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Instituto Superior de Lnguas e Administrao

Gesto da comunicao interna como uma ferramenta estratgica

Carla Alexandra Pereira Carvalho

Dissertao submetida para satisfao parcial dos requisitos


do grau de Mestre em Gesto de Recursos Humanos
sob a orientao do Prof. Doutor Joo Gouveia

Vila Nova de Gaia


2012
Tese de Mestrado realizada sob a orientao do
Professor Doutor Joo Gouveia, apresentada ao
Instituto Superior de Lnguas e Administrao de Vila
Nova de Gaia para obteno do grau de Mestre em
Gesto de Recursos Humanos, conforme o despacho n
16961/2010 da DGES, publicado no n 217, na 2 Srie
do Dirio da Repblica, em 9 Novembro de 2010.
Dedicatria: Ao meu marido Lus e aos meus filhos
Bruno e Tiago e aos meus queridos pais pela
compreenso e apoio, sem os quais, no seria possvel
concretizar este objetivo.
Agradecimentos
Levar a cabo a elaborao de uma dissertao de mestrado no tarefa fcil, e por isso este
o melhor momento de agradecer a todas aquelas pessoas que muito contriburam e
participaram direta ou indiretamente neste trabalho.

Assim, agradeo especialmente:

Ao meu marido e filhos, por no se zangarem comigo sempre que eu no podia prestar-lhes a
ateno de que precisavam, fica a promessa de que sero recompensados.

Aos meus pais, a quem tudo devo, reconheo tudo o que fizeram para que eu tivesse a
estabilidade e equilbrio necessrio para a realizao da dissertao.

Ao meu irmo pelo apoio e pelo carinho que sempre me dedicou.

minha cunhada Orqudea, pelos seus preciosos conselhos e pela sua experincia que
contriburam para o enriquecimento da minha dissertao.

Um magnnimo agradecimento ao meu falecido Av, pela sua perseverana. O seu exemplo
contribuiu para me dar alento e motivao para terminar este grande desafio.

Ao Prof. Doutor Joo Gouveia, pela preciosa ajuda na definio do objeto de estudo, pela
exigncia de mtodo e rigor, pela incansvel orientao cientfica, pela reviso crtica do
texto, pela confiana que em mim depositou, pela orientao e apoio concedido que
contriburam para a elaborao da dissertao de mestrado.

Agradeo a todos os professores que contriburam para aumentar os meus conhecimentos na


rea da Gesto de Recursos Humanos.

Um especial agradecimento minha querida amiga Rosa pelo seu companheirismo, pela
amizade, apoio e fora, a qual me fez acreditar que era possvel chegar at aqui.

Agradeo aos meus amigos Susana e Lopes que com a sua experincia me apoiaram e me
deram fora nos momentos difceis.
Agradecimento especial responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional, da
Direo de Pessoas e Comunicao da organizao estudada, por todo o apoio,
disponibilidade e colaborao no desenvolvimento do estudo prtico.

Agradeo a todas as pessoas da organizao estudada pela sua disponibilidade e colaborao.

Agradeo a todas as pessoas, cujos nomes no irei aqui mencionar, mas que iro estar
eternamente na minha lembrana.

Por ltimo, desejo registar a satisfao pessoal pela persistncia e determinao na luta por
aquilo que sempre almejei, e por isso, o sentimento que tenho de grande satisfao e
orgulho, por conquistar mais uma experincia da minha vida que vejo com futuro.

A todos, os meus sinceros agradecimentos


Resumo
A presente dissertao consiste num trabalho de investigao descritivo e exploratrio, cujo principal
objetivo conhecer a eficcia da comunicao interna na organizao.
Atualmente tem-se apontado que a comunicao interna um dos fatores geradores de
comprometimento. Como as organizaes so sistemas complexos, esta uma ferramenta que pode
favorecer a unidade organizacional. A comunicao interna uma condio essencial para o bom
funcionamento das organizaes e um diferencial competitivo num mercado cada vez mais
concorrencial. As organizaes que possuem bons sistemas de comunicao interna so capazes de
atingir melhores condies de planeamento estratgico, onde a informao flui com mais rapidez e
facilidade.

Palavras-chave: comunicao interna, organizao, sistemas, estratgia.

Abstract
This dissertion is an exploratory and descriptive research whose goal is to understand de
effectiveness of internal communication in the organization.
Currently, internal communication has been appointed as a commitment generator within
organizations. As organizations are made up of complex systems it can be used as a tool to foment
sense of unity. Internal communication is essential to the companies successful functioning, and in a
greatly competitive marketplace, can be a competitive advantage. Organizations that have good
internal communication systems are able to achieve better strategic planning because information
flows quickly and easily.

Keywords: internal communication, organization, systems, strategy.

ix
ndice

Introduo .................................................................................................................................. 1

1 Reviso da literatura................................................................................................... 3

1.1 O que a uma organizao? ...................................................................................... 3

1.2 Comunicao e a informao ..................................................................................... 4

1.3 Comunicao organizacional ..................................................................................... 5

1.3.1 Comunicao organizacional como ferramenta de gesto ....................................... 10

1.3.2 Comunicao interna................................................................................................ 12

1.3.3 As funes da comunicao ..................................................................................... 16

1.3.4 Barreiras comunicao .......................................................................................... 18

1.4 A comunicao informal .......................................................................................... 23

1.4.1 Trajetos tpicos e caractersticas da comunicao informal ..................................... 24

1.4.2 Aspetos positivos e negativos da comunicao informal......................................... 25

1.5 Comunicao interdepartamental ............................................................................. 25

1.6 Instrumentos de comunicao .................................................................................. 26

1.6.1 Comunicao oral .................................................................................................... 27

1.6.2 Comunicao no-verbal.......................................................................................... 27

1.6.3 Comunicao Audiovisual ....................................................................................... 29

1.6.4 Comunicao eletrnica ........................................................................................... 30

1.6.5 Campanhas e programas de comunicao ............................................................... 31

1.7 Gesto do conhecimento e a tecnologia de informao ........................................... 32

1.8 A importncia da comunicao na actividade da gesto.......................................... 34

1.9 Comunicao e sugestes para combater a recesso ............................................... 37

1.10 Evidncias empricas da gesto da comunicao ..................................................... 38

2 Desenho metodolgico ............................................................................................. 43

2.1 Concetualizao do Estudo e Metodologia Geral .................................................... 43

xi
2.2 Opes Metodolgicas ............................................................................................. 43

2.3 Etapas de Investigao ............................................................................................. 43

3 Estudo Emprico - Apresentao de resultados........................................................ 47

3.1 Descrio scio demogrfica ................................................................................... 47

4 Anlise de resultados ............................................................................................... 49

4.1 Hipteses Formuladas Testes de Hipteses .......................................................... 68

5 Discusso de resultados ........................................................................................... 75

Concluso ................................................................................................................................. 77

Limitaes de estudo ................................................................................................................ 78

Sugestes para investigao futura .......................................................................................... 78

Referncias Bibliogrficas ....................................................................................................... 79

Anexos .................................................................................................................................. 83

Anexo 1 - Estrutura do questionrio ........................................................................................ 83

Anexo 2 - Questionrio ............................................................................................................ 86

Anexo 3 Incentivos comunicao interna utilizada pela empresa na intranet .................... 94

xii
ndice de figuras

Figura 1 Conceitos de organizao ......................................................................................... 3

Figura 2- Composto da comunicao organizacional integrada .............................................. 11

Figura 3 - Barreiras da comunicao ....................................................................................... 20

Figura 4 - Como funcionam as barreiras da comunicao ....................................................... 20

Figura 5- Estudo europeu relacionado com a monitorizao da comunicao ........................ 39

Figura 6- A evoluo dos tipos de comunicao mais importantes ao nvel das organizaes. ..
.................................................................................................................................. 40

xiii
ndice de grficos

Grfico 1 - Gnero dos inquiridos............................................................................................ 47

Grfico 2 -Idade ....................................................................................................................... 47

Grfico 3- Formao Acadmica ............................................................................................. 47

Grfico 4- Antiguidade ............................................................................................................ 48

Grfico 5 - Compreendo a misso e viso e os valores pelos quais a organizao se pauta ... 49

Grfico 6 - Entendo que o meu trabalho contribui para a realizao dos objetivos da
organizao .............................................................................................................................. 49

Grfico 7 - Sou parte integrante da organizao ...................................................................... 49

Grfico 8 - Estou comprometido com a misso da organizao .............................................. 49

Grfico 9 - Situao da organizao ........................................................................................ 50

Grfico 10 - Situao funcional dos colaboradores ................................................................. 50

Grfico 11 - Projetos futuros .................................................................................................... 50

Grfico 12 - Direitos e deveres ................................................................................................ 50

Grfico 13 - Os seus produtos .................................................................................................. 51

Grfico 14 - Tenho as informaes necessrias ....................................................................... 52

Grfico 15 - Reunies com os superiores ................................................................................ 52

Grfico 16 - Conversas informais com os colegas ................................................................... 52

Grfico 17 - Atravs de circulares ........................................................................................... 53

Grfico 18 - E-mail .................................................................................................................. 53

Grfico 19 - Intranet ................................................................................................................. 53

Grfico 20 - SMS/Telemvel ................................................................................................... 53

Grfico 21 - Indispensvel ....................................................................................................... 54

Grfico 22 - Importante............................................................................................................ 54

Grfico 23 - Nunca acontecem................................................................................................. 55

Grfico 24 Existem e deveriam ser realizadas com maior frequncia .................................. 55

Grfico 25 - Existem mas no revelam importncia ................................................................ 55


xiv
Grfico 26 No existem e no revelam importncia .............................................................. 56

Grfico 27 No existem e deveriam se realizar-se ................................................................ 56

Grfico 28 -Apenas com os amigos ......................................................................................... 56

Grfico 29 - Apenas com os meus superiores .......................................................................... 56

Grfico 30 - Com os meus superiores e colegas ...................................................................... 57

Grfico 31 - No abordamos o assunto .................................................................................... 57

Grfico 32 - Merecem sempre ateno - recetividade ............................................................. 57

Grfico 33 - So recebidas com contribuio - feedback comunicacional .............................. 57

Grfico 34 - So sempre respondidas - objetivo ...................................................................... 58

Grfico 35 - So bem vistas - Contribuio /positividade ....................................................... 58

Grfico 36 - So bem interpretadas - Ausncia do rudo ......................................................... 58

Grfico 37 - Boxplot nvel de frequncia de uso dos meios de comunicao oral .................. 59

Grfico 38 - Boxplot nvel de frequncia de uso dos meios de comunicao escrita .............. 60

Grfico 39 - Boxplot nvel de frequncia de uso dos meios de N.T.I. ..................................... 61

Grfico 40 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de comunicao oral .............. 62

Grfico 41 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de comunicao escrita .......... 62

Grfico 42 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de N.T.I. ................................. 63

Grfico 43 - Clara .................................................................................................................... 64

Grfico 44 - Objetiva ............................................................................................................... 64

Grfico 45 - Fcil de entender.................................................................................................. 64

Grfico 46 - Dificuldade e compreender as informaes ........................................................ 65

Grfico 47 - Liberdade de expressar as ideias ......................................................................... 65

Grfico 48 - Competncia para a resoluo do problema ........................................................ 66

Grfico 49 - Problema depois de comunicado resolvido ...................................................... 66

Grfico 50 - Qual a forma de transmisso de informaes recebidas ...................................... 66

Grfico 51 - Clima comunicacional mau/bom ......................................................................... 67

Grfico 52 - Clima comunicacional aberto/fechado ................................................................ 67

xv
Grfico 53 - Clima comunicacional cordial/hostil ................................................................... 67

Grfico 54 - Comunicao da organizao mantm-se, melhorou, piorou .............................. 68

xvi
ndice de quadros

Quadro 1 - Quando comunica ao seu superior as suas sugestes, opinies, dvidas ou


reclamaes? ............................................................................................................................ 58

Quadro 2 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza? 59

Quadro 3 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza? 60

Quadro 4 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza? 61

Quadro 5 Teste Sumrio de Hipteses .................................................................................. 69

Quadro 6 Teste Sumrio de Hipteses .................................................................................. 69

Quadro 7 Teste Sumrio de Hipteses .................................................................................. 70

Quadro 8 Teste Sumrio de Hipteses .................................................................................. 70

Quadro 9 Teste Sumrio de Hipteses .................................................................................. 70

Quadro 10 Teste Sumrio de Hipteses ................................................................................ 70

xvii
ndice de abreviaturas e siglas

NTIC - Novas Tecnologias de Informao de Comunicao


STAKEHOLDERS - Termo ingls que corresponde a uma pessoa, grupo ou entidade com
legtimos interesses nas aes e no desempenho de uma organizao.
PMEs - Pequenas e Mdias Empresas

xviii
Introduo

Atualmente, a comunicao assume uma importncia estratgica na gesto das organizaes.


A existncia duma comunicao interna que seja realmente eficaz considerada indispensvel
para otimizar o funcionamento das organizaes.
A comunicao assume assim uma importncia primordial. Comunicar eficazmente e
compreender os mecanismos do processo de colaborao por parte do cliente interno torna-se
fulcral e pode levar uma organizao ao sucesso ou ao insucesso.
A comunicao interna tambm fundamental no incremento da credibilidade da organizao
junto dos seus colaboradores. No se consegue criar uma boa imagem junto dos clientes e dos
mercados em que operam se os prprios colaboradores no tiverem uma imagem positiva da
organizao que representam.
Quando falamos de organizaes, abordamos a comunicao como uma condicionante do
sucesso, pois as organizaes so formadas por pessoas, que necessitam de um bom nvel de
comunicao para conviverem, relacionarem-se e compartilharem as regras e metas a atingir.
No entanto, percebe-se que em grande parte das organizaes h disfuno na comunicao
interna, porque a complexidade das estruturas organizacionais proporcionam que a
informao tenha que percorrer um longo caminho at ao recetor final, levando, muitas vezes,
distoro da informao original.
Tendo em conta que a comunicao interna decisiva para o sucesso organizacional, a
escolha do tema da dissertao prende-se com a compreenso da forma como a comunicao
interna desenvolvida numa organizao. Desta forma para concretizar o objetivo principal
do estudo foi institudo um objetivo especfico: conhecer a eficcia da comunicao interna na
organizao.
Para que a comunicao interna funcione como uma verdadeira ferramenta de gesto, ter que
ter o envolvimento e a participao de todos os nveis da organizao.
A partilha da informao ter que ser atempada e credvel, dever utilizar diferentes meios em
funo dos seus objetivos e pblicos (comunicao formal e informal, escrita e oral) e,
finalmente dever circular de uma forma fluda.
No presente trabalho, vai, portanto, ser desenvolvido o tema da comunicao interna nas
organizaes, pretendendo analisar diversos aspetos relativos sua real importncia.
Do ponto de vista formal, o trabalho encontra-se dividido em duas partes distintas: a primeira
designada por reviso da literatura e a segunda dedicada ao desenvolvimento do estudo

1
emprico numa organizao portuguesa. Na primeira parte, procede-se caracterizao e
enquadramento do tema, com especial realce a temas que esto relacionados com a
comunicao interna nas organizaes, como o caso do conceito de organizao,
comunicao e informao, comunicao organizacional, comunicao organizacional como
ferramenta de gesto, a comunicao informal, comunicao interdepartamental, instrumentos
da comunicao, gesto do conhecimento e a tecnologia da informao, a importncia da
comunicao na atividade de gesto, comunicao e sugestes para combater a recesso e
evidncias empricas da gesto da comunicao.
Aps um levantamento do atual estado da arte, elaborado a reviso da literatura alusiva ao
tema gesto da comunicao interna como uma ferramenta estratgica, sob o ponto de vista de
autores conceituados e consensuais, que abordam a importncia da comunicao nas
organizaes e os seus fatores crticos de sucesso.
No segundo captulo apresentado um estudo emprico numa organizao portuguesa, cuja
identidade no pode ser revelada, atendendo ausncia de autorizao.
Neste trabalho, a pergunta de partida que conduziu a investigao foi a seguinte: em que
medida a comunicao interna, na organizao estudada, se processa de forma eficaz e
satisfaz as necessidades e expetativas dos colaboradores?
A metodologia de investigao adotada foi de cariz quantitativo e qualitativo com
caractersticas que a aproximam do que a literatura denomina de estudo de caso.
Por ltimo procede-se ao tratamento dos dados recolhidos na investigao, sua anlise e
posterior discusso, assim como so revelados os resultados obtidos e elaboradas as respetivas
ilaes.

2
1. Reviso da literatura

1.1 O que a uma organizao?


O tema do trabalho prende-se com gesto da comunicao interna como uma ferramenta
estratgica nomeadamente a compreenso da forma como a comunicao interna
desenvolvida numa organizao.
Tendo em conta que todo o processo de comunicao interna se desenvolve na organizao
faz todo o sentido que se faa em primeiro lugar uma abordagem ao conceito de organizao,
sob o ponto de vista de alguns autores chave.
Desta forma, as organizaes podem ser definidas como conjuntos de pessoas que trabalham
de forma coordenada para atingir objectivos comuns (Cunha, Rego, Cunha & Cardoso, 2007,
p. 38).
Na opinio de Berlo (2003) uma organizao de qualquer espcie s possvel por meio da
comunicao. exatamente a comunicao entre os elementos que faz do seu conjunto uma
organizao e no elementos parte, isolados e desorganizados.
Apresenta-se, de seguida, um quadro com alguns conceitos de organizao:

Colectividades orientadas para a


procura de objectivos especficos, as
(Scott, 1987, p. 22)
quais exibem estruturas sociais com uma
formalizao relativamente elevada
Sistemas vivos, que existem numa
envolvente mais vasta, da qual dependem
(Morgan, 1986, p. 39)
para a satisfao das suas diversas
necessidades
Grupo de grupos, um conjunto de (Weick, 1993a, p. 354)
condies variveis ou uma federao
subculturas
Corpo de pensamento pensado por (Weick, 1979a, p. 42)
pensadores pensantes

Colectividades capazes de alcanar os


seus objectivos por permitirem queles
(kamoche, 2001)
que nelas trabalham o alcance dos seus
prprios objectivos.
Figura 1 Conceitos de organizao
Fonte: Adaptado de Cunha et al., 2007, p. 39

Bueno (2009) complementa que a sobrevivncia das organizaes modernas passa,


necessariamente pelo processo contnuo de aperfeioamento e qualificao da sua
comunicao.

3
No se pode falar no conceito de organizao, sem abordar o tema comunicao e
paralelamente a informao, tendo em conta a sua importncia na organizao.

1.2 Comunicao e a informao


O termo comunicao cada vez mais utilizado em inmeras circunstncias, para evocar
prticas e situaes extremamente diversas.
Quando pensamos em comunicao, associamos imediatamente a ideia de transmisso de
informao entre dois ou mais interlocutores. A comunicao geralmente conhecida como
uma troca, um processo de partilha. Comunicar pr em comum.
necessrio distinguir comunicao de informao, de modo a evitar um erro frequente nas
organizaes, estabelecendo a ideia de que ao gerir informao tambm se gere comunicao.
A informao situa-se ao nvel dos contedos que circulam nos fluxos comunicacionais,
enquanto a comunicao consiste num conceito mais amplo que no est dependente da
informao.
A falta de informao no significa necessariamente a falta de comunicao, enquanto a falta
de comunicao implica a no transmisso da informao.
Para Duterme (2002, p. 18) Em situao de comunicao, a nossa ateno focalizada
naquilo que trocado: contedo, a mensagem.
igualmente importante a maneira como as informaes so transmitidas, a forma como os
intervenientes comunicam, o tom, posturas, sinceridade, os sentimentos, pois esto todos
ligados ao contedo das mensagens trocadas.
Todas as teorias da comunicao esto na origem do conhecido esquema da comunicao
abaixo mencionado:
Emissor Mensagem Recetor

Segundo a perspetiva de Duterme (2002) para o emissor, o objetivo visar que a informao
atinja da melhor forma o destinatrio, devendo ter o cuidado de referenciar o essencial do
contedo da informao e estrutur-lo de forma clara e lgica, formalizando-o da melhor
maneira possvel, de modo a que o contedo chegue ao destinatrio com a mxima eficcia.
O emissor responsvel pela natureza das mensagens que emite.
Na mensagem, a inteno do emissor, adicionadas s caractersticas do recetor, vai permitir
que a transmisso entre em ao.

4
Durante esta troca de informaes, ocorrem fenmenos interessantes, nomeadamente ao nvel
dos significados atribudos quilo que dito por cada um. As diferenas percetivas so de
facto um fator presente e a considerar, designadamente nos seus contedos, formas de
construo e implicaes no comportamento dos intervenientes.
Na perspetiva de Duterme (2002) assiste-se atualmente s novas tecnologias de informao e
comunicao (NTIC). Estas sofisticaes determinam a importncia cada vez maior dos
responsveis pela comunicao e conferem-lhe um poder mais importante sobre os processos
comunicacionais.
Atualmente, nas organizaes, a perceo da comunicao constituda pela transmisso
de informaes. A caracterstica de transmisso imediatamente questionada, quando se
verifica o aparecimento de disfunes. Quando no existe poltica de comunicao
formalizada, essa transmisso de informaes diria faz-se de uma forma natural, sem que
disso nos apercebamos, de certa forma, a cultura, os hbitos e a estrutura organizacional,
incumbem-se de regular a atividade da informao.

1.3 Comunicao organizacional


No possvel ter boas relaes humanas sem comunicao. Por outro lado, necessria uma
comunicao eficaz no apenas para as relaes humanas, mas para um negcio de sucesso.
Na prtica, no existe nenhuma organizao sem comunicao. As organizaes onde a
comunicao no funcione, no podem ser consideradas organizaes de sucesso.
Os gestores passam a maior parte do tempo a comunicar de diversas formas: atravs de
reunies, discusses, cartas, e-mails, cara a cara, etc. Pode-se salientar que os colaboradores
cada vez mais consagram uma ateno acrescida comunicao. Esta a razo pela qual a
comunicao se tornou mais importante nas organizaes.
A comunicao organizacional tem sido recentemente reconhecida como um campo de
estudo, motivada pela diversidade de preocupaes nos negcios modernos onde os gestores
devem ser bons oradores, com o objetivo de conquistarem a confiana dos seus colaboradores
e consequentemente a confiana na organizao.
Nas organizaes, a comunicao cada vez mais vista como uma varivel importante, na
medida em que influencia e influenciada. Vemos, assim, as organizaes como um sistema
complexo que faz com que a comunicao deva ser cuidadosamente planeada e controlada, de
forma a promover a transmisso de informao til no plano mais adequado e no momento
oportuno.

5
Falar de comunicao, implica integrar e relacionar conceitos transversais a toda a rea do
comportamento organizacional, tais como, estrutura, cultura, liderana ou mesmo motivao.
Stefano e Marin (2007, cit. in Pea, Molina, 2009) afirmam que a cultura desempenha um
papel importante na estabilizao do ambiente organizacional.
No que diz respeito comunicao, teremos sempre algo a dizer, atravs dela que
comeamos a compreender o mundo, as pessoas e as nossas atitudes.
Na opinio de Bilhim (2008) as diferentes abordagens e aspetos desenvolvidos
recentemente tm procurado demonstrar a importncia que a comunicao
organizacional tem vindo a assumir um novo estatuto face ao cenrio da globalizao.
inevitvel falarmos em organizaes, sem referir o papel da comunicao. So vrios
os conceitos tericos da comunicao.
De acordo com Drenth (1998, cit. in Spaho, 2011) Communication is sending and receiving
of messages by means of symbols and in that context organizational communication is a key
element of organizational climate.
Para Weihrich, (1993, cit. in Spaho, 2011) a communication is transfer of information from
sender to receiver under the condition that the receiver understands the message.

A comunicao uma condio sine qua non da vida social e, a fortiori, da vida
organizacional. Sem comunicao, no pode haver organizao, gesto, cooperao,
motivao, vendas, oferta ou procura, marketing ou processos de trabalho coordenados.
[] De facto, uma organizao humana simplesmente uma rede comunicacional: se a
comunicao falha, uma parte da estrutura organizacional tambm falha (Wiio, 1995, cit. in
Cunha et al., 2007, p. 434).

Segundo Ferreira (1986, p. 443) Comunicao o acto de comunicar-se, emitir, transmitir e


receber mensagens atravs de mtodos convencionados, ou ainda a transmisso de uma
mensagem entre uma fonte e um destinatrio, distintos no tempo e/ou espao, utilizando um
cdigo comum.
Importa clarificar que uma boa comunicao entre duas pessoas resulta num entendimento e
uma experincia rara e nica. A comunicao no interior das organizaes, neste sentido,
algo prioritrio que deve merecer, principalmente por parte da cpula da organizao, uma
enorme ateno e destaque.
S a comunicao pode coordenar, sincronizar e controlar os funcionrios de modo que
cumpram com os propsitos organizacionais. por meio da comunicao ocorre a troca de
ideia, opinies e emoes, servindo como ponte para a criao de compreenso mtua e
confiana Marchiori (2008 cit in weiler 2010).

6
Comunicar gerar envolvimento e compromisso, dado que os indivduos gastam perto de
70% do seu tempo comunicando escrevendo, lendo, falando, ouvindo (Cunha, et al., 2003,
p. 354).
Segundo Ruo (1999, p. 4) a comunicao acontece no ser humano em permanncia, sem se
poder desligar.
De acordo com Dr. Deborah Tannem Professora de lnguas (Georgetown University
Washington DC) a comunicao no to simples como dizer o que ns queremos dizer. A
comunicao desempenha um papel vital no funcionamento de qualquer organizao. A
comunicao no local de trabalho envolve o falar, o ouvir, a comunicao no-verbal, etc.
A comunicao , assim, um processo contnuo e inseparvel que requer nveis extremos de
eficcia para o bom funcionamento da organizao (Satpathy and Mohapatra, 2012).
No ser exagero afirmar que os gestores que obtm sucesso, em grande parte, devem-no
sua capacidade para comunicar com as pessoas e, por essa via dar-lhes a conhecer os
objetivos e o que delas se espera, para que estes sejam abrangidos. Est demonstrado que os
gestores passam a maior parte do seu tempo a comunicar com os seus colaboradores.
Uma comunicao eficaz importante para as organizaes, por dois motivos: primeiro,
porque a comunicao um processo atravs do qual os administradores realizam as funes
de planear, organizar, liderar e controlar, segundo, por ser a comunicao uma atividade
qual os administradores dedicam uma enorme proporo do seu tempo (Stoner e Freeman,
1999).
Atualmente as organizaes enfrentam um ambiente onde se verifica uma comunicao mais
complexa. Os meios de comunicao tornam-se mais complexos medida que refletem
continuamente mudanas ao nvel dos valores sociais e culturais que, na maioria das vezes,
no so absorvidos com a celeridade adequada s organizaes.
Promover o entendimento aos colaboradores da extenso e da velocidade das transformaes
no ambiente organizacional uma oportunidade preciosa para a melhoria do processo de
comunicao no mundo dos negcios.
O objetivo bsico da comunicao nas organizaes tornar os colaboradores influentes,
influenciar os outros, o ambiente fsico e a si prprios: tornar os colaboradores
determinantes e criativos.

7
() Contudo esta discusso implica que o homem desconhece ou esquece o seu
objectivo. Isso no quer dizer que haja um objectivo prprio e que o homem deva estar ciente
dele. Quer dizer que h um objectivo na comunicao do qual muitas vezes no estamos
cnscios em nossa prpria conduta (Berlo, 1999, p. 13).

De acordo com Cunha et al., (2007) para o objetivo de estudo deste trabalho, no mundo
organizacional, possvel verificar que muitos profissionais das organizaes esquecem-se
que esto a procurar influenciar os seus colaboradores preocupam-se em fazer reunies ou
concluir programas, mas de forma ineficiente originando uma perceo errada na outra parte.
Esse tipo de conduta organizacional, na verdade, contraria os fatores mais relevantes para
tornar a comunicao eficiente, para fazer com que a mensagem seja percebida da maneira
correta. Esses fatores resumem-se ao conhecimento dos seguintes pontos: quem o recetor
pretendido? Que objetivo tinha o emissor ao empenhar-se na comunicao? Como pretende a
fonte ou o recetor influenciar o comportamento, que espcie de efeito quer produzir?
A capacidade de comunicar de forma hbil e efetiva a parte central de tudo o que qualquer
colaborador faz, todavia, central no quer dizer evidente, pois o sistema de comunicao
numa organizao eficaz quando no se percebe que ele existe, devido sua naturalidade e
harmonia.
Uma organizao comunica de forma ideal, quando os seus colaboradores utilizam os canais
formais e informais continuamente, quer com os nveis superiores, quer com os nveis
inferiores, assim como, com os que se encontram ao mesmo nvel.
Segundo o pensamento do mesmo autor a comunicao uma espcie de dana. Para
acontecer, no implica que o emissor e o recetor adotem movimentos anlogos, mas exige
coordenao.
Pode ser bela, quando os comunicadores se movem de forma idntica e sincronizada, mas
tambm quando atuam distintamente embora com harmonia. Tal como na dana, a
criatividade pode ter um papel-chave na produo de efeitos comunicacionais. Cada bailarino
tem o seu prprio estilo, mas isso no impede que se ajuste aos estilos dos restantes, sem que
com isso perturbe a perfeio da dana. possvel danar a mesma dana, entrar no mesmo
estilo, sem que tal implique movimentos uniformes. Os bailarinos da comunicao
comunicam com todo o corpo, o olhar, os gestos, o dito e no-dito e da ambiguidade (seja
ela intencional ou no) que, frequentemente exibem movimentos esbeltos, espetculos
atraentes para visar uma comunicao mais eficaz.
A comunicao representa o aparelho circulatrio da vida organizacional, mas o seu
significado no pode ser desligado do corpo que a consubstancia.

8
Contudo, no pode ser compreendido como se a comunicao fosse a varinha do condo
que traz tona a excelncia dos desempenhos, ou a boceta de pandora de onde resultam
todas as maleitas organizacionais.
Segundo Cobin (1999, cit. in Cunha et al., 2007, p. 434) No mundo empresarial, a
comunicao frequentemente considerada a causa de todos os males e o remdio suscetvel
de resolver todos os problemas. Tornou-se corrente (e cmodo) atribuir todos os
disfuncionamentos organizacionais a um problema de comunicao.
Uma boa comunicao est patente em todas as questes ticas, dando destaque ao valor e
respeito pelos indivduos.
Sem comunicao, no pode haver organizao, gesto, cooperao, motivao (Cunha, et
al., 2007, p. 354).
O sucesso de qualquer organizao, apesar de estarmos perante um novo mundo altamente
tecnolgico e com tantas transformaes, continua a estar centrado nas pessoas.
Tratar as pessoas como pessoas a condio essencial de seres humanos, que no restringe
apenas os trabalhadores a serem produtivos (Tavares, 2011, p. 119).
Significa criar condies para que os laos estabelecidos com a organizao onde trabalham
ajudem a que esta seja entendida como um lugar capaz de cultivar relaes.
Segundo Cunha et al., (2007, p. 563) a comunicao caracteriza-se pela capacidade para
escutar e compreender as perspectivas dos outros e para adaptar a abordagem tendo em vista
melhorar a comunicao e alcanar resultados.
Os indivduos dentro de uma organizao so diferentes entre si, desde a sua forma de ser e de
estar, sendo essencial avaliar meios que ajudem a despertar o respeito pela individualidade do
cliente interno, bem como as relaes entre as diferentes pessoas.
A comunicao entre os indivduos, num contexto onde existe o reconhecimento pelo
respeito, pela autenticidade, integridade, entre outros, contribuir para a criao de um bom
ambiente, dinamizador da autoconfiana, motivao e assertividade.
Assim, a comunicao surge como um instrumento de consciencializao, devendo ser
entendido e assimilado enquanto valor cultural da organizao, para que seja possvel o
sucesso de qualquer projeto implementado na comunicao interna (Pereira, 2006).

9
1.3.1 Comunicao organizacional como ferramenta de gesto
importante compreender a complexidade que envolve os processos comunicacionais na
gesto estratgica das organizaes, servindo a comunicao como suporte para um modelo
de gesto bem estruturado e com capacidade de levar a organizao a enfrentar desafios cada
vez mais competitivos da sociedade atual.
A comunicao est no ncleo da gesto organizacional, uma vez que, consiste em
relacionamentos interpessoais. Atravs do processo comunicativo, os lderes procuram
influenciar pessoas a realizarem as suas atividades na empresa e comprometerem-se na
execuo dos objetivos e metas traadas.
O papel mais importante da comunicao organizacional a construo de relacionamentos,
que poder ajudar a enfrentar e gerir as crises e as mudanas organizacionais, ir aumentar a
moral dos colaboradores e vai contribuir para os objetivos estratgicos da organizao.
Definitely, it is not possible to make any business without good organizational
communication and the employees who are the most important stakeholders of any
organization (Satpathy and Mohapatra, 2012, p. 2).
A comunicao eficaz muito importante para a criao de uma organizao. Se no houver
comunicao pode ser considerada uma organizao sem sucesso. Um mau entendimento com
os gestores e colaboradores resulta em conflitos que conduziro ao declnio moral e ao
inatingvel alcance de objetivos estratgicos da organizao.
Neste contexto, a comunicao passa a ser encarada como uma ferramenta estratgica para o
exerccio da liderana e, consequentemente, para a gesto dos negcios, onde cada vez mais
so necessrios a compreenso, a participao ativa e o envolvimento dos lderes
empresariais.
A comunicao interna apresenta uma ferramenta de mxima importncia para o
desenvolvimento dos colaboradores e da organizao. Uma gesto de comunicao que
assenta na divulgao da misso, cultura e projetos da organizao respeitando as diferenas
individuais e maximizando as relaes comunicacionais existentes, concede comunicao
organizacional um papel estratgico para gerir, coordenar, apoiar e controlar.
O modelo de comunicao, em vigor numa organizao, constitui uma referncia importante
na vida de cada organizao. Para Torquato (2004, cit. in Prado, 2007, p. 22) a comunicao
s estratgia quando trabalhada com uma afinao em todos os componentes culturais,
administrativa, social e de sistema de informao. Uma das formas de executar a

10
comunicao estratgica formando um mix comunicacional, como ilustra a figura 1 da
comunicao integrada.

Figura 2- Composto da comunicao organizacional integrada


Fonte: Kunsch (2003, cit. in Prado, 2007, p. 22)

Segundo o mesmo autor administrar estrategicamente a comunicao depende de uma anlise


ambiental, social e institucional regida pela flexibilidade e pela cuidadosa perceo das
expetativas de todos os pblicos.
Neste sentido, no modelo estratgico da comunicao organizacional baseado na partilha, no
dilogo, na transparncia que estritamente necessrio para enfrentar os riscos desse
compromisso tico e social. Para tal, necessrio que os responsveis pelas organizaes,
como os responsveis pela comunicao, estejam atentos para no haver rutura das normas e
regras que permeiam as aes da instituio.
Hoje, a comunicao considerada como funo estratgica dentro de qualquer organizao
por ser uma atividade sistemtica de carcter estratgico, relacionando os mais altos escales
da organizao; o seu objetivo criar, manter ou mudar para favorvel, se for negativa, a
imagem da organizao junto a seu pblico (Carolina, 2007).
A comunicao revela-se um indispensvel instrumento de gesto ao nvel interno, a
comunicao coopera na gesto atravs da troca de informaes, na determinao da
estratgia e na tomada de deciso. A nvel externo, a comunicao pode melhorar a imagem
da empresa em duas vertentes: valorizar a imagem dos colaboradores que se sentiro
motivados e com orgulho de pertencer organizao e contribuir para aumentar a
transparncia da mesma.
11
Communication that builds relationships of trust and accountability among
people is vital to the success of an organization. For that matter, it is essential
that management address the efficacy of its communication platform and
allow communication managers to play a strategic role at the macro
organizational level by interpreting strategic issues and providing strategic
guidance with regards to stakeholder communication(Hawabhay et al., 2009,
cit. in Baptista, 2010, p. 6).

Vemos claramente que a comunicao tratada como uma ferramenta, um instrumento que
pode melhorar o processo de gesto de um determinado projeto. Entendemos que essa , sim,
uma das funes da comunicao, mas preciso avanar, preciso visualizar a comunicao
como um processo, como uma perspetiva de maior desenvolvimento, como algo que gera
conhecimento para as pessoas, que modifica estruturas e comportamentos.
necessrio ampliar a viso de comunicao organizacional. A gesto de topo tem a tarefa de
desenvolver a consciencializao sobre a efetiva comunicao e a sua importncia dentro da
organizao.
As organizaes que passarem a entender e a praticar a comunicao nessa perspetiva,
certamente, estaro evoluindo como organizao.

1.3.2 Comunicao interna


A comunicao interna simplesmente uma necessidade bsica e antiga. Existem registos
escritos desta afirmao que datam dos tempos das Regras da Ordem Religiosa dos
Beneditinos. So Benedito de Nursia (480 a 550) escreveu: latim. (Sempre que
necessrio tomar uma deciso importante dentro do mosteiro, o abade deve convocar a
congregao inteira e explicar-lhes do que se trata.a razo pela qual ele os deve chamar e
informar-lhes por esta ser a forma com que Deus mostra o caminho s mentes jovens) .
(Bordean, Improving Internal Communication, a Tool for Increasing Organizational
Performance)
Para Selznick (1957, cit.in Pea, Molina, 2009) a comunicao interna constituda pelas
normas culturais, a existncia desses hbitos e costumes (cultura) dentro da organizao
proporciona estabilidade organizacional.
A comunicao interna no uma inveno em gesto, mas uma necessidade bsica.

12
De acordo com Filipe (2007), a comunicao interna um reflexo claro da cultura
organizacional, porque existe um processo de influncia mtua entre ambas. A comunicao
parte integrante do processo cultural de uma organizao, pela forma como estrategicamente
utilizada e compreendida. Para alm da comunicao ser uma ferramenta fundamental para a
propagao e assimilao da cultura da organizao, a cultura que determina o tipo de
comunicao da organizao bem como a sua forma, veculos, contedos e fluxos.
A comunicao interna tem a funo de facilitar o processo de aculturao dos novos
membros das organizaes atravs da partilha de referncias comuns, as realidades
departamentais, os elementos das organizaes, as prticas, por estas razes muito
importante a comunicao da misso, cultura, valores e objetivos da organizao no processo
de socializao dos novos colaboradores e no desenvolvimento da organizao.

A comunicao interna um fator estratgico para o sucesso das organizaes porque atua
principalmente em trs frentes: fundamental para os resultados do negcio, um fator
humanizador das relaes de trabalho e consolida a identidade da organizao junto aos seus
pblicos (Beraldo, 1996, cit. in Almeida, 2010, p. 3).

A comunicao interna uma das formas de uma organizao comunicar com o seu pblico
prioritrio. Este tipo de comunicao visa basicamente a motivao dos colaboradores,
contribuindo para o desenvolvimento e manuteno de um clima positivo, proporcionando o
cumprimento de metas da estratgia organizacional. A comunicao interna pode definir-se
como um processo comunicativo pelo qual se cria, desenvolve e evolui a entidade
organizacional.

De acordo com Almeida (2008, cit. in Pina, 2008) na organizao, existe um esforo de
coordenao ao nvel da comunicao, de forma a conseguirem-se respostas e solues em
tempo til, as respostas para o exterior obrigam a execuo de autnticas misses internas,
para a realizao destas misses est consubstanciada no desenvolvimento das relaes no s
entre pessoas mas essencialmente, entre as mesmas e na organizao enquanto pessoa moral.
Estas relaes no afetam unicamente a vida das pessoas, elas so tambm a constituio da
pessoa moral empresa moral porque possui uma identidade, uma personalidade, histria
de valores, determinados, por um lado, pelas condies da sua criao e pelos seus
fundadores, e por outro lado, pelo quotidiano onde pertencem as vises individuais e
colectivas.

13
Segundo Almeida (2008, cit. in Pina, 2010) a comunicao interna encontra a sua fonte na
regulao destas relaes e est para as empresas simultaneamente como uma necessidade,
uma crena e uma vontade:
Uma necessidade porque essencial na coordenao das atividades, na qualidade de
processos e produtos, no clima interno, ou na inovao.

Uma crena porque portadora de solues, sendo necessrio convencer toda a


hierarquia que se tornou um imperativo gerir a comunicao interna.
Uma vontade porque tem de ser pensada, controlada, gerida atravs de escolhas
estratgicas.
A comunicao interna
(...) oportuniza a troca de informaes via comunicao, contribuindo para a
construo do conhecimento, o qual expresso nas atitudes das pessoas.
fundamentalmente um processo que engloba a comunicao administrativa, fluxos,
barreiras, veculos, redes formais e informais. Promove, portanto, a interao social e
fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma
organizao (Marchiori, 2010, p. 6).

Cabe gesto das organizaes a responsabilidade de gerir a comunicao e no deve ser


entendida como um luxo, embora esta ideia ainda se encontre enraizada em muitos gestores.
A comunicao tem que ser vista como parte integrante da organizao e em igualdade de
importncia, das mquinas, ou balano social (Peretti, 2004).

A comunicao, o processo pelo qual partilhamos uma informao, uma ideia, uma
atitude ou um sentimento. Podemos ainda vincular comunicao a ideia de
participao. Participar precisamente a possibilidade de fazer parte de um todo, pois
quem est isolado no tem qualquer possibilidade de fazer parte desse todo, logo no
participa. Comunicar , ento, fazer participar num projecto global, trazendo para a
comunidade de interesses o que dela estava separado, atravs da informao pertinente
e objectiva (Dias, 2001cit. in Pina, 2006, p.14).

Para Frana & Leite (2007) a comunicao passou a ser considerada instrumento importante
de informao e de motivao dos colaboradores na execuo dos seus trabalhos.
Segundo Camara et al., (2001, p. 432) A Comunicao Interna deve ser entendida como um
sistema de interaces onde emissor e receptor se inter-influenciam e partilham
significados simblicos.
Perante esta definio, podemos encarar a comunicao interna como um envolvimento
pessoal, que fundamental e decisivo para o xito de um grupo.
Na nossa opinio, este conceito abarca aes que visam informar o pblico interno, criando
relaes verticais nos dois sentidos e relaes horizontais no interior da empresa, com o
14
objetivo de facilitar no s a produo, circulao e gesto da informao, como tambm a
relao e interao entre todos os agentes, atingindo os nveis de funcionamento de outros
sistemas devido sua transversalidade na empresa. Contudo, uma comunicao bem
executada exerce um efeito positivo sobre o ambiente interno e, consequentemente sobre a
imagem global da organizao. A comunicao, antes de mais, deve ser coerente e consistente
com a imagem que a empresa quer transmitir, no s para o exterior como tambm e em
primeiro lugar, para o pblico interno. Os colaboradores representam um pblico muito
importante para a gesto de qualquer organizao.

Uma das caractersticas dos lderes empresariais saber exactamente como processar
a comunicao com seus pblicos internos e externos e ao mesmo tempo ser firmes
com os seus colaboradores, saber estimul-los para realmente participarem da
empresa. O processo de comunicao empresarial, quando bem executado, surte efeito
a provoca reaces positivas tanto na comunidade interna quanto na externa
(Figueiredo, 1999, cit. in Frana & Leite, 2007, p. 19).

Conforme refere Dionsio (2004, cit. in Baptista, 2009) os colaboradores pretendem estar
informados sobre os fatores externos e internos que influenciam a natureza do seu trabalho
como, por exemplo, as novas tecnologias, o alargamento da organizao ou os despedimentos,
as regalias e as polticas salariais, querem tambm estar informados sobre a empresa
relativamente aos seus lucros, aos novos produtos e aos seus objetivos, sobre as pessoas
noutros departamentos, sobre a organizao e os colaboradores na sua globalidade.
Dionsio (2004, cit. in Baptista, 2009) diz-nos ainda que:
A organizao tem que saber motivar e envolver o pblico interno, para o obter a nvel
externo.
Os pblicos internos so um meio de divulgao externa da imagem da organizao,
podendo atingir essa utilidade pela negativa se no forem envolvidos;
A congruncia entre a comunicao interna e externa fundamental para que adquira
uma comunicao eficaz.
A comunicao interna tem um papel determinante no desenvolvimento da organizao. Uma
comunicao interna bem planeada e estruturada, baseada numa forte estratgia de
comunicao, essencial para qualquer organizao que queira estar atenta ao estado da
moral e motivao dos seus colaboradores.
A funo da comunicao interna tende a tornar-se prioridade da gesto e no como uma
atividade secundria. As reestruturaes redimensionadas, a mudana de reas de atividade,

15
reduo de nmero de vagas, todas as alteraes do foro social e econmico que envolvem a
atividade de instituio trazem profundas alteraes ao coletivo.
No existe forma especfica para elaborar comunicao interna. Todas as tcnicas podem ser
utilizadas para persuadir e seduzir o pblico interno e externo. O profissional encarregue com
a comunicao interna deve elaborar um jornal dirio da imprensa para sentir o pulso
populao, para analisar as principais tendncias que se formam sobre um determinado objeto
de forma a propor um estratgia para lidar com a situao. Esta atividade especfica para as
relaes externas.
Pode-se ento concluir que a comunicao dentro das organizaes comea a ser vista como
uma estratgia de investimento e no como um custo excedente, o que demonstra, que a
comunicao ganhou importncia significativa nas organizaes.

1.3.3 As funes da comunicao


importante explicar alguns elementos inerentes comunicao nomeadamente as suas
funes, uma vez que impossvel no comunicar e que a comunicao est presente em
todas as tarefas.
Para Stoner (1985, cit. in Ramos, 1997, p. 3) a comunicao a base das funes da gesto.
o processo que permite transmitir informaes necessrias ao planeamento, concretizao
dos planos, organizao e controlo das pessoas e das tarefas. No fundo, permite gerir as
pessoas de modo a alcanar a sintonia e o sucesso.
Segundo Brault (1992, cit. in Filipe, 2007) a comunicao possui sete funes na organizao:
Funo informativa: tem como propsito de veicular o conhecimento e o saber da
organizao;
Funo de integrao: desenvolver nos colaboradores o sentimento de pertena a um
grupo, para alm da funo econmica da organizao;
Funo de retroao: baseia-se no retorno das mensagens remetidas num determinado
eixo, vertical ou horizontal, com a finalidade de verificar e validar a sua compreenso;
Funo sinal: consiste na emisso e multiplicao de sinais e de micromensagens que
permitem ao pblico identificar a personalidade e a continuidade da empresa num
mesmo sentido;
Funo comportamental ou argumentista: serve para indicar ordens claras e
indispensveis e pedir explicitamente que se caminhe numa direo determinada;

16
Funo mudana: permite a mudana de imagem e passa pela mudana concreta das
mentalidades, atitudes e relaes;
Funo imagem: tem o desgnio de transmitir ao pblico interno e externo uma
imagem favorvel da organizao.
Para Robbins (2002, cit. in Filipe, 2007) a comunicao possui quatro funes bsicas no seio
de uma organizao ou de um grupo:
Controlo: a comunicao atua no controlo do comportamento das pessoas das mais
diversas formas, determina quem comunica em primeiro lugar uma informao ou
acontecimento;
Motivao: a comunicao facilita a motivao na medida em que esclarece os
colaboradores sobre o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e
orienta sobre o que fazer para melhorar;
Expresso emocional: atravs da comunicao que os colaboradores expressam os
seus sentimentos de satisfao e ou frustraes;
Informao: a comunicao facilita a tomada de decises, j que proporciona pessoa
ou ao grupo as informaes que eles necessitam.
Para Myers e Myres (1982, cit. in Filipe, 2007) a comunicao tem trs funes que podemos
considerar de primrias:
Coordenao e o regulamento das atividades de produo: a comunicao como um
meio de coordenao e regulamentao assume um papel de ordenao e controlo da
organizao;
Socializao: firmar-se nas relaes humanas que se estabelecem na organizao e na
forma como se encontram estruturadas quer emocional quer racionalmente. a
comunicao que influencia o clima social e a cultura organizacional;
Inovao: a comunicao organizacional como meio de promover a inovao nas
organizaes, o seu controlo e coordenao.
Lite (1997, cit. in Ramos, 1997, p. 50) defende a existncia de seis funes prprias da
comunicao interna nas organizaes:
Esta autora define a comunicao interna como um meio fundamental para criar uma cultura
organizacional e a atribui comunicao interna o principal meio conciliador entre a cultura
organizacional e os indivduos que a constituem.
Pesquisar: criar uma poltica de permanente auscultao do clima social da
organizao;

17
Orientar: escutar e sensibilizar as equipas sobre os vrios aspetos da empresa;
Informar: criar uma poltica de informao escrita, oral e audiovisual para dar
resposta s necessidades de informao do pblico interno;
Motivar e coordenar: construir redes de co-responsveis com fins informativos, de
conhecimento do clima social e do ambiente de trabalho;
Organizar campanhas internas: mobilizar um grupo de pessoas para organizar
campanhas ou sesses de comunicao internas;
Formar: favorecer a capacidade de comunicao dos membros da organizao
responsveis pela comunicao interna;
A comunicao sempre foi um tema que interessou diversos autores que, para alm de a
indagarem sob as mais diversas abordagens, muito especularam sobre ela. O impacto da
comunicao nas organizaes reflete-se aos mais diversos nveis, sendo difcil perceber os
limites da sua utilidade e funo.

1.3.4 Barreiras comunicao


A comunicao ocupa exatamente o centro da nossa vida social. Estamos sempre a
comunicar.
A eficcia da comunicao depende da coincidncia entre a mensagem que o emissor quer
transmitir e a mensagem interpretada pelo recetor. Mas, como existem diferentes fatores de
rudo, estes, podem prejudicar o processo atravs de problemas semnticos, resultantes, entre
outros, do efeito do estatuto, da ausncia de feedback, de distraes e da perceo do outro.
Uma comunicao fluda e eficaz um requisito indispensvel em qualquer ambiente de
trabalho. Saber transmitir uma mensagem, garantindo que esta vai ser corretamente percebida
por quem a recebe , sem dvida, um ponto-chave nas relaes profissionais. As barreiras na
comunicao organizacional interferem nos resultados da empresa e dificultam a harmonia
dentro da mesma. A comunicao, muitas das vezes, no entendida como deveria,
possivelmente pela falta de planeamento, provocando assim, o rudo e a mensagem passa de
uma situao eficiente para ineficiente. So inmeras as fontes de rudo que, afetam todos os
elementos que compem o ciclo comunicacional. Conscientes de que esta situao pode
ocorrer e conhecedores de muitos tipos de rudos, emissor e recetor devem, cada um deles por
si e em conjunto, identific-los, de maneira a dar uma soluo ou adotarem estratgias que
favoream o controlo ou eliminao daqueles.

So imensos os fatores de rudo:


18
diferentes quadros de referncia, percepo selectiva e afectiva, no saber ouvir,
falta de confiana, juzos de valor, esteretipos e preconceitos, credibilidade da fonte,
problemas semnticos, diferenas culturais, barreiras fsicas, arranjos espaciais,
impreparao do comunicador, estilos pessoais de comunicao, filtragem, presses de
tempo, sobrecarga de comunicao, fracas primeiras impresses, gnero,
heterogeneidade da audincia, contexto temporal, fornecimento e recebimento de
feed-back, emoes e caractersticas do canal (Cunha et al. 2007, p. 366-367).

A comunicao muita das vezes no entendida como deveria, possivelmente pela falta de
um planeamento criando assim barreiras.

A comunicao o sangue que mantm a instituio viva. ela que transforma as


idias, os sentimentos, os planos e as decises em aes produtivas. Porm, quando
surgem barreiras que interrompem seu fluxo para certos setores, eles acabam se
tornando improdutivos e dormentes (Rush, 2003, cit. in Tavares, 2005, p. 25).

Kunsch (1997, cit. in Tavares, 2005) menciona quatro interferncias na comunicao:


Pessoais - as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicao dentro das
organizaes, tendo em conta a personalidade, estado de esprito, as emoes, os
valores e a forma como cada indivduo se comporta perante diferentes contextos.
Administrativas/democrticas - resultam da forma como as organizaes atuam e
processam as informaes. Podem surgir dificuldades com as relaes de poder,
autoridade de status e posse de informaes.
Excesso de informaes - uma das barreiras mais frequentes das organizaes pela
falta de seleo de informao, sobrecarregando as pessoas com excesso de
informao, resultando em reunies desnecessrias e num nmero crescente de novos
meios impressos, eletrnicos e telemticos.
As comunicaes incompletas e parciais - so as informaes que chegam s pessoas
distorcidas, sem um claro entendimento gerando dvidas para os recetores.
O mesmo autor refere ainda algumas barreiras gerais:
Mecnica ou fsica - trata-se dos rudos resultantes de aparelhos de transmisso do
ambiente, equipamentos inadequados que podem dificultar ou impedir a receo da
mensagem pretendida: ou seja a comunicao bloqueada por fatores fsicos.
Fisiolgica - diz respeito a problemas genticos ou de mal formao dos rgos vitais
da fala.
Semnticas - decorrem do uso inadequado de uma linguagem no conhecida pelo
recetor.
Psicolgicos - so os preconceitos ou esteretipos que do origem deturpao da
mensagem.
19
Para Chiavenato (2002) o processo de comunicao est sujeito a chuvas e tempestades, e
existem barreiras que servem de obstculos comunicao, afetando o processo de
comunicao, fazendo com que a mensagem que enviada se torne diferente da mensagem
recebida.

A seguir apresenta-se um resumo das barreiras comunicao:


Humanas Fsicas Semnticas
Limitaes pessoais Espao fsico Interpretao de palavras
Hbitos de ouvir Interferncias Fsicas Translao de linguagem
Emoes Falhas mecnicas Significado de sinais
Preocupaes Rudos ambientais Significado de smbolos
Sentimentos pessoais Distncia Descodificao de gestos
Motivaes Ocorrncias locais Sentido das lembranas
Figura 3 - Barreiras da comunicao
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002

Essas trs barreiras ocorrem simultaneamente, filtrando a mensagem, bloqueando ou


distorcendo.

Mensagem
filtrada
Barreiras
pessoais

Mensagem
Destino
FONTE Barreiras
Fsicas Bloqueada

Mensagem
Barreiras
incorreta
semnticas

Figura 4 - Como funcionam as barreiras da comunicao


Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002

As grandes barreiras s quais as organizaes esto subordinadas tm a ver com a falta de


capacidade de comunicar e a falta de capacidade de criar e inovar. Demolir as barreiras
comunicao atravs de conversas eficazes ir possibilitar um maior grau de criatividade e

20
inovao, estimulando a partilha de conhecimento tcito e explcito, lubrificando o fluxo de
conhecimento em todos os nveis hierrquicos, e construindo uma viso de conhecimento
partilhada. Na vida organizacional esto subjacentes sistemas, redes, fluxos comunicacionais
que favorecem o processo de gesto e consequentemente os sistemas de planeamento,
organizao, controlo e liderana que aquele procedimento pressupe e que por outro lado vai
favorecer todo o processo de tomada de deciso e as interaes que organizacionalmente
ocorrem entre clientes internos e clientes externos (Rego, 2003).

1.3.5 Fluxos e padres de comunicao nas organizaes


Para que a comunicao seja eficaz, necessrio conhecer o perfil da empresa, saber como
so processadas as informaes, como so codificadas as mensagens, quais os meios
utilizados, como se processa a comunicao e principalmente qual o seu fluxo.
Segundo Ramos (1997, p. 31) o fluxo de informao " influenciado pela estrutura da
organizao que revela o seu circuito e as relaes comunicacionais" e desta forma dividiu o
fluxo nos padres: descendente, ascendente, horizontal e diagonal.
Para Cunha, et al., (2007) a compreenso dos fenmenos comunicacionais de uma
organizao no se pode cingir s consideraes relativas comunicao interpessoal. A
organizao dever ter em conta os fluxos e as estruturas de comunicao, seja ela formal ou
informal. O autor denomina a comunicao formal, como aquela que oficial, sancionada
pelas autoridades organizacionais. Normalmente a escrita e percorre todos os canais do
organigrama da organizao. A restante comunicao informal, mais espontnea e
acontece independentemente dos canais oficiais. Se a organizao formal o esqueleto de
uma empresa, a informal constitui o sistema nervoso central que guia os processos de
pensamento colectivo, as aces e as reaces das suas unidades de negcio (Krackhardt e
Hanson, 1993, cit. in Cunha et al., 2007, p. 465).
Esta distino nem sempre fcil de fazer e, apresentando o autor alguns casos: podem existir
mensagens formais transmitidas atravs de canais formais, (como por exemplo o diretor de
uma rea fabril pode emitir uma ordem diretamente ao colaborador que opera a mquina); e
mensagens formais difundidas por canais informais, (onde um assessor pode entregar e
discutir pareceres oficiais junto do seu superior durante as pausas de trabalho); mensagens
informais transmitidas por canais formais (em que um diretor comercial fala sobre algum
durante uma reunio ao seu superior); e mensagens informais veiculadas por canais informais

21
(onde especialistas de estudos de mercado podem conversar sobre os boatos da organizao
durante as viagens de trabalho).
O autor Cunha apresenta quatro fluxos de comunicao numa organizao: descendente,
ascendente, lateral/horizontal e diagonal.
A comunicao descendente a que ocorre dos nveis hierrquicos superiores para os
inferiores. Carateriza-se por instrues de trabalho, diretrizes, repreenses e elogios, palestras
de divulgao, procedimentos, avisos, circular, manuais, publicaes da empresa, entre
outros. A eficcia deste tipo de comunicao depende das competncias de comunicao dos
gestores, da sua assertividade e da capacidade dos colaboradores saberem ouvir. A filtragem
da informao ao longo da cadeia hierrquica por diversas vezes barreiras comunicao.
Quando os gestores se retraem em divulgar algumas informaes, podem causar insatisfao e
rumores por parte dos colaboradores e at mesmo dvidas quanto ao desempenho das suas
funes. A comunicao ascendente transmitida dos colaboradores para os superiores
hierrquicos, como por exemplo pedidos de esclarecimento, relatrios, sugestes, queixas,
propostas, solicitaes, peties, entre outros. Este tipo de comunicao est sujeito a um
maior grau de probabilidade de distoro, devido ao diferencial de status entre os
colaboradores. Alguns podem mesmo ficar inibidos por transmitirem informaes
desagradveis ou informaes que os prejudiquem. A comunicao ascendente, por um lado,
permite que os colaboradores possam exprimir a sua opinio, dando-lhes a oportunidade de
fazer parte integrante da organizao, por outro, as chefias podem conhecer melhor a
realidade da empresa e verificar se a comunicao descendente est a ser transmitida da forma
correta. A comunicao horizontal ou lateral a que flui entre pessoas do mesmo nvel
hierrquico. Este tipo de comunicao apresenta trs funes principais: a coordenao do
trabalho, a partilha de informaes e a resoluo de problemas interdepartamentais. A
comunicao diagonal do ponto de vista formal a menos utilizada, pois decorre quando as
pessoas no conseguem comunicar de forma eficaz atravs dos restantes canais. Por exemplo,
se um diretor financeiro necessita com urgncia de uma informao sobre um determinado
cliente, este, pode, por telefone, pedir a informao diretamente ao colaborador da rea
comercial, sem ter de o fazer atravs do diretor do departamento. Os meios de comunicao
eletrnica tm facilitado este fluxo de comunicao.
Em jeito de concluso podemos afirmar que a comunicao mais abrangente que a simples
informao, tudo pode comunicar (a postura, os sentimentos, o tom de voz, entre outros
aspetos) que so transmitidos pelo emissor e recebidos pelo recetor. No possvel existir

22
uma organizao com sucesso sem existir um sistema de comunicao eficaz, ou seja,
indispensvel haver uma comunicao fluida em toda e qualquer organizao. A comunicao
entre as pessoas em contexto organizacional contribui para a criao de um bom ambiente,
favorece a gesto, coordenao, controlo de todos os colaboradores na vida da organizao. A
comunicao um processo que deve ser transversal a toda a organizao com
consciencializao constante dos gestores de topo at base. A grande limitao so as
barreiras comunicao que se produzem durante todo o processo, afetando-a e criando
obstculos ao sucesso da mensagem.

1.4 A comunicao informal


A comunicao interna flui segundo duas grandes redes dentro da organizao, uma rede
formal e outra informal. As duas processam de formas diferentes, em situaes prprias e com
projetos especficos. As chamadas redes formais so verticais e seguem a hierarquia da
organizao, ou seja, retratam a cadeia de autoridade. As redes informais fluem em qualquer
direo, passando, muitas vezes, por cima dos nveis de autoridade. Os profissionais
costumam preocupar-se muito mais com a rede formal, que caracterizada pelos canais
descendentes. Enquanto a rede informal, ou por falta de conhecimento do seu potencial, ou
porque no se apresenta de maneira to visvel, fica sempre relegada a um segundo plano
(Robbins, vol 1, no1 Barichello, 2012).
Cunha et al., (2007) refere alguns elementos relevantes da comunicao informal:
Funcionam dentro e fora dos locais de trabalho, tendem a formar-se de acordo com as
semelhanas pessoais (desporto, religio, poltica, amizade, formao acadmica, entre
outros), so frequentemente compostos por pessoas de diferentes departamentos e nveis
hierrquicos, so mais frequentes quando as organizaes tm canais formais. Os membros
organizacionais recorrem a este canal de comunicao para exercerem as suas funes,
nomeadamente para obter e divulgar informao. A comunicao electrnica, em especial o
correio eletrnico alarga a probabilidade de comunicao entre diferentes nveis hierrquicos
e departamentos;
A rede formal e informal pode complementar-se, na medida em que a comunicao formal
pode ser utilizada para confirmar a comunicao informal. Por outro lado, tambm podem
colidir, quando a rede informal usada para boicotar o funcionamento da organizao
(produzir boatos premeditados).

23
Conforme Robbins (2012) o boato possui trs caractersticas principais. Primeiro, no
controlado pela administrao. Segundo, tido pela maioria dos funcionrios como mais
digno de crdito e confivel que os comunicados formais emitidos pela alta administrao.
Terceiro, amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles que o
praticam. Ainda, segundo esse autor, o boato ajuda a manter as pessoas unidas, permite aos
impotentes desabafarem, transmite preocupaes dos funcionrios e preenche vazios no
sistema de comunicao formal (Barichello 2007, p. 4).

o boato antes de mais nada, uma informao: ele traz elementos novos
sobre uma pessoa ou um acontecimento ligados actualidade. Dessa forma ele
se distingue da lenda que, em geral, se refere a um fato passado. Em segundo
lugar, o boato est destinado a ser aumentado. No se espalha um boato com a
nica inteno de divertir ou de estimular a imaginao: nisso tambm ele se
distingue das histrias engraadas ou dos contos. O boato procura convencer.
(Kapferer, 1993, cit. in Barichello, 2012, p. 4).

1.4.1 Trajetos tpicos e caractersticas da comunicao informal

Cunha et al., (2007) so da opinio de que os trajetos de comunicao informal so


especficos de organizao para organizao, mas Davis (1953, cit. in Cunha et al., 2007)
tipifica-os da seguinte forma:
No percurso linear as pessoas transferem informao de pessoa para pessoa. Quanto maior
for o percurso da mensagem, maior ser o risco de distoro. No trajeto tagarelice a
pessoa detentora da informao divulga-a a todas as pessoas com quem contacta. A
repercusso da informao por via oral pode ser lenta, mas o correio eletrnico ampliou a
quantidade de destinatrios potenciais do tagarela, a velocidade da circulao da mensagem
pode ser quase imediata. O trajeto probabilstico caracteriza-se pela aleatoriedade das
transmutas, por exemplo, uma pessoa difunde a informao numa base aleatria e outra
pessoa faz do mesmo modo, e assim sucessivamente.
O trajeto aglomerado o mais comum, em que; o primeiro elemento da cadeia difunde a
informao junto de pessoas especficas e no com quem contacta; ou seja, h uma
seletividade inerente neste processo de comunicao. Por exemplo, a informao no oficial
de que haver um jantar entre diretores no passa para os colaboradores, por no constarem
como convidados, somente e tendencialmente divulgada entre diretores.

24
1.4.2 Aspetos positivos e negativos da comunicao informal
As redes de comunicao informal eram tendencialmente reconhecidas como sendo nocivas
para as organizaes. No entanto, devido aos seus benefcios, as organizaes tendem a adotar
com mais frequncia este tipo de comunicao. Cunhas et al., (2007) expem alguns
benefcios da comunicao informal:
A fidedignidade, o rigor e a rapidez fazem com que este tipo de comunicao se torne mais
apropriado para mensagens de urgncia e no planeadas, avisos e partilha de informao
pessoal, permite conhecer aquilo que os documentos e mensagens oficiais no relatam.
Pode tornar-se numa mais-valia para o clima organizacional. Permite disseminar e recolher
informao junto de um elevado nmero de pessoas de vrios nveis hierrquicos e de
diferentes departamentos. Representa um canal e descompresso, libertando por exemplo o
stress em que os canais formais no permitem. Pode ser um complemento da comunicao
formal, ultrapassando constrangimentos formais, facilitando a tomada de deciso e levando ao
desbloqueio de um processo formal demorado.
O facto de a informao no ser documentada, torna este tipo de comunicao vocacionada a
adulteraes e erros de interpretao. Estas adulteraes podem provocar efeitos negativos na
vida pessoal e profissional de alguns membros organizacionais, tais como:
Rumores podem arruinar carreias;
As decises organizacionais podem levar a boatos sem fundamento;
Conflitos pessoais ou departamentais podem constituir uma barreira cooperao e
coordenao do trabalho;
Receios de fuga de informao;
Como podemos verificar, segundo o autor, atrs referenciado, existem riscos de os
destinatrios no conseguirem percecionar a mensagem de forma correta.
Resumidamente podem concluir que a comunicao informal, est patente em todas as
organizaes no entanto, apresenta variaes de organizao para organizao.

1.5 Comunicao interdepartamental


Apesar do mundo moderno em que vivemos, as empresas continuam a deparar-se com
dificuldades de coordenao e comunicao interdepartamental. Segundo Cunha et al., (2007)
resultam de cinco caractersticas dos departamentos:
Por norma, desempenham funes distintas;
Encontram-se fisicamente separados;

25
Por vezes, os departamentos de contabilidade e oramento esto tambm separados;
Os colaboradores de diferentes departamentos normalmente esto separados pela
estrutura de autoridade;
O objetivos de um determinado departamento, por vezes condicionado e adulterado,
tendo em conta os objetivos organizacionais.
Uma no eficcia na comunicao departamental pode induzir a consequncias desastrosas,
tais como: diferentes departamentos podem transmitir informaes divergentes para o
exterior; por vezes, podem surgir conflitos devido a sobreposies de responsabilidades ou
nenhum dos departamentos assumir a responsabilidade. Estes problemas na comunicao so
agravados pelas seguintes condies:

cada departamento utiliza a sua prpria linguagem;


as distncias fsicas diminuem a eficcia da comunicao;
cada departamento tem as suas prprias prioridades;
normas de controlo podem dificultar a comunicao entre os departamentos,
nomeadamente a informal;
Clampitt (cit. in Cunha et al., 2007) apresenta quatro estratgias para fazer face a estes
obstculos: agrupar os membros dos vrios departamentos em torno dos objetivos e valores da
organizao, dar prioridade cooperao interdepartamental, tentar atenuar as inerentes
tenses de quem deseja receber a informao e de quem a comunica, definir processos e
procedimentos organizacionais para gerir conflitos entre os diferentes departamentos.
Podemos concluir que teremos que ser cautelosos com esta forma de comunicar pois, em
alguns casos pode funcionar como um benefcio ou no, quer a nvel interdepartamental ou
at organizacional.

1.6 Instrumentos de comunicao


Quando necessrio veicular uma mensagem, as organizaes podem optar entre as quatro
formas de comunicao existentes, mais especificamente, a oral associada comunicao
no-verbal, a escrita, a audiovisual e a comunicao eletrnica.
No caso da organizao alvo do estudo, a via mais usada a eletrnica.

26
1.6.1 Comunicao oral
A comunicao oral caracteriza-se por ser direta e econmica, uma vez que se destina a um
nmero restrito de pessoas. No entanto, este meio de comunicao impreciso, existindo a
probabilidade de a mensagem final ser deturpada no momento da sua transmisso, e voltil,
pelo facto de no deixar vestgio. A comunicao oral dever ser sempre acompanhada por
um suporte escrito, como referido por Westphalen (1901, cit. in S, 2008) atravs de notas
de memorando ou comunicado, que apresentam diretivas e fornecem explicaes, entre
outros; quadros de afixao (quadros de informao); jornal ou revista interna e por fim o
flash informativo, que flexvel, constitudo por uma ou duas folhas que permite um impacto
relevante na comunicao (Soares & S, 2008, p. 27).
Clampitt (1991, cit. in Baptista, 2009) apresenta alguns instrumentos de comunicao oral que
podem ser utilizados na comunicao interna:
Face-a-face - o meio de comunicao mais rico, engloba um conjunto de
insinuaes tais como: vocais, visuais, movimentos corporais, linguagem e cheiro. No
entanto, este meio conduz tambm a equvocos, na medida em que transmite emoes
e sentimentos e, pode assumir uma forma de conversa informal ou conversa formal
individual;
Telefone - substitui a comunicao face-a-face, embora seja menos rico por no
permitir a transmisso de informao visual;
Discurso - um instrumento de comunicao oral descendente que proporciona um
contacto direto entre os intervenientes e o relacionamento pessoal entre estes;
Reunies - podem ser departamentais, de formao, conferncias ou trabalhos de
grupo. um instrumento que para alm de juntar chefias e subordinados, estabelece a
comunicao nos dois sentidos.

1.6.2 Comunicao no-verbal


As mensagens no-verbais so silenciosas, traduzem-se em gestos, expresso facial, contacto
visual, modo de vestir, tom de voz, entre outros. Segundo estudos sobre esta temtica, elas
pesam cerca de 90% na impresso que se d aos recetores.
O uso adequado de uma mensagem no-verbal um fator fundamental para a eficcia
comunicacional. Segundo o autor as pessoas altamente expressivas comunicam por
intermdio das suas expresses faciais, da voz e dos gestos de todo o corpo. Esta capacidade

27
permite-lhes emocionar, inspirar e cativar os outros (Goleman, 1998, cit. in Cunha et al.,
2007, p. 447).
Contudo, este tipo de comunicao pode ser aprendido e melhorado, tendo em conta os
diversos aspetos inerentes complexidade do processo.
Goleman, (1998, cit. in Cunha et al., 2007) apresenta alguns dos aspetos mais importantes:
As mensagens no-verbais podem ser intencionais ou no. Por exemplo, um gestor pode-se
posicionar intencionalmente no topo da mesa durante uma reunio, de forma a enfatizar a sua
posio. Mas, pelo contrrio, um candidato a um emprego pode sem se aperceber transmitir
uma imagem negativa junto do empregador, devido forma como se veste.
Existem ainda, mensagens no-verbais que esto fora do controlo das pessoas, como as
expresses faciais (que podem ser percecionadas de diversas formas), a transpirao
(ansiedade, nervosismo), ou a postura corporal rgida (tenso, nervosismo). Muitas vezes as
pessoas tm dificuldade em disfarar algumas emoes, isto , as suas expresses (faciais,
olhar, gestos, tom de voz, entre outros) no correspondem mensagem que pretendem passar.
Estas contrariedades devem-se ao facto de as palavras seguirem o percurso dos pensamentos
planeados, enquanto as expresses seguem o caminho das emoes e sentimentos
inconscientes.
As mensagens no-verbais, frequentemente, no tm um significado nico provocando
grandes equvocos ou mal-entendidos. Esta complexidade reforada pela especificidade de
culturas distintas, por exemplo o sorriso de um negociador japons no deve ser interpretado
como uma resposta, pode significar, um simples embarao.
Segundo Westphalen (1901, cit. in S, 2008) a comunicao escrita apresenta as seguintes
caractersticas:
Imediata, uma vez que qualquer pessoa pode escrever;
Tradicional;
Rica, visto que permite uma difuso rpida e para um elevado nmero de pessoas.
Tal como foi referido anteriormente, este tipo de comunicao serve como prova do que foi
transmitido oralmente. No entanto, apresenta algumas desvantagens, tais como: pode ser
enganadora, porque no pelo facto de se poder escrever que uma mensagem resulta e
perigosa, visto haver tendncia para sobrecarregar os colaboradores com informaes escritas.
Apesar dos inconvenientes descritos, a utilizao deste instrumento a forma menos
dispendiosa de comunicar. Embora tenha uma difuso limitada pode ser utilizada por todas as

28
organizaes, independentemente da sua dimenso. Contudo, deve ser usada com cautela, ou
seja, sem excesso.
A comunicao pode ser facilitada ou dificultada, isto , depende de quem emite e quem
recebe a mensagem e, das circunstncias. As organizaes devem ter em conta estas variveis,
de forma a proporcionarem uma melhor comunicao e relao entre os diferentes
departamentos. Para Teixeira (2005), a gesto das organizaes apresenta os seguintes tipos
de comunicao escrita:
Afixao de avisos e comunicados este instrumento frequentemente utilizado pelos
gestores, quando pretendem comunicar informaes que lhes interessam, embora, estes avisos
podem no ser lidos por todos os interessados. As organizaes podem tambm manter esta
informao afixada durante muito tempo, correndo o risco de se tornar desatualizada.
Jornal da empresa normalmente usado em organizao de grande dimenso e tem
como objetivo transmitir informaes sobre novos produtos, a poltica e evoluo da
empresa, ou outros assuntos de interesse para os colaboradores. Este meio contribui
tambm para a promoo e desenvolvimento do esprito de equipa, coeso, valores e
cultura organizacional.
As comunicaes nas folhas de remuneraes - podem ser consideradas um canal
adicional de comunicao para a transmisso de informaes importantes, garantindo
que todos lem.
Relatrio anual - para alm de apresentarem as contas da empresa, contm
informaes sobre a atividade da mesma durante o ano, refletindo a posio dos
rgos de gesto da empresa, destinando-se essencialmente aos acionistas, embora
atualmente tenha despertado o interesse de outros stakeholders.

1.6.3 Comunicao Audiovisual


A comunicao audiovisual integra palavras e imagens. Este meio de comunicao cada vez
mais utilizado nas organizaes, para a produo de vdeos institucionais, para transmitir a
misso/viso das organizaes, aos colaboradores ou clientes/fornecedores.
Hood (2008, cit. in Baptista, 2009), publica na Streaming Media Magazine, o caso da
Advanced Micro Dispositivos (AMD), em que os meios de comunicao audiovisuais
desenvolveram um papel fundamental no sucesso da poltica e comunicao da empresa.
With Generation Y coming into the workplace and advancements in social
media like Youtube, Facebook, and blogging now pervasive, we knew video
could enable and encourage participation in new, more meaningful ways. ()

29
Video adds depth to communication that simply cant be achieved with written
or audio formats (Hood, 2008, cit. in Baptista, 2009, p. 12).

Desta forma, a organizao pode criar e partilhar vdeos duas vezes por semana, discutindo
experincias de consumidores, grandes ganhos, anncios, dados financeiros, estratgias,
updates de produtos e conhecimento de departamentos e/ou colaboradores. Este nvel de
transparncia uma forma de motivar os seus colaboradores para o bom desempenho das suas
funes. A videoconferncia e a teleconferncia esto tambm inseridas neste tipo de
comunicao.

1.6.4 Comunicao eletrnica


Segundo Cunha et al., (2007) a comunicao eletrnica facilita a comunicao entre entidades
geograficamente dispersas, funcional e/ou culturalmente diversas, ligadas por formas
eletrnicas de comunicao, e que se baseiam nas relaes laterais dinmicas para efeitos de
coordenao. Este tipo de comunicao permite que as pessoas coordenem o seu trabalho e
produzam resultados, mesmo sem se conhecerem.
O teletrabalho tambm uma forma de comunicao cada vez mais frequente em diferentes
reas de atividade, oferecendo uma nova oportunidade de relacionamento entre clientes e
fornecedores.
A comunicao eletrnica contribui para um aumento do volume das comunicaes, pois
permite, transmitir rapidamente um elevado nmero de informaes para clientes,
fornecedores e colaboradores.
O correio eletrnico possibilita receber e enviar mensagens para qualquer parte do mundo, a
qualquer hora, independentemente do volume de informao.
A videoconferncia outra das variantes da comunicao eletrnica, permitindo reunies
entre pessoas de localidades geogrficas dispersas, economizando tempo de viagens e custos
financeiros.
O uso do correio eletrnico cada vez mais progressivo e generalizado. Muitas organizaes
dificilmente levariam a cabo o seu trabalho sem esta ferramenta.
Seguem-se algumas vantagens do correio eletrnico: um meio muito rpido (tornando o
correio normal excessivamente lento), barato, independentemente das distncias, permite o
envio rpido de um grande volume de informao, para vrios destinatrios a baixo custo, em
qualquer parte do mundo, o emissor e o recetor no tm de estar envolvidos ao mesmo tempo
na comunicao, as pessoas podem rececionar e ler as mensagens sem perturbar o fluxo de

30
trabalho, ou seja, podem ser enviadas/lidas nos momentos livres, vai fazer com que haja uma
melhoria na gesto de tempo, na medida em que as pessoas eliminam custos de tempo e
recursos ao dispensar o envio de faxes, cpias de ofcios, preparar correio normal, entre
outros.
Pese embora as suas vantagens relativamente aos outros meios de comunicao, Cunha et al.,
(2007) apresentam algumas desvantagens e riscos:
Dificuldades na regulao da interao e perceo dos interlocutores, devido ausncia da
interpretao dos gestos, expresses faciais e contacto visual.
Sendo um meio mais econmico, pode levar sobre utilizao desnecessria, suscitando um
aumento de mensagens triviais e conduzindo ao lixo comunicacional. Pode ainda, afastar as
pessoas das suas funes de trabalho, direcionando-as para a sua utilizao, para fins no
organizacionais. Ausncia de privacidade, nas organizaes toda a informao existente no
computador fica gravada, pelo que existem muitas oportunidades de outras pessoas acederem
ao computador e intercetarem e lerem as mensagens.

1.6.5 Campanhas e programas de comunicao


Ao longo do ano, as organizaes podem delinear um conjunto de campanhas com o objetivo
de sensibilizar e motivar os colaboradores. Estas campanhas so realizadas com o intuito de
transmitir algum tipo de mensagem aos colaboradores, e so consideradas como um meio de
comunicao interna.
Campanhas de segurana, programa de portas abertas para colaboradores e seus familiares,
programa de integrao de novos colaboradores so alguns dos exemplos de campanhas e
eventos considerados meios, de comunicao interna.
Em suma pretendemos dar a conhecer os diversos tipos de comunicao existentes,
demonstrado que no existe nem mesmo um tipo de comunicao eficaz nem mesmo um tipo
de comunicao melhor que o outro, todos podem e devem ser utilizados, dependendo do
objetivo da mensagem e do objetivo da organizao.
No fundo, no h um tipo de comunicao suprema, ou superior, todas podem ter vantagens
ou desvantagens se no forem utilizadas, adequada e coerentemente.

31
1.7 Gesto do conhecimento e a tecnologia de informao
A gesto do conhecimento um conjunto de processos e meios tendo como finalidade a de
criar, utilizar e disseminar o conhecimento nas organizao e rentabilizando o conhecimento
implcito como explcito e gerindo-o como o objetivo chave para a competitividade.
Considerando os tempos atribulados em que vivemos, com a certeza que o nosso pas cada
vez mais, tem que apostar na diferenciao e que as nossas organizaes se projete
internacionalmente, aposto na mais-valia e corroborando Nonaka de que a nica certeza a
incerteza, apenas o conhecimento fonte de vantagem competitiva. Na mudana dos
mercados, as novas tecnologias surgem, a concorrncia multiplica-se e os produtos tornam-se
obsoletos quase da noite para o dia. As empresas de sucesso, so as que de forma consistente,
criam novos conhecimentos, disseminando-os profundamente por toda a organizao e
rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades caracterizam a
organizao criadora de conhecimento.
Com a passagem para a era do conhecimento, surgiram mudanas econmicas e sociais. Nesta
nova era, necessrio olhar para as organizaes como comunidades humanas, e elas
tomarem conscincia que o conhecimento coletivo, representa um diferencial competitivo no
mercado concorrencial. A gesto do conhecimento vem ganhando terreno, sendo hoje, um
instrumento de que faz parte da estratgia das organizaes. Os trabalhadores do
conhecimento, ao contrrio dos trabalhadores manuais do fabrico, so proprietrios dos meios
de produo: transportam esse conhecimento na cabea e podem, por isso, lev-lo com eles
(Drucker, 1998, p. 11). Assim sendo, fundamental criar um ambiente que favorea as
pessoas a procurar e compartilhar os seus conhecimentos.

O conhecimento diferente de outros recursos. Torna-se constantemente obsoleto, de


modo que o conhecimento avanado de hoje a ignorncia de amanh. E o
conhecimento que importa est sujeito a rpidas e abruptas mudanas desde a
farmacologia gentica na indstria de cuidados de sade, por exemplo, ou dos PC
Internet, na indstria dos computadores (Drucker, 1998, p. 11).

Segundo Sousa (2000) as empresas admitiram que um acumulado de informao no lhes


proporciona valor acrescentado. A informao s depois de analisada, tratada e partilhada, se
torna til. Ser nessa altura, convertida em conhecimento disponvel e til a toda a
organizao. A empresa quanto melhor souber identificar e gerir o conhecimento, mais
rapidamente pode tomar decises. O conhecimento, quanto mais consolidado e atualizado
estiver, mais atuante ser a empresa e os colaboradores perante os clientes (internos e
externos). De acordo com Drucker (1998), o crescimento econmico no passa por colocar

32
mais pessoas a trabalhar, nem de maior procura por parte dos consumidores. O aumento da
produtividade apenas ser atingido atravs do trabalho do conhecimento e de trabalhadores do
conhecimento. Mesmo os pases menos desenvolvidos conseguem aumentar os seus nveis de
produtividade, recorrendo s novas tecnologias, disponveis no mercado livre e em regra
barata. A nica vantagem dos pases desenvolvidos est no fornecimento de trabalhadores do
conhecimento, ser porm a nica forma dos pases desenvolvidos garantirem a sua posio
competitiva na economia mundial.
Chiavenato (2004) refere que ainda recentemente, se pensava que o relacionamento entre
pessoas e organizaes era antagnico e conflituoso. Era entendido que os objetivos das
organizaes eram antagnicos aos objetivos individuais das pessoas. O resultado obtido era
do tipo ganha-perde, se uma parte leva tudo, no vai sobrar para a outra. Havendo recursos
limitados, se uma parte ganha mais, provavelmente, ser custa da outra. Era naturalmente
uma viso redutora para a resoluo do problema. Hoje, a melhor forma das organizaes
atingirem os seus objetivos ajudar as pessoas a alcanarem os seus objetivos individuais,
ficando assim, ambas as partes a ganhar. A soluo ganha-ganha, requer negociao,
participao e sinergia de esforos, mas a soluo perfeita no jogo de interesses envolvidos.
Estando ns a viver na era do conhecimento, tem obrigado as organizaes a ter uma viso e
atuao estratgica mais amplas. As organizaes j perceberam que todo o processo
produtivo s se realiza com a participao conjunta de todos os parceiros: fornecedores,
acionistas, investidores, colaboradores e clientes. Cada um dos parceiros contribui com a sua
quotaparte, na expetativa de obter um retorno pela sua contribuio.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas
so fornecedores de conhecimentos, habilidades competncias e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises
racionais e que imprime significado e rumo aos objectivos globais. Neste sentido, as
pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao (Chiavenato,
2004, p. 8).

Se olharmos para trs vamos ver o quanto a Tecnologia da Informao avanou e que s vezes
at difcil de acompanhar. Se aproveitarmos todo este avano da Tecnologia da Informao,
a Gesto do Conhecimento ir receber um grande impulso, criando todo um cenrio favorvel
ao seu crescimento, ou seja, ganhando um forte aliado. Isto quer dizer que novas ferramentas
de apoio ao desenvolvimento da gesto, facilita o acesso s informaes, maior partilha de
informaes, acesso rpido e simples, etc. Com isso provavelmente iremos verificar um
aumento de aprendizagem , tanto individual quanto coletivo. O mundo empresarial j sabe do
verdadeiro poder do Conhecimento e que a Tecnologia da Informao dever ser uma forte

33
aliada, facultando um ambiente estruturado e eficiente, agilizando processos e propiciando o
desenvolvimento da gesto.
Pelo exposto neste ponto, podemos concluir que a gesto do conhecimento uma fonte de
vantagem competitiva, criando novo conhecimento o que transmitido em prol do sucesso
organizacional. Na nova era da gesto do conhecimento, ele no efmero, tem que ser
trabalhado para gerara novo conhecimento nem processo contnuo de renovao constante.
Podemos dizer que os autores mencionados afirmam que uma base para a rpida atualizao
do conhecimento a Tecnologia de Informao, criando um impulso na gesto e no acesso
informao e ao conhecimento.

1.8 A importncia da comunicao na atividade da gesto.


O maior impulso s relaes pblicas proveio de uma descoberta da escola de Harvard,
conduzido por Elton Mayo entre 1924 e 1927 que consistiu na verificao de que as relaes
humanas possam ser um fator de produtividade laboral. Utilizando esta premissa como ponto
de partida concluiu-se que a harmonia das relaes entre membros de uma coletividade
institucional favorece a sua atividade. Como resultado disto, especialistas em relaes
pblicas acreditam que atravs destas relaes consegue-se uma interiorizao da filosofia da
organizao pelos quadros de funcionrios na qual o elemento mais relevante : entender o
sentido econmico e social dessa filosofia. O especialista em relaes pblicas envolvido
num largo espetro de atividades desde a comunicao interna aos quadros da empresa para
informar eventos, press release, entre outros (Bordean, 2012). No entanto, isto no impede a
utilizao de publicidade interna. Algumas organizaes escolhem publicitar em canais
principais de comunicao da sua regio, no apenas para publicitar e vender os seus produtos
mas principalmente para dar aos colaboradores um maior orgulho. Para alm destas atividades
existem outras prticas que s se encontram dentro das organizaes tais como: acolher novos
funcionrios, uma rede interna de televiso e emails gerais. Internamente so privilegiadas as
relaes pessoais mais do que a comunicao em massa. Qualquer esforo para desenvolver
uma organizao dever ter em considerao a vertente humana do seu desenvolvimento, a
comunicao eficiente e efetiva a nica forma de unir foras; no limite, o sucesso da
organizao depende disso. O gestor a pessoa com autoridade dentro da organizao ou das
suas subunidades que assume uma ou mais funes de gesto identificadas pelo famoso
administrador francs H. Fayol tais como planear, organizar, estabelecer regras, coordenar e
controlar. Os processos de comunicao interna nos quais participam os gestores fazem a

34
ligao entre as chefias e os subordinados bem como entre as chefias do mesmo nvel. Nas
atividades dirias o gestor deve utilizar a informao que recolhe de vrias fontes: das chefias,
das entidades hierarquicamente superiores e dos colaboradores que pertenam ao mesmo nvel
ou de gestores de topo, etc. As atividades operacionais dos gestores diferem das suas
atividades atravs das quais tomam decises. No entanto, ambas esto relacionadas e
dependem de informao processada e transmitida dentro da organizao (Bourdean,
2012).Os processos de comunicao permitem aos gestores um efetivo desempenho das suas
funes e tomada das melhores decises para o atingimento de objetivos. A organizao da
comunicao interna um processo atravs do qual o gestor desenvolve um sistema de
transmisso de informao a um grande grupo de pessoas dentro da organizao. Serve como
um instrumento de coordenao do trabalho a todo o nvel de chefia e permite a obteno da
informao necessria.

A comunicao importante para os gestores porque:


Os gestores despendem muito tempo na comunicao por isso do interesse deles a
otimizao desta atividade
A comunicao necessria para que a liderana seja mais efetiva
A arte da comunicao expressar necessariamente a efetividade da autoridade e da
vontade do gestor
Uma comunicao bem estabelecida garante uma eficaz organizao.

Especialistas da comunicao consideram que o fator mais importante que compromete a


compatibilidade entre a fonte e o destinatrio so as alteraes que decorrem da codificao e
da descodificao. As comunicaes mais efetivas so aquelas em que o processo de
codificao e descodificao so uniformes. Quando se torna heterognea a comunicao
perdida. N. Viner intitulou este problema de entropia, isto o processo de comunicao
humana tende a dissipar-se.
Dentro da organizao, os papis desempenhados pelos gestores atravs da comunicao so:
Papel interpessoal da representao, liderana, pessoa de contacto so obtidas
atravs de: comunicao da organizao aos colaboradores, motivao e influencia dos
colaboradores, criando e mantendo ligaes dentro da organizao.
Papel informativo monitorizao e disseminao da informao e porta-voz
Papel decisrio empresrio, resolvendo as falhas, responsabilizando-se pela alocao
de recursos e negociador

35
No desempenho destes papis, o gestor basear-se- nas seguintes funes da
comunicao:
Informativas as organizaes promovem e necessitam de interaes com o ambiente
externo no qual ele opera e interno entre as suas componentes e pessoas.
frequentemente exigido ao gestor a monitorizao dos dois tipos de informao: a
interna e a externa que circulam por canais de comunicao formais e informais.
Direo e formao estas funes de comunicao referem a forma com que os
gestores garantem que as pessoas e os seus departamentos trabalham de forma
continuada no seguimento dos objetivos da organizao. As decises e as instrues
So importantes nos processos de formao e desenvolvimento dos novos
colaboradores mantendo uma correlao interna entre as atividades individuais.
Influncia e persuaso, orientao e aconselhamento atravs destas funes exerce-
se um tipo especfico de controlo sobre a informao e sobre o comportamento dos
membros da organizao
Integrao e manuteno estas funes de comunicao devem ser analisadas sob os
seguintes aspetos: preservao do estado operacional atravs da fluncia informativa;
a correta utilizao e canais de comunicao evitando informao desnecessria e
reduo da produtividade dos gestores; seleo e verificao do contedo; integraes
das partes num todo reportando e contextualizando a forma como as partes devem agir
(Bourdean, 2012).

Assim, atravs da comunicao, os gestores conseguem manter os colaboradores informados e


interessados na estratgia da organizao, o seu processo e os desafios; podem assegurar-se de
que todos os membros da organizao contribuem no sentido de encontrar as melhores
praticas para alcanar os melhores resultados e assim atingir os objetivos da organizao e
ainda resolver os problemas e conflitos. A comunicao a via atravs da qual os
colaboradores podem ser motivados e o seu comportamento e atitudes podem ser
influenciados. A comunicao organizacional despoleta variadssimos fatores internos e
externos. Entre os fatores internos, os que tem maior influncia na comunicao so:
Estrutura e configurao da organizao os componentes, localizao e nveis
hierrquicos podem facilitar ou impedir a comunicao. Para alm destes factores, o
nvel de centralizao e formalidade influenciam decisivamente o processo de
comunicao.

36
A configurao e operacionalidade do sistema de informao afetam a rapidez da
circulao das mensagens, a sua quantidade e qualidade.
O estilo de gesto influencia o grau da customizao da comunicao: gestores que
defendem um estilo autoritrio promovem comunicao no sentido descendente,
forma e de obedincia incondicional dos colaboradores; os que adotam um estilo
democrtico e participativo utilizam comunicao verbal escrita e no-verbal com
comunicao face a face de aspeto informal.
O tipo de cultura organizacional afeta a comunicao nos seus componentes mais
bsicos: regras pr-estabelecidas e tradicionais que tm de ser cumpridas. (Bourdean
2012)

Em suma, as regras bsicas de uma boa comunicao so: quantidade (a informao


transmitida deve ser na quantidade exata, nem mais nem menos), qualidade (com veracidade),
relacional (a mensagem adequada ao propsito da comunicao), significncia (mensagem
importantes para situaes especficas), estilo (clareza, conscincia e consistncia na
mensagem), recetividade (adaptar mensagem s caractersticas e nvel de conhecimentos do
recetor).Conclumos que a comunicao importante para todas as actividades de gesto, seja
ela interna ou externa. Exploramos que a comunicao desempenha funes de grande
vitalidade dentro da organizao e fora dela. Os gestores tm na comunicao um aliado para
atingir os seus fins e objetivos junto do cliente externo e interno.

1.9 Comunicao e sugestes para combater a recesso


A crise vem instalar grandes desafios s organizaes, durante a crise importante para
qualquer organizao comunicar de forma proativa.
A comunicao organizacional eficaz fundamental para fortalecer o meio organizacional e
combater os receios e medos. Durante a recesso muitas empresas so obrigadas a reduzir
custos, medidas e oferecer a demisso a vrios colaboradores.
O futuro torna-se menos previsvel, e a comunicao interna uma estratgia vital para
navegar contar a recesso.
Lowe (2002, cit in Mehta, Mehta, Mishra, 2011) observou que as relaes de trabalho
saudvel, so suportados por quatro fatores: confiana, comunicao, compromisso e a justa
toma da deciso.
Aniko Czinege (2010, cit in Mehta, Mehta, Mishra, 2011) afirmou que no perodo de global
recesso econmica, h uma grande dose de incerteza no ambiente de trabalho.
37
Praxis Consultadoria Grupo (2010) constatou qua as organizaes so mais propensas a ter
sucesso quando os colaboradores se sentem informados, valorizados.
Uma comunicao clara, forte e regular vem desempenhar um papel significativo no combate
recesso. As organizaes tentam baixar as sua despesas, reduzindo a mo-de-obra, que trs
como consequncia o desalento dos colaboradores que, por sua vez, pode afetar a lealdade,
honestidade, motivao e prejudicar no atingimento dos objetivos. Para evitar esta situao as
organizaes devem promover a comunicao interna, como meio de controlar o remoinho de
rumores. Deve fornecer as informaes aos seus colaboradores de um modo regular para
diminuir o ressentimento entre eles. A organizao quando comunica deve ter em conta a
integridade, transparncia, honestidade para com os colaboradores (Mehta, Mehta,
Mishra, 2011).
A gesto s vai para a frente com troca de ideias e histrias de sucesso. Para resolver esta
questo a organizao deve fornecer ferramentas de comunicao como: revistas, intranet, tv
corporativa, flyres, entre outras. Alm disso pode promover uma comunicao em duas vias,
perguntas dos colaboradores, preocupaes, comentrios, sugestes e a organizao deve
proporcionar aos colaboradores uma resposta sobre as opinies ideias e preocupaes
expostas.
Em resumo podemos propor algumas sugestes para o desenvolvimento da comunicao
em tempos de crise com bases nos seguintes princpios:
Processo de comunicao deve ser transparente e direto;
A comunicao deve ser eficaz a todos os nveis;
A comunicao deve ser honesta, aberta e orientada para os resultados;
A comunicao deve ser autntica, confivel e rpida;
Comunicao deve ter ausncia de coordenao saudvel, cooperao, motivao,
integrao, inovao, colaborao, etc.;
Comunicao deve transmitir feedback em tempo til;
Comunicao deve economizar tempo, dinheiro e energia;
Comunicao deve desenvolver esprito de equipa;
Comunicao deve desenvolver um sentido de melhor compreenso, escuta e empatia;

1.10 Evidncias empricas da gesto da comunicao


Procura-se referenciar alguns estudos elaborados por organizaes alusivos ao conceito da
comunicao interna.

38
Nos ltimos anos, o campo da comunicao tem tido um desenvolvimento relevante tambm
nas empresas Romenas, principalmente como resultado da interveno ativa de empresas
multinacionais. Devemos dar o devido mrito a essas organizaes que nos deram verdadeiras
lies de comunicao e presentemente tm excelentes resultados pela sua fora econmica e
uma notvel cultura corporativa. Nesse contexto, a comunicao no deve ser considerada
uma prerrogativa dessas organizaes multinacionais; a experincia tem demonstrado que as
PMEs tm muita necessidade de comunicao, talvez ainda mais do que as multinacionais.
Na prtica, verifica-se que para determinadas categorias de empresas a existncia de uma
direo de Marketing j constitui um problema. Essas empresas reconhecem a existncia do
problema da comunicao, a sua importncia, o seu papel, mas no o resolvem porque lhes
falta um oramento adequado. Basicamente, nesta realidade, a comunicao limita-se
produo e embalamento de bens, fixao de preo, definio do canal de distribuio sem
grande preocupao pela diferenciao no mercado, pelo desenvolvimento de uma imagem,
notoriedade e muito importante, a conquista da confiana do seu pblico-alvo.
O enquadramento atual da gesto da comunicao a nvel europeu:
Os estudos realizados tiveram o seu focus em:
As alteraes na gesto da comunicao na recesso e crise nos media;
Assuntos estratgicos, desenvolvimento da disciplina e de instrumentos da
comunicao;
As tendncias na aferio/avaliao da comunicao interna e da comunicao
interativa;

O papel executivo da comunicao e a influncia em decises de gesto (figura 5)

Figura 5- Estudo europeu relacionado com a monitorizao da comunicao


Fonte: Annals of Dunarae de Jos University Of Galati, 2002 Fascicle I - 2010

39
Presente Para o ano 2013 Nvel de previso
Comunicao Comunicao corporativa
corporativa
Comunicao marketing Comunicao marketing

Crise comunicacional Comunicao interna

Comunicao interna RS e sustentabilidade

Comunicao Comunicao
organizacional internacional
Figura 6- A evoluo dos tipos de comunicao mais importantes ao nvel das organizaes.
Fonte: Annals of Dunarae de Jos University Of Galati, 2002 Fascicle I - 2010

Pode-se constatar que no futuro prximo, tanto a comunicao corporativa como a do


marketing estar ao mesmo nvel. De forma a revelar uma gesto preventiva na estrutura da
gesto da comunicao, uma ateno especial ser atribuda responsabilidade social
corporativa e sustentabilidade, comunicao interna e a comunicao associada presena
internacional. Pode-se constatar que no futuro prximo, Tanto a comunicao corporativa
como a do marketing estar ao mesmo nvel. Da forma a revelar uma gesto preventiva na
estrutura da gesto da comunicao, uma ateno especial ser atribuda responsabilidade
social corporativa e sustentabilidade, comunicao interna e a comunicao associada
presena internacional.
A comunicao interna e a responsabilidade social corporativa so reas que registam grande
crescimento, outras disciplinas que se seguem so as seguintes:
O inqurito prev uma alterao relevante de vrias disciplinas de largo espectro das
estratgias da comunicao. A comunicao interna a mais importante, seguida da
comunicao do marketing/marca, que h muito tempo tem tomado dianteira. Enquanto a
comunicao interna e responsabilidade social corporativa continuam a sua ascenso, as
previses quanto formao pessoal e comunicaes internacionais esto pela primeira, vez
desde 2007, acima da mdia. Relativamente aos instrumentos da comunicao, comunicao
online, relaes com os media na internet e nas redes sociais, estas tm aumentado desde 2009
e espera-se que ainda cresam mais. Pela primeira vez, foi possvel comparar as previses
com as que resultaram de inquritos anteriores com percepes reais do mesmo ano
focalizado, 2010. Como bvio, profissionais de relaes pblicas costumam sobrestimar o
crescimento de disciplinas e canais de comunicao (por exemplo, responsabilidade social

40
corporativa cresceu apenas 11% em 3 anos em vez dos 31% previstos em 2007. Esperava-se
que a assessoria de imprensa do setor dos media de impresso diminusse 9,5%, mas na
realidade cresceu em 5,2%. Alm disso, para os media sociais previa-se um aumento de
41,4%, no entanto, o seu crescimento foi de apenas 15,2%.

Prioridades para a gesto da comunicao na Europa:


O inqurito permitiu identificar 2 questes principais que so da maior importncia
para a comunicao profissional na Europa. Metade dos respondentes indicaram que,
ou esto a lidar com a evoluo digital e as redes sociais, e/ou a conciliao da
estratgia dos negocias com a comunicao a questo mais relevante no futuro
prximo. O tpico digital tem ultrapassado a questo da conciliao com os negcios
(que foi a questo principal levantada nos ltimos 3 anos).
A responsabilidade social e o desenvolvimento sustentvel bem como a criao e a
manuteno da confiana continuam a ser importantes mas ambas tm ligeiramente
perdido significncia enquanto o facto de lidar com exigncia de uma nova
transparncia e audincias ativas tm ganho desde 2009.
Muitos profissionais de relaes pblicas planificam quanto aos instrumentos,
principalmente quanto existem instrumentos individuais, estratgias globais de
comunicao e para disciplinas principais e stakeholders. A monitorizao feita de
uma forma contnua. Em linha com o foco dominante da gesto da comunicao
baseado em falar em vez de ouvir, apenas um tero dos respondentes desenvolveram
estratgias de monitorizao (idem).

Estudo Portugus:
O Observatrio de Comunicao Interna e Identidade Corporativa foi criado pela Inforpress e
pela Faculdade de Cincias Humanas da Universidade Catlica Portuguesa, para aprofundar
as caractersticas da comunicao interna como instrumento para a transmisso de valores,
identidade corporativa, cultura e gesto da marca interna.

O observatrio de comunicao interna tem como viso ser o frum de referenciao por
excelncia das boas prticas de Comunicao Interna em Portugal. uma iniciativa pioneira
em Portugal que tem como objetivos:

41
Investigar, criar e divulgar conhecimento sobre as reas de comunicao interna das
organizaes;
Promover o protagonismo da comunicao interna como ferramenta para a realizao
da viso, da misso e dos valores das organizaes, para a implementao das suas
estratgias e co cumprimentos dos seus objetivos:
Detectar as principais tendncias na rea e contribuir para o adequado
desenvolvimento dos saberes e competncias pertinentes;
Incentivar a troca de experincias e de boas prticas entre os responsveis de recursos
humanos e de comunicao das organizaes.

Em 2003, o Grupo Inforpress desenvolveu o I estudo sobre a Importncia da Comunicao


Interna em Portugal, onde a liderana, a orientao diretiva, e o impulso da intranet surgiram
como principais tendncias da poca.
Concluiu, num mercado cada vez mais competitivo, as empresas necessitam de se dar a
conhecer e de responder s exigncias as informao dos clientes internos e externos. Apesar
de serem poucas as organizaes com departamentos com competncias ao nvel interno, a
comunicao interna a ferramenta chave para dar respostas s mudanas contnuas.
importante para a difuso da misso e valores corporativos, o sentido de pertena nos
colaboradores. assim, uma responsabilidade partilhada por todos e deve ser assumida com
um compromisso das chefias.
Atualmente os gestores esto conscientes que a vontade em comunicar, refora a liderana e
um fator motivador dos recursos humanos. Por isso, os diretores devem formar-se para
melhorar as habilitaes comunicativas e otimizar a capacidade de ouvir. Outros aspetos que
se salientaram neste estudo so a necessidade de valorizar a direo da comunicao interna, e
o apoio incondicional dos diretores na formalizao e participao nos planos de
comunicao.
Mais um dos aspetos estudados foi o contributo da intranet de acordo com os inquiridos este
meio contribui para realar o valor da comunicao interna. Indiscutivelmente, estamos
perante uma ferramenta - chave, necessria para a empresa moderna e inovadora, que ajuda e
prepara a empresa para a mudana (Observatrio de comunicao interna e identidade
corporativa disponvel em http://www.observatoriocomunicacaointerna.pt/)

42
2 Desenho metodolgico

2.1 Concetualizao do Estudo e Metodologia Geral


Inicia-se este captulo com a apresentao da organizao alvo de estudo de caso, proceder ao
tratamento de dados recolhidos na investigao, sua anlise e posterior discusso.
O estudo aborda a comunicao interna numa organizao. Tem como finalidade
compreender at que ponto uma comunicao interna eficaz, clara, consistente, contnua e
frequente pode ou no influenciar o sucesso organizacional. Para concretizar o objetivo
principal do estudo foi institudo um objetivo especfico: conhecer a eficcia da comunicao
interna na organizao.

2.2 Opes Metodolgicas


Tendo em conta o objetivo traado para o estudo, optou-se por seguir uma metodologia de
estudo de caso, numa organizao sediada em Matosinhos, que opera na comercializao de
bebidas, onde a comunicao a chave do negcio.
A utilizao do estudo de caso tem inmeras vantagens, das quais se destaca o facto de
permitir reter as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real.
Aps uma fase de investigao sobre o tema, baseada na reviso da literatura, pesquisas
bibliogrficas, consulta de artigos cientficos, internet e leitura, a investigao quantitativa e
qualitativa e a tcnica de estudo de caso revelaram-se as mais pertinentes, para dar resposta
pergunta de partida.
O estudo emprico sustentado nestes critrios elegemos, como as principais fontes de
informao e pesquisa, o inqurito por questionrio dirigido aos colaboradores internos, bem
como, a entrevista dirigida ao responsvel da rea de Capital Humano e Cultura
Organizacional da Direco de Pessoas e Comunicao.

2.3 Etapas de Investigao


O objetivo deste questionrio fazer um levantamento o mais completo possvel da situao
da empresa, de forma a percepcionar a eficcia da fluidez da comunicao na organizao em
estudo. Com o questionrio pretende-se chegar ao conhecimento dos fatores que determinam
a situao existente, possibilitando a identificao de necessidades, interesses e expetativas
dos colaboradores.

43
A escolha do questionrio prende-se com as inmeras vantagens que o mtodo pode trazer a
este estudo emprico, assim no entender de Ghiglione & Matalon (2001, p.17) o questionrio
apresenta () duas vantagens: permite observar relaes ao nvel dos indivduos e obter
informaes mais ricas sobre cada um.
Segundo Gil (1999, p.128) pode-se definir questionrio como a tcnica de investigao
composta por () questes apresentadas por escrito () tendo como objetivo o
conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes
vivenciadas. De acordo com Gil (1999), o questionrio traz infindas vantagens a uma
investigao, na medida em que pode abranger um nmero significativo de pessoas, garante o
anonimato das respostas, permite alguma flexibilidade no tempo para responder s questes e
no influencia as opinies dos pesquisados. A opo pela entrevista baseou-se nos seguintes
critrios: aprofundar as respostas obtidas nos questionrios de forma a melhor conhecer e
analisar a opinio, as sugestes e a perceo do responsvel da rea em estudo, para comparar
com as respostas e concluses obtidas no questionrio. Tuckman (1994, p. 14) refere que a
investigao qualitativa procura compreender e interpretar e tenta descobrir o sentido oculto
dos comportamentos. Assim, a investigao qualitativa proporciona ao investigador uma
possibilidade de reflexo sobre a realidade social observada, bem como a descrio dos
problemas que uma vez analisados e interpretados podem trazer benefcios compreenso dos
fenmenos verificados. A aplicao do questionrio contemplou os colaboradores e lderes da
rea comercial da organizao. Atravs do programa informtico excel procedeu-se
elaborao e realizao de 32 questionrios com 22 perguntas fechadas de escolha mltipla,
baseadas no mtodo proposto por Lickert e 2 perguntas abertas, com a utilizao de cinco
opes de resposta, desde o discordo totalmente/discordo/no concordo nem
discordo/concordo/concordo totalmente. Os quais foram distribudos em formato de papel e
entregues pessoalmente aos colaboradores. A fase de aplicao iniciou-se em junho, onde
foram distribudos 32 questionrios, pelo mtodo por amostra por convenincia.
Os questionrios distribudos foram recolhidos em igual nmero (100%) Quanto ao
tratamento estatstico foi utilizado o software IBM SPS STATISTC, verso 19 para windows.
Foram recolhidos e organizados dados de variadas tipologias (nominal, ordinal e numrica),
foi tambm caracterizada a amostra em estudo.
Sempre que possvel optou-se pela anlise grfica das variveis e estudo, com exceo da
entrevista, a qual seguiu uma metodologia descritiva.

44
A informao recolhida foi tratada, na sua esmagadora maioria, atravs de teste Shapiro -wilk
e teste de hiptese - no paramtrico Mann-whitney U sendo que aquando da necessidade de
abordagem inferencial, esta, usar sempre um nvel de significncia de 5% (probabilidade de
erro do tipo I).

45
46
3 Estudo Emprico - Apresentao de resultados
Iniciamos a apresentao dos dados extrados dos questionrios pela descrio scio
demogrfica da amostra em estudo.
A caracterizao dos inquiridos foi efetuada segundo os elementos: gnero, idade, formao
acadmica e antiguidade da empresa.
De seguida analisa-se os resultados obtidos atravs de hipteses definidas de acordo com o
objeto de estudo.
Por fim, apresentamos a entrevista efetuada com a responsvel da rea de capital humano e
cultura organizacional, da Direo de Pessoas e Comunicao, onde citamos as repostas dadas
pela mesma.

3.1 Descrio scio demogrfica

Grfico 1 - Gnero dos inquiridos

FEMININO
13%

MASCULINO
87%

A presente amostra constituda por dados recolhidos a trinta e dois colaboradores, dos quais,
quatro so do gnero feminino (13%) e 28 do gnero masculino (87%).

Grfico 2 -Idade Grfico 3- Formao Acadmica


51,00; 1 53,00; 1 27,00; 1
3% 3%
50,00; 1
29,00; 2 30,00; 1
1 Ciclo
22%
45,00; 2
32,00; 1
2 Ciclo
35,00; 1
42,00; 2 72%
37,00; 2 Ensino
38,00; 2 secundrio
Licenciatura

40,00; 1

47
Grfico 4- Antiguidade

3
3%
4
3% 3% 6
16% 10% 8
3% 9
13%
10
13% 11
9% 13
14
6%
9% 6% 15
20
3% 25
3% 30
Missing

As idades dos respondentes variam1 entre 27 e 53 anos, com idade mdia a situar-se nos 39
anos (aproximadamente). Relativamente formao acadmica verifica-se que na sua
esmagadora maioria, corresponde ao ensino secundrio (72%) e com antiguidade na
organizao a variar entre trs e trinta anos e aproximadamente doze anos em mdia, tal como
se pode analisar pelos grficos 2 e 3.

1
De referir que apenas dezoito colaboradores indicaram a sua idade.
48
4 Anlise de resultados
Em seguida faremos a anlise dos resultados dos inquritos por questionrio respondidos.
Para a questo 5 (ver anexo 2) estudamos 4 dimenses: a compreenso da misso, viso e
valores, a contribuio do trabalho para a realizao dos objetivos da organizao, a
integrao do indivduo na organizao e o compromisso com a misso da organizao,
onde obtivemos as seguintes respostas, compreendidas numa escala entre 1 a 5 sendo que 1-
discordo totalmente e 5 concordo totalmente.

Grfico 5 - Compreendo a misso e viso e os Grfico 6 - Entendo que o meu trabalho contribui
valores pelos quais a organizao se pauta para a realizao dos objetivos da organizao

No No
concordo concordo
nem nem
concordo
discordo discordo
totalmente
6% 3%
25% concordo
totalmente
41%
concordo
concordo 56%
69%

Grfico 7 - Sou parte integrante da Grfico 8 - Estou comprometido com a


organizao misso da organizao

No No
concordo concordo
nem nem
discordo discordo
concordo 9% concordo 3%
totalmente totalmente
38% 34%

concordo concordo
53% 63%

Relativamente anlise da dimenso se todos os colaboradores esto alinhados e orientados


pela misso, viso e valores da organizao, conclui-se que, de modo geral, os colaboradores
tm um razovel conhecimento sobre as orientaes acima descritas (pelo menos 90% dos
inquiridos revelou concordar nas quatro questes que aferem a dimenso em estudo, sendo
que entre um quarto e dois quintos dos inquiridos revelou concordar na totalidade,
conforme se pode constatar nos grficos 5, 6, 7 e 8), isto , a maioria dos colaboradores esto
alinhados com a organizao.

49
De referir, ainda, que nenhum colaborador revelou estar desalinhado e no identificado com a
viso da organizao (no mnimo os inquiridos responderam no concordo/nem discordo).
Estes valores influenciam a eficincia do funcionamento organizacional e pessoal, por isso,
so imprescindveis para o sucesso do negcio, estando todos os colaboradores alinhados e
orientados pela misso, viso e valores da organizao, rumo a um objetivo comum, o que vai
ao encontro a responsvel da rea de capital humano e comunicao que afirmou na
organizao fundamental o acolhimento, o acompanhamento dos colaboradores, assim como
a transmisso dos valores pelos quais a organizao se pauta () desta forma esta
organizao consegue envolver e alinhar os que a integram () promovendo um trabalho
contnuo com os colaboradores.

Na questo 6 (ver anexo 2) estudamos 5 dimenses: situao da organizao, situao


funcional dos colaboradores, projetos futuros, direitos e deveres e os seus produtos,
onde obtivemos as seguintes respostas, compreendidas numa escala entre 1 a 5 sendo que 1-
discordo totalmente e 5 concordo totalmente.

Grfico 9 - Situao da organizao Grfico 10 - Situao funcional dos


colaboradores
Concordo Concordo
totalmente Discordo No totalmente Discordo
9% 10% concordo 3% 9%
nem
discordo
25% No
concordo
Concordo nem
Concordo 50% discordo
56% 39%

Grfico 11 - Projetos futuros Grfico 12 - Direitos e deveres

Concordo Concordo
totalmente Discordo totalmente Discordo
9% 10% 6% 6%

No
No
concordo
concordo
nem
nem
Concordo discordo
Concordo discordo
50% 38%
50% 31%

50
Grfico 13 - Os seus produtos

No
Discordo concordo
3% nem
discordo
3%

Concordo
totalmente
38%
Concordo
56%

Relativamente anlise das dimenses a organizao concede aos colaboradores


informaes adequadas nos cinco campos considerados (situao organizacional, situao
dos colaboradores, projetos futuros, direitos, deveres e produtos), conclui-se que a maioria
dos colaboradores (pelo menos, mais de metade deles) revelou concordar nas cinco
questes respeitantes dimenso em causa, com destaque para a questo onde se aferia o grau
de concordncia da adequabilidade da informao prestada sobre os produtos da empresa,
com quase 40% dos colaboradores a afirmar que concordou totalmente.
De referir ainda que a percentagem de colaboradores que responderam no concorda fica
abaixo dos 10% em qualquer uma das questes, o que revelador do grau de concordncia da
temtica em causa. De acordo com a responsvel da rea de capital humano e cultura
organizacional existe um conjunto de plataformas de comunicao e a definio de pblicos-
alvo com as quais a organizao vai comunicar () mediante o pblico-alvo, escolhida a
melhor plataforma a ser utilizada.

Na questo 8 (ver anexo 2) estudamos a anlise da comunicao, onde verificamos se o


colaborador possui todas a informaes necessrias para a execuo do seu trabalho. Nesta
leitura obtive a seguinte representao grfica, numa escala compreendida entre 1 a 5, sendo
que 1- discordo totalmente e 5 concordo totalmente.

51
Grfico 14 - Tenho as informaes necessrias

Concordo
totalmente No
6% concordo
nem
discordo
31%

Concordo
63%

Em relao ao grau de satisfao com as informaes disponibilizadas pela empresa aos seus
colaboradores, a maioria destes (63%) revelou estar razoavelmente satisfeito com aquelas, e
9% revelou inclusive estar satisfeito na plenitude. Em sentido contrrio, pouco menos de um
tero dos colaboradores revelou que as informaes obtidas no os satisfazem (31%), o que
vai ao encontro da opinio responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional
que afirma tem-se obtido um feedback muito positivo por parte dos colaboradores

No que respeita questo 9 (ver anexo 2) apuramos qual o meio em que os colaboradores
rececionam as informaes mais importantes, e da qual obtivemos o seguinte resultado, numa
escala compreendida entre 1 a 5, sendo que 1- discordo totalmente e 5 concordo totalmente.

Grfico 15 - Reunies com os superiores Grfico 16 - Conversas informais com os


colegas
concordo Concordo Discordo
totalmente Discordo No totalmente totalmente
9% 3% concordo 3% 6% Discordo
nem 16%
discordo Concordo
22% 28%

Concordo
66%

No
concordo/
nem
discordo
47%

52
Grfico 17 - Atravs de circulares Grfico 18 - E-mail

Concordo Discordo Concordo Discordo Discordo


totalmente totalmente totalmente totalmente 3%
9% 13% 13% 6% No
concordo
nem
Discordo discordo
13% 19%
Concordo
34%
Concordo
59%

No
concordo
nem
discordo
31%

Grfico 19 - Intranet Grfico 20 - SMS/Telemvel

Concordo Discordo Concordo


totalmente totalmente totalmente Discordo
6% 7% 3% totalmente
Discordo 23%
6%
Concordo
No
32%
concordo/
nem Discordo
Concordo
discordo 16%
50%
31%

No
concordo/
nem
discordo
26%

Em relao aos meios de veiculao da informao, as opinies so bastante diversas:


relativamente s reunies com os superiores, sensivelmente trs quartos dos inquiridos
revelou que este tipo de meio de comunicao , pelo menos, razoavelmente fundamental.
De facto, apenas (3%) dos inquiridos no o considerou como tal, o que revelador do grau de
importncia atribudo pelos colaboradores inquiridos. O mesmo j no pode ser afirmado em
relao aos meios conversa informal e telemvel/SMS uma vez que a percentagem de
concordncia pelo menos razovel no excede em ambos os casos os (36%).
De salientar, ainda, que, no caso do meio conversa informal, quase metade dos
colaboradores no concordou nem discordou da importncia relevante de tal meio, o que
surpreendente, uma vez que no seria de esperar tal indefinio em relao a uma ferramenta
de comunicao to bsica como a simples conversa com colegas no mbito profissional.
O mesmo j no ocorreu em relao ao meio sms/telemvel onde a percentagem de
indefinidos se situou apenas nos (26%) e a percentagem da no concordncia nos quase
53
(40%), enquanto no meio conversa informal esta percentagem se situou nos (22%), isto , a
importncia do meio conversa informal foi de algum modo inconclusiva.
Finalmente, em relao aos meios circulares, intranet e e-mail, podemos dizer que foi
este ltimo que gerou menos indeciso uma vez que a percentagem de no concordo nem
discordo foi de (19%). Nos restantes dois meios essa taxa foi de (31,%) cada.
Apenas no meio circulares a maioria no foi a da concordncia em relao importncia,
atingindo um valor de (43%). Nos restantes, pelo menos (59%) dos colaboradores
concordaram que a intranet e e-mail so importantes na receo da comunicao empresarial.
De salientar, a relativamente elevada taxa de indeciso em quase todos meios referidos no
questionrio (variao percentual entre 19% e 47%) o que no era de esperar dada a
frequncia de utilizao na empresa na atualidade.

No que concerne questo 10 (ver anexo 2), pretendemos percepcionar qual o grau de
importncia da comunicao pelo que estudamos 2 dimenses: indispensvel e
importante das quais extramos as seguintes respostas, compreendidas numa escala entre 1 a
5, sendo que 1- discordo totalmente e 5 concordo totalmente.

Grfico 21 - Indispensvel Grfico 22 - Importante


Discordo
totalmente
4%

Concordo Concordo
totalmente totalmente Concordo
46% 50% 50%
Concordo
50%

Quanto relevncia da comunicao institucional entre os colaboradores, apenas um


colaborador referiu no concordar com a importncia em causa, facto este que evidencia a
importncia e indispensabilidade da comunicao.

Relativamente pergunta 11 (ver anexo 2) pretendemos compreender se acontecem falhas


com maior ou menor regularidade, da qual definimos a seguinte representao grfica, numa
escala compreendida entre 1 a 5, sendo que 1- discordo totalmente e 5 concordo totalmente.

54
Grfico 23 - Nunca acontecem

Concordo
totalmente Discordo
6% totalmente
3%

Concordo Discordo
25% 28%

No
concordo
nem
discordo
38%

Em relao ocorrncia de falhas de comunicao na empresa as opinies esto destribuidas


em trs categorias: os que pelo menos concordam que tais falhas ocorrem (31%), o que esto
indecisos (38%) e os que de alguma forma discordam (31%).

A questo 12 (ver anexo 2),onde pretendemos reconhecer o grau de importncia e qual a


regularidade das reunies com os superiores hierrquicos, obtivemos a seguintes respostas,
numa escala compreendida entre 1 a 5, sendo que 1- discordo totalmente e 5 concordo
totalmente.

Grfico 24 Existem e deveriam ser Grfico 25 - Existem mas no revelam


realizadas com maior frequncia importncia
Concordo Concordo Discordo
totalmente totalmente totalmente
6% 6% 15%

Discordo
31% Concordo
Concordo
30%
35%

No No
concordo concordo
nem nem
discordo discordo
28% 49%

55
Grfico 26 No existem e no revelam Grfico 27 No existem e deveriam se
importncia realizar-se
No No
concordo Concordo concordo Concordo
nem 15% nem 15%
discordo discordo
19% Discordo 19% Discordo
totalmente totalmente
33% 33%

Discordo Discordo
33% 33%

Em relao existncia de reunies de colaboradores com seus superiores hierrquicos,


(41%) dos inquiridos revelou concordncia na existncia de reunies e na necessidade do
incremento das mesmas, ao passo que um tero (sensivelmente) considerou no ocorrerem as
referidas reunies. Temos, tambm, quase um tero dos colaboradores que se manteve neutro
em relao a esta questo.
No que diz respeito efetiva importncia das reunies apenas uma percentagem residual de
colaboradores (6%) referiu que as primeiras no so importantes, havendo ainda (19%) dos
colaboradores que no concorda nem discorda em relao importncia de tais reunies.
Tambm se verificou que cerca de (15%) dos colaboradores considera que as referidas
reunies no existem mas deveriam realizar-se e que apenas (18%) afirma que as reunies no
existem nem faz sentido realizarem-se.

Na questo n 13 estudamos at que ponto os colaboradores consideram que quando algo est
errado na organizao, a quem que comunicam, obtivemos as seguintes respostas, numa
resposta de sim ou no.

Grfico 28 -Apenas com os Grfico 29 - Apenas com os meus


amigos superiores

Sim
Sim 15%
No 48%
52%

No
85%

56
Grfico 30 - Com os meus superiores e Grfico 31 - No abordamos o assunto
colegas
Sim
4%
Sim
27%

No
73%
No
96%

Os dados retirados desta anlise elucida-nos que quando algo de errado acontece na
organizao os colaboradores (52%) no falam apenas com os amigos, (15%) falam
apenas com os superiores, (73%) no recorrem a ambos (superiores e colegas), e 96%
declaram o problema, o que vai ao encontro da informao dada pela responsvel da rea de
capital humano e cultura organizacional tenha referido que existe uma preocupao
constante em ouvir as pessoas. Nomeadamente efetuado um estudo, no qual as pessoas
emitem a sua opinio relativamente a diferentes aspetos na vida da organizao, de uma
forma aberta, contribuindo para a motivao e exposio das suas ideias.
Relativamente pergunta 14 (ver anexo 2) analisamos a forma como recebida por parte da
organizao as opinies, dvidas ou reclamaes (fluidez da comunicao) dos colaboradores.
Assim, estudamos 5 dimenses: Merecem sempre ateno - recetividade, so recebidas
como contribuio - Feedback comunicacional , so sempre respondidas - objetivo, so
bem vistas - contribuio/positividade e so bem interpretadas - ausncia de rudo, tendo
obtido a seguinte representao grfica, numa escala compreendida entre 1 a 5, sendo que 1-
discordo totalmente e 5 concordo totalmente.

Grfico 32 - Merecem sempre ateno - Grfico 33 - So recebidas com


recetividade contribuio - feedback
comunicacional

Concordo Discordo
Concordo
totalmente totalmente
totalmente
3% Discordo
5% 3%
10%
Discordo
24% Concordo
36%
Concordo
51%

No
concordo No
nem concordo
discordo nem
20% discordo
48%

57
Grfico 34 - So sempre respondidas - Grfico 35 - So bem vistas - Contribuio
objetivo /positividade

Concordo
totalmente Discordo
Discordo
3% 10% No
13%
concordo
nem
discordo
Concordo 26%
52%
Concordo
61%

No
concordo
nem
discordo
35%

Grfico 36 - So bem interpretadas -


Ausncia do rudo

Concordo Discordo
totalmente 7%
3%

No
Concordo concordo
45% nem
discordo
45%

Quadro 1 - Quando comunica ao seu superior as suas sugestes, opinies, dvidas ou reclamaes?

Uma comunicao com boa fluidez vital para qualquer organizao. Para gerir uma
organizao necessrio ter informao no s do que se passa no meio envolvente
empresa, mas tambm dentro dela. A informao deve ser multidirecionada, tanto direo
como colaboradores devem trocar informaes.
Em relao a trs dimenses da fluidez da comunicao (recetividade; contribuio; objetivo
e propsito) pelo menos metade dos colaboradores pontuou com 4 ou 5.
Duas das dimenses (feedback e ausncia) tiveram pontuaes medianas de 3. Estes factos
permitem constatar que, de uma forma geral, a fluidez da comunicao est presente, em
particular na dimenso da recetividade, contribuio e objetivo/propsito como se pode

58
observar nos grficos e quadro supra. Segundo a responsvel da rea de capital humano e
cultura organizacional uma comunicao fluda leva os colaboradores a comunicarem mais
na organizao e permite mais facilmente a sua integrao na vida da mesma.
Em seguida faremos a anlise para a questo 15 (ver anexo 2) onde analisamos a
comunicao oral, comunicao escrita, N.T.I. e a sua utilizao que est
compreendida entre (dirio, semanal, mensal, anual, s vezes e nunca), do qual retiramos as
seguintes respostas.

Quadro 2 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza?
Comunicao oral

Grfico 37 - Boxplot nvel de frequncia de uso dos meios de comunicao oral

Para o grfico intitulado Boxplot utilizamos uma escala de 1 a 6, sendo que 1-diariamente,
2-semanalmente, 3-mensal, 4-ano, 5-s vezes, 6- nunca, posicionado no eixo de y. No eixo de
x, podemos verificar os discursos, seminrio, conversas formais e personalizadas, reunies
departamento, reunies com a direco, encontros de convvio, cursos de formao.
Em relao frequncia de uso de recursos associados comunicao oral, a esmagadora
maioria (seis) tm no mnimo classificao mediana (4) a que corresponde designao

59
anual e metade destes tm a sua mediana a corresponder designao s vezes o que
um pssimo indicador de frequncia de uso dos recursos em questo, uma vez que pelo menos
metade dos colaboradores referiu que usa s vezes ou at mesmo nunca. Apenas as
reunies departamentais se mostraram mais ou menos frequentes uma vez que metade dos
colaboradores referiu que apenas usa as vezes ou at mesmo nunca Somente as reunies
departamentais se mostraram mais ou menos frequentes uma vez que metade dos
colaboradores referiu que esta forma de comunicao oral usada pelo menos mensalmente
por um quarto dos colaboradores (1 quartil corresponde a semanalmente).

Quadro 3 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza?
Comunicao escrita

Grfico 38 - Boxplot nvel de frequncia de uso dos meios de comunicao escrita

Para o grfico intitulado Boxplot utilizamos uma escala se 1 a 6, sendo que 1-diariamente,
2-semanalmente, 3-mensal, 4-ano, 5-s vezes, 6- nunca, posicionado no eixo de y. No eixo de
x, podemos verificar revistas, quadros informativos, manual de colaboradores, notas internas,
brochuras e folhetos, correio interno, sistema de sugestes e reclamaes.
Em relao frequncia de uso dos recursos associados comunicao escrita o panorama
relativamente pior que o anterior, uma vez que os quatro tipos de recurso (manual do
colaborador, notas internas, folhetos e reclamaes) apresentam uma mediana correspondente
60
designao nunca, ou seja pelo menos metade dos colaboradores referiu nunca ter usado
os recursos em questo.
No que diz respeito aos restantes recursos (correio interno, revista e quadros informativos),
constata-se que o recurso quadro informativo aquele que mais vezes usado (1Q=1;
Med=3), seguido do correio interno (1Q=2; Med=3), isto , metade dos colaboradores usa
este recurso pelo menos mensalmente.

Quadro 4 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza?
N.T.I

Grfico 39 - Boxplot nvel de frequncia de uso dos meios de N.T.I.

Para o grfico intitulado Boxplot utilizamos uma escala se 1 a 6, sendo que 1-diariamente,
2-semanalmente, 3-mensal, 4-ano, 5-s vezes, 6- nunca, posicionado no eixo de y. No eixo de
x, podemos verificar, filmes e slides institucionais, correio eletrnico, videoconferncia,
intranet, rede informtica de gesto.
Por fim e em relao frequncia de uso de recursos ligados s novas tecnologias, correio
eletrnico e a intranet so usados com bastante frequncia, uma vez que tanto o 1 quartil e
medianas correspondem designao diariamente, isto ; pelo menos metade dos
colaboradores usa, com toda a certeza, o correio interno e a intranet de modo dirio. No

61
campo oposto, situam-se os restantes recursos, os quais no so usados por, pelo menos,
metade dos colaboradores (mediana corresponde designao nunca).
Em seguida faremos a anlise para a questo 16 (ver anexo 2) a qual estudamos a sua
eficincia atravs da comunicao oral, comunicao escrita, N.T.I. tendo obtido as
seguintes respostas, compreendidas numa escala de 1 a 5 sendo 1 - discordo totalmente e 5-
concordo totalmente.

Grfico 40 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de comunicao oral

Grfico 41 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de comunicao escrita

62
Grfico 42 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de N.T.I.

Para os grficos intitulado Boxplot utilizamos uma escala se 1 a 5, 1 a 5 sendo 1 - discordo


totalmente e 5- concordo totalmente.
No eixo de x, no grfico 40 podemos verificar, os discursos, seminrio, conversas formais e
personalizadas, reunies departamento, reunies com a direco, encontros de convvio,
cursos de formao, no grfico 41 podemos verificar revistas, quadros informativos, manual
de colaboradores, notas internas, brochuras e folhetos, correio interno, sistema de sugestes e
reclamaes, por fim o grfico 42 podemos verificar, filmes e slides institucionais, correio
eletrnico, videoconferncia, intranet, rede informtica de gesto.
Vamos analisar a eficcia dos meios utilizados pela organizao:
Em relao eficcia dos recursos associados comunicao oral, esta revelou-se razovel,
uma vez que, no mximo, apenas um quarto dos colaboradores discordou da eficcia dos
mesmos (1 Q corresponde a todos os recursos no mximo designao no concorda nem
discorda). O recurso curso de formao revelou-se o mais eficaz, pois no s metade dos
colaboradores concorda com a eficcia (Med=4) como tambm metade destes concordou
totalmente (3 Q= 5). Na eficcia da comunicao escrita, mais de metade dos colaboradores
( exceo do sistema de sugestes e reclamaes) concordou que os recursos
disponibilizados so eficazes (mediana corresponde designao concordo, exceo do
recurso sistemas de sugestes e reclamaes, que corresponde a no concordo nem
discordo).
O facto de um quarto dos colaboradores no concordarem com a eficcia dos recursos (1 Q
corresponde designao no concordo nem descordo) sinal do carter eficaz dos
recursos em questo.

63
Em relao eficcia N.T.I, mais de metade dos colaboradores concordou que os recursos
disponibilizados so eficazes. O facto de um quarto dos colaboradores no concordarem com
a eficcia dos recursos (1 Q corresponde designao no concordo nem discordo) sinal
do carter eficaz dos recursos em questo. Paralelamente eficcia dos meios responsvel da
rea de capital humano e cultura organizacional que cada colaborador tambm responsvel
por garantir uma comunicao eficaz que promova a partilha da informao, de ideias,
sugestes, perspetiva de melhoria continua.
Para a questo n 17 validar a forma como recebida a comunicao interna na perspetiva dos
colaboradores, obtivemos a seguintes respostas, numa escala compreendida entre 1 a 5, sendo
que 1- discordo totalmente e 5 concordo totalmente.

Grfico 43 - Clara Grfico 44 - Objetiva

Concordo Discordo Concordo Discordo


No
totalmente 7% totalmente 6%
concordo
3% nem 3%
No
discordo concordo
17% nem
discordo
23%

Concordo
Concordo 68%
73%

Grfico 45 - Fcil de entender

Concordo Discordo No
totalmente 3% concordo
7% nem
discordo
17%

Concordo
73%

Em relao informao prestada pela organizao, a esmagadora maioria dos colaboradores


afirma que pelo menos clara (76%), objetiva (71%) e fcil de entender (80%). De referir que
a percentagem de colaboradores que se ope ideia de que a informao no clara, objetiva
e fcil de entender residual, no excedendo os (7%). Os colaboradores percecionam, na sua
maioria, corretamente a informao que a organizao lhes faz chegar.
A responsvel salientou que delimitou-se a estratgia da da comunicao, onde os valores so
uma presena constante e a comunicao aberta, direta e transparente.
64
Quanto questo n 18 elaboramos o estudo no sentido de apurar at que ponto os
colaboradores tm a possibilidade de esclarecer as suas dvidas com os superiores
hierrquicos, tendo obtido respostas sim ou no.

Grfico 46 - Dificuldade e compreender as


informaes

No; 9,677

Sim; 90,32

Na perspetiva dos colaboradores s (9,67%) menciona quando sente dificuldades em


compreender as informaes que so rececionadas e no tem a possibilidade de esclarec-las
com o seu superior hierrquico.

Para a questo n 19, sobre compreender se os colaboradores tm liberdade de comunicao,


so fornecidas as seguintes percentagens de sim e no.

Grfico 47 - Liberdade de expressar as


ideias

No
10%

Sim
90%

Na anlise a esta questo fica demonstrado que (90%) tem liberdade para expressar as suas
ideias dentro da organizao.

Em relao pergunta n 20, compreender se os colaboradores acreditam que a informao


rececionada pelas pessoas que tm competncia para as resolver, com resposta entre entre sim
e o no.

65
Grfico 48 - Competncia para a resoluo
do problema

No
23%

Sim
77%

Quase (80%) dos colaboradores respondem que, aps a comunicao de um determinado


problema, este resolvido Na questo n 21 analisamos a existncia de resoluo para o
problema apresentado, numa escala compreendida entre sim e no.

Grfico 49 - Problema depois de


comunicado resolvido

No
23%

Sim
77%

Na questo n 22 analisa qual a forma de transmisso das informaes que proporcione um


maior aproveitamento das mesmas, numa escala compreendida em: por escrito (circulares, e-
mail, sms), em reunio e verbalmente (pessoalmente/individualmente).

Grfico 50 - Qual a forma de transmisso


de informaes recebidas

Verbalmen
te/
(pessoal./
indiv.)
25%
Por escrito
43%

Em
reunio
32%

66
Em relao ao aproveitamento que cada colaborador faz da informao recebida, podemos
aferir que o primeiro , em quase metade dos casos (43%), maior quando a segunda
recebida por escrito. Sensivelmente um tero (32%) dos inquiridos acha que se obtm maior
aproveitamento quando se recebe a informao em ambiente de reunio e um quarto dos
colaboradores considera que pessoalmente e/ou individualmente que se maximiza o
aproveitamento da informao disponvel. H assim um equilbrio entre meios escritos
(eletrnicos ou no) e meios verbais (43% e 57%, respetivamente).

No que estabelece a questo n 23, analisar o clima comunicacional da organizao na


perspetiva dos colaboradores, conseguimos chegar ao grfico abaixo, numa escala
compreendida entre: bom ou mau, aberto ou fechado e cordial ou hostil.

Grfico 51 - Clima comunicacional Grfico 52 - Clima comunicacional


mau/bom aberto/fechado
Mau
12%

Fechado
24%

Bom Aberto
88% 76%

Grfico 53 - Clima comunicacional


cordial/hostil
Hostil
15%

Cordial
85%

O clima comunicacional da organizao percecionado pelos colaboradores : bom (88%);


aberto (76%) e cordial (85%).

Em referncia questo n 24, sobre as opinies dos colaboradores no que diz respeito
divulgao e partilha de informao, numa escala compreendida entre: mantm-se, melhorou,
piorou, constatamos o seguinte resultado:

67
Grfico 54 - Comunicao da organizao
mantm-se, melhorou, piorou

Piorou Mantm-
4% se
28%

Melhorou
68%

Sensivelmente dois teros dos colaboradores inquiridos consideram que a comunicao da


organizao melhorou (68%). No entanto, (29%) dos colaboradores no partilham dessa
opinio, referindo que a comunicao se mantm nos mesmos nveis. Estes dados, aliados ao
facto de apenas uma percentagem residual de colaboradores referir que a comunicao piorou
(4%), podem constatar que houve um incremento na qualidade do processo comunicativo na
empresa. Esta anlise reforada pela responsvel da rea de capital humano e cultura
organizacional quando afirma que se a comunicao interna for eficaz, promove um melhor
alinhamento, que se reflete num grau de compromisso e exigncia para com a organizao e o
trabalho realizado pelos colaboradores.
Em suma, na opinio da responsvel Esta organizao pretende que cada colaborador possa
funcionar como um embaixador no exterior. As pessoas eficazes e alinhadas com a cultura
podem contribuir para o cumprimento dos objetivos propostos e para uma empresa sempre
mais desafiante.

4.1 Hipteses Formuladas Testes de Hipteses


Atravs dos dados extrados da amostra vamos considerar abusivamente a estrutura da
varivel numrica Fluidez da Comunicao (ver questo 14) para a qual fizemos a soma das
pontuaes. Tal deve-se necessidade de averiguar se existem diferenas estatisticamente
significativas nessas mesmas somas ao nvel das seguintes variveis:
Sexo (M/F);
Habilitaes (1 Licenciatura ou mais e 0 Ensino Secundrio ou menos);
Grau de participao em reunies departamentais;
Grau de participao em reunies com a direo;
Grau de participao em aes de formao;

68
Grau de utilizao da rede de informtica de gesto.

Em virtude da dimenso da amostra ser reduzida (31 inquiridos), a abordagem no-


paramtrica mais potente e adequada que a paramtrica, sendo que neste pressuposto, vamos
efetuar os testes de Mann Whitney U, pois permitem averiguar at que ponto as diferenas
encontradas na amostra, no que diz respeito soma das pontuaes, so relevantes.
Cada uma das variveis acima enumeradas relacionada com a varivel ndice de Fluidez da
Comunicao. Assim, formulamos a seguinte hiptese e executamos os seguintes testes:
H0: A distribuio das pontuaes igual em ambos os grupos.
H1: A distribuio das pontuaes no igual em ambos os grupos.
Como se pode verificar pela anlise dos quadros 5, 6, 7, 8, 9 e 10, uma vez que obtivemos os
seguintes outputs, que vo no sentido da no rejeio da H0, onde as nossas hipteses no
so confirmadas.

Quadro 5 Teste Sumrio de Hipteses

Uma vez que p-value = 0,295 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
sexo.

Quadro 6 Teste Sumrio de Hipteses

Uma vez que p-value = 0,068 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
grau de habilitaes.

69
Quadro 7 Teste Sumrio de Hipteses

Uma vez que p-value = 0,733 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
grau de participao em reunies departamentais.
Quadro 8 Teste Sumrio de Hipteses

Uma vez que p-value = 0,190 > 0,005, podemos dizer que, a menos de 5% de probabilidade
de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o grau de
participao em reunies com a direo.

Quadro 9 Teste Sumrio de Hipteses

Uma vez que p-value = 0,327 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
grau de participao em cursos de formao.

Quadro 10 Teste Sumrio de Hipteses

70
Uma vez que p-value = 0,625 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
grau de utilizao da rede de informtica de gesto.

Por forma a concluir o nosso estudo emprico e como j referido, fizemos uma entrevista, a
qual passamos a descrever:
Embora tenha sido efetuada uma formalizao da entrevista, baseada em 7 questes, esta no
foi respondida pela sua ordem, mas de uma forma global. Pelo que se proceder a um resumo
da mesma.
A entrevista foi realizada com a responsvel da rea de capital humano e cultura
organizacional, da Direo de Pessoas e Comunicao da organizao alvo do presente
estudo.
Em 2006, houve uma reformulao da estratgia da organizao, passando o foco a ser
colocado nas cervejas, nas guas e na internacionalizao da mesma.
Redefiniu-se a sua viso, a misso, bem como os valores e comportamentos da organizao
que se consideraram facilitadores de uma nova definio. Esta definio envolveu Comisso
Executiva, Diretores e reas de Recursos Humanos e Comunicao.
Delimitou-se a estratgia da comunicao, onde os valores so uma presena constante e a
comunicao aberta, direta e transparente.
Atravs da estratgia definida a organizao vai ao encontro da viso e da misso propostas.
Uma organizao constituda por pessoas. No momento da integrao na organizao
fundamental o acolhimento, o acompanhamento dos colaboradores, assim como a transmisso
dos valores pelos quais a organizao se pauta, isto a sua cultura organizacional.
Desta forma, esta organizao consegue envolver e alinhar os que a integram, assim como
contribuir para a criao de uma cultura forte, promovendo um trabalho contnuo com os
colaboradores.
A comunicao da organizao est alinhada nova definio criada, assim como, viso,
misso e valores da mesma. Assim, existe um conjunto de plataformas de comunicao e a
definio de pblicos-alvo com os quais a organizao vai comunicar.
As plataformas de comunicao integram: uma revista, com uma periodicidade trimestral, que
publica o negcio, os projetos e as pessoas da organizao; a intranet, a newsletter, enviada
por correio eletrnico, com periodicidade semanal e integra uma rubrica para dar a conhecer
os colaboradores que entraram para a organizao e/ou aceitaram novos desafios na mesma;

71
as reunies feitas pelos responsveis de equipa, trimestralmente, e tendo por base informao
enviada pela Direo de Pessoas e Comunicao, com o objetivo de transmitir informao
sobre o negcio, promovendo o alinhamento com a organizao; a TV corporativa, uma forma
diferente e mais apelativa de comunicao; as reunies anuais, de quadros superiores.
Mediante o pblico-alvo, escolhido a melhor plataforma a ser utilizada.
Relativamente comunicao interna e externa, estas esto interligadas de uma forma
proativa. Exemplo disso tem sido casos pontuais de restruturao nos quais crtico o
alinhamento da comunicao interna com a externa. Destes processos, tem-se obtido um
feedback muito positivo por parte dos colaboradores.
A comunicao interna no informao interna. Ou seja, existe uma preocupao
constante em ouvir as pessoas. Nomeadamente efetuado um estudo, no qual as pessoas
emitem a sua opinio relativamente a diferentes aspetos na vida da organizao, de uma
forma aberta, contribuindo para a motivao e exposio das suas ideias.
Deve haver um alinhamento entre a comunicao e a cultura da organizao. Naturalmente a
riqueza da organizao faz-se da variedade das pessoas. Embora as pessoas tenham
comportamentos diferentes, se a comunicao interna for eficaz, promove um melhor
alinhamento, que se reflete num maior grau de compromisso e exigncia para com a
organizao e o trabalho realizado pelos colaboradores.
Esta organizao pretende que cada colaborador possa funcionar como um embaixador no
exterior. As pessoas eficazes e alinhadas com a cultura podem contribuir para o cumprimento
dos objetivos propostos e para uma empresa sempre mais desafiante.
Atendendo restruturao efetuada em 2006, a comunicao gerida pelo Departamento de
Pessoas e Comunicao, que abrange no s todo o processo de comunicao
(interna/externa), assim como a rea da gesto de recursos humanos.
A criao de uma unidade nica tem muitas vantagens, uma vez que promove a interligao
dos diversos departamentos e cria mais-valias na implementao dos diferentes projeto de
recursos humanos.
O valor da comunicao reconhecido e partilhado pelo topo da organizao. Entende-se,
paralelamente, que cada colaborador tambm responsvel por garantir uma comunicao
eficaz que promova a partilha de informao, de ideias, de sugestes, perspetiva de melhoria
contnua.

72
Tendo em conta este cenrio de crise, as informaes no devem ser ocultadas, mas sim
divulgadas de forma transparente, deste modo as pessoas so informadas com transparncia e
de forma realista.
Uma comunicao fluda leva os colaboradores a comunicarem mais na organizao e permite
mais facilmente a sua integrao na vida da mesma.
A confiana que os colaboradores tm nesta organizao proporciona a sua valorizao quer
em termos de imagem e solidez que a torna atrativa para se trabalhar.

73
74
5 Discusso de resultados
De acordo com os resultados globais do estudo, no que concerne compreenso at que ponto
uma comunicao interna eficaz, clara, consistente, contnua e frequente pode ou no
influenciar o sucesso organizacional possvel afirmar que: no que concerne Relativamente
ao alinhamento dos colaboradores orientados pela misso, viso e valores da empresa
conclumos que, os colaboradores tm um bom conhecimento sobre as orientaes propostas
pela organizao. Para sobreviver ao mundo concorrencial fundamental fazer a divulgao
clara da misso viso e valores. Estes valores influenciam a eficincia do funcionamento
organizacional e pessoal, por isso, so imprescindveis para o sucesso do negcio, uma
comunicao com uma boa fluidez vital para qualquer organizao. Para gerir uma
organizao necessrio ter informao no s do que se passa no meio envolvente a empresa
mas tambm dentro dela.
Pode-se aferir que existe um grau de concordncia entre os colaboradores e a responsvel da
rea de capital humano e cultura organizacional, mas apenas em determinadas dimenses, que
a seguir se explana.
No que concerne anlise da dimenso integrao conclui-se que de modo geral, os
colaboradores esto alinhados com a organizao. Estes valores influenciam a eficcia do
funcionamento organizacional e pessoal, e desta forma, imprescindvel para o sucesso do
negcio todos os colaboradores estarem alinhados e orientados pela misso, viso e valores da
organizao, seguindo a mesma direo para um objetivo comum.
Do mesmo modo, responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional
comunicao na sua entrevista refere que a organizao redefiniu a sua viso e a misso, bem
como os valores e comportamentos.
Foi delineada uma estratgia de comunicao onde os valores so uma presena constante e
desta forma a comunicao torna-se aberta, direta e transparente.
Na opinio da responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional a nova
estratgia vai ao encontro da viso, da misso propostas pela organizao. Uma das formas
que contribuem para que os colaboradores estejam alinhados com a organizao prende-se a
receo, acolhimento e acompanhamento dos novos elementos da organizao, assim como a
forma como transmitida a cultura da organizao e os valores pelos quais a organizao se
pauta.
Relativamente anlise da dimenso a organizao concede aos colaboradores informaes
adequadas e aps anlise da situao organizacional, situao dos colaboradores, projetos

75
futuros, direitos/deveres e produtos pode-se concluir que a maioria dos colaboradores
concorda nas cinco questes respeitantes dimenso em causa, com relevo para a questo
onde se aferia o grau de concordncia da adequabilidade da informao prestada aos produtos
da organizao o que vai ao encontro da opinio da responsvel da rea de capital humano e
cultura organizacional comunicao que reitera que a comunicao da organizao est
alinhada nova definio criada, assim como viso, misso e valores da mesma.
Desta forma a organizao disponibiliza um conjunto de plataformas de comunicao e define
os seus pblicos-alvo para comunicar. As plataformas vo desde uma revista que visa publicar
o negcio, os projeto e as pessoas da organizao, passando pela intranet, a divulgao de
uma newsletter, enviada por correio electrnico que integra uma rubrica para dar a conhecer
os colaboradores que entraram para a organizao e/ou aceitaram novos desafios na mesma,
at s reunies efetuadas pelos responsveis de equipa, tendo por base informao enviada
pela Direo de Pessoas e Comunicao, com o objetivo de transmitir informao sobre o
negcio, promovendo o alinhamento com a organizao e por ltimo, a TV corporativa, uma
forma diferente e mais apelativa de comunicar.
No que se refere anlise da dimenso do grau de satisfao com as informaes
disponibilizadas pela organizao aos seus colaboradores, os resultados revelam que a maioria
deles revela estar razoavelmente satisfeito com as informaes disponibilizadas.
Estes resultados so reveladores do grau de satisfao da maioria dos colaboradores e
confirmados pela responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional que revela
ter da parte dos colaboradores um feedback muito positivo.
No tocante dimenso da melhoria da comunicao dois teros dos colaboradores consideram
que a comunicao da organizao melhorou, isto assistiu-se a um incremento na qualidade
do processo comunicacional da organizao. Paralelamente a responsvel da rea de capital
humano e cultura organizacional refere que se a comunicao interna se revela eficaz,
promove um melhor alinhamento dos colaboradores de que resulta um maior grau de
compromisso para com a organizao.
Podemos concluir que dois teros dos colaboradores inquiridos consideram, claramente que a
comunicao da organizao melhorou. Existe (29%) dos colaboradores que no partilham
dessa opinio, referindo que a comunicao se mantm nos mesmos nveis, embora (4%)
refere que a comunicao piorou. Os restantes (4%) sustentam a afirmao de que houve
incremento na qualidade do processo comunicativo na empresa.

76
Concluso
Com o desenvolvimento do presente trabalho, procurou-se demonstrar que a comunicao
interna constitui uma ferramenta cada vez mais importante para as organizaes.
Nos ltimos anos, a comunicao dentro das organizaes tem sido uma rea em
desenvolvimento, devido ao reconhecimento da sua importncia como fator essencial para o
incentivo e motivao dos colaboradores. A forma como estes percebem e sentem
relativamente organizao, desempenha um papel muito importante no clima motivacional,
onde uma comunicao eficaz, significa uma ferramenta primordial para a gesto. A
comunicao numa organizao deve ser entendida como um meio fundamental para alcanar
um bom ambiente interno e motivacional dos colaboradores e consequentemente atingir o
sucesso organizacional. O estudo apresentado foi desenvolvido com o objetivo de perceber se
os colaboradores compreendem as mensagens de forma clara e se a comunicao flui.
Constata-se que a comunicao pode assumir diversas formas e neste sentido que se procura
ao longo da elaborao deste trabalho, mostrar que em todas as atividades existe uma vertente
comunicacional inerente. A comunicao est presente em todos os momentos da organizao
mesmo quando no se sente a sua presena, isto , tudo o que a organizao faz, mesmo os
aspetos mais banais utilizado para comunicar algo.
Na comunicao organizacional, a vertente interna um dos fatores determinantes para a
sedimentao da sua cultura, dos seus valores e da sua notoriedade. Por outras palavras, a
comunicao interna considerada um mecanismo principal ao bom funcionamento da
comunicao e corresponde a uma necessidade bsica que, sendo um referente para os
indivduos que constituem a organizao, promove a dinamizao das estruturas e a melhoria
dos resultados. A comunicao interna tem nos colaboradores a sua razo de ser, so esse os
seus destinatrios por excelncia e a eles se destinam as suas mensagens. Para captar a sua
ateno necessrio empreender um esforo contnuo de envolvimentos e motivao
auscultando as reais necessidades e expetativas adaptando assim a comunicao interna.
A comunicao no pode ser encarada simplesmente como uma atividade de apoio mas sim
como uma funo estratgica da gesto focalizada na criao de valores. As mudanas tm
vindo a ocorrer e a alterar radicalmente a forma como as pessoas, as instituies e os negcios
comunicam. A comunicao atravessa uma fase de mudana de paradigma, fruto das
transformaes socioeconmicas e dos galopantes avanos tecnolgicos que redefiniram os
modelos de comunicacionais.

77
A comunicao interna a fonte de referncias valorativas e culturais das organizaes para o
seu pblico interno. fundamental que esteja perfeitamente alinhada com os objetivos
estratgicos promovendo a sua informao e o compromisso dos pblicos internos num clima
de transparncia e de confiana. A comunicao organizacional deve veicular uma narrativa
global nica, de transparncia, consistncia e alinhada, nunca perdendo de vista o seu
propsito, refora a reputao das organizaes. Quando falamos de comunicao nas
organizaes nunca nos podemos esquecer da comunicao externa.
fundamental a proximidade entre as reas de comunicao interna e externa cujos planos
estratgicos devem ser delineados numa tica de parceria e complementaridades, realando. A
importncia de que o publico interno deve ser o primeiro destinatrio de qualquer mensagem
da organizao, s assim se consegue promover o alinhamento e a motivao dos
colaboradores tornando-os os principais embaixadores das suas organizaes.
Um dos principais objetivos da comunicao interna consiste em alavancar o envolvimento
dos colaboradores com os objetivos das organizaes. de extrema importncia que a
comunicao d um passo em frente ultrapassando a mera funo de difusora de informao.
Uma comunicao interna bem planeada essencial a qualquer organizao.
Limitaes de estudo
Uma das principais limitaes do estudo prende-se dom o nmero de questionrios
respondidos, que representa uma pequena parte dos colaboradores da organizao. Outra das
limitaes deveu-se dificuldade de obteno de resposta por parte da organizao que se
mostrou renitente na colaborao do estudo emprico, inclusive propuseram a no publicao
do nome da organizao. Apesar destas limitaes, entendemos que o presente estudo
acrescenta algumas contribuies que ajudam a clarificar a importncia da comunicao
dentro da organizao.
Sugestes para investigao futura
Contudo, apesar das limitaes, podemos contribuir com algumas sugestes para trabalhos
futuros:
- Ampliar o estudo aos restantes colaboradores de forma alargar o universo da amostra.
- Efetuar um plano de melhoria da comunicao interna, de modo a poder ajudar certos
departamentos que no seguem o plano implementado.

78
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81
82
Anexos
Anexo 1 - Estrutura do questionrio
Dimenses Objetivos Questes
Perceo dos valores da Compreender se os valores da - Compreendo a misso a viso e
organizao de acordo com a organizao esto em sintonia com os valores pelos quais a
misso e a viso da organizao. as prticas promovidas pela organizao se pauta
Instituio. -Entendo que o meu trabalho
contribui para a realizao dos
objetivos da organizao.
- Sou parte integrante da
organizao
- Estou comprometido com a
misso da organizao.
Percecionar se a organizao Compreender, na perspetiva dos - Situao da organizao
concede aos colaboradores a colaboradores se a informao - Situao funcional dos
informao adequada. concedida adequada colaboradores
- Projetos futuros
- Direitos e deveres
- Os seus produtos
Percepcionar de que forma podem Conhecer a noo que os De que forma o seu trabalho
os colaboradores contribuir para o colaboradores tm de que forma o contribui para a organizao
cumprimento da misso da seu trabalho contribui para o cumprir a sua misso
organizao. cumprimento da misso da institucional?
organizao
Percecionar se os colaboradores Compreender se as informaes Considera que possui as
possuem as informaes concedidas pela organizao so informaes necessrias para a
necessrias para a realizao do as necessrias realizao do execuo do seu trabalho?
seu trabalho trabalho dos colaboradores
Percepcionar qual o meio atravs Conhecer quais os meios mais Atravs de que meio que
do qual os colaboradores utilizados pela organizao na receciona as informaes mais
rececionam as informaes mais prestao das informaes mais importantes?
importantes importantes. - Reunies com os superiores
- Em conversa informal com os
colegas
- Atravs de circulares
- E-mail
- Intranet
- SMS/Telemvel
Percepcionar qual o grau de Reconhecer por parte dos Para que a organizao cumpra a
importncia da comunicao colaboradores qual o grau de sua misso, a comunicao
institucional no cumprimento da importncia que a comunicao institucional entre os
misso da organizao. institucional tem no cumprimento colaboradores :
da misso. - Indispensvel
- Importante
Percecionar se existem falhas na Compreender se acontecem com Na sua opinio existem falhas de
comunicao na organizao alvo maior ou menor regularidade comunicao na sua organizao?
de estudo. falhas na comunicao
organizacional.
Percecionar qual a regularidade Reconhecer o grau de importncia Considera que as reunies com os
assim como a importncia na e qual a regularidade das reunies seus superiores hierrquicos:
realizao das reunies com os com os superiores hierrquicos - Existem e deveriam ser
superiores hierrquicos. realizadas com maior frequncia
- Existem mas no revelam
importncia
- No existem e deveriam realizar-
se
- No existem e no revelam
importncia
83
Perccionar at que ponto os Compreender se colaboradores Quando acha que algo est errado,
colaboradores quando consideram comunicam apenas com os colegas conversa sobre o assunto com:
que algo est errado na ou tambm com os seus superiores - Apenas com os seus superiores
organizao a quem que hierrquicos. - Apenas com os meus colegas
comunicam. - Com os meus superiores e
colegas
- No abordo o assunto
Percecionar a forma como Validar a forma como a Quando comunica ao seu superior
recebida por parte da organizao organizao recebe/aceita as as suas sugestes, opinies,
as opinies dvidas ou opinies dvidas ou reclamaes dvidas ou reclamaes:
reclamaes dos colaboradores. dos colaboradores. - Merecem sempre ateno
- So recebidas como
contribuio
- So sempre respondidas
- So bem vistas
- So bem interpretadas

Percecionar se os colaboradores Validar os recursos Est familiarizado com os


esto em sintonia com os recursos comunicacionais assim como a sua seguintes recursos e qual o n de
comunicacionais e qual o n de utilizao. vezes que os utiliza?
vezes que os utilizam. - Comunicao oral
- Comunicao escrita
- NTI

Percecionar at que ponto os Validar se os meios de Concorda que estes meios de


colaboradores consideram que os comunicao interna utilizados comunicao interna utilizados
meios de comunicao interna pela organizao so eficazes. pela organizao so eficazes:
utilizados pela organizao so - Comunicao oral
eficazes. - Comunicao escrita
- NTI

Percecionar de que forma Validar a forma como recebida a A comunicao que lhe chega :
recebida por parte dos comunicao interna na perspetiva - Clara
colaboradores a comunicao dos colaboradores - Objetiva
interna. - Fcil de entender

Percecionar at que ponto os Compreender at que ponto os Quando sente dificuldades em


colaboradores tm abertura para colaboradores tm a possibilidade compreender as informaes que
esclarecer as suas dvidas com o de esclarecer as suas dvidas com so rececionadas tem a
seu superior hierrquico. os superiores hierrquicos possibilidade de esclarec-las com
o seu superior hierrquico?

Percionar at que ponto os Compreender se os colaboradores Tem liberdade para expressar as


colaboradores tm liberdade para tm liberdade de comunicao. suas ideias?
expor as suas ideias.
Percecionar se a informao Compreender do ponto de vista Acredita que a informao
rececionada pelas pessoas que tm dos colaboradores se a informao rececionada pelas pessoas que tm
competncia para as resolver. recepcionada analisada pelas competncia para a resoluo do
pessoas com competncia para ta. problema.
Percepcionar se existe resoluo Verificar qual o impacto de Considera que o problema depois
para o problema apresentado. resoluo aps a comunicao de de ser comunicado resolvido?
um problema.

Percecionar qual a melhor forma Validar qual a forma de Faz um maior aproveitamento das
de transmisso fim de obter um transmisso das informaes que informaes recebidas quando elas
maior aproveitamento das proporcione um maior so transmitidas:
informaes recebidas aproveitamento das mesmas - Por escrito
- Em reunio
- Verbalmente

84
Percecionar do ponto de vista dos Validar o clima comunicacional da Como classifica o clima
colaboradores qual o clima organizao na perspetiva dos comunicacional da organizao?
comunicacional da comunicao. colabradores. Defina-o marcando uma opo em
cada linha.
- Bom
- Mau
- Aberto
- Fechado
- Cordial
- Hostil
Conhecimento das opinies dos Conhecer as sugestes que os Tem alguma sugesto para
colaboradores no que diz respeito colaboradores propem no que melhorar a divulgao da partilha
divulgao e partilha de concerne divulgao e partilha de informao qual, e porqu?
informao. de informao.
Percecionar a evoluo da Conhecer a opinio dos Na sua opinio, nos ltimos anos,
comunicao ao longo do tempo colaboradores sobre a evoluo da a comunicao da sua
na organizao. comunicao da organizao. organizao:
- Mantm-se
- Melhorou
- Piorou

85
Anexo 2 - Questionrio

Instituto Superior de Lnguas e Administrao

O presente questionrio tem como objetivo analisar diversos aspetos, relativos importncia
da comunicao nas organizaes e qual a sua influncia no sucesso organizacional, no
mbito da elaborao da minha dissertao de mestrado em Gesto de Recursos Humanos, no
Instituto Superior de Lnguas e Administrao em Vila Nova de Gaia, alusiva ao tema. Gesto
da comunicao interna como uma ferramenta de estratgica.

Agradeo antecipadamente a sua disponibilidade,

Questionrio - Comunicao Interna


1.Gnero:
( ) Masculino
( ) Feminino

2. Idade:

3. Formao Acadmica

( )1 Ciclo do Ensino Bsico


( )2 Ciclo do Ensino Bsico
( )3 Ciclo do Ensino Bsico
( )Ensino Secundrio
( )Licenciatura
( )Mestrado
( )Doutoramento

4. Antiguidade na empresa:

86
Anlise da integrao organizacional
Responda as prximas questes com ateno a escala:
1-Discordo totalmente/2-Discordo/ 3-No concordo/nem descordo/ 4-Concordo/
5-Concordo totalmente
5.Por favor indique se concorda ou discorda com as seguintes afirmaes:

1 2 3 4 5
a. Compreendo a misso a viso e os valores pelos
quais a organizao se pauta
b. Entendo que o meu trabalho contribui para a
realizao dos objetivos da organizao.
c. Sou parte integrante da organizao
d.Estou comprometido com a misso da
organizao

6. Considera que a organizao concede aos colaboradores informaes adequadas sobre:

1 2 3 4 5
a. Situao da organizao
b. Situao funcional dos colaboradores
c. Projetos futuros
d. Direitos e deveres
e. Os seus produtos

7. De que forma o seu trabalho contribui para a organizao cumprir a sua misso
institucional?

87
Anlise da comunicao

8. Considera que possui as informaes necessrias para a execuo do seu trabalho?

1 2 3 4 5
a. Tenho as informaes necessrias

9. Atravs de que meio que receciona as informaes mais importantes?

1 2 3 4 5
a. Reunies com os superiores
b. Em conversa informal com os colegas
c. Atravs de circulares
d. E-mail
e. Intranet
f. SMS/Telemvel

10. Para que a organizao cumpra a sua misso, a comunicao institucional entre os
colaboradores :

1 2 3 4 5
a. Indispensvel
b. Importante

11. As falhas na comunicao normalmente geram informaes erradas ou fazem com que as
informaes no cheguem em tempo til.
Na sua opinio existem falhas de comunicao na organizao?

1 2 3 4 5
a. Nunca acontecem

88
12. Considera que as reunies com os seus superiores hierrquicos:

1 2 3 4 5
a.Existem e deveriam ser realizadas com maior
frequncia
b. Existem mas no revelam importncia
c. No existem e deveriam realizar-se
d.No existem e no revelam importncia

13. Quando acha que algo esta errado, conversa sobre o assunto com:

a. Apenas com os meus superiores ( ) Sim ( ) No

b. Apenas com os meus colegas ( ) Sim ( ) No

c. Com os meus superiores e colegas ( ) Sim ( ) No

d. No abordo o assunto ( ) Sim ( ) No

14. Quando comunica ao seu superior as suas sugestes, opinies, dvidas ou reclamaes:

1 2 3 4 5
a. Merecem sempre ateno
b. So recebidas como contribuio
c .So sempre respondidas
d. So bem vistas
e. So bem interpretadas

89
15. Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza?
Diariamente Semanalmente Mensal Ano s Nunca
vezes
Comunicao oral
Discursos
Seminrios
Conversas formais e
personalizadas
Reunies departamento
Reunies com a
direco
Encontros de convvio
Cursos de formao

Comunicao escrita
Revista
Quadros informativos
Manual do colaborador
Notas internas
Brochuras e folhetos
Correio interno
Sistema de sugestes e
reclamaes
N.T.I.
Filmes e slides
institucionais
Correio eletrnico
Videoconferncia
Intranet
Rede informtica de
gesto

90
16.Concorda que estes meios de comunicao interna utilizada pela organizao so
eficientes:
1 2 3 4 5
Comunicao oral
Discursos
Seminrios
Conversas formais e personalizadas
Reunies departamento
Reunies com a direo
Encontros de convvio
Cursos de formao
Comunicao escrita
Revista
Quadros informativos
Manual dos colaboradores
Notas internas
Brochuras e folhetos
Correio interno
Sistema de sugestes e reclamaes
N.T.I.
Filmes e slides institucionais
Correio eletrnico
Videoconferncia
Intranet
Rede informtica de gesto

17. A comunicao que lhe chega :


1 2 3 4 5
a. Clara
e. Objetiva
c .Fcil de entender

91
18. Quando sente dificuldades em compreender as informaes que so rececionadas tem a
possibilidade de esclarec-las com o seu superior hierrquico?

( ) Sim ( ) No

19. Tem liberdade para expressar as suas ideias?

( ) Sim ( ) No

20. Acredita que a informao rececionada pelas pessoas que tm competncia para a
resoluo do problema.

( ) Sim ( ) No

21.Considera que o problema depois de ser comunicado resolvido?

( ) Sim ( ) No

22.Faz um maior aproveitamento das informaes recebidas quando elas so transmitidas:

( ) Por escrito (Circulares; E-mail, SMS)


( ) Em reunio
( ) Verbalmente( Pessoalmente/individualmente)

23. Como classifica o clima comunicacional da organizao?


Defina-o marcando uma opo em cada linha.

( ) Bom ( ) Mau

( ) Aberto ( ) Fechado

( ) Cordial ( ) Hostil

92
24.Tem alguma sugesto para melhorar a divulgao da partilha de informao qual, e
porqu?

25. Na sua opinio, nos ltimos anos, a comunicao da sua organizao:

( ) Mantm-se
( ) Melhorou
( ) Piorou

93
Anexo 3 Incentivos comunicao interna utilizada pela empresa na intranet

A organizao procura incentivar atitudes e comportamentos orientados para os resultados


Todos estes princpios so partilhados com todos os colaboradores

94
Uma nova cultura exterioriza-se atravs de uma nova comunicao

O uso de uma linguagem verbal estruturada e clara valoriza a


nossa comunicao.
Leva-nos mais prximo das nossas diversas audincias.
Fazermos chegar correctamente as nossas mensagens e as
nossas promessas traz-nos benefcios nicos a cada momento.
A construo da nossa expresso verbal passa por regras
simples e acessveis a todos os que participam activamente na
nossa comunicao

Linguagem visual
3 A linguagem visual uma ferramenta poderosa de

4 comunicao no-verbal. Falamos de cor, de letra, de


fotografia, de ilustrao, de smbolos. A criao do estilo
5 que queremos implementar resulta da harmonia entre estes
6 elementos. Desafiamos velhas convenes. Ousamos novas
combinaes, multifacetadas e multicoloridas, para
transmitir mensagens racionais e emocionais.

95
Conquistamos permanentemente a confiana de todos os
que integram o nosso universo, gerando a sua plena
satisfao. Consigo, com a ajuda recproca de todos os
que trabalham nesta organizao, vamos construir.
JUNTOS. Estamos a mudar...e queremos partilhar os
motivos e as formas da mudana consigo. Nossos.
ESTAMOS A REDEFINIR COMO COMPETIR.
Somos. Queremos ser capazes de assumir quem somos e
de tornar a nossa estrutura mais flexvel, com mais
oportunidades para todos ns. SERMOS CAPAZES DE
OLHAR PARA NS MESMOS E ENTENDER A
NECESSIDADE DE MUDARMOS. Com a
contribuio de todos, aumentamos os nossos
resultados. SATISFAO Criamos assim uma forma
nova e mais estruturada para competir. Identificamos
oportunidades e objectivos. Sonhar e acreditar para
crescer de forma confiante. Contribuir para o ambiente.
Sorrisos Garantia constante da melhoria da nossa
qualidade!

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