas (proceedings) de conferência nacionais e
internacionais.
Costa, C.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) "GDSS: Limitações e Oportunidades," in L. Tavares & M.
Pereira (Eds.) Nova Economia e Tecnologias de Informação: Desafios para Portugal, Lisboa:
Universidade Católica, 2000, pp. 147-165; ISBN: 972-54-0019-4 . (Selecção de Artigos Da Conferência
79
Sistemas e Tecnologias de Informação: Desafios para o Século XXI Realizada Em Lisboa, Outubro
1999).
Neste artigo é reportada a experiência na utilização de Sistema de Apoio a
Reunião, sendo ainda avaliadas alguns dos sistemas, no que diz respeito ao apoio nas
diversas fases do processo de reunião.
Costa, C.; Duque, M.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) "Sistemas de Apoio a Reuniões: Limitações Actuais
e Oportunidades de Disseminação Da Tecnologia," Sistemas de Informação, vol. 12, Julho, 2000.
CoopMedia 2000. ISSN: 0872-7031. (Número Especial com Artigos Seleccionados do Primeiro
Workshop de Sistemas Multimédia Cooperativos e Distribuídos)
Neste artigo é reportada a experiência de utilização dos sistemas de apoio a
reunião em vários trabalhos de investigação realizados no ISCTE.
Costa, C.; Ho, T & Antunes, P.; (1999) "Facilitating Organisational Activities Using Plans and Audits,"
Proceedings of the First International Conference on Enterprise Information Systems ICEIS 99; Setubal,
Portugal, Março; pp.404 - 411 (ISBN: 972-98050-0-8)
Neste artigo é apresentada a ferramenta D-Plan, desenvolvida por T. Ho, sendo
ainda discutidas estratégias possíveis para incorporação organizacional dos resultados
produzidos em reuniões.
Costa, C.; Ho, T. & Antunes, P.; (1999) "Facilitating Organisational Activities Using Plans and Audits,"
Sistemas de Informação, vol. 10, pp. 17-27, 1999 (ISSN: 0872-7031)
Número especial com artigos seleccionados da ICEIS 1999.
Antunes, P.; Costa, C.; Duque, M.; Guimarães, N.; Jesuino, J. & Stadler, H.; (1998) "On the Design of
Group Decision Processes for Electronic Meeting Rooms." Fourth International Workshop on
Groupware, CRIWG '98. Buzios, Brazil, September.
Neste artigo, é reportada uma experiência realizada no ISCTE.
80
IV. PROBLEMA
No presente capítulo é feita a descrição do problema, o que se traduz no gap

existente entre reunião e pós reunião. Em seguida é circunscrito o seu âmbito ao
processo de produção de relatórios de reuniões. É ainda apresentada a hipótese, bem
como a estratégia de investigação .seguida com vista à validação da hipótese.
1. O gap entre reunião e pós-reunião
Para descrever o problema de integração organizacional de resultados de reuniões,

foi criado um modelo que é apresentado na Figura 1 e que foi designado PROFS (de
Participant, Reporter, Organisational Agent, Facilitator, e Sponsor). Como é mostrado
na figura, o elemento central deste modelo é o Reporter (basicamente coincidente com o
secretário). No processo de comunicação, o Reporter tem que identificar e recolher
dados pertinentes, identificando fontes e indexando dados para referência futura. A
informação deve ser categorizada, resumida e armazenada. Para distribuição de dados,
devem ser identificadas os receptores pertinentes e tarefas subsequentes. Além disso, os
dados devem estar disponibilizados de acordo com as necessidades particulares e
interesses dos destinatários da informação.
Future enquiries by
participants, facilitator,
sponsor, etc.
Communicate to Sponsor Future

the organization
meetings
Facilitator
Meeting
Meeting
Reporter Tasks
Outcome
Participants
committed
Figura 30- Modelo PROFS
81
Após se ter analisado os diferentes sistemas verificou-se que estes dificilmente
cobrem todo o processo de reunião, aspectos traduzidos nos diversos quadrantes da
matriz. Em resumidamente, verifica-se que:
- Não existem sistemas que forneçam um apoio integrado aos utilizadores, tendo
em conta que esses desempenham papéis, quer ao nível organizacional, grupal,
quer individual.
- Os processos de reunião dificilmente se integram com os restantes processos
organizacionais ou individuais, o que se traduz quer na não existência de
funcionalidades nessas áreas quer na não existência de adequados interfaces
com sistemas que operam nessas áreas.
- Quanto à memória de grupo, esta também dificilmente se integra com a
memória organizacional ou individual.
A forma tradicional de ligar reuniões a outros processos organizacionais é através

dos relatórios de reuniões, especialmente das actas. Estes documentos desempenham
ainda um papel importante na criação de memória organizacional.
2. Hipótese
O problema apresentado identifica a necessidade de interligar informação

produzida em reuniões e informação utilizada quer para outras reuniões, quer para
apoiar processos individuais quer ainda para apoiar processos coordenados. Observam-
se então os seguintes aspectos:
- nem toda a informação produzida durante a reunião é relevante para todos os
processos e utilizadores,
- cada processo vai ter as suas necessidades de informações especificas,
existindo informação específica a cada processo que tem que ser obtidos
complementarmente à reunião.
A abordagem para tornar o processo de produção de relatórios, proposta

nesta dissertação, consiste em utilizar o conceito de género de comunicação
importado da literatura.
82
Um género de comunicação categoriza uma grande quantidade de dados de acordo
com os seus propósitos fundamentais, similitudes na estruturara e em convenções bem
como uso recorrente (ex.: memorando,. carta, acta, anuncio, relatório de despesas,
seminário de formação).
O conceito de género de comunicação já foi utilizado com sucesso para analisar a
comunicação organizacional ( Orlikowski & Yates, 1994, Orlikowski and Yates 1998).
Também foi utilizado recentemente nomeadamente para examinar conversações
persistentes (Crowston & Williams, 1999).
Um importante conceito complementar é o de sistema de géneros. Os sistemas de
géneros permitem aglutinar vários géneros, explicando os padrões complexos do
trabalho em grupo baseado em artefactos que são correntemente utilizados na
comunicação entre os membros de um grupo.
Na Figura 31 é introduzido o conceito de género na abstracção do processo de
produção de relatórios. O papel dos géneros Gt e Gt+1 é de explicar Ct e Ct+1 em termos
de propósito, estrutura e convenções. Para além disso, os géneros Gt e Gt+1 pertencem ao
sistema de género Si. Este sistema de género pode ser mais complexo, tendo outros
géneros (por exemplo Gc).
Neste momento é possível verificar que o sistema de género ajuda a clarificar o
mecanismo de ligação aplicado à produção de relatórios.
Figura 31 Géneros explicam conversão de dados
De facto, os géneros fornecem um conjunto de pistas, identificando propósitos e

formas de cada um dos artefactos envolvidos, permitindo assim explicar a ligação entre
Ct e Ct+1 (Figura 32).
O sistema de géneros explica o propósito, estrutura e convenções associadas com
a recolha de dados, evidenciando ainda os padrões de utilização ligados com cada uma
das colecções de dados.
83
De notar que o sistema de géneros permite analisar uma comunidade
particular de trabalho capturando padrões de trabalho existentes numa
comunidade (Orlikowski & Yates 1998). Consequentemente, não fornece uma
solução genérica para o processo de relatórios mas antes um mecanismo de
captura de detalhes num processo de produção de relatórios devidamente
contextualizado.
Figura 32 Género explicam o processo de produção de relatórios
Em suma, de forma a resolver o problema da integração organizacional de

resultados de reuniões é aqui proposto a utilização do conceito de género e de sistema
de géneros de comunicação.
A abordagem aqui proposta define o processo de produção de relatórios para uma
comunidade de utilizadores concreta.
Assim, as hipóteses de investigação traduzem-se no seguinte:
H1) É possível incorporar os conceitos de género comunicação e sistema

de género na análise de sistemas de informação aplicada ao
desenvolvimento de sistemas de apoio a reuniões.
H2) É possível utilizar eficazmente a abordagem proposta.
H3) É possível de desenvolver uma plataforma incorporando os

conceitos de géneros de comunicação e sistema de géneros de
comunicação.
H4) É possível utilizar a referida plataforma em contexto

organizacional.
84
3. Estratégia de Investigação
De modo a testar as hipóteses de investigação, recorreu-se a várias abordagens

complementares.
- Desenvolvimento de uma abordagem de análise de géneros e sistemas de
géneros como forma de provar a possibilidade de incorporação dos conceitos
em abordagem metodológica.
Meta: Descrição detalha da abordagem de análise.
- Utilização da análise de géneros em casos práticos, provando a eficácia da

abordagem e consequentemente a validade da hipótese inicial.
Meta: Utilização da abordagem em casos práticos de modo avaliar a sua
aplicação.
- Desenvolvimento de plataforma computacional incorporando conceitos

propostos na hipótese inicial. Implementação de protótipos parciais desta
plataforma.
Meta: Análise e desenho dos sistemas que compõe uma plataforma
incorporando os conceitos propostos na hipótese inicial. Implementação de
protótipos.
- Utilização do protótipo em ambiente organizacional.

Meta: Utilização de protótipos em organizações, preferencialmente empresas,
obtenção de informações sobre o sucesso da sua utilização.
Destas formas procura-se validar os conceitos de géneros de comunicação e

sistema de género de comunicação como forma de resolução do problema de integração
organizacional de resultados de reuniões.
85
4. Publicações relacionadas
Costa, C.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) "Organizational Integration of Meeting Results," in Randall
Harris, (Ed.) Proceeding of the Industry, Engineering, and Management Systems International
Conference, IEMS 2000. Florida, 2000, pp. 169-174.
Neste artigo, é apresentado o modelo "PROFS".
86
BASEADA EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO
V. PROPOSTA DE UMA ABORDAGEM BASEADA

EM GÉNEROS DE COMUNICAÇÃO
Este capítulo inicia-se com a revisão da literatura referente aos géneros de

comunicação, abordagem já referida atrás e que corresponde ao elemento base da
análise de géneros proposta nesta dissertação. Neste capítulo é ainda proposto o
conceito de ciclo de vida do género, o género contexto e ainda a análise de géneros que
incorpora os conceitos de decomposição e especialização de género de comunicação.
Com vista a provar a aplicabilidade da abordagem, são ainda apresentados casos
ilustrativos da sua utilização.
1. Género de Comunicação – Enquadramento
Uma tentativa recente de caracterizar a comunicação organizacional em termos

concretos baseia-se no conceito de género, o qual teve a sua génese na literatura. Nesse
contexto, um género considera uma categoria de obras literárias que, tendo a mesma
finalidade fundamental, apresentarão estrutura parecida e obedecerão a normas
semelhantes. O seu estudo sistemático entronca em Platão, na República e Aristóteles,
na Poética, que procuraram tipificar as obras literárias de acordo com as suas
características comuns. Durante séculos, este conceito foi utilizado quer como mera
forma de categorizar obras literárias, quer como meio de impor regras à criação literária.
O que originou tanto fortes opositores quanto defensores acérrimos. Estes conceitos
passaram então para outras áreas da criação artística, nomeadamente o cinema e a
televisão.
O conceito de género foi então importado da literatura para o contexto
organizacional (Yates & Orlikowski, 1992). Nesta perspectiva, os géneros de
comunicação organizacional são tipos de acções comunicativas socialmente
87
reconhecidas e que habitualmente são activadas por membros de uma comunidade para
executar tarefas com propósitos sociais específicos.
Associados ao conceito de género estão conceitos como repertório de géneros e
sistemas de géneros.
Repertório de géneros - conjunto de géneros habitualmente activado por

uma comunidade particular (organização, grupo de interesse, equipa, etc.).
Sistema de géneros - interligação de géneros de forma a constituírem

processos comunicativos mais complexos. Consiste ainda num conjunto de
géneros interligados que são activados numa sequência típica em relação a
cada um, sendo os seus propósitos de alguma forma relacionados.
Por outro lado, um sistema de géneros é uma rede complexa de géneros

relacionados onde cada participante realiza um acto reconhecido no âmbito de um
género ou se move entre vários géneros, sendo de esperar que obtenha uma resposta
esperada por parte de outros que se movem no mesmo sistema de géneros (Baserman,
1995). Por exemplo, numa conferência, a organização faz o convite à participação de
autores na conferência ("call for papers"), o autor envia a proposta de artigo ("draft"),
os revisores lêem as propostas de artigos e fazem os comentários que enviam para a
organização, com base nos comentários a organização dá a resposta que poderá ser
aceitação ou rejeição de artigo. Caso tenha sido aceite, o autor deverá enviar a versão
final do artigo, que incorporar os comentários dos revisores e deve ter a estrutura
gráfica exigida.
O género de comunicação provou ser um conceito muito útil na análise de
comunicação organizacional (Orlikowski & Yates, 1994; Yates & Orlikowski, 1992).
De facto, tem sido usado em várias áreas organizacionais com o propósito de
diagnosticar a comunicação organizacional. Outra utilização foi a análise da utilização
de groupware (Orlikowski & Yates, 1998), a análise de documentos na Internet
(Crowston & Williams, 1997) bem como a análise de reuniões (Yoshioka et al. , 2000)
A ênfase foi posta na análise, mas este conceito também pode representar um
papel importante no redesenho de artefactos digitais ou na sua melhoria. Por exemplo,
88
foi usado para redesenhar documentos apoiados por sistema de gestão electrónica de
documentos (Tyrväinen & Päivärinta, 1999). Neste contexto, foi verificado que os
géneros de documentos organizacionais e sistemas de géneros de documentos deveriam
ser repensados sistematicamente em colaboração com especialistas de sistemas de
informação, designers organizacionais e peritos do domínio.
Alguns autores também usaram o conceito de género para produzir documentos
WWW e aplicações na Internet (Shepard & Watters, 1999). Alguns autores também
propõem género como o principal objecto de design para novos suportes de informação
(Agre, 1998).
O conceito de género de comunicação é extensamente usado e por muitos suportes
(Agre, 1998), esta é uma razão porque há várias definições antagónicas de género, bem
como discussões significativas sobre o que de facto constitui um género.
Miller (1984) definiu género como "acções de retórica tipificadas baseadas em
situações recorrentes". Quer isto dizer que um género de comunicação não implica
apenas um único documento ou outro artefacto de comunicação, mas sim um fluxo de
documentos. Implica uma comunidade de utilizadores, composta por um tipo particular
de audiência e um tipo particular de actividades, como também uma relação entre os
produtores e consumidores do material em questão (Agre, 1995).
Swales (1990) enfatizou o papel do propósito comunicativo. Neste contexto, uma
colecção de eventos comunicativos torna-se num género devido a um conjunto de
propósitos comunicativos partilhados. Estes propósitos são reconhecidos pela
comunidade de utilizadores que possui o género. Uma comunidade de discurso é um
grupo das pessoas unidas por ocupações, premissas de trabalho, interesses especiais ou
com um conjunto de conhecimentos, património e comportamentos partilhados.
Miller (1984) sugeriu que o género pode ser definido a diferentes níveis, em
culturas diferentes e em tempos diferentes, dependendo de como a repetição de
situações retóricas é vista. Por exemplo, uma carta empresarial pode ser num certo
instante um género, e noutro momento ser entendido num âmbito mais geral,
transformando-se tipo de super-género. Yates & Orlikowski (1992) propõem ainda a
noção de subgéneros. Por exemplo, a carta de recomendação positiva seria um
subgénero da carta de recomendação.
89
Bhatia (1993) considera que as cartas de promoção de vendas e cartas de oferta de

trabalho pertencem ao mesmo género, o género de promoção. Isto deve-se ao propósito
semelhante destas cartas. A carta de promoção e oferta de trabalho tem por meta obter
uma resposta específica dos seus leitores (comprar os produtos ou chamar o candidato
para uma entrevista). Porém, cartas de promoção de vendas e cartas de oferta de
trabalho são dois nomes bem estabelecidos de tipos diferentes de cartas nas
comunidades de discurso onde eles são usados. Esta situação resulta de Bhatia
confundir o propósito comunicativo com a noção linguística de função comunicativa.
Alguns autores confundem actos do discurso e propósito do género,
negligenciando o papel da comunidade de utilizadores como verdadeiros definidores do
género de comunicação.
Enquanto alguns autores enfatizam a importância da forma, outros dão ênfase ao
propósito. Existem ainda autores que propõem conceitos adicionais para caracterizar os
géneros, como funcionalidade (Shepherd & Watters, 1999). De acordo com esses
autores, o uso destes conceitos ajuda a entender não só a influência de novos suportes
de informação, em particular os computadores, na criação de géneros, como ainda ajuda
a usar géneros eficazmente no desenho de aplicações informáticas e baseadas em redes.
Refira-se que na presente secção se pretende apenas fazer um enquadramento do
conceito de género de comunicação. Para uma revisão de literatura mais detalhada veja-
se anexo 1.
2. Ciclo de vida de géneros
A utilização de géneros é apenas uma fase no ciclo de vida de um género. De

facto, o ciclo de vida do género de comunicação pode ser decomposto em criação,
escolha e uso. Esta última fase pode ser ainda decomposta em produção de artefacto e
uso de artefacto. Por sua vez, este processo pode ser englobado numa espiral evolutiva,
em que se vai ajustando o género às circunstâncias específicas da comunidade de uso.
1) criação de géneros
A criação de géneros é um processo social que pode ser longo. Tipicamente,
artefacto é produzido com um propósito e composto por um conjunto de componentes.
90
Às vezes produzindo vários artefactos, há a necessidade de os classificar, surgindo

assim os géneros.
Um repertório de géneros de comunicação pode ainda ser associado a uma
comunidade de utilizadores. Como notou Agre (1998), qualquer tipo de vida envolve o
uso rotineiro de vários géneros. Por exemplo, o turismo envolve guias de viagem,
cardápios, horários, mapa de estradas, livros de frases, fotografias e postais.
2) escolha de um género de comunicação

A escolha de um género de comunicação depende do contexto. Tipicamente,
associado a cada situação há um conjunto de géneros de comunicação que compõem um
sistema de género. Cada género é ordenado de acordo com uma ordem predefinida mas
algumas circunstâncias podem levar a que se verifique uma mudança desta ordem. Por
exemplo, numa assembleia-geral anual (AGA) de uma empresa, uma ordem de
trabalhos tem quase sempre a mesma estrutura, o mesmo tipo de documento de apoio e
outros documentos (Balanço e Demonstração de Resultados, Relatório de Gestão,
Relatório de Auditor) e os mesmos resultados esperados (aprovação das demonstrações
financeiras e aprovação de instruções para a contabilidade). Mas alguns géneros podem
ocorrer de acordo com a aprovação ou não das demonstrações financeiras. Em função
de haver lucros ou prejuízo, o género escolhido também pode ser diferente. Então,
numa reunião particular há um género de comunicação específico associado ela, mas de
acordo com as decisões tomadas durante a sessão ou factores externos não é possível
especificar a priori o género que vai ocorrer.
3) uso de um género de comunicação

O uso de um género de comunicação consiste na produção de um artefacto (por
exemplo um livro, software ou um folheto) que materialize o género. Em oposição aos
géneros de literatura, onde existe uma diferenciação clara entre produtores (escritor) e
consumidores (leitor) dos artefactos (livro) que se apoia num determinado género
(romance), na comunicação organizacional todos os membros podem ser os produtores
e consumidores de memorandos, reuniões ou relatórios.
91
3. Géneros de reunião
Orlikowski & Yates (1998) foram os primeiros proponentes da utilização do

conceito de sistema de géneros para caracterizar as reuniões. De acordo com estas
investigadoras, uma reunião é composta por quatro géneros: logística da reunião;
agenda da reunião; reunião propriamente dita; e actas da reunião.
Sistema de géneros de reunião - sistema de géneros que inclui os géneros de

comunicação logística, agenda, reunião e relatório (Orlikowski & Yates,
1998).
Entendendo a reunião como um género de comunicação (Orlikowski & Yates,

1998), é possível identificar um conjunto de géneros que apoiam nessa reunião,
podendo ser utilizados de diversas formas. Deste modo é possível designar os primeiros
por géneros principais e os segundos por géneros secundários ou de contexto. Os
géneros principais correspondem à reunião e, eventualmente, a cada uma das fases da
reunião. Os géneros de contexto dão suporte às várias fases da reunião. Por sua vez, os
géneros contextuais podem ser distinguidos em géneros base, géneros de suporte e
géneros de envolvente.
Os géneros base são aqueles que vão ser utilizados durante a reunião, sendo o seu
conteúdo ou características afectadas durante o processo de interacção. Um exemplo
deste tipo de géneros é o caso do relatório e contas, que é sujeito a aprovação pelos
sócios reunidos em Assembleia-geral.
Os géneros de suporte vão ser utilizados durante a reunião para apoiar numa
decisão ou outra tarefa realizada durante a reunião. É o caso de um estudo de mercado
que é utilizado para apoiar na discussão de decisão de investimento.
Existem ainda géneros que são apenas contextuais, isto é, não servem para apoiar
a reunião, mas são necessários futuramente para compreender as acções realizadas na
reunião: são os géneros de envolvente. É o caso do regimento da Assembleia da
República, que não sendo necessário referir explicitamente em todas as sessões, é
necessário para compreender o comportamento dos deputados.
92
Consequentemente, para além dos géneros de reunião definidos no

âmbito do sistema de géneros de reunião por Orlikowski & Yates
(1998), como sendo logística, agenda, reunião e relatório, aqui é ainda
proposto o género contexto.
4. Decomposição e especialização na análise de

género.
Como foi dito anteriormente, o género é definido por um propósito e uma forma.
Num estudo empírico examinando a comunicação num grupo de trabalho distribuído,
que comunicava basicamente através de correio electrónico, Orlikowski & Yates (1994)
identificaram os seguintes propósitos: mensagem informativa; comentário sobre
processos de grupo ou utilização de meios; proposta de regras, características e
convenções; pedido de informação, classificação ou elaboração; resposta a mensagens
anteriores; e categorias residuais.
A forma do género diz respeito a aspectos observáveis da comunicação, tais como
meio, aspectos da estrutura e características linguísticas. No estudo referido
anteriormente (Orlikowski & Yates, 1994), foram identificadas várias formas, tais como
mensagens anexadas, elementos gráficos, cabeçalhos, aberturas, recurso a
informalidade, conclusões, assinaturas ou linha de assunto.
Note-se que a análise de géneros não é um exercício teórico de categorização
abstracta, mas deve estar intimamente relacionada com a situação concreta de uma
comunidade que o usa. Um género apoia-se e emerge da prática social, quer de trabalho,
quer de comunicação quer de gestão. O que importa é o que os membros da comunidade
(ou pelo menos os mais qualificados) reconhecem como géneros (outros exemplos de
trabalhos nesta área são Bergquist & Ljungberg, 1999, Crowston & Williams, 1999).
Logistica
Reunião Acta
Agenda
Contexto
Figura 33- Reunião como sistema de géneros (Adaptado de Orlikowski e Yates,

1998)
93
O sistema de géneros apresentado por Orlikowski & Yates, 1998 (Figura 33) é tão
abrangente que dificilmente pode ser utilizado para descrever processos de reunião em
detalhe. Porém, é um ponto de partida para o estudo da matéria. Uma forma de
prosseguir no estudo deste assunto é através quer da decomposição quer da
especialização de géneros (algo que já foi feito noutro contexto para o estudo dos
processo organizacionais, veja-se Malone et al., 1997). Através da decomposição pode-
se dividir o sistema num conjunto de componentes (Figura 34). A reunião pode ser
dividida num conjunto de decisões (D1, D2...), a agenda pode ser decomposta em
tópicos (T1, T2...) e a acta pode ser decomposta em declarações comunicativas (DC1,
DC2...). Tipicamente, cada tópico de agenda tem uma relação directa com um tema de
reunião e uma declaração comunicativa associada.
Logística
Reunião Actas
Agenda
D1 D2 D3
DC1 DC2 DC3
Figura 34 - Decomposição
Deve-se notar que este tipo de decomposição facilmente atinge um ponto onde a
noção de género se perde, devido à perda do reconhecimento social. Deste modo, pode-
se tentar a via da especialização do sistema de géneros. Géneros específicos de logística,
agenda, reunião e acta podem juntar-se e formar sistemas especializados de géneros de
reunião, tais como reunião estratégica, reunião operacional, reunião de brainstorming,
etc. (Figura 35). Contrariamente à decomposição, a especialização preserva a
identificação social.
94
Logística
Reunião Actas
Agenda
Reunião estratégica
Logistica
Reunião Actas
Agenda
Reunião operacional
Logistica
Reunião Actas
Agenda
Figura 35 - Especialização
Até este momento foi descrita uma abordagem aqui proposta para analisar os
processos de pós-reunião baseados no conceito de géneros
Os sistemas de géneros podem então ser decompostos e especializados.
Finalmente, os processos de pós-reunião englobam tópicos de agenda, assuntos de
reunião e declarações comunicativas, todos combinados de modo a formarem sistemas
de reunião específicos. Na próxima secção será mostrado como esta abordagem pode
ser utilizada na prática.
5. Formas de obtenção de dados
Com vista à obtenção de dados relevantes para identificação de géneros de

comunicação numa organização, interessa identificar as principais fontes e formas de
pesquisa de informação:
- pesquisa documental para identificação de artefactos utilizados antes, durante
e depois de reunião, de acordo com indicação das pessoas envolvidas no
processo;
- observação dos artefactos, identificando os seus propósitos e elementos de
composição, recorrendo a entrevistas, questionários e reuniões de
esclarecimento com os intervenientes;
- pesquisa documental de instrumentos de classificação e regulação dos
artefactos, sua produção e utilização (ex.: Código das Sociedades Comerciais,
95
manuais de utilização, Regulamentos) que sejam utilizados pela comunidade

de utilizadores;
- reuniões com grupos de utilizadores que podem identificar géneros e
classificar artefactos em géneros de comunicação e agrupar os géneros de
comunicação em sistemas de géneros de comunicação;
- utilização de questionários tendo em vista a classificar artefactos em géneros.
6. Passos da análise de géneros
Englobando os conceitos de género de comunicação, sistema de géneros, ciclo de

vida de géneros, géneros de apoio e géneros principais, bem como decomposição e
especialização e tendo ainda em linha de conta as várias formas de recolha de
informação sobre géneros, é aqui proposta uma abordagem composta dos seguintes
passos:
I. Identificação da situação, através de recolha dos primeiros elementos
sobre relativos às reuniões que serão analisadas.
II. Identificação dos sistemas de géneros base (logistica-agenda-reunião-
relatório). Os artefactos são classificados então em cada um destes
géneros.
III. Estudo detalhado de cada género de comunicação base, isto é, cada um dos
géneros do sistema de géneros identificado anteriormente será dissecado,
identificando os seus componentes e se fazem ou não sentido. É ainda feita
a decomposição e especialização dos seus componentes, agrupando os
artefactos ou componentes desses. A intervenção de utilizadores nesta fase
é crucial, visto que nesta fase é feito um importante processo de
classificação/categorização.
IV. Finalmente são criados os sistemas de géneros, sempre que possível
representados graficamente. Nesta fase ainda se analisam aspectos mais
específicos como sejam os tipos específicos de ligação entre os géneros de
comunicação dentro de um mesmo sistema de géneros ou ainda as funções
dos géneros (principais ou de apoio).
96
7. Aplicação
a) Caso 1: Reunião de Direcção
Neste caso é aplicada a abordagem proposta a reuniões do órgão de direcção de

uma organização pública de investigação e ensino. Esta organização é composta por
cerca de 1000 colaboradores, sendo a direcção o órgão que em última instância é o
responsável pela gestão da organização.
No âmbito da gestão da organização, adquire especial importância as reuniões de
direcção, nas quais são tomadas as principais decisões.
Com vista a aplicação da abordagem foram recolhidos dados documentais
correspondentes ao funcionamento das reuniões de direcção num período de 4 anos.
Desta documentação foi possível identificar uma colecção composta por 214 decisões
tomadas em 30 reuniões, que tiveram lugar num período de 4 anos (1996 a 1999).
Com base na abordagem proposta foram seguidos os seguintes passos:

I. Identificação da situação através de pesquisa documental (30 reuniões
correspondentes a 214 decisões). Divisão de cada reunião em decisões;
II. Agrupamento de artefactos nos géneros de comunicação base
- Identificação dos géneros de decisão;
- Identificação dos géneros de tópicos de agenda;
- Identificação dos géneros de declarações comunicativas.
III. Realização de reuniões para classificação de diversos géneros;
IV. Realização de modelo
Este trabalho foi realizado com o apoio de pessoas ligadas a esta organização, mas
não directamente relacionadas com a produção de resultados, bem como com pessoas
que, estando ligadas a instituições idênticas a esta, trabalham neste tipo de órgãos.
Começando pela análise dos géneros logísticos, chegou-se à conclusão de que
existia apenas um género logístico. Com efeito, as reuniões realizam-se com uma
97
frequência preestabelecida, existindo apenas uma forma de convocação de reuniões,

com características muito bem estabelecidas no âmbito do regimento do órgão.
As 30 reuniões foram decompostas em decisões. O número de decisões varia
muito, de 3 a 16 em cada reunião. Estas decisões foram então agrupadas nos seguintes
géneros: decidir acção, decidir plano unitário, adiar decisão e decidir plano continuado.
"Decidir acção" é um género que agrupa todas as decisões orientadas para acções
específicas a realizar por um agente específico e geralmente bem identificado, quer na
organização quer fora desta.
"Decidir plano unitário" é um género de decisão que tem como resultado o
planeamento de actividades num dado horizonte temporal mais ou menos alargado.
"Adiar decisão" é um género de decisão em que se decide não decidir, isto é, em
situações em que existe pouca informação ou por alguma outra razão não é conveniente
tomar uma decisão e se define que essa decisão será tomada no futuro.
"Decidir plano continuado" é um género que tem como resultado a produção de
políticas, regras e regulamentos que têm um determinado nível de continuidade e
frequência de utilização.
Nesta organização, o surgimento destas decisões resulta directamente de tópicos
de agenda previamente estabelecidos. Nesse sentido, foram identificados os seguintes
géneros de tópicos de agenda: pedidos ocasionais e pedidos repetitivos.
Os pedidos ocasionais são tópicos de agenda que surgem de forma não
programada, dependendo das contingências e abrangendo um leque de aspectos muito
variados.
Os pedidos repetitivos são aqueles que surgem de acordo com um determinado
padrão. É o caso dos orçamentos anuais que são elaborados, discutidos e aprovados
sensivelmente na mesma altura todos os anos.
Após se ter identificado os géneros logístico, tópico de agenda e decisão, falta
ainda identificar os géneros de declaração comunicativa. Foram identificados nove
desses géneros: reposta, instrução, aprovação de documentos, agenda, regra
(regulamento ou esclarecimento), transferência de documento, pedido de informação,
nota informativa, delegação.
A resposta é um género cujo principal propósito é a resposta a uma proposta,
pedido ou oferta. Contém tipicamente uma resposta do tipo sim ou não (aprovado ou
98
não aprovado). O receptor da resposta é aquele que fez ou realizou o pedido, proposta
ou oferta. O pedido tanto pode ser uma reclamação sobre um serviço ou então uma
proposta de contratação apresentada por outro departamento ou serviço.
Instrução é um género que tem por propósito transmitir uma ordem a alguém num
dado momento. O receptor da comunicação é aquele que será responsável pela
realização da tarefa. Geralmente, relacionada com a instrução, está também presumida a
uma resposta do receptor sobre o andamento da tarefa.
A aprovação de documentos é uma comunicação pública a dizer que algo foi
aprovado. Por exemplo, o orçamento é da responsabilidade desta estrutura
organizacional, mas outros departamentos ou serviços fazem uso dele. Depois de ser
aprovado, este documento está disponível para quem dele necessite.
O agendamento é um género que tem por propósito adiar e calendarizar uma
tarefa numa reunião futura, traduzindo-se na criação de um ponto de ordem de
trabalhos.
As regras, regulamentos e esclarecimentos são comunicações para todos os
departamentos ou mesmo entidades externas que se relacionem com a organização. O
seu propósito é a criação de novas formas de trabalhar no futuro. Estas regras,
regulamentos e esclarecimentos são produzidos por esta estrutura organizacional
durante o processo de reunião. Se são produzidos por outros departamentos e aqui são
apenas aprovados, então o género utilizado é o descrito anteriormente e não este.
A transferência de documentos é uma comunicação a dizer que alguns
documentos podem ser dados a uma entidade específica (interna ou externa). Esta
comunicação inclui uma autorização e o documento anexado.
O pedido de informação é um género cujo propósito principal é pedir informação
a um departamento específico ou a uma entidade externa. Por exemplo, pode-se
verificar que para tomar uma decisão sobre um contrato tenha que ser consultado um
assessor jurídico.
A nota informativa é um género cujo principal propósito é de informar um certo
departamento, pessoa ou entidade externa. Tipicamente, todos os géneros têm este
propósito, porém este género não tem outro propósito explícito para além de
informação.
99
A delegação é um género utilizado para nomear uma pessoa ou grupo para uma
posição. Pode ser nomeada uma comissão para resolver um problema. Neste género
deverá ser definido o problema, objectivos envolvidos bem como as pessoas que irão
lidar com ele.
Géneros Propósito Forma Receptor Exemplos

Resposta Responder a um Valor de decisão: S, N Quem faz o pedido: - aceitação de despesas
pedido formal - departamento interno típico
(ex. financeiro)
- trabalhadores
- entidades externas
- outros serviços
Instruções Ordem/instrução Definição de tarefa Explicitamente definida - "Pagar empregado X"
formal de uma (trabalhadores individuais ou
acção departamentos)
Aprovação de Aprovar Valor de decisão: S, N Não explicitamente definido - Aprovação de orçamento
documentos determinado (Apenas pelo conteúdo)
documento
Agendamento Calendarizar Agenda Reunião - Decidir na próxima reunião
Adiar decisões
Regra, Definição de Não definido explicitamente
regulamento, regras (Apenas pelo conteúdo)
esclarecimento organizacionais
Transferência de Transferir Documentos associados Explicitamente definidos - Publicar o relatório anual
documentos documentos
Pedido de Perguntar por Definido explicitamente - Pedir informação a um
informação informação consultor legal sobre um
contrato.
Delegação Delegar poder a Deve indicar a missão tal Pessoas envolvidas - Criação de uma comissão para
uma pessoa ou a como o nome da avaliação de contrato
uma comissão comissão ou da pessoa.
Nota Informativa Informar Explicitamente definido
Figura 36 – Géneros de declaração comunicativa
Após analisados os géneros associados a este tipo de reuniões, procurou-se ligá-

los, identificando assim vários sistemas de géneros de reunião. Como consequência, foi
obtido o repertório de sistemas de reuniões que se mostra na Figura 37. Nesta figura
evidenciam-se quatro sistemas de géneros, que poderão ser designados de acordo com
os géneros da reunião: decisão para a acção, decisão de plano unitário, adiar decisão e
decisão de plano permanente. Por exemplo, o sistema de géneros "decisão para a acção"
é composto pelos seguintes géneros: (1) pedido ocasional, (2) decisão para a acção e
ainda por (3) reposta, (4) instrução e (5) transferência de documento. O género
informação pode estar ligado a qualquer dos sistemas de géneros referido. Apenas por
uma questão de tornar a figura legível, não é mostrado o género logístico.
100
Agenda Reunião Relatório
Resposta 46 (40%)
Instrução 102 (88%)
Pedido Ocasional Transferência de documentos 2 (2%)

Decisão para acção
116 (54%)
Aprovação de documentos 7 (100%)
Decisão de Plano
Unitário 7 (3%)
Agendamento (para a próxima
Adiar Decisão 15 reunião) 4 (27%)
(7%)
Decisão de Plano Pedido de Informação

Pedido Repetitivo Permanente 66 (31%) 11 (73%)
Regra, regulamento, esclarecimento

47 (71%)
Sequência de utilização
Delegação 21 (32%)
Especialização
Figura 37 – Sistemas de géneros em Reunião de Direcção
A identificação dos sistemas de géneros utilizados pela direcção no âmbito da

reunião permitiu ter um conhecimento do funcionamento dos processos mais
directamente relacionados com as reuniões. Porém, como a ênfase aqui pretendida vai
para os processos de pós reunião entendeu-se que se deveria analisar mais
detalhadamente os géneros utilizados para dar forma aos resultados das reuniões. Neste
sentido, foi pedido a diversas pessoas que caracterizassem cada uma das decisões,
usando os géneros que tinham sido propostos. Verificou-se então que das 214 decisões,
10 (cerca de 5%) foram classificadas em mais que um género de decisão, 116 (cerca de
54%) utilizaram o género decisão para acção, 7 (cerca de 3%) utilizaram o género
decisão de plano unitário, 15 (aproximadamente 7%) utilizaram o género adiar decisão
enquanto que o segundo género mais utilizado foi a decisão de plano permanente com
66 decisões, correspondente a 31% do total. Como se pode verificar mais de 50% das
decisões correspondem a decisões correntes. No que diz respeito aos resultados
produzidos por estas decisões verifica-se que o género decisões para acção produziu 46
repostas, 102 instruções e 2 transferências de documentos, correspondendo
respectivamente a 40%, 88% e 2% das decisões. Quer isto dizer que a maioria das
decisões deste género tiveram como resultado instruções e algumas delas tiveram em
simultâneo como resultado respostas. No caso das decisões de plano permanente,
101
verifica-se que produziram como resultado 47 regras, regulamentos e esclarecimentos

enquanto e 21 delegações ou nomeações, existindo duas decisões que produziram
simultaneamente os dois géneros.
O processo de classificação que foi seguido e os resultados finais evidenciam
algumas das características dos géneros:
- Esta organização tem um número relativamente reduzido de géneros. Por
exemplo, no caso das declarações comunicativas, uma percentagem
significativa corresponde a instruções dadas a outros departamentos, tais como
contabilidade, tesouraria, serviços administrativos, equipamento, secretaria ou
serviços de parqueamento.
- Cada decisão pode produzir mais de um género de declaração comunicativa.
Por exemplo, há várias decisões que têm como consequência uma instrução a
um serviço e informação a outros.
- Cada género pode ainda ser dividido em subgéneros com diferenças mínimas,
sejam receptores diferentes ou formas ligeiramente diferentes. Por exemplo, as
respostas podem ser enviadas para utentes, empregados ou para outras
entidades externas.
Também foram observadas algumas reacções a este trabalho de classificação cuja
análise mais detalhada parece ser de grande utilidade para trabalho futuro:
- A explicitação do uso dos géneros é uma boa oportunidade de identificar
problemas de comunicação. Por exemplo, foram encontrados pedidos cujos
proponentes nunca foram informados da sua aceitação ou rejeição.
- A identificação explícita de géneros permite a criação de suporte informático
contextualizado para a natureza situada das reuniões, permitindo reduzir faltas
de comunicação (por exemplo, esquecimentos), melhorar o conhecimento
sobre a comunicação e reduzir a carga de trabalho.
b) Caso 2: Assembleias-gerais
Neste segundo caso é apresentado o resultado da aplicação da abordagem proposta

às assembleias-gerais de pequenas empresas clientes de uma firma de contabilidade.
Com base na abordagem proposta foram seguidos os seguintes passos:
102
I. Caracterização da situação através de observação de reunião, pesquisa

documental (Actas de Assembleias)
II. Classificação de artefactos nos géneros de comunicação base
III. Decomposição e especialização de géneros através de agrupamento de
artefactos.
IV. Realização de modelo
Na primeira fase foi feita a caracterização da situação, tendo-se para tal observado
o funcionamento de duas Assembleia Geral de Sócios de uma pequena empresa
composta por 4 sócios e outra composta por 2 sócios, realizadas no final de 1999
referentes a redenominação e aumentos de capital. Para além dos sócios das empresas
também participaram na reunião um contabilista, que desempenha a função de
facilitador e participante especialista. Em seguida foi feita pesquisa sobre livros de
Actas de Assembleias-gerais.
Na segunda fase foi feita a classificação dos artefactos envolvidos nessas
reuniões, o que inclui Actas, Convocatórias, Balanços, Demonstrações de Resultados,
Relatórios de Gestão. A análise das reuniões foi feita indirectamente através das actas.
A terceira fase consistiu no agrupamento dos artefactos de modo a se constituírem
géneros específicos ou decomposições dos géneros base. Para tal recorreu-se a apoio de
legislação comercial, manuais de legislação e técnicas de documentação, bem como a
entrevistas com os contabilistas para esclarecimento de dúvidas.
No que diz respeito ao género logísticos foram identificados basicamente a
convocatória para reunião, associada à qual podem existir outras comunicações
menores. É no entanto de referir que podem existir pequenas diferenças em função de se
tratar de reuniões ordinárias ou periódicas (tipicamente anuais ou semestrais) e reuniões
extraordinárias. É comum que aconteça que associado a uma convocatória exista a
agenda da reunião.
Como resultado da análise efectuada foram identificadas vários tipos de agenda,
relacionadas com os propósitos das reuniões. Deste modo, foram identificadas os
seguintes géneros de agenda: (1) aprovação de contas, (2) aumentos de capital; (3)
mudança de sede social e (4) mudança de gerência.
103
A reunião correspondente à assembleia de sócios tem tipicamente a seguinte

estrutura: apresentação, discussão, votação e apresentação de formas de acção. Depois,
em função de cada tipo de reunião cada uma destas fases da reunião irá ter
características específicas. Por exemplo, a apresentação das contas ou a apresentação de
uma proposta de acção poderão ser feita de forma diferentes.
O resultado da reunião assume a forma mais comum: acta de reunião. Estas actas
são tipicamente transcritas, geralmente de forma resumida para um livro de actas, sendo
em seguida assinadas pelos participantes na reunião. Porém, complementarmente a este
tipo de resultados existem também um conjunto de instruções, compromissos de acção e
informações. Por exemplo, poderá existir instruções (ou informações) para a
contabilidade quanto à forma de aplicação de resultados, para os serviços jurídicos ou
de documentação quanto a acções a tomar, nomeadamente relativas a marcação de
escrituras em notários.
Relativamente aos aspectos contextuais, foram identificados os documentos que
podem ser quer a base de decisões, quer apoio para a tomada de decisão, quer ainda
contexto para compreensão da decisão.
A quarta fase consistiu na concepção de um modelo composto com os sistemas de
géneros identificados. Figura 38.
Contexto
Logística Reunião Relatório
Agenda
Convite D. R. Relatório de Acta
D. R. Gestão Acta
Balanço Acta
Convite Balanço
Convite
Instruções para
Contrato de Contabilidade
Aprovação de Sociedade
Contas
Compromisso dos
Aumento de sócios
Capital Apresentação Discussão Votação Acção
Mudança de Sede Instruções para

Apresentação Discussão Votação Acção Serviços de
Documentação
Apresentação Discussão Votação Acção

Sequência de utilização Instruções para
Serviços de
Especialização
Documentação
Figura 38 – Sistema de géneros para Assembleia-geral
104
Concluindo, neste caso foi possível mostrar a aplicabilidade da abordagem dos

géneros de comunicação em reuniões formais, bem documentadas, e que se encontram
legalmente previstas e regulamentadas. De referir ainda que a tomada de decisão vem
estabelecida legalmente sendo por votação e em geral por maioria do capital expresso,
existindo porém diversos tipos de maioria em função da decisão em causa.
c) Caso 3: Reuniões de Ponto de Situação (Briefing)
Um tipo de reunião muito utilizada nas organizações é a reunião de ponto de

situação, também designada correntemente por briefing. Neste tipo de reunião, os
participantes reúnem-se com grande frequência (geralmente com intervalos inferiores a
um mês), para averiguar o andamento de uma actividade, projecto ou programa. Estas
reuniões caracterizam-se por ser informais e estarem associadas directamente ao
acompanhamento de actividades do dia-a-dia.
Os passos da abordagem seguida traduziram-se em:

I. Entrevista com director de marketing, questionário a 63 indivíduos
trabalhando em 20 empresas distintas;
II. Identificação dos documentos (formais) e formas de comunicação informal
associadas aos diversos géneros.
III. Decomposição e especialização.
IV. Realização de modelo através de identificação de tipos de sistemas
Na primeira fase foi feita a clarificação da situação. O estudo deste tipo de

reuniões resultou de uma posposta apresentada por um director de marketing de uma
instituição financeira na sequência de uma visita à sala de decisão do INDEG/ISCTE.
Na sequência desta visita foi feita uma entrevista, que levou à realização de um
questionário para analisar este tipo de reuniões. Este questionário foi aplicado a 63
pessoas de uma amostra de 50 empresas.
Na segunda fase foram identificados os documentos e formas de comunicação
informal utilizados e em seguida foram agrupados nos géneros de comunicação
propostos base.
105
Na terceira fase foi feita a decomposição e especialização dos géneros. Para tal
foram agrupadas as diversas ordens de trabalhos propostas em géneros de agenda. As
reuniões foram ainda decompostas em fases também de acordo com as ordens de
trabalho sugeridas. Verificou-se ainda que o resultado destas reuniões têm como
materialização eventos em agendas dos participantes na reunião. Estes eventos podem
por sua vez ser registados numa folha sob a forma de tópicos a realizar, to do list em
agenda electrónica ou agenda. Pode ainda traduzir-se em expressão oral, sob a forma de
recomendação a ter em linha de conta ou tarefa a realizar.
Na quarta fase foi feita a identificação dos sistemas de géneros. Os vários géneros
de comunicação analisados foram então agrupados, tendo sido identificados três
sistemas de géneros (Figura 39).
Contexto
Agenda
Convite
Convite
Lista de actividades
(Agenda)
Convite
Reunião de Lista de
acompanhamento Apresentação Discussão Geração Escolha Actividades
(Agenda)
Pedido de Apresentação pedido de autorização Autorização

Autorização
Pedido de Apresentação pedido de esclarecimento Esclarecimento
Esclarecimento
Especialização
Figura 39 – Sistema de géneros em Reunião de Ponto de Situação
Este caso permitiu testar a aplicabilidade da abordagem em reuniões informais,

pouco documentadas, nos quais o processo de decisão se faz de formas muito variadas
(votação, imposição, comprometimento, unanimidade negociada, etc.). Neste caso é
106
ainda muito comum os géneros não terem tradução escrita e de apresentarem um

conteúdo muito variável.
d) Caso 4: Estratégia
A abordagem proposta foi ainda utilizada no âmbito de reuniões do processo de

análise estratégica de uma pequena empresa da área de prestação de serviços de
consultoria e formação na área de finanças empresariais. O processo decorreu entre
Novembro de 1999 e Março de 2000, tendo envolvido a realização de 3 reuniões
electrónicas, utilizando o GroupSystems.
Uma vez que o processo estratégico não se encontra institucionalizado, não foi
possível recolha de material junto da empresa. Em vez disso, partiu-se da análise da
literatura sobre gestão estratégica, tentando identificar os géneros utilizados pela
comunidade dos utilizadores, neste caso os teóricos da gestão estratégica. Em seguida
procurou-se ajustar os resultados obtidos para o caso concreto da empresa. Este
processo foi depois validado pelos sócios e principais técnicos da empresa.
Os passos da abordagem seguida traduziram-se em:

I. Entrevista com sócio da empresa e proposta aplicação de abordagem;
II. Identificação de Géneros:
- revisão da literatura sobre estratégia;
- análise da literatura;
- Identificação de fases de processo
- Identificação de lista de reuniões e resultados
- Escolha de subconjunto de reuniões, após realização de 3 reuniões.
III. Classificação do artefactos da reunião, especialização e decomposição
Na primeira fase foi feita a clarificação do problema com um dos sócios da

referida empresa de consultoria. Foi proposta a realização de um conjunto de reuniões
para análise estratégica da empresa. Uma vez que se trata de uma empresa de pequena
dimensão não tem um processo de análise estratégica institucionalizada.
107
Na segunda fase foram identificadas as reuniões envolvidas no processo de

análise estratégica. Para tal foram realizadas as seguintes tarefas:
- Revisão da literatura sobre análise estratégica (anexo 2);

- Após análise da literatura foram identificadas as fases do processo de análise
estratégica, bem como os respectivos resultados esperados (Figura 40).
Fases Resultados
Análise da envolvente externa Lista de oportunidades
Lista de ameaças
Análise da envolvente interna Lista de pontos fortes
Lista de pontos fracos
Declaração de missão Declaração de missão
Definição de estratégia Lista de Objectivos, Estratégias e Políticas
Avaliar estratégia Escolha de estratégias
Programas Plano de acção para uma estratégia específica
Orçamentos Orçamento
Procedimentos Lista de procedimentos
Figura 40 - Fases do processo de gestão estratégica.
- Após identificação das várias fases foram identificadas as possíveis reuniões,

os resultados das reuniões, as tarefas que compõem cada reunião e ainda as
ferramentas do GroupSystems que apoiam cada tarefa da reunião.
Reuniões Resultados Tarefas Ferramentas
(GS)
Análise da Lista de oportunidades Listar impacte do ambiente Classificar EB
envolvente Lista de ameaças em ameaças e oportunidades CA
externa
Análise da Lista de pontos fortes Características de estrutura EB
envolvente Lista de pontos fracos Características de cultura EB
interna Características de recursos EB
Pontos fortes CA
Pontos fracos CA
Declaração de Declaração de missão EB
missão VO
Definição de Lista de Objectivos, Estratégias O que fazer EB
estratégia e Políticas Organizar de conceitos CA
Definir estratégias GO
Avaliar estratégia Escolha de estratégias Identificar parâmetros BE e CA
Dar pesos AA
Programas Plano de acção para uma Plano de acção GO
estratégia específica
Orçamentos Orçamento Orçamento GO
Procedimentos Lista de procedimentos BE
VO
Figura 41 - Lista de reuniões e respectivos resultados num processo de
gestão estratégica.
- Em seguida foram escolhidas as reuniões consideradas relevantes no âmbito
problema e da empresa em causa sendo ainda adaptadas para a situação
108
concreta. As reuniões foram designadas por: geração de ideias de negócio,

avaliação das ideias, utilizando a análise SWOT (Análise dos Pontos Fortes,
Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) e desenvolvimento de plano de
acção.
Na terceira fase foi feita decomposição e especialização dos géneros de
comunicação correspondentes às reuniões escolhidas.
Na quarta fase foram desenhados os sistemas de géneros (Figura 42). O desenho
dos sistemas de géneros consistiu em ligar os géneros identificados, para tal contou-se
ainda com o apoio do GroupSystems que permitiu planear e facilitar três reuniões.
A realização destas reuniões permitiu verificar que:
- a realização de uma análise SWOT mostrou-se demasiado sofisticada, um
simples comentário sobre cada ideia seria suficiente;
- a avaliação utilizando votação não é a mais adequada, uma vez que a ideia com
a qual se realizou o plano de acção não correspondeu à ideia mais votada;
- as conclusões a que se chegou em termos de ideias de negócios e acções a
desenvolver foram consideradas de tal forma valiosas pelos intervenientes na
reunião que os sócios da empresa decidiram não autorizar a divulgação dos
conteúdos das reuniões.
Contexto
Agenda
a desenvolver
Convite
Convite
Convite Lista ordenada actividades a Lista de possíveis
Desenvolver Actividades a
desenvolver
Negócios a Apresentação Discussão Geração

Desenvolver
Lista de possíveis
Apresentação Votação Actividades a
Avaliação de Ideias desenvolver
Apresentação Geração de acções

Plano de Acção Acções a
desenvolver
Especialização
Figura 42 – Sistema de géneros para Reuniões de Estratégia
109
Este caso teve como principais contribuições:

- testar a aplicabilidade da abordagem em processos não institucionalizados em
empresa;
- demonstrar que a abordagem pode apoiar em desenho de processos
organizacionais;
- a abordagem pode ser utilizada para criação de géneros e sistemas de géneros
partindo da literatura e comunidade de utilizadores especialistas.
e) Caso 5: Marketing e Publicidade
A abordagem proposta foi ainda utilizada no âmbito do processo de

desenvolvimento de novas marcas. O problema em causa trata-se na criação de uma
nova marca para uma cera acrílica produzida por uma empresa de produtos químicos.
Para tal foi realizada uma reunião apoiada pelo GroupSystems, envolvendo um dos
sócios da empresa e 3 indivíduos externos, dos quais um é especialista em marketing e
outro em consultoria de gestão. A realização teve lugar no mês de Dezembro de 1999.
A implementação da abordagem concretizou-se nos seguintes passos:
I. Identificação do problema e realização de reunião;
II. Identificação de géneros de comunicação, traduzindo-se na observação da
reunião e entrevista aos participantes;
III. Classificação do artefactos da reunião, especialização e decomposição.
A primeira fase consistiu na identificação do problema. Para tal foi realizada uma
reunião com um dos sócios da empresa. A partir desta reunião foi realizada uma reunião
electrónica apoiada pelo GroupSystems, na qual participou o sócio e 3 indivíduos
externos, dos quais um é especialista em marketing e outro em consultoria de gestão.
Essa reunião consistiu de duas fases: geração de ideias e votação. Porém, a partir desta
reunião foram identificadas mais reuniões possíveis.
A segunda fase consistiu em identificar os géneros de comunicação e respectiva,
sendo classificados os artefactos de acordo com os géneros de comunicação
considerados. Para identificação de artefactos recorreu-se ainda a outro especialista de
110
marketing. Esse sugeriu que para que a reunião fosse realmente eficaz necessitariam de
existir um briefing (descrição concisa do produto e respectivo mercado). A reunião de
avaliação e de geração de ideias deveriam ser independentes. A primeira composta por
participantes representativos do mercado alvo, enquanto que a segunda composta por
criativos.
A terceira fase consistiu em procurar identificar os vários artefactos como
decomposição ou especialização dos géneros de comunicação base.
Na quarta fase foram agrupados os géneros de comunicação identificados
anteriormente, tendo sido identificados três sistemas de géneros (Figura 43):
- Com base no briefing realiza-se uma reunião de geração de ideias, tendo como
propósito obter uma lista de marcas;
- Com base na lista anterior realiza-se uma reunião em que se pede aos
participantes para fazerem comentário ao nome apresentado, sem que esses
saibam o tipo produto para o qual estão fazer o comentário; numa segunda fase
é apresentado o briefing e os participantes fazem novos comentários mas agora
tendo em conta os produtos a que se destina;
- Finalmente é feita a avaliação da lista de nomes de produto por um painel de
utilizadores. O resultado final é obter uma lista ordenada de marcas.
Contexto
Reunião Relatório
Logística
Agenda Briefing
Lista de Marcas
Lista de Marcas
Comentadas
Marca de Produto Geração Ordenação Lista de Marcas
Comentar marcas Comentário Comentário Lista de Marcas

Comentadas
Comentar marcas Ver marcas Comentário Lista de Marcas

Ordenadas
Especialização
Figura 43 – Sistema de géneros para Reunião de Marketing
111
Este caso permitiu testar a aplicabilidade da abordagem num processo não

institucionalizado. Neste caso recorreu-se basicamente ao apoio de especialistas de
marketing para a definição do processo.
8. Resumo
Neste capítulo foi proposta uma abordagem baseada no conceito de géneros de

comunicação, sistema de géneros, utilizando uma abordagem de decomposição e
especialização. Foram ainda propostos os conceitos de ciclo de vida de géneros e o de
género contextual.
A abordagem proposta apresenta os seguintes passos:

I. Identificação da situação, através de recolha dos primeiros elementos
sobre relativos às reuniões que serão analisadas.
II. Identificação dos sistemas de géneros base (logistica-agenda-reunião-
relatório).
III. Estudo detalhado de cada géneros de comunicação, recorrendo
nomeadamente à decomposição e especialização
IV. Criação de sistemas de géneros, e representação gráfica dos mesmos.
Com vista a testar a aplicabilidade da abordagem proposta, esta foi utilizada em 5

casos organizacionais. Estes casos correspondem a situações diversas em que pessoas
participam em reuniões para tomada de decisão no âmbito de organizações distintas:
- O caso 1 corresponde a reuniões de direcção de uma organização;
- O caso 2 reporta Assembleias-gerais de várias pequenas empresas;
- O caso 3 diz respeito a reuniões de ponto de situação de empresas de dimensão
diversa;
- O caso 4 refere-se a reuniões incluídas no processo de gestão estratégica de
uma empresa;
- O caso 5 diz respeito a reuniões do processo de criação de marcas de uma
empresa.
112
No quadro da Figura 41 é apresentado o resumo dos casos.
Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Caso 5

Nome do caso Reunião de Direcção Assembleia-geral Reunião de Ponto Estratégia Marketing e
de Situação Publicidade
Âmbito da Organização Pública Clientes de empresa Pesquisa Empresa de Empresa de
reunião Investigação e Ensino de contabilidade empresarial Prestação de Produtos
c 1000 Colaboradores serviços de químicos
consultoria e
formação de Gestão
Reunião Direcção Assembleias-gerais Reuniões Informais Estratégias a Marca para
de sócios desenvolver produto
Pessoas Membros de direcção Sócios (entre 2 e 5) pessoas em qualquer 4 participantes: 2 1 sócio e 3
envolvidas na e Contabilista nível na organização Sócios e 2 indivíduos
reunião indivíduos externos. externos.
Objectivo do Aplicação de Aplicação de Aplicação de Aplicação de Aplicação de
Estudo do Abordagem (1) Abordagem (1) Abordagem (1) Abordagem (1) Abordagem (1)
Caso
Dados 214 decisões de 30 21 actas de reuniões Questionário a 63 3 reuniões 1 reunião
reuniões, realizadas Observação de 2 pessoas, realizados electrónicas, electrónica,
entre 1996 e 1999 reuniões, realizadas em 2001 realizadas em 1999 realizada em
em 1999 e 2000 1999
Dados documentais
Resultado 1: 1- pesquisa documental 1- pesquisa 1- discussão com 1- identificação de 1- identificação
Aplicação de (214 decisões) documental e director de problema de problema e
Abordagem 2- agrupamento de observação de marketing, 2- revisão de realização de
artefactos reunião questionário a 63 literatura : reunião
3- realização de 2- classificação de indivíduos - análise da literatura 2- observação
reuniões para documentos trabalhando em 20 - lista de reuniões dos resultados
classificação de diversos 3- classificação empresas distintas; - lista de resultados da reunião e
géneros; recorrendo a 2- identificação - escolha de reuniões identificação de
4- realização de modelo legislação e dos documentos 3- classificação dos elementos
contabilistas (formais) e formas artefactos da reunião, 3- procura
4- realização de de comunicação especializando e especializar e
modelo e validação informal associadas decompondo decompor;
com contabilista aos diversos géneros 4- criação de 4- criação de
3- decomposição e modelo modelo
especialização;
4- realização de
modelo através de
identificação de
tipos de sistemas
Resultado 2:
Sistema de Figura 37 Figura 38 Figura 39 Figura 42 Figura 43
géneros
Figura 44 – Quadro Resumos
O conteúdo do presente capítulo encontra-se parcialmente publicado, quer em

artigos de revista, capítulos de livros e actas (proceedings) de conferência nacionais e
internacionais.
Costa, C.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) "Integração Organizacional de Resultados de Reuniões,"
Sistemas de Informação, vol. 12, Julho; (Número Especial com Artigos Seleccionados do Primeiro
Workshop de Sistemas Multimédia Cooperativos e Distribuídos, CoopMedia 2000; ISSN: 0872-7031).
113
Neste artigo é apresentada a análise de géneros aplicada ao caso de reunião de

direcção. É de destacar que este artigo foi eleito o melhor artigo apresentado na
conferência CoopMedia 2000 pela comissão do programa.
Costa, C.; Antunes, P & Dias, J.; (2000) "Integrating Meeting Results in Organizations," in Proceeding of
the Second International Conference on Enterprise Information Systems, ICEIS 2000, Stafford, UK,
ISBN: 972-98050-1-6
Neste artigo é apresentada a análise de géneros é aplicada ao caso de direcção de
reunião. Este artigo reporta o mesmo trabalho do apresentado no artigo anterior, porém
corresponde a um resumo desse.
Costa, C.; Antunes, P & Dias, J.; (2001) "Integrating Meeting Results in Organizations," in B. Sharp, J.
Filipe, & J. Cordeiro, (Eds.); Enterprise Information Systems II, Kluwer Academic Publishers, July;
ISBN: 0-7923-7177-1
Este livro replica alguns artigos seleccionados da conferência ICEIS 2000
Costa, C.; Antunes, P & Dias, J.; (2001) "A Model for Organizational Integration of Meeting Outcomes,"
in M. K. Sein, B. Munkvold, T.. Ørvik, W. Wojtkowski, W. Wojtkowski, J. Zupancic, & S. Wrycza,
(Eds.) . Contemporary Trends in Systems Development Kluwer Plenum, ISBN: 0-306-46608-2.
Neste artigo é apresentada a análise de géneros e é aplicada ao caso de reunião de
assembleia-geral de sócios. A publicação inclui os artigos da Nineth International
Conference on Information Systems Development, ISD 2000.
Costa, C.; Antunes, P. & Dias, J.; (2000) C. Costa, P. Antunes, and J. Dias, "Organisational Integration of
Meeting Results" in P. Ghodus & D. Vandorpe, (Eds.) Avances of Concurrent Engineering, Technomic
Publishing Co. Inc., 2001. ISBN: 1-58716-033-1
Neste artigo é apresentada a análise de géneros e é aplicada ao caso de reunião de
direcção, sendo dado ênfase ao aspecto dos géneros de apoio a reunião, aí designados
por géneros contextuais. A publicação inclui os artigos da Seventh ISPE International
Conference on Concurrent Enineering: Research and Applicatins; 2000.
114
BASEADOS EM GÉNEROS
VI. CONCEPÇÃO E REALIZAÇÃO DE SISTEMAS

Com o propósito de provar a operacionalidade e eficácia dos conceitos e

abordagens propostas nos capítulos IV e V é apresentada aqui uma plataforma
computacional de suporte a géneros de reunião. Esta plataforma foi aplicada nos
seguintes casos: (a) Assembleias Gerais de clientes de uma empresa de contabilidade,
(b) reuniões de marketing, (c) reuniões de estratégia.. É ainda reportada a utilização da
plataforma para apoio a reuniões de ponto de situação em que o processo é ainda
apoiado por PDA. Neste capítulo é ainda reportada a tentativa de aplicação a uma
empresa virtual, que permitiu fazer levantamento de requisitos para concepção da
própria plataforma. Finalmente é apresentada uma aplicação da abordagem à posteriori,
isto é, não para planear e estruturar os dados de uma reunião a realizar mas para
estruturar os dados de uma reunião já realizada. Neste caso foram utilizados como dados
de base o texto correspondente às intervenções dos deputados na Assembleia da
República. Uma vez estruturado o material foi ainda avaliada a utilização do relatório
resultante.
1. Descrição de Plataforma
Com o propósito de provar a operacionalidade e eficácia dos conceitos e

abordagens propostas nos capítulos IV e V é apresentada aqui uma plataforma
computacional de suporte a géneros de reunião.
A plataforma aqui proposta corresponde a um sistema com o qual interagem
analistas, facilitadores e participantes, para apoiar no planeamento, direcção e
participação em reuniões. O sistema é ainda composto por dois subsistemas designados
respectivamente por GSG (Géneros e Sistema de Géneros) e EMS (de Electronic
Meeting Systems ou seja Sistema de Apoio a Reunião).
115
O diagrama de casos de uso deste sistema está representado na Figura 45.

O primeiro actor representado no diagrama é o analista. Este faz a recolha de
informação junto dos utilizadores, identificando os géneros de comunicação utilizados.
Em seguida vai introduzir no sistema os seguintes dados: géneros de comunicação,
sistemas de géneros, estrutura de sistema de géneros, decomposição e especialização
entre sistemas de géneros, relação de suporte ou produção entre géneros e sequenciação
entre géneros de comunicação..
Sistema
Sub-Sistema GSG
Definir sistema
de géneros
Definir género
Estruturar sistma
de géneros
Analista
Decopor/especializar
sistemas géneros
sequenciar géneros Definição de suport

e e/ou produção
Sub-Sistema EMS
Facilitador
Planear
«uses»
Seleccionar sistem
a de géneros
Dirigir
Participar
Participante
Figura 45 - Diagrama de Casos de uso do sistema evidenciando os subsistemas

GSG e EMS
116
O segundo actor identificado é o Facilitador. Na fase anterior à reunião o

facilitador faz o planeamento, sequenciando as tarefas a ser realizadas durante a reunião.
Na fase de direcção de reunião, o facilitador faz intervir os participantes, inicia a
reunião, inicia as actividades e termina as actividades.
Os participantes intervêm, introduzindo no sistema a sua participação de acordo
com os tipos de tarefas definidas pelo facilitador.
A interacção entre os actores e sistema é descrita através dos seguintes casos de
uso: definir género, definir sistema de géneros, estruturar géneros, ligar sistemas de
géneros, planear, dirigir e participar.
Casos de uso
Definir género - definir nome, propósito e forma de género de comunicação
Definir sistema de - definir nome, propósito e forma de sistema de género
géneros
Estruturar sistema de - agrupar género em sistema de géneros
géneros
Decompor/especializar - estabelecer relações por decomposição
sistema de géneros - estabelecer relação por especialização
Definir relação de - identificar relações de produção entre género principal e apoio
suporte e ou produção - identificar relação de apoio entre género de apoio e principal
entre géneros
Sequenciar géneros - identificar sequência de género
Planear - criar agenda, introduzindo objectivo e local
- seleccionar sistema de géneros de entre os sistemas de géneros existentes
- adicionar informações complementares aos géneros de comunicação
- identificar participantes
- criar participações
Dirigir - iniciar participante
- parar participante
- iniciar reunião
- iniciar passo
- parar passo
- parar reunião
Participar - gerar ideias
- organizar ideias
- avaliar ideias (votar, ordenar,...)
Figura 46 - Descrição dos Casos de Uso
2. Subsistema GSG (Géneros e Sistema de Géneros)

O subsistema GSG (Géneros e Sistemas de Géneros) apoia os analistas na análise
de géneros, sendo composto por bases de dados onde se armazenam os dados referentes
aos géneros de comunicação e sistemas de géneros recolhidos pelos analistas.
117
O género de comunicação é caracterizado por propósito. Outra das suas

características é a forma. Porém, esta corresponde a um conjunto de atributos. O sistema
tem ainda dois tipos de géneros: principais e apoio. Os géneros principais organizam-se
numa sequência. Os géneros encontram-se ainda estruturados, ou agrupados, em
sistemas de géneros, que podem por sua vez ser decompostos ou especializados em
outros sistemas de géneros.
Forma
-Designação
-Tipo de forma
-Produzido
-Usado
Estrutura
-Repetição
-Sequência
-Designação
Género
Sistema de Géneros
Dependência
-Propósito
-IdSistema
-Usado
-Propósito do sistema -IdDependência
-Produzido
* * -Utilizadores -Tipo de dependência
-Local
-Frequência
-Frequência
Sequência
-Designação
Género Contexto Genero Principal
*
* *
Apoio
-IdApoio
-Tipo de apoio
Tipo de apoio ={base, suporte, envolvente, produção}

Tipo de dependência ={decomposição, especialização}
Tipo de elemento = mime type
Figura 47 - Diagrama de Classes do Subsistema GSG
Após transposição e optimização foi obtido o seguinte esquema relacional:
Sistema de Géneros (IdSistema, Propósito, Utilizadores, Frequência)
Dependência (IdLigação, Tipo de dependência, IdSistemaPai, IdSistemaFilho)
Estrutura (IdEstrutura, Designação, IdGénero, IdSistema)
Género (IdGenero, Propósito, Produtor, Utilizador, Local Frequência, Tipo)
Forma (IdGénero,IDElemento, Descrição, Sequência, Tipo, Produzido, Utilizado, Repetição)
Sequência (IdSequência, Designação, IdGéneroAnterior, IdGéneroPosterior)
Apoio (IdApoio,IdGeneroPrincipal, IdGéneroApoiado, tipo de apoio)
118
O interface com o utilizador é feito através dos seguintes ecrãs (forms):

- Criação de sistemas de géneros
- Decomposição/especialização de sistema de géneros
- Criação de géneros
- Ligação entre sistema de géneros e géneros
- Sequência de géneros
- Apoio a géneros
Uma vez identificado o sistema de géneros, este apresenta um conjunto de

características ou atributos, tais como o propósito, frequência e pessoas envolvidas
(Figura 48). Refira-se ainda que todos os ecrãs têm os seguintes botões: procura,
navegação para registo anterior, navegação para registo seguinte, introdução de novo
registo e saída para menu anterior.
Figura 48 - Ecrã de Sistema de Géneros
A abordagem definida anteriormente e aqui adoptada é do tipo top-down, partindo

dos sistemas de géneros mais globais passando então para os sistemas de géneros mais
específicos. Esse processo realiza-se por decomposição ou especialização, como foi
descrito atrás. Consequentemente, no ecrã da Figura 49, o utilizador coloca o tipo de
dependência (decomposição ou especialização) e em seguida o sistema géneros global,
isto é, aquele que vai ser decomposto ou especializado, seguido do sistema de géneros
específico.
119
Figura 49 - Ecrã de decomposição e especialização de Sistema de Géneros
Após se terem identificado os sistemas de géneros, há que identificar quais são os

géneros que os compõe. Através do ecrã de Géneros de Comunicação (Figura 50) o
utilizador introduz os dados correspondentes aos atributos dos géneros, bem como as
características associadas que compõe o género. Cada um dos elementos que compõe o
género (correspondente a um registos na tabela Forma), vai apresentar uma sequência.
Por exemplo, numa carta seria composta nomeadamente pelos seguintes elementos:
endereço, data, abertura, corpo, fim e assinatura.
Figura 50 - Ecrã de Géneros de Comunicação
120
A análise de géneros de comunicação e de sistema de géneros só está completa

quando se identificam as ligações entre um sistema de géneros e os géneros de
comunicação que o compõe. É o que se faz através do ecrã apresentado na Figura 51.
Nesse ecrã, o utilizador começa por seleccionar o sistema de géneros de entre o
repertório de sistemas de géneros que entretanto já tem. Em seguida liga a esse sistema
de géneros os géneros de comunicação que o compõe. De referir ainda que cada ligação
entre o sistema de géneros e cada um dos géneros de comunicação pode ser
caracterizado, nomeadamente com uma designação ou nome. Este atributo poderá ainda
ser mais sofisticado, porem o seu estudo particular não foi objecto da investigação
reportada no presente documento.
Figura 51 - Ecrã de Estrutura de Géneros
Uma das características que distingue um sistema de géneros de um repertório de

géneros é o facto de existir uma ligação entre os géneros de comunicação que compõe o
sistema de géneros. Este facto poderá traduzir-se nomeadamente numa relação de
121
precedência. Na Figura 52 está representado o ecrã em que o utilizador coloca a

sequência de géneros, colocando o respectivo nome ou designação, o género de
comunicação precedente e o que o segue.
Figura 52 - Ecrã de Sequência de Géneros de Comunicação
No capítulo V, foram identificados dois tipos de géneros numa reunião: principais

e de contexto. Os segundos caracterizam-se por fornecer apoio que poderá ser "base",
"suporte" e "envolvente" (veja-se Figura 47). Poderá ainda existir uma relação de
produção entre um género principal e um género de apoio.
Figura 53 - Ecrã de Géneros de Apoio e Produção de Géneros
122
O sistema de géneros, bem como a sequência entre os géneros de comunicação

pode ainda ter um interface gráfico (como se pode ver na Figura 54).
Figura 54 - Ecrã Mostrando o Sistema de Géneros e Sequência entre Géneros
Como se pode ver na Figura 54, para além da sequência entre os géneros de
comunicação de um mesmo sistema de géneros (representados com setas sem letras),
podem ainda ser definidas ligação entre géneros de apoio e géneros principais,
representado pelas setas com a letra "s". Existe ainda ligações que correspondem a
relações de produção entre géneros principais e géneros secundários, representados com
um "p".
As cinco caixas apresentadas no lado direito representam os géneros principais.
No lado esquerdo, encontram-se representadas seis géneros contextuais, agrupados em
três caixas com a etiqueta "c".
Em suma, as setas poderão representar:
- sequências entre géneros (tal como na Figura 52);
123
- relação de apoio entre géneros de apoio e géneros principais (tal como na

Figura 53);
- relação de produção entre género principal e género de apoio (tal como na
Figura 53).
Por sua vez, cada caixa representa um género de comunicação. Para fazer a
selecção ou alteração do género de comunicação representado por cada caixa é utilizado
um combo-box ("caixa de combinação"), com o qual o utilizador selecciona o género de
entre o repertório existente.
3. Subsistema EMS (Electronic Meeting System)
Tal como o seu nome indica, o Subsistema EMS (Electronic Meeting Systems -
Sistema de apoio a Reuniões) é um Sistema de Apoio a Reuniões. Sendo assim, existem
grandes semelhanças entre esta estrutura de dados e as estruturas de dados de outros
sistemas de apoio a reuniões. As diferenças resultam fundamentalmente de se procurar
acomodar os géneros de comunicação e sistemas de géneros identificados atrás, no
sistema de suporte à análise de géneros e sistema de géneros (GSG).
Com vista a apoiar reuniões numa organização, o sistema permite fazer
manutenção de informação sobre participantes potenciais.
Cada participante pode fazer várias intervenções. Por sua vez, as intervenções
podem ser de vários tipos (ideias, votos ou ligação entre ideias).
Cada reunião tem uma agenda. Por sua vez, cada agenda tem vários passos, que
agrupam diversas intervenções.
124
Participante
-IdParticipante
-Tipo Participante
-Informações
Passo
Agenda
-IdPasso
-IdAgenda -Objectivo
-Objectivo -Propósito
-Local -Descrição *
-Estado -Estado
-Tipo de Tarefa
Contexto
Intervenção
*
-IdContexto
Participa -IdIntervenção Contem -Propósito
-Data -Forma
-Descrição -Produzido por
-Participante
Suporte
-Tipo de Apoio
Ligação Ideia Voto
-Descição -Conteúdo -Valor
Estado={activo, suspenso, terminado}

Tipo de Tarefa = {gerar, avaliar, organizar}
Figura 55 - Diagrama de Classes do Subsistema EMS
O esquema relacional implementado e correspondente ao diagrama de classes
identificado é o seguinte:
Participante (IdParticipante,Tipo Participante, Informações, Estado)
Agenda (IdAgenda, Objectivo, Local, Estado)
Passo (IdAgenda, IdPasso, Objectivo, Propósito, Descrição, Estado)
Contexto (IdContexto, Propósito, Forma, Produzido por)
Suporte (IdSuporte, Tipo de Apoio, IdAgenda, IdPasso, IdContexto)
Intervenção (IdIntervenção, Data, Descrição, Participante, Tipo)
Ligação (IdIntervenção, Descrição)
Ideia(IdIntervenção, Conteúdo, IdLigação)
Voto(IdIntervenção, Valor, IdIdeia)
A Interface com o utilizador é feita através dos seguintes ecrãs, que vão permitir
fazer a manutenção das tabelas das bases de dados representadas atrás:
- No primeiro ecrã são feitas as seguintes operações: criação de agenda,
identificado a descrição, data de realização e local, criação de passo a partir de
género de comunicação principal, criação de contexto a partir de género de
comunicação de apoio e criação de suporte a partir do apoio fornecido pelos
géneros de apoio aos géneros principais;
- Edição e alteração de passo;
125
- Edição e alteração de contexto;

- Edição e alteração de suporte;
- Criação de participante;
O primeiro ecrã aqui referido está apresentado na Figura 56. Nele se pode ver que
o facilitador ao planear a reunião vai colocar a designação da reunião, a data e o
propósito. Em seguida selecciona um dos sistemas de géneros previamente definidos.
Por fim pressiona o botão de selecção.
Figura 56 - Ecrã de Criação de Agenda
Os dados dos géneros de comunicação principais são utilizados para actualizar os

dados dos passos da agenda.
Os dados dos géneros de comunicação de apoio são utilizados para actualizar os
dados de contexto. O mesmo acontece em relação ao apoio fornecido pelo género de
apoio que vai actualizar os dados de suporte.
O facilitador ao pressionar o botão de selecção está a fazer correr o processo
representado no digrama de actividades da Figura 57.
126
Criar Agenda
Seleccionar Sistema de
Género
Incrementar sequência
de género
Actualizar Objectivos de passo com

propósitos de género principal
Actualizar Objectivos de Contexto

com propósitos de género secundário
Actualizar tipo de suporte com

tipo de apoio
Figura 57 - Diagrama de actividades associado ao botão select
Para além do ecrã em que se faz a actualização dos dados da agenda a partir da
informação armazenada relativa ao sistema de géneros seleccionado e aos géneros de
comunicação correspondentes, há ainda a possibilidade de o facilitador fazer
ajustamentos ao planeamento editando e alterando os passos, contexto e suporte. Existe
ainda um ecrã para manutenção dos dados de participantes e de participação.
O subsistema EMS foi implementado com dois módulos:
1) O módulo de planeamento e facilitação;
2) O módulo de participação.
O módulo de planeamento facilitação foi implementado em Windows,
apresentando por isso um interface idêntico ao do subsistema GSG.
O módulo de participação foi concebido de modo a permitir uma interface Web
(Figura 58).
127
Figura 58 - Ecrã dos participantes.
Seguidamente, são descritos quatro casos que ilustram a aplicação da plataforma.
4. Aplicação
a) Caso A: Assembleias-gerais
Neste segundo caso é apresentado o resultado da utilização da plataforma em

assembleias-gerais de pequenas empresas clientes de uma firma de contabilidade. De
entre as empresas analisadas no caso B foram feitas utilizadas três empresas, tendo-se
realizado 5 reuniões, durante o ano 2000, 3 referentes a aprovação de contas e duas
referentes a aumento de capital social e respectiva redenominação para Euros.
Com vista a avaliar a plataforma analisou-se em que medida:
- o sistema fornecia apoio na fase de análise;
- o sistema fornecia apoio na fase de reunião;
- o sistema produzida resultados.
Seguidamente, é reportada a utilização da plataforma, sendo avaliando o seu apoio
ao nível da fase de análise de reunião, apoio ao processo de reunião e resultados
produzidos pela reunião.
128
I. Apoio à análise
O sistema anteriormente descrito foi usado numa pequena firma de contabilidade,

com o propósito de apoiar assembleias-gerais anuais (AGA) e reuniões gerais
extraordinárias (AGE). Neste contexto foi produzido o repertório de géneros e sistemas
de género. Este repertório de géneros foi obtido entrevistando os contabilistas e também
consultando legislação.
A Figura 59 mostra o sistema de géneros correspondente à aprovação de contas.
Como géneros contextuais foram utilizados o Balanço, Demonstração de Resultados e
relatório de gestão (genericamente abreviados para B & DR).
Contexto
B & DR Resultado
Agenda Reunião
Apresentação Apresentação apresentação
B & DR
Discutir
Discussão Script de
Contas
discussão
Discussão
B & DR
Aprovar
Voto Resultado da
Contas
votação
B & DR
Discussão Discussão Lista de

opções
B & DR
Votação Escolha Instruções
Relório da
reunião
Figura 59 - Implementação de um sistema géneros AGM
II. Apoio a reunião
O sistema de géneros apresentado anteriormente, e referente a aprovação de

contas foi utilizado em três reuniões. Também foi utilizado outro sistema
correspondente a alteração de capital social, esse em duas reuniões.
129
Figura 60- Agenda e Discussão
A plataforma apresentada tem como grande vantagem a sugestão de resultados

possíveis.
Os sócios acharam interessante o acesso à informação disponibilizada, porém,
comentaram que caso se tivesse acesso a legislação e mais dados históricos da empresa
o processo de decisão poderia sair melhorado.
III. Produção de resultados e Interface com outros processo
O sistema teve como resultados da reunião: produção de instruções,

"comprometimentos" , para além da habitual acta.
Os contabilistas alertaram para o perigo de excessiva "Taylorização", caso o
sistema seja demasiado automatizado. Foi ainda sugerido que os resultados da reunião
fossem colocados no sítio de Internet da empresa de contabilidade de forma a ser
acessíveis mediante autorização pelos clientes.
b) Caso B: Marketing e Publicidade
Neste segundo caso é apresentado o resultado da utilização da plataforma para

apoio a processos de publicidade e promoção de um empreendimento imobiliário de
cerca de 20 milhões de Euros.
De forma a testar a plataforma, foram realizadas três reuniões electrónicas, em
2000.
130
As reuniões em causa tiveram como participantes, sete pessoas com diferentes

formações, qualificações e estatutos nas empresas envolvidas.
Foram ainda tentadas reuniões de orçamentação, escolha de materiais e
desenvolvimento de memórias descritivas.
Com vista a avaliar a plataforma analisou-se em que medida:
- o sistema fornecia apoio na fase de análise;
- o sistema fornecia apoio na fase de reunião;
- o sistema produzida resultados.
Cada um destes aspectos é analisado seguidamente.
O sistema permitiu apoiar o desenho de processo de concepção de material

publicitário (prospectos, anúncios jornal, outdoors). Este processo traduziu-se no
sistema de géneros representado na Figura 61.
Contexto
Problema Resultados
Agenda Reunião
Apresentação Apresentação Problema
Imagem
Slogan
Gerar Script de
ideias discussão
Lista de
slogans
Imagem
Escolha
Voto Resultado da
votação
Imagem
Tarefas Discussão Lista de

opções
Imagem
Relório da
reunião
Figura 61 - Implementação de um sistema de género Slogan
131
Ao contrário do caso anterior em que o mesmo sistema de géneros deu origem a

várias reuniões idênticas, aqui um sistema de géneros foi repartido, dando origem a um
conjunto de três reuniões sequenciais:
- A primeira reunião foi uma reunião de geração de ideias;
- A segunda reunião foi uma reunião de avaliação;
- A terceira reunião foi uma reunião de discussão e definição de acções a
realizar.

Na Figura 62 podem ser vistos os ecrãs correspondentes à agenda ou ordem de
trabalhos e o ecrã utilizado pelo participante na geração de ideias de slogans.
O ecrã utilizado para apoio à geração de ideias mostra, no lado esquerdo, as
intervenções dos participantes, enquanto que no lado direito os participantes têm acesso
à documentação de apoio, que neste caso é um conjunto de imagens relativas ao
empreendimento.
Figura 62 – Reunião de Marketing
A agenda, que inicialmente se destinava a apenas uma reunião, serviu para três
reuniões.
A possibilidade de utilização do sistema em ambiente disperso no tempo e espaço
permitiu que se realizasse a primeira reunião de geração de ideias de slogan.
São ainda de notar os seguintes aspectos referentes ao funcionamento das
reuniões:
- O slogan escolhido não correspondeu ao mais votado
132
- O apoio a processo de geração de ideias associado a criatividade foi

identificado como eventualmente uma ameaça pelos Criativos.
- algumas dificuldades resultantes de colocar ao mesmo nível pessoas com status
profissionais diferentes (engenheiros, arquitectos, designers, financeiros,
técnicos de marketing).
Os resultados traduziram-se no seguinte:

- lista de slogans ordenadas de acordo com as preferências dos intervenientes na
reunião de avaliação;
- lista de acções a realizar.
Houve alguma dificuldade em integração dos resultados por os processos
seguintes não estarem claramente definidos, pelo que se adicionou uma fase da reunião
que se traduziu na geração de tarefas a realizar.
c) Caso C: Estratégia
Apesar de ter havido uma boa receptividade, o processo de apoio a planeamento

estratégico descrita no capítulo V (Caso 4) não se concretizou.
No entanto surgiu a oportunidade de realizar reuniões englobadas no processo
estratégica de uma nova empresa, também de pequena, mas do sector da informática.
Trata-se de uma empresa que estando na área de prestação de serviços informáticos, via
aumentar significativamente os seus custos, e apesar de apresentar uma carteira de
pessoal especializado, necessitava de alargar a sua base de clientes, o que levava à
necessidade de eventualmente alargar o leque de serviços prestados.
As reuniões realizadas envolveram os 2 sócios da empresa e 2 pessoas externas,
sendo um contabilista e outro engenheiro. Foram realizadas três reuniões no ano de
2001.
Tal como nos casos anteriores, a análise da aplicação da plataforma é feita
avaliando o apoio dado por esta na fase de análise, apoio a reunião e produção de
resultados.
133
O sistema permitiu facilitação o desenho de processo de planeamento estratégico

que demoraria muito tempo e discussões.
O processo estratégico limitou-se a três reunião 1) reunião de geração de ideias
de negócio 2) reunião de avaliação 3) reunião para definir as acções a desenvolver
(Figura 63).
Contexto
Problema Resultados
Agenda Reunião
Apresentação Apresentação Problema
Descrição
do
Actividades problema
a Gerar Script de
desenvolver ideias discussão
Lista de
actividades
Descrição
Escolha do
Voto problema Resultado da
votação
Descrição
do
problema
Tarefas Discussão Lista de
tarefas
Descrição
do
problema
Relório da
reunião
Figura 63 - Implementação de um sistema de género Estratégia
Tal como no caso anterior (caso B - Marketing e Publicidade), foi desenvolvida

uma única agenda que originou três reuniões. E também tal como nesse caso, o sistema
possibilitou a realização de reuniões pelo facto de permitir que essas se realizasse em
ambiente disperso no tempo e espaço
134
Figura 64 – Reunião de Estratégia
O sistema apoiou a geração dos seguintes tipos de resultados:

- listas de ideias;
- lista ordenadas de ideias;
- acções a desenvolver para implementar ideias escolhidas.
Os dois primeiros resultados foram utilizados para transferir informação entre as
três reuniões que concretizam o sistema de géneros.
As acções a desenvolver foram aceites e concretizaram-se em actividades a ser
marcadas nas agendas pessoais dos intervenientes.
d) Caso D: Integração de EMS com PDA
Este caso descreve a extensão da plataforma para permitir desenvolver interface

entre EMS e PDA. Aqui também se ilustra a utilização da plataforma para apoio a
reuniões informais (reuniões de ponto da situação), realizadas com periodicidade
tipicamente semanais numa de firma de contabilidade. O sistema foi utilizado em
reuniões de 2 a 4 pessoas.
Foi ainda desenvolvido um sistema de apoio à integração entre sistema de apoio a
reunião e PDA.
135
De forma a fazer a concepção do sistema foi feita uma entrevista a diverso

intervenientes em reuniões semanais de ponto da situação. Verificou-se que a primeira
reacção dos indivíduos consistia em dizer que os tópicos de uma reunião de ponto da
situação variavam muito de reunião para reunião. Deste modo, foi pedido que
procurassem ter uma perspectiva global e abrangente, procurando encontrar, na medida
do possível a ordem de trabalhos seguida em todas as reuniões, ou pelo menos aquela
que seria seguida na generalidade das situações. Daí resultou o desenho do sistema de
géneros representado na Figura 65.
Contexto
B & DR Resultado
Agenda Reunião
Apresentação Apresentação apresentação
realizadas
Discussão não realizadas
de
Script de
Actividades Discussão
discussão
não realizadas
Re- Lista de actividades
calendarização realizadas
Gerar Discussão
actividades Novo
Calendário
Atribuição Lista de actividades
Lista
nãoderealizadas
actividades
de Tarefas Discussão
realizadas
Novo Calendário
Atribuir actividades
a pessoas
Calendário
Lista de actividades atribuido
Lista
nãoderealizadas
actividades
Discussão
realizadas
Novo Calendário
Revisão de
Calendário Escolha Instruções
Calendário
Figura 65 - Implementação de um sistema de género Reunião de Ponto da situação
Após eliminação de uma das fases que consistiria na atribuição de actividades aos
participantes, bem como do passo inicial (apresentação), resultou a ordem de trabalhos
(ou agenda) da Figura 66.
136
Figura 66 - Ordem de trabalhos de reunião de ponto da situação
A primeira fase da ordem de trabalho consiste na discussão. Esta fase não é

tipicamente apoiada pela generalidade dos EMS. Por isso optou-se por utilizar uma
ferramenta semelhante ao chat (lado esquerdo do ecrã da Figura 67) ao que foi
adicionada informação complementar (lado direito do ecrã da Figura 67). Nesta
informação complementar inclui-se:
- lista de tarefas realizadas;
- lista de tarefas não realizadas;
- detalhes da discussão, uma vez que no lado esquerdo se apresenta apenas as
últimas linhas.
Figura 67 - Discussão
A segunda fase da reunião consiste no agendamento, o que se traduz em adicionar

tarefas à lista das tarefas por concluir.
137
Os utilizadores que fazem o agendamento devem escrever utilizando uma

estrutura frásica constante. Este facto deve-se à necessidade de ter os dados
devidamente estruturados para serem armazenados na tabela da base de dados do PDA.
Este facto decorre da utilização de uma gramática rudimentar, obrigando o
utilizador a escrever sempre com a mesma estrutura frásica:
<data> <","> <pessoa> <tarefa> <","> <prioridade> <","> <recurso utilizado>
Os dados assim estruturados podem mais facilmente ser desagregados (através do
"parsing") e guardados em registos de tabelas de bases de dados.
Figura 68 - Planeamento
O processo de decisão no caso de reuniões de ponto de situação consiste

basicamente em rever as actividades. Este processo pode ser feito, recorrendo a várias
formas de participação. Nesse âmbito podem ser identificados, entre outros, os
seguintes cenários:
- O facilitador (ou um dos participantes na reunião) pode mostrar os dados num

monitor do computador e ir eliminado (ou aceitando) as tarefas através de
aceitação dos participantes envolvidos na tarefa;
- Um participante, o chefe, pode fazer a revisão e ir aceitando ou não as tarefas;
- Através do voto secreto são avaliadas todas as tarefas.
138
Figura 69 - Decisão
Em seguida deve ser feita a conversão de dados entre EMS e o PDA, o que se
traduz em:
- desagregação da lista de tarefas em função dos destinatários;
- parsing das frases para que a informação possa ser armazenada na base de
dados do PDA;
- converte de Base de dados de EMS para ficheiro PDA;
- Sincronização.
No que diz respeito ao PDA foi utilizado software de que os utilizadores tinham
maior familiaridade:
- Date Book do Palmpilot (http://www.palm.com);
- Um sistema de base de dados baseado no DB de Tom Dyas (http://pilot-
db.sourceforge.net).
Foi ainda utilizada a verão GNU de conversor de bases de dados (http://palm-db-
tools.sourceforge.net), bem como o conversor entre texto e eventos de calendário da
Palmpilot (http://www.netcom.com/~venkman1). Este conversor é utilizador
indirectamente através de uma rotina de Perl que manipula os dados e invoca o
conversor quer para fazer a conversão PDA para EMS quer no sentido inverso.
139
Figura 70 - Lista de tarefas a realizar e edição de tarefa a realizar
A conversão dos dados do EMS para o PDA corresponde aproximadamente ao

processo simétrico da conversão do PDA para EMS. Existe apenas uma pequena
diferença que resulta de:
- agregação dos ficheiros, em vez de desagregação da lista de tarefas em função
dos destinatários;
- não é necessário fazer o parsing das frases para que a informação possa ser
armazenada na base de dados do PDA.
De forma a avaliar o protótipo foi pedido a quatro pessoas que utilizassem o

sistema e que respondessem às seguintes questões:
_________
1.1. Para que utiliza o PDA?

1.2. Que ferramentas (SW) utiliza no PDA?
1.3. Que funcionalidades adicionais acha que o PDA deveria ter?
2.1. Em que contexto e com que objectivos utilizou o EMS?

2.2. Qual a sua opinião do EB?
2.3. Qual a sua opinião do VO?
2.4. Qual a sua opinião das restantes ferramentas do EMS (GO, TC)?
3. Qual a sua opinião do sistema para apoiar o briefing, nomeadamente no que diz respeito a:
apoio à fase de discussão durante um briefing
apoio à calendarização durante o briefing
apoio à decisão durante o briefing
3.1. Qual a sua opinião sobre a conversão PDA2EMS?
140
3.2. Qual a sua opinião sobre a conversão EMS2PDA?

3.3. Qual a opinião geral sobre do sistema?
3.4. Que melhorias introduziria no sistema?
_______
Como resultado das repostas às questões apresentadas anteriormente, foram

identificados diversos aspectos relevantes. Dos principais aspectos a reter há que
considerar:
- Necessidade de melhoria da interface do EMS, sobretudo das páginas de Web;
- Na fase de discussão existe a necessidade de "adicionar algumas
funcionalidades, para apoiar a interacção entre participantes para além de
texto", tendo sido sugerido nomeadamente a utilização de uma "ferramenta de
desenho, para se fazerem esquemas";
- Necessidade de utilização de um sistema de partilha de ideias seja com touch
screen, "Smartboard" ou "e-beam";
Especificamente, na fase de geração de ideias, foram sugeridos as seguintes
formas de interacção por ordem decrescente de importância:
- "se possível utilizar sistema oral"
- "utilização de combo-box, de forma a permitir uma interacção mais fácil,
sobretudo quando estão em causa aspectos repetitivos, algo bastante comum
em reuniões semanais";
- "espaço para escrever frases colocando uma caixa de texto para cada palavra";
- "utilização de espaço livre para escrita de frases completas apenas como último
recurso";
Sugeriu-se ainda que a utilização de um mecanismo sofisticado de parsing seria
"desnecessário e demasiado complexo".
De referir que num projecto anterior tentando na empresa, foi adquirido um
sistema comercial de reconhecimento de voz, que se este mostrou-se ineficaz para
ambiente de reuniões, devido ao facto deste ser demasiado personalizado e não
identificar a voz de todos os utilizadores quando estes participam em simultâneo o
sistema.
No que diz respeito ao apoio do sistema à decisão durante as reuniões os
utilizadores fizeram os seguintes comentários:
- "a votação talvez não seja a melhor forma de decisão, mas é um elemento
importante, ex. quando é necessário que alguém esteja envolvida na realização
141
de uma tarefa é necessário que essa pessoa se comprometa a realizar a tarefa

independentemente da opinião dos outros participantes na reunião."
- "quando há questões de responsabilidade da decisão em causa, quem é
responsável é que deve tomar a decisão."
- "Em situações colegiais, talvez funcione, mas é preciso ter cuidado para não
tornar o processo moroso".
Em relação a aspectos gerais é de considerar que:
- "A componente EMS continua a ser a mais difícil de implementar (não numa
perspectiva de desenvolvimento mas de utilização), uma vez que as reacções
(negativas) dos utilizadores são grandes."
- "O PDA é utilizado com maior ou menor frequência pelos diversos
utilizadores, criando-se uma certa relação de afectividade."
- "É necessário melhorar a estrutura da página do EMS.", tais como "escolha
das cores", "disposição de funcionalidades".
- A ligação EMS com PDA "permite poupar tempo na actualização de
informação proveniente da reunião". Outro utilizador refere que se "poderia
generalizar a outras ferramentas, tais como agenda em desktop (ex.: Outlook)
ou ferramentas de gestão de projecto (MS Project).
- "A ligação do PDA com EMS permite objectivar a reunião. Porém não se deve
limitar a fonte de dados ao PDA".
- A agenda ("Ordem de trabalho") é um documento fundamental para apoiar as
reuniões.
Foram ainda apresentados diversas sugestões de melhoramento, nomeadamente
no que diz respeito à difusão de resultados:
- "enviar dados via SMS." Mas foi ainda referido que "Este aspecto é preciso ser
encarado com cuidado devido aos preços" (e respectiva repercussão em termos
de custos).
- "utilizar IR para comunicação entre PDA durante a reunião".
- "utilizar base de dados ou bloco de notas de modo a guardar as actas da
reunião. Desta forma, com menor esforço existe a possibilidade de,
rapidamente, se verificar o que se discutiu na reunião anterior".
142
- "colocar as ordens de trabalho on-line para se fazer o carregamento quando

necessário".
- Outro aspecto muito importante a considerar seria o refinamento do sistema,
eliminando bugs e limitações, nomeadamente resultantes dos limitados
desempenhos da plataforma utilizada.
Concluindo, verificou-se que:

- Foi utilizado uma abordagem de análise de géneros e uma plataforma;
- A plataforma descrita no início do capítulo foi estendida para o caso de
utilização de PDA
- Os utilizadores sugeriram novas utilizações.
- A utilização do sistema permitiu sugestão de tecnologias, artefactos ou géneros
- O sistema foi utilizado com facilidade, sendo os resultados das reuniões
incorporados nas agendas dos intervenientes;
A partir destes resultados pode-se inferir que:
- Abordagem e plataforma foram bem compreendida;
- Abordagem e plataforma foram aceites e adoptadas;
- A plataforma pode ser estendida, podendo ser uma base para desenvolvimento
de novas aplicações.
e) Caso E: Incorporação de Reunião Apoiada por EMS

em Organização Virtual
Ao contrário dos casos anteriores, este caso foi analisado antes de se ter
implementado o sistema descrito. Este caso tem particular interesse, não tanto pelas
reuniões, e tentativas de reuniões realizadas mas antes pelo facto de permitir contribuir
para a concepção do próprio sistema.
Aqui analisa-se a organização virtual correspondente a um grupo de promoção e
discussão artística. Este grupo tem como missão a promoção de actividade cultural.
A organização virtual materializa-se no site de Web e nos endereços de correio
electrónico dos membros.
143
O objectivo consistiu em estabelecer uma ligação fluida entre os resultados das

reuniões formais e as restantes componentes da organização virtual.
Página de rosto
Manifesto Correio Agenda Organização Galeria
Actas Decisões Acções Documentos
Figura 72– Estrutura Lógica do Sitio
Através da análise do site foram identificados os seguintes géneros digitais:

- Página de rosto – Apresentação da organização;
- Manifesto – Apresentação da Missão, Objectivos e Estratégia;
- Fórum – Local de discussão de temas propostos;
- Correio – Lista de endereços
- Agenda – Lista de eventos promovidos e a promover
- Organização - Membros pertencentes à organização e participantes em cada
reunião.
- Actas – Relatórios detalhado das reunião formais
- Decisões – Lista de deliberações tomadas nas reuniões
- Acções – Decisões que se traduzem em tarefas a realizar, identificando os
responsáveis e datas
- Documentos – Repositório de orçamentos, programas e outros documentos em
formato XLS, DOC, etc.
- Galeria – Lista de trabalhos dos membros
No quadro da figura que se segue são descritos de forma resumida os propósitos e
estrutura dos géneros identificados.
144
Género Propósito Estrutura

Página de rosto Apresentação da organização Logótipo de Apresentação
Índice Geral
Manifesto Apresentação da Missão, Objectivos e 3 parágrafos: Missão, Objectivos,
Estratégia Estratégias
Fórum Local de discussão de temas propostos Lista de intervenções em form e ligação a
CGI
Correio Permitir ligação com grupo Lista de endereços
Agenda Informar sobre actividades a Lista de eventos promovidos e a promover
desenvolver
Organização Partilha de informação organizativa Informação Interna da direcção
entre elementos da direcção Acesso limitado
Actas Informar sobre reuniões Lista de relatórios detalhado das reunião
formais
Decisões Mostrar resumidamente as decisões Lista de deliberações tomadas nas reuniões
tomadas em cada reunião
Acções Permitir comprometimento das pessoas Decisões que se traduzem em tarefas a
para a acção realizar, identificando os responsáveis e
datas
Documentos Informação Repositório de orçamentos, programas e
outros documentos em formato XLS, DOC,
etc.
Galeria Divulgação do trabalho Lista de trabalhos
Figura 73 - Géneros de comunicação utilizados
Em face da situação descrita, interessou averiguar como se poderia integrar os

resultados de reuniões com a estrutura materializada pelo sítio (ou site).
Página de rosto
Manifesto Correio Agenda Organização Galeria
Actas Decisões Acções Documentos
Correio Electrónico
Reuniões Correio Electrónico
Figura 74 – Ligação entre reunião e estrutura virtual
145
A forma de resolver esta situação passam pela utilização de forms suportados na

Web. Estes foms correspondem a templates (modelos) que por sua vez estão agrupados
em géneros de comunicação. Procurou-se então tipificar os seguintes aspectos:
– O género digital é visto na perspectiva de um produto final.
– O género de comunicação é um tipo de comunicação estabelecida entre
reunião e restante organização. O género tem um propósito e uma forma
comunicacional.
– O género de comunicação deve evidenciar a perspectiva do emissor, que
corresponde à vista (view) que o emissor tem da comunicação. Traduzindo-se
nomeadamente em forms em HTML.
– A perspectiva do receptor corresponde a uma instanciação de um género
digital para um caso concreto. O resultado de uma comunicação pode não ser
um género digital mas apenas um elemento do género digital. Por exemplo,
uma intervenção no forum (género de comunicação) será uma linha no género
digital forum.
Em face desta perspectiva foram então identificados os seguintes géneros de
reunião:
- definição de missão, objectivos e estratégia;
- planeamento de actividades (nomeadamente tertúlias culturais);
- redesenho do site
Após se ter feito esta análise preliminar, foram produzidas agendas para reuniões
suportadas no GroupSystems, com o seguinte propósito:
- Definição de Missão, Objectivos e Estratégia;
- Planeamento de Tertúlia;
- Redesenho do site;
Porém, em face da impossibilidade de se realizarem as reuniões devido a
necessidade de deslocamento às instalações do INDEG/ISCTE, começou-se a pensar na
possibilidade de desenvolver um sistema idêntico ao do GroupSystems mas com
possibilidade de se realizarem as reuniões em locais onde houvesse Internet ou uma
rede que suportasse Intranet.
Também não foi possível validar a pertinência dos géneros identificados.
146
Entretanto o grupo foi dissolvido pelo que o trabalho inicialmente realizado

acabou por não ter continuidade. Porém, deste caso foi possível retirar os seguintes
aspectos significativos:
- levantou-se a possibilidade de se utilizar géneros de comunicação como forma
de ligação entre reuniões e suportes organizacionais como são a Internet (e
Intranets);
- Foram identificados géneros de comunicação, através da identificação de
propósitos e formas de comunicação, bem como as perspectivas dos emissores
e receptores;
- Procurou-se ainda desenvolver um sistema que implementasse esta
abordagem, o que não se concretizou porque o grupo foi dissolvido;
- O sistema ainda mostrava algumas limitações, verificando-se que géneros de
comunicação coincidiam com modelos (templates) de forms. Verificando-se
uma falta de ligação entre os vários modelos identificados. Estas limitações só
foram ultrapassadas, nomeadamente quando se incorporou o conceito de
sistema de géneros.
f) Caso F: Assembleia da República
Neste caso é explorada a "digitalização" de um género particular de documentos

escritos, que são resultado de processos de reuniões.
Embora hoje em dia seja comum encontrar relatórios num formato digital, o que
se verifica é que maioritariamente estes são apenas réplicas de documentos suportados
em papel. Caso se considere que o objectivo de uma acta de reunião é obter
simplesmente um testemunho da mesma, então a situação actual é aceitável. No entanto,
o âmago deste relatório é o de permitir a disseminação de informação na comunidade de
utilizadores. A tecnologia pode melhorar a eficácia e a eficiência desde processo de
disseminação, se existirem versões digitais de relatórios apropriadas para esse efeito.
O problema consiste então em entender que tipo de documento digital deverá ser
produzido para melhorar, substancialmente, a disseminação de resultados de reuniões.
147
Logística, ordem de trabalhos, reunião e actas de reunião compõem este género

em particular. De acordo com o ponto de vista aqui adoptado, o novo documento digital
deverá ir além das actas de reunião e em vez disso deverá reflectir o género de reunião
como um todo.
A solução proposta estende o sistema de géneros de reunião à incorporação da
noção de contexto, que é muitas vezes necessária para entender os processos de decisão
em grupo.
Com o objectivo de implementar a solução proposta, foram analisadas as actas
digitais da Assembleia da República disponibilizados no respectivo site, produzidas por
entidades governamentais e foram identificadas as suas principais características.
Depois, estas actas foram complementadas com características adicionais sustentadas
pelo género de reunião. Por fim, foi realizada uma experiência com uma pequena
amostra de utilizadores para entender/avaliar o impacte das características adicionais no
processo de disseminação.
Actas na Internet
Na Internet foram encontradas dois tipos de actas no site da Assembleia da

República (www.parlamento.pt): um sumário e acta da Assembleia bastante detalhada.
O sumário incluía a identificação do presidente e dos secretários, antes da agenda e da
ordem de trabalhos. As actas detalhadas incluía a transcrição completa dos diálogos e
também a descrição do comportamento dos deputados. As actas são bastante extensas,
são compostas por cerca de 70 páginas impressas. Não existindo ligações entre a página
do sumário e a página das actas detalhadas. Não existe informação acerca dos
participantes presentes na sessão. Por exemplo não se sabe quantas pessoas estão na sala
da Assembleia. Após a observação dos relatórios da Assembleia Parlamentar, foram
analisadas as reuniões das Câmaras Municipais (www.cm.lisboa.pt,
www.cm.coimbra.pt, www.cm.portimão.pt, www.cm.sabugal.pt, www.silves.pt). Todas
as actas eram actas oficiais, excepto as de Lisboa onde era apresentada uma lista das
decisões tomadas em cada reunião. Normalmente uma acta tende a ser relativamente
longa, e pode aproximar-se de 20 páginas. Praticamente nenhuma acta tem uma
estrutura, excepto a de Lisboa onde é mostrada uma lista de decisões e ligações para as
148
propostas dessas mesmas decisões. A proposta é apresentada no programa Microsoft

Word DOC para que se possam realizar importações dos documentos. No caso de
Silves o documento está feito em HTML com ligações internas. Nenhuma das actas
apresentadas têm ligações a outros sites ou a outras partes do mesmo site com
desenvolvimento do contexto da decisão. O HTML é o formato mais utilizado, excepto
no caso de Sabugal, onde a formatação usada é DOC e Portimão, onde é utilizado TXT
e PDF.
(ligações)
Logística
Estrutura
Contexto
Decisões
Sumário
Agenda
Script
Html
Urls
Doc
Pdf
Txt
www.parlamento.pt x X X
cm.lisboa.pt X X X Decisões
www.cm.coimbra.pt X X X
www.cm-portimão.pt X X X X X
www.cm-sabugal.pt X X X
www.cm-silves.pt X X X Interno
Figura 75- Quadro das actas analisadas
Tal como é mostrado no quadro que sumaria a pesquisa (Figura 75) quase todas as
actas de reunião correspondem ao script da reunião. Quase todos os relatórios têm
agenda, mas apenas um tem hiperligações entre os tópicos de agenda e a descrição das
actividades debatidas durante a reunião (www.cm-slives.pt). No que diz respeito ao
contexto, apenas uma tem informação sobre o contexto (www.cm-lisboa.pt). Sendo esta
informação apenas a descrição da decisão que originou o ponto na ordem de trabalhos.
Tendo em vista análise detalhada das características das actas de reuniões foi feita
uma experiência com empregados de uma empresa da área financeira. As actas da
Assembleia da República que diziam respeito à aprovação do Orçamento do Estado
foram colocadas numa Intranet, onde todos os elementos podiam aceder às mesmas.
Depois foi pedida a opinião acerca das mesmas, a pequenos grupos de constituídos por
cinco pessoas. As pessoas que colaboraram nesta pesquisa são pessoas a quem estes
assuntos dizem bastante devido à sua formação base e também devido à relevância do
tema pela futura aplicabilidade no meio profissional.
Numa primeira fase procurou-se obter informações dos participantes através de
entrevista, tendo-se verificado que esta se mostrava intimidadora. Foi então pedido que
149
utilizassem o sistema (EMS) instalado na rede para apresentar sugestões. Como

resultado foi obtida uma lista de problemas e uma lista de sugestões.
Processo de Desenvolvimento e Avaliação de Género de Digital
O referido processo consistiu nas seguintes fases: (i) recolha de reacções; (ii)
proposta identificação de problemas e possíveis soluções; (iii) proposta de acções
concretas para solucionar os problemas; (iv) desenvolvimento e proposta de novo
género digital; (v) avaliação.
I. Recolha de reacções
A primeira reacção ao ver as actas foi:

- "uma acta não é para ser lida, mas sim para armazenar informação";
- "se nós quisermos ler a acta é melhor imprimi-la, em vez de a ler através do
monitor"
II. Proposta identificação de problemas e possíveis soluções
Depois foi perguntado: "Se necessitarmos de consultar uma acta o que devemos
fazer?". De seguida, foram apresentados alguns problemas e respectivas soluções para
as actas electrónicas.
- Dificuldade em ler o texto, porque é demasiado denso e extremamente longo;
- dificuldade em perceber o texto, devido à falta de informação adicional;
- o passar do texto é muito maçador.
III. Proposta de acções concretas.
Tendo em vista a resolução dos problemas apresentados, eis algumas das

sugestões feitas:
150
- Hiperligações para informação detalhada acerca das propostas de reunião

analisadas;
- ligações para aspectos contextuais, por exemplo para informação
constitucional;
- divisão do texto em pequenas partes, se possível não contendo cada uma delas
mais de 5 ecrãs;
- colocar títulos e subtítulos;
- criar uma tabela de assuntos com hiperligações para cada sub discussão;
- utilização de várias cores para diferenciação dos intervenientes;
- fotografia da sala da Assembleia;
- motor de busca para os vários assuntos.
IV. Proposta e desenvolvimento de novo género digital.
De acordo com os ponto de vista expressos, o novo documento digital deverá ir

além das actas, devendo reflectir todo o sistema de géneros de uma reunião. Esta
solução também se estende à noção de um sistema de géneros de uma reunião para
incorporar a noção de contexto. Por vezes, para entender a reunião é necessário não só
apresentar a ordem de trabalhos, mas também os assuntos que dão origem à mesma, ou
seja o contexto, porque o que realmente se passa durante a reunião vai mais além deste
sumário inicial, que é a ordem de trabalhos. De facto as novas propostas podem
realmente ser discutidas. Esses itens são denominados de excepções. De facto não são
excepções porque não seja esperada a discussão de outros assuntos não previstos, mas
porque não será fácil de prever a informação contextual necessária. Por essa razão não
aparecem na agenda inicial da reunião.
Documentos adicionais podem vir a ser necessários na reunião. Por exemplo
numa reunião de avaliação de um pedido de financiamento, os participantes necessitam
de um balanço, de uma demonstração de resultados e de um estudo de viabilidade.
Esses documentos constituem um apoio à reunião, na medida em que ajudam a
contextualizar os problemas.
A logística é um sumário dos itens logísticos, incluindo local, a data e também as
pessoas presentes assim como a duração aproximada da reunião.
151
A reunião conste num diálogo, com as sucessivas intervenções de todos os

participantes. Na acta de reunião a discussão é apresentada de uma forma
histórica/cronológica. Outra forma de ver a discussão é acompanhar o discurso do tipo
pergunta-resposta-reacção. Cada segmento de discurso poderá ter um nome específico,
correspondente ao assunto que está a ser debatido neste restrito grupo de participantes.
A informação contextual é também fundamental para entender as decisões
tomadas e para facilitar a implementação dessas decisões no futuro.
Agenda
Reunião Acta
Logistica
Excepções Contexto Fluxo
Figura 76 Sistema de Géneros
A ideia desenvolvida e aqui proposta consiste em reflectir o sistema de géneros

(estrutura) no relatório (Figura 77).
Logistica
……
…….
……
Agenda
………
…. ………….
……
………….
…………. Context
…………. o……
Excepções
…… …………. …….
……. ………….
…… ………….
…………
…………
Pesquisa
Figura 77 - O esquema de um documento digital
152
Este esquema de documento digital foi implementado em HTML e o resultado do

documento é o mostrado na figura 4. Este documento é composto por quatro partes: o
script, o índice, informação contextual e logística.
Índice
Relatório
Contexto
Figura 78 - O documento digital
O relatório da reunião é um componente do documento, que deve ser muito

preciso e demonstrar tão fidedignamente quanto possível a reunião e o que este
transcreve. O script é uma transcrição completa de todas as intervenções dos
participantes na sessão do parlamento. Entre cada intervenção podem existir
hiperligações. Essas ligações servem para acompanhar o fluxo da discussão.
O índice da reunião é composto pelos seguintes géneros: ordem de trabalhos
(agenda), excepções e um motor de busca.
- A ordem de trabalhos é definida segundo um processo regulado pelo próprio
parlamento, onde estão estabelecidos todos os passos necessários à
apresentação, discussão e votação do orçamento (art.217-225 do Regimento da
Assembleia da República);
- As excepções são estabelecidas no parlamento ou no direito consuetudinário
(art. 81º ss. Regimento da Assembleia da República);
A informação contextual é utilizada para evitar que o leitor se perca na
informação como consequência do decorrer do tempo.
A informação contextual deverá ser composta por:
153
- Informação acerca da organização que produz o documento (neste caso o

Parlamento) foi incluída regulamentação sobre o processo legislativo;
- Informação acerca do ambiente externo à organização, por exemplo
informação política, social, económica, dimensão técnica, na implementação
feita foram também incluídas notícias do dia e também estatísticas nacionais e
distritais;
- O documento que está na base da discussão, neste caso o projecto de Decreto-
lei proposto pelo Governo.
A logística inclui informação que define o site da reunião, data e os participantes.
Para permitir uma avaliação da nova acta digital, foram comparadas a nova acta
com a réplica inicial, presente no site atrás referido (www.parlamento.pt).A acta inicial
é um ficheiro de texto que pode ser vista com um browser. A nova acta digital é a
anteriormente descrita e apresentada na Figura 78.
Como consequência da grande quantidade de elementos que compõem este
documento, foi decidido analisar apenas uma parte desses elementos. Foi então
comparada a réplica inicial com a nova acta digital no que diz respeito a questões de
navegação/ acesso, contexto e ordem de trabalhos.
V. Avaliação
Após proposta do documento digital, foi realizada uma avaliação por um pequeno
número de estudantes de economia (31 indivíduos), utilizando um questionário. O
questionário continha perguntas acerca de política económica, nomeadamente de
política orçamental. Para os estudantes responderem às questões colocadas, tinham de
ler o orçamento em aprovação. Foi depois feito um questionário com 46 perguntas
acerca da primeira réplica e da nova acta digital. Foi utilizada uma escala de Likert de 9
pontos.
O primeiro grupo de questões dizia respeito à opinião acerca da acta analisada.
Foi pedido a cada utilizador que avaliasse as actas, tendo sido obtidos os resultados
apresentados na Figura 79.
154
Frustrante .. ..... 3.6 ..... ... 6.8 .. Muito Satisfatório

Terrível .. ..... 4.1 ... 6.4 ..... .. Maravilhoso
Aborrecido .. 3.4 .. 6.2 ..... .. Estimulante
Difícil .. ..... 3.8 ..... ... 7 .. Fácil
Rígido .. ..... 3.9 ..... ... 6.7 .. Flexível
Horrível .. ..... 3.9 ..... ... 6.8 .. Atraente
Muito difícil de ler .. ..... 3.8 ..... ... 6.9 .. Muito fácil de ler
Inicial Nova
Figura 79- Opinião acerca das actas
O segundo grupo de perguntas pretendia saber a atitude de cada utilizador

aquando da utilização de cada uma das actas. Então foi perguntado como se sentiram ao
realizar as tarefas propostas de política económica.
Ineficaz ..... ..... 4.6 ... 7 ...…… .. Eficaz

Ineficiente ..... 4.3 ... 7 ...…… .. Eficiente
Improdutivo ..... ..... 4.6 ... 7.1 ...…… .. Produtivo
Lento ..... 3.8 ..... ... 7.2 ...…… .. Rápido
Insatisfeito ..... 4.2 ..... ..... ... 7.5 .. Satisfeito
Inicial Nova
Figura 80 Atitude resultante do uso de cada acta
Comparando a opinião geral acerca de cada acta, verificou-se que a atitude

perante a nova acta digital era bem diferente da atitude perante a acta inicial. Portanto
para explicar a diferença de atitudes, foi analisado em detalhe o impacte de cada
componente. A Figura 81 mostra o efeito da agenda e da informação de contexto na
opinião dos indivíduos questionados.
Média Desvio Padrão

Ordem de Trabalhos (Agenda)
- Utilidade (inútil 1- útil 9) 7.6 1.7
- Precisão (confusa 1- Precisa 9) 7.1 1.7
Informação contextual
- Utilidade (inútil 1- útil 9) 6.9 1.8
- Precisão (confusa 1- Precisa 9) 6.6 1.8
- Suficiente (insuficiente 1- suficiente 9) 6.7 1.7
Figura 81 - Opinião acerca da agenda e da informação de contextual da nova acta
155
A opinião acerca da agenda foi muito favorável, pontuada com 7.6 e 7.1, mas a
informação contextual teve pontuações ligeiramente inferiores à da agenda. Para
explicar a diferença de opinião relativamente a cada uma das actas foram também
analisados aspectos como navegação, acessibilidade ou dificuldade em procurar a
informação na nova acta digital (Figura 82).
Média Desvio
Padrão
Navegação
- lenta 1; rápida 9 7.6 1.5
- difícil 1; fácil 9 7.3 2
Leitura do Documento
- muito difícil 1; muito fácil 9 6.8 2
- ininteligível 1; inteligível 9 6.6 1.9
- muito desagradável 1; muito agradável 9 6.4 2
Procurar informação é...
- muito difícil 1; muito fácil 9 6.7 2.1
Figura 82- Opinião acerca da nova acta digital
As pontuações relacionadas com a navegação foram relativamente altas. No que
diz respeito à leitura (dificuldade, ininteligível), o nível foi relativamente mais baixo e
também houve um maior desvio padrão, que demonstra um diferente nível de
dificuldade.
O nível de dificuldade na procura de informação no texto tem uma grande
variância e o seu valor é também mais baixo que o da navegabilidade. A matriz de
análise de correlação fornece algumas conclusões interessantes:
- Grande correlação entre a eficácia percebida e a eficiência dos pontos da
agenda;
- grande correlação entre a satisfação e a navegabilidade e a compreensão.
Com o objectivo de entender quais os principais factores a influenciar a eficácia,
eficiência e o nível de satisfação foi realizada uma análise de regressão. Como
resultado:
- Em primeiro lugar verificou-se a grande correlação entre a eficácia e a
eficiência;
- Como consequência de cada uma das dimensões da amostra e da correlação
existente entre algumas variáveis foi decidido fazer a regressão com apenas um
pequeno número das variáveis independentes mais significativas.
156
O primeiro modelo tem como variável dependente, melhoria da eficácia,

correspondendo à percepção do utilizador da alteração de eficácia como consequência
do uso do novo género digital.
As variáveis independentes escolhidas foram as seguintes: utilidade da agenda
(AGD), facilidade na procura da informação no texto (SRC) e as imagens serem
agradáveis (IMG).
Var. AGD SRC IMG CNS R2 R*2 F
B .456 .450 .187 -.511 .84 .74 22.05
T -.521 3.283 4.075 2.090
Sig. .607 .003 .000 .046 0.00
R2=r2, sendo r o coeficiente de correlação múltiplo
R*2 - R2 Ajustado
T – Estatística T
CNS - Constante
B – Coeficientes não estandardizados.
Sig. – Nível de significância
Figura 83 - Modelo 1
O segundo modelo tem como variável dependente a melhoria da percepção de
satisfação: alteração do grau de satisfação ao usar o novo género digital, percepcionado
pelo utilizador.
As variáveis independentes escolhidas foram as seguintes: o nível de compreensão
do texto (UND), utilidade da agenda (AGD) e as imagens agradáveis (IMG).
Var. UND AGD IMG CNS R2 R*2 F

B .549 .399 .180 -.532 .86 .74 25.63
T .528 .358 .219 -.571
Sig. .000 .004 .044 .573 0.00
R2=r2, sendo r o coeficiente de correlação múltiplo
R*2 - R2 Ajustado
T – Estatística T
CNS - Constante
B – Coeficientes não estandardizados.
Sig. – Nível de significância
Figura 84 - Modelo 2
Como é mostrado em ambos os modelos, a percepção da utilidade da agenda foi

importante para melhorar a satisfação na produção. As imagens também são
importantes, mas o impacte é menos significativo. É também interessante verificar que a
compreensão do texto é importante para melhorar o nível de satisfação, talvez até mais
importante que a existência de imagens agradáveis.
Foi também experimentada uma análise factorial e de clusters para identificar
grupos de utilizadores. Foram encontrados grupos de utilizadores com diferentes perfis,
157
mas como consequência do reduzido tamanho da amostra, foi decidido não analisar em
profundidade os resultados, deixando-se assim esse aspecto para uma análise de um
futuro trabalho.
Também foi feita uma observação directa do uso dos documentos. A observação
mais significativa foi a duração necessária para responder a cada questão utilizando
cada uma das actas. Verificou-se que o tempo utilizado para responder ao questionário,
utilizando a nova acta digital, foi 1/3 do tempo despendido com a réplica inicial.
A partir do resultado do inquérito realizado foi possível verificar que o sistema se
tornou quer mais eficaz e eficiente quer mais amigável para o utilizador, aumentando
em geral o nível de satisfação dos utilizadores.
Com esta aplicação provou-se que a utilização de géneros e sistemas de géneros
permite o desenvolvimento de actas mais eficientes e eficazes.
5. Resumo
No presente capítulo foi descrita a plataforma desenvolvida para implementar os

conceitos e abordagem apresentados nos capítulos anteriores. Esta plataforma foi ainda
utilizada em situações concretas, relativas a realidades distintas, como foi atrás descrito.
O objectivo do estudo dos casos consistiu em avaliar a plataforma. Para tal foi
analisado o apoio fornecido pela plataforma na fase de análise, apoio a reunião e apoio
fornecido à produção e disseminação/integração dos resultados da reunião.
No que diz respeito ao apoio fornecido à fase de análise o sistema permite apoiar
os analistas guiando-os na implementação da abordagem de análise de géneros proposta
no capítulo V. A plataforma permite ainda converter a informação aí produzida de
forma a parametrizar o sistema de apoio a reuniões, de modo a que na fase de
planeamento de reunião o trabalho realizado seja significativamente menor.
158
Caso A Caso B Caso C Caso D

Nome do Assembleia-geral Marketing e Publicidade Estratégia Integração de EMS com
caso PDA
Contexto de Clientes de empresa de Empreendimento Empresa de Informática Empresa de contabilidade
reunião contabilidade Imobiliário de cerca de 20
milhões de Euros
Reunião Assembleias-gerais de Slogan Estratégias a desenvolver Reuniões de ponto da

sócios situação
Pessoas Sócios (entre 2 e 5) e Grupo multidisciplinar de 2 sócios e 2 pessoas 4 pessoas utilizando o
envolvidas Contabilista 7 pessoas externas: 1 contabilista e sistema. Reuniões semanais
na reunião 1 engenheiro com 2 a 4 intervenientes.
Objectivo Avaliar plataforma: Avaliar plataforma: Avaliar plataforma Avaliar plataforma
do estudo 1. Apoio fase análise 1. Apoio fase análise 1. Apoio fase análise 1. Apoio fase análise
do caso: 2. Apoio fase reunião 2. Apoio fase reunião 2. Apoio fase reunião 2. Apoio fase reunião
3. Produção de 3. Produção de 3. Produção de resultados 3. Produção de resultados
resultados resultados
Dados - 5 reuniões, realizadas - 2 reuniões electrónicas, - 3 reunião electrónica, - Reuniões semanais de 2 a

em 2000. realizadas em 2000. realizadas em 2001. 4 intervenientes durante 2
- Dados documentais Foram ainda tentadas meses.
(demonstrações reuniões de orçamentação,
financeiras, livros de actas
escolha de materiais e
de assembleias de sócios) desenvolvimento de
memórias descritivas
Resultados 1. Permitiu 1. permitiu apoiar 1. Facilitação de desenho 1. ---
automatização de caso 2 desenho de processo de de processo de 2. sistema demonstrou
2. Sistema permitiu concepção de material planeamento estratégico alguma inadequação para
sugestão de situações publicitário (prospectos, que demoraria muito apoiar reuniões informais,
possíveis anúncios jornal, outdoors) tempo e discussões. porém foram apresentadas
- Sócios comentaram que 2. possibilidade de 2. possibilidade de sugestões para
se poderia ter acesso a utilização do sistema em realizar reuniões em melhoramento, o que passa
legislação e mais dados ambiente disperso no ambiente disperso no pelo desenvolvimento e
históricos da empresa tempo e espaço permitiu tempo e espaço aquisição de HW
poderia apoiar o processo que algumas reuniões se 3. sistema permitiu: 3. Sistema liga EMS aos
de decisão concretizassem - sistema permitiu processos seguintes através
3. produção de - Slogan escolhido não interligação entre diversas de registos em agendas
instruções e correspondeu ao mais reuniões; pessoais, actividades a
"comprometimentos" votado - identificação de acções realizar (to do lists) e regras
- Contabilistas alertaram - Apoio a processo de claras a realizar na fase de de funcionamento.
para o perigo de excessiva geração de ideias pós-reunião.
"Taylorização" associado a criatividade
foi identificado como
eventualmente uma
ameaça pelos "criativos"
- algumas dificuldades
resultantes de colocar ao
mesmo nível pessoas com
status profissionais
diferentes (eng., arq., ...).
3. produção de lista de
slogans.
- Houve alguma
dificuldade em integração
dos resultados por os
processos seguintes não
estarem claramente
definidos
Comentários - Utilizadores Interpretação dos - Utilizadores sugeriram
e sugeriram utilização em resultados: novas utilizações.
observações outros contextos - É possível desenvolver - Utilização do sistema
Interpretação: géneros a partir da teoria. permitiu sugestão de
- Sucesso na utilização do tecnologias, artefactos ou
sistema géneros
Interpretação;
- abordagem bem
compreendida
- abordagem aceite
Figura 85 - Quadro Resumo 1
159
No que diz respeito ao apoio à fase de reunião, há que destacar especialmente a

maior facilidade de planeamento da reunião. A plataforma fornece ainda um conjunto
de funcionalidades típicas de um EMS. Mas o aspecto mais significativo nesta fase
consiste nas potencialidades que o sistema fornece particularmente no que diz respeito a
sugestão de resultados previsíveis.
A incorporação do conceito de sistema de géneros permite ainda que os resultados
produzidos pelo sistema coincida com os géneros de comunicação utilizados pelas
pessoas na organização. Um dos casos que melhor permite ilustrar este facto é o caso
"D - Integração de EMS com PDA", no qual os resultados produzidos pela reunião são
perfeitamente integrados nas agendas e dados pessoais dos intervenientes. Porém,
situação idêntica se verifica com o caso "A - Assembleia-geral", em que os dados
também são integrados, em processos não só de uma empresa como de várias.
Para além dos quatro casos referidos atrás, foram ainda explorados outros dois,
cujos dados resumos se encontram referidos no quadro da Figura 87.
Caso E Caso F
Nome do Caso Organização Virtual Assembleia da Republica
Reunião Organização de Discussão e Promoção cultural Reunião de deputados em Assembleia
Objectivo do Recolha de Dados para Análise e Concepção - Explorar a digitalização de actas;
Caso - Criar novos documentos digitais que reflictam
todo o sistema de géneros de reunião;
- Avaliação do novo sistema.
Dados Entrevista a 1 pessoa e criação de protótipo de forma Actas de Assembleia da República
interactiva realizado em 1999 Protótipo de nova Acta
Questionário a 31 alunos para avaliação de interface
Resultado Apoio a desenvolvimento de protótipo Maior eficácia e eficiência de acta que melhor espelha
sistema de géneros
Figura 86 - Quadro Resumo 2
O caso E (organização virtual), explorado numa fase preliminar do processo de

investigação reportado neste documento, teve como principal propósito identificação de
requisitas do sistema e exploração de conceitos. Trata-se ainda de um exemplo de
insucesso no trabalho de investigação empírica, resultante de contingências externas.
O caso F (Assembleia da República) teve como propósito explorara a
digitalização de actas. Neste caso é proposto um documento que não é uma simples
digitalização de actas de reuniões, foi criado um documento que reflecte todo o sistema
de géneros de reunião. Este sistema foi ainda avaliado.
Em suma, neste capítulo foi apresentada uma plataforma que foi testada através da
sua utilização em ambientes organizacionais, o que vem descrito nos quatro primeiros
160
casos. São ainda descritos dois casos que descrevem parcialmente o processo de
levantamento de requisitos e desenvolvimento e avaliação de géneros digitais.
O trabalho apresentado neste capítulo foi parcialmente apresentado nos seguintes

artigos, publicados em actas (proceedings) de conferências internacionais:
Costa, C.; Antunes; P. & Dias, J. (2000) "Supporting the Meeting Report Process." Proceedings of the
23rd Information Systems Research Seminar in Scandinavia, IRIS 23. Uddevalla, Sweden: Laboratorium
for Interaction Technology, University of Trollahattan Uddevalla, pp. 1141-1150. (ISSN: 0359-9470)
Neste artigo é apresentada uma versão preliminar da plataforma.
Costa, C.; Antunes; P. & Dias, J. (2001) "The Meeting Report Process: Bridging EMS with PDA." Third
International Conference on Enterprise Information Systems, ICEIS 2001. Setubal, Portugal; pp. 821 -
826 (ISBN: 972-98050-2-4)
Neste artigo é apresentada uma aplicação da plataforma ao caso da ligação entre
os sistemas de apoio a reuniões e o PDA, sendo dada ênfase à descrição do sistema.
Costa, C.; Antunes; P. & Dias, J. (2001) "EMS/PDA: Connecting Meetings with People in
Organisations," Proceedings of the 24th Information Systems Research Seminar in Scandinavia, IRIS 24.
Ulvik in Hardanger, Norway, 2001 pp. 437 - 450 (ISBN: 82-7354072-3)
Neste artigo é apresentada uma aplicação da plataforma ao caso da ligação entre
os sistemas de apoio a reuniões e o PDA, dando-se ênfase à utilização do sistema numa
situação concreta de uma empresa de contabilidade.
Costa, C.& Antunes; P. (2001) "Meetings as Genre Systems: Some Consequences for EMS Design," in F.
Ackermann and G. Vreede, (Eds) Proceedings of Group Decision & Negotiation; La Rochelle, France:
Faculty of Technology, Policy and Management, Delft University of Technology, pp. 261-263. (ISBN:
90-5638-078-8)
Neste artigo são apresentados os conceitos de sistemas de géneros bem como
alguns dos aspectos mais relevantes associados à sua implementação.
161
Antunes, P.; Costa, C. & Dias, J. (2001) "Applying Genre Analysis to EMS Design: The Example of a
Small Accounting Firm." Seventh International Workshop on Groupware, CRIWG 2001. Darmstadt,
Germany: IEEE CS Press, pp. 74-81. (ISBN: 0-7695-1351-4).
Neste artigo é descrita a aplicação da plataforma para o caso da Assembleia-geral.
162
VII. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo são discutidos os resultados obtidos com o trabalho de

implementação e utilização de abordagem e plataforma computacional, fazendo a sua
contraposição com as hipóteses de investigação apresentadas atrás. Em seguida são
confrontados os resultados com os alcançados por outros investigadores. Por fim são
realçados os aspectos inovadores considerados nesta dissertação.
O trabalho de investigação realizado teve como propósito validar as hipóteses de
investigação apresentadas no capítulo IV:
H1) É possível incorporar conceitos de género de comunicação e sistema de
géneros na análise de sistemas de informação aplicada ao desenvolvimento de
sistemas de apoio a reuniões.
H3) É possível desenvolver uma plataforma incorporando os conceitos de géneros
de comunicação e sistema de géneros de comunicação.
H4) É possível utilizar eficazmente a plataforma em ambiente organizacional.
Hipótese H1
No capítulo V foi apresentada a análise de géneros baseada nos conceitos de

género e sistema de géneros. Para o desenvolvimento de tal abordagem foram também
considerados aspectos como géneros principais e géneros de apoio, bem como ciclo de
vida de género de comunicação. A abordagem que foi proposta apoia-se ainda
fortemente na decomposição e especialização. Ao se desenvolver esta abordagem
verificou-se ser possível incorporar conceitos de género de comunicação e sistema de
géneros na análise de sistemas de informação aplicada ao desenvolvimento de sistemas
de apoio a reuniões. Consequentemente, foi validada a primeira hipótese (H1).
163
Hipótese H2
Ainda no capítulo V descreveram-se diversas aplicações da abordagem

metodológica. Recorrendo a análise documental, entrevistas com participantes, bem
como através da observação de reuniões, foram analisadas reuniões de direcção,
reuniões de assembleia gerais de micro-empresas e reuniões de ponto de situação. Este
trabalho permitiu utilizar a abordagem proposta. Consequentemente, é assim feita a
validação da segunda hipótese de investigação (H2).
Hipótese H3
No capítulo VI descreve-se a plataforma computacional desenvolvida. Esta

plataforma incorpora conceitos e abordagens apresentadas no capítulo anterior, através
da implementação de um sistema com dois módulos (subsistemas): um módulo de apoio
à análise de géneros e sistemas de géneros e um módulo de apoio à reunião. O primeiro
permite apoiar na análise da reunião e parametrização dos principais aspectos da
reunião, apoiada pelo segundo módulo. O segundo módulo incorporando os conceitos
de géneros comunicação e sistema de géneros, de forma a apoiar os intervenientes no
processo de reunião, não só nas fases de planeamento, reunião propriamente dita como
ainda na produção de resultados mais adequadamente incorporáveis e dissemináveis na
organizacional. Deste modo foi validada a terceira hipótese (H3).
Hipótese H4
No decorrer do desenvolvimento da plataforma apresentada no início do capítulo

VI, foram produzidos diversos protótipos, testados em diversas aplicações. Essas
aplicações são descritas em casos apresentados na segunda parte do capítulo VI. O
objectivo do estudo dos casos consistiu em avaliar a plataforma. Para tal foi analisado o
apoio fornecido pela plataforma na fase de análise, apoio a reunião e apoio fornecido à
produção e disseminação/integração dos resultados da reunião. Os referidos casos
permitiram averiguar que é possível utilizar eficazmente a plataforma em ambiente
164
organizacional. A utilização da plataforma no âmbito dessas aplicações foi a forma
utilizada para a validação da quarta hipótese (H4).
Na tabela da Figura 87 encontra-se resumido o trabalho de investigação realizado

e reportado no presente documento.
Capítulo Tipo de Dados e forma de Resultados contribuíram

obtenção para validação de
Abordagem metodológica V Revisão literatura Hipótese H1)
Reunião de Direcção V Documental com resumos de actas, Hipótese H2)
reuniões com participantes e outros
agentes envolvidas
Assembleia-geral V Documental, reunião com Hipótese H2)
participantes
Reunião de Ponto de V Observação, reunião com Hipótese H2)
situação participantes
Plataforma VI Desenvolvimento (análise, Hipótese H3)
desenho e implementação) de
software em fase de protótipo
Assembleia-geral VI Utilização de plataforma Hipótese H4)
Estratégia VI Utilização de plataforma Hipótese H4)
Marketing VI Utilização de plataforma Hipótese H4)
Organização virtual VI Tentativa de análise e utilização de -
plataforma
Reunião de Ponto de VI Utilização de plataforma e Hipótese H4)
situação Questionário (4 utilizadores)
Parlamento VI Desenvolvimento e avaliação de Hipótese H3 e H4)
sistema utilizado em relatório de
reunião.
Figura 87 - Síntese do trabalho de investigação
Trabalhos Relacionados
No que diz respeito a trabalhos apresentados por diversos investigadores e que se

enquadram no contexto desta dissertação há que referir que alguns deles apresentam
pontos de coincidência.
Investigadores no MIT também propuseram uma abordagem de especialização e
decomposição (Yoshioka et al., 2000). Essa abordagem tem como propósito apresentar
uma abordagem que permita coordenação de informação. Essa abordagem foi ainda
desenvolvida no âmbito da ferramenta de análise de processos de coordenação
organizacional proposta pela equipa de Thomas Malone (Malone et al., 1997). Essa
165
abordagem é ainda apresentada como uma forma de catalogação de mecanismos de
coordenação de processos organizacionais, de forma a criar uma base de conhecimento
futuramente utilizável em processo de desenho e reengenharia de processos.
Enquanto que a abordagem proposta pelos referidos autores é mais genérica e de
utilização futura numa perspectiva mais global, a abordagem proposta na presente
dissertação restringe-se às reuniões e tem como propósito a aplicação imediata e directa
em reuniões concretas. Por outro lado, na presente dissertação atende-se ao carácter
limitado dos conceitos de géneros de comunicação dentro de comunidades de
utilizadores relativamente restritas, o que aparentemente não deve ser considerado na
referida abordagem que apresenta maiores ambições.
A utilização de géneros de comunicação para integrar vários processo
organizacionais é um objectivo também prosseguido pelo investigador finlandês Tero
Paivarinta, da Universidade de Jyvaskyla, porém sem resultados publicados conhecidos.
Nesta dissertação, para além de se propor o conceito de integração organizacional
apresenta-se uma solução metodológica e ainda uma plataforma que permite apoiar a
abordagem e incorporar os géneros no sistema de apoio a reuniões.
A estruturação de resultados de reuniões de acordo com diversos atributos das
participações é algo que foi proposta por Raikundalia & Rees (1996). Porém, esses
autores não propõem uma abordagem de apoio a análise, planeamento, direcção e
participação de reuniões.
Aspectos inovadores
O trabalho descrito nesta dissertação apresenta diversas contribuições inovadoras

importantes a reter.
A utilização de géneros de comunicação e sistemas de géneros de comunicação
para coordenação entre sistemas de apoio a processos organizacionais é inovadora.
Ainda que semelhante a abordagens recentemente publicadas (Yoshioka et al., 2000),
existem diferenças como referido atrás.
A abordagem aqui proposta é ainda inovadora ao nível metodológico no âmbito
da análise de sistemas informáticos. Com efeito, as abordagens tradicionais dão ênfase
aos processos e dados, estando por isso muito longe da percepção dos utilizadores,
166
contribuindo ainda para mal entendidos resultantes de percepções e visões diferentes da
realidade pelos utilizadores e analistas de sistemas. Esta abordagem dá importância ao
artefacto, procurando basear-se em géneros (abstracção de artefacto). Desta forma,
procura-se preservar não só os dados, como a informação e conhecimento contida nos
documentos, e ainda a carga simbólica dos mesmos artefactos.
Ao nível do tipo de sistemas desenvolvidos, esta abordagem permite ainda o
desenvolvimento de aplicações muito contextualizadas.
A plataforma informática aqui proposta, e que permite apoio a abordagem de
análise e o apoio a reuniões é também inovadora. A principal inovação é o facto de
consistir na implementação de um sistema de apoio a grupos baseado em géneros.
167
168
VIII. CONCLUSÕES
Nesta dissertação aborda-se o problema da integração organizacional dos

resultados produzidos em reuniões, especialmente apoiadas por sistemas de apoio a
reuniões.
A abordagem do problema passa pela identificação das características principais
das reuniões, tendo-se para tal objectivado os principais conceitos, técnicas e
abordagens utilizando uma linguagem conhecida - o UML (Unified Modelling
Language).
A identificação de sistemas de apoio a reunião, e a avaliação do apoio por estes
fornecidos a todo o processo de reunião, levou à constatação da existência de lacunas
importantes, em especial no que diz respeito à incorporação dos resultados produzidos
na reunião nos subsequentes processos organizacionais. O problema identificado foi
posteriormente clarificado, sendo apresentadas ainda hipóteses de investigação.
Foi proposta e desenvolvida uma abordagem conceptual e metodológica análise
de reuniões, assente no conceito de género de comunicação e sistema de géneros. Esta é
uma abordagem que se liga eficazmente à forma concreta dos utilizadores comunicarem
entre si, e que parte do princípio que uma comunidade de utilizadores ao empregarem
de forma recorrente determinados tipo de comunicação criam ou contribuem para a
criação de géneros de comunicação. Fazendo a especialização e decomposição do
conceito de género e sistema de géneros pode-se contribuir para uma tipificação
progressivamente mais fina das estruturas de informação utilizadas pela comunidade. A
utilização em simultâneo de conceitos como repertórios de géneros de comunicação e
sistemas de géneros de comunicação facilita o desenho e implementação.
Com base nos conceitos aí apresentados foi então proposta uma plataforma
informática para apoio à abordagem e reunião, tendo sido feito o desenvolvimento do
respectivo protótipo. Esta plataforma suporta a análise de géneros de comunicação e
169
sistema de géneros, bem como na respectiva incorporação num sistema de apoio a
reunião. Esta plataforma foi então aplicada em casos concretos de reuniões.
A proposta de abordagem metodológica, sua utilização bem como o
desenvolvimento de protótipo e sua utilização em casos concretos permitiu provar que
esta abordagem pode ser incorporada numa abordagem, que por sua vez é aplicável, e
ainda que os conceitos podem ser directamente incorporados em software.
Trabalhos Futuros
No que diz respeito a trabalhos futuros, um dos aspectos mais prementes para uma
mais adequada validação dos resultados consiste no desenvolvimento de um protótipo
mais estável evitando alguns problemas de funcionamento.
O sistema de géneros é composto por um conjunto de géneros de comunicação. A
probabilidade de pertença destes géneros a um sistema de géneros é algo que poderá ser
analisado.
O sistema de géneros, para além de ser um conjunto (repertório) de géneros,
apresenta uma estrutura, que se traduz numa sequência entre esses géneros. Associado a
uma sequência entre dois géneros existe uma probabilidade. O estudo de probabilidades
de sequência entre dois géneros é um aspecto que merece um estudo detalhado.
Outro desenvolvimento interessante seria identificar com mais detalhe os aspectos
respeitantes à forma dos géneros e respectiva integração com tipos de intervenção
produzidas pelos participantes em reuniões. Com efeito, uma reunião é composta por
um conjunto de intervenções, que tipicamente se seguem umas às outras. por sua vez
estas intervenções podem ser tipificadas. Um exemplo, em que essa tipificação já se
encontra parcialmente feita é o caso da Assembleia da República. Nesta, os deputados
intervêm de acordo com determinado tipo de intervenções pré-definidas. Esses tipos de
intervenções (que poderiam ser designados géneros de intervenção) são por sua vez
agrupáveis de acordo com o tipo de sessão (géneros de reunião).
A utilização de algumas técnicas, nomeadamente sistemas de text mining para
analisar resultados de reuniões, é outro aspecto relevante, sendo especialmente relevante
analisar em que medida a identificação de géneros de reunião poderia potenciar a
utilização destas ferramentas.
170
Constitui ainda trabalho futuro, a aplicação da abordagem em outros casos
particulares de processos apoiados por diversos sistemas informáticos, nomeadamente:
- ligação entre reuniões apoiados por EMS e processos organizacionais apoiados
por sistemas de Workflow;
- ligação entre reuniões apoiadas por EMS e processos apoiados por ERP.
No âmbito dos sistemas de apoio a reuniões também existe importante trabalho a
realizar-se. Com efeito, a integração organizacional deste tipo de sistemas não se realiza
apenas através de uma mais adequada interface entre sistemas que apoiam processos
organizacionais. O primeiro nível de integração é com as pessoas. Logo, um importante
trabalho relacionado com a interface destes sistemas com os utilizadores tem que ser
feito, nomeadamente:
- tornando estes sistemas menos intrusivos em processos de reunião, que devem
fluir muitas vezes o mais naturalmente possível;
- desenvolver a interface com utilizadores, incorporando elementos gráficos e
multimédia (som e imagem).
Ainda no âmbito dos sistemas de apoio a reuniões interessa desenvolver trabalho
que permita uma maior integração entre níveis elementares de interacção entre os
utilizadores, como sejam a criação, avaliação de ideias e ligação entre ideias, e níveis
mais globais, como os géneros e sistemas de géneros.
171
172
ANEXO 1 - GÉNEROS E SISTEMA DE GÉNEROS
NO ÂMBITO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Géneros literários são categorias de obras literárias que, tendo a mesma finalidade
fundamental, apresentarão estrutura parecida e obedecerão a normas semelhantes.
Os géneros literários permitem uma classificação das obras literárias, baseada em
elementos conspícuos, como a forma e o conteúdo, e na sua relação funcional. Têm a
sua origem no valor exemplar de uma obra que origina outras obras do mesmo tipo. A
autoridade advém-lhe do reconhecimento e aceitação por parte dos autores e do público.
A sua função é múltipla: para o autor, de recurso fácil, enquanto forma genérica
previamente estabelecida.; para o leitor, coordenada de referência ou de orientação; para
o critico, terreno comum a partir do qual faz a analise comparativa ou a valorização.
Na Grécia, apareceram primeiro as diversas manifestações literárias como a
epopeia, o lirismo, o teatro, a retórica. Porém, a expressão "género" começou a ser
utilizada por Platão na República, quando distinguiu entre poesia narrativa (aplh
dihghsiς), activa (mimhsiς), e ainda um género misto, que entremeava o diálogo e a
narração. Aristóteles, na Poética, tratou, do teatro e da epopeia. Diversos autores, como

Horácio e Diomedes também desenvolveram diversas tipologias de géneros. Durante a
Idade Média e mesmo até ao período Romântico continuaram a desenvolver-se diversas
abordagens baseadas neste conceito. No inicio do Sec. XIX começaram a surgir as
vozes discordantes mais veementes. Mas, não raras vezes, da crítica surgem novas
tipologias, o que acaba por reforçar o conceito. Surgindo de novo novas abordagens,
como a dos formalistas russos no Sec. XX. Para uma história mais exaustiva dos
géneros literários veja-se Silva (1999).
Entretanto, nos Sec. XIX e XX surgem novos suportes para comunicação,
desenvolvendo-se novas tipologias de géneros associados inicialmente ao cinema, à
televisão, à imprensa e ainda, com maior interesse para esta dissertação à informática
(Oravec, 1996).
173
O conceito de género de comunicação tem sido utilizado no âmbito dos sistemas
de informação, tendo-se mesmo desenvolvido o conceito de género digital, no qual o
que está em causa é a tipificação de artefactos digitais.
Yates & Orlikowski (1994) utilizaram o conceito de género de comunicação para
estudar a adopção de tecnologias por grupos e equipas para apoio informático de
trabalho cooperativo. Trabalho este que foi desenvolvido mais tarde (nomeadamente por
Yates et al. 1999).
Diversos autores estudaram como os géneros de comunicação emergem a partir de
novas tecnologias digitais, designadamente a Web e groupware. Identificando ainda
implicações teóricas. Erickson (1997) estudou comunidades virtuais, vindo a verificar
(Erickson 1999) a necessidade de utilizar géneros para estabelecendo convenções,
permitindo assim que determinados tipos de comunicação possam ser utilizados em
meios digitais sem perca de informação. Ainda nesta perspectiva, diversos autores
estudaram páginas pessoais na Web (Saint-Georges, 1998, Roberts, 1998), enquanto
que outros estudaram os subgéneros de anúncio publicitário na Web (Fortanet, et al.,
1998) ou então aspectos de interface de páginas Web (Panko & Panko, 1998). Boguraev
et al. (1999) analisaram a dimensão dinâmica do artefacto digital, focando no género
notícia. Posteriormente, Boguraev et al. (2001) analisaram a utilização de computadores
de mão (PDA) para apoio a difusão de informação.
Outros autores partiram de géneros tradicionais existentes, largamente conhecidos
e divulgados, procurando analisar a sua evolução para o meio digital. Nesse âmbito, Fox
et al. (1999) analisaram os géneros dissertação e tese, enquanto que Rieffel (1999)
estudou o género matemático, suas exigências, bem como as limitações dos meios
digitais para apoiar este tipo de comunicação.
Outro aspecto importante a considerar diz respeito aos atributos dos géneros de
comunicação. Segundo alguns autores, existem características específicas que
diferenciam os géneros digitais face a outros géneros de comunicação. É neste contexto
que alguns autores (Shepherd & Watters, 1998) propõe mesmo a utilização do conceito
de cibergénero (cybergenre) como tipo específico de género em contraposição aos
géneros literários e mesmo dos géneros de comunicação organizacionais. Shepherd &
Watters (1999) consideram que se deve adicionar o atributo funcionalidade para além
do propósito e forma, enquanto que Crowston & Williams (1999) fizeram referência ao
174
atributo ligação (link) como atributo de géneros digital. Outros ainda (Toms &
Campbell, 1999) propuseram a função, forma e interface como atributos de género
digital.
Com vista a aumentar o potencial de utilização de géneros de comunicação,
alguns autores propuseram a concepção de ferramentas específicas para media digital.
Morin (1998) propôs um sistema baseado em agentes para apoio ao género jornal,
enquanto que Vasudevan & Palmer (1999) desenvolveram um sistema de notação de
páginas de Web. Kruschwitz (2001) concebeu um sistema de pesquisa inteligente na
Web.
Alguns autores deram ênfase ao processo de transformação de géneros de
comunicação organizacional para o meio digital. Tallberg (1997) analisou os
documentos contabilísticos e financeiros; Westarp et al., (1999) estudaram o sistema de
relatórios na empresa particularmente no reporte a entidades externas através de folhas
na Web e Tyrväinen & Päivärinta (1999) estudaram a utilização de género de
documento para apoiar a adopção do sistema electrónico de documentos numa
organização.
Outros autores ainda procuraram estudar a utilização dos géneros de comunicação
organizacionais a funcionar em ambiente concreto e analisar a forma como estes
interagem com os processos organizacionais. É o caso de Bergquist & Ljungberg
(1999), que estudaram a utilização de géneros de comunicação para diagnóstico numa
grande organização sueca, verificando-se que os géneros são parte integrante de
discurso informal mais abrangente.
Bergquist & Ljungberg (1998) ainda investigassem redes organizacionais e
reprodução de géneros para comunicação organizacional. Por sua vez, Svensson (1998)
utilizou os géneros de comunicação para estudar o ensino à distância.
175
176
ANEXO 2 - PROCESSO DE GESTÃO
ESTRATÉGICA
O modelo de gestão estratégica adoptado correspondeu a uma simplificação de

um modelo bem conhecido (Wheetely & Hunt, 1990), onde se analisa a envolvente, faz-
se a formulação da estratégia, sua implementação e avaliação, tal como se encontra
descrito na Figura 88.
Oportunidades Ameaças
Macro
Análise Envolvente Micro
Oportunidades Ameaças
Estrutura
Cultura
Recursos
Empresa Negócio Funcional

Missão
Formulação Estratégica Objectivos
Estrategias
Políticas
Empresa Negócio Funcional

Implementação Estratégica Programas
Orçamentos
Procedimentos
Avaliação e Controlo Empresa Negócio Funcional

Desempenho
Figura 88– Modelo de gestão estratégica (baseado em Whellen & Hunger, 1990)
Este modelo descreve as variáveis independentes chave (envolvente externa e

ambiente interno), bem como as variáveis dependentes do processo (missão, objectivos,
estratégia e política)
O ambiente externo consiste no contexto no qual a empresa opera. De modo a
simplificar a análise, geralmente subdivide-se em macro e micro-envolvente. Enquanto
177
que o macro-envolvente ou envolvente societal é composto pelas forças genéricas
agrupadas em variáveis económicas, tecnológicas, político-legais e socioculturais. A
micro-envolvente ou envolvente de tarefa é composta pelos agentes que directamente
interagem com a empresa, como os sócios, clientes, sindicatos e variáveis
socioculturais. A análise da envolvente externa permite a identificação de possíveis
oportunidades e ameaças que a organização pode fazer face.
De modo a analisar a envolvente interna, devem ser estudados a estrutura, cultura
e recursos. A estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza em termos
de comunicação, autoridade e fluxos de trabalho. De facto, a escolha de um tipo
específico de estrutura, bem como a sua maior ou menor adequacidade pode Ter um
impacto significativo na capacidade de competir, satisfazer os seus clientes ou lidar com
o seu público.
A cultura organizacional é composta pelos seus padrões de crenças, expectativas e
valores partilhados pelos membros da organização. De modo a permitir uma análise
mais eficiente, podem ser utilizados modelos para classificar a cultura organizacional,
tais como os modelos de Deal & Kennedy, Harrison & Handy, Hampden-Turner ou
ainda o modelo de Schein (para um revisão, veja-se Hampden-Turner,1990).
Os recursos organizacionais são os activos que formam a "matéria-prima" para a
produção de bens e serviços. Esses recursos podem ser recursos financeiros, pessoas,
equipamentos, instalações ou marcas. Tendo em conta a capacidade de resposta da
organização responder à sua envolvente é possível identificar um conjunto de pontos
fortes e prontos fracos que a caracterizam, mas ainda caracterizar os comportamentos
associados à envolvente em termos de pontos fortes e prontos fracos. Porém, é preciso
ter em linha de conta que da mesma característica organizacional se podem identificar
pontos fortes e prontos fracos. Por exemplo, uma estrutura organizacional pode ser
simultaneamente ineficiente e flexível pelo facto das funções não estarem claramente
definidas.
Para Andrews (1971), a tarefa da gestão estratégica é portanto "perseguir" os
objectivos, gerindo de forma evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades do meio,
usando os pontos fortes e reduzindo os pronto fracos da organização no interesse e
valores dos gestores e sociedade.
178
A formulação estratégica é o desenvolvimento de uma grande quantidade de
planos para eficaz gestão das oportunidades e ameaças da envolvente. A formulação
inclui a definição da missão, especificação dos objectivos a atingir, desenvolvimento de
estratégias bem como o estabelecimento de políticas.
A missão é a razão de ser da organização. Podendo ser definida numa perspectiva
mais ampla ou numa perspectiva mais estreita. Por exemplo, uma empresa pode ter
como missão restrita: actividade bancária, difusão de televisão, transportes aéreos. A
cada uma desta perspectiva mais restrita pode estar associada uma missão mais
alargada: serviços financeiros, telecomunicações e transportes.
Os objectivos traduzem as missões em resultados pretendidos, estabelecendo o
que e quando vai ser realizado, devendo sempre que possível ser quantificados
Estratégias são planos mestre concisos que definem como a organização vai
atingir a sua missão e objectivos.
Em organização de grande dimensão, a formulação estratégica faz-se geralmente a
três níveis: ao nível da empresa, ao nível do negócio e ao nível funcional.
Ao nível funcional os tipos de decisões consistem na especificação do produto a
vender, respectivo preço, promoção e local de distribuição (Kotler, 1984), capacidade e
processo de produção, qualidade, pessoal produtivo e inventário (Shroeder, R., 1985),
estratégia de financiamento, investimento e gestão de tesouraria (Brealey & Meyers,
1984) ou ainda a formas de recrutamento e selecção bem como formação, definição de
carreiras e incentivos (Whether & Davis,1981);
Dependendo do nível, há ferramentas específicas para ajudar na análise
formulação e avaliação da estratégia. Por exemplo, a análise de portefólio (BCG, 1980)
é usada na análise da estratégia global da organização, enquanto que a análise das cinco
forças (Porter, 1980) é usada para analisar o meio envolvente específico, e a cadeia de
valor (Porter, 1985) para fazer diagnóstico interno ou auxiliar na implementação
estratégica numa empresa.
De modo a escolher a estratégia mais adequada, são utilizadas várias técnicas,
sendo a utilização de cenários uma das formas mais adequadas de analisar os impactes
económicos mais prováveis em cada alternativa possível de futuro.
179
Políticas são linha gerais utilizadas para a tomada de decisão na organização,
sendo interpretadas e implementadas de acordo com os objectivos e estratégia de cada
unidade organizacional.
Estratégias são conjuntos de metas e caminhos que posteriormente devem ser
implementados. A sua implementação traduz-se no processo pelo qual cada estratégia e
política é posta em acção pelo desenvolvimento de planos, orçamento e procedimentos.
Por sua vez, a avaliação e controlo é o processo pelo qual as actividades organizacionais
são monitorizadas para que o seu desempenho actual seja comparado com o
desempenho desejado.
180
ANEXO 3 - INFRA-ESTRUTURA DE INTERNET
UTILIZADA NO PROTÓTIPO
Com vista a colocar a plataforma de Internet a funcionar foram seguidos os

seguintes passos:
- Instalação do servidor de Internet;
- Instalação do Perl;
- Instalação do módulo de bases de dados do Perl;
- Registo das bases de dados com controlo ODBC do Windows.
O primeiro passo consiste em instalar o servidor de Internet. O servidor utilizado
foi o Xitami da iMatix Corp. (www.imatix.com), sendo a sua instalação apoiada pelo
respectivo wizard. Apenas se deve ter em linha de conta que uma vez que o software foi
instalado em c:\programas\xitami, então as páginas serão colocadas em
c:\programas\xitami\webpages\
Nesse directório, a página aaa.html seria invocada a partir do browser da seguinte

forma:
http://www.meusite.pt/aaa.html
Por sua vez os ficheiros de CGI são colocados em:
c:\programas\xitami\cgi-bin\
Nesse directório, o ficheiro aaa.cgi seria invocado da seguinte forma:
http://www.meusite.pt/cgi-bin/aaa.cgi
Após instalação do servidor de Internet deve ser feita a instalação do Perl, neste
caso específico o ActivePerl. Aqui também existe um programa que permite fazer a
instalação do ActivePerl, que por omissão, é instalado no directório C:\Perl.
181
O DLL de apoio (PerlCRT.dll) é colocado em C:\WINDOWS\SYSTEM. O
registry do sistema Windows também é actualizado durante a instalação.
O directório onde se encontra instalado o Perl é colocado como variável de
ambiente no Autoexec.bat.:
SET PATH=C:\ PERL\BIN
Após se ter instalado o ActivePerl, foram instalados os módulos adicionais do

Perl, para tal existe o PPM. O PPM, ou Perl Package Manager, do ActivePerl é um
interface de linha de comando que se pode utilizar para pedir módulos do sítio de
Internet do AcitePerl, permitindo o seu carregamento e instalação automática. Foi o que
foi feito com os módulos DBI e DBD.
Qualquer que seja a base de dados que se pretenda utilizar a partir do Perl, quer
seja MS-Access, Sybase, Informix, Oracle ou MySQL ou ainda outras, é necessário
utilizar o módulo DBI, ou Database Independente Interface. O módulo DBI fornece um
meio simples e consistente de fazer consultas a bases de dados, para qualquer que seja o
formato de bases de dados utilizado. Deste modo, programadores que desenvolveram
código em Perl para pesquisar tabelas de bases de dados Oracle, podem com pequenas
modificações (e por vezes sem qualquer modificação) utilizando o mesmo código fazer
pesquisa sobre Access.
Uma vez instalado o ActivePerl basta abrir uma janela MS-DOS e fazer:
C\> ppm
PPM interactive Shell (0.9.6) - type 'help' for available commands
PPM> install DBI
install package 'DBI?' (y/n): y
Retrieving package 'DBI'...
Agora já se encontra instalado o DBI, porém, este módulo não interage

directamente com as bases de dados. Este módulo interage com o DBD. Existem então
vários módulos DBD que foram escritos especificamente para cada marca de sistemas
de bases de dados. Por exemplo, caso se queira pesquisar bases de dados Oracle através
do DBI então existe o módulo DBD::Oracles, o mesmo existe para outras marcas, é o
caso do DBD::Sybase para o Sybase ou então o DBD::ODBC para as bases de dados
que podem comunicar utilizando o protocolo ODBC. Uma vez que o MS Access
suporta ODBC, foi instalado o módulo DBD::ODBC. Para tal voltou-se ao Perl
Package Manager e seguiram-se os seguintes passos:
182
C\> ppm
PPM interactive Shell (0.9.6) - type 'help' for available commands
PPM> install DBD-ODBC
install package 'DBD-ODBC?' (y/n): y
Retrieving package 'DBD-ODBC '...
Neste momento já se encontra instalado quer o servidor de Internet, quer o

ActivePerl, quer ainda o módulo de Perl que permite aceder a bases de dados que
utilizam o protocolo ODBC. Agora é necessário registar a base de dados no ODBC
(Open Database Connectivity). Para tal vai-se ao painel de controlo do Windows e
selecciona-se o ODBC. Em seguida selecciona-se a opção System DSN. Em seguida
adiciona-se um System Data Source, pressionando no botão Add. Surge então uma nova
janela onde se coloca o nome (Data Source Name), devendo-se identificar o local onde
se encontra a base de dados. Por exemplo, aqui adicionou-se a base de dados
meeting.mdb, tendo sido atribuído o nome Meeting1.
Figura 89 - Registo de base de dados no ODBC
Vejamos então algumas das principais expressões em código Perl. Em primeiro

lugar, inclui-se o módulo DBI:
183
use DBI;
Em seguida utiliza-se o método connect de DBI para abrir uma ligação

(connection) para base de dados MS Access, utilizando-se aí o nome que foi atribuída à
base de dados no ODBC e não o nome do ficheiro:
$dbh = DBI->connect('dbi:ODBC:Meeting1');
A variável $dbh representa um database handle (claro que se pode atribuir outro
nome à variável). Em seguida é necessário aceder à base de dados fazendo pedidos mais
específicos à base de dados. Os parâmetros passados para connect especificam que
módulos de bases dados se usam e o nome registado da base de dados a abrir. Se a base
de dados é protegida por palavra passe também se podem fornecer esses parâmetros
adicionais:
$dbh = DBI->connect('dbi:ODBC:Meeting1',username,password);
A base de dados está à espera de atenção para servir. Em seguida é feita a

expressão em SQL, a qual é atribuída à variável $sql1.
$sql1="SELECT ippart,datepart,namepart,autor FROM part

WHERE((ippart='$vowner')and(autor='y'))";
Em seguida é invocado o método para preparar a declaração, e em seguida é dada

indicação para execução da declaração:
$sth = $dbh->prepare($sql1);
$sth->execute ||
die "Could not execute SQL statement ... maybe invalid?";
Após executar o comando de pesquisa é necessário recolher e colocar os dados em

algum lado. O método fetchrow_array é utilizado para recolher os dados. Este método
vai colocar numa variável os campos de cada registo. Por exemplo enquanto tiver dados
(@row=$sth), continua a executar um ciclo, entretanto é impresso no ficheiro de texto o
segundo (@row[1]) e o primeiro (@row[0])campo do query:
while (@row=$sth->fetchrow_array)
{
print TEXT "@row[1] @row[0]\n";
}
184
Seguidamente é apresentado um exemplo de código completo em Perl baseado
num dos CGI que foi utilizado num dos protótipos descritos no capítulo VI. Nesse
exemplo podem-se ver vários queries sobre bases de dados:
#!/usr/bin/perl
#---------------------------------+
# Entrada de dados em ficheiro |
#---------------------------------+
use DBI;
$dbh = DBI->connect('dbi:ODBC:Meeting1');
#---------------------------------+
# Caminhos
#---------------------------------+
$lugar="location:http://www.meusite.pt/meeting1/m1/bd1.htm\n\n";
$path0=">c:\\xitami\\cgi-bin\\meeting1\\";
$path2=">c:\\xitami\\webpages\\meeting1\\item5\\index.htm";
$description="XX";
#---------------------------------+
# Variáveis do form HTML
#---------------------------------+
$vowner=$ENV{REMOTE_ADDR};
$vmeeting="XX";
$vtask="XX";
$i=0;
read(STDIN,$temp,$ENV{'CONTENT_LENGTH'});
@pairs=split(/&/,$temp);
foreach $item(@pairs)
{
($key,$content)=split(/=/,$item,2);
$content=~tr/+/ /;
$content=~s/%(..)/pack("c",hex($1))/ge;
$content=~s/\t/ /g;
$fields{$key}=$content;
if ($key eq "fdescription"){$vdescription=$content;}
if ($key eq "fowner"){$vowner=$content;}
if ($key eq "fmeeting"){$vmeeting=$content;}
if ($key eq "ftask"){$vtask=$content;}
if ($key eq "lugar") {$lugar=$content;}
if ($key eq "fname") {$vname=$content;}
if ($key eq "data_order")
{$content=~s/ //g;
@sortlist=split(/,/,$content); }
}
#---------------------------------+
#Verificar utilizador
#---------------------------------+
$iptemp="999.999.999.999";
$sql1="SELECT ippart,datepart,namepart,autor FROM part
WHERE((ippart='$vowner')and(autor='y'))";
$sth = $dbh->prepare($sql1);
$sth->execute ||
{
$iptemp=@row[0];
#print "@row[0] @row[1]";
185
$nametemp=@row[2];
$autortemp=@row[3];
}
if($iptemp eq"999.999.999.999"){print "não autorizado"}else{
#---------------------------------+
#Introduzir dados em base de dados
#---------------------------------+
$sqlstatement="Insert Into Comment(description,owner,meeting,task,name) Values
('$vdescription','$vowner','$vmeeting','$vtask','$vname')";
$sth = $dbh->prepare($sqlstatement);
$sth->execute ||
#---------------------------------+
# Cabeçalho
#---------------------------------+
$html1 ='<html><HEAD><META HTTP-EQUIV="Refresh" CONTENT="1;
URL='."$vtask".'.htm#end"><META Http-Equiv="Cache-Control" Content="no-cache">
<META HTTP-EQUIV="Pragma" CONTENT="no-
cache"></HEAD><SCRIPT>self.scrollBy(0,10000000)</SCRIPT>';
#---------------------------------+
#rodapé
#---------------------------------+
$html2 = qq~
</body>
</html>
~;
#---------------------------------+
#Criar documento de leitura
#---------------------------------+
$sqlstatement1="SELECT description,name,owner,task FROM Comment
WHERE((task='$vtask')and(meeting='$vmeeting')) ORDER BY code";
$sth = $dbh->prepare($sqlstatement1);
$sth->execute ||
$path1="$path0"."$vtask".'.txt';
open (TEXT,$path1);
onMouseOver="window.status=\'texto\'; return true"></a>';
{
print TEXT "@row[1] @row[0]\n";
}
close(TEXT);
#---------------------------------+
#Criar documento de Consulta
#---------------------------------+
$sqlstatement1="SELECT description,name,owner,task FROM Comment
WHERE((task='$vtask')and(meeting='$vmeeting')) ORDER BY code DESC";
$sth = $dbh->prepare($sqlstatement1);
$sth->execute ||
$path1="$path0"."$vtask".'.htm';
open (HTML,$path1);
print HTML $html1;
$uu=0;
print html '<BODY><a href="http://" onMouseOver="window.status=\'texto\';
return true"></a>';
{
$uu=$uu+1;
$linha[$uu]= "@row[1] "."@row[0]";
}
for ($i=10; $i>=0; $i--){
print HTML "<br>";
print HTML "$linha[$i]";
}
186
print $lugar;
}
#---------------------------------+
# FIM
#---------------------------------+
187
188
ANEXO 4 - CONVERSÃO DE FICHEIROS PDA
PARA PC
Com vista a fazer a conversão entre ficheiros de texto produzidos no EMS e

ficheiros de PDA foram utilizados conversores desenvolvidos em linguagem C e
compilados para que sejam acedíveis através de interface de linha de comando no
Windows. Esses conversores são por sua vez invocados a partir dos CGI.
Um exemplo de conversão utilizado num dos protótipos consiste em converter um
ficheiro de texto num ficheiro de agenda da Palm.
O ficheiro XXX.TXT exemplifica o formato de um ficheiro contendo uma lista
com eventos:
%m/%d/%y %h:%i %a %v
#
# Example 1
#
1/4/200 0 4:00 PM Visita ao cliente A&B
1/5/2000 9:00 AM Fazer relatório
# comentário
1/7/2000 9:00 AM Acabar projecto A&A, S.A.
#
Seguidamente pode ver-se o código Perl utilizado para fazer executar o conversor
convdb.exe, que vai converter o ficheiro xx.txt num ficheiro de extensão DBA, utilizado
no Palm Desktop:
#!/usr/bin/perl
...
system("convdb","xxx.txt");
...
189
O processo inverso far-se-ia com o apoio do conversor dtbk2csv.exe. Este iria
converter o ficheiro de extensão DBA num ficheiro de texto separado por vírgulas:
#!/usr/bin/perl
...
system ("dtbk2csv.exe -o","aaa.dat")
Um dos problemas que se coloca aqui, diz respeito à selecção das actividades
constantes da lista das actividades da agenda do utilizador. Por outro lado, para que o
ficheiro DBA seja utilizado no Palm, teria de ser previamente importado pelo Palm
Desktop e dessa forma incorporado na agenda do utilizador.
Outra alternativa consiste em utilizar uma base de dados específica. Neste caso foi
escolhida a base de dados DB. Este sistema apresenta diversas vantagens,
nomeadamente:
- que tem a vantagem de ser GNU, que para além de ser freeware, permite fazer
alteração do código;
- permite bases de dados mais flexíveis e adaptáveis em função das
necessidades específicas, podendo-se adicionar mais campos;
- permite a utilização de bases de dados com combo-list, campos de data
utilizando o calendário da Palm e campos booleanos do tipo check list
permitindo um interface mais amigável no PDA.
Quanto aos conversores foram utilizados o csv2pdb.exe e o pdb2csv.pda. Nesse
caso utilizar-se o csv2pdb.exe para converter ficheiros com dados separados por
vírgulas em ficheiros de tabelas de bases de dados DB do Palm, e o pdb2csv.exe para
fazer a operação inversa.
#!/usr/bin/perl
...
# --- converter ficheiro PDA em ficheiro de texto --;
system("pdb2csv task1.pdb task1.txt task1.info");
...
# --- converter ficheiro de texto em ficheiro PDA --;

system("csv2pdb task2.info task2.txt task2.pdb ");
190
...
O ficheiro task2.info apresenta as definições da estrutura da tabela, identificando

as designações e tipos de campos. Para além destes aspectos, identifica ainda as
dimensões das colunas dos ecrãs de entrada e output de dados ("views").
title "taski"
field "date" date
field "time" time
field "person" string
field "task" string
field "p" integer
field "conc" string
field "end" boolean
field "resource" string
view "All Fields" "date" 40 "task" 90 "p" 10 "end" 20
option backup true
extended off
O ficheiro task2.txt tem os dados da tabela a converter. Trata-se de um ficheiro de

texto em que os dados estão separados por vírgulas, correspondendo cada linha a um
registo da tabela:
09/02/2001,20:41,"","cie reports",1,"",false,"i"
09/01/2001,20:41,"","naris reports",1,"12-02-01",false,""
09/01/2001,20:41,"","ie test",2,"",true,""
09/01/2001,20:41,"","cie test",2,"",false
09/01/2001,20:41,"","cie list",1,"",true
09/01/2001,20:41,"","oo report",1,"",false
09/01/2001,20:41,"","print access ex.",1,"",true
Após execução do ficheiro CGI é produzido o ficheiro task2.pdb. Esse ficheiro.

Colocando-se acessível no servidor Web pode ser então carregado e em seguida pode
ser instalado no Palm para posteriormente ser sincronizado, isto é, utiliza-se o
procedimento normal de instalação e sincronização de dados no Palm. Uma alternativa
poderá ainda ser utilizar o servidor de Web para a sincronização local com o Palm. Esse
191
aspecto poderá porém levantar alguns problemas de segurança que devem ser
acautelados.
Na Figura 90, pode ser visto o ecrã que o utilizador acede quando pretende ter
uma panorâmica de todas as tarefas, listadas de acordo com o critério que achar mais
adequado.
Figura 90 - Lista de eventos

De entre a lista apresentada pode ser seleccionado um evento em específico para
análise detalhada (Figura 91).
Figura 91 - Edição de Evento
192
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204
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Contexto.......................................................................................................................................9
Figura 2 - Intervenientes na reunião ...........................................................................................................11
Figura 3 - Interacção dos vários intervenientes no sistema reunião ...........................................................12
Figura 4 - Diagrama de Classes para Impactes (baseado em Pinsonneault & Kraemer, 1989) ..................15
Figura 5 - Os componentes de uma reunião ...............................................................................................16
Figura 6 - Interacção entre Objectos da reunião .........................................................................................17
Figura 7 - Diagrama de estados associados à classe processo de reunião ..................................................18
Figura 8 - O processo de reunião................................................................................................................19
Figura 9 – Reunião vista na óptica da tarefa (Utilizando modelo de McGrath, 1984) ...............................22
Figura 10 –Participação na reunião no âmbito de uma abordagem Ibis. ....................................................27
Figura 11 –Papéis desempenhados numa reunião. .....................................................................................31
Figura 12 – Preparação da reunião .............................................................................................................33
Figura 13 – Direcção da reunião.................................................................................................................35
Figura 14 - Possível processo de direcção de reunião ................................................................................36
Figura 15 - Sintomas e intervenções (Viller, 1991; Wetey & Waters, 1988, Charan, 2001)......................37
Figura 16 - Produção de relatórios .............................................................................................................40
Figura 17 - Possível processo de produção de relatórios............................................................................42
Figura 18 - Lista de reuniões e respectivos resultados num processo de gestão estratégica.......................43
Figura 19 - Recursos de reunião .................................................................................................................46
Figura 20 - Síntese dos componentes da reunião........................................................................................50
Figura 21 - Problemas e Abordagens .........................................................................................................52
Figura 22 – Matriz DeSanctis e Gallupe (DeSanctis e Gallupe, 1987)......................................................57
Figura 23 - Matriz do Arizona (Nunamaker et. al., 1997) ..........................................................................58
Figura 24 - Lista de sistemas comerciais, conceitos associados e origem. .................................................60
Figura 25 - Matriz de Integração Organizacional.......................................................................................60
Figura 26 - Ferramentas e aplicações .........................................................................................................62
Figura 27 - Apoio fornecido aos intervenientes pelos sistemas existentes .................................................68
Figura 28 - Apoio fornecido pelos sistemas existentes ao processo de grupo ............................................71
Figura 29 - Apoio fornecido pelos sistemas existentes à memória de grupo..............................................77
Figura 30- Modelo PROFS.........................................................................................................................81
Figura 31 Géneros explicam conversão de dados.......................................................................................83
Figura 32 Género explicam o processo de produção de relatórios .............................................................84
Figura 33- Reunião como sistema de géneros (Adaptado de Orlikowski e Yates, 1998)...........................93
Figura 34 - Decomposição..........................................................................................................................94
Figura 35 - Especialização..........................................................................................................................95
Figura 36 – Géneros de declaração comunicativa ....................................................................................100
Figura 37 – Sistemas de géneros em Reunião de Direcção ......................................................................101
Figura 38 – Sistema de géneros para Assembleia-geral ...........................................................................104
Figura 39 – Sistema de géneros em Reunião de Ponto de Situação .........................................................106
Figura 40 - Fases do processo de gestão estratégica.................................................................................108
Figura 41 - Lista de reuniões e respectivos resultados num processo de gestão estratégica.....................108
Figura 42 – Sistema de géneros para Reuniões de Estratégia...................................................................109
Figura 43 – Sistema de géneros para Reunião de Marketing....................................................................111
Figura 44 – Quadro Resumos ...................................................................................................................113
Figura 45 - Diagrama de Casos de uso do sistema evidenciando os subsistemas GSG e EMS................116
205
Figura 46 - Descrição dos Casos de Uso ..................................................................................................117
Figura 47 - Diagrama de Classes do Subsistema GSG............................................................................118
Figura 48 - Ecrã de Sistema de Géneros...................................................................................................119
Figura 49 - Ecrã de decomposição e especialização de Sistema de Géneros............................................120
Figura 50 - Ecrã de Géneros de Comunicação ........................................................................................120
Figura 51 - Ecrã de Estrutura de Géneros.................................................................................................121
Figura 52 - Ecrã de Sequência de Géneros de Comunicação ...................................................................122
Figura 53 - Ecrã de Géneros de Apoio e Produção de Géneros................................................................122
Figura 54 - Ecrã Mostrando o Sistema de Géneros e Sequência entre Géneros .......................................123
Figura 55 - Diagrama de Classes do Subsistema EMS............................................................................125
Figura 56 - Ecrã de Criação de Agenda....................................................................................................126
Figura 57 - Diagrama de actividades associado ao botão select...............................................................127
Figura 58 - Ecrã dos participantes. ...........................................................................................................128
Figura 59 - Implementação de um sistema géneros AGM .......................................................................129
Figura 60- Agenda e Discussão ...............................................................................................................130
Figura 61 - Implementação de um sistema de género Slogan ..................................................................131
Figura 62 – Reunião de Marketing ...........................................................................................................132
Figura 63 - Implementação de um sistema de género Estratégia..............................................................134
Figura 64 – Reunião de Estratégia............................................................................................................135
Figura 65 - Implementação de um sistema de género Reunião de Ponto da situação...............................136
Figura 66 - Ordem de trabalhos de reunião de ponto da situação.............................................................137
Figura 67 - Discussão ...............................................................................................................................137
Figura 68 - Planeamento...........................................................................................................................138
Figura 69 - Decisão ..................................................................................................................................139
Figura 70 - Lista de tarefas a realizar e edição de tarefa a realizar...........................................................140
Figura 72– Estrutura Lógica do Sitio .......................................................................................................144
Figura 73 - Géneros de comunicação utilizados.......................................................................................145
Figura 74 – Ligação entre reunião e estrutura virtual...............................................................................145
Figura 75- Quadro das actas analisadas....................................................................................................149
Figura 76 Sistema de Géneros..................................................................................................................152
Figura 77 - O esquema de um documento digital.....................................................................................152
Figura 78 - O documento digital...............................................................................................................153
Figura 79- Opinião acerca das actas .........................................................................................................155
Figura 80 Atitude resultante do uso de cada acta .....................................................................................155
Figura 81 - Opinião acerca da agenda e da informação de contextual da nova acta.................................155
Figura 82- Opinião acerca da nova acta digital ........................................................................................156
Figura 83 - Modelo 1................................................................................................................................157
Figura 84 - Modelo 2................................................................................................................................157
Figura 85 - Quadro Resumo 1 ..................................................................................................................159
Figura 86 - Quadro Resumo 2 ..................................................................................................................160
Figura 87 - Síntese do trabalho de investigação .......................................................................................165
Figura 88– Modelo de gestão estratégica (baseado em Whellen & Hunger, 1990)..................................177
Figura 89 - Registo de base de dados no ODBC ......................................................................................183
Figura 90 - Lista de eventos .....................................................................................................................192
Figura 91 - Edição de Evento ...................................................................................................................192
206
ÍNDICE REMISSIVO
A F
actas, 19, 47, 49, 66, 67, 73, 75, 79, 82, 92, facilitador, 10, 17, 30, 32, 35, 36, 37, 43,
104, 113, 148, 149, 150, 151, 154, 155, 44, 45, 51, 56, 62, 63, 64, 66, 68, 70, 74,
156, 158, 161, 165 116, 117, 126, 127, 138
actos do discurso, 27, 29, 45, 52, 90 Fluxo de trabalho, 13
agenda, 32, 33, 36, 37, 46, 47, 61, 63, 64,
71, 72, 73, 74, 92, 94, 95, 96, 97, 98, 103,
112, 117, 125, 126, 127, 142, 148, 149,
151, 153, 155, 156, 157 G
Agenda (ou ordem de trabalhos), 47
Agendas, 37, 74 Género de Comunicação, 87
agente organizacional, 11 Géneros de comunicação, 29
AHP (Analytic Hierarchy Process), 23 GroupSystems, 56, 62, 68, 71, 77
Groupware, 56, 80, 162, 195, 197
B
I
Brainstoming, 22
IBIS (Issue-Based Information System), 26
Interactive Process Analysis, 29
Intervenção (ou comentário), 23
Item de reunião, 20
C
Ciclo de vida de Géneros, 90
circunvexo, 21
M
mapas cognitivos, 25, 26, 59
mapas conceptuais, 25
D
mapas mentais ou mind maps, 25
Decomposição, 93, 94, 119 Matriz de Integração Organizacional, 60
diagrama de actividades, 8 MeetingWorks, 56, 62, 68, 71, 77
diagrama de classes, 8 Memória de Grupo, 72
diagramas de interacção, 9 Memória Organizacional, 13
direcção de reunião, 35
Documentos de Suporte, 48
O
organização, 17, 30, 34, 56, 61, 66, 70, 98,
E
99, 143, 144, 145, 146, 154, 175, 178,
Especialização, 93, 95 179, 180Orlikowski, 29, 35, 45, 46, 72,
207
73, 83, 84, 87, 88, 89, 92, 93, 94, 174, Sistemas de Apoio a Reuniões, 55
200, 204
T
P
Tarefa (ou actividade), 20
Papel, 30 técnicas de mapeamento, 25
participante, 11 tipos de participantes, 39
Participante, 38
patrocinador, 10
Patrocinador, 44
planeamento de reunião, 33 U
processo de reunião, 15, 18
R Y
Relatório, 48 Yates, 29, 35, 45, 46, 72, 73, 83, 84, 87, 88,
repertório de géneros, 88, 91, 121, 129 89, 92, 93, 94, 174, 200, 204
S
Sistema de Apoio a Decisão em Grupo
(GDSS), 55
Sistema de género, 41
208
PRINCIPAIS ABREVIATURAS UTILIZADAS
AHP - Analytic Hierarchy Process

BCG - Boston Consulting Group
CGI - Common Gateway Interface
DBI - Database Independente Interface
DC - Decision Conferencing)
DLL - Dinamic Link Library
DSN - Data Source Name
EMS - Electronic Meeting System
ERP - Entreprise Resource Planning
GDSS - Group Decision Suport System
GSS - Group Support Systems
HTML - Hipertext Markup Language
IBIS - Issue-Based Information System
IPA - Interactive Process Analysis
IR - Infra red
MIT - Massachusetts Intitue of Technology
ODBC - Open Database Connectivity
PDA - Personal Digital Assistant
Perl - Pratical Extraction Report Language
PPM- Perl Package Manager
SMS - Small Message System
UML - Unified Modeling Language
209
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Integracao Organizacional de Resultados de Reunioe

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Integração organizacional de resultados de reuniões

Article · January 2000

Carlos J. Costa Pedro Antunes

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João Ferreira Dias

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Integração Organizacional de Resultados

Carlos Manuel Jorge da Costa

Dissertação para obtenção de Grau de Doutor em Ciências e Tecnologias de Informação

Prof. Doutor Pedro Alexandre de Mourão Antunes

Professor Auxiliar do Departamento de Informática da Faculdade de Ciências da

Prof. Doutor João Manuel Macedo Ferreira Dias

Professor Auxiliar do Departamento de Gestão do

Esta dissertação tem por objectivo contribuir para a resolução do problema da

Lisboa, 9 de Março de 2001

Carlos Manuel Jorge da Costa

II. ESTUDO E CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE REUNIÃO ................. 7

1. Nota Introdutória .................................................................................................... 7

III. TECNOLOGIA DE SUPORTE A REUNIÕES.................................................. 55

1. O gap entre reunião e pós-reunião........................................................................ 81

V. PROPOSTA DE UMA ABORDAGEM BASEADA EM GÉNEROS DE

1. Género de Comunicação – Enquadramento ......................................................... 87

1. Descrição de Plataforma..................................................................................... 115

VII. RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................... 163

VIII. CONCLUSÕES ................................................................................................. 169

ANEXO 1 - GÉNEROS E SISTEMA DE GÉNEROS NO ÂMBITO DOS

ANEXO 2 - PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................... 177

ANEXO 3 - INFRA-ESTRUTURA DE INTERNET UTILIZADA NO

ANEXO 4 - CONVERSÃO DE FICHEIROS PDA PARA PC .............................. 189

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 193

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................... 205

ÍNDICE REMISSIVO................................................................................................ 207

PRINCIPAIS ABREVIATURAS UTILIZADAS.................................................... 209

As reuniões são dos processos grupais mais utilizados, regulamentados,

O presente trabalho de investigação foi iniciado no contexto do projecto de

O objectivo do trabalho de investigação aqui reportado consiste em resolver o

H1) É possível incorporar os conceitos de género comunicação e sistema

H2) É possível utilizar eficazmente a análise de géneros proposta.

H3) É possível desenvolver uma plataforma incorporando os conceitos

H4) É possível utilizar a referida plataforma em contexto

Com vista a validar as hipóteses de investigação foram desenvolvidas estratégias

- Desenvolvimento de uma abordagem de análise de géneros e sistemas de

- Utilização da análise de géneros em casos práticos, provando a eficácia da

- Utilização do protótipo em ambiente organizacional.

3. Trabalho realizado e resultados alcançados

O trabalho de investigação aqui reportado teve como resultados directos o

Como resultado do trabalho de investigação realizado e resultados alcançados, a

No capítulo 2 é feita o estudo e caracterização do processo de reunião,

No presente capitulo é analisado o processo de reunião, apresentando-se as

Os princípios e as leis dos sistemas quer recorram da termodinâmica, das

No contexto da actividade organizacional os intervenientes podem planear tarefas,

A reunião é das formas mais utilizadas para facilitar o ajustamento mútuo

Reunião - é um processo de interacção realizado por um grupo de pessoas

A literatura identifica os participantes como principais intervenientes na reunião

Em suma, os intervenientes envolvidos na reunião são o patrocinador, facilitador,

- O patrocinador é o "dono" ou "proprietário" da reunião, sendo ele quem define

No que diz respeito aos intervenientes, há ainda a considerar diversos níveis de

Patrocinador Facilitador Participante Secretário Agente Organizacional

Figura 2 - Intervenientes na reunião