6e79fe18-e8f5-46df-97fe-dba0ed42c5d6

Disciplina: Comportamento organizacional
Autora: M.e Patrícia Affonso Gaspar

Revisão de Conteúdos: M.e Monika Fritz
Designer Instrucional: Vianeis Rodrigues Pereira
Revisão Ortográfica: Esp. Alexandre Kramer Morgentern
Ano: 2020
Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas

páginas em qualquer meio de comunicação sem autorização escrita da equipe da Assessoria de
Marketing da Faculdade UNINA. O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar cobrança de
direitos autorais.
1
Patrícia Affonso Gaspar
Comportamento organizacional
1ª Edição
2020
Curitiba, PR
Faculdade UNINA
2
Faculdade UNINA
Rua Cláudio Chatagnier, 112
Curitiba – Paraná – 82520-590
Fone: (41) 3123-9000
Coordenador Técnico Editorial

Marcelo Alvino da Silva
Conselho Editorial
D.r Alex de Britto Rodrigues / D.ra Diana Cristina de Abreu /
D.r Eduardo Soncini Miranda / D.ra Gilian Cristina Barros /
D.r João Paulo de Souza da Silva / D.ra Marli Pereira de Barros Dias /
D.ra Rosi Terezinha Ferrarini Gevaerd / D.ra Wilma de Lara Bueno /
D.ra Yara Rodrigues de La Iglesia
Revisão de Conteúdos
Monika Fritz
Designer Instrucional
Vianeis Rodrigues Pereira
Revisão Ortográfica
Alexandre Kramer Morgentern
Desenvolvimento Iconográfico
Juliana Emy Akiyoshi Eleutério
FICHA CATALOGRÁFICA
GASPAR, Patrícia Affonso.

Comportamento organizacional / Patrícia Affonso Gaspar. – Curitiba: Faculdade
UNINA, 2020.
67 p.
ISBN: 978-65-990214-5-9
1. Diversidade nas organizações. 2. Estrutura organizacional. 3. Tipos de equipe.
Material didático da disciplina de Comportamento organizacional – Faculdade
UNINA, 2020.
Natália Figueiredo Martins – CRB 9/1870
3
PALAVRA DA INSTITUIÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) à Faculdade UNINA!
Nossa faculdade está localizada em Curitiba, na Rua Cláudio Chatagnier,

nº 112, no Bairro Bacacheri, criada e credenciada pela Portaria nº 299 de 27 de
dezembro 2012, oferece cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão
Universitária.
A Faculdade assume o compromisso com seus alunos, professores e
comunidade de estar sempre sintonizada no objetivo de participar do
desenvolvimento do País e de formar não somente bons profissionais, mas
também brasileiros conscientes de sua cidadania.
Nossos cursos são desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar
comprometida com a qualidade do conteúdo oferecido, assim como com as
ferramentas de aprendizagem: interatividades pedagógicas, avaliações, plantão
de dúvidas via telefone, atendimento via internet, emprego de redes sociais e
grupos de estudos, o que proporciona excelente integração entre professores e
estudantes.
Bons estudos e conte sempre conosco!

Faculdade UNINA
4
Sumário
Prefácio ...................................................................................................... 07
Aula 1 – O estudo sobre o comportamento organizacional........................ 08
Apresentação da aula 1.............................................................................. 08
1.1 Introdução ao comportamento organizacional........................... 08
1.1.1 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento
organizacional................................................................... 10
1.1.2. Principais questões e desafios no campo do comportamento
organizacional................................................................... 13
1.2 Mapa conceitual da disciplina.................................................... 18
Conclusão da aula 1................................................................................... 19
Aula 2 – O indivíduo................................................................................... 20
2.1 Diversidade nas organizações................................................... 20
2.1.1 A diversidade superficial......................................................... 22
2.1.2 A diversidade profunda........................................................... 25
Aula 3 – O grupo......................................................................................... 34
3.1 Atitude e comportamento........................................................... 35
3.2. Definição e classificação dos grupos....................................... 38
3.2.1 Tomada de decisões em grupo............................................... 40
3.2.2 Grupos e equipes.................................................................... 41
3.2.3 Tipos de equipes..................................................................... 44
3.3 Comunicação organizacional...................................................... 46
3.3.1 Liderança................................................................................. 47
Aula 4 – A organização.............................................................................. 50
4.1 Estrutura organizacional............................................................ 51
4.1.1 Estrutura organizacional e estratégia..................................... 54
4.1.2 Estrutura organizacional e o comportamento dos
funcionários................................................................................................ 57
4.2 Cultura organizacional............................................................... 58
4.2.1 Vantagens de uma cultura organizacional forte.................... 59
5
4.2.2 Desvantagens da cultura organizacional forte........................ 60
4.3 Práticas de recursos humanos.................................................. 61
Conclusão da disciplina.............................................................................. 64
Índice Remissivo......................................................................................... 65
Referências................................................................................................. 67
6
Prefácio
Para administrar uma empresa no atual contexto de competitividade, é

fundamental aprender a lidar com o elemento mais complexo e valioso das
organizações, as pessoas. O estudo do comportamento humano é um
importante recurso para os gestores encarregados de selecionar e reter os
profissionais certos que sejam alinhados à cultura organizacional e capazes de
desenvolver diferenciais estratégicos ou vantagens competitivas para a
organização.
Esta disciplina será iniciada por uma aula que contextualiza o
comportamento organizacional, buscando destacar desafios e oportunidades, o
que se desenvolve ao longo das três aulas seguintes em que será estudado o
indivíduo, o grupo e a organização. Ao final desta disciplina, você será capaz de
definir o “Comportamento Organizacional”, entender a importância da
diversidade nas empresas, identificar fatores que influenciam o comportamento
individual e coletivo dentro das organizações e compreender as relações entre
estratégia, cultura organizacional e práticas de Recursos Humanos.
Vamos iniciar?
7
Aula 1 – O estudo sobre o comportamento organizacional
Apresentação da aula 1
Nesta primeira aula desta disciplina de Comportamento Organizacional,

faremos uma introdução aos estudos sobre comportamento organizacional,
buscando destacar os principais desafios enfrentados nas organizações, diante
do atual contexto de competitividade e globalização.
Esta aula será encerrada com a apresentação do mapa conceitual das
nossas aulas.
1.1 Introdução ao comportamento organizacional
O comportamento organizacional é um estudo relativamente recente no

campo da administração. Até o final da década de 1980, pouco se falava acerca
do comportamento interpessoal nas organizações, apesar do capital humano ser
reconhecidamente uma das principais fontes de vantagem competitiva para as
empresas. Somente nos anos 1990, as escolas passaram a reconhecer a
importância das relações interpessoais para o funcionamento e a produtividade
nas organizações.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o comportamento
organizacional investiga a influência dos indivíduos, grupos e estrutura
organizacional sobre o comportamento dos indivíduos dentro das organizações.
Na definição desses autores, a organização é uma unidade social
coordenada composta por pessoas que funciona em torno de objetivos em
comum. É necessário esclarecer que organizações não são somente empresas
privadas com fins lucrativos, mas também escolas, hospitais, igrejas e órgãos
públicos.
8
A organização
Fonte:https://br.freepik.com/vetores-gratis/situacao-organizacao-empresarial_832118.h
tm
O objetivo dos estudos sobre comportamento organizacional é em

aprimorar a eficácia organizacional, buscando analisar quatro aspectos
fundamentais:
 A produtividade, ou seja, quanto a pessoa é capaz de produzir;

 O absenteísmo, ou seja, o não comparecimento ao trabalho;
 A rotatividade que é a constante saída e entrada de pessoas, seja
de forma voluntária ou involuntária. Um alto índice de rotatividade
aumenta os custos de recrutamento, seleção e treinamento;
 “A cidadania organizacional que significa apoiar os colegas de
trabalho, tornar o ambiente agradável e evitar conflitos”
(MENEGON, 2014). De acordo com Robbins, Judge e Sobral
(2010), a cidadania organizacional é um comportamento que não
faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a
promover o funcionamento eficaz da organização.
Além desses aspectos, a disciplina de comportamento organizacional

estuda também a satisfação dos funcionários. Funcionários satisfeitos
geralmente produzem mais e melhor. Além disso, diante das instabilidades
econômicas e das pressões por competitividade, é necessário que as
organizações se preocupem em criar condições para melhorar a qualidade de
vida dos profissionais, para que eles possam permanecer engajados, otimistas
e resilientes em tempos de crise.
É importante ressaltar que o enfoque no bem-estar dos profissionais vem
tomando força com as novas abordagens da sustentabilidade no campo da
9
administração. Atualmente, as organizações devem não somente produzir valor
para os seus consumidores, mas também para todos os seus públicos diretos e
indiretos, incluindo funcionários, comunidades locais e meio ambiente. O objetivo
é desenvolver soluções que possam conciliar os objetivos de lucratividade da
organização às necessidades de bem-estar de todos os grupos envolvidos.
1.1.1 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento

organizacional
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o estudo do

comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na
contribuição de outras disciplinas, tais como a sociologia, a psicologia, a
psicologia social, a antropologia e a ciência política.
Embora a maioria das pessoas se considerem observadoras do
comportamento humano, o estudo sistemático do comportamento busca produzir
resultados baseados em evidências científicas, ou seja, a partir de dados
coletados, mensurados e interpretados por meio de métodos científicos.
É importante destacar, entretanto, que o método científico não permite
que conclusões sejam generalizadas sem que sejam consideradas as condições
situacionais. Isso quer dizer que os resultados das pesquisas sobre
comportamento organizacional dependem das variáveis que compõem o
contexto em que a organização está inserida.
Psicologia: a psicologia é a ciência que busca explicar e, quando
necessário, modificar o comportamento de seres humanos e de animais. Os
profissionais que atuam nessa área de conhecimento estudam os processos de
aprendizagem e a formação da personalidade, das atitudes e do comportamento.
De acordo com Pesca (2011), “psicólogos que tratavam de situações que
ocorriam dentro das organizacionais foram inicialmente denominados psicólogos
industriais”. Esses profissionais investigavam problemas relacionados à fadiga,
falta de entusiasmo e outros problemas prejudiciais à produtividade. Mais
recentemente, a psicologia industrial passou a ser denominada psicologia
organizacional, incluindo estudos sobre aprendizagem, percepção,
10
personalidade, emoções, treinamento, liderança, motivações, estresse e tomada
de decisões (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Pesca (2011) explica que a psicologia organizacional possui seis
especialidades:
 A psicologia pessoal: que aborda as diferenças individuais e o

desempenho pessoal;
 Comportamento organizacional: que aborda as relações entre a
estrutura organizacional e o comportamento;
 Ergonomia: que busca compreender a relação homem e máquina;
 Aconselhamento de carreira: orientações para a satisfação
pessoal e profissional, atualmente popularizada pelo termo
coaching;
 Desenvolvimento organizacional: busca diagnosticar problemas
e propor soluções no sistema psicossocial e nos sistemas de
trabalho;
 Relações industriais: refere-se às questões respectivas à
empregados e empregadores, de forma que é necessário ter
conhecimento da legislação trabalhista atribuído à função do
psicólogo interagir com os sindicatos e mediar negociações.
(Hierarquia e relações de poder).
Sociologia: a sociologia estuda as bases estruturais da sociedade, as

relações entre grupos e as formas pelas quais esses fatores influenciam o
comportamento das pessoas. As contribuições da sociologia para o
comportamento organizacional abrangem os estudos sobre a cultura
organizacional e suas influências sobre os grupos que se formam dentro das
organizações, como as relações entre esses grupos, dinâmicas entre equipes de
trabalho, bem como a inter-relação entre a força de trabalho e a tecnologia.
Psicologia social: a psicologia social é uma área da psicologia que
abrange conceitos da sociologia. De acordo com Robbins, Timothy e Sobral
(2010) a mudança é um dos principais temas investigados pela psicologia social
dentro das organizações. A psicologia social também estuda padrões de
comunicação e o processo de tomada de decisão em grupo.
11
Antropologia: é o estudo sobre valores, atitudes e comportamentos em
diferentes culturas. O estudo de outras culturas ajuda a identificar e compreender
aspectos que caracterizam a própria cultura. A cultura é construída a partir da
história particular de cada grupo, como resultado de um processo cumulativo de
transmissão de experiências. A cultura organizacional, por sua vez, corresponde
aos padrões valorativos (sistema de valores) compartilhados entre os membros
de uma organização.
Ciência política: a ciência política estuda o comportamento dos
indivíduos e das relações de poder entre os grupos. De acordo com Robbins,
Timothy e Sobral (2010), as contribuições da ciência política para o
comportamento organizacional abrangem estudos sobre hierarquias, relações
de poder e conflitos.
Contribuições das ciências do comportamento no comportamento

organizacional
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, n.p).
1.1.2. Principais questões e desafios no campo do comportamento
organizacional
As constantes mudanças no ambiente corporativo abrem uma série de

desafios e oportunidades para os estudiosos do campo do comportamento
organizacional. Atualmente, o trabalhador precisa aprender a conviver com um
nível de instabilidade e de incertezas muito maior do que há 40, 30 ou até 20
12
anos atrás. Nesta seção, serão abordas algumas das questões mais sensíveis
que permeiam os estudos em comportamento organizacional.
Globalização e desindustrialização: para Haesbaert e Limonad (2007),
o termo globalização nascido no meio jornalístico, passou a ser utilizado em
diversos campos do conhecimento para caracterizar de modo generalizado a
disseminação global de processos sociais e econômicos. No que se refere às
relações de trabalho, a globalização transformou a estrutura das empresas,
provocando mudanças profundas no dia a dia dos trabalhadores. Para Robbins,
Judge e Sobral (2010), é cada vez maior a quantidade de executivos que são
transferidos para outras cidades e países, mesmo aqueles que permanecem em
sua terra natal, passam a trabalhar com profissionais que possuem outros
valores e outras culturas. Para esses autores, a globalização também obriga as
empresas a rever suas estratégias de produtos e marcas, para que possam
responder às diferenças culturais dos mercados de consumo em diversos
países.
Na indústria, a globalização trouxe uma série de impactos negativos para
os trabalhadores. Devido à concorrência centrada na redução de custos, os
processos de produção de diversos setores industriais foram fragmentados e
transferidos para países em desenvolvimento que se tornaram competitivos
devido a incentivos tributários e à exploração da mão de obra de baixo custo
(GEREFFI, 1999). O deslocamento da produção para países com baixos custos
salariais prejudicou a competitividade de países em desenvolvimento, como o
Brasil, que possui custos de fabricação mais elevados.
O resultado desse processo pode ser observado na desindustrialização
(redução da quantidade e na atividade de indústrias) e na perda sistemática de
postos de trabalho tanto nas fábricas quanto no setor de serviços.
Santos e Silveira (2001) explicam como a globalização transformou a
divisão internacional do trabalho, sobretudo nos países subdesenvolvidos, em
que a lógica das grandes empresas passou a interferir na política interna e
externa de cada país:
 Na situação anterior à globalização, as localizações eram

determinadas pela presença de recursos naturais, infraestruturais
13
ou sociopolíticos que pudessem ser revertidos em vantagens
comparativas. Entretanto, as normas econômicas e sociais
estabelecidas pelo Estado possuíam um papel de regulação ao
qual as empresas interessadas deveriam se adaptar;
 Com a globalização, em nome da inserção desse país na nova
modernidade e no mercado global, são estabelecidas medidas que
favorecem a instalação ou a permanência de empresas
estrangeiras. Quando o Estado deixa de oferecer essas vantagens,
as empresas não hesitam em fechar suas portas e instalar suas
fábricas em outros países (SANTOS; SILVEIRA, 2001).
Ainda que a redução na quantidade de empregos seja maior nos setores

industriais, o setor de serviços também tem sido impactado por esse processo.
Bancos, seguradoras, corretoras de valores e administradoras de fundos
de investimento estão transferindo atividades como processamento de dados e
operação de call centers para países como a China, Índia, Filipinas e Irlanda,
para reduzir os custos de mão de obra. Para se ter uma ideia, um funcionário de
call center que recebe cerca de 20 mil dólares ao ano nos Estados Unidos, pode
ser contratado na Índia por US$ 2,5 mil.
Saiba Mais
As publicações da Organização Internacional do trabalho
gozam de proteção de direitos de propriedade intelectual em
virtude do protocolo 2 da Convenção Universal sobre Direitos
Autorais. No entanto, pequenos trechos dessas publicações
podem ser reproduzidos sem autorização, desde que a fonte
seja mencionada, para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#
page=42
A nova maioria: a diversidade da força de trabalho é um dos desafios

mais importantes e complexos enfrentados pelas organizações. As ditas
“minorias” de gênero, etnia, credo, deficiência e orientação sexual compõem o
que eu chamo de “nova maioria”. Escrevo minorias entre aspas porque, na
realidade, esses grupos constituem a grande maioria da população brasileira. É
14
necessário que as empresas não somente assegurem a contratação de pessoas
desses grupos, mas também garantam que elas não sejam discriminadas em
decorrência das suas particularidades. Em alguns casos, é necessário que
ocorra uma mudança na cultura organizacional para que as diferenças passem
a ser respeitadas.
A diversidade nas organizações

Fonte: https://paranashop.com.br/2019/09/empresas-com-maior-diversidade-cultural-e-
de-genero-lucram-mais/
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a diversidade pode

aumentar a criatividade e a inovação dentro das organizações, além de melhorar
a tomada de decisões ao trazer novas perspectivas para os problemas. Além
disso, é importante ressaltar que a diversidade também favorece a inovação.
Por outro lado, se a diversidade não for administrada adequadamente,
pode haver aumento da rotatividade, maior dificuldade de comunicação e uma
incidência maior de conflitos interpessoais.
O aprofundamento das políticas neoliberais e a segurança no
emprego: a busca pela competitividade centrada na redução contínua de custos
tem prejudicado, cada vez mais, os direitos trabalhistas. A dita “flexibilização”
dos direitos dos trabalhadores tem permitido que as empresas ampliem a
quantidade de serviços terceirizados, nos quais os profissionais passam a
trabalhar sem vínculo empregatício e, portanto, sem direto a férias, plano de
saúde ou décimo terceiro salário, entre outros direitos.
Saiba Mais
Diálogo da organização do trabalho e da produção: trata dos
efeitos das novas tecnologias da produção, de gestão da
15
produção e da comoditização digital nos mercados de
trabalho, especialmente dos países em desenvolvimento.
Analisa, ainda, o caso do Brasil. Para saber mais, acesse o
link a seguir:
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#
page=34
Hoje, cada vez mais, os profissionais trabalham em um clima de

impermanência e insegurança. As funções vêm sendo continuamente
redesenhadas e as atividades vêm sendo realizadas por equipes temporárias.
No passado, os funcionários eram contratados para atuar em um grupo
de trabalho permanente e havia uma sensação de segurança em trabalhar
sempre com a mesma equipe. Com o tempo, os grupos permanentes foram
sendo substituídos por equipes temporárias, muitas vezes formadas por pessoas
de diferentes departamentos.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as empresas estão
constantemente reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que
não apresentam um bom desempenho, terceirizando operações e substituindo
funcionários permanentes por temporários. Os executivos de hoje precisam
aprender a lidar com a incerteza e a impermanência. Profissionais são
contratados não mais para ocuparem cargos no espaço físico da empresa, mas
para trabalharem sob demanda, presencialmente, ou a distância, em projetos
com prazos pré-estabelecidos. Salários fixos estão sendo substituídos por
remunerações esporádicas, variáveis e sem qualquer vínculo empregatício.
Estresse e a busca do equilíbrio: o funcionário típico de 30 anos atrás
comparecia ao trabalho de segunda a sexta-feira e cumpria uma jornada de oito
a nove horas por dia. O local de trabalho e os horários eram claramente
especificados. Hoje, essa rotina está deixando de existir. Os profissionais se
queixam cada vez mais de que a linha entre o trabalho e a vida pessoal está
desaparecendo, aumentando os conflitos pessoais e o estresse.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), há uma série de fatores que
contribuem para essa situação. Em primeiro lugar, os mercados se tornaram
globais e isso significa que o mundo do trabalho nunca dorme. A qualquer hora,
em qualquer dia, milhares de funcionários de empresas globais estão
16
trabalhando em algum lugar. Se, por um lado, as tecnologias da informação e
comunicação (TIC) permitem que as pessoas trabalhem em casa, no carro ou
em uma praia, por outro, elas aumentam a pressão para que os profissionais
estejam disponíveis em qualquer lugar e a qualquer hora.
Além disso, poucas famílias são sustentadas por apenas um trabalhador.
Os funcionários de hoje, em sua maioria, integram um casal de
trabalhadores que não possuem tempo livre para atender a compromissos
domésticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos.
Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais
espaço de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos
recentes sugerem que os trabalhadores desejam empregos com mais
flexibilidade de horários para que eles possam compatibilizar a vida pessoal e a
profissional. Além disso, as novas gerações estão menos dispostas a “viver para
o trabalho”, a exemplo do que fizeram as gerações anteriores. As pesquisas com
profissionais jovens têm revelado que o “equilíbrio entre a vida pessoal e a
profissional” tornou-se um aspecto mais importante do que a “segurança no
emprego”. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as organizações que não
souberem ajudar seus profissionais a atingirem esse equilíbrio terão dificuldades
para atrair e reter talentos.
1.2 Mapa conceitual da disciplina
A disciplina de comportamento organizacional foi organizada em três

níveis:
 Estudos sobre o nível individual;

 Estudos sobre o nível de grupo;
 Estudos sobre o nível de sistemas organizacionais.
Os três níveis básicos correspondem a blocos de construção, sendo que

cada nível é construído sobre o anterior. Dessa forma, é necessário
17
compreender o nível do indivíduo para que se possa estudar o nível do grupo e
é necessário compreender o nível do grupo para que se possa estudar o nível
da organização.
Mapa conceitual
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010. n.p).
Cada nível contém uma série de variáveis. No nível individual, deve-se

considerar as variáveis que influenciam o comportamento de cada profissional.
As primeiras características a serem consideradas são aquelas que já
estão definidas quando o indivíduo é contratado pela empresa, ou seja,
dificilmente serão alteradas pelo esforço de gerenciamento. As características
demográficas ou pessoais são formadas por: idade, sexo e estado civil, em
seguida, serão consideradas as habilidades, a personalidade, os valores e as
atitudes.
Em seguida, será estudado o nível do grupo. No nível de grupo, será visto
como as pessoas em um grupo são influenciadas pelas expectativas dos outros,
pelos padrões de comportamento do grupo e pelas afinidades. Assim como os
padrões de comunicação afetam o comportamento do grupo.
No nível do sistema organizacional, estudaremos a cultura organizacional
e suas relações com a estrutura organizacional e as práticas e políticas de
gestão de pessoas (RH). Para Robbins, Timothy e Sobral (2010), da mesma
forma que os grupos são mais complexos do que a soma de seus membros
18
individuais, a organização também é mais complexa do que a soma dos grupos
que a compõem.
Conclusão da aula 1
Chegamos ao final da primeira aula de Comportamento Organizacional.

Nesta aula, abordou-se a importância de se estudar o comportamento
organizacional, considerando que o capital humano é uma das principais fontes
de vantagem competitiva para as empresas.
Foi visto também que as constantes mudanças no ambiente corporativo
impõem uma série de desafios para a vida profissional. Atualmente, o
trabalhador precisa aprender a conviver com um nível de instabilidade e de
incertezas muito maior do que na geração dos seus pais.
Diante das instabilidades econômicas e das pressões por competitividade,
é necessário que as organizações se preocupem em criar condições para
melhorar a qualidade de vida dos profissionais para que eles possam
permanecer engajados, otimistas e resilientes em tempos de crise.
Atividade de Aprendizagem
Descreva quais são as suas expectativas para a sua carreira,
considerando os seguintes aspectos:
a) Tipo de empresa que deseja trabalhar;
b) Em qual função ou departamento deseja trabalhar;
c) Aspectos que mais valoriza em um emprego;
d) Jornada de trabalho, remuneração e nível de instabilidade.
Aula 2 – O indivíduo
19
Nesta segunda aula será estudado a questão da diversidade nas
organizações. Veremos que a correta gestão da diversidade contribui para o
desenvolvimento de vantagens competitivas.
Além disso, você estudará as características individuais dos profissionais,
buscando analisar fatores como características demográficas, habilidades,
valores e personalidade. Será estudado que o desempenho profissional é maior
quando indivíduo é alocado em empresas e atividades de combinem com seus
valores, personalidade e habilidades.
2.1 Diversidade nas organizações
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a gestão eficaz da

diversidade pode trazer uma série de benefícios às empresas. Quanto maior a
diversidade, maior a variedade de habilidades, competências e ideias. Uma força
de trabalho diversificada produz empresas mais capacitadas para atender um
mercado consumidor igualmente diversificado. Além disso, conhecer as
diferenças entre as pessoas é fundamental para os gestores que buscam evitar
problemas de comunicação, mal-entendidos e conflitos.
A diversidade nas organizações pode ser compreendida pela variedade
das características demográficas, psicográficas e comportamentais entre os
indivíduos de uma organização. Em um nível mais superficial, a diversidade
abrange as características demográficas que podem ser observadas em
diferentes idades, gêneros e etnias. Em um nível mais profundo, a diversidade
corresponde às diferenças psicográficas, comportamentais e de valores entre os
indivíduos.
Além da vantagem da variedade de ideias, a empresa que implementa
políticas e práticas de proteção às minorias também passa a ser vista como
defensora dos direitos humanos. Essa é uma qualidade que valoriza a empresa
em termos de sustentabilidade e que pode ser transferida para os seus produtos
e suas marcas em forma de diferencial. Empresas que se posicionam
positivamente em relação à diversidade tendem a ser mais bem vistas por
mulheres e minorias étnicas, tanto na perspectiva dos consumidores quanto na
perspectiva dos profissionais. Além disso, as pesquisas revelam que anúncios
de recrutamento que não mostram as minorias em posição de liderança mandam
20
uma mensagem negativa sobre o clima de diversidade nas organizações
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Em uma política inteligente, talentos podem ser recrutados em todos os
grupos demográficos. A retenção de talentos que representam minorias sociais
depende diretamente do respeito com que esses profissionais são tratados
dentro das organizações, independente de raça, gênero ou orientação sexual.
Políticas e práticas em favor da diversidade estão diretamente
relacionadas com o tratamento justo na contratação, na remuneração, nas
promoções e no dia a dia do trabalho. De acordo com Robbins, Judge e Sobral
(2010), programas pontuais tendem a ser menos eficazes em comparação com
programas mais abrangentes, que abordam a questão da diversidade em
diversos níveis da organização. No cenário ideal, é necessário que as empresas
tenham a valorização da diversidade difundida em toda a sua cultura
organizacional.
Contudo, mesmo com a comprovação científica dos benefícios
decorrentes da diversidade, as diferenças de remuneração entre os gêneros e
entre grupos étnico-raciais persistem e ainda são imensas no Brasil. Para se ter
uma ideia, o salário das mulheres é em média 20% inferior ao dos homens,
sendo a OIT. Em algumas regiões brasileiras, a situação é ainda pior, atingindo
o percentual de 40%. Com relação às etnias, profissionais negros e pardos
ganham cerca de 52% do rendimento dos profissionais brancos, segundo dados
do IBGE.
Saiba Mais
Igualdade de gênero, avanços e desafios: nos últimos anos
tem aumentado a consciência de que homens e mulheres
brancos e negros vivenciam o mundo do trabalho de forma
diferenciada. As discriminações de gênero e raça são fatores
que determinam fortemente as possibilidades de acesso e
permanência no emprego. Para saber mais sobre o assunto,
acesse o link a seguir:
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-
lima/---ilo-brasilia/documents/publication/wcms_229333.pdf
21
Embora a discriminação seja proibida por lei, milhares de casos são
denunciados a cada ano. A discriminação consiste em projetar estereótipos
sobre grupos sociais ditos “minoritários”, presumindo que todas as pessoas que
pertencem àquele grupo possuem os mesmos defeitos. Impedir ou dificultar o
acesso equitativo às oportunidades, diferenças de remuneração para
profissionais que exercem as mesmas funções, assédio sexual, intimidação e
incivilidade são alguns exemplos de práticas discriminatórias.
2.1.1 A diversidade superficial
As características mais óbvias pelas quais as pessoas se distinguem são

sexo, idade, etnia, deficiência física e estado civil. O estudo da relação entre a
idade e o desempenho do funcionário provavelmente ganhará mais importância
nos próximos anos. Isso deve ocorrer porque a mão de obra está envelhecendo.
Evolução da pirâmide etária no Brasil

Fonte: (IBGE, 2019. n. p).
Apesar de haver uma crença de que a produtividade diminui com a idade,
os estudos revelam que isso ocorre, em pequena escala, com profissionais que
dependem de habilidades físicas e motoras. No geral, funcionários mais velhos
são os que menos faltam ao trabalho. Quando faltam, é porque apresentaram
problemas de saúde que realmente justificam a ausência.
Quanto às diferenças entre os sexos, os estudos revelam que não há
diferenças biológicas relevantes, capazes de afetar o desempenho no trabalho.
As diferenças, na verdade, são socioculturais. As mulheres possuem um
nível de absenteísmo ligeiramente mais elevado que os homens porque
normalmente recai sobre elas as responsabilidades sobre os filhos e família.
22
De que forma as empresas podem minimizar esse problema? Construindo
creches para as crianças pequenas e flexibilizando o horário de trabalho. Além
disso, é falso afirmar que o custo da mão de obra feminina é mais elevado devido
aos direitos relacionados à licença maternidade.
Importante
A Organização Internacional do Trabalho foi fundada em 1919,
com o objetivo de promover a justiça social, contribuir para a
paz universal e permanente e tem uma estrutura tripartite única
entre as Agências do Sistema das Nações Unidas. Para saber
mais sobre o assunto acesse o link disponível em:
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-
lima/---ilobrasilia/documents /publication/wcms_233470.pdf
As empresas apresentam uma enorme variação no tratamento de

profissionais com diferentes orientações sexuais. Enquanto ainda há muitas
empresas que utilizam práticas discriminatórias em relação a esses
trabalhadores, há um número crescente de organizações interessadas em
implementar políticas e práticas de proteção e apoio aos homossexuais,
bissexuais e transexuais. Além de se beneficiarem da imagem positiva que a
inclusão gera, essas empresas são mais inteligentes ao criarem uma política de
retenção de talentos, independentemente de orientação sexual.
Em relação às diferenças entre raças, os estudos revelam que não há
diferenças relevantes com relação à produtividade. Entretanto, como os
indivíduos tendem a favorecer pessoas da mesma etnia, negros, índios e pardos
têm menos oportunidades de inserção e de ascensão nas empresas brasileiras.
Também é necessário destacar que, em decorrência da nossa história e
do racismo estrutural em nossa sociedade, os negros e pardos chegam ao
mercado de trabalho menos qualificados que os brancos. Para reduzir esse
problema, é papel das empresas criar políticas de inclusão de profissionais
negros, índios e pardos, oferecer capacitação para que todos tenham condições
de atingir o próprio potencial.
As diferenças nas habilidades dos profissionais não devem ser apenas
consentidas, mas valorizadas! Uma empresa que reúne profissionais que
23
possuem exatamente as mesmas habilidades dificilmente funcionaria tão bem
quanto uma empresa que sabe gerenciar as diferentes habilidades. A habilidade
pode ser entendida como a capacidade de um indivíduo para desempenhar
determinadas tarefas. Nesse sentido, pode-se distinguir as habilidades físicas e
as intelectuais.
Diferentes habilidades formam uma equipe

Fonte: http://www.votorantim.com.br/academia/votonews/473/sete-habilidades-criticas-
para-os-trabalhos-do-futuro
É importante destacar que não existe apenas um tipo de inteligência. De

acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a inteligência pode ser melhor
compreendida se for dividida em quatro tipos: cognitiva, social, emocional e
cultural. A inteligência cognitiva abrange as aptidões de aprendizagem e
memória, a inteligência social é a habilidade de se relacionar com os outros. A
inteligência emocional refere-se à habilidade de identificar, compreender e
administrar as emoções. “A inteligência cultural é a percepção das diferenças
culturais” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Grupos de pessoas com diferentes habilidades e bagagens acadêmicas
tendem a ser mais eficazes do que os grupos homogêneos. Grupos formados
por pessoas com as mesmas características tendem a configurar aquela
situação em “há muitos caciques para poucos índios”. Portanto, os grupos devem
ser formados por pessoas com diferentes habilidades para que possam
24
funcionar melhor. Cabe à empresa saber identificar e alocar as habilidades de
cada profissional nas atividades mais adequadas.
2.1.2 A diversidade profunda
Agora serão analisadas as características que compõem a diversidade

mais profunda entre as pessoas. Imagine dois profissionais recém contratados.
Ambos são homens, brancos, de 30 anos, formados em administração.
O primeiro é filho de empresários do setor de serviços, valoriza a
estabilidade e cultiva valores conservadores. O outro, é filho de professores
universitários, é músico nas horas vagas e cultiva valores progressistas.
Demograficamente, ambos pertencem aos mesmos grupos. Entretanto,
as diferenças nos valores podem indicar profundas diferenças na personalidade,
no comportamento e na atitude.
Valores: de acordo com Menegon (2014), valores correspondem às
convicções e aos princípios de cada indivíduo. A partir dessas convicções e
princípios, as pessoas formam suas opiniões e moldam seus comportamentos.
De forma resumida, os valores representam aquilo que o indivíduo acha
que é certo.
Valores representam convicções básicas e possui julgamentos,
dicotomias e hierarquias, na medida em que revela a conduta que o indivíduo
acredita ser correta, em comparação às condutas que ele observa em outras
pessoas. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) os valores possuem
atributos de conteúdo e de intensidade, que especifica o quanto aquele aspecto
é importante. O sistema de valores de um indivíduo corresponde ao mapeamento
do conteúdo e da intensidade de cada valor.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), o sistema de valores identifica a
importância relativa que atribuímos a valores como liberdade, prazer, espeito,
honestidade, obediência e justiça. Para esses autores, os valores costumam ser
relativamente estáveis e duradouros. Entretanto, é possível reorganizar o
sistema de valores diante de novos aprendizados e novas experiências.
Os valores constituem um importante elemento de análise no estudo do
comportamento organizacional, pois eles estabelecem a base para a
25
compreensão das atitudes, da motivação e da percepção das pessoas. Por que
é importante entender os valores do profissional? Porque o desempenho no
trabalho tende a ser mais elevado quando o profissional trabalha em uma
empresa que possui os mesmos valores que os seus. Portanto, diferente das
outras diversidades, os valores dos profissionais precisam estar alinhados aos
valores organizacionais.
Supondo, por exemplo, que um profissional seja atraído por uma empresa
que se posiciona em favor da diversidade, entretanto, ao ser contratado, ele
observa que a diversidade não é tão valorizada na prática. Qual será a reação
provável desse profissional? Provavelmente ele se sentiria desapontado, é bem
possível que, a partir dessa constatação, ele reduza o nível de comprometimento
com a organização.
Entre o fim dos anos 1960 e o início dos anos 1970, o psicólogo social
Milton Rokeach conduziu uma pesquisa que se tornou conhecida como Rokeach
Value Survey (RVS). Com base nessa pesquisa, dividiu os valores das pessoas
em dois grandes grupos: os terminais e os instrumentais. Os valores terminais
são as metas que o indivíduo deseja atingir ao longo da vida. Os valores
instrumentais, por sua vez, são os comportamentos e os meios que o indivíduo
adota para atingir esses objetivos.
Valores terminais Valores instrumentais

Vida confortável (próspero). Ambição (dedicação ao trabalho e
aspirações).
Sentido de realização (contribuição Capacidade (competência e eficácia).
duradoura).
Um mundo em paz (livre de guerras Alegria (despreocupação e
ou conflitos). arrumação).
Um mundo de beleza (beleza na Limpeza (asseio e arrumação).
natureza e nas artes).
Igualdade (fraternidade e Coragem (defesa de seus ideais).
oportunidades iguais para todos).
Segurança familiar (cuidar dos Espírito prestativo (dedicação ao
seres amados). bem-estar dos demais).
Liberdade (independência e Honestidade (sinceridade e fraqueza).
liberdade de escolha).
Felicidade (contentamento). Imaginação (ousadia e criatividade).
26
Harmonia interior (ausência de Lógica (coerência e racionalidade).
conflito interior).
Prazer (uma vida com alegria e Afetividade (carinho e ternura).
lazer).
Salvação (redenção e vida eterna). Obediência (zelo e respeito).
Reconhecimento social (respeito e Polidez (cortesia e boas maneiras).
admiração).
Amizade verdadeira (forte Responsabilidade (comprometimento
companheirismo). e confiabilidade).
Valores terminais e valores instrumentais
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL (2010).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, os valores variam entre

pessoas, grupos e gerações. Isso quer dizer que os valores refletem o contexto
sociocultural em que o indivíduo vive. Valores geracionais correspondem aos
valores cultivados por diferentes gerações. Claro que não se pode generalizar
esses valores, como se todas as pessoas de determinada geração fossem
exatamente iguais. Entretanto, é possível observar algumas constantes nos
valores de uma determinada geração.
A geração dos veteranos, que ingressou no mercado de trabalho entre
1950 e 1960, costuma cumprir os papéis tradicionais de gênero, são mais
conservadores, conformados, leais e apegados à empresa em que trabalham.
As três gerações predominantes do atual mercado de trabalho

Fonte:https://encenasaudemental.com/comportamento/insight/conflito-de-geracoes-na-
organizacao/
Já os babies boomers, que ingressaram no mercado de trabalho entre

1965 e 1985, são menos conservadores, rejeitam o velho autoritarismo e são
mais leais à própria carreira.
27
A geração X, que ingressou no mercado de trabalho entre 1985 e 2000, é
formada por profissionais mais flexíveis em relação às regras, que buscam o
status profissional, gostam de trabalhar em equipe e são leais aos
relacionamentos profissionais. Por fim, a geração Y, que ingressou no mercado
de trabalho a partir dos anos 2000, valoriza a autoconfiança, a independência
pessoal e financeira, o trabalho em equipe, a lealdade própria e aos
relacionamentos profissionais. A lealdade própria se refere ao desejo de buscar
a satisfação pessoal na vida profissional, ou seja, o desejo de ganhar dinheiro
fazendo aquilo que gosta.
Os valores diferem entre as gerações, mas diferem ainda mais entre as
culturas.
Diferentes culturas
Fonte: http://www.americanbusinessmag.com/2011/10/how-to-build-a-sales-culture-in-
your-organization/
A dimensão cultural vincula os indivíduos ao espaço, marcando

semelhanças e diferenças entre as comunidades (ALBAGLI, 2004). Para Albagli
(2004), cultura é um atributo que distingue o ser humano dos demais seres vivos.
Geert Hofstede pesquisou mais de 116 mil funcionários da IBM em 40 países e
identificou cinco dimensões de valores culturais em cada país:
 Distância do poder X igualdade. A distância do poder corresponde ao

grau em que as pessoas de um país aceitam as distâncias
hierárquicas e a concentração de poder. No lado oposto, estão os
países mais democráticos em que se observa a equidade e a
descentralização do poder;
 Individualismo X coletivismo. O individualismo refere-se ao grau em
que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos e não como
28
membros de uma comunidade. Muitos países asiáticos e
especialmente o Japão são mais coletivistas do que individualistas;
 Masculinidade X feminilidade. A masculinidade representa o grau em
que a cultura favorece valores tipicamente masculinos, tais como:
sucesso individual, realização e concentração de poder. A
feminilidade, por outro lado, representa o grau em que a cultura
favorece valores tipicamente femininos, como igualdade e
colaboração;
 Aversão às incertezas X tomadores de risco. A aversão ao risco
representa as culturas em que há baixa confiança em relação à
economia, os níveis de insegurança e ansiedade são elevados e as
pessoas preferem segurança e previsibilidade. No lado oposto estão
as culturas em que as pessoas se sentem mais livres e seguras diante
de incertezas e aceitam melhor as mudanças;
 Orientação para longo prazo X curto prazo. Culturas orientadas para
o longo prazo valorizam a persistência e as tradições. Culturas de
orientação de curto prazo dão mais importância à qualidade de vida
do presente.
Personalidade: a definição de personalidade mais utilizada foi criada há

mais de 70 anos por Gordon Allport. Para esse pesquisador, a personalidade é
a organização dinâmica dos sistemas psicológicos do indivíduo que determinam
o seu ajuste ao ambiente. A personalidade pode ser descrita por meio dos traços
mensuráveis de um indivíduo. Por que é importante identificar os traços de
personalidade do profissional? Porque a personalidade se relaciona com as
habilidades do indivíduo. Além disso, o desempenho no trabalho tende a ser
mais elevado quando existe a compatibilidade entre a personalidade do
profissional e a “personalidade” da empresa. Dessa forma, uma pessoa de
personalidade mais aberta, ou seja, criativa e que se interessa pelo o que é novo,
provavelmente apresentará um desempenho melhor em uma empresa inovadora
e que favorece essas características.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a personalidade é uma
combinação entre fatores hereditários, ambientais e situacionais. Segundo
29
Menegon (2014), hereditariedade são traços que herdamos de nossos pais
biológicos. Características físicas como altura, cor dos olhos e cabelos, são
fatores hereditários. Outros pesquisadores alegam que determinados traços de
personalidade podem ser hereditários, tais como medo, energia e ritmo
biológico. De acordo com De Barros Laraia (1986), desde as primeiras décadas
do século XX, a antropologia está convencida de que homens e mulheres são
seres predominantemente culturais. Para esse autor, o comportamento humano
não é biologicamente ou geograficamente determinado, mas resultado de um
processo de aprendizado. Entendemos, portanto, que a hereditariedade tem um
papel menor na definição da personalidade, se comparada ao ambiente em que
a pessoa se desenvolve e aos fatores situacionais. Entre os fatores
determinantes para a formação da personalidade estão a cultura, o aprendizado,
a experiência individual, as condições da infância, a cultura familiar e os grupos
de referência.
Existem algumas ferramentas de autoavaliação que ajudam pessoas e
empresas a identificar traços de personalidade. O Indicador de Tipos de
Personalidade Myers-Briggs, ou MBTI, é um teste de cem questões que busca
identificar traços de personalidade pela forma como as pessoas reagem diante
de determinadas situações. Com base nas respostas dadas, o indivíduo é
classificado como extrovertido ou introvertido (E ou I), sensorial ou intuitivo (S ou
N, pela sigla em inglês), racional ou emocional (T ou F) e julgador ou perceptivo
(J ou P).
Tipos de
personalidade
Características
Extrovertido (E) Expansivo e sociável.

X X
Introvertido (I) Quieto e tímido.
Sensorial (S) Pragmático, gosta de ordem e rotina, foca detalhes.
X X
Intuitivo (N) Criativo, prefere processos inconscientes, tem visão mais
ampla.
Racional (T) Usa lógica e raciocínio para tomar decisões.
X X
Emocional (F) Usa valores pessoais e sentimentos para tomar
decisões.
30
Julgador (J) Organizado, estruturado, gosta de ter o controle.
X X
Perceptivo (P) Flexível, espontâneo, inseguro ao tomar decisões.
Tipos de personalidade Myers-Briggs
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o MBTI não deve ser
utilizado como teste para seleção de candidatos ao emprego, pois os resultados
não revelam características que se relacionam com o desempenho no trabalho.
Já o Modelo Big Five tem sido utilizado em uma quantidade crescente de
pesquisas. Esse modelo identifica cinco fatores de personalidade:
 Extroversão: esta dimensão se refere ao nível de conforto de uma

pessoa em relação aos outros. Os extrovertidos são afirmativos e
sociáveis. Os introvertidos costumam ser reservados, tímidos e
quietos;
 Afabilidade: esta dimensão refere-se à propensão de um
indivíduo em acatar as ideias dos outros. As pessoas afáveis são
cooperativas e receptivas. As pessoas que têm baixa pontuação
nesta dimensão tendem a ser mais frias, individualistas e
confrontadoras;
 Conscienciosidade: esta dimensão é praticamente uma medida
de confiabilidade. Uma pessoa altamente conscienciosa é
responsável, organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm
baixa pontuação nesta dimensão tendem a ser desorganizados e
pouco confiáveis;
 Estabilidade emocional: esta dimensão se refere à capacidade
de uma pessoa para enfrentar o estresse. As pessoas com
estabilidade emocional positiva costumam ser calmas,
autoconfiantes e seguras. Aqueles com pontuação negativa
tendem a ser nervosos, ansiosos, deprimidos e inseguros;
 Abertura: a abertura refere-se ao interesse de uma pessoa pelo
que é diferente e novo. Pessoas mais abertas tendem a ser
criativas, curiosas e interessadas em arte. No lado oposto, estão
31
as pessoas que tendem a ser mais convencionais, conservadoras
e que preferem situações familiares e previsíveis.
A partir do modelo Big Five, Robbins, Judge e Sobral (2010) elaboraram

a seguinte tabela com os traços que tendem a ser mais valorizados no ambiente
profissional.
Traço do modelo Por que é importante? O que afeta?

Big Five
Maior satisfação das
Estabilidade Menos pensamentos e pessoas no
emocional emoções negativos. trabalho.
Menor hipervigilância. Menores níveis de
estresse.
Desempenho
Melhores habilidades Melhor.
interpessoais. Liderança
Extroversão Maior dominância social. aumentada.
Mais expressão Maior satisfação na
emocional. vida e no trabalho.
Aumento do nível de Desempenho no

Abertura para aprendizagem. treinamento.
experiências Mais criatividade. Liderança

Maior flexibilidade e aumentada.
autonomia. Mais adaptável a
mudanças.
Mais amado Melhor
Menos contestador e desempenho.
Amabilidade Níveis menores de
mais conformado.
desvios de
comportamento no
trabalho.
Maior esforço e persistência. Melhor desempenho
Conscienciosidade Mais energia e disciplina. Liderança
Mais organizado e aumentada.
planejado. Maior longevidade.
Traços valorizados
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), “a conscienciosidade

está diretamente relacionada com o desempenho do profissional”. Pessoas que
apresentam níveis elevados de conscienciosidade tendem a ser mais confiáveis,
32
cuidadosas, conclusivas, organizadas e persistentes, por esse motivo,
apresentam um desempenho superior na maioria das profissões. Além disso,
profissionais conscienciosos apresentam maior conhecimento sobre o trabalho
que desempenham. Segundo esses autores, também há uma correlação positiva
entre a conscienciosidade e o comportamento de cidadania organizacional.
Nesta aula foi visto como a gestão da diversidade deve ser um

compromisso contínuo da organização. É necessário que os gestores
compreendam a importância da diversidade para a vantagem competitiva da
empresa. Políticas e práticas em favor da diversidade estão diretamente
relacionadas com o tratamento justo na contratação, na remuneração, nas
promoções e no dia a dia do trabalho. É importante lembrar que programas e
treinamentos pontuais tendem a ser menos eficazes em comparação com
programas mais abrangentes, que abordam a questão da diversidade em
diversos níveis e são ainda menos eficazes se comparados a empresas que têm
a valorização da diversidade difundida na cultura organizacional.
Também foi estudado que os profissionais tendem a apresentar um
desempenho profissional e uma satisfação maior com o trabalho quando são
alocados em empresas e atividades que representam seus valores, suas
crenças e sua personalidade. Uma pessoa que valoriza a inovação, a autonomia
e a criatividade, dificilmente conseguirão se “encaixar” em uma empresa
burocratizada e pouco dinâmica.
Quais são as relações possíveis entre o modelo Big Five e o
comportamento no ambiente de trabalho?
33
Aula 3 – O grupo
Nesta terceira aula apresenta conteúdo interessante. Encerraremos as

reflexões acerca do indivíduo, suas atitudes, sentimentos, comportamentos e
passaremos a estudar o papel dos grupos nas organizações. Identificaremos as
características dos grupos e analisaremos as diferenças entre grupos e equipes,
buscando destacar a relação entre as características e o desempenho de um
grupo na realização de tarefas.
Também falaremos da tomada de decisão em grupo e da comunicação
organizacional, que pode fluir de forma vertical e horizontal dentro da
organização. Encerraremos esta aula estudando a liderança, que é a capacidade
de influenciar um grupo a seguir alguma ideia ou direção.
3.1 Atitude e comportamento
Na nossa última aula estudamos as características individuais das

pessoas, buscando relacionar fatores como características demográficas,
habilidades, valores e personalidade com o desempenho profissional. As
atitudes são reações favoráveis ou desfavoráveis em relação aos produtos,
marcas, pessoas, ideias ou eventos. Atitudes desfavoráveis, um exemplo:
pessoas que provavelmente não seriam convencidas pela propaganda a formar
uma atitude favorável em relação à empresa seriam as que já conhecem bem a
empresa, pessoas que possuem sistemas de crenças e valores contrários ou
divergentes em relação à forma como a empresa atua e já formaram uma atitude
negativa em relação a ela.
As atitudes, em resumo, refletem como um indivíduo se sente em relação
a alguma coisa. Elas estão profundamente relacionadas aos valores do
indivíduo. As atitudes são compostas por três elementos: cognição, sentimento
ou afetividade e intenção de comportamento.
34
A cognição se refere ao sistema de crenças do indivíduo. A cognição é
resultado da relação entre os valores, as experiências e as aprendizagens
individuais. Por exemplo: uma pessoa que valoriza a sustentabilidade ambiental
(valor) pode considerar como resultado do seu aprendizado e de suas
experiências individuais que o consumo excessivo é prejudicial ao meio
ambiente. Dessa forma, ela desenvolve uma atitude negativa em relação ao
consumismo.
Os sentimentos abrangem as emoções e os estados emocionais. As
emoções são reações afetivas de alta intensidade, normalmente provocadas por
situações efêmeras. Elas podem ser divididas entre emoções de afetividade
positiva (entusiasmo, euforia e gratidão) e as emoções de afetividade negativa
(estresse, tristeza, repulsa e medo). Os sentimentos, por outro lado, são mais
duradouros e menos intensos. Eles também podem ser divididos entre reações
de afetividade negativa (depressão, ansiedade, desânimo e cansaço) e reações
de afetividade positiva (calma, relaxamento, serenidade e satisfação).
Escopo dos sentimentos

Fonte: elaborado pelo autor (2020).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o componente

comportamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar de
determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para
continuar no exemplo da pessoa que desenvolveu uma atitude negativa em
relação ao consumismo, pode-se presumir que sua intenção é a de adquirir o
hábito de comprar produtos que durem mais e, assim, evitar o descarte de
produtos.
35
É importante ressaltar que há diferenças entre comportamentos e
atitudes. Comportamentos são modos mais ou menos estáveis de existir e
interagir. A atitude, por outro lado, corresponde à postura emocional do indivíduo
em relação à produtos, marcas, pessoas, ideias ou eventos. A atitude contém
um elemento emocional. Geralmente, elas estão alinhadas ao comportamento.
Entretanto, há situações em que existe uma dissonância entre o
comportamento e a atitude. Nesse caso, o indivíduo busca alinhar seu
comportamento em função da mudança de atitude ou buscará motivos racionais
que justifiquem a mudança de atitude, apesar do seu comportamento.
A seguir um exemplo que ilustra a relação entre atitude, comportamento
e valores: as mensagens publicitárias procuram modificar as atitudes do
consumidor em relação a determinados produtos e serviços. Ao fazer a
propaganda sobre um determinado produto, a empresa busca obter uma atitude
positiva que levará o consumidor a comprar o produto (comportamento).
Valores, comportamento e atitudes

Entretanto, a mensagem publicitária dificilmente mudará a atitude do

consumidor, se o produto ou serviço não estiver alinhado aos seus valores e
sistemas de crenças.
Dentro das organizações, as atitudes são importantes porque afetam o
comportamento no trabalho. Se o indivíduo desenvolve uma atitude negativa em
relação ao seu empregador, por exemplo, é bem provável que essa atitude afete
a sua satisfação com o trabalho.
36
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), “o comportamento
organizacional estuda três tipos de atitudes: satisfação com o trabalho,
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional”. O termo
satisfação com o trabalho se refere aos sentimentos de uma pessoa em
relação ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa altamente satisfeita com o
próprio trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma
pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas.
Importante
Existe uma forte correlação entre a satisfação e a produtividade
dos funcionários. Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que
as empresas com uma quantidade maior de funcionários
satisfeitos tendem a obter um desempenho superior em relação
às demais. Em resumo, funcionários satisfeitos tendem a
produzir mais e melhor.
A avaliação da satisfação no trabalho pode abranger os seguintes
aspectos: convivência com colegas e superiores, condições e infraestrutura do
local de trabalho, horários, normas, remuneração, estresse, oportunidades de
promoção, benefícios e aposentadoria. De acordo com Robbins, Judge e Sobral
(2010), as pesquisas revelam que no geral as satisfações tendem a ser maiores
em relação à infraestrutura e condições de trabalho, colegas e horários (quando
são flexíveis), tendem a ser menores quanto ao plano de aposentadoria,
promoção, remuneração, benefícios e estresse.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, s/p): “o termo
envolvimento com o trabalho é o grau em que uma pessoa se identifica com
seu trabalho e considera importante para sua realização pessoal apresentar um
desempenho acima da média”.
Profissionais com alto nível de envolvimento em relação ao trabalho se
preocupam com o trabalho que realizam e esperam desempenhá-lo da melhor
forma possível. As pesquisas revelam que níveis mais elevados de envolvimento
com o trabalho estão ligados a menos faltas e a índices mais baixos de
demissões voluntárias.
O comprometimento organizacional é o grau com que uma pessoa se
identifica com uma empresa, seus objetivos e valores. As pesquisas revelam que
37
níveis baixos de comprometimento organizacional estão relacionados a índices
mais elevados de rotatividade e absenteísmo. De acordo com Robbins, Judge e
Sobral (2010), o nível individual de comprometimento organizacional é um
indicador mais forte para prever a rotatividade do que a satisfação com o
trabalho. A falta de identificação com a empresa é responsável por 34% do índice
de rotatividade. Para esses autores, o comprometimento organizacional é um
indicador melhor por se tratar de uma resposta mais duradoura à organização.
Um funcionário pode não estar satisfeito com suas funções atuais, enquanto
espera uma colocação melhor por estar satisfeito com a organização como um
todo.
3.2. Definição e classificação dos grupos
Um grupo é composto por dois ou mais indivíduos que se reúnem em

torno de um objetivo. Grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais
são definidos pela estrutura da organização, cada membro do grupo possui
atribuições e atividades a serem cumpridas. Já os grupos informais são formados
de forma orgânica, por afinidades ou interesses em comum.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), um grupo de interesse é
composto por funcionários que se unem para mudar seus esquemas de férias,
para apoiar um colega que está em dificuldades ou para reivindicar melhores
condições de trabalho. Já os grupos que se formam devido a afinidade entre
pessoas são denominados grupos de amizade. Segundo esses autores, essas
alianças geralmente ultrapassam o ambiente de trabalho.
O tamanho do grupo pode afetar o desempenho geral? De acordo com
Robbins, Judge e Sobral (2010), os grupos menores são mais rápidos na
realização de tarefas e mais eficazes para a tomada de decisões e resolução de
problemas. Já os grupos grandes, com pelo menos doze pessoas, recebem
contribuições mais diversificadas e podem atingir mais qualidade no processo de
obtenção de informação.
Por outro lado, grupos maiores tendem a abrir espaço para os
participantes folgados, aqueles que se esforçam muito menos quando trabalham
em grupo do que quando trabalham sozinhos. Isso ocorre porque o desempenho
38
do grupo aumenta conforme o número de participantes, mas o desempenho
individual tende a cair com a entrada de novos membros.
Grupo de trabalho
Fonte:https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcR-YnzdJCpIbKua9NL
O0qRqPcenS7dvI5UAq3oZkTG3j_jK8cY2&s
Os grupos também diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau de

união entre os membros e a vontade de permanecer trabalhando em grupo.
Grupos mais coesos tendem a ser mais produtivos. Para estimular a
coesão do grupo, um gestor pode: reduzir o tamanho do grupo, aumentar o
tempo em que os membros do grupo permanecem juntos, recompensar o grupo
ao invés de recompensar individualmente, ou, até mesmo, isolar o grupo no
espaço de trabalho.
Grupos de trabalho possuem uma estrutura baseada em papéis que são
determinantes para o comportamento dos indivíduos. Cada membro do grupo
desempenhando um papel que é um conjunto de padrões comportamentais,
atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição em um grupo social.
Um indivíduo frequentemente desempenha diversos papéis: uma mulher
pode ser, ao mesmo tempo, uma diretora de empresa, mulher, mãe e filha mais
nova. Alguns desses papéis são compatíveis entre si, outros, entretanto, podem
gerar conflitos. Por exemplo, como conciliar as demandas da vida profissional
com as demandas de uma mãe de família? O conflito de papéis ocorre quando
uma pessoa percebe que o desempenho de um papel pode dificultar o
compromisso de realizar um outro papel.
39
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), quando as pessoas
possuem atitudes e comportamentos consistentes com um papel, há uma
identidade do papel. A percepção do papel é a visão que os indivíduos têm sobre
como agir ao assumir um papel em uma determinada situação. As percepções
das pessoas sobre como um homem deve se comportar como juiz de direito são
completamente diferentes das percepções que se têm sobre o comportamento
de um técnico de futebol, mesmo que ambos sejam a mesma pessoa.
3.2.1 Tomada de decisões em grupo
A principal vantagem dos grupos maiores é poder gerar informações e

conhecimentos mais completos. Por agregar diversas contribuições, os grupos
reúnem uma quantidade maior de informação, uma diversidade maior de pontos
de vista e como resultado, podem obter mais qualidade nas decisões.
Além disso, quando a solução final é definida, haverá mais gente
predisposta a apoiar e implementar a ideia.
Contudo, as decisões em grupo também possuem algumas
desvantagens. Em primeiro lugar, decisões em grupo consomem mais tempo em
comparação às decisões tomadas por apenas um indivíduo. Portanto, antes de
implementar o trabalho em grupo, o gestor deve avaliar se o trabalho realmente
se beneficiará do esforço coletivo ou se pode ser realizado individualmente com
os mesmos resultados. Além disso, uma pessoa ou um subgrupo pode acabar
liderando o processo de tomada de decisão, especialmente quando há
desigualdade de status entre os membros. Por fim, é mais difícil apontar
responsabilidades no caso de uma decisão em grupo mal tomada.
A tomada de decisão em grupo geralmente ocorre durante a interação
entre os membros. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), grupos de
interação geralmente pressionam os indivíduos à uniformidade de opinião por
meio da autocensura. Para reduzir esse problema, os autores sugerem a prática
do brainstorming, que é uma técnica bastante utilizada para iniciar a solução de
problemas. O brainstorming é um processo de geração de ideias que estimula a
verbalização de toda e qualquer solução, sem que haja qualquer tipo de censura.
40
Essa técnica reduz as pressões para a conformidade que dificultam o
surgimento de ideias criativas.
3.2.2 Grupos e equipes
Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos que se reúnem para

atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é formado por pessoas que
compartilham informações enquanto cada membro desempenha a sua função
sem que haja a necessidade da participação dos outros membros. Em um grupo,
o trabalho de um membro não depende do trabalho do outro e não existe
necessariamente uma colaboração entre as partes. Além disso, grupos
geralmente são formados por profissionais de diferentes hierarquias.
Uma equipe de trabalho, por outro lado, é aquela que reúne membros que
trabalham de forma sinérgica por meio de um esforço coordenado. Em uma
equipe, os profissionais não realizam suas atividades de forma individual, pois
as atividades de um participante complementam o que foi executado pelo outro.
Por esse motivo, é necessária a cooperação de todos para que os
resultados sejam atingidos.
Apesar de haver um líder na equipe, todos os membros trabalham idêntico
com um elevado nível de interação. A sinergia positiva entre as pessoas resulta
em um desempenho maior do que a soma das contribuições individuais, sem
que haja a necessidade de aumentar os investimentos por parte da empresa.
Trabalho em equipe
Fonte:https://i.pinimg.com/originals/7b/8e/de/7b8ededd6c4d7577d1d9481da2ba25b3.p
ng
41
Para criar equipes eficazes, é necessário em primeiro lugar que a
empresa disponibilize os recursos necessários, pois todas as equipes dependem
de recursos fornecidos pela organização para poderem funcionar.
Em segundo lugar, é necessário que haja liderança e estrutura para que
cada participante saiba qual é o seu papel e a sua contribuição na equipe. Por
fim, é necessário que haja um sistema claro de avaliação, de desempenho, de
recompensa e um clima de confiança entre os participantes. Como pode-se
avaliar a eficácia de uma equipe? Por meio de medidas objetivas de
produtividade e sistemas de avaliação de desempenho.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as equipes mais eficazes
geralmente são pequenas, com menos de dez pessoas. São equipes formadas
por especialistas altamente capacitados que possuem diferentes formações,
experiências profissionais e que juntos reúnam as capacidades de:
 Conhecimentos técnicos;
 Habilidade para tomar decisões e resolver problemas;
 Capacidades interpessoais.
Importante
Projetos que envolvem problemas complexos, como
reestruturação de uma linha de produção, requerem equipes
menores, com menos de seis pessoas. É importante que as
capacidades da equipe estejam à altura do problema a ser
solucionado. Além disso, é necessário que o líder de equipe
seja mais ou igualmente capacitado que os demais
participantes.
Pessoas altamente capacitadas podem ser neutralizadas ou subutilizadas

por um líder menos capacitado ou menos inteligente.
Outro aspecto essencial para a equipe é o esforço conjunto. Para que
uma equipe seja capaz de cumprir seus objetivos, é necessário em primeiro lugar
transformar indivíduos em membros de um time. De acordo com Robbins, Judge
e Sobral (2010), muitas pessoas possuem dificuldade para trabalhar em equipe.
42
Em uma cultura que valoriza o sucesso individual, muitas preferem trabalhar
sozinhas, competir com os outros colegas e serem reconhecidas por suas
realizações individuais.
É necessário que haja uma mudança de cultura e de postura por parte
das empresas, dos gestores e funcionários, para que seja possível criar equipes
produtivas. As equipes se ajustam melhor às culturas coletivistas e
colaborativas. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as empresas devem
estimular a cultura de equipe, evitando mensurar o sucesso do funcionário a
partir de seu desempenho individual.
Para participar produtivamente de uma equipe, o profissional precisa
saber se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenças, resolver
conflitos e aprender a sublimar suas metas pessoais em favor do grupo
3.2.3 Tipos de equipes
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as equipes mais

encontradas em uma organização são: equipes de solução de problemas,
equipes autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipes virtuais.
 Equipes de solução de problemas: são compostas por 5 a 12

funcionários que se reuniam durante algumas horas por semana
para discutir formas de melhorar a eficiência, a qualidade e o
ambiente de trabalho. Nascem dessas equipes muitas soluções
importantes que abrangem desde a reengenharia de processos
até a qualidade de vida dos funcionários;
 Equipes autogerenciadas: as primeiras equipes de solução de
problemas dificilmente tinham autonomia para implementar as
ideias que sugeriam. Assim, começaram a surgir as equipes
autogerenciadas que podiam não apenas solucionar os
problemas, mas implementar as soluções. Dessa forma, essas
equipes passaram a planejar os próprios cronogramas, a delegar
43
tarefas, a controlar a execução do trabalho e a assumir
responsabilidade integral pelos resultados;
 Equipes multifuncionais: são equipes formadas por profissionais
de diferentes departamentos ou processos, mas que possuem o
mesmo nível hierárquico. As equipes multifuncionais são uma
oportunidade para que pessoas de diferentes áreas possam
compartilhar informações, propor ideias, solucionar problemas ou
coordenar projetos;
 Equipes virtuais: equipes virtuais podem fazer tudo o que as
outras equipes fazem, sem que seja necessário que os
participantes estejam presentes no mesmo espaço e tempo. A
reunião dos seus membros, fisicamente dispersos, se se dá por
meio das TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação).
Essas equipes podem compartilhar informações, tomar decisões e
realizar tarefas sem as tradicionais limitações de espaço e horário.
Além disso, graças às TICs, essas equipes agregam a
contribuição de pessoas que, de outra forma, nunca seriam
capazes de trabalhar juntas.
Tipos de equipes Características

Têm de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento que se
reúnem algumas horas por semana para discutir formas de
melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente profissional.
Equipes de Equipes de resolução de problemas são criadas para a
rapidez no atendimento ao cliente, cortar custos, reduzir
resolução de
acidentes de trabalho ou diminuir o número de etapas em um
problemas. processo. Os integrantes trocam ideias e sugestões sobre os
métodos de trabalho. Mas não têm autoridade para
implementar soluções. Quem decide é a direção da empresa?
Têm de 10 a 15 funcionários que fazem trabalhos relacionados

entre si. Assumem responsabilidades de seus antigos
supervisores, como planejar o trabalho, delegar tarefas,
controlar o andamento do trabalho e resolver problemas de
Equipes relacionamento com fornecedores e clientes. São equipes
autogerenciadas autônomas, com permissão para implementar soluções e se
responsabilizar pelos resultados. Podem até escolher seus
componentes, avaliando o desempenho uns dos outros e
dispensados supervisões. Sua eficácia depende da situação.
Se a criação de equipes autogerenciadas pode aumentar a
44
rapidez no atendimento ao cliente e a produtividade, também
apresentam maiores índices de absenteísmo e rotatividade.
Reúne funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de

setores diferentes, para cumprir uma tarefa. São uma forma
Equipes eficaz de juntar pessoas de várias áreas da própria empresa
ou até de outras empresas para trocar informações,
multifuncionais desenvolver novas ideias e coordenar projetos complexos. Um
comitê para solucionar determinado problema é um exemplo
de equipe multifuncional temporária. Sua implantação é
demorada, pois os integrantes precisam de tempo para lidar
com a diversidade e desenvolver o espírito de equipe.
Usando a tecnologia da informação para unir pessoas

fisicamente separadas, permitem a colaboração on-line por
um objetivo comum. Seus participantes podem pertencer à
mesma empresa ou a empresas diferentes, como parceiros ou
fornecedores. Equipes virtuais se diferenciam das outras por:
1) Ausência de gestos não verbais e para verbais, não há tom
Equipes virtuais de voz, expressões faciais e outras formas de linguagem
corporal.
2) Contexto social limitado, a falta de interação direta tende a
resultar em falta de empatia, ainda mais quando os integrantes
não se conhecem pessoalmente. A equipe virtual se foca na
realização das tarefas mais do que troca social e emocional.
3) Capacidade para superar limitações de espaços e tempo, a
equipe pode estar tanto na sala ao lado como quilômetros
além do oceano e em fusos horários diferentes.
Fonte: (MENEGON, 2014, n. p), adaptado pelo DI (2020).
3.3 Comunicação organizacional
“A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de

uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação”
A comunicação pode fluir no sentido vertical ou horizontal. Na forma
vertical, a comunicação pode fluir na direção ascendente e descendente. A
comunicação descendente é aquela que flui dos superiores para os
subordinados, normalmente ela é utilizada para atribuir tarefas, comunicar
instruções de trabalho, informar quanto aos procedimentos e fornecer feedback
sobre o andamento do trabalho.
A comunicação ascendente é aquela que parte dos subordinados em
direção aos escalões mais altos da organização. É utilizada para informar os
gestores sobre o andamento do trabalho, bem como para relatar eventuais
45
problemas que possam estar ocorrendo. É por meio da comunicação ascendente
que os funcionários informam os gestores sobre as condições de trabalho e
sobre como os procedimentos podem ser melhorados.
A comunicação ascendente também pode ser estratégica para a
organização. Muitas empresas não conseguem atender às expectativas dos
seus clientes por não terem uma compreensão precisa das expectativas deles
em relação ao produto ou serviço que elas oferecem. Sabe-se que a falta de
interação dos gerentes com os clientes e a falta de pesquisas de mercado são
as principais causas desse problema. Entretanto, parte desse problema pode ser
resolvido se houver um canal aberto de comunicação ascendente.
Normalmente, os funcionários da linha de frente conhecem bem o cliente
e possuem uma compreensão mais ampla das expectativas deles em relação ao
produto ou serviço. Entretanto, quando não há um canal a comunicação possa
fluir dos funcionários para os gerentes, a informação se perde.
Por fim, quando flui no sentido horizontal, a comunicação passa a ser
lateral, entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos distintos, porém da
mesma hierarquia, geralmente para agilizar os trabalhos e economizar tempo.
Em determinadas situações é mais rápido recorrer a um colega do que a um
superior para esclarecer dúvidas ou tomar pequenas decisões.
A comunicação também pode fluir por meio de sistemas informais, como
no caso das redes de rumores ou conversas. As pesquisas revelam que 75%
dos funcionários ficam sabendo das notícias primeiro por meio da rede de
rumores. Além disso, a maioria dos funcionários considera a rede de rumores
mais confiável do que a comunicação descendente que flui pelos canais formais
da organização.
Quanto à relação entre comunicação e satisfação de funcionários e
quanto mais canais de comunicação (verticais, horizontais e informais)
maior o fluxo de comunicação e menores as incertezas dos trabalhadores.
Quanto menores as incertezas, melhor será o desempenho e a satisfação
de todos. Por outro lado, quando há inconsistências entre a comunicação verbal
e a não-verbal, maiores as incertezas e menores serão os níveis de satisfação.
Para evitar que isso ocorra, Robbins, Judge e Sobral (2010) recomendam a
utilização de canais adequados e de feedbacks.
46
3.3.1 Liderança
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) a liderança está

relacionada ao enfrentamento da mudança. Para esses autores, líderes são
pessoas que possuem uma visão de futuro e que possuem a capacidade de
engajar as pessoas na mesma direção. Em outras palavras, a liderança pode ser
definida como a capacidade de influenciar um grupo a seguir alguma ideia ou
direção. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), essa influência pode ser formal,
como resultado do cargo que a pessoa ocupa e da autoridade que lhe é conferida
ou pode ser informal, como no caso das lideranças que surgem naturalmente
dentro de um grupo. A liderança não sancionada (ou informal) pode ser tão ou
mais importante quanto a liderança formal.
Liderança
Fonte:https://www.europeanbusinessreview.com/senior-team-development-for-the-unw
illing/
Liderança e poder são conceitos inter-relacionados. Os líderes utilizam o

poder como meio de atingir os objetivos do grupo. A diferença entre liderança e
poder está na compatibilidade de objetivos entre líder e liderados. Na liderança,
líderes e liderados precisam ter os mesmos objetivos. Quando há poder, por
outro lado, não é necessário que haja compatibilidade de objetivos, apenas a
relação de dependência do subordinado em relação ao superior.
Relações de poder podem gerar uma série de conflitos. O conflito se
estabelece quando uma parte percebe que pode ser prejudicada pela outra. Essa
definição engloba todos níveis de conflito: desde a violência física até as formas
mais sutis de desacordo.
47
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a confiança é um dos aspectos mais
importantes para a liderança. A confiança depende da familiaridade entre as
partes. Ela demanda tempo para ser construída. Para esses autores, as
dimensões básicas da confiança são: integridade, competência, consistência,
lealdade e abertura.
 A integridade está relacionada à honestidade. Ela é considerada o

principal atributo da liderança;
 A competência se refere às habilidades e aos conhecimentos
técnicos do indivíduo. Para ser confiável, é necessário que a
pessoa saiba o que deve ser feito e como deve ser feito;
 A consistência está relacionada à coerência entre o que a pessoa
fala e forma como ela age;
 A lealdade é a disposição de defender, proteger e manter-se fiel a
outra pessoa;
 A abertura se refere à reciprocidade e transparência entre os
interlocutores, ou seja, a certeza de que o outro confia em você.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a confiança é

fundamental para a manutenção da liderança. Portanto, é necessário que os
executivos busquem construir relacionamentos de confiança com aqueles que
pretendem liderar. Para esses autores, laços fortes de confiança podem
equilibrar o clima de instabilidade que se vive hoje nas organizações.
Nesta aula foi estudado as relações entre características de grupos e

equipes e o desempenho na realização de tarefas. O tamanho do grupo é o
primeiro aspecto que pode afetar o seu desempenho: enquanto os grupos
maiores recebem contribuições mais diversificadas e reúnem informações de
forma mais ampla e profunda, os grupos menores são mais ágeis na realização
de tarefas. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as equipes mais eficazes
geralmente são enxutas, são formadas por especialistas que possuem diferentes
48
formações e experiências profissionais e que possuem habilidade para tomar
decisões e resolver problemas.
Estudo-se também as diferenças entre grupos e equipes. Em uma equipe,
a sinergia positiva entre as pessoas resulta em um desempenho maior do que a
soma das contribuições individuais. Quando passam a trabalhar em equipe, as
pessoas assumem diferentes papeis. Trabalhando em equipe, o profissional
deve aprender a cooperar com os outros, compartilhar informações e sublimar
seus interesses pessoais pelo bem da equipe.
É importante reforçar que o trabalho em equipe normalmente consome
mais tempo e recursos se comparado ao trabalho individual. As equipes têm
maior necessidade de comunicação, mais reuniões e mais conflitos para serem
administrados. Portanto, antes de implementar o trabalho em equipe, o gestor
deve avaliar se o trabalho realmente se beneficiará do esforço coletivo ou se
pode ser realizado individualmente com os mesmos resultados.
Também foi estudado as formas pelas quais a comunicação pode fluir
dentro das organizações. Foi visto que quanto mais canais de comunicação
(verticais, horizontais e informais) maior o fluxo de comunicação e menores as
incertezas dos trabalhadores. Além disso, quanto menores as incertezas, melhor
será o desempenho e a satisfação de todos.
Por fim, foi estudado a questão da liderança. A diferença entre liderança
e poder está na compatibilidade de objetivos entre líder e liderados. Na liderança,
líderes e liderados precisam ter os mesmos objetivos. Quando há poder, por
outro lado, não é necessário que haja compatibilidade de objetivos, apenas a
relação de dependência do subordinado em relação ao superior.
Cite uma situação de trabalho em que você assumiu um papel
de líder ou de liderado por haver compatibilidade entre os
objetivos. Quais foram os resultados dessa relação?
49
Aula 4 – A organização
Nesta quarta e última aula, será analisada as variáveis que caracterizam

a estrutura organizacional e suas relações com a produtividade dos funcionários.
Também será estudado um dos aspectos que considero mais importantes
para as empresas que desejam criar e manter vantagens competitivas de longo
prazo, produzir valor para consumidores, profissionais e acionistas: a cultura
organizacional.
A aula será encerrada tecendo algumas relações entre a cultura
organizacional, as políticas e práticas de RH.
4.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional determina a distribuição e coordenação de

tarefas em uma empresa. Ao projetar a estrutura de uma empresa, o
empreendedor deve considerar seis elementos básicos: a especialização do
trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle,
a centralização, descentralização e a formalização.
Atualmente, a especialização do trabalho ou divisão do trabalho é o
termo que descreve a subdivisão do trabalho em diversas funções. Dessa forma,
a produção de um produto por exemplo é dividida em diversas etapas, desde a
manufatura da matéria prima até o momento em que o produto está acabado e
pronto para ser embalado. Empresas voltadas para a produção em larga escala
geralmente fazem com que os funcionários se especializem em uma pequena
etapa do processo. Empresas que manufaturam produtos de luxo por outro lado
normalmente qualificam profissionais para que eles se tornem especialistas no
produto, do início ao fim do processo de manufatura.
A departamentalização é o agrupamento de atividades comuns que
possam ser coordenadas em conjunto. Dessa forma, todas as etapas da
produção de um produto se transformam em único departamento. Assim como
50
todas as etapas relacionadas à logística podem ser agrupadas em um único
departamento. Também é possível estabelecer a departamentalização a partir
de critérios geográficos. As equipes de distribuição e vendas podem ser divididas
por regiões (sul, sudeste, centro-oeste, norte e nordeste) ou pelo tamanho da
praça.
Nos últimos anos, muitas empresas têm modificado essa
departamentalização organizada em funções consecutivas para uma forma de
trabalho organizada a partir do produto ou da marca. Dessa forma, um produto
ou uma marca passam a ser de responsabilidade de um grupo de profissionais
do começo ao fim, desde a análise das pesquisas de mercado, projeto e
manufatura, até o branding e a distribuição. A Johnson & Johnson se reorganizou
dessa maneira. Cada um dos seus principais produtos fica sob a
responsabilidade de um executivo. A principal vantagem desse tipo de
agrupamento é poder mensurar o desempenho do produto como resultado do
trabalho de uma única equipe.
A cadeia de comando representa uma linha de autoridade que vai dos
tomadores de decisão até os funcionários menos qualificados. A cadeia de
comando determina as hierarquias dentro de uma empresa. A ideia de uma linha
única de autoridade tem perdido relevância na medida em que as empresas
estão reestruturando os trabalhos por equipe. Apesar de haver um líder que, de
certa forma, centraliza a autoridade, as equipes são formadas por profissionais
que possuem um nível maior de autonomia.
Curiosidade
Funcionários mais qualificados, mais criativos e que gostam
de desafios são mais adequados para trabalhar em
empresas que são flexíveis, facilitam, motivam e estimulam
os funcionários, empresas descentralizadas e com baixa
formalização.
Quantos profissionais um líder consegue gerenciar com eficiência? Essa

pergunta se refere à amplitude de controle, que determina a quantidade de
51
escalões ou hierarquias que uma empresa utilizará. Quanto maior a amplitude,
ou seja, quanto mais funcionários um líder puder comandar, menor a quantidade
de escalões e mais eficiente será a organização. As amplitudes maiores tendem
a reduzir burocracias e são mais eficientes em termos de custos. Entretanto,
quando a amplitude se torna grande demais, o líder não consegue dar a mesma
atenção a todos os funcionários e a eficácia começa a declinar.
O quarto elemento da estrutura organizacional se refere ao grau de
centralização de uma empresa. A centralização se refere à concentração de
poder nos processos decisórios. Na centralização absoluta, todas as decisões
são tomadas por um único grupo, sem a participação dos profissionais dos
escalões inferiores. Em um modelo altamente descentralizado, as decisões são
tomadas de forma democrática, incluindo todos os grupos subordinados.
Centralização e descentralização
Fonte: https://image.shutterstock.com/image-vector/vector-illustration-website-banners-
centralization-260nw-400000420.jpg
A formalização, por fim, se refere ao nível de padronização das tarefas

que ocorrem dentro da empresa. De acordo com Robbins, Judge e Sobral
(2010), quando uma tarefa é altamente padronizada, seu responsável tem pouca
ou nenhuma autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. A
vantagem de um nível elevado de padronização é a conformidade, ou seja, a
certeza de que o processo será executado sempre da mesma maneira e que ele
produzirá sempre os mesmos resultados. Muitas empresas de serviços possuem
procedimentos claramente definidos e descrevem as etapas de cada tarefa nos
52
mínimos detalhes. Quando a padronização é baixa, é necessário treinar ainda
mais os funcionários para que eles adquiram competência e autonomia para
tomar decisões, especialmente quando ocorre algo de errado durante o processo
ou a execução do serviço.
4.1.1 Estrutura organizacional e estratégia
Uma organização deve ser estruturada para atingir seus objetivos e

maximizar a proposta de valor das suas marcas. Uma marca é em primeiro lugar
a promessa de continuidade na entrega de uma série de diferenciais que
constituem um “pacote de benefícios”, ou seja, uma proposta de valor. Sendo
assim, é necessário que a estratégia da empresa e sua estrutura organizacional
estejam intimamente relacionadas. Se uma empresa oferece preços baixos
como diferencial, é necessário que toda a sua estrutura administrativa e
operacional esteja configurada para eficiência produtiva e a redução de custos.
Os benefícios que compõem uma proposta de valor podem ser:
 Funcionais e tangíveis: que satisfazem necessidades racionais

dos consumidores;
 Emocionais e intangíveis: que satisfazem necessidades do ego;
 Espirituais e tangíveis ou intangíveis: que conseguem conciliar
a satisfação do consumidor com necessidades locais, sociais e
ambientais.
 Benefícios funcionais e tangíveis podem ser referir à: preço
baixo, durabilidade, conforto, praticidade, conveniência, entre
outros;
 Benefícios emocionais que podem ser tangíveis ou
intangíveis, se referem à: status, elegância, diversão,
refinamento, nostalgia, sedução, exclusividade, inovação, entre
outros;
 Benefícios espirituais: podem ser tangíveis ou intangíveis, mas
que necessariamente devem produzir resultados coletivos. São
53
aqueles que promovem a satisfação da necessidade individual
conciliada a equidade social e a sustentabilidade ambiental.
Proposta de valor em três níveis

Portanto, se a empresa fizer qualquer mudança significativa na sua

estratégia ou mesmo se ela quiser reposicionar a sua marca, é necessário que
a estrutura seja modificada para refletir e sustentar a mudança.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), “os modelos estratégicos
atuais normalmente estão orientados para três tipos de estratégias: inovação,
minimização de custos e imitação”.
 Uma estratégia de inovação é aquela que busca desenvolver

diferenciais inéditos ou singulares. Para adotar essa estratégia, a
empresa, em primeiro lugar, dispõe da capacidade de desenvolver
diferenciais relevantes em relação à marca líder e assim,
desenvolver uma vantagem competitiva forte e duradoura;
54
 Uma organização que busca uma estratégia de minimização de
custos e alta formalização para que os processos sejam
executados sempre equivalente à aquela que controla rigidamente
os custos e busca o máximo de eficiência operacional, para poder
oferecer preços baixos como diferencial. De forma geral,
empresas que produzem aqui no Brasil não possuem fontes de
vantagem para adotar essa estratégia. A estratégia de
minimização ou de liderança em custos, ainda que não
recomendada pode encontrar alguma chance de sucesso no setor
de serviços voltados ao mercado de massa ou no setor do varejo;
 As empresas que adotam uma estratégia de imitação tentam
combinar as vantagens das duas estratégias anteriores, buscando
oferecer opções não tão inovadoras a um preço um pouco mais
acessível. Nesse caso, as marcas da empresa devem buscar se
inspirar na empresa / marca dominante, procurando desenvolver
uma proposta de valor parecida, mas que, de alguma forma, a
torne mais acessível. Essa “acessibilidade” pode ser materializada
em preços mais acessíveis, em produtos menos exclusivos ou em
um sistema de distribuição que priorize locais negligenciados pela
marca líder.
Importante
A relação mais adequada entre a formalização e a estratégia
organizacional é: uma empresa voltada para a redução de
custos que requer um controle rígido dos custos e alta
formalização, para que os processos sejam executados sempre
da mesma maneira e produzam sempre os mesmos resultados.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010) empresas voltadas para inovação

precisam da flexibilidade da estrutura orgânica, descentralizada e com baixa
formalização. Uma empresa voltada para a redução de custos, por outro lado,
requer um controle rígido dos custos, especialização extensiva do trabalho, alta
formalização e alta centralização. Por fim, os imitadores tendem a combinar
ambas as estruturas: adotam um modelo rígido para manter o controle dos
55
custos e os preços competitivos, ao mesmo tempo que buscam investir na
criação de outros diferenciais relevantes que não dependam somente do preço.
4.1.2 Estrutura organizacional e o comportamento dos funcionários
Nem todas as pessoas preferem trabalhar em empresas descentralizada

e com baixa formalização. Algumas pessoas se sentem mais seguras e
satisfeitas quando seu trabalho é padronizado, sob uma estrutura organizacional
mais mecanicista. A seguir, serão feitas algumas relações entre a estrutura
organizacional e o comportamento organizacional.
Níveis mais elevados de especialização do trabalho contribuem para o
aumento quantitativo da produtividade. Entretanto, trabalhadores mais
especializados tendem a se sentirem menos satisfeitos com esse tipo de
trabalho. Por outro lado, de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), existe
uma parcela significativa da força de trabalho que ainda prefere a segurança e
rotina dos trabalhos especializados e repetitivos.
Também podem observar correlações entre a centralização e a satisfação
ao trabalho. Organizações mais descentralizadas incluem mais grupos e
pessoas nos processos decisórios. De acordo com Robbins, Judge e Sobral
(2010), a participação no processo decisório aumenta a satisfação no trabalho.
Entretanto, a relação entre descentralização e satisfação é mais forte entre os
funcionários com baixa autoestima, segundo esses mesmos autores.
Profissionais com baixa autoestima geralmente são mais inseguros. Por
esse motivo, preferem compartilhar as decisões e as responsabilidades.
Contudo, como não pode generalizar essas conclusões, é importante
reforçar que ao RH considerar as diferenças individuais para alocar o profissional
em tarefas que o mantenham motivado e, ao mesmo tempo, satisfeito com o
trabalho.
56
Diversidade comportamental
Fonte:https://psmag.com/news/diversity-is-losing-its-meaning-what-should-we-say-
instead
A estrutura organizacional é capaz de influenciar as atitudes e os
comportamentos dos funcionários. Existem estruturas que facilitam, motivam,
estimulam e estruturas que restringem, limitam e controlam. Empresas com
elevados níveis de formalização e de especialização limitam a autonomia e a
variedade de comportamentos dentro do mesmo espaço. Por outro lado,
empresas com pouca especialização, baixa formalização e grande amplitude de
controle oferecem mais liberdade e possibilitam uma variedade maior de
comportamentos.
4.2 Cultura organizacional
Para a antropologia, o estudo de outras culturas ajuda a identificar e

compreender aspectos que caracterizam a própria cultura. A cultura é construída
a partir da história particular de cada grupo, como resultado de um processo
cumulativo de transmissão de experiências, percepções e conhecimentos. A
cultura organizacional, corresponde aos padrões valorativos (sistema de valores)
compartilhados entre os membros de uma organização.
Em uma empresa, a dimensão cultural vincula os indivíduos ao espaço,
marcando as semelhanças e as diferenças em relação às outras organizações.
Esse sistema de valores compartilhados podem ser traduzidos, grosso
modo, no conjunto de características que a organização valoriza. De acordo com
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501), existem sete características básicas que
capturam a essência da cultura de uma empresa:
 Inovação e aceitação aos riscos: o grau em que os funcionários são

estimulados a inovar e a assumir riscos;
 Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
57
 Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam
mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados
para o seu alcance;
 Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas dentro da organização;
 Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho
são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos;
 Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
 Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam
a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
De forma simplificada, a cultura organizacional é a percepção

compartilhada sobre o grau em que essas sete características estão presentes
em uma organização. A cultura organizacional estabelece como as coisas
devem ser feitas e de que forma as pessoas devem se comportar. De acordo
com Robbins, Judge e Sobral (2010), mesmos os funcionários com diferentes
históricos dentro da organização conseguem descrever a cultura organizacional
de forma mais ou menos parecida. É importante notar que uma cultura
organizacional, mesmo sendo compartilhada por todos os funcionários, pode
acomodar subculturas que convivem dentro da organização. O departamento de
finanças, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada exclusivamente
pelos seus membros.
Além disso, empresas que possuem uma forte cultura organizacional
tendem a apresentar uma rotatividade menor. De acordo com Robbins, Judge e
Sobral (2010), isso acontece porque em uma cultura forte os valores essenciais
da organização são amplamente divulgados, praticados e acatados pelos
funcionários. Quanto maior a identificação e o comprometimento dos
funcionários com a cultura organizacional, maior a satisfação com o trabalho e
menor a predisposição dos funcionários em deixar a organização.
4.2.1 Vantagens de uma cultura organizacional forte
58
A formalização se refere ao nível de exigência com relação à
padronização das tarefas que são executadas pelos funcionários da empresa.
As regras e regulamentações da formalização controlam o
comportamento e limitam a autonomia dos funcionários com relação ao que deve
ser feito e como deve ser feito. Entretanto, uma cultura organizacional forte pode
cumprir o papel de estabelecer o que deve ser feito e como deve ser feito, sem
a necessidade de burocratizar os processos ou de limitar a autonomia dos
funcionários. Em outras palavras, quanto mais forte a cultura organizacional,
menor a necessidade de desenvolver regras para orientar o comportamento dos
funcionários.
Além dessa vantagem, a cultura organizacional oferece um senso de
identidade e pertencimento aos membros da organização. Isso pode ser
observado nos funcionários recém-chegados: até que aprendam as regras, eles
não são considerados membros da organização.
Construir uma cultura organizacional forte é fundamental diante das atuais
tendências de descentralização das organizações. As pesquisas revelam que os
profissionais organizados em equipes tendem a ser mais fiéis à equipe do que à
organização. Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que quando não há uma
linha única de autoridade e os sistemas de controle são reduzidos, os valores de
uma cultura organizacional forte garantem que todos permaneçam no mesmo
caminho.
4.2.2 Desvantagens da cultura organizacional forte
Culturas organizacionais fortes também podem produzir alguns efeitos

colaterais que precisam ser administrados. O primeiro desses efeitos é o
comportamento repetitivo. Quando a empresa passa a ser valorizada pelo que
ela representa e não somente pelo que faz, é possível observar alguns
comportamentos e atitudes que deveriam ser questionados, mas não são por se
ajustarem à “personalidade” da empresa. Isso pode criar um comportamento
repetitivo, que visa garantir a manutenção da cultura organizacional, dificultando
a aceitação de ideias que possam ser realmente inovadoras. Com o passar do
59
tempo, a cultura organizacional pode se tornar incompatível com as mudanças
que poderiam atualizar a empresa e melhorar a sua eficácia.
Além disso, culturas organizacionais fortes podem impor barreiras à
diversidade, impedindo a contratação de profissionais que não possuem a “cara”
da empresa. Sabe-se que quanto maior a diversidade, maior a variedade de
habilidades, competências e ideias. A diversidade pode aumentar a inovação e
ser uma importante fonte de vantagem competitiva para a empresa.
Para reduzir esse problema, a empresa deve manter-se atenta e aberta à
diversidade no seu quadro profissional. Isso não significa, entretanto, contratar
pessoas que cultivem valores conflitantes em relação aos valores da
organização, pelo contrário. A empresa deve contratar profissionais que estejam
alinhados aos valores da organização, mas que possam trazer visões ou ideias
diferentes daquelas que a empresa já está acostumada a ver. É importante
reforçar que a contratação de pessoas com valores conflitantes em relação aos
valores da organização resulta em funcionários descomprometidos e
desmotivados.
O adensamento das redes de relacionamento digitais vem modificando o
relacionamento das empresas com os seus diferentes públicos. Na medida em
que novos espaços de diálogo vão sendo criados, as novas tecnologias vêm
“empoderando” esses públicos e reduzindo as distâncias hierárquicas que os
separavam das organizações. Diante dessa realidade, não são raros os casos
de funcionários que tiveram seu comportamento registrado e divulgado por
consumidores em redes sociais, justamente por revelar incoerências em relação
aos valores da empresa que ele representa. Esse tipo de situação pode gerar
uma série de prejuízos que vão da imagem às finanças da organização.
4.3 Práticas de recursos humanos
As políticas e práticas de recursos humanos devem estar alinhadas à

cultura organizacional para contratar, capacitar e reter os profissionais certos.
Investimentos no recrutamento, no treinamento e na retenção de
profissionais qualificados representam um investimento direto na qualidade dos
produtos ou serviços que a empresa oferece. Mais do que contratar profissionais
60
que possuem competências para desempenhar o cargo, é necessário treiná-los
para que possam realizar as tarefas na qualidade exigida pela empresa.
Nos meus atendimentos como consultora, eu sempre questiono as
empresas quanto ao treinamento dos funcionários. Muitos gestores ficam
envergonhados em admitir que não há um treinamento formal, afirmando que os
funcionários novos são “treinados” pelos funcionários mais experientes.
Quando não há um programa de treinamento, novos funcionários tendem
a adquirir os mesmos vícios dos funcionários antigos.
Quanto à retenção de funcionários, as organizações devem elaborar
estratégias para acomodar as diferentes necessidades de uma força de trabalho
diversificada. Horários de trabalho flexíveis e benefícios adicionais podem
reduzir o stress e ajudar o profissional a equilibrar a vida profissional e a pessoal.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as pressões de tempo
não são o problema principal, mas a interferência psicológica da vida profissional
na vida familiar. As pessoas se preocupam com a família durante o trabalho e
pensam no trabalho quando estão em casa. Para esses autores, as empresas
não deveriam se preocupar tanto em cobrar pontualidade, mas sim em ajudar
seus funcionários a organizar melhor o seu dia a dia.
Trabalho e as responsabilidades familiares

Fonte: https://www.notibras.com/site/mae-servidora-dona-de-casa-haja-rotina-duradou
ra/
“Manter cargas de trabalho razoáveis, diminuir o número de viagens de

negócios e oferecer creche de qualidade na empresa são algumas práticas que
podem auxiliar” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 553).
61
Horários flexíveis possibilitam que o profissional escolha o horário menos
conflitante com seus afazeres pessoais. A instalação de uma creche, por
exemplo, pode ajudar a reduzir os conflitos entre o trabalho e as
responsabilidades familiares.
Bons profissionais devem ser retidos. Por isso, encerro essa aula falando
sobre remuneração. Para que permaneçam na empresa, os profissionais devem
se sentir motivados e valorizados. E, nesse sentido, não há milagre a ser
realizado: profissionais permanecem motivados quando são bem remunerados
e têm suas necessidades atendidas. Nunca canso de dizer aos meus alunos e
clientes: “trate seus funcionários como você gostaria que eles tratassem o seu
cliente”.
Nesta última aula, foi estudado sobre variáveis que caracterizam a

estrutura organizacional e suas relações com a produtividade dos funcionários.
os investimentos no profissional representam um investimento direto na
qualidade do serviço, pois o profissional personifica a empresa aos olhos do
consumidor, mesmo que ele não seja o único responsável pela prestação do
serviço.
Com base nos conceitos sobre estrutura organizacional, qual
empresa seria mais adequada às suas características pessoais
e profissionais:
Empresas flexíveis que facilitam, motivam e concedem
autonomia os funcionários, empresas descentralizadas e com
baixa formalização, ou empresas que oferecem a segurança e
rotina dos trabalhos especializados e repetitivos, empresas
centralizadas e com alta formalização.
Justifique a sua escolha.
62
Conclusão da disciplina
Foi estudado nesta disciplina sobre a complexidade do comportamento

das pessoas dentro das organizações, assim como suas relações com os grupos
e com a cultura organizacional.
Também foi estudado que os profissionais tendem a apresentar um
desempenho profissional e uma satisfação maior com o trabalho quando são
inseridos em empresas que representam seus valores, suas crenças e sua
personalidade, pode observar que uma pessoa que valoriza a inovação, a
autonomia e a criatividade, dificilmente conseguirão se “encaixar” em uma
empresa burocratizada e dinâmica.
Pode se identificar que as características dos grupos, as diferenças entre
grupos e equipes, buscando destacar a relação entre as características e o
desempenho de um grupo na realização de tarefas.
Além disso, foi visto também que um dos aspectos mais estratégicos para
as empresas é atrair, capacitar e ter bons profissionais com alto desempenho.
63
Índice Remissivo
A diversidade profunda............................................................................... 25
(Diversidade; princípios de cada indivíduo; valores)
A diversidade superficial............................................................................. 22
(Desempenho; etnia; funcionário)
A organização............................................................................................ 50
(Capacitação; estrutura organizacional; práticas de RH)
Atitude e comportamento............................................................................ 35
(Afetividade e intenção; cognição; sentimento)
Comunicação organizacional...................................................................... 46
(Controle, expressão emocional; motivação)
Cultura organizacional................................................................................ 58
(Dimensão cultural; sistema de valores; transmissão de experiências)
Definição e classificação dos grupos.......................................................... 38

(Absenteísmo; estrutura da organização; rotatividade)
Desvantagens da cultura organizacional forte............................................ 61

(Comportamento repetitivo; novas tecnologias; relacionamento digitais)
Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento

organizacional............................................................................................. 10
(Ciência aplicada; métodos científicos; processo de aprendizagem)
Diversidade nas organizações.................................................................... 20

(Direitos humanos; diversidade nas organizações; gestão eficaz da
diversidade)
Estrutura organizacional e estratégia......................................................... 54

(Estratégia de imitação; estratégia de inovação; minimização de custos)
Estrutura organizacional e o comportamento dos funcionários.................. 57

(Comportamentos dos funcionários; processos decisórios; satisfação no
trabalho)
Estrutura organizacional............................................................................. 51
(Amplitude de controle; distribuição; tarefas)
Grupos e equipes....................................................................................... 41
(Diferentes hierarquias; forma sinérgica; recursos fornecidos)
64
Introdução ao comportamento organizacional............................................ 08
(Comportamento interpessoal; produtividade nas organizações; relações
interpessoais)
Liderança.................................................................................................... 47
(Conceitos inter-relacionados; liderança não sancionada; líder e
liderados)
Mapa conceitual da disciplina..................................................................... 18

(Estudos sobre nível individual; nível de grupo; sistemas organizacionais)
O estudo sobre o comportamento organizacional...................................... 08

(Competitividade; desafios; globalização)
O grupo....................................................................................................... 34
(Desempenho; reflexões; sentimentos)
O indivíduo.................................................................................................. 20
(Características demográficas; diversidade nas organizações; valores)
Práticas de recursos humanos................................................................... 61

(Capacitar profissionais; contratar; reter profissionais)
Principais questões e desafios no campo do comportamento

organizacional............................................................................................. 13
(Estresse; globalização; políticas neoliberais)
Tipos de equipes........................................................................................ 44
(Equipes autogerenciais; equipes multifuncionais; equipes virtuais)
Tomada de decisões em grupo.................................................................. 40

(Autocensura; implementar ideia; uniformidade)
Vantagens de uma cultura organizacional forte......................................... 59

(Autonomia dos funcionários; regulamentações; regras)
65
Referências
ABRAMO, L. Igualdade de gênero e raça no trabalho: avanços e

desafios. Disponível:< www. oit. org. br>. Acesso em, v. 10, n. 03, p. 2012, 2010.
___________. Questionando um mito: custos do trabalho de homens e

mulheres. OIT, 2005. Disponível em: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/-
--americas/---ro-lima/---ilo-brasilia/documents/publication/wcms_233470.pdf.
Acesso em 31/12/2019.
ALBAGLI, S. Território e territorialidade. Territórios em movimento: cultura e

identidade como estratégia de inserção competitiva. Rio de Janeiro:
Relume Dumará, p. 23 - 69, 2004.
DE BARROS LARAIA, R. Cultura: um conceito antropológico. Zahar, 2001.
DE PAULA LEITE13, Marcia. 2. A organização do trabalho e da produção:

Reflexões sobre o futuro do mundo do trabalho. Futuro do Trabalho no Brasil:
Perspectivas e Diálogos Tripartites, v. 1, p. 33, 2018.
GEREFFI, G. International trade and industrial upgrading in the apparel

commodity chain. Journal of international economics, v. 48, n. 1, p. 37-70,
1999.
GIDDENS, A. As conseqüências da modernidade. unesp, 1991.
HAESBAERT, R; LIMONAD, E. O território em tempos de globalização. Etc.,

Espaço, Tempo e Crítica, Revista Eletrônica de Ciências Sociais Aplicadas e
outras coisas, p. 1-15, 2007.
KUNSCH, M M K. Comunicação organizacional. Saraiva, 2009.
MENEGON, L F. Comportamento organizacional. São Paulo: Person, 2012.
PESCA, A D. Psicologia organizacional. Natal: Edunp, 2011.
ROBBINS, STEPHENS P.; TIMOTHY, A. JUDGE E FILIPE SOBRAL–

Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14º
edição. 2010.
66
Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas
páginas em qualquer meio de comunicação sem autorização escrita da equipe da Assessoria de
Marketing da Faculdade UNINA. O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar cobrança de
direitos autorais.
67

6e79fe18-e8f5-46df-97fe-dba0ed42c5d6

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

6e79fe18-e8f5-46df-97fe-dba0ed42c5d6

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Disciplina: Comportamento organizacional

Autora: M.e Patrícia Affonso Gaspar

Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas

Coordenador Técnico Editorial

GASPAR, Patrícia Affonso.

Nossa faculdade está localizada em Curitiba, na Rua Cláudio Chatagnier,

Bons estudos e conte sempre conosco!

Para administrar uma empresa no atual contexto de competitividade, é

Nesta primeira aula desta disciplina de Comportamento Organizacional,

1.1 Introdução ao comportamento organizacional

O comportamento organizacional é um estudo relativamente recente no

O objetivo dos estudos sobre comportamento organizacional é em

 A produtividade, ou seja, quanto a pessoa é capaz de produzir;

Além desses aspectos, a disciplina de comportamento organizacional

1.1.1 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o estudo do

 A psicologia pessoal: que aborda as diferenças individuais e o

Sociologia: a sociologia estuda as bases estruturais da sociedade, as

Contribuições das ciências do comportamento no comportamento

As constantes mudanças no ambiente corporativo abrem uma série de

 Na situação anterior à globalização, as localizações eram

Ainda que a redução na quantidade de empregos seja maior nos setores

A nova maioria: a diversidade da força de trabalho é um dos desafios

A diversidade nas organizações

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a diversidade pode

Hoje, cada vez mais, os profissionais trabalham em um clima de

1.2 Mapa conceitual da disciplina

A disciplina de comportamento organizacional foi organizada em três

 Estudos sobre o nível individual;

Os três níveis básicos correspondem a blocos de construção, sendo que

Cada nível contém uma série de variáveis. No nível individual, deve-se

Chegamos ao final da primeira aula de Comportamento Organizacional.

2.1 Diversidade nas organizações

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a gestão eficaz da

2.1.1 A diversidade superficial

As características mais óbvias pelas quais as pessoas se distinguem são

Evolução da pirâmide etária no Brasil

As empresas apresentam uma enorme variação no tratamento de

Diferentes habilidades formam uma equipe

É importante destacar que não existe apenas um tipo de inteligência. De

2.1.2 A diversidade profunda

Agora serão analisadas as características que compõem a diversidade

Valores terminais Valores instrumentais

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, os valores variam entre

As três gerações predominantes do atual mercado de trabalho

Já os babies boomers, que ingressaram no mercado de trabalho entre

A dimensão cultural vincula os indivíduos ao espaço, marcando

 Distância do poder X igualdade. A distância do poder corresponde ao

Personalidade: a definição de personalidade mais utilizada foi criada há

Extrovertido (E) Expansivo e sociável.

 Extroversão: esta dimensão se refere ao nível de conforto de uma

A partir do modelo Big Five, Robbins, Judge e Sobral (2010) elaboraram

Traço do modelo Por que é importante? O que afeta?

Aumento do nível de Desempenho no

experiências Mais criatividade. Liderança

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), “a conscienciosidade

Nesta aula foi visto como a gestão da diversidade deve ser um

Nesta terceira aula apresenta conteúdo interessante. Encerraremos as

3.1 Atitude e comportamento

Na nossa última aula estudamos as características individuais das

Escopo dos sentimentos

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o componente

Valores, comportamento e atitudes

Entretanto, a mensagem publicitária dificilmente mudará a atitude do