UNIVERSIDADE DOS AORES

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTO

DISSERTAO DE MESTRADO EM CINCIAS ECONMICAS E EMPRESARIAIS

GESTO ORAMENTAL ESTUDO DE CASO NO SETOR RETALHO

Aldo Lus Pacheco Medeiros

Orientador: Professor Doutor Gualter Manuel Medeiros do Couto

Coorientador: Professor Doutor Pedro Miguel Silva Gonalves Pimentel

Ponta Delgada, Setembro de 2013

Resumo:
Neste trabalho, pretende-se investigar como se efetua e qual o impacto do processo
oramental numa empresa do setor do retalho. A abordagem ao tema sob a forma de
case study permite compreender com profundidade as interaes e os comportamentos
dos diversos intervenientes na empresa medida que o processo decorre.
A utilizao do oramento como ferramenta de controlo de gesto, dentro de uma
empresa, permite uma maior orientao, acompanhamento e planeamento da atividade e
garante maior eficincia no funcionamento da mesma, pois direcciona a empresa para se
adaptar ao mercado e para a minimizao de custos.
Compreender o processo de gesto oramental de uma empresa envolve a obteno de
conhecimento sobre a forma como o oramento concebido, implementado e utilizado
na organizao. Alm da redao do sistema de gesto oramental, conclui-se sobre o
comportamento organizacional, explorando deste modo as atividades como a
comunicao dos resultados, os fluxos de informao entre departamentos e a definio
de objetivos.

Palavras-chave:
Gesto Oramental, Oramento, Controlo de Gesto, Planeamento, Comportamento
Organizacional.

Abstract
In this work, we intend to study how to create a budget and what is the impact of its
process in a company in the retail sector. The case study approach to the subject allows
us to deeply understand the interactions and behaviors of many of the company
intervenients as the process proceeds.
The use of the budget as a tool of management control within an enterprise allows a
greater activity guidance, monitoring and planning and ensures greater efficiency in its
operation, once it directs the company to adapt itself to the market and to minimize
costs.
Understanding the process of budget management in a company requires obtaining
information on how the budget is designed, implemented and used in the organization.
Besides the writing of the budget management system, we infer about the organizational
behavior, exploring, thereby, the activities related to the communication of results, the
flows of information between departments and goals setting.

Keywords:
Budget control, Budget, Management Control, Planning, Organizational Behavior
II

Agradecimentos
Quando uma pessoa produz algo, no a produz sozinha, tem uma gratido com um
grande nmero de pessoas pela pacincia, assistncia na pesquisa, ideias, reviso,
publicao e motivao.
A minha maior alegria foi a disposio e disponibilidade de tantas pessoas que
entenderam, apoiaram e me incentivaram neste periodo de trabalho intenso.
Aos meus orientadores Professor Doutor Gualter e Professor Doutor Pedro o meu
obrigado pela paciencia e pela amizade que sempre demonstraram, sem os quais a
concluso deste trabalho no seria possvel.
Um agradecimento a todos os professores, que deste do incio da minha formao
acadmica sempre demonstraram ateno e me acompanharam, no trabalho
desenvolvido, procurando transmitir-me os seus conhecimentos, quer a nvel tcnico ou
pessoal.
Um agradecimento especial ao Dr. Paulo Neves, que sempre me incentivou nesta
caminhada. gratificante aprender com algum da sua competncia e valor.
Um agradecimento a todas as pessoas, que responderam s minhas questes, pois s
assim foi possvel o desenvolvimento deste estudo.
Aos meus pais e irms um enorme obrigado, pois so incansveis incentivadores.
Por fim, um enorme agradecimento Suzi pela pacincia, amizade, compreenso, por
vibrar com as minhas descobertas e apoio nos momentos de dvidas e ansiedades.

III

ndice
Captulo I Introduo ................................................................................................ 1
Captulo II Reviso da Literatura............................................................................... 4
2.1. Planeamento ....................................................................................................... 4
2.2. Oramento.......................................................................................................... 7
2.3. Tipologia de Oramentos.................................................................................... 9
2.3.1. Anual Tradicional ........................................................................................ 9
2.3.2. Incremental................................................................................................ 10
2.3.3. Base Zero .................................................................................................. 11
2.3.4. Contnuo .................................................................................................... 12
2.3.5. Baseado nas Atividades (ABB) .................................................................. 12
2.3.6. Oramento flexvel .................................................................................... 12
2.4. O papel do Oramento na Gesto ...................................................................... 13
2.5. Implementao da Gesto Oramental .............................................................. 16
2.6. Etapas do Processo Oramental ........................................................................ 18
2.7. Dificuldades de Implementao ........................................................................ 22
2.8. O Controlo Oramental .................................................................................... 24
2.9. Criticas ao Oramento ...................................................................................... 25
2.10. Mtodos Alternativos ao Oramento Tradicional ............................................ 27
2.10.1. Key Performance Indicators (KPIs).......................................................... 27
2.10.2. Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................... 29
2.10.3. Rolling Financial Forecast ....................................................................... 31
2.10.4. Beyond Budget ........................................................................................ 31
Capitulo III Metodologia de investigao .................................................................33
3.1. Planeamento do Case Study .............................................................................. 34
3.2. Preparao para a Recolha de Evidncia ........................................................... 34
3.3. Recolha de Evidncia ....................................................................................... 34
3.3.1 Participao-observao ............................................................................. 34
3.3.2. Entrevistas ................................................................................................. 35
3.3.3. Documentao ........................................................................................... 37
3.4. Anlise da Evidncia Recolhida no Case Study................................................. 38
IV

3.5. Desenvolvimento e Redao do Case Study ...................................................... 38

Capitulo IV Estudo do Sistema Oramental da Empresa INSCO ..............................39
4.1. Breve Apresentao da Empresa ....................................................................... 39
4.1.1. A Empresa ................................................................................................. 39
4.1.2. Misso e Estratgia .................................................................................... 39
4.1.3. Estrutura Organizacional ........................................................................... 40
4.2. Breve Apresentao das Atividades e Produtos ................................................. 41
4.3. Planeamento e Estratgia .................................................................................. 41
4.4. O Oramento .................................................................................................... 43
4.5. Etapas do Processo Oramental ........................................................................ 44
4.5.1. Preparao e comunicao das linhas de orientao ................................... 44
4.5.2. Reunio de preparao do oramento ......................................................... 45
4.5.3. Preparao da informao por departamentos ............................................ 45
4.5.4. Negociao e coordenao do oramento com os superiores ...................... 46
4.5.5. Apresentao do oramento Direo ....................................................... 46
4.5.6. Reviso com as orientaes da direo e aceitao final do oramento ....... 47
4.5.7. Apresentao do oramento Administrao ............................................. 47
4.5.8. Apresentao aos colaboradores ................................................................ 47
4.6. Processo de construo do Oramento .............................................................. 48
4.6.1. Projeo de Vendas e Margens do ltimo trimestre do ano N ..................... 48
4.6.2. Oramento de Vendas e Margens de N+1 .................................................. 50
4.6.3. Consolidao de Vendas e Margens ........................................................... 50
4.6.4. Oramento de todas as rubricas da contribuio total ................................. 51
4.6.5. Oramento de Encargos ............................................................................. 52
4.6.5.1 Encargos de Pessoal ............................................................................. 52
4.6.5.2 Encargos de Funcionamento ................................................................ 53
4.6.5.3 Encargos de Imobilizado ...................................................................... 53
4.6.5.4 Outros Encargos de Atividade .............................................................. 54
4.6.5.5 Amortizaes ....................................................................................... 54
4.6.5.6 Provises e Imparidades ....................................................................... 55
4.6.5.7 Resultados Financeiros ........................................................................ 55
4.6.6. Consolidao da Conta de Explorao ....................................................... 55
4.6.7. Balano Previsional ................................................................................... 56
4.6.8 Consolidao do Oramento ....................................................................... 56
V

4.6.9. Preparao de dados para DW ................................................................... 56

4.7. Implementao da Gesto Oramental .............................................................. 57
4.7.1. Sistema de Informao............................................................................... 57
4.7.2. rgo Orientador do Oramento ................................................................ 57
4.7.3. Envolvimento da Direo Geral ................................................................. 58
4.7.4. Comunicao Interdepartamental ............................................................... 58
4.7.5. Cultura Organizacional .............................................................................. 59
4.8. Implicaes da Gesto Oramental ................................................................... 59
4.8.1. Relevncia da Gesto Oramental .............................................................. 59
4.8.2. Avaliao de Desempenho ......................................................................... 60
4.9. Controlo Oramental ........................................................................................ 61
4.9.1. Anlise de Desvios .................................................................................... 61
4.9.2. Revises Oramentais ................................................................................ 62
4.10. Dificuldades no Processo Oramental ............................................................. 63
Capitulo V Concluses .............................................................................................65
Referncias Bibliogrficas ..........................................................................................69
Anexos........................................................................................................................72
Anexo 1 - Guio de Entrevista................................................................................. 72
Anexo 2 - Plano de Entrevistas ................................................................................ 75
Anexo 3 - Etapas do processo de construo do oramento da empresa ................... 76

VI

Lista de Tabelas
Tabela 1: Frmula de clculo dos desvios. .................................................................. 24
Tabela 2: Frmula para oramento de amortizaes .................................................... 54

VII

Lista de Figuras
Figura 1: Hierarquia de Planos. ..................................................................................... 7
Figura 2: Perspetivas do Balanced Scorecard. ............................................................. 29
Figura 3: Organigrama ................................................................................................ 41
Figura 4: Hierarquia de planos na empresa Insco. ........................................................ 42
Figura 5: Exemplo de mapa de consolidao de vendas. .............................................. 51
Figura 6: Exemplo de mapa de oramento de Encargos de Pessoal. ............................. 52

VIII

ndice de anexos
Anexo 1 - Guio de Entrevista .................................................................................... 72
Anexo 2 - Plano de Entrevistas.................................................................................... 75
Anexo 3 - Etapas do processo de construo do oramento da empresa ....................... 76

IX

Lista de Abreviaturas
ABC

Activity Based Costing

BSC

Balanced Scorecard

DPCG

Direo de Planeamento e Controlo de Gesto

DG

Direo Geral

DOP

Direo de Operaes

DC

Direo Comercial

DLOG

Direo de Logstica

DW

Data Wharehouse

EBITDA

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

FTE

Full-Time Equivalent (tempo inteiro = 40 horas semanais)

KPI

Key Performance Indicators

OBIEE

Oracle Business Intelligence Enterprise Edition

RAA

Regio Autnoma dos Aores

CAPTULO I INTRODUO
Neste captulo descrito a organizao do presente trabalho, seguida da
contextualizao do mesmo. elaborada uma breve introduo ao tema de gesto
oramental, seguida da indicao do objetivo deste estudo e do mtodo de investigao
adotado.
Embora de reconhecido interesse para a gesto, a elaborao dos oramentos no uma
tarefa fcil, se quiserem refletir, duma forma adequada, os objetivos de cada gestor e os
seus meios de ao.
A gesto oramental pode ser definida como o tipo de gesto das organizaes que se
caracteriza pelo planeamento sistemtico das atividades da organizao, em que o
planeamento se traduz por oramentos que so planos de ao que fixam a cada gestor
em quantidades, valores e prazos os meios a utilizar e os proveitos ou operaes a
realizar, comparando-se periodicamente aqueles objetivos com as realizaes (Pereira e
Franco, 1994).
O oramento assume assim, um papel fundamental de planeamento tendo em conta que
coordena os objetivos e os valores a atingir pelas atividades da empresa, estimando os
seus gastos e rditos.
A gesto de uma empresa moderna implica decises rpidas, contnuas, precisas e
eficazes. Muitas das variveis so bastantes imprevisveis, outras alteram-se com grande
facilidade, como por exemplo a constante alterao no mundo da tecnologia, da
legislao ou das relaes internacionais. Construir um oramento numa economia
aberta em que a mudana contnua, exige uma grande ateno dos gestores e uma
constante atualizao das informaes de suporte. Outras vezes, o prprio processo de
gesto que poder dificultar o envolvimento dos gestores no processo previsional.

2
Na Insco Insular de Hipercados, SA, empresa do setor da distribuio e de dimenso
relevante, a gesto oramental e o oramento encontram-se implementados, pois servem
como sistema de gesto estratgica de controlo na empresa. A utilizao do oramento
na empresa sob estudo um processo complexo e claramente vantajoso.
O principal objetivo deste estudo melhorar o conhecimento sobre o processo
oramental em empresas de retalho (grande distribuio), as quais tm sido
frequentemente preteridas em detrimento das empresas industriais, no mundo
acadmico e na literatura sobre a temtica.
O setor retalho inclui a atividades de venda de bens e servios a consumidores finais,
dividindo grandes quantidades de produtos em quantidades unitariamente adequadas
satisfao das necessidades dos consumidores finais (Rousseau, 2008).
Compreender o processo de gesto oramental de uma empresa envolve a obteno de
conhecimento sobre a forma como o oramento concebido, implementado e utilizado
na organizao. Assim, este estudo inclui a descrio do contedo do oramento e
enfatiza a importncia do mesmo no contexto empresarial, focando aspetos
fundamentais para a sua realizao. Alm da redao do sistema de gesto oramental,
so efetuadas algumas reflexes ao nvel dos comportamentos humanos na organizao,
explorando deste modo as atividades como a comunicao dos resultados, os fluxos de
informao entre departamentos e a definio de objetivos.
Este trabalho visa a descrio da elaborao do oramento, investigando como
elaborado. Assim, o mtodo adotado ser um case study descritivo (Yin, 2003).
Aps efetuada uma reviso de literatura sobre o tema da gesto oramental procedeu-se
formulao das research questions:
1. Como se efetua o processo oramental numa empresa do setor do retalho?

3
2. Qual o impacto da gesto oramental na empresa?
Para responder a estas questes, foram recolhidas vrias evidncias:
1. Relatrios internos da empresa, outputs do sistema de controlo de gesto,
normas e cronogramas de elaborao do oramento; e
2. Entrevistas aps o perodo de oramento da empresa.
Alm da evidncia recolhida, tambm foi consultada literatura considerada mais
relevante sobre o processo de oramentao e a funo planeamento.
De seguida procedeu-se interao da literatura com as evidncias recolhidas, analise
das descobertas e iniciada a escrita da dissertao.
Esta dissertao encontra-se organizada em cinco captulos, o primeiro captulo a
presente introduo, onde apresentado o enquadramento ao estudo realizado. No
captulo 2 elaborada a reviso da literatura, referente funo planeamento e ao
processo oramental, seguido da discrio da metodologia utilizada neste case study
(Capitulo 3). O captulo 4 apresenta o case study, atravs da contextualizao da
empresa, descrio do processo oramental e indicao das principais implicaes da
gesto oramental na organizao. Este estudo termina com a apresentao das
concluses, limitaes e sugestes para futuras investigaes (Capitulo 5).

CAPTULO II REVISO DA LITERATURA

Este captulo descreve os conceitos tericos referentes ao tema da dissertao, de todo o
processo de gesto oramental.
A gesto oramental refere-se a um conjunto de tarefas que procuram garantir a
afetao eficaz de todos os recursos disponibilizados nos oramentos a fim de serem
atingidos os objetivos que fazem parte destes, otimizando a organizao para irem de
encontro s metas oramentais.

As empresas seguem estratgias, polticas,

procedimentos e regras que podem ser representadas por planos, atravs, por exemplo,
dos oramentos. Estes permitem transmitir a informao sobre os recursos necessrios
para atingir os objetivos definidos. A fase de elaborao de oramentos implica funes
de planeamento e controlo destes e so de elevada importncia para o bom
funcionamento da gesto global das empresas (Caiado, 2008).

2.1. Planeamento
O processo de planeamento envolve a fixao de objetivos e linhas gerais de gesto que
servem de base definio da estratgia.
Segundo Blocher et al. (2001), a estratgia deve ser definida com base numa anlise de
fatores externos (atravs do estudo do meio envolvente, dos mercados, da concorrncia
e dos agentes econmicos, polticos, sociais e meios legais, com o intuito de identificar
novas oportunidades e possveis ameaas) e de fatores internos (cultura e estrutura
organizacional e recursos existentes, devendo identificar as foras e fraquezas, bem
como as vantagens competitivas da organizao).

5
Aps a seleo da estratgia devem ser criados planos a mdio/longo prazo com a
finalidade de implementar a estratgia e estabelecer as atividades, meios e recursos
necessrios para alcanar os objetivos.
Pereira e Franco (1994) indicam que as instituies com nveis de gesto mais evoludos
devem possuir uma determinada estrutura base, com planos de ao definidos (plano
estratgico, plano a mdio/longo prazo e plano a curto prazo), que sejam uma referncia
para a elaborao das suas atividades. O planeamento uma etapa fundamental para
uma oramentao dinmica, eficaz, bem elaborada e consequentemente para uma
gesto de qualidade. Cada gestor deve investigar e conhecer a metodologia e a
funcionalidade dos diversos planos de ao que o compem. O plano estratgico tem
como desafio a escolha da estratgia para o desenvolvimento da organizao e que o
mesmo deve apresentar um grau reduzido de complexidade. O plano ideal deve ser
sustentvel, exequvel e aceite pelos membros da organizao, ou seja, deve basear-se
num conjunto de objetivos e ideias simples e passveis de atingir.
De acordo com Caiado (2008), o planeamento e programao a curto prazo devem
enquadrar-se no planeamento e programao a mdio ou a longo prazo, com os
ajustamentos que o grau de realizao das previses destes, imponham ou aconselhem
face conjuntura e ao eventual aparecimento de novos fatores. O rpido
desenvolvimento econmico que tem caracterizado as ltimas dcadas exige que as
empresas e outros agentes econmicos faam uma permanente previso do futuro, com
vista a minimizarem os riscos dos investimentos a efetuar e a permitirem a tomada de
decises atempada. O planeamento a longo prazo indica o rumo ou a orientao geral a
observar, enquanto que o planeamento a curto prazo visa a elaborao de um programa
de ao que permita a coordenao e o controlo das atividades da empresa, tendo este
programa que respeitar a orientao geral fixada.

6
Enquanto que os objetivos considerados no plano a longo prazo no so apenas o lucro,
mas o crescimento de capital e o aumento da quota de mercado, no planeamento a curto
prazo a estrutura da empresa um dado (o capital imobilizado e a capacidade de
produo so fixos). O que varia so as variveis de produo e de venda (preo de
venda; volume de vendas; volume de produo; gastos de produo).
Embora existam 2 horizontes de previso diferentes (obviamente que o planeamento a
curto prazo tem que se inserir nos objetivos globais definidos no plano a longo prazo),
no deixa de constituir uma realidade o possvel desequilbrio financeiro da empresa.
fundamental assegurar que o endividamento no ponha em causa a solvabilidade e
sobrevivncia da empresa, ou seja, os recebimentos devero ser suficientes para
satisfao dos pagamentos.
Todos os planos de ao tm as suas caractersticas bem definidas e individualizadas,
contudo, deve-se ter especial ateno para que todos estes planos se relacionem entre si,
estabelecendo um fio condutor e uma hierarquia de planos, que se inicia pelos objetivos
mais genricos, e que se desenvolve com sentido para a ao. O resultado prtico da
referida hierarquia o oramento anual (Pereira e Franco, 1994).

7
Figura 1: Hierarquia de Planos.

Fonte: Adaptado de Pereira e Franco (1994, p. 456)

2.2. Oramento
O oramento um mtodo formal de planeamento financeiro detalhado que engloba a
coordenao e controle de cada rubrica significativa no balano e na demonstrao de
resultados, ou seja, um documento formalmente escrito, constitudo por planos de
gesto a desenvolver no futuro, expressos em termos fsicos e financeiros, que indica o
curso da aco futura. Permite estabelecer objetivos especficos para as operaes
futuras e comparar periodicamente os resultados atuais com os objetivos estabelecidos
(Hansen e Mowen 2007; Caiado, 2008 e VanDerbeck 2010).
Caiado (2008), refora a ideia do oramento, defendendo que o mesmo serve as
principais funes da gesto, do mesmo modo que os desenhos do arquiteto ajudam o
construtor e o plano de voo auxilia o piloto de um avio.
Hansen e Mowen (2007) acrescentam que o oramento deve integrar objetivos srios e
atingveis, o que determina que o planeamento deve ser baseado em estudos cuidados.

8
Jordan et al. (1993) defendem que o oramento mais do que uma simples previso,
uma vez que este corresponde a uma atitude voluntria do gestor, para atingir
compromissos, que so traduzidos monetariamente nos planos de ao.
Para Jensen (2003), os sistemas de oramento so onipresentes e so considerados desde
h muito tempo como necessrios para a gesto de uma empresa, consumindo cerca de
6 meses do tempo de gesto das empresas, em planeamento, negociaes e definio de
objetivos. O mesmo autor defende, que os oramentos so destinados a coordenar as
atividades da empresa, embora tambm sirvam como elemento de motivao dos
gestores.
Se os princpios da oramentao forem realizados de uma forma adequada, a empresa
pode ficar mais segura que vai utilizar de forma eficiente todos os seus recursos e
alcanar os resultados mais favorveis, a longo prazo.
O planeamento e controlo atravs da utilizao do oramento so essenciais para
alcanar o objetivo principal de qualquer organizao com fins lucrativos (maximizar a
rendibilidade atingindo o maior volume de vendas ao menor custo possvel).
O oramento torna-se, ento, um mapa que orienta os gestores ao longo do caminho e
permite que os mesmos saibam quando a empresa desviada da rota planeada.
Tendo em conta a reflexo feita pelos referidos autores, pode-se concluir que os
objetivos do oramento devem satisfazer algumas caractersticas fundamentais:
1. Estabelecer objetivos especficos para as operaes futuras;
2. Os objetivos devem ser realistas e alcanveis;
3. Comparar periodicamente os resultados atuais com aqueles objetivos;
4. O processo de oramentao envolve olhar para o futuro, logo o oramento deve
considerar cuidadosamente a conjuntura macroeconmica, as condies

9
particulares do setor, mudanas e tendncias que podem influenciar as vendas e
os custos (os dados histricos devem ser usados apenas como um ponto de
stepping-off para as projees para o futuro);
5. O oramento deve ser suficientemente flexvel de modo a que possa ser
modificado, tendo em conta as variaes das condies;
6. A responsabilidade pelos custos de previso devem ser claramente definidas e a
responsabilidade pelos resultados reais devem ser garantidas. Este princpio
garante e encoraja uma anlise cuidadosa e uma avaliao precisa na
oramentao.
Em suma, o oramento assume um papel crucial no processo de gesto de uma
organizao. a expresso quantitativa do plano anual agindo como previso da gesto
econmica e administrativa, sendo limitado pelos recursos que a empresa dispe e pelo
ambiente externo.

2.3. Tipologia de Oramentos

Walther (2012), refere que os oramentos envolvem uma boa dose de prospetiva,
situao que por si s, envolve uma quantidade de erro inevitvel, independentemente
da tipologia de oramento utilizada.
Este ponto faz uma abordagem aos diversos tipos de oramento, defendidos por
diversos autores com Vanderbeck, Needle, Caiado, Edwards, Horngren e Lunkes.

2.3.1. Anual Tradicional

VanDerbeck (2010, p. 338) refere que o oramento anual tradicional preparado com
um ano de antecedncia face ao ano fiscal da empresa. O mesmo autor refere tambm

10
que este tipo de oramento normalmente dividido em quadrimestres e detalhado por
meses.
Needle (2010, p. 256) refere que um oramento tradicional composto por um conjunto
de oramentos operacionais e financeiros que detalham o planeamento financeiro de
uma organizao por um perodo contabilstico especfico. Os oramentos operacionais
servem de base aos oramentos financeiros. Os oramentos operacionais de uma
empresa de retalho incluem normalmente oramentos de vendas, compras, custos
comerciais, despesas administrativas e custo dos produtos vendidos.

2.3.2. Incremental
Oramento incremental um oramento com base em pequenas alteraes de resultados
orados no perodo anterior, por comparao com base nos resultados reais. Esta uma
abordagem comum em empresas onde a gesto no pretende gastar uma grande
quantidade de tempo com a formulao de oramentos, ou no tem grande necessidade
de realizar uma avaliao criteriosa do negcio.
A principal vantagem desta tipologia oramental o facto de ser simples de utilizar,
baseando-se resultados recentes que podem ser facilmente verificados.
O oramento incremental historicamente a forma mais comum de construir
oramentos, porque um modelo que assume de forma simples que os resultados do
ano atual servem de base para o prximo ano. O nome oramento incremental deriva
do facto de assumir que cada rubrica do oramento varia positivamente ou
negativamente na mesma percentagem, no perodo seguinte (Thompson et al. ,2008).
Para Thompson et al. (2008), o oramento incremental apela ao senso comum, pois
tenta simplificar a complexidade da realidade econmica do mundo. O oramento

11
incremental normalmente utiliza tendncias agregadas (mais generalistas) e falha na
anlise mais detalhada das receitas e despesas.

2.3.3. Base Zero

O oramento de base zero, traduo da sigla americana z.b.b. (zero base budgeting),
constitui um processo de planeamento e oramentao que exige que cada sector
justifique todas as despesas e que a unidade organizacional ou unidade de deciso opere
eficiente e eficazmente com um dado nvel de recursos (Caiado, 2008, p. 482).
Para Edwards et al. (1993) e Needle (2010), o oramento base zero uma alternativa ao
oramento tradicional e determina que os responsveis operacionais tenham de justificar
detalhadamente todos os recursos solicitados e todas as despesas que preveem efetuar,
sempre que elaboram um novo oramento.
De acordo com Caiado (2008), as etapas que integram os procedimentos do oramento
de base-zero so as seguintes:
1. Identificao das unidades de deciso;
2. Fixao das hipteses de base do planeamento e dos pacotes oramentais;
3. Anlise das unidades de deciso e proposta das verses-base e aditamentos;
4. Classificao das verses-base e dos aditamentos;
5. Preparao dos oramentos definitivos; e
6. Controlo de resultados.
Este tipo de oramento parte do zero. A elaborao do oramento para cada ano um
exerccio de previso e planeamento independente, que identifica as atividades
essenciais, possibilitando uma alocao de recursos mais eficiente (Edwards et al.,
1993).

12
2.3.4. Contnuo
O oramento contnuo um oramento que constantemente atualizado, acrescentandose um novo perodo medida que o tempo vai decorrendo, no sendo elaborado
somente uma vez por ano. Na medida em que se adapta constantemente realidade,
assegura que o planeamento seja mais flexvel e realista. Em contrapartida, tambm
exige mais recursos e mais tempo para a sua elaborao (Horngren et al., 1999).
VanDerbeck (2010), refere que muitas empresas utilizam o oramento contnuo, pois
este confere uma perspetiva mais de longo prazo, em vez de se concentrarem apenas no
prximo ms ou trimestre.

2.3.5. Baseado nas Atividades (ABB)

Para Lunkes (2003, p. 124), o oramento por atividade mais amplo e conecta-se com
outras funes da gesto. Alm de ser parte do sistema de custos, parte do processo de
planeamento estratgico global e parte do sistema de controlo que monitoriza as
operaes de um perodo especfico.
O oramento por atividades proporciona informao s empresas e um maior controlo
de recursos, o que permite aos gestores direcionar recursos para as atividades que sero
oradas no futuro.
Quando se planeia uma atividade em que necessrio reduzir os custos este mtodo de
oramento torna-se eficiente no que se refere aplicao de recursos, pois capaz
disciplinar e controlar mais eficientemente o uso dos recursos financeiros.

2.3.6. Oramento flexvel

O oramento flexvel surgiu para resolver o problema do oramento tradicional. Tendo
em conta que o oramento tradicional elaborado para um nvel de atividade, o

13
oramento flexvel elaborado para um conjunto de atividades que a empresa poder
desenvolver. Para a implementao de um oramento flexvel a empresa tem de decidir
como vai responder a uma srie de condies (Vanderbeck, 2010, p. 351).
A base para elaborao do oramento flexvel a perfeita distino entre custos fixos e
custos variveis, pois estes ltimos seguiro o volume de atividade da empresa.
O conceito de oramento flexvel dificulta a continuidade do processo oramental, uma
vez que as principais variveis de nvel de atividade no so fixadas partida. A
aplicao deste tipo de oramento importante em ambientes de grande volatilidade,
onde difcil prever o que vai acontecer.

2.4. O papel do Oramento na Gesto

A realizao do oramento nas empresas resulta em vantagens no planeamento e
controlo das mesmas. Com uma gesto baseada num oramento possvel criar hbitos
de previso, de cumprimento de prazos, de organizao e contribuir para a definio
concreta de responsabilidades, para que os responsveis por determinadas funes
tenham conscincia das consequncias possveis provenientes de determinadas tomadas
de deciso (Caiado, 2008).
Vrios autores como Jordan et al. (1993), Pereira e Franco (1994), Horngren et al.
(2005), Anthony e Govindarajan (2007), Mortal (2007), Needles (2010), apresentam as
principais funes do oramento numa organizao:
1. Planeamento das operaes: os gestores ao elaborarem as propostas de
oramento esto a prever as atividades a desenvolver, os meios a utilizar, os
recursos necessrios e principalmente os resultados e objetivos a atingir.
2. Coordenao das atividades: permite a reconciliao dos diferentes objetivos,
promovendo a equidade entre departamentos. De acordo com Jordan et al.

14
(1993) o processo oramental exige uma coordenao vertical (articulao na
estrutura hierrquica) e horizontal (alinhamento dos objetivos e dos planos de
ao entre departamentos).
3. Comunicao dos planos aos vrios centros de atividades: o oramento deve,
por outro lado, assegurar a comunicao dos planos atuais aos responsveis dos
vrios centros de responsabilidade e, por outro, deve promover a troca de
informao na organizao de forma descendente, por parte dos quadros
superiores, relativa aos objetivos e prioridades da empresa, e de forma
ascendente atravs da identificao de oportunidades, ameaas e recursos
necessrios, por parte dos nveis hierrquicos mais baixos da organizao.
4. Motivao dos gestores para atingir os objetivos da organizao: o oramento
deve ser uma ferramenta til, uma vez que influencia o comportamento e a
motivao dos gestores para alcanar bons resultados. De acordo com Mortal
(2007), esta motivao sentida com maior intensidade quando os gestores
atingem os objetivos determinados pelo oramento.
5. Controlo das atividades: o oramento ao ser elaborado permite, posteriormente,
o controlo das atividades atravs da comparao dos resultados atuais com os
valores orados, numa tentativa de assegurar que os objetivos esto a ser
alcanados.
6. Avaliao da performance: os oramentos auxiliam a gesto definindo pontos
de referncia que podem ser utilizados para posteriores avaliaes de
desempenho. A avaliao constitui um processo essencial para justificar a
elaborao do oramento, visto que a sua preparao pressupe a existncia de
objetivos globais e individuais a atingir.

15
Jordan et al. (2005) acrescentam que o oramento um instrumento de
descentralizao, uma vez que a administrao define os objetivos globais da empresa e
participa na fixao dos objetivos dos centros de responsabilidade, mas delega a
execuo e o controlo das tarefas aos responsveis.
Para Edwards et al. (1993) quanto maior for a incerteza acerca do futuro de uma
organizao, maior a necessidade da elaborao de um oramento, no podendo o
contexto de incerteza ser motivo para o no cumprimento dos objetivos traados: In
fact, the less stable the condition, the more necessary and desirable it is to budget,
although the process becomes more difficult (Edwards et al., 1993).
O oramento potencia a funo de controlo pois permite detetar eventuais constries
em determinadas reas antes que estas ocorram (Mortal, 2007).
O oramento tambm tem um papel importante no processo e facilitao das relaes
interpessoais numa organizao, dado que obriga a uma maior comunicao entre os
intervenientes, uma vez que a sua elaborao necessita da interveno dos gestores
(responsveis por perceber os objetivos) e do estabelecimento de polticas que definem
a prpria organizao.
De acordo com os pargrafos anteriores, conclui-se que a elaborao de um oramento
em todas as reas de uma organizao, permite:
1. Coordenar as operaes entre todas as reas da empresa (que tm oramento);
2. Sincronizar atividades operacionais departamentais, atingindo assim melhores
resultados; e
3. Para alm da coordenao, a oramentao permite a comunicao entre as
subunidades da organizao para garantir o cumprimento das metas pretendidas.

16

2.5. Implementao da Gesto Oramental

Needle (2010), defende que a execuo oramental bem-sucedida depende de dois
fatores: i) comunicao clara; ii) apoio da gesto de topo.
As diretrizes para a implementao dos oramentos incluem a identificao da
finalidade do oramento, o grupo de utilizadores e necessidades de informao, as
fontes de informao para oramento, a criao de um formato claro de oramento e a
utilizao de frmulas e clculos adequados para obter a informao quantitativa
(Needle, 2010).
O mesmo autor refere que de forma a garantir a cooperao e a execuo do oramento,
todas as pessoas chave envolvidas devem estar identificadas e devem conhecer o seu
papel no processo oramental. Assim, o controller e os outros membros do
departamento de coordenao do oramento devem ser muito claros na comunicao
das expectativas de desempenho e objetivos oramentais. De igual foram, a gesto de
topo (Administrao ou Direo) deve mostrar apoio para o oramento e incentivar a
sua implementao.
A elaborao oramental decorre geralmente no quarto trimestre, sendo normalmente
planeado para doze meses ou trimestralmente. A sua execuo inicia-se no comeo do
ano civil, efetuando-se as revises e controlos oramentais no decorrer desse ano
(Merchant, 1997; e Pereira e Franco, 1994).
Na implementao do oramento uma das questes importantes o nvel de
participao dos gestores no processo oramental. Edwards et al. (1993) indicam dois
tipos de oramento quanto ao grau de participao: oramentos impostos (top-down
budgeting) e oramentos participativos (bottom-up budgeting). Assim, verifica-se a
existncia de um oramento imposto quando a maioria dos desenvolvimentos da gesto

17
oramental est a cargo dos gestores de topo, sendo que o oramento imposto aos
colaboradores de nveis hierrquicos inferiores (Solomon et al., 1993). Por outro lado,
Horngren et al. (1999) referem que um oramento participativo implica a formulao do
oramento com a participao ativa de todos os colaboradores afetados.
Segundo Merchant (1997) deve ser preparado um manual do oramento que descreva os
elementos mais permanentes do processo de planeamento.
Pereira e Franco (1994), apresentam alguns pontos que podem constar deste manual:
1. A definio dos programas e oramentos e a sua interligao;
2. Os procedimentos gerais da elaborao, aprovao, execuo e as orientaes da
direo;
3. Os objetivos e princpios a seguir no oramento.
4. A informao que deve ser enviada pela rea de coordenao do oramento aos
centros de responsabilidade no incio do processo;
5. Os mapas a elaborar por cada rea de responsabilidade;
6. Os mapas finais de apresentao do oramento.
Este manual deve ser comunicado por todos os indivduos responsveis pela preparao
do oramento.
Anthony e Govindarajan (2007), indicam-nos a importncia do departamento de
coordenao do oramento (budget department) no processo oramental, enumerando as
suas principais tarefas:
1. Publicao dos procedimentos do oramento;
2. Calendarizao das tarefas;
3. Assistncia na preparao do oramento;
4. Incitao para a interligao e a comunicao entre departamentos;

18
5. Coordenao e atribuio de responsabilidades;
6. Fornecimento de informao base para preparao do oramento;
7. Anlise e interpretao dos resultados aquando da execuo do oramento.
Na implementao da gesto oramental um fator fundamental de sucesso so os
sistemas de informao utilizados. Muitas organizaes continuam a utilizar somente
folhas de clculo para o planeamento e controlo de gesto, uma vez que no passado
eram ferramentas adequadas para as tarefas tradicionais de planeamento e controlo. No
entanto, estes modelos de oramento apresentam-se desajustados ao novo contexto
empresarial pela sua morosidade, falta de fiabilidade dos dados e disperso da
informao.
Assim, antes de avanar com o processo oramental importante analisar a estrutura de
sistemas da empresa e, caso seja necessrio, fundamental dotar as empresas com
ferramentas e sistemas que automatizem a recolha e formatao de dados, libertando os
gestores para tarefas de maior valor acrescentado.

2.6. Etapas do Processo Oramental

Relativamente s etapas do processo oramental, Caiado (2008), apresenta 3 fases:
1. Elaborao dos oramentos para o perodo de gesto;
2. Medio e registo da atividade real e sua comparao com os oramentos
definidos anteriormente;
3. Apurar os desvios e analisar as causas para tomar decises corretivas com vista a
eliminar futuros desvios resultantes do mesmo tipo de causas.
Borges et al. (2002), tambm apresentam 3 fases para o processo de oramentao:

19
1. Fixao dos objetivos: importante que os gestores sejam orientados, pois os
resultados so quantificados de forma que no futuro seja medido o grau de
realizao dos objetivos, por parte dos gestores.
2. Definio de programas: nesta fase identifica-se e quantifica-se (fsica e
monetariamente) os meios e recursos.
3. Traduo financeira: nesta ltima fase, os autores indicam que os objetivos iro
traduzir-se em receitas, vendas, prestao de servios, resultados lquidos
esperados, ou ento em quantificaes no financeiras como a qualidade,
cumprimento de prazos de entrega e execuo e satisfao do cliente.
Contrariamente a Borges et al. (2002) e Caiado (2008), Drury (2008) apresenta um
processo de oramentao mais complexo e detalhado, defendendo que o mesmo deve
ser constitudo por oito fases. Segundo a literatura recolhida e analisada, considera-se
que se trata da melhor diviso do processo oramental.
1. Preparao e comunicao das linhas de orientao
A gesto de topo deve comunicar as polticas que resultaram de uma reflexo de longo
prazo aos colaboradores que estaro envolvidas na preparao do oramento do ano
corrente. Essas polticas podem incluir alteraes nas vendas ou na expanso ou
concentrao das atividades e no estabelecimento de preos ou mesmo alteraes na
produtividade.
2. Determinao dos fatores decisivos para a empresa
Antes de preparar o oramento necessrio que a administrao determine a varivel
decisiva, pois esta determina o ponto de partida para o oramento anual.
Por exemplo, o fator vendas, quando uma empresa no tem capacidade de produo
para fazer face procura (Drury, 2008). Desta forma, tendo em conta o desempenho

20
passado, os gestores podem antecipar as mudanas que sero necessrias (Horngren et
al., 2005).
3. Preparao do oramento de vendas
O volume de vendas determina o nvel de produo necessria para evitar que as vendas
sejam consideradas um fator de restrio da performance. Por esta razo, o oramento
das vendas o plano mais importante no processo de oramentao anual (Drury,
2008).
Needle (2010), refere que para projetar vendas, os gestores tm em conta fatores
externos e internos.
Os fatores externos incluem: i) a situao econmica local, nacional e internacional; ii)
a situao econmica do setor; e iii) o nvel de concorrncia previsto.
Os fatores internos incluem: i) o histrico de vendas em perodos anteriores; ii) as
polticas de crdito na empresa; iii) as polticas de preos; iv) novos produtos que a
organizao planeia apresentar ao mercado; e v) a capacidade produtiva da empresa.
4. Preparao inicial dos oramentos por centros de responsabilidade
A preparao do oramento deve ser um processo bottom-up, ou seja, o oramento
deve ter origem nos nveis mais baixos da hierarquia e deve ser ajustado e coordenado
pelos nveis superiores. Desta forma, os gestores ficam aptos para participar na
preparao do oramento, para alm de aumentar a probabilidade de aceitao dos
objetivos apresentados. Os dados histricos podero ser um ponto de partida para a
produo do oramento. No entanto, as mudanas devem ser levadas em considerao
(Drury, 2008).
5. Negociao do oramento com os superiores

21
Cada responsvel de departamento deve participar ativamente na elaborao do
oramento final. O superior hierrquico deve ter em ateno as argumentaes dos
subordinados para a incluso de dados no oramento, de modo a promover a motivao.
Ao longo da linha hierrquica os oramentos por centro de responsabilidade devem ser
negociados entre os responsveis de departamento e respetivos diretores para a
conciliao de ideias (Drury, 2008).
6. Coordenao e reviso dos oramentos
Aps a consolidao dos oramentos individuais, elaborados ao longo da hierarquia
organizacional, devem ser examinadas as relaes entre os vrios oramentos para que
estes sejam coerentes entre si. Caso contrrio, deve-se proceder s modificaes
necessrias. Esta reviso pode aferir que alguns oramentos no so compatveis entre
si, devendo ser modificados de forma a se tornarem coadunveis com as condies,
planos de controlo e orientaes dos gestores (Horrngren et al., 2005).
7. Aceitao final do oramento
Quando os oramentos esto todos em harmonia so sintetizados no oramento global,
master Budget, nos balanos e nos cash-flows. Aps a aprovao do oramento global
so distribudas responsabilidades para garantir que os objetivos que fazem parte do
oramento sejam atingidos (Drury, 2008).
8. Revises contnuas dos oramentos
O processo oramental no termina com a aceitao do oramento. Este deve ser revisto
durante todo o ano, num processo contnuo e dinmico Periodicamente os resultados
atuais devem ser comparados com os resultados do oramento. Este procedimento
permitir gesto verificar diferenas, procurar razes que as justifiquem e tomar aes
corretivas que solucionem as mesmas (Drury, 2008).

22
Horngren et al. (2005) referem que se as condies atuais forem muito diferentes das
antecipadas, o oramento deve ser revisto e ajustado. O processo de oramentao deve
ser um processo dinmico e contnuo.

2.7. Dificuldades de Implementao

A gesto oramental enfrenta obstculos na sua implementao, realizao e execuo,
alguns mais difceis de ultrapassar do que outros.
Jordan et al. (2005) apresentam dois tipos de obstculos ao processo oramental: as
dificuldades de forma e de fundo.
As dificuldades de forma incluem situaes relativas ao calendrio, aos formulrios e
processo oramental, que se podem refletir em atrasos e desorganizao entre
departamentos.
Conseguir gerir o calendrio uma das dificuldades apresentadas. Deve-se tentar evitar
a elevada antecipao da realizao do oramento, pois ainda no esto bem
fundamentados os resultados que podero ser obtidos. No entanto, iniciar o processo
oramental muito tarde pode fazer com que os gestores no tenham tempo suficiente
para elaborar as suas projees (Borges et al., 2002).
O excesso de burocracia nos formulrios pode prejudicar a preciso da previso. O
contedo dos formulrios deve ser adaptado s necessidades de cada gestor, mantendo
sempre uma harmonia de linguagem (Borges et al., 2002).
A organizao e troca de informao pode ser um forte obstculo no processo
oramental, conforme refere Pereira e Franco (1994), sobretudo quando a estrutura
orgnica e os sistemas de informao apresentam fragilidades. A estrutura orgnica
deve estar definida e identificar claramente os diversos centros de responsabilidade. Os

23
sistemas de informao devem fornecer informao atempada para que seja possvel o
controlo oramental.
As dificuldades de fundo resultam de hbitos enraizados nos processos de trabalho:
ausncia de objetivos, de planos de ao; ausncia de negociao entre gestores na
elaborao do oramento; a existncia de almofadas oramentais; e existncia de
detalhe excessivo no oramento. Estas dificuldades complicam todo o processo,
tornando-o num mero exerccio contabilstico, ao invs de promover o planeamento da
atividade e a motivao dos gestores (Jordan et al. 2005).
Os gestores, ao realizarem os oramentos, podem sobrevalorizar os custos, originando
almofadas. Se estes no ocorrerem na totalidade, este facto poder ser interpretado
como bom desempenho, constituindo-se como um instrumento de proteo (Borges et
al., 2002).
Caiado (2008), refere dois aspetos importantes que podem dificultar a implementao
da gesto oramental: i) normalmente as pessoas no gostam de prever o futuro, pois
entendem que as previses nem sempre coincidem com a realidade, utilizando esta
razo para justificar a no realizao dos oramentos; e ii) por vezes as pessoas
visualizam os oramentos como uma forma de controlo por parte dos superiores
hierrquicos, no acreditando nos benefcios da realizao de oramentos.
Needle (2010), refere que os fatores mais citados pelos responsveis financeiros das
empresas so: i) uma estratgia inadequadamente definida; ii) falta de ligao clara
entre a estratgia e a operao; iii) falta de responsabilidade individual para resultados;
iv) falta de medidas de desempenho significativas; v) pagamento inadequado para o
desempenho; e vi) a falta de dados adequados.

24

2.8. O Controlo Oramental

Aps a definio dos oramentos pelos colaboradores necessrio apurar se os prazos
destes so cumpridos e adequados.
O controlo oramental a metodologia utilizada nas organizaes, para acompanhar ao
longo do tempo, a evoluo do oramento anual e a forma como est a ser executado.
Permite medir a performance atravs da comparao dos resultados reais com aqueles
que se indicaram no oramento anual, informando a gesto para a devida correo. O
controlo oramental funciona assim como um instrumento de acompanhamento dos
objetivos e dos meios definidos no plano e no oramento, assumindo um papel muito
ativo no processo da gesto oramental (Jordan et al., 2005, p. 183).
Comparando os valores reais apurados na contabilidade, com as previses do
oramento, surgem os denominados desvios. Estes podem ser favorveis ou
desfavorveis, de acordo com o sinal obtido das diferenas entre os valores reais e os
valores que constam no oramento.
Segundo Caiado (2008), os desvios podem ser calculados em duas formas diferentes,
conforme apresentado na tabela seguinte.
Tabela 1: Frmula de clculo dos desvios.
Desvios = valores orados valores reais
Desvios = valores reais valores orados
O sinal positivo ou negativo depende da parcela que se escolher como aditivo e o
significado depender da sua natureza. Por exemplo, um desvio negativo nos rditos
ter um significado inverso nos gastos. Desta forma, quanto menor o desvio, mais
adequado

oramento.

Quando

se

verificam

desvios

responsabilidades so reportadas rea responsvel (Caiado, 2008).

significativos

as

25
Autores como Pereira e Franco (1994) abordam a questo dos desvios indicando que
estes so fixados em intervalos de controlo, com o objetivo de serem analisados
somente os desvios significativos. Esta abordagem denominada de gesto por exceo.
Desta forma, os gestores apenas analisam os maiores desvios, com a finalidade de
desenvolver medidas corretivas.
A impossibilidade de efetuar anlises de controlo oramental, com a rapidez suficiente
para suportar a tomada de deciso e atuar em tempo til com aes corretivas, origina a
que sejam tomadas decises baseadas em informao insuficiente ou desatualizada.
Segundo Drury (2008), para um controlo oramental mais eficaz importante o grau de
controlo que o gestor tem. Esse controlo depende de fatores controlveis e no
controlveis. Os fatores controlveis so aqueles que o gestor pode e deve exercer
influncia, de forma a conseguir o mximo de eficincia. Os fatores no controlveis
caracterizam-se pelo facto da influncia e da responsabilidade j no serem diretamente
do gestor. Se a quantidade de fatores no controlveis for superior quantidade de
fatores controlveis pode dificultar a avaliao da performance, pois os gestores podem
no estar preparados para o erro e consequentes efeitos.

2.9. Criticas ao Oramento

Para Jensen (2001) e Hope e Fraser (2003), o oramento agrega pouco valor para a
empresa, uma vez que esta ferramenta surge para controlar o comportamento dos
gestores e funcionrios, ao invs de contribuir para as vantagens competitivas da
empresa.
Jensen (2001), Traditional budgeting processes waste time, distort decisions, and turn
honest managers into schemers. Um oramento de uma organizao uma tarefa
difcil, que consome recursos (humanos e financeiros) s organizaes. Desta forma,

26
muitos autores consideram que a gesto baseada no oramento um processo
antiquado, baseado em atividades time-consuming, com enfoque no trabalho de dados
ao invs da anlise de informao e na simulao de cenrios.
J para Hope e Fraser (2003), as empresas modernas rejeitam a centralizao, o
planeamento inflexvel e o controle absoluto. Estes autores enumeram uma srie de
desvantagens ou problemas proporcionados pelo processo oramental, dos quais se
destacam:
1. O processo oramental comea pelo menos quatro meses antes do incio do ano
fiscal, ou seja, um processo demorado e com nfase no curto prazo
(geralmente um ano);
2. Apesar da capacidade de processamento dos computadores de trabalhar os
nmeros, o processo oramental continua a ser lento e oneroso, absorvendo at
30% do tempo da gesto;
3. Num sistema tradicional de processo oramental, as metas de custo inflexveis
podem ter o efeito de limitar o volume de negcios assumido por uma rea da
empresa;
4. Os

oramentos

as

revises

oramentais

convencionais

envolvem

recompilaes detalhadas de dados e exigem vrios escales de aprovao;

5. O uso do oramento, em casos extremos, no intuito de alcanar um melhor
desempenho, pode levar ao colapso da tica corporativa, porque em situaes
extremas os gestores podem falsificar os resultados pela manipulao de dados
de forma atingirem as metas. Ao agirem desta forma os gestores acabam por
prejudicar os resultados reais da empresa. Esta quebra dos valores ticos leva
desconfiana dentro da organizao.

27
6. O oramento desautoriza a linha de frente, desencoraja a partilha de informaes
e retarda a resposta evoluo do mercado at que seja tarde demais. As
condies de mercado alteram-se de forma to radical que o plano construdo no
ano anterior pode ser esquecido por no ser o mais adequado.
Assim, evidente que o modelo de gesto baseado no oramento pode acarretar alguns
problemas, nomeadamente financeiros, estratgicos (modelo esttico e centralizado) e
comportamentais. No entanto, como refere Horngren (2004) budgets are inanimate
tools. They can be used wisely or stupidly.

2.10. Mtodos Alternativos ao Oramento Tradicional

Assumindo que o oramento uma forma de controlo e um processo pouco
participativo, existem atualmente novas tcnicas de gesto sem oramento que tendem a
descentralizar responsabilidades, adotando uma nova postura de gesto em que os
colaboradores passam a contribuir para a definio de objetivos que melhorem o
desempenho geral da organizao. A gesto sem oramento no procura suprimir as
metas, mas antes identificar os objetivos de desempenho mais relevantes e exequveis.
De seguida identificam-se algumas das novas tcnicas referidas na literatura.

2.10.1. Key Performance Indicators (KPIs)

Segundo Parmenter (2007), os KPIs representam um conjunto de medidas centradas nos
aspetos de desempenho organizacional, que so os mais crticos para o sucesso presente
e futuro da organizao.
Neste contexto, a introduo de KPIs deve ser realizada de uma forma que suporte e
englobe a ideia de uma parceria (cooperao) no local de trabalho, nomeadamente entre

28
os funcionrios, a gesto, os fornecedores, os clientes e a comunidade nas quais a
organizao desenvolve as suas atividades (Parmenter, 2007).
De acordo com Peterson (2006), os KPIs so sempre taxas, propores, mdias ou
percentagens, nunca so simples nmeros. Os KPIs so projetados para resumir dados
comparados de forma significativa e para transmitir sucintamente o mximo de
informao possvel.
Se os KPIs forem bem definidos e bem apresentados, criam expectativas e conduzem
tomada de aes.
Apesar da aceitao generalizada do uso de um conjunto de KPIs para avaliar o
desempenho de uma empresa, existem algumas limitaes associadas sua utilizao.
Dado que um indicador analisa apenas uma parte da atividade da empresa, necessrio
analisar diversos indicadores para que se consiga proceder avaliao do desempenho
global.
Segundo Horta et al. (2010), pode ser difcil obter uma viso global do desempenho,
pois o nmero de indicadores necessrios para se ter essa viso pode revelar-se de
gesto inexequvel do ponto de vista de gesto.
importante no s utilizar as medidas corretas para medir as coisas certas, mas
tambm para mostrar as relaes entre as diferentes medidas, uma vez que esta uma
forma de identificar potenciais mecanismos de melhoria.
As principais dificuldades de todo o processo de KPIs so a disponibilidade e a validade
dos dados.

29
2.10.2. Balanced Scorecard (BSC)
Needle (2010) refere que durante a fase de planeamento, o BSC fornece um quadro de
trabalho que permite que os gestores possam traduzir a viso e estratgia da sua
organizao em termos operacionais. A gesto avalia a viso da empresa a partir da
perspetiva de cada grupo de interessados e procura responder a uma questo-chave para
cada grupo:
Figura 2: Perspetivas do Balanced Scorecard.

Fonte: Adaptado de Robert Kaplan e David Norton, The Strategy-focused Organization, 2001

Estas questes-chave procuram alinhar a estratgia da organizao a partir de todas as

perspetivas. As respostas s perguntas resultam em objetivos de desempenho que sejam
mutuamente benficas a todos os interessados. Uma vez que os objetivos da

30
organizao so definidos, os gestores podem selecionar medidas e metas de
desempenho definidas para traduzir os objetivos em um plano de ao (Needle, 2010).
Para Caiado (2008), o BSC faz uma ligao dos indicadores de desempenho
estratgia, permitindo aos decisores uma perspetiva integrada. Liga o controlo
operacional de curto prazo com a viso e a estratgia de longo prazo, identifica as
relaes de causa-efeito e concentra a ateno dos gestores nos fatores crticos.
Caiado (2008) refere um conjunto de etapas sequenciais, para o sucesso da
implementao do BSC:
1. Delinear e listar as medidas que avaliem os fatores crticos de sucesso;
2. Desenvolver as medidas que se enquadrem nas relaes de causa efeito para
conseguir uma lgica concreta de criao de valor;
3. Definido o BSC, necessrio estende-lo aos nveis inferiores da pirmide de
gesto;
4. Recompensar os colaboradores pela concretizao dos objetivos;
5. Organizar a produo dos dados e o seu reporte dentro de um sistema integrado;
e
6. Organizar o sistema de retroao mediante avaliaes e reunies peridicas, de
modo a apoiar a melhoria do sistema.
Caiado (2008), tambm refere que a implementao da estratgia atravs do BCS
depara-se com algumas dificuldades: o ambiente de mudana rpida, as alteraes
frequentes na tecnologia e a falta de recursos humanos qualificados e estveis.

31
2.10.3. Rolling Financial Forecast
Ao contrrio do oramento, que desenvolvido para o perodo de um ano, o Rolling
Financial Forecast tem uma viso mais realista do mercado, que est em constante
mudana e, por isso, visa estimular a ao contnua e flexvel.
Para Garlapati e Durga (2011), este modelo permite que uma organizao consiga
prever melhor os riscos e as oportunidades, rever a sua estratgia luz de novos
cenrios de negcio e alinhar recursos / atividades para obter vantagem competitiva.

2.10.4. Beyond Budget

semelhana do BSC, o Beyond Budget tambm desenvolvido de forma a
descentralizar o planeamento da gesto de topo, expandindo-o a nveis operacionais.
Alm disso, o Beyond Budget define objetivos de benchmark, procurando direcionar a
organizao para os acontecimentos exteriores, comparando-a, assim, com a
concorrncia (Hope e Fraser, 2003a).
Comparativamente ao oramento tradicional, o Beyond Budgeting permite uma gesto
mais flexvel. Em vez de planos fixos anualmente, os objetivos so flexveis e revistos
com frequncia, tendo por base a concorrncia os benchmarks de excelncia, durante
perodos mais curtos e utilizando indicadores chave.
Neste modelo deixa de ser necessrio realizar-se um oramento. Logo, poupa-se tempo
e recursos, libertando dinheiro e mo-de-obra para outras tarefas mais importantes e
com maior impacto para o futuro da empresa. Para alm disto, existe uma grande
probabilidade das ferramentas utilizadas para a substituio do oramento serem mais
eficientes, pois deixa de fora aspetos importantes como a satisfao dos clientes ou os
indicadores de qualidade.

32
A implementao de modelos deste tipo implica que se efetue uma forte
descentralizao dentro da empresa, permitindo que a tomada de deciso e o
compromisso de desempenho estejam a cargo dos gestores operacionais.

CAPITULO III METODOLOGIA DE INVESTIGAO

Neste captulo ser abordado o mtodo de investigao case study e metodologia
adotada na conduo da presente investigao.
O principal objetivo deste case study compreender o processo oramental em
empresas de retalho, as quais tm sido frequentemente preteridas em detrimento das
empresas industriais quer no mundo acadmico quer na literatura sobre a temtica.
Um case study uma de vrias formas de fazer pesquisas em cincias sociais,
permitindo estudar os fenmenos inseridos na complexidade e riqueza dos seus
contextos (Yin, 2003).
Como referido anteriormente, aps ter sido efetuada uma reviso de literatura sobre o
tema da gesto oramental procedeu-se formulao das research questions (abaixo
indicadas), as quais procuram explicar o processo oramental da empresa em estudo,
utilizando o mtodo case study explanatrio:
1. Como se efetua o processo oramental numa empresa do setor da distribuio?
2. Qual o impacto da gesto oramental na empresa?
As principais etapas seguidas na realizao do case study conduzido foram:
1. Planeamento do case study;
2. Preparao para a recolha de evidncia;
3. Recolha de evidncia;
4. Anlise da evidncia recolhida no case study; e
5. Desenvolvimento e redao do case study.
De seguida sero abordadas com maior detalhe cada etapa.

34

3.1. Planeamento do Case Study

O planeamento do presente case study foi efetuado na face inicial desta estudo com a
finalidade de organizar e estruturar a investigao a desenvolver com vista a garantir
coerncia das aes a serem desenvolvidas.
Nesta face foi efetuada uma primeira reviso de literatura, com o intuito de perceber
qual a metodologia de investigao em cincias sociais mais adequada para abordar o
tema em estudo - a gesto oramental no retalho.

3.2. Preparao para a Recolha de Evidncia

Esta etapa teve incio com a autorizao do Diretor Geral da empresa em estudo, o que
tornou possvel o plano de recolha de informaes.
A escolha da empresa em questo deveu-se ao facto de existir a possibilidade de acesso
facilitado informao e pelo conhecimento prtico do processo oramental que o autor
detm nesta empresa.

3.3. Recolha de Evidncia

Para a elaborao do presente estudo foram efetuadas recolhas em diversas fontes de
informao,

para evitar

resultados/informaes enviesados.

Assim,

alm da

participao-observao, procedeu-se realizao de entrevistas e recolha e consulta

de vrios documentos de apoio.

3.3.1 Participao-observao
A investigao deste case study teve por base a participao-observao por parte do
autor, uma vez que o mesmo participante ativo nos eventos que esto a ser estudados.
O autor teve total acesso a todas as fases do processo oramental.

35
Os fatos recolhidos tm origem no processo de elaborao do oramento (entre
Setembro e Dezembro de 2012) e nos meses seguinte, durante a fase de implementao
e revises oramentais que se seguiram.
Segundo Yin (2003), este tipo de metodologia apresenta vantagens e desvantagens.
Uma das principais vantagens o facto de podermos compreender com maior
profundidade as interaes e os comportamentos dos diversos intervenientes medida
que os processos decorrem.
Por outro lado, a principal desvantagem deste mtodo reside no facto do investigador
poder ser influenciado pelos seus pontos de vista e, deste modo, ter uma postura menos
objetiva face ao objeto em estudo, ou seja, pode trazer eventuais problemas de
objetividade quer na recolha, quer no processo de anlise da evidncia.
No entanto, estes riscos foram minimizados com a utilizao de outras fontes de
evidncia.

3.3.2. Entrevistas
O processo de entrevista foi uma fonte de evidncia fundamental para a compreenso do
processo oramental e o respetivo impacto na atividade da empresa. Alm disso
permitiu perceber as diferentes perspetivas de cada entrevistado.
Para a realizao das entrevistas foi definido o universo de colaboradores a entrevistar,
assim como definido o guio de questes a seguir. A empresa em estudo aprovou o
guio de entrevista e a lista de entrevistados, (ver Anexo 1 e 2).
As entrevistas foram realizadas de forma presencial, individual sem suporte audiovisual.
Ao longo das entrevistas foram apontadas as respostas de cada entrevistado. Aps o

36
processo de entrevistas individual foram analisadas as respostas de forma a organizar as
mesmas e facilitar a comparabilidade da anlise.
A escolha dos entrevistados procurou captar diferentes perspetivas das vrias reas da
empresa e de diversos nveis de responsabilidade e hierarquia.
Procurou-se minimizar um possvel enviesamento provocado pela participaoobservao, utilizando as entrevistas como fonte de evidncia.
As entrevistas foram orientadas com 44 questes abertas, devidamente separadas em 4
temas: i) caracterizao breve do entrevistado; ii) participao no oramento; iii)
adequao do oramento; e iv) comprometimento organizacional.
Foram estudados alguns dos construtos identificados no estudo de Paiva (2011). Aps
anlise, verifica-se que os referidos construtos utilizados baseiam-se em estudos
validados de vrios autores. De seguida procedeu-se escolha, com pequenas
adaptaes, dos construtos para utilizar neste estudo.
Assim, no primeiro grupo de questes, procura-se obter informao sobre
responsabilidade, funes e antiguidade na empresa dos colaboradores.
No grupo de questes sobre a participao no oramento, utilizou-se 17 questes, que
visam obter vrias informaes, entre as quais, organizao, envolvimento e influncia
do entrevistado no processo oramental. Os itens utilizados esto presentes nos
trabalhos de Milani (1975), Maiga e Jacobs (2007), Leach-Lpez, Starmmerjohan e
McNair (2008) e Teixeira (2010).
Relativamente adequao do oramento, foram colocadas 15 questes que visam
obter vrias evidncias, na sua maioria de mbito tcnico. So abordadas questes
relacionadas com os recursos utilizados, informao existente, troca de informao,
formulao de objectivos, abordando tambm as vantagens e desvantagens sentidas com

37
o processo oramental. Os itens utilizados esto presentes nos trabalhos de Dunk
(1993), Nouri e Parker (1998), Maiga e Jacobs (2007) e Teixeira (2010).
No ltimo grupo relativo ao comprometimento organizacional, so abordadas 8
questes que visam obter evidncia sobre o compromisso existente com o processo
oramental. Foram considerados itens de estudos de vrios autores, nomeadamente
de Nouri e Parker (1998); Rego e Souto (2004); Rego, Cunha e Souto (2007); e Maiga e
Jacobs (2007).

3.3.3. Documentao
Durante e aps o perodo da elaborao do oramento foram recolhidos diferentes tipos
de documentao, de origem externa e interna.
Os documentos externos consistiram, essencialmente, em relatrios e documentos dos
parceiros de negcio.
Foram recolhidos diversos relatrios e contas da empresa, assim como diversas
informaes sobre a mesma na comunicao social
Internamente recolheu-se diversas informaes, tais como:
1. Relatrios contabilsticos e do controlo de gesto;
2. Informao diversa sobre o oramento, nomeadamente, normas e planos de
elaborao do oramento, calendrio de atividade do oramento;
3. Plano estratgico da empresa;
4. Emails internos trocados decorrentes da elaborao do oramento;
5. Organogramas de toda a empresa;
6. Oramentos e revises oramentais de anos anteriores; e
7. Diversos ficheiros com anlises de desvios para cada rea da empresa;

38
A utilizao de todas estas fontes de evidncia teve por objetivo compreender o
contexto da empresa em estudo, as suas atividades de negcio e analisar o processo de
elaborao do oramento. Alm disso, a utilizao de vrias fontes de evidncia
permitiu validar e confirmar a informao obtida e fazer uma melhor triangulao da
informao.

3.4. Anlise da Evidncia Recolhida no Case Study

No desenvolvimento deste case study procurou-se adotar mtodos apropriados e
credveis (Ryan et al. 2002, p. 155), tendo sido desenvolvido um plano de investigao
detalhado.
Ao longo da investigao procurou-se recorrer a fontes de evidncia que fossem de
encontro ao objetivo do estudo, sendo as informaes recolhidas devidamente
organizadas e arquivadas.
Alm da recolha de informao, foi feita uma validao da informao obtida, de forma
a avaliar e analisar a evidncia de forma integrada. Esta validao permitia tambm
detetar se existe alguma inconsistncia entre as diversas fontes de informao.
Aps recolhida a evidncia e conduzidas as entrevistas, o autor procedeu sua anlise,
de forma a obter repeties e padres que pudessem indicar procedimentos e
comportamentos habituais na empresa. Aps identificados esses padres, o autor
avanou para a resposta s questes de investigao formuladas anteriormente.

3.5. Desenvolvimento e Redao do Case Study

Embora seja considerada a ltima etapa, este case study foi redigido ao longo de todo o
processo de investigao. Sendo um case study explanatrio, na redao das concluses
foi utilizada a reviso de literatura como suporte explicao das concluses obtidas.

CAPITULO IV ESTUDO DO SISTEMA ORAMENTAL DA EMPRESA INSCO

Este case study foca-se no estudo do processo oramental de uma empresa de retalho de
dimenso relevante no mercado, que foi eleita pela revista Exame a melhor empresa
de distribuio alimentar a atuar em Portugal em 2010.

4.1. Breve Apresentao da Empresa

4.1.1. A Empresa
A empresa de distribuio Insco Insular de Hipermercados, SA, (INSCO) resultou de
uma parceria com a Sonae Distribuio em 1991.
A 13 de Maio de 1993, abriu a sua primeira loja e a partir de 2001, at ao presente
momento, tornou-se a maior empresa dos Aores com capitais privados e posiciona-se
entre as 150 maiores empresas do pas.
A empresa emprega, atualmente 1083 colaboradores.

4.1.2. Misso e Estratgia

A empresa tem como misso atuar no sector da distribuio, na RAA, gerando valor de
forma sustentada para Acionistas, Clientes, Colaboradores, Fornecedores e na
Comunidade onde se insere.
Esta empresa tem como viso, liderar e ser reconhecida como a melhor nos segmentos
onde atua.
Todas as empresas tm valores intrnsecos sua atividade como fatores fundamentais
para suportar a sua misso e viso. No caso da empresa em estudo os valores so:
Honestidade, Sustentabilidade, Orientao para o Cliente, Ambio, Humildade e
Emoo.

40
A estratgia de atuao da empresa no mercado reflete-se:
1. No aumento do valor da empresa de forma sustentvel;
2. Na projeo de uma imagem de confiana no mercado, constituindo a melhor
oferta de valor para os clientes;
3. Na operacionalizao com processos internos otimizados, focados na eficincia
e satisfao do cliente; e
4. Na poltica de recursos humanos adequada, onde se recrutam colaboradores
competentes e motivados para uma efetiva prossecuo dos objetivos definidos.

4.1.3. Estrutura Organizacional

O organograma da empresa (Fig.3) permite-nos verificar que existem quatro direes
(Operaes, Logstica, Comercial e Planeamento e Controlo de Gesto), coordenadas
pelo Diretor Geral.
Potenciando sinergias e auxiliando a direo da empresa, existem algumas reas que
esto includas no grupo onde a empresa est inserida. A direo de Recursos Humanos,
a direo Sistemas de Informao, a direo Administrativa e a direo Financeira,
garantem empresa, atravs do grupo, todas as tarefas de suporte das respetivas reas.

41
Figura 3: Organigrama

Fonte: Disponibilizado pela empresa.

4.2. Breve Apresentao das Atividades e Produtos

A Insco lder no mercado regional, no retalho alimentar, com um conjunto de formatos
distintos que oferecem uma variada gama de produtos de qualidade superior aos
melhores

preos:

Continente

Modelo

(hipermercados), Bom

Bocado

(cafetaria), Book.it (livraria/papelaria) e Wells (parafarmcias).

A Insco tambm responsvel pela rea de retalho no-alimentar, atravs das marcas
Worten

(eletrodomsticos, eletrnica de consumo), SportZone

(equipamento e

vesturio desportivo) e Modalfa (txtil).

4.3. Planeamento e Estratgia

Tendo em conta que a empresa est inserida num grupo econmico e tem uma parceria
com um grupo multinacional, os seus objetivos e a sua estratgia incorporam as
orientaes e indicaes do grupo e do parceiro de negcio.

42
Os principais objetivos da organizao so definidos pela direo da empresa, bem
como os planos de ao da estratgia a longo prazo, conforme se pode verificar na
Figura 4.
Figura 4: Hierarquia de planos na empresa Insco.
Estratgia Longo Prazo

Objetivos Longo Prazo

Estratgica de curto prazo

Objetivos Gerais de curto prazo

Oramento Anual

Controlo Oramental

Fonte: Entrevistas.

Para a definio da estratgia, a empresa tem em considerao as condies internas (o

nvel de maturidade de cada atividade, o potencial de crescimento e ambies e
restries para cada rea de negcio), bem como condies externas (evoluo do
consumo, fatores macro e socioeconmicos e polticas de concorrncia).
O plano de longo prazo, que abrange um horizonte temporal de 3 a 4 anos, est
quantificado em indicadores, que abrangem a quota de mercado, rendibilidade e
sustentabilidade do negcio.
A escolha destes indicadores e a quantificao dos mesmos, so definidos pela direo
da empresa e segue as indicaes e perspetivas do grupo e parceiro de negcio para os
prximos anos.

43
A estratgia de curto prazo est fortemente ligada ao plano de longo prazo, pois garante
a convergncia para os objetivos de longo prazo.
Cada direo e departamento da empresa refletem sobre os desafios e ambies
esperadas no curto prazo, no sentido de cada rea construir o seu plano de atividades, de
forma a contribuir para a prossecuo do objetivo global da empresa.
O plano a curto prazo est quantificado no oramento anual da empresa.

4.4. O Oramento
Atravs das entrevistas verifica-se que o oramento essencial e fundamental, uma vez
que para alm de servir de bssola para a gesto corrente, obriga a uma reflexo interna
e orienta o trabalho de forma a conjugar os objetivos globais da empresa com os
compromissos interdepartamentais.
O sistema oramental da empresa complexo, pois alm de seguir a estrutura e mtodo
do parceiro de negcio, contm um grande nvel de detalhe, fator fundamental para
garantir a coerncia na consolidao e benchmarking entre centros de responsabilidade
de outras empresas ou tipologias de negcio.
O oramento da empresa em estudo elaborado no ltimo quadrimestre do ano, com
inicio a meados de Setembro. No oramento existem valores orados para todas as
rubricas, em todos os centros de responsabilidade numa base mensal. Desta forma
facilitada a comparao com o real e aproxima mais o oramento realidade, pois os
efeitos sazonais so refletidos no oramento.
Em resultado das vrias alteraes orgnicas e do aumento do nvel de conhecimento
por parte dos gestores, verifica-se que a empresa tem vindo a adotar um oramento mais

44
participativo, tornando o processo oramental mais dinmico e sustentado no nvel de
responsabilizao de cada participante.
A utilizao de um estilo de oramento mais participativo resulta em benefcios para o
processo oramental, uma vez que, com planos de ao traados pelos vrios gestores
para atingir os resultados das suas reas, o oramento aproxima-se cada vez mais da
situao real da empresa. Maior participao no oramento tambm proporciona maior
troca de ideias e aumenta o maior nmero solues para os desafios que se esperam.

4.5. Etapas do Processo Oramental

Tendo em conta a grande variedade de negcios e complexidade dos mesmos, o
processo oramental da empresa complexo, apresentando vrios nveis de elaborao e
deciso. Assim, torna-se fundamental segmentar o processo oramental em vrias etapas
para que se possa compreender melhor cada parte, e por conseguinte, compreender o
todo.

4.5.1. Preparao e comunicao das linhas de orientao

Na empresa em estudo, a poltica estratgica de certa forma condicionada pelo grupo e
pelo parceiro de negcio.
Para a preparao do plano oramental, a Direo de Planeamento e Controlo de Gesto
(DPCG), alm das indicaes estratgicas do Grupo e do parceiro de negcio, envia
informao sobre:
1. Indicadores macroeconmicos (evoluo das taxas de juro, nvel de inflao,
evoluo do crescimento econmico, com maior destaque para o consumo
privado); e

45
2. Informaes especficas para o oramento (diversas anlises sobre tendncias de
consumo/poupana, evoluo esperada de custos ex.: energia).
A DPCG tambm envia o cronograma do processo oramental com indicao das
principais datas de envio e receo de informao, assim como as datas para discusso e
aprovao e divulgao do oramento.
Em conjunto com as informaes anteriores, so enviadas informaes sobre as
principais rubricas de gesto do negcio (dados de perodos anteriores e atuais).

4.5.2. Reunio de preparao do oramento

Conforme referido na entrevista ao Diretor Geral, so os responsveis de cada unidade,
rea de negcio ou processo que tm maior conhecimento das suas reas de
envolvncia, o que permite promover um debate com novas ideias e um compromisso
para a organizao.
Em setembro de cada ano efetuada uma reunio com vrios colaboradores da
organizao cuja funo tenha uma relao forte com o oramento. Nessa reunio so
comunicadas as linhas orientadoras para a construo do oramento do ano seguinte,
devidamente enquadrados no cenrio conjuntural.
Nesta fase normalmente comunicado pela direo um valor objetivo de referncia,
como por exemplo o EBITDA em percentagem das vendas.

4.5.3. Preparao da informao por departamentos

A empresa est organizada por direes e sequencialmente por reas de
negcio/processo e por unidades operacionais (lojas, entrepostos e centros de fabrico).
Neste sentido existe a necessidade de ter um oramento detalhado por centros de
responsabilidade.

46
Aps a reunio de preparao, a DPCG prepara os ficheiros que compem o oramento
global e envia os mesmos para cada rea/unidade para que possam analisar as
informaes e indicar valores de modo a que, posteriormente, possam ser incorporados
e consolidados, dando origem ao master budget.

4.5.4. Negociao e coordenao do oramento com os superiores

Cada responsvel de departamento ou centro de responsabilidade analisa a informao
relativa sua rea de forma a indicar a sua sugesto de oramento.
De seguida e ainda nesta fase, so realizadas vrias reunies, entre os responsveis de
departamento ou centros de responsabilidade e o diretor respetivo. Nessas reunies so
efetuadas anlises crticas aos valores, com vista sua aprovao ou alterao.

4.5.5. Apresentao do oramento Direo

A apresentao do oramento ao rgo mximo de deciso fundamental. No caso da
empresa em estudo, o oramento apresentado e discutido em reunio de direo. Cada
elemento da direo apresenta os pontos-chave e principais linhas de ao do oramento
da sua rea. Desta forma, so abordados e discutidos os indicadores principais, sendo da
competncia de cada diretor explicar e argumentar sobre os dados referentes sua
direo.
Cabe ao conjunto dos elementos da direo a deciso final e formulao das propostas
de alteraes/melhoria, em sintonia com as diretrizes do conselho de administrao.
Uma das vantagens da apresentao dos oramentos direo que todos os elementos
da mesma passam a conhecer o contedo do oramento na ntegra, passando este a ser
um oramento global.

47
4.5.6. Reviso com as orientaes da direo e aceitao final do oramento
Aps apresentao do oramento direo, cabe aos responsveis de departamento ou
centros de responsabilidade, em conjunto com os diretores, efetuarem as modificaes
indicadas pela direo. Aps as alteraes, so novamente discutidos os valores, sendo
por vezes necessrio outras alteraes.
O oramento considerado terminado quando os objetivos iniciais propostos foram
atingidos e existe consenso na direo.

4.5.7. Apresentao do oramento Administrao

O oramento apresentado ao conselho de administrao, onde formalmente aceite.
Em janeiro do ano civil subsequente inicia-se a sua execuo.

4.5.8. Apresentao aos colaboradores

Sendo uma empresa de retalho, com vrias centenas de funcionrios, e com elevada
disperso geogrfica, a comunicao do oramento anual feita em forma de cascata,
ou seja, a informao transmitida de forma descendente pela linha hierrquica, em que
cabe aos vrios responsveis a comunicao do oramento s suas equipas.
A apresentao do oramento aos colaboradores feita em janeiro.
Na primeira reunio de comunicao, esto presentes os membros do conselho de
administrao, a direo da empresa, os vrios diretores e os vrios responsveis de
rea. Nessa reunio a DG apresenta as rubricas principais do oramento e as linhas
estratgicas de ao para o respetivo ano. Cada membro da direo, diretores e
responsveis de rea apresentam o seu contributo para o oramento e os seus
compromissos, sob a forma de plano de aes.

48
A referida reunio faz com que uma estrutura alargada de pessoas responsveis pela
empresa possam estar alinhadas, permitindo que a execuo do oramento seja mais
eficaz e garantindo, assim, maior comunicao interdepartamental.
Importa referir que esta reunio normalmente inclui uma atividade de team building, de
forma a promover um ambiente de trabalho de equipa.

4.6. Processo de construo do Oramento

O processo de construo do oramento da empresa em estudo desenvolve-se em vrias
fases, conforme se pode observar no Anexo 3.
Para facilitar as referncias aos anos indicado, assume-se que:
1. ano N: ano que ainda decorre; ano precedente ao ano que ser orado; e
2. ano N+1: ano a orar.
4.6.1. Projeo de Vendas e Margens do ltimo trimestre do ano N
A primeira etapa do processo de construo do oramento consiste em projetar as
vendas (lquidas) e margens do ltimo trimestre do ano N. Esta etapa importante,
porque o oramento de vendas e margens de N+1 calculado com base em variaes
sobre os valores do ano N. Tendo em conta que o ano N ainda decorre, a empresa ainda
no tem os valores reais de outubro, novembro e dezembro desse ano.
Esta projeo tem duas funes. Por um lado, serve de base para a reviso oramental
de N, por outro, utilizada como elemento de oramentao do ano N+1.
Importa referir que a projeo efetuada de forma detalhada por centro de
responsabilidade e por famlia de produtos (ex: guas, cervejas, etc). Desta forma,
garante-se que a projeo mais precisa, mantendo-se uma boa relao de

49
custo/benefcio em relao ao tempo e quantidade de informao necessrios para
projetar valores realistas.
Para ajudar na projeo dos valores de vendas e margens do ltimo trimestre de N, so
disponibilizadas aos responsveis de negcio vrias informaes, entre as quais se
destaca:

Variao de vendas do 3 trimestre de N vs homlogo

Variao de margens do 3 trimestre de N vs homlogo

Vendas e Margens do 4 trimestre de N-1; e

Sugestes de projeo utilizando modelo de previso simples.

Alm da informao referida anteriormente, tambm analisado o plano promocional

do ltimo trimestre de N, pois este tem influncia no comportamento das vendas e
margens.
Os ficheiros esto estruturados de forma que o responsvel de negcio, indique apenas
dois inputs para cada famlia de produtos.
Em relao s margens indica a variao em pontos percentuais da margem face ao
ms homlogo (N vs N-1). Por exemplo: 3%, se margem de Outubro N-1 era 20%,
ento pretende-se que Outubro N seja 23%.
Em relao s vendas indica a taxa de variao das vendas face ao ms homlogo (N
vs N-1). Por exemplo: 2%, significa que se espera crescer 2% em Outubro N face a
Outubro N-1.
Importa referir que a ordem dos inputs tambm importante. Primeiro indica-se o efeito
da margem (variao da margem em p.p.) e s depois indica-se o efeito das vendas
(efeito quantidade na taxa de crescimento das vendas). A razo pela qual a ordem
importante est relacionada com o facto de que, uma subida de margem faz aumentar o

50
volume de vendas (partindo do pressuposto que os preos de custo no se alteram), ou
seja, o facto de se subir os preos pode fazer subir o volume de vendas, caso no se
verifique uma quebra na procura. Aps definida esta poltica de preos/margens e tendo
em conta a lei da oferta/procura, o responsvel de negcio ajusta o volume de vendas
pretendido, utilizando a taxa de variao de vendas (efeito quantidade).

4.6.2. Oramento de Vendas e Margens de N+1

Aps terminada a projeo de vendas e margens do ltimo trimestre de N, inicia-se o
oramento de vendas (lquidas) e margens de N+1, com o seguinte detalhe:
1. Por centro de responsabilidade (loja);
2. Por ms; e
3. Por famlia de produtos.
A lgica de oramentao a mesma referida no ponto anterior (primeiro ora-se a
margem (poltica de preo; efeito de margem) e depois ora-se as vendas, que j
incorporam o efeito margem no seu clculo.
Para ajudar o responsvel pelo centro de responsabilidade e de negcio a efetuar o
oramento do ano N+1, so disponibilizadas informaes/anlises relativas ao plano
promocional do ano N+1; tendncia de consumo globais; tendncias de segmentos de
mercado; alteraes legislativas (taxas de iva, impostos especiais e taxas); e alteraes
do comportamento do consumidor, entre outras.

4.6.3. Consolidao de Vendas e Margens

Assim que os responsveis pelos centros de responsabilidade e de negcio terminam o
preenchimento dos ficheiros de input, a DPCG consolida as propostas num nico mapa
que transmite as vrias perspetivas sobre a evoluo das vendas e margens (perspetiva
da DC e da DOP).

51
Este mapa utilizado como ferramenta numa reunio de negociao entre as duas
direes (DC e DOP). Dessa reunio resulta obrigatoriamente um valor de vendas e
margens que rena o consenso entre as partes e que v de encontro aos objetivos
traados na empresa (taxa final), como se pode ver pela imagem seguinte:
Figura 5: Exemplo de mapa de consolidao de vendas.

Centro de responsabilidade A
Famlia
Cervejas
guas

VL de N-1 VL de N Var VL de VL de
()
()
N (%) N+1 DOP
6.393
3.828

6.057
4.049

-5,25
5,77

5.968
4.428

VL de
N+1 DC

Taxa
DOP

Taxa
DC

Taxa
Final

5.850
4.448

-1,47
9,36

-3,42
9,84

-3,00
9,84

Fonte: disponibilizado pela empresa (valores fictcios).

Este ficheiro tambm contm diversas anlises que respondem a muitas questes,
relacionadas com as variaes de vendas, por negcio ou rea geogrfica.

4.6.4. Oramento de todas as rubricas da contribuio total

Aps elaborao do oramento de vendas e de margens, inicia-se o oramento de
rubricas que esto diretamente relacionadas com as vendas, como por exemplo, custo
adicionais com vendas de produtos (taxas sobre quantidades vendidas), descontos e
receitas de fornecedores, logstica, quebra e outros componentes de contribuio total.
Para qualquer uma das rubricas referidas indicada uma percentagem das vendas
lquidas, que dar origem a um custo ou proveito, conforme a natureza da rubrica.
Salienta-se que a rubrica da logstica inclui todos os custos de transporte (martimo,
areo e terrestre) e todos os custos de operao nos entrepostos. O custo de transporte
calculado com base na volumetria dos produtos, ou seja, produtos com maior volume
suportam mais custo de transporte.

52
4.6.5. Oramento de Encargos
Nesta fase so orados todos os encargos que esto includos at ao EBIDTA.
Importa referir que na empresa em estudo o oramento de encargos segue a metodologia
oramento base zero ou ABC (Activity Based Costing), dependendo do tipo de
encargo.
4.6.5.1 Encargos de Pessoal
Para efetuar o oramento de encargos de pessoal utilizada a metodologia de recursos
(ABC).
Cada gestor de centro de responsabilidade indica, em ficheiro prprio, o nmero de
FTEs que necessita em cada rea de negcio.
Conforme se pode observar na Figura 6, o nmero de recursos necessrios
multiplicado pelo valor unitrio de encargos de pessoal base, acrescido de encargos de
pessoal adicionais, como por exemplo feriados fixos, feriados variveis, prmios,
remuneraes variveis, entre outras.
Figura 6: Exemplo de mapa de oramento de Encargos de Pessoal.
Centro de
responsabilidade A

MENSAL
Jun
Jul

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Ago

Set

Out

Nov

Dez

n de FTEs

Padaria
Talho

4
6

4
6

4
6

4
6

4
6

4
6

4
6

4
6

4
6

4
6

4
6

6
9

Enc. Pessoal
base

Padaria
Talho

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

1.000
1.000

Enc. Pessoal
adicionais

Padaria
Talho

200
200

500
500

200
200

Enc. Pessoal
TOTAL

Padaria
Talho

4.800
7.200

4.000
6.000

6.000
9.000

4.800
7.200

4.000
6.000

4.000
6.000

200
200

4.000
6.000

4.800
7.200

Fonte: disponibilizado pela empresa (valores fictcios).

200
200

4.000
6.000

4.800
7.200

200
200

4.000
6.000

7.200
10.800

53
4.6.5.2 Encargos de Funcionamento
Os encargos de funcionamento incluem rubricas muito diferentes umas das outras, pois
inclui os gastos com eletricidade, deslocaes, fardamento, sacos de clientes,
consumveis, telefone, entre muitas outras.
efetuado um oramento base zero, para cada ms, para cada centro de
responsabilidade e para cada rubrica que compe os encargos de funcionamento.
Para ajudar na oramentao, disponibilizada informao do ltimo ano (N-1) e dos
ltimos 12 meses (Set N-1 a Ago N). Tambm so relevantes os diversos planos de ao
que incluem os diversos projetos de melhoria contnua no mbito da reduo e controlo
de custos.
4.6.5.3 Encargos de Imobilizado
Em relao aos encargos de imobilizado so orados gastos com rendas e encargos de
condomnio em locais no prprios. Tambm so orados gastos com manuteno de
edifcios e IMI (Imposto Municipal sobre Imveis).
O oramento de rendas e encargos de condomnio de fcil previso, pois baseia-se em
valores contratuais entre duas partes (empresa e um terceiro).
O oramento do IMI tambm previsvel, pois quer o valor patrimonial da empresa
quer as taxas de IMI so relativamente estveis.
No oramento de manuteno de edifcios so consideradas as reparaes necessrias a
efetuar nos vrios imveis que a empresa possui, com o objetivo de garantir a
conservao dos mesmos. A maior parte destas reparaes so oradas tendo em conta o
plano de investimentos.

54
4.6.5.4 Outros Encargos de Atividade
Tambm so orados outros custos de atividade, entre os quais se destacam a
publicidade, as despesas com vendas e as royalties.
O oramento de publicidade inclui vrias rubricas, conforme a natureza dos gastos
(folhetos, rdio, autocarros, painis outdoor, decorao de feiras, patrocnios, entre
muitas outras). Destaca-se o facto deste oramento ser elaborado com base em duas
metodologias conforme as rubricas. Os folhetos e decorao de feiras, por exemplo
seguem a metodologia ABC pois a empresa calcula detalhadamente todos os
recursos/custos necessrios para cumprir com o plano promocional, desde todas as
variveis que influenciam o custo de impresso at s variveis que influenciam o custo
de distribuio dos folhetos.
Em relao a outras rubricas da publicidade, como a rdio, painis outdoor ou
patrocnios, so orados com base zero, conforme as necessidades de cada ferramenta
de comunicao com o mercado.
O oramento das despesas com vendas e royalties so de fcil previso, pois so gastos
que esto previamente acordados entre a empresa e entidades externas, como por
exemplo a SIBS (taxas sobre pagamentos com carto).
4.6.5.5 Amortizaes
As amortizaes oradas, so o resultado de:
Tabela 2: Frmula para oramento de amortizaes
Valor das amortizaes atuais
+ Amortizaes de novos investimentos
Amortizaes dos bens em fim de vida til
= Amortizaes oradas
Fonte: disponibilizado pela empresa

55
As amortizaes atuais e dos bens em fim de vida til so obtidas atravs do sistema
contabilstico.
As amortizaes dos novos investimentos so calculadas a partir do valor aprovado que
consta do plano de investimentos, multiplicado pela taxa de amortizao da tipologia
dos bens a investir.
O plano de investimentos inclui os investimentos de expanso, substituio,
modernizao ou racionalizao, diversificao ou inovao e investimentos
estratgicos ou de elevado potencial tecnolgico. Os investimentos so propostos pelos
responsveis de cada centro de responsabilidade e pela direo e so submetidos ao
conselho de administrao para aprovao.
4.6.5.6 Provises e Imparidades
Junto da contabilidade e da rea financeira, efetuado um levantamento de situaes
que possam indicar perdas de valor no futuro. So oradas provises e imparidades caso
se justifique.
4.6.5.7 Resultados Financeiros
So orados os custos de financiamento que a empresa tem, por tipologia de
financiamento. De igual forma, so orados os proveitos das aplicaes que a empresa
possui nas suas diferentes maturidades/condies.

4.6.6. Consolidao da Conta de Explorao

Aps elaborados todos os oramentos, referidos anteriormente, a DPCG faz a
consolidao de toda a informao e efetua mais alguns clculos adicionais, de forma a
construir a primeira verso da conta de explorao (demonstrao de resultados
previsional).

56
Os clculos auxiliares so extremamente relevantes, pois nesta fase que se calculam as
vendas brutas previstas e fees internos. A DPCG utiliza as vendas lquidas oradas
anteriormente e calcula a taxa de IVA estimada para cada famlia de produtos de forma
a obter as vendas brutas.
Em relao aos fees internos, estes so calculados em funo da alocao de recursos de
cada centro de responsabilidade. Por exemplo, existem custos com a estrutura
corporativa (servios centrais) que so imputados a cada centro de responsabilidade
com base no tempo despendido dessa estrutura a cada centro.

4.6.7. Balano Previsional

Embora o oramento do balano no seja uma ferramenta muito utilizada na empresa, a
DPCG efetua um oramento previsional de forma a obter alguns indicadores
importantes, tais como o economic profit e alguns indicadores/rcios de rendibilidades
(ativo e capital prprio).

4.6.8 Consolidao do Oramento

Nesta fase so preparados todos os mapas e anlises para distribuir pela empresa.
Inicialmente o oramento enviado ao conselho de administrao para aprovao e s
depois disponibilizado pela empresa com informao contendo vrios nveis de
detalhe (por centro de responsabilidade, por ms, etc) e com diversas ticas de negcio
(tica comercial e tica operacional).

4.6.9. Preparao de dados para DW

Aps aprovao e divulgao dos primeiros documentos do oramento, a DPCG inicia o
seu trabalho de preparao de toda a informao, em formato prprio, para
carregamento nos vrios softwares que compem o sistema de informao da empresa.

57

4.7. Implementao da Gesto Oramental

A eficcia da elaborao do oramento e da sua implementao resulta de um conjunto
de situaes que existem na empresa ou de situaes que a empresa promove.
Uma das situaes promovidas na empresa um oramento participativo, pois refora o
valor das propostas de quem conhece o pormenor da realidade diria em que a empresa
desenvolve a atividade.

4.7.1. Sistema de Informao

O sistema de informao da empresa em estudo assenta em vrios softwares de apoio
gesto, pois o nvel de deciso, a forma e a quantidade de informao disponibilizada a
cada interveniente diferente e com diversos graus de detalhe.
A empresa utiliza o SQL, Cubos OLAP com acesso via Excel (mais conhecido por
Zoom), Hyperion Oracle Financial Management e o OBIEE.
Estas ferramentas alm de permitirem a criao, publicao e difuso de relatrios,
tambm asseguram a integrao sincronizada de processos e a tecnologia de acessos.
responsabilidade da DPCG a introduo dos valores de oramento nos vrios
sistemas.

4.7.2. rgo Orientador do Oramento

A DPCG tem uma funo fundamental na realizao do oramento da empresa em
estudo, pois coordena todo o processo oramental, desde a organizao da reflexo
estratgica at ao carregamento dos valores orados no sistema de informao.
Da recolha efetuada, os entrevistados referem-se ao PCG, como elemento desafiador
na organizao; facilitador de informao; facilitador do processo de deciso; e a
garantia de cumprimento de calendrio definido.

58
Esta direo responsvel pela preparao e divulgao da informao aos vrios
centros de responsabilidades para servir de apoio organizao e planeamento do
oramento. Tem tambm a responsabilidade de consolidar as informaes fornecidas
pelas vrias reas da empresa, de forma a obter o oramento global da empresa.
Alm das funes antes e durante o processo oramental, tambm efetua a anlise de
desvios ao longo do ano e detm um papel importante no controlo oramental, alertando
os vrios centros de responsabilidade para as situaes desviantes.

4.7.3. Envolvimento da Direo Geral

O diretor geral como principal porta-voz da empresa junto dos elementos do conselho
de administrao, responsvel pela troca de informao (estratgia e linhas
orientadoras) entre a direo e o conselho de administrao, durante o processo
oramental.
Alm de assumir um papel importante de patrocnio no processo oramental, onde
pressiona todas as partes para o cumprimento do calendrio de atividades, o diretor
geral tambm assume um papel de mediador nas situaes negociais mais conflituosas,
sendo este o decisor final.

4.7.4. Comunicao Interdepartamental

No decorrer do processo oramental, a existncia de um processo de comunicao
eficaz essencial para que as empresas consigam transpor para o oramento o reflexo
da atividade futura.
Na empresa em estudo, extremamente importante a comunicao fluda entre os vrios
centros de responsabilidade, pois o grau de dependncia entre os mesmos elevado.

59
Com base na evidncia recolhida (entrevistas) pode-se considerar que existe
comunicao interdepartamental, pois todos os entrevistados salientaram esse aspeto.

4.7.5. Cultura Organizacional

Uma organizao que tenha uma forte cultura organizacional facilita a gesto
oramental, pois a viso, a misso e os valores so partilhados por todos, gerando um
sentimento de pertena empresa. Este sentimento de pertena acaba por se refletir
diariamente em maior cooperao e interligao entre os colaboradores e entre os
prprios departamentos.
A empresa em estudo tem vindo, ao longo dos anos, a investir na sua prpria identidade
e na comunicao da sua cultura organizacional. Este esforo tem resultado num maior
reconhecimento por parte dos colaboradores das suas funes e da sua importncia
dentro da organizao. Cada vez mais cada colaborador reconhece o impacto das suas
aes/decises nas atividades seguintes e precedentes.
Assim, a cultura organizacional na empresa em estudo, facilita toda a gesto
oramental.

4.8. Implicaes da Gesto Oramental

4.8.1. Relevncia da Gesto Oramental
O grau de importncia que atribuem ao oramento est relacionado com o nvel de
participao dos colaboradores no mesmo. Esta participao depende da forma como o
processo oramental est organizado.
No caso da empresa em anlise, os intervenientes no oramento tm vrios nveis de
responsabilidade e poder de deciso, o que acaba por definir o nvel de participao de
cada um.

60
Da evidncia recolhida (entrevistas), constata-se que os quadros superiores atribuem
importncia mxima gesto oramental, por diversos motivos, entre os quais:
1. Permite reflexo e orientao;
2. Serve de bssola, de guia para a gesto e para a definio de prioridades;
3. a forma de conciliar os objetivos globais e interdepartamentais; e
4. uma forma de envolvimento e compromisso de todas as equipas perante o
acionista.
Tendo em conta que na elaborao do oramento nem todos os colaboradores fazem
parte do processo deciso, a importncia e perceo que estes atribuem ao oramento
diferente da perceo dos quadros superiores. Neste sentido, este um aspeto de crtica
na empresa em estudo, pois a menor importncia que se d ao oramento nas linhas
hierrquicas inferiores, pode dificultar a realizao dos objetivos.

4.8.2. Avaliao de Desempenho

Conforme foi referido no captulo da reviso bibliogrfica, o oramento tem um papel
fundamental na empresa, pois auxilia a gesto definindo pontos de referncia que so
utilizados nas avaliaes de desempenho dos colaboradores da empresa.
Na empresa em estudo existe um modelo de avaliao de desempenho, que alm de
assentar na avaliao das competncias individuais de cada colaborador, incorpora a
utilizao de KPIs coletivos, departamentais e individuais.
Um dos aspetos fundamentais para a criao do oramento e de toda a gesto
oramental a fixao de objetivos. Neste case study faz-se referncia aos objetivos
quantitativos correspondento aos valores a atingir para o ano seguinte.
Os objetivos na empresa esto divididos em 3 componentes:

61
1. Objetivos coletivos: incluem objetivos de mbito global (empresa). So
objetivos comuns a todos os colaboradores que fazem para da gesto de topo.
2. Objetivos de negcio: inclui objetivos de mbito departamental ou funcional
(depende da funo).
3. Objetivos de individuais: inclui objetivos individuais acordados entre o
colaborador e a chefia direta.
Importa referir que existem mais de 100 KPIs utilizados na avaliao de desempenho e
todos se baseiam no cumprimento dos valores orados.
Os objetivos so remunerados. A remunerao oscila consoante o grau de consecuo
desses objetivos, dependente se os objetivos so atingidos entre 90% a 110%.

4.9. Controlo Oramental

O controlo oramental assume um papel fundamental na gesto das atividades da
empresa, pois dado que acompanha a execuo dos vrios objetivos propostos e
refletidos no oramento.

4.9.1. Anlise de Desvios

Na empresa em anlise existe uma efetiva anlise de desvios diaria e mensal.
No acompanhamento dirio, controlam-se os desvios face ao oramento em rubricas de
elevada dinmica comercial, como por exemplo as vendas e as margens.
No acompanhamento mensal, so analisados os desvios de todas as rubricas que
compem a conta de explorao/demonstrao de resultados, desde as vendas at ao
resultado lquido.
Para facilitar a comparao dos valores, a estrutura dos mapas de acompanhamento de
desvios semelhante estrutura dos ficheiros utilizados no oramento.

62
A divulgao dos mapas com os desvios, separados por centro de responsabilidade,
permite focar os gestores nas reas sob a sua alada.
Alm da identificao do desvio, fundamental perceber quais as causas e os fatores
que esto na sua origem. Neste sentido, so efetuadas reunies frequentes entre os
membros da direo, onde so analisadas as principais causas dos desvios e apontadas
as possveis medidas de correo. Tambm so efetuadas reunies entre os responsveis
dos vrios centros de responsabilidade e respetivos diretores, para analisar com maior
pormenor as causas dos desvios e possveis solues para contrariar os mesmos.
Tendo em conta que o oramento elaborado numa tica realista e ambiciosa, qualquer
desvio analisado, no sentido de separar as causas endgenas e exgenas, sendo que a
principal funo da anlise de desvios a criao de medidas corretivas. Os fatores
exgenos (externos, no controlveis) incidem sobre a situao econmica, alteraes
legislativas, alteraes nas preferncias e hbitos de consumo dos consumidores ou
alteraes concorrenciais (novos concorrentes ou alteraes no formato dos
concorrentes existentes). As equipas de gesto procuram focar-se na resoluo das
causas dos fatores endgenos (internos, controlveis). Os fatores endgenos
normalmente esto associados aos processos da cadeia de abastecimento, de
atendimento, de posicionamento de preo no mercado e atividade promocional.

4.9.2. Revises Oramentais

No caso da empresa em estudo, as revises so importantes e ocorrem sempre que se
assiste a alteraes significativas dos pressupostos que serviram de base construo do
oramento.

63
So efetuadas revises no final do primeiro semestre, no final do terceiro trimestre e no
final de Novembro, sendo esta ltima reviso uma previso j muito aproximada de
como terminar o ano.
As revises tm em conta vrias informaes, entre as quais, a evoluo da conjuntura
de mercado, o comportamento da concorrncia e o cumprimento do plano de aes.
consensual entre os entrevistados, que as revises oramentais so uma forma
importante de ajustar o caminho futuro, com base no caminho percorrido.

4.10. Dificuldades no Processo Oramental

A realizao e implementao do oramento tambm encontram dificuldades que
condicionam a normalidade da sua aplicao.
Uma das principais dificuldades que se verifica no processo oramental da empresa em
estudo est relacionada com o facto do tempo necessrio para realizar o oramento ser
muito concentrado, o que acaba por obrigar a timings muito apertados. Como cada
tarefa acaba por ter pouco tempo, origina dificuldades do relacionamento
interdepartamental e falta/falhas de comunicao.
Como todas as atividades da empresa acabam por estar ligadas, a coordenao de todas
as etapas do oramento acaba por ser vital. Qualquer atraso acaba por condicionar todo
o processo. Importa tambm referir que o facto de existir interligao de informao
entre centros de responsabilidade, acaba por gerar conflitos relativamente aos valores
finais a orar, pois cada rea defende o seu valor, assim necessrio um perodo de
negociao para que se atingir o consenso entre as partes.
Outra dificuldade apontada o investimento de tempo no processo oramental, pois a
elaborao do oramento inicia-se formalmente no princpio do ms de setembro, e

64
termina com a apresentao do oramento final ao conselho de administrao nas duas
primeiras semanas de dezembro. Aps aprovao do conselho de administrao,
iniciam-se todos os processos de carregamento de todo o oramento nas vrias
ferramentas que compem o sistema de informao.
Alm do fator durao da elaborao do oramento, os entrevistados tambm apontaram
a dificuldade do oramento ser feito na poca que antecede o Natal. Neste perodo o
foco dos decisores est repartido entre as vendas e operaes de Natal e a elaborao do
oramento.
Outro facto relevante que durante a elaborao do oramento para o ano seguinte,
existem revises do oramento do ano corrente, conjuntamente com o reporte mensal.
Esta situao tambm gera desgaste (sobrecarga) nos recursos.
Contudo, os entrevistados so unnimes em afirmar que o tempo que se investe na
realizao do oramento til e bem aproveitado.
A existncia de muitos nveis de deciso e inmeras variveis de deciso, resulta num
sistema de elaborao oramental moroso e de elevada complexidade.
Embora a ferramenta informtica utilizada na empresa seja eficaz para a comparao
dos valores reais com as previses, acaba por no ser a mais adequada para a simulao
de cenrios. A configurao de cenrios e respetiva acessibilidade aos mesmos reside na
DPCG, o que faz com que seja necessrio vrios processos morosos para aceder ao
resultado de vrias simulaes, at se chegar ao resultado pretendido.
Uma das principais dificuldades no oramento , naturalmente, a incerteza quanto ao
futuro. Por mais informao que exista um facto que o que foi oramentado poder
no corresponder ao valor real futuro.

CAPITULO V CONCLUSES
Pretendeu-se com o presente estudo contribuir para melhorar e aumentar a compreenso
de como efetuada a gesto oramental no setor do retalho em Portugal.
Com este case study pudemos constatar que o oramento nesta empresa de retalho est
integrado na estratgia e no planeamento. A empresa possui uma viso e misso clara e
objetiva, o que impulsiona a ambio e proporciona condies favorveis
sustentabildiade da gesto oramental como vantagem comparativa.
Os oramentos, por s s, no garantem o sucesso, mas a sua implementao ajuda a
evitar o fracasso. O oramento a expresso quantitativa, no curto prazo, dos planos da
empresa e apresenta um processo bem estruturado e definido. Apesar da existncia de
algumas dificuldades relacionadas com a presso dos timings e na complexidade da sua
execuo devido enorme quantidade e diversidade de informao, este j se encontra
implementado de forma sistemtica na empresa.
Um dos aspetos a salientar o facto de o oramento ser cada vez mais participativo, o
que permite partilhar e envolver cada vez mais colaboradores, na pressucuo dos
objetivos ambicionados. Alm da participao dos colaboradores no perodo de
elaborao do oramento, existem reunies recorrentes entre todos para o
acompanhamento dos resultados (e desvios), para que todos estejam alinhados
constantemente com a performance da empresa, resultando assim num forte controlo
oramental.
A direo geral tambm tem um papel preponderante no processo oramental, j que
pea chave na mediao das negociaes e resoluo de possveis conflitos.
O facto da gesto oramental estar diretamente ligada com a avaliao de desempenho,
permite aumentar o foco dos gestores nos valores objetivo, em vez de valores histricos.

66
Este case study permitiu perceber que o oramento utilizado como um sistema de
gesto estratgica que visa aumentar o controlo na organizao, criando hbitos de
previso e de cumprimento dos prazos. Alm disso, permitiu perceber que a definio
objetiva das responsabilidades (por centros de responsabilidade), contribui para a
descentralizao das mesmas, de forma que os responsveis tenham conscincia das
consequncias das aes por eles implementadas.
Com a descentralizao surge maior espirto de equipa, pois cada colaborador sente-se
responsvel por contribuir um pouco para o todo da empresa. Na questo da
descentralizao, a DPCG acaba por ter um papel muito importante, pois o rgo que
garante a coordenao e alinhamento de todas as vises particulares, para convergir para
a viso e objetivos comuns da empresa.
A utilizao do oramento na empresa em anlise um processo complexo, contudo
envolve apenas uma parte dos funcionrios (cerca de 3% do total de colaboradores).
Em resultado da mudana dos agentes econmicos e dos processos internos da empresa,
todos os anos so introduzidas melhorias no processo da gesto oramental, desde a fase
de planeamento, passando pela elaborao do oramento at ao acompanhamento do
mesmo. Tambm se verifica cada vez mais, um nmero maior de colaboradores a
participar no oramento, o que permite abranger mais ideias e mais qualidade de
informao.
Este estudo contribui certamente para alargar o nvel de conhecimento sobre a gesto
oramental em empresas de retalho, sobretudo pela descrio do processo oramental
inserido num contexto prtico, o que pode contribuir para aumentar a aplicabilidade da
gesto oramental noutras organizaes do mesmo setor de atividade.

67
Tambm podem beneficiar com este estudo os gestores de empresas, pois o trabalho
destaca no s os aspectos positivos da gesto oramental, mas tambm as lacunas ou
reas crticas destes processos. Alm disso, foram identificados fatores organizacionais,
de forma a poder ajudar os gestores a evitar erros na execuo do oramento.
Este trabalho tambm contribui para os pressupostos tericos que podem ser
investigados em futuras pesquisas.
Como refere Yin (2003) o mtodo de investigao case study um dos mais
exigentes, obrigando a um estudo intenso sobre a forma de o elaborar.
Uma das principais limitaes deste estudo reside no facto de ter sido analisada apenas
uma empresa do universo total de empresas de retalho. Para efetuar o mesmo tipo de
estudo com o nvel de detalhe analisado, implicaria um perodo de tempo maior, o que
atendento s restries temporais desta dissertao no seria possvel.
Outra das possveis limitaes prende-se com o facto de o investigador ser parte
integrante do processo, o que poder ter influenciado a conduo do estudo
(entrevistas), no sentido em que algumas respostas recolhidas poderiam estar
enviesadas. No entanto, o investigador consciente desta limitao procurou minimizar
esse risco com a utilizao de outras fontes de evidncia, nomeadamente com
acompanhamento de todas as fases do processo oramental, onde verificou a veracidade
dos factos recolhidos.
Uma outra limitao deve-se ao facto de no existir muitos estudos sobre o tema em
anlise. Esta limitao condiciona possveis generalizaes das concluses deste
trabalho.
Alm disso, questes de confidencialidade

podero ter restringido

anlise/exposio mais detalhada em alguns pontos do estudo.

alguma

68
Com o objectivo de minimizar essas limitaes e melhorar o entendimento sobre o
processo de gesto oramental sugere-se que em estudos posteriores sejam investigadas
as prticas e os efeitos da utilizao do oramento por dimenso de empresa (grandes,
mdias e pequenas empresas). Estes estudos permitiro obter uma perspectiva mais
detalhada e aprofundada sobre as prticas oramentais por tipologia de empresa.
Alm disso, sugere-se a replicao deste estudo a outras empresas de retalho,
nomeadamente em outros sub-sectores do grande retalho, como por exemplo em Lojas
de Hard Discount ou Grandes rmazens.

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72

ANEXOS
Anexo 1 - Guio de Entrevista
1. Questes:
1.1. Caracterizao do entrevistado
1.1.1. H quantos anos trabalha na empresa? Em que rea (atualmente)?
1.1.2. Trabalhou noutra rea dentro da empresa? Se sim, qual?

1.1.3. Quais so as principais actividades e objectivos do seu departamento?

1.2. Participao no oramento
1.2.1. Como se organiza o oramento? Que etapas existem neste processo?
1.2.2. Que

estudos

so

elaborados

para

preparar

informao

no

departamento/rea?
1.2.3. Que informao necessita para a preparao do oramento? Quem
fornece essa informao?
1.2.4. Como se realiza a troca de informao entre departamentos/reas?
1.2.5. Qual o aspeto de maior relevncia no oramento?
1.2.6. Est envolvido na definio do oramento?
1.2.7. Tem influncia durante a elaborao do oramento?
1.2.8. Como se define os objectivos do seu departamento/rea?
1.2.9. Concorda com o processo de definio de objectivos?
1.2.10. Facultou toda a informao importante que possua durante o processo de
oramentao?
1.2.11. Comunica frequentemente as suas opinies e sugestes sobre o
oramento ao seu superior?
1.2.12. Tem influncia no oramento final?
1.2.13. Qual o nvel de envolvncia do Diretor Geral no processo?
1.2.14. Qual o nvel de envolvncia do Planeamento e Controlo de Gesto no
processo?
1.2.15. Qual a sua percepo sobre o grau de autonomia e deciso dos directores
e responsveis da organizao?
1.2.16. Como so comunicados os objectivos do oramento na empresa?

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1.2.17. Qual o nvel de interligao com o Grupo (onde a empresa est inserida)?
E com o parceiro de negcio?
1.3. Adequao do oramento
1.3.1. Os recursos presentes no oramento so suficientes para satisfazer as
exigncias do seu trabalho?
1.3.2. Tem informao necessria para a execuo dos oramentos?
1.3.3. Possui informao mais precisa do que o seu superior, por isso a
informao que est presente no oramento a mais prxima do real?
1.3.4. As informaes e os objectivos que transmitiu no oramento so
seguramente atingveis?
1.3.5. Os resultados que pressupe para o oramento esto muito prximos dos
resultados reais, que sero obtidos durante a actividade da organizao?
1.3.6. As metas que estabeleceu no oramento no so as que realmente
pressups, mas sim as que sero possveis de conseguir?
1.3.7. da opinio de que os resultados presentes no oramento sero muito
diferentes dos resultados reais que podero ser obtidos?
1.3.8. Est confiante que pode alcanar o que esperado de si no oramento?
1.3.9. Os oramentos definidos para a sua rea de responsabilidade so
atingveis com segurana?
1.3.10. Que importncia tem o oramento para a empresa? E para o seu
departamento?
1.3.11. Qual a importncia das revises oramentais?
1.3.12. Quais so as principais vantagens do processo oramental da empresa?
1.3.13. Quais so as principais desvantagens do processo oramental da
empresa?
1.3.14. Como caracteriza a troca de informao na empresa?
1.3.15. Considera que existe cooperao entre departamentos?
1.4. Comprometimento organizacional
1.4.1. Qual o nvel de integrao do oramento, na estratgia e planeamento da
empresa?
1.4.2. Sente-se ligado aos objectivos da organizao?
1.4.3. importante para si atingir o mnimo oramentado na sua rea de
actuao?

74
1.4.4. Qual o seu nvel de esforo para alcanar as metas do oramento na sua
rea de actuao?
1.4.5. O compromisso com uma meta, significa a aceitao desta como seu
objectivo pessoal. Sente-se comprometido a alcanar o oramento na rea
da sua actuao?
1.4.6. Para si indiferente atingir, ou no, os objectivos oramentados?
1.4.7. Pretende atingir as metas oramentadas porque estas correspondem ao
que sabe que consegue alcanar?

1.4.8. Sente que deve atingir os objectivos do oramento porque estes foram
elaborados de acordo com as suas capacidades?

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Anexo 2 - Plano de Entrevistas

Data

Entrevistado

Durao

13-02-2013 Diretor Geral

aprox 50 minutos

08-01-2013 Diretor Comercial

aprox 50 minutos

08-01-2013 Diretor Logstica

aprox 50 minutos

09-01-2013 Diretor de Operaes

aprox 50 minutos

09-01-2013 Diretor do Planeamento e Controlo de Gesto aprox 50 minutos

14-01-2013 Diretor da Loja A

aprox 50 minutos

15-01-2013 Diretor da Loja B

aprox 50 minutos

16-01-2013 Diretor da Loja C

aprox 50 minutos

21-01-2013 Responsvel Negcio A

aprox 50 minutos

22-01-2013 Responsvel Negcio B

aprox 50 minutos

23-01-2013 Responsvel Negcio C

aprox 50 minutos

24-01-2013 Responsvel Negcio D

aprox 50 minutos

18-01-2013 Responsvel rea da Manuteno

aprox 50 minutos

29-01-2013 Responsvel rea da Qualidade

aprox 50 minutos

30-01-2013 Responsvel rea da Higiene Seg. Trabalho

aprox 50 minutos

20-05-2013 Parceiro Negcio

aprox 50 minutos

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Anexo 3 - Etapas do processo de construo do oramento da empresa