Lideranca e Desenvolvimento de Equipes

Liderança e
Desenvolvimento
de Equipes
Prof. Me. Silvio Luiz de Flório

Profa. Ma. Patrícia Rodrigues Miziara Papa
Liderança e
Desenvolvimento
de Equipes

Ribeirão Preto – São Paulo

2023
© Organização Educacional Barão de Mauá – 2023
Chanceler
Prof. Dr. Nicolau Dinamarco Spinelli (in memoriam)
Reitora Secretário Geral

Profa. Ma. Valéria Tomás de Aquino Paracchini Omar Anselmo Junior
Vice-Reitor Coordenadora Departamento EAD
Prof. João Alberto de Andrade Velloso Profa. Esp. Maria Alice Oliveira Trindade
Pró-Reitora de Ensino e Inovação Coordenadora do Departamento Pedagógico
Profa. Ma. Patricia Rodrigues Miziara Papa Profa. Ma. Patricia Rodrigues Miziara Papa
Pró-Reitor de Pós-Graduação e Investigação
Científica
Prof. Dr. Felipe Ziotti Narita
Pró-Reitor Administrativo
Antonio Augusto Abbari Dinamarco
Pró-Reitor de Graduação
Dr. Thiago Henrique de Moraes
P229L
PAPA, Patricia Rodrigues Miziara
Liderança e desenvolvimento de equipes/ Patricia Rodrigues Miziara

Papa - Ribeirão Preto: Organização Educacional Barão de Mauá, 2023.
68p.il
1. Liderança 2. Gestão de equipes I. Título

CDU 658:005.342
Bibliotecária Responsável: Iandra M. H. Fernandes CRB8 9878
Este projeto gráfico é otimizado para a acessibilidade digital e

a tecnologia assistiva.
Todos os direitos reservados

Salvo para uso pessoal dos estudantes matricu-
lados neste curso, é peremptoriamente proibido,
Fo t o   d a   c a p a :  Benjamin  Child  -
de acordo com os pressupostos da Lei 9.610/1998, Unsplash.com
o arquivamento desta Trilha Referencial de Apren- Ícones adaptados de Icons8.com
dizagem em quaisquer sistemas de banco de da-
dos, bem como a reprodução e/ou transmissão Centro Universitário Barão de Mauá
total ou parcial desta obra por qualquer meio e/ Rua Ramos de Azevedo, 423
ou forma (impresso, distribuição na web, grava- Jd. Paulista – Ribeirão Preto – sp
ção, fotocópia e/ou meio eletrônico ou mecânico cep: 14090-180
etc.), sem a permissão por escrito da Organiza- 0800 180 35 66
ção Educacional Barão de Mauá. www.baraodemaua.br
Sumário
Conhecendo os Professores-Autores ........................................................... vi
Guia de Disciplina ............................................................................................. 1

Iniciando os Estudos ................................................................................... 1
Objetivos de Aprendizagem ........................................................................ 1
Carga Horária e Cronograma de Estudos ................................................... 2
Avaliação da Aprendizagem ........................................................................ 4
Bibliografia Básica ....................................................................................... 4
Bibliografia Complementar ......................................................................... 5
Leitura Recomendada ................................................................................. 5
Sites Recomendados ................................................................................... 6
Vídeos e Filmes Recomendados .................................................................. 6
Apresentação da Disciplina ............................................................................ 7

Unidade 1 – Contextualizando as Teorias de Motivação Humana e Suas
Implicações para o Exercício da Liderança .................................................. 9
Contextualizando a Aprendizagem ............................................................. 9
Cenários da Motivação Humana ............................................................... 10
Hierarquia de Necessidades de Maslow .................................................... 11
Teoria dos Dois Fatores ............................................................................. 15
Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ................................. 18
Teoria da Expectativa ................................................................................ 20
Avaliação Continuada 1 – Experiência de Aprendizagem ......................... 23
Referências ................................................................................................ 24
Unidade 2 – Contextualizando as Teorias de Liderança e suas Diferentes

Abordagens .................................................................................................... 26
Contextualizando a Aprendizagem ........................................................... 26
Cenários sobre o Estudo da Liderança ...................................................... 27
Teoria dos Traços de Personalidade ........................................................... 28
Teoria do Estilo Básico .............................................................................. 30
Teoria do Contingência de Fiedler ............................................................ 32
Teoria da Liderança Situacional ................................................................. 34
Teoria da Liderança Transacional .............................................................. 36
Liderança Carismática ............................................................................... 37
Liderança Transformacional ...................................................................... 39
Referências ................................................................................................ 41
Unidade 3 – Contextualizando as Teorias de Formação de Equipes e suas

Implicações para o Exercício da Liderança ................................................. 43
Cenários da Formação e Desenvolvimento de Equipes ............................ 44
Diferença entre Grupo de Trabalho e Equipes de Trabalho ...................... 45
Teoria de Formação de Grupo de Homans ................................................ 48
Teoria dos Estilos de Gestão de Equipe de Likert ..................................... 50
O Modelo da Sequência de Desenvolvimento do Grupo de Tuckman (Coroa
do Rei) ...................................................................................................... 51
Teoria da Determinação de Metas de Locke .............................................. 52
Referências ................................................................................................ 54
Unidade 4 – A Influência da Visão Compartilhada do Poder no

Desenvolvimento das Equipes e a Energização para a Liderança ........... 55
Visão Compartilhada ................................................................................. 56
Fases e Desenvolvimento de Equipes ....................................................... 57
O Empoderamento é a Chave ................................................................... 59
Caso 1 - Bernardinho: Caso Prático de Liderança ..................................... 61
Caso 2 – Papa Francisco: Caso Prático de Liderança ................................. 63
Avaliação Continuada 4 - Experiência de Aprendizagem .......................... 65
Referências ................................................................................................ 66
Considerações Finais ................................................................................ 67

Conhecendo os Professores-Autores
Mestre em Administração com ênfase em Organização e Recursos Humanos

pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, especialista em Administra-
ção de Recursos Humanos pelo Centro Universitário Moura Lacerda de Ribeirão
Preto e graduado em Psicologia pela Universidade Paulista de São Paulo. Profis-
sionalmente, tem experiência de 34 anos atuando na área de Recursos Humanos
de empresas como: Sadia, Alcoa, Usina da Pedra e Centro Universitário Barão
de Mauá. Ademais, atua como consultor empresarial, com trabalhos em diversas
empresas do Estado de São Paulo, tais como: Unimed, Receita Federal, Centroo-
este, Usina Colombo, Fundação Educacional de São Carlos, Santal, Maternida-
de Sinhá Junqueira, Usina Santa Izabel, Gold Meat, Hospital São Francisco, Jet
Informática, Resolv, Supera Informática, Fundação Padre Albino, Restaurante
Tempero Brasileiro, Brinks Segurança e Transporte de Valores, Transportadora
RC, Cachaçaria Água Doce; Hospitais Públicos e Privados entre outras empresas
de distintos segmentos. Na Educação Superior, atua como coordenador de cur-
sos de graduação tecnológica em Gestão de Recursos Humanos e Marketing e do
curso de Pós-Graduação (especialização presencial) em Gestão de Pessoas nas
Organizações do Centro Universitário Barão de Mauá de Ribeirão Preto, bem
como professor em cursos de graduação e Pós-Graduação presencial e EAD em
instituições como: UFSCAR, Anhanguera, UNIP, UNAERP, COC, FAAP, UNI-
FRAN, FAECA, FASERT, FEB, EDUVALE e Barão de Mauá. Acredita que o es-
tudo sobre a liderança e o desenvolvimento de equipes permite aos profissionais
a construção de conhecimentos fundamentais para a convivência e atuação nas
organizações das sociedades contemporâneas.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8946268179907486.

Mestra e especialista em Educação e graduada em Administração de em-

presas. Desenvolveu sua carreira profissional entre o mundo corporativo e o
universo educacional. Assessora Pedagógica do Centro Universitário Barão de
Mauá, docente da Graduação e Pós-Graduação e Coordenadora de cursos de Pós-
-Graduação EAD na mesma Instituição. Atua como empresária, diretora da MP2
Consultoria em Educação Corporativa - que trabalha com formação de líderes
e suas equipes; Diretora voluntária da Creche Vovó Meca – Educação Infantil.
Acredita que a Educação é o caminho para o desenvolvimento de uma socieda-
de mais humana, justa e igualitária e, por este motivo, trabalha na formação de
pessoas como forma de contribuição para um mundo melhor.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5740175284897496.

liderança e desenvolvimento de equipes
Guia de Disciplina
Iniciando os Estudos...
Seja bem-vindo(a)!
A disciplina que se inicia denomina-se Liderança e Desenvolvimento de

Equipes e trata-se de um componente curricular de seu curso de especialização
lato sensu, que será desenvolvido na modalidade EAD (Educação a Distância).
Você, comprometido com sua formação profissional como ferramenta impres-

cindível para a prática em qualquer área da esfera organizacional, encontrará, nesta
disciplina, informações e conhecimentos fundamentais para a liderança, convivência
e atuação profissional como especialistas em diferentes segmentos da gestão nas
sociedades contemporâneas.
Estudaremos, portanto, conteúdos teóricos e práticos sobre os aspectos en-

volvendo o tema liderança e a gestão e desenvolvimento de equipes.
Ademais, vamos conhecer ou relembrar algumas abordagens teóricas sobre

a motivação, liderança e gestão de equipes, bem como seu caráter prático na
utilização da gestão.
Dada a importância da disciplina, lembre-se de que sua dedicação e partici-

pação constantes são os fundamentos para o triunfo de seu processo de apren-
dizagem!
Bons estudos!
Objetivos de Aprendizagem
O quadro a seguir apresenta os objetivos que nortearão os estudos da dis-
ciplina Liderança e Desenvolvimento de Equipes:
1
guia de disciplina
OBJETIVOS GERAIS
Compreender o processo de liderança e sua interdependência com a criação e desenvolvimento de
equipes de trabalho, a fim de que possam criticar a própria vivência profissional com vistas à aplica-
ção prática dos novos conhecimentos construídos sobre o tema.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
UNIDADE 1 • Examinar e distinguir as diferentes teorias sobre motivação humana.

• Articular as teorias sobre motivação com a sua realidade profissional.
UNIDADE 2 • Conhecer e distinguir as diferentes abordagens sobre as teorias

de liderança.
• Reconhecer, analisar e ressignificar os traços de personalidade, o
estilo, as influências (sofridas e exercidas) e as práticas para a exe-
cução pessoal das atribuições de liderança.
UNIDADE 3 • Identificar e criticar algumas das principais abordagens sobre

equipes e como gerenciá-las, apontando a diferença entre grupos,
equipes e seu ciclo de estágios.
• Aplicar a teoria estudada sobre grupos e equipes em contextos
práticos.
UNIDADE 4 • Analisar e discutir casos reais sobre liderança e formação de equipe,

correlacionando-os com sua prática profissional.
• Reconhecer e discutir as fases de formação no processo da renovação da
equipe.
COMPETÊNCIAS (DOMÍNIOS COGNITIVOS, HABILIDADES E ATITUDES)

Compreender os conteúdos sobre a liderança e o desenvolvimento de equipes, reconhecendo-os
como recursos fundamentais para a prática profissional em organizações de diferentes segmentos,
demonstrando habilidades básicas para identificar, compreender, analisar e atuar como líderes na
formação de equipes de forma crítica e ética.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Quadro 1. Objetivos Gerais, Específicos e Competências da Disciplina.
Carga Horária e Cronograma de Estudos

A disciplina Liderança e Desenvolvimento de Equipes é composta por 4
(quatro) Unidades, com dedicação média de estudos de 12 horas, cada, acrescida
de duas horas para a realização da AFD (Avaliação Final da Disciplina).
Possui, portanto, uma carga-horária total de 50 horas, divididas no tempo

de acordo com a sua escolha para a conclusão do curso, conforme sugerido no
quadro a seguir:
2
Informação Complementar
O estudo das 4 (quatro) Unidades que compõem esta disciplina e a elaboração da(s)
Experiência(s) de Aprendizagem (EAs) propostas - Avaliação Formativa a Distância, serão reali-
zadas no AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem)
CRONOGRAMA SUGERIDO DE
CARGA ESTUDOS
ELEMENTOS CURRICULARES
HORÁRIA
12 MESES
Unidade 1 12h 1a e 2a semana
Estudo/Recuperação de Aprendizagem - 9a semana
Avaliação Final da Disciplina 2h -
TOTAL 50h 9 semanas

Quadro 2. Carga Horária e Cronograma de Estudos.
Atenção!
A AFD (Avaliação Final da Disciplina) referente à disciplina Liderança e Desenvolvi-
mento de Equipes será na modalidade on-line, de acordo com o Calendário Acadêmico.
É importante saber ainda que as Avaliações (AFD, AFDS e AFDR) ficarão disponíveis
apenas durante o período predeterminado. Em caso de dúvidas sobre a AFD, acesse
o AVA para consultar as informações e, sempre que necessário, para contatar o(a)
Tutor(a) do curso!
3
guia de disciplina
Avaliação da Aprendizagem
A avaliação da disciplina Liderança e Desenvolvimento de Equipes ocorre
mediante a elaboração e postagem das EAs (Experiências de Aprendizagem) no AVA
(Ambiente Virtual de Aprendizagem) e a realização da Avaliação Final da Disciplina
(avaliação on-line).
Desta forma, a NFD (Nota Final da Disciplina) corresponde aos seguintes notas
e procedimentos:
AVALIAÇÕES MODALIDADE NOTA

Avaliação Continuada (ac) ead 4,0
Experiência de Aprendizagem 1 (ac1) 1,0

ead
Avaliação Final da Disciplina (afd) on-line 6,0
NOTA FINAL DA DISCIPLINA 10,0

Quadro 3. Notas e procedimentos da disciplina.
Para saber mais sobre a NFD (Nota Final da Disciplina), possibilidades de Recupe-
ração e sobre outros componentes curriculares, consulte o Manual Acadêmico de seu
curso, disponível no AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem).
Bibliografia Básica
BRUNING, C. Comportamento Organizacional e Intraempreendedorismo.
Curitiba: InterSaberes, 2015.
4
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional –

Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2011.
BLANCHARD, K. Liderança de Alto Nível: como Criar e Liderar Organizações

de Alto Desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
Bibliografia Complementar
ADAMI, E. Gestão de Talentos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
BYHAM, W. C. Formando Líderes: como Identificar, Desenvolver e Reter

Talentos de Liderança. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
FUNDAÇAO GETÚLIO VARGAS; BAYMA, F. (org.). Educação Corporativa:

Desenvolvendo e Gerenciando Competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2004.
HARVEY, R. O Líder Acidental: o que Fazer Quando Você se Torna Chefe. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
JUCÁ, F. Academia de Liderança: como Desenvolver sua Capacidade de Liderar.

Campinas: Papirus, 2013.
Leitura Recomendada
ALENCASTRO, M. S. C. Ética Empresarial na Prática: Liderança, Gestão,
Responsabilidade Corporativa. Curitiba: InterSaberes, 2012.
CARAVANTES, G. R. Administração: Teoria e Processos. São Paulo: Prentice

Hall, 2010.
CORTELLA, M. S.; MUSSAK, E. Liderança em Foco. Campinas: Papirus 7

Mares, 2013.
HERMETO, C. M.; MARTINS, A. L. O Livro da Psicologia. São Paulo: Globo,

2012.
ROBBINS, S. P. A Verdade Sobre Gerenciar Pessoas. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2003.
5
guia de disciplina
Sites Recomendados
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Disponível em: http://www.
ibccoaching.com.br/. Acesso em: 16 nov. 2022.
REVISTA EXAME. Disponível em: http://exame.abril.com.br/. Acesso em: 16

nov. 2022.
SEBRAE. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/. Acesso em: 16 nov. 2022.
Vídeos e Filmes Recomendados

BAGDAD CAFÉ. Dirigido por Percy Adlon. Alemanha, 1987. (Longa Metragem)
BELEZA AMERICANA. Dirigido por Sam Mendes. EUA, 1999. (Longa Metragem)
BILLY ELLIOT. Dirigido por Stephen Daldry. Inglaterra, 2000. (Longa Metragem)
CONDUZINDO MISS DAISY. Dirigido por Bruce Beresford. EUA: 1989. (Longa
Metragem)
GANDHI. Dirigido por Richard Attemborough. Inglaterra e India: 1982. (Longa

Metragem)
INVICTUS. Dirigido por Clint Eastwood, EUA, 2009. (Longa Metragem)
O HOMEM QUE MUDOU O JOGO. Dirigido por Bennett Miller. EUA, 2011.
(Longa Metragem)
6
Apresentação da Disciplina
Prezado(a) estudante,
Estamos iniciando o estudo dos conteúdos sobre Liderança e Desenvolvi-

mento de Equipes, uma das disciplinas que compõem o seu curso de Pós-Gra-
duação (lato sensu).
Ao longo do aprendizado, dividido em quatro Unidades, você observará que,

de forma geral, esta disciplina tem como intento possibilitar a compreensão do
processo de liderança e sua interdependência com a criação e desenvolvimento
de equipes de trabalho, a fim de que possa, ao final, dominando os pressupostos
fundamentais, criticar a própria vivência profissional (como líder ou como lide-
rado), com vistas à aplicação dos novos conhecimentos acerca dos temas a serem
estudados, conforme a ordem que se segue:
O estudo da Unidade 1 nos oportunizará uma contextualização sobre as vá-

rias teorias da motivação humana e suas características, buscando articulá-las
com a nossa realidade profissional.
Prosseguindo, o estudo da Unidade 2 nos proporcionará a construção de

conhecimentos a respeito de algumas das principais abordagens e concepções a
respeito das teorias de liderança, além de nos ajudar a identificar os aspectos que
temos, como líderes.
Já o estudo da Unidade 3, por sua vez, nos mostrará as diferentes aborda-

gens em relação a equipes e algumas das indicações bibliográficas elementares
relativas a como podemos agir para gerenciá-las, identificando a diferença entre
grupos e equipes e seus respectivos ciclos de estágios.
Finalmente, consoante o estudo da Unidade 4, além de estudar alguns casos

práticos, buscaremos entender a influência da visão compartilhada, do poder no
desenvolvimento das equipes e a energização para a liderança.
Para efetivar os estudos propostos em sua totalidade, construir os conhe-

cimentos necessários para a realização das EAs (Experiências de Aprendizagem) e
para atingir os objetivos de aprendizagem, é importante que leia atentamente
as informações disponíveis na Trilha Referencial de Aprendizagem e a Leitura Obriga-
tória, indicados no decorrer do texto e acessíveis na Biblioteca Virtual da Barão de
Mauá e/ou em links indicados da internet.
7
apresentação da disciplina
Tendo em vista o aproveitamento pleno das estratégias didáticas disponíveis

para facilitar seus estudos, ou no caso de dúvidas de como localizar, visualizar e/
ou ler as obras indicadas na Leitura Obrigatória, você poderá consultar o(a) Tutor(a)
do Curso que está preparado para dirimir eventuais dúvidas, assegurando o suces-
so em seu processo de aprendizagem.
Além do(a) Tutor(a) do Curso, você tem pelo AVA (Ambiente Virtual de Apren-
dizagem) a oportunidade de interagir com o(a) Professor(a) da Disciplina e com
seus colegas de curso, aumentando e compartilhando seus conhecimentos em uma
comunidade interativa de aprendizagem, sempre considerando que o(a) Professor
(a) da Disciplina estará à sua disposição para eliminar dúvidas específicas sobre os
conteúdos ou compartilhar novas oportunidades de aprendizagem acerca dos temas
estudados.
Ademais, esperamos que os conteúdos a serem estudados, a partir de agora,

sejam úteis e despertem seu interesse e motivação por essa área de estudos e
pesquisas científicas.
Você deu o primeiro passo e, portanto, está pronto para construir conheci-
mentos sobre os temas fundamentais para sua formação, e nós o acompanhare-
mos, sempre, no decurso dessa caminhada.
Desejamos sucesso nos estudos, na elaboração e/ou participação das EAs (Ex-
periências de Aprendizagem) e na realização da AFD (Avaliação Final da Disciplina)!
8
Unidade 1 – Contextualizando as
Teorias de Motivação Humana e Suas
Implicações para o Exercício da
Liderança
Contextualizando a Aprendizagem
Você já parou para pensar sobre as particularidades e os aspectos da motivação
humana? A motivação humana se define apenas por um aspecto ou devemos con-
siderar um número diferente de aspectos que a definem? Será que existe diferença
da motivação humana em diferentes cenários e situações?
Mas, afinal, qual a importância da motivação humana e do seu estudo para a

vida das pessoas?
A sociedade moderna e a globalização nos remetem a refletir sobre a motiva-

ção humana e sua implicação para o fenômeno da liderança e a gestão de equipes.
Nesse cenário, alguns outros questionamentos também podem nos intrigar,

tais como: será que é realmente possível motivar alguém? A motivação é algo
intrínseco ou extrínseco? Qual é a sua motivação nesse momento?
Pois bem, agora, vamos construir conhecimentos que nos ajudarão a respon-
dê-los e a refletir sobre eles.
Ao final do estudo desta Unidade e da realização da EA (Experiência de Aprendi-

zagem) proposta, esperamos que você seja capaz de reconhecer, examinar e dis-
tinguir algumas das principais teorias de motivação humana e suas aborda-
gens, bem como de articular as teorias sobre motivação com a sua realidade
profissional percebendo e identificando como se dá a motivação e sua relação
com a liderança e o desenvolvimento de equipes, com vistas a analisá-la cri-
ticamente.
Aproveite este momento para ampliar seus conhecimentos, dedique-se e

bons estudos!
9
unidade 1 – contextualizando as teorias de motivação humana e
suas implicações para o exercício da liderança
Cenários da Motivação Humana

Você já percebeu o quanto se fala em motivação atualmente, na mídia, no
trabalho, na vida diária? O que é motivação para você? Como, onde e por que
nos motivamos?
Você Sabia?
O nível da motivação humana varia tanto entre os indivíduos, quanto em apenas
um único indivíduo, em diferentes momentos de sua vida.
Pensar na motivação humana é refletir sobre uma força propulsora que leva
os indivíduos a um determinado objetivo de forma intensa, dirigida e persistente.
Nesse sentido, podemos afirmar que, comumente, se motivar faz parte de

qualquer ação humana! Desde o nosso nascimento até o último sopro de vida,
nos utilizaremos da motivação para seguir nossas vidas e buscar objetivos a cur-
to, médio ou longo prazo. Dessa forma, precisamos pensar e determinar o nível
de persistência que aplicaremos para chegar ao resultado esperado.
Contudo, em determinados momentos, podemos nos deparar com pouca inten-

sidade ou “vontade” de fazer algo ou de demonstrar determinados comportamentos,
isso porque, em momentos da vida podemos estar pouco motivados ou desmotivados.
A motivação (ou a falta dela) é, portanto, um elemento comum na nossa vida

pessoal, concorda?
Agora, pensando em motivação no cenário organizacional, te perguntamos:

os indivíduos conseguem se manter motivados o tempo todo? O esforço e a per-
sistência serão ou não os fatores que determinarão a motivação?
Essas perguntas nos fazem caracterizar a motivação como sendo uma impor-
tante variável para gerir pessoas e determinar condições para a liderança existir.
10
A motivação humana deve ser encarada como um instrumento de trabalho para
a existência da liderança e do desenvolvimento de equipes, caracterizando o ponto
alto do entendimento da gestão das pessoas nas organizações.
Dada a importância da motivação, no intuito de aprofundar nossos conhecimen-

tos científicos sobre o tema, convidamos-te a estudar algumas das mais relevantes
teorias da motivação humana. Não são as únicas, mas são as mais discutidas e, por
consequência, servem de base para outras teorias motivacionais.
Para iniciar, é importante saber que as primeiras teorias da motivação hu-

mana foram desenvolvidas a partir da década de 1950. Entre elas, são as mais
estudadas e questionadas:
Conexão
Ao tratar sobre a motivação humana esta disciplina faz conexão com os conte-
údos provindos das áreas de Administração e Psicologia.
a) Hierarquia de necessidades de Abraham Maslow;

b) Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg;
c) Teoria de necessidades de David McClelland;
d) Teoria da expectativa de Victor Vroom.
Vamos conhecê-las melhor, nos próximos tópicos de estudo desta Unidade.
Hierarquia de Necessidades de Maslow

A hierarquia das necessidades de Maslow é uma das teorias clássicas da mo-
tivação humana. Desde a sua concepção, ela tem sido bastante criticada e já
sendo trabalhada de forma diferente no mundo atual.
11
Contemporaneamente, reconhece-se, portanto, mais três necessidades oriun-

das do mundo moderno, a saber: necessidades de autotranscedência, necessida-
des estéticas e necessidades cognitivas (HERMETO; MARTINS, 2012).
Tradicionalmente, o psicólogo Abraham Maslow (2001) concebe as neces-

sidades fisiológicas e psicológicas de acordo com uma hierarquia evolutiva, na
qual as classifica em inferiores (fisiológicas e segurança) e superiores (Amor/
Relacionamento [ou sociais], Estima e Realização pessoal [autorrealização]),
conforme podemos visualizar na Figura 1:
Fonte: Adaptado de O GERENTE. Alcançando os objetivos: metas pessoais e profissionais. Disponível em: <http://www.ogerente.
com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6&canallocal=27&canalsub2=86&id=1757>. Acesso em: 7 nov. 2016.
Figura 1. Pirâmide de Abraham Maslow.
Maslow (2001) defende que uma necessidade inferior deve ser satisfeita an-
tes que possa surgir a próxima necessidade, num nível superior.
12
Isto porque, para Maslow (2001), todas as necessidades humanas são interde-
pendentes, o que permite ao indivíduo atribuir sentido à sua vida. Em outras pala-
vras, o indivíduo precisa estabelecer metas e objetivos, procurando alcançá-los por
intermédio de seus relacionamentos, suas capacidades e suas escolhas, independen-
temente das ideias ou opiniões de outras pessoas.
Nesta visão, o indivíduo precisa, portanto, ter um modo de viver desafiador,

procurando abrir-se a novas experiências, de forma construtiva, para a busca de sua
autorrealização. Sobre esta questão, Maslow (2001, p. 3,) afirma que:
Um músico deve fazer música, um artista deve pin-

tar, um poeta deve escrever, se quiser ficar, em última
instância, em paz consigo mesmo. O que o homem
pode fazer, ele deve fazer. Esta necessidade podemos
chamar de autorrealização... Ela se refere ao desejo de
autorrealização do homem, ou seja, a tendência de se
tornar verdadeiramente o que ele é potencialmente:
de se tornar tudo que alguém pode se tornar...
Vale salientar, no entanto, que a não satisfação de nossas necessidades, tanto

fisiológicas quanto psicológicas, podem gerar tensão, frustração e angústia, além
de desencadear somatizações no corpo, como forma de descarregar os senti-
mentos e emoções que ficaram represados, por não nos sentirmos motivados e
autorrealizados.
Contraponto
Embora a teoria de Abraham Maslow tenha recebido amplo reconhecimento por parte dos ges-
tores das organizações, as pesquisas empíricas ainda não a validam em sua totalidade (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2011).
Visando aprofundar os conceitos que por ora são estudados, caso seja de seu
interesse, sugerimos a leitura da obra referenciada a seguir:
13
LEITURA OBRIGATÓRIA
Na Biblioteca Virtual Barão de Mauá, acesse a obra:
ROBBINS, S. P.; JUDGE T. A.; SOBRAL F. Comportamento

Organizacional – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 14.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
• Link de acesso: http://portalead.baraodemaua.br/mod/lti/

view.php?id=22299.
Leia:
• Tópico: Teorias clássicas de motivação, páginas: 197 e 198.
Para fechar os estudos sobre o tema, vale a pena ressaltar o que você lera no
tocante à Leitura Obrigatória que essa teoria trabalha com a motivação humana
de forma intrínseca e determinada pela relação do homem com seu meio am-
biente estando, portanto, fundamentada nos pressupostos da chamada “Escola
Humanística”, tendo Maslow como um de seus fundadores.
Saiba Mais (Reprodução Opcional)

Caso tenha interesse pessoal em ampliar seus conhecimentos sobre a Escola Hu-
manística e seus fundadores, sugerimos que assista ao vídeo referenciado a seguir:
MASLOW (1) - Pirâmide de Necessidades/Teoria Holística-Dinâmica. 2018. 1 vídeo

(11min e 38 seg). Publicado pelo canal DIDATICS. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=if_PvpV_JMQ. Acesso em: 28 nov. 2022.
14
Atenção!
Os vídeos indicados no Saiba Mais estão em inglês e sem a legenda para o portu-
guês. Assim, caso queira assisti-los, você poderá acionar a legenda automática do
YouTube, realizando os seguintes procedimentos:
• Passo 1: acesse o link indicado na referência para visualizar o vídeo.

• Passo 2: no vídeo, clique no ícone “Detalhes”, disponível na parte inferior
direita do vídeo e escolha a opção “Legendas/CC(1)”:
• Passo 3: na tela que surgir, escolha a opção “Traduzir Automaticamente”:
E, em seguida,o idioma “Português”
Após a realização de tais procedimentos, você já conseguirá acompanhar e enten-

der o vídeo. Boa aprendizagem!
Teoria dos Dois Fatores

Você já ouviu falar sobre a teoria motivacional dos dois fatores?
Pois bem, ela foi Escrita por Frederick Herzberg e publicada em 1968 na Har-
vard Business Review, em um artigo intitulado: “One more time: how do you
motivate employees?” (tradução livre: “Mais uma vez: como você motiva os fun-
cionários?”).
15
Saiba Mais (Leitura Opcional)

O artigo citado no texto principal está disponível na internet. Sugerimos que apro-
veite, de acordo com o seu prévio interesse, para ler o autor original. Para tanto, acesse
o link citado na referência a seguir:
HERZBERG, F. One More Time: How Do You Motivate Employees? Disponível em: http://
www.academia.edu/6906939/One_More_Time_How_Do_You_Motivate_Employees_
dud. Acesso em: 16 nov. 2022.
Você poderá buscar por ferramentas gratuitas de tradução, tais como o Google Tra-
dutor, para vencer a barreira do idioma.
Esta teoria se tornou um clássico da Administração e, até os dias atuais, tem

sido discutida em salas de aula, gerando debates. Mas, afinal, por quê? Vamos
entender juntos o motivo.
Herzberg (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011), ao propor a Teoria dos

Dois Fatores, voltou-se especificamente para o cenário do trabalho. Nela, ele
aponta que fatores intrínsecos estão associados à satisfação com o trabalho e
são, portanto, motivacionais, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados
com a insatisfação e são chamados de higiênicos. Para Herzberg, o contrário de
satisfação não é insatisfação, mas não satisfação. Dessa forma, o contrário de
insatisfação é a não insatisfação.
Contraponto
Existem várias críticas sobre a teoria dos dois fatores principalmente sobre a metodo-
logia utilizada pelo psicólogo Frederick Herzberg e o público utilizado em suas pesquisas.
Ademais, Herzberg (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011) disseminou a

crença de que é a relação do indivíduo com seu trabalho que explicita sua moti-
vação e, por consequência, pode determinar seu sucesso ou fracasso.
Quando estão presentes os fatores intrínsecos, ocorre mais satisfação. São

os fatores motivacionais: realização, reconhecimento, o tipo de trabalho, o nível
16
de responsabilidade, o progresso e crescimento pessoal. Quanto estes fatores

faltam, ocorre a não satisfação.
Os fatores extrínsecos, ou seja, ambientais, são chamados de higiênicos,

pois sua ausência provoca a insatisfação no trabalho, porém sua presença em
níveis adequados não é capaz de motivar, mas sim de levar o indivíduo a um
estado neutro, de não insatisfação. São eles: segurança no trabalho, relacio-
namento com superiores, ambiente de trabalho, salário entre outros.
Pense sobre os fatores acima colocando-se no lugar do funcionário. O autor

tinha razão?

Organizacional – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 14
• Link de acesso: http://portalead.baraodemaua.br/mod/

lti/view.php?id=22299.
Leia:
• Tópico: Teorias clássicas de motivação, páginas: 200 e 201.
Lendo o texto podemos compreender melhor a divisão que Herzberg faz en-
tre os fatores intrínsecos e os extrínsecos. Também é possível compreender me-
lhor como a pesquisa foi realizada e suas descobertas. Essa pesquisa e a teoria
criada a partir dela deixam claro que aumento de salário não leva a motivação,
mas a não insatisfação com o trabalho. Já pensou sobre isso?
17

O texto a seguir é simples e curto, porém altamente esclarecedor a respeito da teoria
estudada no texto principal. Caso tenha interesse em aprofundá-la, sugerimos a leitura:
PILATI, A. L. Qualidade de vida no trabalho e a Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg: possibilidades-limite das organizações. Disponível em: https://www.fef.
unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/ambiente_cap6.pdf. Acesso em: 16 nov.
2022.
Refletir
Agora que conhece os pressupostos básicos sobre a teoria motivacional dos dois
fatores, sugerimos que pare alguns minutos para refletir sobre a seguinte indagação:
quais fatores te motivam no trabalho e quais fatores te deixam insatisfeito no trabalho?
Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Em sua “Teoria das Necessidades Adquiridas”, McClelland (apud ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2011 ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011) afirma que a realiza-
ção, o poder e a afiliação são três necessidades importantes que ajudam a explicar
a motivação e a busca pela excelência (realizar-se em relação a certos padrões).
Sobre essa questão, Ferreira e colaboradores (2006) afirmam que quanto à

necessidade de realização há um desejo de ser excelente e quando em competi-
ção, a pessoa deseja ser sempre bem-sucedida.
As pessoas com essa necessidade gostam de assumir responsabilidades. Nas

palavras dos autores: “Têm ainda tendência para propor objetivos exigentes e
assumir riscos calculados, valorizando o feedback relacionado com o seu desem-
penho.” (FERREIRA et al., 2006, p. 189).
Agora, pare um pouquinho para pensar sobre os seguintes questionamentos:

no seu cotidiano profissional, você busca a excelência? Gosta de situações que
18
te darão 100% de segurança que terá sucesso ou precisa de bem menos para se
sentir realizado? Ter responsabilidade te motiva? Receber feedbacks constantes
te traz mais energia para desempenhar o seu papel na organização?
Para os autores acima citados, a necessidade de poder é caracterizada pela

busca constante de influenciar as pessoas, de ter prestígio. Não se caracteriza
por cargos de poder, mas pelo nível de influência que se assume sobre os demais.
Um cargo sem prestígio ou influência não legitima o poder.
A esta altura, é a sua vez de pensar: quanto você gosta de ser ouvido pelos
outros? Fica satisfeito quando te pedem conselhos e opiniões? Gosta de ser sem-
pre consultado antes que tomem decisões? Em que medida isso se dá? Pode ser
sua necessidade de poder falando alto...
E a terceira grande necessidade, de afiliação, chama a atenção sobre o desejo

de ser aceito pelas pessoas. “Os sujeitos com um elevado grau dessa necessi-
dade normalmente preferem situações mais cooperantes do que competitivas e
desejam relacionamentos que impliquem elevado grau de mútua compreensão”
(McCLELLAND apud FERREIRA et al., 2006, p. 189).
Será que esse é você? Ou será que você é um pouco de cada? Ou, ainda, será
mais de um e menos de outro?
Refletir
Após os estudos sobre a Teoria das Necessidades de McClelland, sugerimos que
reflita sobre a seguinte questão: na sua opinião, é possível ter as três necessidades
(realização, poder e afiliação) francamente satisfeitas em todas as atividades desenvol-
vidas no mundo dos negócios? Por quê?
Para aprofundar nossos conhecimentos e, por conseguinte, nossas reflexões

sobre esta teoria da motivação, é imprescindível que realize a Leitura Obrigatória,
indicada a seguir:
19

• Link de acesso: http://portalead.baraodemaua.br/mod/lti/

view.php?id=22299.
Leia:
• Tópico: Teorias Contemporâneas de Motivação, página: 202 e

203.
Se você não realizou a Leitura Obrigatória, procure fazer isso, pois todos os
questionamentos sobre a motivação que estamos fazendo ficam muito mais cla-
ros quando embasados no conhecimento científico. O que determinará um estu-
do profundo e correto para o seu aprendizado.
Lendo o texto, conseguiu descobrir por que se chama Teoria das Necessida-
des Adquiridas? Correto! Por que essas necessidades de acordo com McClelland
são aprendidas, serão desenvolvidas no convívio social tendo relação direta com
a cultura de uma dada sociedade.
Lembrando-nos sobre a importância do estudo da motivação humana para a

liderança e para a compreensão sobre o desenvolvimento de equipes, passemos,
a seguir, ao estudo acerca de outra importante teoria sobre motivação.
Teoria da Expectativa
Uma situação comum do cotidiano profissional é parar para se perguntar
qual a expectativa que temos em relação a determinado trabalho ou desempe-
nho. Concorda? Nessa perspectiva, entender as nossas expectativas e qual o va-
lor que damos a esse trabalho ou desempenho é o motivo de estudo dessa teoria.
20
Victor Vroom (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011), ao propor a men-

cionada teoria, defende que um indivíduo se comportará a partir da expectativa
de que um ato específico ou comportamento, uma vez concluído (instrumen-
talidade), será seguido de uma recompensa desejada (valor ou valência). Para
entender melhor, confira a Figura 2:
Fonte: adaptado de ROBBINS, S. P.; JUDGE T. A.; SOBRAL F. Comportamento Organizacional – Teoria e Prática no Contexto
Brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
Figura 2. Esquema gráfico que resume a Teoria da Expectativa.
Note que, nessa teoria, o esforço individual dependerá da sua expectativa em

conseguir o que deseja multiplicado pela instrumentalidade, ou seja, o quanto
aquilo te servirá e a valência, o quanto de valor você atribui ao desejado. Pode
ser representado pela fórmula:

A respeito da aplicação prática dessa teoria, com o objetivo de aprofundar o
conteúdo estudado nesta unidade, sugerimos a leitura do seguinte artigo, uma vez
que haja o seu interesse:
CALDAS, R. K. P.; ALVEZ FILHO, A. Fatores Motivacionais Determinantes do Vínculo
com o Trabalho: o Caso de uma Instituição de Ensino Superior. Revista da FARN,
Natal, v.6, n.1/2, p. 53-67, jan./dez. 2007. Disponível em: http://177.154.115.15/index.
php/revistaunirn/article/view/121/135. Acesso em: 16 nov. 2022.
21
M = E x I x V onde,
M = motivação
E = expectativa
I = instrumentalidade
V = valência
Você lerá com mais detalhes o que diz cada teoria e exemplos do cotidiano
das empresas e do comportamento organizacional. Aliás, esse artigo ajudará
você a aprofundar o tema e a compreender a relação entre as diversas teorias:
Com a Leitura Obrigatória, pudemos realizar uma análise completa e abran-

gente das teorias de motivação que nos fazem refletir sobre o desempenho e a
produtividade humana, além do seu comportamento organizacional.
Agora, sugerimos que pare um pouco para pensar sobre sua própria motivação
depois de ler cada uma das teorias da motivação com muito cuidado e empenho.
Para realizar a Leitura Obrigatória, acesse o artigo por meio do
link a seguir:
FERREIRA, A. et. al. Teorias de Motivação: uma Análise da

Percepção das Lideranças sobre suas Preferências e Possibilidade
de Complementaridade.
• Link de acesso: https://www.researchgate.net/profile/

Andre_Ferreira28/publication/237239493_Teorias_de_mo-
tivacao_uma_analise_da_percepcao_das_liderancas_sobre_
suas_preferencias_e_possibilidade_de_complementaridade/
links/5554f9d708ae6fd2d821baf7/Teorias-de-motivacao-uma-a-
nalise-da-percepcao-das-liderancas-sobre-suas-preferencias-e-
-possibilidade-de-complementaridade.pdf.
Leia: na íntegra.
22
Afinal, seja pensando nas necessidades, no ambiente ou nas expectativas que

envolvem um ato humano, compreender todas essas teorias é aprender um pouco
mais sobre nós e ser uma ferramenta fundamental para se tornar um líder adequa-
do no mundo atual e gerir equipes de alto desempenho.
Avaliação Continuada 1 – Experiência de

Aprendizagem
Vamos, agora, contextualizar nossa aprendizagem sobre os conteúdos teó-
ricos estudados na Unidade 1, por meio da realização da seguinte Experiência de
Aprendizagem:
a) 1º Passo: escolha uma pessoa (adulta) de seu convívio e convide-a para
responder a uma entrevista.
Observação: caso seja possível, prefira um profissional que já atue na
área em que está se especializando, caso não seja possível, escolha um
profissional de um segmento correlato ou, em última instância, uma
pessoa de seu convívio que atue em empresas de quaisquer segmentos.
b) 2º Passo: entreviste-a pessoalmente ou utilizando meios de comu-

nicação (telefone, redes sociais, aplicativos como Skype, WhatsApp ou
HangOuts etc.), questionando-a sobre as seguintes indagações:
• Qual o seu ramo de atuação?
• O que motiva você no seu trabalho?
c) 3º Passo: descreva um breve comentário (um ou dois parágrafos) crí-
tico sobre a entrevista, ponderando e analisando a relação entre a teoria
estudada na Unidade 1 e as respostas dadas pelo entrevistado/entrevis-
tada, ou seja, identificando nas respostas, os pressupostos das teorias
estudadas na Unidade 1.
d) 4º Passo: no AVA, acione a Aba: “Unidade 1”, acesse o Fórum 1 – A
Motivação humana e o exercício da liderança, descreva as respostas
dadas pelo entrevistado(a), sem identificar a pessoa (Passo 1) e o comen-
tário crítico relacionado ao Passo 3.
e) 5º Passo: comente de forma crítica, escolhendo dentre todas as intera-
ções geradas neste Fórum, aquela que lhe permita ampliar a discussão sobre
o tema tratado.
23
Prazo Recomendado
• Curso de 12 meses: Ao final da 2ª semana de Estudos da Disciplina.
Referências
CALDAS, R. K. P.; ALVEZ FILHO, A. Fatores Motivacionais Determinantes do Vínculo
com o Trabalho: o Caso de uma Instituição de Ensino Superior. Revista da FARN,
Natal, v.6, n.1/2, p. 53-67, jan./dez. 2007. Disponível em: http://177.154.115.15/index.
php/revistaunirn/article/view/121/135. Acesso em: 16 nov. 2022.
DIDATICS. MASLOW (1) - Pirâmide de Necessidades/Teoria Holística-Dinâmica

(11min e 38 seg). YouTube, 18 jun. 2018. Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=if_PvpV_JMQ. Acesso em: 28 nov. 2022.
FERREIRA, A. et al. Construção e validação de uma Escala Multi-Factorial

de Motivação no Trabalho (Multi-Moti). Comportamento Organizacional e
Gestão, v. 12, n. 2, p. 187-198, 2006. Disponível em: http://www.scielo.mec.pt/
pdf/cog/v12n2/v12n2a04.pdf. Acesso em: 22 ago. 2022.
HERMETO, C. M.; MARTINS, A. L. O Livro da Psicologia. São Paulo:

Globo, 2012.
HERZBERG, F. One More Time: How do You Motivate Employees?. Disponível em:
http://www.academia.edu/6906939/One_More_Time_How_Do_You_Motivate_
Employees_dud. Acesso em: 16 nov. 2022.
MASLOW, A. H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2001.
McGRATH, J. 89 Teorias de Gestão que Todo Gestor Deve Saber. São Paulo:
Saraiva, 2014.
O GERENTE. Alcançando os Objetivos: Metas Pessoais e Profissionais.

Disponível em: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6
&canallocal=27&canalsub2=86&id=1757. Acesso em: 22 ago. 2022.
24
PILATI, L. A. Qualidade de Vida no Trabalho e a Teoria dos Dois Fatores de

Herzberg: possibilidades-limite das organizações. Disponível em: https://www.
fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/ambiente_cap6.pdf. Acesso em: 16
nov. 2022.
ROBBINS, S. P.; JUDGE T. A.; SOBRAL F. Comportamento Organizacional –

2011.
25
unidade 2 – contextualizando as teorias de liderança e suas
diferentes abordagens
Teorias de Liderança e suas Diferentes
Abordagens
O que é liderança?
A palavra liderar tem o significado de “guiar por um caminho, indo à frente”

ou “dirigir na condição de líder” (NOVO AURÉLIO).
Nesta Unidade, refletiremos justamente sobre o fato de que mostrar ou guiar

por um caminho à frente ou dirigir na condição de líder não é uma tarefa fá-
cil. Assim, para executá-la, se faz necessário entender um pouco mais sobre a
“arte”, ou melhor, a “capacidade” de exercer influência sobre as outras pessoas.
Mas, afinal, você já parou para pensar sobre quem pode ser líder? Será que o in-
divíduo nasce (tem características “inatas” que o predispõem para a liderança) ou
aprende (por meio de suas experiências) a ser um líder? Ou, ainda, a história de vida
de um indivíduo influencia mais nas ações de liderança do que seu potencial genético?
Nesse sentido, há outras questões intrigantes sobre esse tema, tais como:
ser líder consiste necessariamente em um estado que depende, ou não, de um
contexto? As pessoas que estão ao redor de um líder têm influência em sua lide-
rança ou o líder sempre se impõe?
Pois bem, a partir de agora, vamos agregar conhecimentos relacionados à

liderança, aos conhecimentos sobre motivação (estudados na Unidade 1), para
responder a esses e outros importantes questionamentos sobre a liderança e o
desenvolvimento de equipes.
Ao final desta Unidade e da realização da EA (Experiência de Aprendizagem) pro-

posta, esperamos que você seja capaz de conhecer e distinguir as diferentes abor-
dagens sobre as teorias de liderança, bem como de reconhecer e analisar os
traços de personalidade, o estilo, as influências (sofridas e exercidas) e as
práticas para a execução pessoal das atribuições de liderança!
Aproveite esta oportunidade para ampliar seus conhecimentos! Bons estudos!
26
Cenários sobre o Estudo da Liderança

Falar em liderança nos dias atuais é se questionar sobre vários aspectos dis-
postos em dúvidas como as que se seguem:
a) Por que é preciso estudar sobre liderança?

b) A liderança é algo que só depende do líder ou, além dele, de mais al-
guém e mais alguma coisa?
c) Todos os indivíduos podem ser líderes ou exercer a liderança? Quan-
do? Como? Por quê? Sob quais circunstâncias?
Visando a devida reflexão sobre os questionamentos supracitados, conside-
rando concomitantemente os pressupostos e os desdobramentos, precisamos
estudar a motivação humana (como já fizemos na Unidade 1) e as diversas abor-
dagens sobre as teorias de liderança.
Em outros termos, é importante que busquemos conhecer, entender, ponde-

rar e criticar, objetivamente, um pouco sobre o que já foi dito/escrito, estudado
e pesquisado sobre a liderança na história humana.
Por exemplo, você saberia responder, agora, de quais variáveis o fenômeno “lide-
rança” precisa para ocorrer? Ou ainda, se a capacidade de liderança é uma caracte-
rística “inata”, que só depende da figura do líder, ou um ciclo de aprendizagem que
pode ser oferecido aos indivíduos que desejam se tornar líderes?
Pense Nisso...
Liderança está relacionada com a capacidade de influenciar outras pessoas...
O primeiro passo para responder a essas indagações é entender que pensar

sobre a liderança significa entender efetivamente sobre a influência que determi-
nados indivíduos exercem em outros e sobre como isso vem a ocorrer.
Vamos entender melhor como isso acontece na prática.
No mundo corporativo, os indivíduos trabalham não apenas com sua capa-

cidade de influenciar os outros por suas faculdades e/ou características, mas
também pelo poder que exercem ou possuem.
27
Quantos de nós detestamos o chefe que temos, mas fazemos o que ele man-
da ou solicita?
Isso, por consequência, nos leva a entender que o poder se trata de um as-
pecto importante do estudo da liderança, dada sua influência nas situações do
mundo dos negócios.
Resumindo
A liderança precisa ser percebida como um importante aspecto no mundo profis-
sional contemporâneo e deve ser cuidadosamente analisada e entendida para que os
profissionais tenham condição de exercê-la com mais segurança e discernimento em
suas atividades profissionais.
Para entender melhor a relação entre influência, poder (entre outros elemen-
tos) e liderança, nos próximos tópicos desta Unidade, vamos estudar as teorias
de liderança que determinam as principais vertentes do estudo sobre o assunto.
São elas:
a) Teoria dos Traços de Personalidade.

b) Teoria do Estilo Básico.
c) Teoria da Contingência de Fiedler.
d) Teoria da Liderança Situacional.
e) Teoria da Liderança Transacional.
f) Liderança Carismática.
g) Liderança Transformacional.
Teoria dos Traços de Personalidade

A teoria dos Traços de Personalidade (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2011) busca identificar as qualidades e características pessoais que diferenciam
líderes de não líderes.
Para entendê-la, vamos retomar a questão: a liderança é inata ou aprendida?
Essa foi justamente a interrogação que determinou a primeira teoria acerca

de liderança (Traços de Personalidade), a qual perdura até hoje pela nostalgia
28
que suscita ou pela visão romântica que muitos pesquisadores e profissionais

têm sobre o dilema.
Por conseguinte, a dúvida sobre o fato de a liderança ser uma inclinação inata ou
não ainda é tratada, estudada e debatida pelos mais diversos profissionais e pesqui-
sadores da área.
Agora, se pararmos para pensar nos grandes líderes que a história nos apon-
ta, certamente, perceberemos que é possível caracterizá-los a partir de vários
traços de personalidade, os quais se confundem com os traços exigidos para que
se exerça a liderança.
Dessa forma, muitas pessoas passaram a acreditar que uma possível relação
comum de aspectos genéticos, poderia ser fator de influência para escolha de
líderes e/ou para exercer a liderança (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Em outros termos, segundo algumas pessoas, as características intrínsecas

de um indivíduo é que determinaria se ele teria ou não condições de exercer um
papel de liderança.
Portanto, os líderes, segundo a teoria, já nascem com os seguintes traços de

personalidade, os quais determinariam a sua liderança:
Fonte: adaptado de ICD GRUPO. Caracterização dos traços. Disponível em: <http://files.lcdgrupo.webnode.pt/200000036-
efd1bf0cbc/Imagem1.jpg>. Acesso em: 14 nov. 2016.
Figura 3. Caracterização dos traços de um líder, de acordo com a teoria dos traços de per-
sonalidade.
29
Nessa perspectiva, a teoria dos traços determina a personalidade como fa-

tor primordial para a escolha e para a formação de um líder. O foco da teoria é,
portanto, o indivíduo e não o fenômeno da liderança, uma vez que não leva em
consideração outras variáveis envolvidas.
Contudo, pesquisas importantes (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011)

ao longo do tempo mostraram que identificar e estudar os traços de personalida-
de que influenciam a liderança são ações importantes, mas não conclusivas para
a sua determinação.
Resumindo
Os traços de personalidade são válidos para auxiliar na identificação da liderança,
mas não servem para garantir se os líderes serão eficazes ou ineficazes.
Teoria do Estilo Básico

Quando você está exercendo a liderança (ou, no caso ainda negativo, se você
tivesse a oportunidade de exercer a liderança em alguma atividade de sua vida),
suas preocupações maiores são/seriam com o que está feito (a tarefa em si) ou
as pessoas lideradas?
A teoria do Estilo Básico trata exatamente dessa relação: liderança e compor-

tamento.
Assim, de acordo com os pressupostos sob os quais a tese se ancora, a lideran-

ça está relacionada com o comportamento apresentado pelo líder, o qual é definido
e categorizado a partir de certos arquétipos comportamentais extremos e opostos:
a) Líderes direcionados para as pessoas.

b) Líderes direcionados para as tarefas.
Vejamos, na imagem a seguir, os estilos básicos de liderança que podem de-
rivar desses arquétipos:
30
Fonte: adaptado de SCIELO. Quatro estilos básicos. Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/rae/v15n4/a06fig01.jpg>.

Acesso em: 14 nov. 2016.
Figura 4. Quatro estilos básicos de liderança, de acordo com a teoria do estilo básico.
A partir da imagem, podemos observar que um líder pode estar relacionado com
a tarefa ou com o relacionamento, ou seja:
a) pode se preocupar exclusivamente com a tarefa (dedicado);

b) pode não se preocupar nem com o pessoal e nem com a tarefa (sepa-
rado);
c) pode se preocupar com o pessoal, mas ter pouca preocupação com a
tarefa (relacionado);
d) se preocupar com seu pessoal e da mesma forma com a tarefa (inte-
grado).
Em síntese, de acordo com a teoria em debate, a liderança é determinada a
partir do indivíduo e de seu comportamento como líder.
31
Refletir
Você acredita que determinar a liderança a partir do indivíduo e de seu comporta-
mento pode funcionar? Na sua opinião, a liderança é um reflexo do comportamento
do líder? As pessoas são valorizadas pelas suas atitudes (intenção) ou por seus com-
portamentos (ações)? Só devemos relacionar a liderança ao comportamento do líder?
Atenção!
Ao final do tópico Liderança Transformacional desta Unidade, você poderá ampliar
seus conhecimentos sobre todas as teorias de liderança e seus pressupostos, o que o
ajudará a ampliar seus conhecimentos e a aprofundar o nível de suas reflexões, incluin-
do a da proposta anterior sobre a Teoria do Estilo Básico. Aproveite mais esta importante
oportunidade de aprendizagem!
Teoria do Contingência de Fiedler

Se você acredita que a manifestação da liderança está diretamente associada a
vários aspectos/elementos envolvidos para acontecer, não dependendo de modo
exclusivo da figura do líder, certamente se identificará com a Teoria da Contingên-
cia de Fred Fiedler. Nela, Fielder (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011) de-
fende a combinação entre líderes e cargos para a formação de uma “combinação
perfeita”.
À vista disso, a teoria da Contingência introduz um novo aspecto na lideran-

ça: a mistura “perfeita” que se constitui ao correlacionarmos a situação, ao estilo
do líder (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Isso significa que, considerados os pressupostos elementares, para estudar

a liderança é preciso voltar a atenção não apenas para o líder (seu estilo), mas
também para a situação (cargo). Desse modo, a teoria da Contingência aumenta
a complexidade do estudo sobre o tema “liderança”.
32
Nessa concepção, Fielder (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011) sustenta que
os grupos eficazes dependem da adequação entre o estilo do líder na interação com os
subordinados e o grau de controle e influência que a situação lhe proporciona.
Fiedler (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011) acredita, portanto, que

cada indivíduo possui um estilo básico de liderança, o qual pode ser percebido e
identificado quando levadas em conta as peculiaridades de cada um.
Em equivalência de sentido, a teoria de Fiedler se limita a afirmar que todos

possuímos um estilo e que esse estilo é fixo. Assim, em caso de intercorrências, é
preciso ou modificar a situação ou substituir a pessoa para que a prática da liderança
seja bem-sucedida (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Precisa-se, então, adequar o estilo do líder a situação, o que depende de três

fatores:
a) o grau de confiança entre líder e liderados;
b) a estruturação da tarefa;
c) o poder do líder no contexto da situação.
Veja, para finalizar, que a teoria da Contingência inclui três aspectos impor-
tantes para o sucesso da liderança: a figura do líder, os seguidores e a situação.
Contraponto
Estudos testaram a validade da teoria de Fiedler e encontraram evidências que
podem considerar a teoria aceita e válida, porém reconhecem que, em linhas gerais,
as variáveis de contingência envolvidas são complexas e difíceis de avaliar (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2011).
Você Sabia?
A Teoria da Contingência é de grande importância para o tema liderança, uma vez
que introduziu novas variáveis para seu estudo.
33
Teoria da Liderança Situacional

A teoria de Hersey e Blanchard, conhecida como teoria da Liderança Situ-
acional, revela a importância da prontidão dos seguidores, dando a eles uma
relevância na ocorrência e eficácia da liderança.
Você acredita que se um liderado não quiser ou não se dispor a seguir o que um
líder deseja, a liderança ocorre assim mesmo?
Ora, essa teoria aborda exatamente essa dubiedade, dando uma ênfase
maior na prontidão dos seguidores em atender aos líderes.
Você conhece, no caso de ser um líder (não o sendo, vale, aqui, uma ideali-
zação a efeito de exercício), as pessoas que trabalham com você ou para você?
Independentemente da resposta, esse é um bom jeito de começar a entender a
teoria da Liderança Situacional.
O apelo intuitivo da hipótese, a propósito, é seu ponto forte, dado que tra-
balha com a confiança dos seguidores na figura do líder, fator indissociável do
sucesso em qualquer relação corporativa.
Na Figura 5, observamos os comportamentos do líder quanto apoio e direti-

vidade:
34
Fonte: adaptado de CRA-RJ. Liderança situacional x estilo ideal de liderança. Disponível em: <http://www.cra-rj.adm.br/
lideranca-situacional/>. Acesso em: 14 nov. 2016.
Figura 5. Comportamento do Líder.
É importante ressaltar que é a participação do líder e suas ações junto aos

seguidores que sempre determinam o desempenho e uma liderança eficaz.
35
Os treinadores comportamentais nas organizações utilizam essa teoria para o

tema liderança, mas se faz necessário ter um pouco de cautela, visto que os estu-
dos sobre a eficácia da teoria não resultaram em avaliações conclusivas.
Saiba Mais (Reprodução Opcional)

Para ir além e conhecer o próprio autor falando sobre sua teoria, não perca a opor-
tunidade de assistir aos vídeos a seguir:
SERVANT Leadership. 2012. (2 min.). Pulicado pelo canal London Business Forum.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=QTiUy8uSWtE. Acesso em: 16
nov. 2022.
THE CENTER FOR LEADERSHIP STUDIES. 2012. 1 vídeo (3: 52 min.). Publicado pelo
canal A Tribute to Dr. Paul Hersey, 1931-2012. Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=Kfey1oghPSQ. Acesso em: 21 nov. 2022.
RAMOS, L. et al. Um estudo sobre a liderança situacional e as suas contribuições para

o desenvolvimento das organizações. Revista da Universidade Vale do Rio Verde,
v. 14, n. 1, p. 1003-1014, 2016. Disponível em: http://periodicos.unincor.br/index.php/
revistaunincor/article/view/3124/pdf_495 . Acesso em: 28 nov. 2022.
Teoria da Liderança Transacional

Se você já fez alguma vez uma troca com alguém na sua vida, sabe, ainda que
intuitivamente, do que se trata a teoria da Liderança Transacional de Burns.
A liderança transacional se refere a atribuição de recompensas em troca

da sua obediência; é definida em termos dos efeitos sobre os seguidores e
age inspirando, estimulando e considerando.
Os líderes utilizam a autoridade de seu cargo para trocar recompensas como

pagamento e status pelos esforços de trabalho empreendido pelos funcionários.
Essa teoria trabalha o incentivo em troca do que o líder deseja ou pede.
36
Assim, acredita-se que a recompensa é uma verdadeira ferramenta de traba-

lho para o líder, e que os resultados são frutos das recompensas certas e bem traba-
lhadas (McGRATH, 2014).
Contudo, a barganha também se oferece por meio de coerção ou o que o se-

guidor não quer receber se não der o resultado esperado.
Dessa forma, duas ações são identificadas: transações construtivas e transações

corretivas ou coercitivas (McGRATH, 2014).
Agora, sugerimos que pare e reflita: quantas vezes, no âmbito familiar-resi-

dencial, você não fez algo para sua mãe ou seu pai em função não de recompen-
sas, mas das punições que poderia receber.
À luz dos conceitos expostos, pensando nesse tipo de comportamento que

também pode ocorrer em empresas, Burns (1978) desenvolveu a visão compor-
tamental ou behaviorista da liderança, trabalhando com os estímulos positivos
ou aversivos como incentivadores e de barganha.
Sabendo disso, passemos ao estudo da liderança carismática!
Liderança Carismática
Sabe aquele indivíduo que você gosta, porque ele apresenta determinados com-
portamentos que você aprecia? Aquela pessoa que você pode ou não conhecer bem,
mas gosta de escutá-la, tem admiração e respeito natural por ela? Esse é o líder caris-
mático, que age pautado no princípio da Liderança Carismática.
Você sabe exatamente o que significa o termo: “Carisma”?
Vejamos: o carisma é definido, segundo o Dicionário Aurélio, como sendo a

autoridade de um chefe fundada em certos dons sobrenaturais; ou ainda, como
em grande prestígio de uma personalidade excepcional, ascendente que exerce
sobre outrem e conjunto dos dons espirituais extraordinários (McGRATH, 2014).
Assim, a teoria da liderança carismática defende que os seguidores atribuem

capacidades heroicas ou extraordinárias aos seus líderes, especialmente quando
observam determinados comportamentos apresentados por eles (McGRATH,
2014). A Figura 6, que se segue, ajuda-nos a compreender melhor a liderança
carismática:
37
Fonte: adaptado de SLIDE PLAYER. Liderança carismática. Disponível em: http://images.slideplayer.com.br/25/8072626/slides/

slide_11.jpg. Acesso em 14 nov. 2016.
Figura 6. Liderança carismática – contextualização.
Considerando o contexto, lançamos uma pergunta: você conhece alguém que

é um líder carismático? Quais são as características que ele possui e que você
admira? Você tem essas características? Poderia desenvolvê-las?
Para finalizar o estudo sobre esse tipo de liderança, é essencial sabermos que
é justamente a relação de proximidade entre o líder e o seguidor um dos princi-
pais ingredientes da formação de equipes.
Refletir
A liderança carismática depende da situação e do ambiente onde ocorre? Por quê?
Contraponto
Podemos observar que líderes carismáticos não usam apenas sua liderança para o co-
operativismo e o desenvolvimento da organização em que trabalham, mas também para
o seu próprio individualismo e sua ganância pelo poder e melhores cargos e salários.
38
Liderança Transformacional
Em geral, quando ocorre uma transformação, seja em um ambiente de tra-
balho, seja em uma situação externa a este, seja, ainda, em uma pessoa, sempre
nos perguntamos: como isso ocorreu? O que fez isso ocorrer? Como conseguiu?
Pois bem, sabemos que todos precisamos de ajuda e ninguém faz ou constrói
nada sozinho. Concorda?
Nesse cenário, a liderança transformacional é caracterizada pela presença de

uma pessoa (líder) capaz de transformar o ambiente e mudar a realidade de qual-
quer lugar por onde passa. Essa é uma pessoa (líder) capacitada para resolver pro-
blemas dos mais simples aos mais complexos, além de ser visionária, estrategista
e comprometida com o desenvolvimento de seus liderados (McGRATH, 2014).
O líder transformacional é, portanto, aquele que, a sua maneira, conduz ou

motiva seus liderados em direção às metas estabelecidas por meio de esclareci-
mento das funções e das exigências das tarefas (McGRATH, 2014).
Ademais, é válido salientar que liderar transformacionalmente se refere a se

basear na confiança e integridade e não na manipulação e exploração do lidera-
do.
A teoria transformacional diz que podemos usar esse tipo de abordagem com
uma pessoa ou milhares (McGRATH, 2014).
E você, acredita que a base da liderança é a confiança e a integridade da relação?
Mahatma Gandhi, Nelson Mandela e Steve Jobs são exemplos de líderes que sou-
beram transformar a realidade a seu redor e, com isso, inspirar pessoas a mudar, inovar
e engajar-se em prol de um objetivo comum, além de desafiar todos a ir sempre além.
39

Leia:
• Tópico: Teorias dos traços, páginas 360 a 377.
Conhecedor agora das teorias de liderança e da motivação humana, você

pode refletir melhor sobre você enquanto líder (se possível) e o desempenho
dos líderes ao seu redor. Como eles se comportam? Que tipo de líder são? Eles
te motivam a fazer o seu trabalho e ir além?
Bom, essa é a base para o bom entendimento da formação e desenvolvimento

de equipes.

Aprendizagem
Vamos, agora, contextualizar nossa aprendizagem sobre os conteúdos teó-
ricos estudados na Unidade 2, por meio da realização da seguinte Experiência de
Aprendizagem:
a) 1º Passo: considerando sua vivência como líder (ou como pretende ser
um líder, quando lhe for oportunizado), de forma realista, e tendo como
referência as teorias estudadas na Unidade 2, faça uma autoanálise sobre
os seguintes aspectos:
• Como pratico a liderança no meu cotidiano?
40
• Qual a influência da minha liderança nos liderados e nas situações

vividas?
• Quais habilidades preciso desenvolver para tornar-me um líder mais
efetivo?
b) 2º Passo – no AVA, acione a Aba: “Unidade 2”, acesse a Tarefa 1 –
Que líder sou eu? e descreva as suas respostas para os questionamentos
do Passo 1.
Prazo Recomendado
Referências
CRA-RJ. Liderança Situacional x Estilo Ideal de Liderança. Disponível em:
http://www.cra-rj.adm.br/lideranca-situacional/. Acesso em: 16 nov. 2022.

2012.
ICD GRUPO. Caracterização dos Espaços. Disponível em: http://files.

lcdgrupo.webnode.pt/200000036-efd1bf0cbc/Imagem1.jpg. Acesso em: 14 nov.
2016.
Saraiva, 2014.
ROBBINS, S. P.; JUDGE T. A.; SOBRAL F. Comportamento Organizacional –

Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005
– 11. ed.
SCIELO. Quatro Estilos Básicos. Disponível em: http://www.scielo.br/img/

revistas/rae/v15n4/a06fig01.jpg. Acesso em: 9 nov. 2016.
SLIDE PLAYER. Liderança Carismática. Disponível em: http://images.

slideplayer.com.br/25/8072626/slides/slide_11.jpg. Acesso em 9. nov. 2016.
SERVANT Leadership. Intérpretes: Ken Blanchard. Londres: London Business

Forum, 15 de nov de 2012. (2 min.), son., color. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=QTiUy8uSWtE. Acesso em: 16 nov. 2022.
41
THE CENTER FOR LEADERSHIP STUDIES. A Tribute to Dr. Paul Hersey, 1931-
2012. YouTube, 18 de dez. de 2012. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=Kfey1oghPSQ. Acesso em: 21 nov. 2022.
RAMOS, L. et al. Um estudo sobre a liderança situacional e as suas contribuições

para o desenvolvimento das organizações. Revista da Universidade Vale do Rio
Verde, v. 14, n. 1, p. 1003-1014, 2016. Disponível em: http://periodicos.unincor.br/
index.php/revistaunincor/article/view/3124/pdf_495 . Acesso em: 28 nov. 2022.
42
Teorias de Formação de Equipes e
suas Implicações para o Exercício da
Liderança
Você já parou para pensar que quando uma organização precisa realizar um
trabalho, muitas pessoas estão envolvidas no projeto? Quanto de recursos, tem-
po, pessoas e trabalho árduo são necessários para se realizar diversas atividades
no dia a dia das organizações?
Pensando dessa forma, começamos a entender porque se faz tão necessário

entender um pouco sobre formação de equipe, seu desenvolvimento e as impli-
cações que decorrem da sua existência e importância no ambiente profissional.
Ademais, formar, desenvolver e cuidar das equipes de trabalho não é tarefa

fácil, por isso que é tão ruim ser julgado como aquele que não consegue traba-
lhar em equipe.
Hoje em dia, trabalhar em equipe e entender da sua formação e desenvolvi-

mento é deveras importante para qualquer profissional que almeja ser compe-
tente, bem como sentir-se preparado para o mercado de trabalho.
Vamos sugerir apenas um exemplo para discutir essa afirmação.
Imagine quantos profissionais entre atores, diretores, técnicos e tantos outros

profissionais são necessários para a realização de uma novela das 8 em um canal como
a Rede Globo de televisão.
Essas equipes sofrem pressão de tempo, qualidade, audiência, recursos e re-

putação, mesmo assim, tem que funcionar e dar resultados adequados para o ne-
gócio da organização.
Dentro deste contexto é necessário refletir sobre qual contextualização é ne-

cessária e, para isso, é preciso entender a respeito de equipes para poder desen-
volver a liderança.
43
unidade 3 – contextualizando as teorias de formação de equipes
e suas implicações para o exercício da liderança
Ao final do estudo desta Unidade e da realização da EA (Experiência de

Aprendizagem) proposta, esperamos que você seja capaz de identificar e cri-
ticar algumas das principais abordagens sobre equipes e como gerenci-
á-las, apontando a diferença entre grupos, equipes e seu ciclo de está-
gios, bem como de aplicar a teoria estudada sobre grupos e equipes em
contextos práticos.

bons estudos!
Cenários da Formação e Desenvolvimento de

Equipes
Você já percebeu que hoje em dia ninguém consegue fazer nada sozinho?
Que somos bons em algumas coisas, mas não em tudo?
Para realizar algo, precisamos unir talentos e mais que isso, harmonizar esses
talentos de forma que realizem um trabalho de qualidade e unam esforços em
direção a um objetivo comum.
Para pensar sobre essa questão e seus desdobramentos, precisamos necessa-

riamente refletir sobre os cenários, nos quais ocorrem a formação e desenvolvi-
mento de equipes.
Você Sabia?
A formação de equipes depende muito de um planejamento correto e adequado na
junção dos talentos e assegura, para a organização que adota as equipes de trabalho, uma
maior motivação dos trabalhadores e a promoção da democratização das ideias e opiniões.
Estudar sobre equipes de trabalho é entender sobre uma das ferramentas

mais poderosas que estão em uso atualmente nas organizações, nas quais flexi-
bilizam o trabalho e obtêm-se de melhores resultados.
Nesse sentido, no cenário organizacional, os indivíduos conseguem se manter mo-

tivados o tempo todo? O esforço e a persistência não serão os fatores que determina-
44
rão a motivação? Essas perguntas nos fazem caracterizar a motivação como sendo a
válvula mestra do gerir pessoas e determinar condições para a liderança existir.
Contraponto
É importante lembrar que até as equipes de trabalho não são sempre eficazes, pois
“errar é humano”, o que determina a sua formação natural.
Resumindo
A formação e desenvolvimento de equipes deve ser estudada com muito cuidado e
dedicação, pois determina um ponto fundamental dos processos de liderança.
Algumas das discussões que se fazem necessárias são sobre as teorias de

equipes, dando um embasamento necessário para as discussões e estudo.
Vamos conhecê-las melhor, nos próximos tópicos de estudo desta Unidade 3!
Diferença entre Grupo de Trabalho e Equipes de

Trabalho
Para entender esta diferença pense em um grupo que busca trabalhar para
um mesmo objetivo, com papéis e funções definidos. Os integrantes do grupo
geralmente não obtêm ótimos resultados como o esperado, porque na maioria das
vezes ninguém sabe direito o que o outro pensa, devido à falta de comunicação.
Desse modo, não há presença de habilidades e a comunicação tende a ser

defeituosa, descontrolada, como uma obrigação. Cada um trabalha por si, nin-
guém ajuda ninguém e a tendência é haver uma “competição” entre os membros.
No grupo, podemos encontrar diversas deficiências, como por exemplo, as di-

vergências em relação aos problemas de trabalho ou as diferenças dos valores
45
pessoais de cada um, que acabam sendo manifestados no ambiente de trabalho,

tornando as pessoas falsas, fingindo ser o que não são e, principalmente, dizendo
dar conta de um trabalho que não podem.
Nos trabalhos em grupo, os líderes estão afastados, distantes dos integrantes,

surgem apenas para dar ordens ou broncas, quando um grande problema aparece.
Já a equipe constitui-se por um grupo de pessoas que trabalham todas para

conseguir o mesmo fim, fazendo com que o resultado do trabalho dependa da
colaboração de todos. Seus membros não trabalham de forma individual exclu-
sivamente, mas em conjunto.
a) O que implica então essa diferença?

b) A melhor comunicação?
c) A adequação no fluxo das informações?
d) A liderança participativa e democrática?
e) O envolvimento maior de todos os membros do grupo?
f) O cuidado com as relações ou a certeza de que todos são importantes?
Todos esses questionamentos você pode se fazer, o que pode ser bom para
entender as diferenças entre os conceitos e a importância das relações entre os
membros dos grupos ou equipes de trabalho. Para contribuir ainda mais, veja
a Figura 7, a qual nos ajudará a entender, esquematicamente, a constituição de
grupos e de equipes de trabalho:
Fonte: adaptado de BP. Grupo e equipe. Disponível em: http://3.bp.blogspot.com/-5P1PKtRolwI/T09cvI9lsQI/AAAAAAAAALk/

q62xrRfCrlk/s1600/figura22.jpg. Acesso em: 14 nov. 2016.
Figura 7. Diferença esquemática entre grupo e equipe.
46
Agora que você já refletiu sobre a diferença entre grupos de trabalho e

equipes de trabalho, vamos estudar os tipos de equipes.
Tipos de Equipes
As equipes de trabalho podem ser formadas para executar muitas atividades
e tarefas nas organizações, o que determina uma divisão menor por categorias
ou tipos de equipes.
Dessa forma, um dos tipos pode ser a de resolução de problemas que tem
a função de corrigir ou propor novas ideias ou soluções para problemas antigos
ou atuais. Procurando discutir formas de melhorar a eficiência e a qualidade,
porém, apenas fazendo recomendações.
Vale a pena ressaltar que podemos identificar as equipes autogerenciadas

que além de recomendar, também, atuam no problema.
É muito comum também, percebermos nas organizações a existência de

equipes que são criadas para uma determinada função, nas quais encontramos
membros de mesmo nível hierárquico, e também de determinadas formações
e funções diferentes.
Esse tipo de equipe denominamos de multifuncionais e tem correspondido

com as suas responsabilidades.
Atualmente, temos também as equipes virtuais, que utilizam a tecnologia e

não atuam no face a face para cumprir seus objetivos. Todos esses tipos são alta-
mente utilizados pelas organizações no seu ambiente de trabalho.
Para ampliar e aprofundar nossos conhecimentos sobre este tema, é imprescindí-

vel que realize a seguinte Leitura Obrigatória:
47

Leia:
• Tópico: Compreendendo as equipes de trabalho, páginas 297 a

315.
Vamos agora entender um pouco das teorias de Homans que farão você refletir
e compreender melhor o trabalho em grupo.
Teoria de Formação de Grupo de Homans

Quando você fala em desenvolver um projeto de trabalho, logo pensa em quais
fatores externos podem arruinar ou destruí-lo. Sempre ficamos com uma preocupação
imensa sobre isso.
Uma grande referência sobre esse assunto é a teoria de Formação de Grupo

de Homans (McGRATH, 2014). Essas teorias falam principalmente sobre a inte-
ração entre o grupo e o ambiente no que diz respeito a modelagem do compor-
tamento dos seus membros.
Nesse contexto, os comportamentos apresentados pelos membros dos gru-

pos são influenciados pelo ambiente, definindo que existem estágios de compor-
tamentos na formação e desenvolvimento do grupo.
O que você pensa sobre isso?
Acredita-se que o ambiente pode moldar os comportamentos dos membros do

grupo e que temos comportamentos esperados em cada etapa do desenvolvimento do
48
grupo. Fazemos parte do ambiente em que vivemos e, por isso, somos afetados por
suas regras, costumes, formas de pensar, hábitos e comportamentos.
No desenvolvimento de um grupo, tendo a teoria em estudo como referência,

precisamos ficar atentos ao ambiente em que estamos inseridos e utilizar esses
aspectos a favor da gestão da organização e não contra ela.
Você Sabia?
Que o ramo de atuação ou as características profissionais de uma destas categorias de
trabalhadores também interfere no trabalho em equipe e nos bons resultados esperados.
Fonte: Adaptado de ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO. Comportamento organizacional. Disponível em: https://www.

administracaoegestao.com.br/wp-content/uploads/2009/01/fatores-externos-que-influenciam-o-comportamento.jpg. Acesso em:
29 out. 2018.
Figura 8. Fatores que podem interferir no comportamento dos indivíduos nas organizações.
49
Teoria dos Estilos de Gestão de Equipe de Likert

De acordo com a teoria dos Estilos de Gestão de Equipe de Likert, a figura do
líder na formação e desenvolvimento de uma equipe é primordial, uma vez que
ele interfere em todos os aspectos dos resultados e na sua eficácia.
Rensis Likert (1932) percebeu e identificou estilos para descrever os papéis,

as responsabilidades e os relacionamentos desses líderes.
Quando estudamos a liderança percebemos que um dos fatores primordiais para

que ela aconteça é a relação com os seguidores. Dessa forma, precisamos nos preo-
cupar com eles, enquanto líderes. Para tanto, observe o Quadro 4:
As categorias descritas na Figura 9, se baseiam em um estilo de gestão de equipe
orientado para a tarefa.
VARIÁVEIS AUTORITÁRIO AUTORITÁRIO

CONSULTIVO PARTICIPATIVO
PRINCIPAIS COERCITIVO BENEVOLENTE
Descentralizado:
Consulta
Processo Centralizado com A cúpula
Centralizado na permitindo
pequena delega- define políticas
Decisório cúpula delegação e
ção de rotina e controla
participação
resultados
Muito precário:
Precário: Fluxo vertical
Sistema Só verticais e Eficiente e básico
Descendentes (descendente e
descendentes para o sucesso da
de Comunicações prevalecem sobre ascendente) e
carregando empresa
ascendentes horizontal
ordens
Trabalho em
São toleradas,
Relações São vedadas e Certa confiança equipe com For-
mas a organização
prejudiciais à nas pessoas e nas mação de grupos.
Interpessoais informal é uma
empresa relações Participação e
ameaça
envolvimento
Menor
Sistemas arbitrariedade: Recompensas
Punições e ações
salariais e Recompensas
de Recompensas disciplinares: Recompensas sociais. Raras salariais e sociais
e Punições Obediência cega salariais e raras punições
sociais
Quadro 4. Sistemas Administrativos de Likert.
Fonte: SLIDE PLAYER. Sistemas administrativos de Likert. Disponível em: http://images.slideplayer.com.br/12/3751762/slides/
slide_21.jpg. Acesso em: 14 nov. 2016.
50
Agora, questionamos você: qual é o seu estilo de gestão padrão? Qual o esti-
lo que sua equipe reage melhor?
Às vezes é necessário variar o nosso estilo de gestão de equipes para poder

ter uma melhor performance.
O Modelo da Sequência de Desenvolvimento do

Grupo de Tuckman (Coroa do Rei)
Variar o estilo de gestão de equipe é o que Tuckman (1965) e sua Coroa do
Rei fala nessa teoria.
Já vimos que o comportamento é influenciado pelo ambiente e que devemos

perceber suas características para termos uma melhor gestão, assim, devemos
entender o que Tuckman (1965) chamou de estágios (na Figura 9 chamados de
“fases”) no desenvolvimento de equipe:
Fonte: adaptado de WEB CONSULTORIA EM TI. Sequência de desenvolvimento do grupo. Disponível em: http://www.i9web.
com.br/2012/03/formando-equipes-de-alto-desempenho.html. Acesso em: 14 nov. 2016.
Figura 9. Sequência de desenvolvimento de uma equipe.
É importante saber que toda equipe passa por esses estágios de desenvol-
vimento e é primordial que o líder saiba identificar em qual estágio está a sua
equipe, uma vez que cada um desses estágios tem um nível de importância e
determinação para os resultados das equipes.
Você já tinha parado para pensar desta forma? Acredita que entender sobre
esses estágios seja benéfico para o líder?
51
Teoria da Determinação de Metas de Locke

Outro fator importante na condução de uma equipe é fornecer-lhes metas,
buscando a motivação e controlando seu desempenho e nível de envolvimento.
Não basta apenas se adaptar ao ambiente ou identificar em qual estágio sua

equipe está, mas também se faz necessário conferir-lhe metas e propósitos.
Dessa forma, Edwin Locke (1990) definiu alguns princípios que ajudam os
líderes a definir as metas e utilizá-las de forma adequada com seu pessoal.
Esses princípios podem ser balizadores para a definição das metas e para o
desempenho de uma equipe. Usar de clareza, prover desafios, buscar o com-
promisso, dar constante feedback e identificar a complexidade da tarefa serão
primordiais para a definição dessas metas.
Fonte: adaptado de FERAS BLOG. Cristérios Smart. Disponível em: https://blogsferas.files.wordpress.com/2015/04/smart.png.

Figura 10. Critérios Smart.
Ficar atento ao estabelecimento das metas do seu pessoal determinará seu

sucesso!
52
Resumindo
Estabelecer metas é primordial para a motivação e controle do desempenho do seu
pessoal, mas não se esqueça de utilizar os princípios básicos: clareza, desafio, compro-
misso, feedback e complexidade da tarefa.

Aprendizagem
a) 1º Passo: inicialmente responda: você faz parte de uma equipe? Em
seguida, apoiado nos conteúdos estudados, nesta Unidade 3, você deverá
identificar no seu ambiente de trabalho, qual o estágio de sua equipe ba-
seado nas seguintes variáveis:
• Estilo da liderança:
• Comunicação:
• Envolvimento:
• Participação:
• Objetivos claros:
• Cuidados com os participantes do grupo:
b) 2º Passo: ao responder os questionamentos propostos no Passo 1, é

fundamental que você considere as suas experiências pessoais, como pro-
fissional ou como estudante, e some-as aos conhecimentos construídos
sobre os estágios de uma equipe.
c) 3º Passo: no AVA, acione a Aba: “Unidade 3”, acesse o Tarefa 2 – Faço
parte de uma equipe? e descreva as suas respostas para os questiona-
mentos do Passo 1.
Prazo Recomendado
53
Atenção!
Não fique com dúvidas, para efetivar sua participação ou sobre os conteúdos estuda-
dos na Unidade 3, entre em contato com o(a) Tutor(a) do Curso e/ou com o(a) Profes-
sor(a) da Disciplina. Estamos preparados para esclarecer as dúvidas sobre os conteúdos
teóricos estudados na Trilha Referencial de Aprendizagem. Acesse o AVA e participe!
Referências
ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO. Comportamento Organizacional. Disponível
em: https://www.administracaoegestao.com.br/wp-content/uploads/2009/01/
fatores-externos-que-influenciam-o-comportamento.jpg. Acesso em: 22 ago.
2022.
BPBLOG. Grupo e Equipe. Disponível em: http://3.bp.blogspot.com/-

5P1PKtRolwI/T09cvI9lsQI/AAAAAAAAALk/q62xrRfCrlk/s1600/figura22.jpg.
FERAS BLOG. Critérios Smart. Disponível em: https://blogsferas.files.

wordpress.com/2015/04/smart.png. Acesso em: 17 nov. 2022.

2012.
McGRATH, J. 89 Teorias de Gestão que Todo Gestor Deve Saber. 1. ed. São
Paulo: Saraiva, 2014.
ROBBINS, S. P.; JUDGE T. A.; SOBRAL F. Comportamento Organizacional:

2005.
SLIDE PLAYER. Sistemas Administrativos de Likert. Disponível em: http://

images.slideplayer.com.br/12/3751762/slides/slide_21.jpg. Acesso em: 10 nov.
2016.
WEB CONSULTORIA EM TI. Sequência de Desenvolvimento do Grupo.

Disponível em: http://www.i9web.com.br/2012/03/formando-equipes-de-alto-
desempenho.html. Acesso em: 10 nov. 2016.
54
Unidade 4 – A Influência da Visão

Compartilhada do Poder no
Desenvolvimento das Equipes e a
Energização para a Liderança
O mundo mudou. O mundo dos negócios, como não poderia ser diferente,
também mudou. E você, como profissional, também está mudando?
Já prestou atenção em como as coisas estão acontecendo diferentemente nas

últimas décadas? Percebeu que houve uma mudança gigantesca no comporta-
mento das pessoas devido a essas mudanças?
Antigamente, vivíamos em um mundo estável, lento, previsível, simples,

controlável... Contudo, com o advento da tecnologia da comunicação e informa-
ção, esse mundo se transformou.
Vivíamos e trabalhávamos em grandes corporações que determinavam a nos-

sa submissão e abríamos mão de nossa individualidade.
O que isso, afinal, queria dizer?
Uma resposta possível é a de que, naquele momento, deveríamos ter grupos

de trabalho em vez de equipes; em vez de líderes, chefes autoritários que deter-
minavam o que deveria ser feito e seguido à risca.
Entretanto, atualmente, com as TICs (Tecnologias de Comunicação e Infor-

mação) fazendo parte do nosso cotidiano, estamos vivendo em um contexto
cada vez mais complexo, fora de controle, imprevisível, rápido, instável e mutá-
vel... Assim, tudo mudou!
O indivíduo contemporâneo se faz, mais do que nunca, importante e partici-

pativo. Ele é conectado, informado, crítico, possui conhecimento e não precisa
mais daquelas instituições ou organizações hierárquicas do passado. Esse novo
indivíduo, mais livre e móvel, não se prende mais a essas organizações.
Dessa forma, o cenário é alterado em sua totalidade. Desde aspectos simples

do cotidiano das pessoas até a forma que devemos tratar esses novos indivíduos.
55
unidade 4 – a influência da visão compartilhada do poder
no desenvolvimento das equipes e a energização para a liderança
Você pode, nesse momento, estar se perguntando: O que devo pensar, então?
Como agir? O que devo observar? Qual caminho devo seguir? Como ele é, e será?
É importante que você se atente para esses e para outros questionamentos

correlatos, procurando pensar criticamente a respeito das respostas que dará a
eles, pois hoje não se pode mais trabalhar em grupos, não se pode mais entender
que as pessoas ficam paradas ou são acomodadas e, por essa razão, seria fácil
influenciá-las ou manipulá-las.
Devemos entender, buscar e fazer o melhor uso de nossas habilidades e com-

petências cognitivas, sobretudo no que toca aos aspectos de liderança e de de-
senvolvimento de equipes, o que nos ajudará a conviver melhor com esse novo
indivíduo na Era do conhecimento e da informação.
Dessa forma, estudaremos a importância da visão compartilhada, do poder tanto

para a liderança, quanto para o desenvolvimento de equipes e para a energização.
Assim, ao final dos estudos desta Unidade e da realização da EA (Experiência

de Aprendizagem) proposta, esperamos que você seja capaz de analisar e discutir
casos factuais a respeito de liderança e formação de equipe, correlacionan-
do-os com sua prática profissional, assim como apto a apontar, discutir
e propor formas de aplicação, em contextos práticos, dos conhecimentos
construídos sobre as fases e o desenvolvimento de equipes, reconhecendo
a importância do empoderamento ao longo do processo.

bons estudos!
Visão Compartilhada
Você sabe porque é importante que líderes tenham uma visão clara e objetiva
do que desejam e buscam?
É possível que já tenha ouvido ou lido frases da seguinte ordem: “se você e
sua equipe não souberem para onde irão, qualquer coisa/destino serve”. Agora,
questionamos: você já parou para pensar na importância que, de fato, isso tem
para um profissional?
56
É notório, ao longo da história, que líderes que sabiam o que desejavam, com
uma atitude visionária (vale apontar), conseguiam de suas equipes desempenhos
altos. Entretanto, os líderes que possuíam uma boa capacidade de gestão, mas
uma baixa visão do que desejavam, tiveram desempenhos medianos; e, ainda, os
líderes que tinham pouca visão e baixa capacidade de gestão, obtiveram baixos
rendimentos (BLANCHARD, 2007).
Por que será que isso aconteceu?
Precisamos pensar que aqueles líderes que tem em mente o que desejam,
tomam suas decisões baseadas nessa visão, ou seja, levando em conta aonde
pretendem chegar. Assim, o que mais impede os líderes de terem um desempenho
alto para a excelência é a falta de visão clara (BLANCHARD, 2007).
Pense Nisso...
“Uma visão clara e visionária cria uma cultura de grandeza em uma organização”.
Concorda com essa afirmação? Por quê?
Fases e Desenvolvimento de Equipes

Para alcançarmos um desempenho de excelência ou tornar uma equipe de
alto desempenho, sugere-se buscar uma metodologia.
O primeiro passo sugerido é o de definir a orientação, é importante saber

onde se quer chegar e compartilhar com os membros da equipe esse propósito.
Em seguida, sugerimos que promova a confiança por meio da franqueza, sen-

do honesto(a) nas palavras, nas decisões e nas ações.
Depois, é importante que mostre quais são as metas a serem alcançadas e as

dificuldades que estarão pelo caminho, assim como as possíveis recompensas.
Promova, posteriormente, uma comunicação clara e objetiva, compartilhando

as informações com todos os membros da equipe. É importante, também, que ouça
suas dificuldades e fraquezas na busca do compromisso e da visão compartilhada.
57
Em seguimento, você poderá determinar as atitudes, o que e quando, porém, su-

gere-se que não afirme como deve ser feito. Em outras palavras, é importante que
deixe que cada membro da equipe desenvolva sua criatividade e demonstre iniciativa.
Ademais, verifique se todos estão alinhados na busca pelo alto desempenho,

se sabem o que precisa fazer e se estão buscando o seu melhor.
Confirme, em seguida, se a equipe gosta e se há um cuidar nela envolvido,

ou seja, se todos estão motivados para a realização do trabalho e se existem boas
relações interpessoais.
Isso porque quando a equipe se desenvolve, mas não alcança autonomia

compatível com sua competência, provavelmente surgirão problemas, como di-
minuição de efetividade e de criatividade, levando ao desapontamento dos mem-
bros – que acabam desistindo de resolver os problemas. Consequentemente,
pode ocorrer perda de confiança e do cuidar.
Determine, por conseguinte, as fases do trabalho para saber e esclarecer quan-

do ocorre o término do trabalho, e, finalmente, não se esqueça de comemorar!
Em cada etapa do desenvolvimento de equipes, é importante que exista o

senso de liberdade a partir do qual cada membro da equipe possa desenvolver o
seu potencial de forma ilimitada.

Pense Nisso...
Atualmente, as pessoas anseiam ser donas de seu próprio negócio, o que implica
no conhecimento de que ter autonomia no trabalho em equipe é fundamental para
todos. Concorda?
Resumindo
Exercer a liderança significa cuidar de cada etapa do processo de desenvolvimento
de equipes, buscando ir e vir em cada etapa quando essa não está totalmente entendida
e disseminada junto a todos os membros da equipe. Dê liberdade para a busca do pro-
pósito, mas esteja sempre perto para ajudar na orientação e reparar os mal-entendidos.
58
O Empoderamento é a Chave
Você é entusiasmado com o que faz? Sente que tem uma boa energia para trabalhar e
busca constantemente estar energizado para realizar as suas atividades com excelência?
“Empoderar” significa liberar as pessoas para colocar em prática todo seu conhe-
cimento, experiência e motivação a serviço da organização (BLANCHARD, 2007).
Quando as pessoas estão em um trabalho que podem utilizar seus conheci-

mentos, sua experiência e se sentem motivadas, ganham poder. Agregam valor a
atividade que estão desempenhando (BLANCHARD, 2007).
Vale a pena ressaltar que “dar poder” não significa o empoderamento pro-
priamente dito, porque com o poder da liberdade vêm junto os riscos e as res-
ponsabilidades inerentes.
Atualmente, tratar sobre a cultura de empoderamento parece ou pode pare-

cer algo utópico, porém inúmeras organizações já trabalham dessa maneira.
É importante entender que na Cultura Hierarquizada temos o planejamento,

enquanto na Cultura de Empoderamento temos a visão. Dessa forma, passamos
para os envolvidos na equipe, a capacidade de se motivarem, usarem o seu co-
nhecimento e sua experiência (BLANCHARD, 2007).
Nesse contexto, entendemos que trabalhar em equipe requer: visão compar-

tilhada, formação de parcerias, automonitoramento, responsabilidade de equi-
pe, estruturas multifuncionais, desenvolvimento de projetos, líderes, membros,
equipes autodirigidas e discernimento.
Vale salientar que, em maior ou menor grau, isso difere das Culturas Hierarqui-
zadas, as quais possuem comando e controle, monitoramento constante, respon-
sabilidades individuais, estruturas em forma de pirâmide, processos com fluxos de
trabalho, gerentes e não líderes, funcionários e não membros de equipe, administra-
ção participativa, execução de tarefas como lhe mandam e conformidade.
Veja como a diferença, muito além da nomenclatura, já nos mostra a filosofia

por traz e a forma de tratar as pessoas e suas relações.
O empoderamento exige que as informações sejam compartilhadas com to-

dos, o que promove a aprendizagem organizacional e eleva o nível de confiança
entre os membros da equipe (BLANCHARD, 2007).
59
Outra questão importante é criar autonomia nas equipes por meio de limites,
ou seja, os limites de uma cultura do empoderamento fornecem informações
para as pessoas de como elas podem ser autônomas e responsáveis, em vez de
dizer-lhes o que não podem fazer (BLANCHARD, 2007).
Desse modo, é relevante dizer às pessoas o que elas podem fazer e deixá-las
à vontade para realizar sem colocar limites notadamente restritivos. Os limites
são colocados por elas mesmas conforme percebem que faltam a habilidade e a
capacidade devidas, buscando assim ajuda e treinamento.
Busque substituir os níveis hierárquicos por equipes e pessoas autodirigidas, que

identificam suas habilidades e conhecimentos em relação à tarefa a ser executada e
contribuem para a sua execução com o que podem oferecer (BLANCHARD, 2007).
Você Sabia?
A interdependência é muito mais importante na gestão contemporânea do que a
dependência. Cada parte de um todo deve funcionar individualmente, mas não esque-
cer que depende da outra parte para sobreviver.
O sucesso hoje depende de pessoas e equipes empoderadas, pessoas autôno-

mas com conhecimento, experiência e motivação que levam para suas equipes
essas habilidades e competências para o sucesso do todo.
Resumindo
A Cultura do Empoderamento no trabalho do líder e no desenvolvimento de equi-
pe é fundamental, visto que vem ao encontro com a melhora dos resultados e estimula
o trabalho e os indivíduos envolvidos.
Vamos a dois estudos de caso que podem nos ajudar a entender na prática a
utilização de tudo isso.
60
Caso 1 - Bernardinho: Caso Prático de Liderança

Na sua opinião, Bernardinho, técnico de vôlei do Brasil, pode ser considerado
um exemplo de líder?
Qual a filosofia que está por trás do trabalho de Bernardinho? Qual seria a
crença que fundamenta o seu trabalho e suas ações como líder? Um líder, afinal
de contas, precisa saber aonde quer chegar e precisa que seus “comandados”
acreditem nele? Qual é a estratégia e o que ele faz para que seus “comandados”
acreditem veementemente nele?
Um dos pontos fundamentais para que ocorra a liderança é, sem dúvidas, a moral
do líder, haja vista que seus seguidores necessitam identificar essa soma de virtudes
para que um sentimento conjunto de confiança seja apropriadamente nutrido.
Você acredita que Bernardinho teve esse espírito de moralidade e confiança para
com seus seguidores? Como você identificaria isso no conhecido técnico?
Ademais, outro fator importante para que a liderança ocorra naturalmente

é a Competência Técnica, aqui entendida como agrupamento de características
positivas em relação à atividade desenvolvida pelo grupo em questão.
Você vê isso em Bernardinho? Qual a sua história de vida e profissional? Ele

se apoiou em alguém do passado que era seu líder?
Cada uma dessas perguntas nos ensinam um pouco mais sobre nosso
personagem de estudo e sobre a liderança.
Você Sabia?
Que de 2001 a 2006 a “Geração Bernardinho” disputou 20 títulos, ganhou 16, foi
vice em 3 e ficou em terceiro lugar em 1.
Quando estudamos a Teoria da Liderança Carismática, o que parece ser o

modelo de liderança de Bernardinho, percebemos que o líder carismático desperta
em seus liderados um algo a mais, um sentimento de querer estar com o líder.
61

Caso seja de seu interesse, sugerimos que pesquise em bibliotecas físicas próximas
a você e realize a leitura da obra:
REZENDE, B. R. Transformando suor em ouro. São Paulo: Sextante, 2006.
Neste livro, você poderá conferir detalhes sobre a forma de pensar de Bernardinho,
bem como conhecer exemplos da sua atuação à frente da Seleção Brasileira de voleibol.
Para compreender melhor o trabalho do Bernardinho e sua relação com a

liderança, é imprescindível que realize a leitura indicada a seguir:
Para realizar a Leitura Obrigatória, acesse o artigo por meio do
link a seguir:
BARBOSA, A. O. et al. Gerenciamento de Impressões dos Líde-

res Carismáticos: um Estudo de Caso Sobre o Livro Transfor-
mando Suor em Ouro, do Líder Bernardinho. Revista Gestão
e Planejamento, Salvador, v. 12, n. 1, p. 4-21, jan./jun. 2011.
• Link de acesso: http://revistas.unifacs.br/index.php/rgb/

article/view/1236/1228.
Leia: na íntegra.
A partir da Leitura Obrigatória, você teve a oportunidade de realizar uma aná-

lise minuciosa da atuação de Bernardinho e sua estratégia de liderança. Note
que Bernardinho além de simplesmente dizer o que fazer, ele faz e transforma
grupos em equipes.
62
Resumindo
A liderança deve permear uma série de variáveis que estão envolvidas no processo e
exercê-la depende fundamentalmente de o líder enxergá-las e utilizá-las no dia a dia do
trabalho. Transformar várias gerações e trazer as pessoas para o seu lado exige esforço,
trabalho e talento, e, como vimos no caso, Bernardinho tem de sobra esse talento.
Vamos agora para o estudo sobre um segundo caso prático de liderança.
Caso 2 – Papa Francisco: Caso Prático de Liderança

Para o estudo do segundo caso prático de liderança, vamos nos atentar ao
cenário da Igreja Católica.
Se você não é católico, não se preocupe, pois o caso prático que apresenta-
remos a seguir é sobre uma organização religiosa e não sobre religião em si.
Portanto, o importante é que avalie os aspectos organizacionais e de liderança
relacionados ao caso.
Como sabemos, a Igreja Católica é uma enorme organização que possui até
um país próprio, o Vaticano, para ser administrado. Portanto, precisa de um
CEO (sigla em inglês: Chief Executive Officer / em Português: Diretor Executi-
vo), no caso, o Papa Francisco.
O Papa Francisco, ao assumir seu papado, precisou dar conta de um passivo

e de problemas que motivaram a renúncia de Bento XVI, como a corrupção,
disputas de poder, escândalos sexuais etc., ou seja, teve que trabalhar de forma
totalmente diferente de seu antecessor para mudar o cenário desfavorável em
que se encontrava a organização Igreja Católica.
Como consequência da conjuntura conturbada, ganharam força movimentos

apregoando a perda de fiéis e a afirmação de manchas (tais como notícias sobre
possível corrupção e abusos sexuais cometidos por alguns de seus membros) em
relação à instituição religiosa. Em síntese, os valores da igreja e sua reputação
estavam sob judice, ou, na mais eufémica das hipóteses, sofrendo alguns ques-
tionamentos e, eventualmente, sendo colocada em descrédito.
63
Ao mesmo tempo, a Igreja Católica, enquanto instituição internacional, preci-

sava se adequar aos novos tempos e se reinventar para uma retomada de posicio-
namento estratégico no mercado. Então, nessa perspectiva, quais as estratégias da
Igreja Católica para retomar o crescimento e se adequar a esse novo cenário?
Neste ensejo, o Papa Francisco se apresentou como um executivo diferente

de seu antecessor, Papa Bento, demonstrando autonomia e liderando (não se
submetendo) a organização.
Em outros termos, para ajudar a instituição, o Papa Francisco passou a cri-

ticá-la e a muda-la, usando seu discernimento, bom senso e alguns valores co-
muns aos da instituição.
Começou apresentando um jeito simples/modesto, mudou a vestimenta e a

cadeira papal, tornando-os mais simples e confortáveis. Ademais, retirou o vidro
do Papamóvel para ficar mais próximo do povo, ele mesmo escreve e proclama
seus discursos, almoça e convive em conjunto com os padres que viajam pelo
mundo. Assim, acaba se aproximando e ficando ciente sobre o que está aconte-
cendo na instituição que lidera.
Resumindo
O CEO Papa Francisco é um líder antenado ao seu mundo e a instituição a que
representa, trabalhando em prol de mudanças e resolvendo problemas que levaram a
organização, a equipe e ele ao sucesso!
Escolheu o nome Francisco em homenagem a São Francisco de Assis, um san-

to católico lembrado pela sua vida caridosa, de amor ao próximo e aos animais.
Refletir
Você confiaria em um CEO como Francisco se fosse um membro da Igreja Católica?
Esses e outros acontecimentos relacionados ao Papa Francisco, que podemos observar
cotidianamente nos noticiários, nos remete à reflexão de que, atualmente, uma organi-
zação (seja religiosa ou empresarial) não pode ser e funcionar de forma mecânica, mas
precisa se constituir como um sistema vivo, pulsante e que tenha interações diversas,
flexíveis e dinâmicas, tais como o nosso mundo atual.
64
Refletir
O Papa Francisco é um líder carismático ou transformador?
E você, acredita no tipo de liderança do Papa Francisco? Acredita que, afinal,

devemos ser profissionais antenados e ligados em tudo e em conjunto com o
ambiente em que vivemos e trabalhamos?

Caso queira ampliar ainda mais seus conhecimentos sobre os temas estudados
nesta unidade, sugerimos que leia as páginas 197, 198, 357 a 360 e 377 a 391, da obra:
ROBBINS, S. P.; JUDGE T. A.; SOBRAL F. Comportamento Organizacional: Teoria e
Prática no Contexto Brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
Avaliação Continuada 4 - Experiência de

Aprendizagem
Agora, chegou o momento de ampliar e contextualizar seus conhecimentos,
a partir da realização da Experiência de Aprendizagem proposta a seguir:
a) 1º Passo: para responder aos questionamentos disponibilizados no

Fórum, é fundamental que considere as experiências pessoais que já vi-
venciou como líder em ambientes empresariais ou pessoais e os conteú-
dos estudados nesta Trilha Referencial de Aprendizagem.
b) 2º Passo: releia o tópico: “Caso 1 - Bernardinho: Caso Prático de Li-
derança”.
c) 3º Passo: escolha uma das Teorias de Liderança estudadas na Unidade 2.
d) 4º Passo: elabore um breve texto crítico comparando o “Caso 1 - Ber-
nardinho: Caso Prático de Liderança”, com a teoria escolhida no Passo 3.
65
e) 5º Passo: comente de forma crítica, escolhendo dentre todas as inte-

rações geradas neste Fórum, aquela que lhe permita ampliar a discussão
sobre o tema tratado.
Prazo Recomendado
Referências
BLANCHARD, K. Liderança de Alto Nível. Porto Alegre: Bookman, 2007.
DALAI-LAMA (1935). Liderança para um Mundo Melhor/sua Santidade. Rio

de Janeiro: Sextante, 2009.

2012.
Saraiva, 2014.
MOSCOVICI, F. Equipes dão Certo: a Multiplicação do Talento Humano. Rio

de Janeiro: José Olympio, 2005.
REIS, A. M. V. Desenvolvimento de Equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
ROBBINS, S. P.; JUDGE T. A.; SOBRAL F. Comportamento Organizacional – Teoria

e Prática no Contexto Brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
66
Considerações Finais
Chegamos ao final do estudo das quatro Unidades da disciplina Liderança e
Desenvolvimento de Equipes! A partir delas, foi possível perceber o quão impor-
tante é entendermos o processo de liderança e sua interdependência com a criação
e desenvolvimento de equipes de trabalho, a fim de que possamos criticar a própria
vivência profissional com vistas à aplicação prática dos novos conhecimentos.
Durante o estudo dessa disciplina, tratamos sobre a necessidade de constru-

ção do conhecimento nos vários contextos organizacionais e institucionais, quer
sejam em organizações públicas ou privadas, sem fins lucrativos ou até mesmo na
vida comunitária.
Ademais, estudamos as diferentes teorias de motivação clássica e contempo-

rânea, bem como as teorias da Liderança e Gestão de Equipes, referenciando-se
em conhecimentos teóricos e na análise de casos estruturados/práticos.
É importante ressalvar que esta disciplina foi apenas um passo para sua com-
preensão plena no que diz respeito à liderança e ao desenvolvimento de equipes,
já que o conhecimento científico sobre o tema é extremamente amplo e passa
por atualizações constantemente – como deve ser. Neste momento que você está
a ler este conteúdo, por exemplo, pode estar sendo lançada uma nova teoria com
descobertas inéditas sobre liderança e desenvolvimento de equipes e sua influ-
ência nos contextos organizacionais.
Desse modo, para se manter atualizado, sugerimos que continue suas pes-
quisas pessoais acerca do tema, consulte as obras indicadas nas bibliografias
(Guia de Disciplina) e nas referências bibliográficas (Unidades 1, 2, 3 e 4), curta
páginas nas redes sociais que tratem sobre a liderança e o desenvolvimento de
equipes etc. Ah, e não se esqueça de lançar um olhar crítico para todas as infor-
mações que obter sobre o assunto. Agora, é com você!
Finalizamos, assim, a nossa disciplina esperando que tenha aproveitado bem

os conteúdos disponíveis na Trilha Referencial de Aprendizagem, as Videoaulas e as
Experiências de Aprendizagem propostas. Com isso, também esperamos que tenha
ampliado a sua visão sobre a liderança e o desenvolvimento de equipes, bem
como possa ter olhado criticamente para a sua prática profissional, seja como
membro, seja como líder de uma equipe.
Desejamos que prossiga o seu curso com sucesso!
67

Lideranca e Desenvolvimento de Equipes

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Lideranca e Desenvolvimento de Equipes

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Liderança e

Prof. Me. Silvio Luiz de Flório

Prof. Me. Silvio Luiz de Flório

Ribeirão Preto – São Paulo

Reitora Secretário Geral

Liderança e desenvolvimento de equipes/ Patricia Rodrigues Miziara

1. Liderança 2. Gestão de equipes I. Título

Bibliotecária Responsável: Iandra M. H. Fernandes CRB8 9878

Este projeto gráfico é otimizado para a acessibilidade digital e

Todos os direitos reservados

Guia de Disciplina ............................................................................................. 1

Apresentação da Disciplina ............................................................................ 7

Unidade 2 – Contextualizando as Teorias de Liderança e suas Diferentes

Unidade 3 – Contextualizando as Teorias de Formação de Equipes e suas

Unidade 4 – A Influência da Visão Compartilhada do Poder no

Considerações Finais ................................................................................ 67

Mestre em Administração com ênfase em Organização e Recursos Humanos

Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8946268179907486.

Mestra e especialista em Educação e graduada em Administração de em-

Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5740175284897496.

A disciplina que se inicia denomina-se Liderança e Desenvolvimento de

Você, comprometido com sua formação profissional como ferramenta impres-

Estudaremos, portanto, conteúdos teóricos e práticos sobre os aspectos en-

Ademais, vamos conhecer ou relembrar algumas abordagens teóricas sobre

Dada a importância da disciplina, lembre-se de que sua dedicação e partici-

UNIDADE 1 • Examinar e distinguir as diferentes teorias sobre motivação humana.

UNIDADE 2 • Conhecer e distinguir as diferentes abordagens sobre as teorias

UNIDADE 3 • Identificar e criticar algumas das principais abordagens sobre

UNIDADE 4 • Analisar e discutir casos reais sobre liderança e formação de equipe,

COMPETÊNCIAS (DOMÍNIOS COGNITIVOS, HABILIDADES E ATITUDES)

Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 1. Objetivos Gerais, Específicos e Competências da Disciplina.

Carga Horária e Cronograma de Estudos

Possui, portanto, uma carga-horária total de 50 horas, divididas no tempo

Unidade 1 12h 1a e 2a semana

Unidade 2 12h 3a e 4a semana

Unidade 3 12h 5a e 6a semana

Unidade 4 12h 7a e 8a semana

Estudo/Recuperação de Aprendizagem - 9a semana

Avaliação Final da Disciplina 2h -

TOTAL 50h 9 semanas

Quadro 2. Carga Horária e Cronograma de Estudos.

AVALIAÇÕES MODALIDADE NOTA

Experiência de Aprendizagem 1 (ac1) 1,0

Experiência de Aprendizagem 2 (ac2) 1,0

Experiência de Aprendizagem 4 (ac4) 1,0

Avaliação Final da Disciplina (afd) on-line 6,0

NOTA FINAL DA DISCIPLINA 10,0

Quadro 3. Notas e procedimentos da disciplina.

ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional –

BLANCHARD, K. Liderança de Alto Nível: como Criar e Liderar Organizações

BYHAM, W. C. Formando Líderes: como Identificar, Desenvolver e Reter

FUNDAÇAO GETÚLIO VARGAS; BAYMA, F. (org.). Educação Corporativa:

JUCÁ, F. Academia de Liderança: como Desenvolver sua Capacidade de Liderar.

CARAVANTES, G. R. Administração: Teoria e Processos. São Paulo: Prentice

CORTELLA, M. S.; MUSSAK, E. Liderança em Foco. Campinas: Papirus 7

HERMETO, C. M.; MARTINS, A. L. O Livro da Psicologia. São Paulo: Globo,

ROBBINS, S. P. A Verdade Sobre Gerenciar Pessoas. São Paulo: Pearson

REVISTA EXAME. Disponível em: http://exame.abril.com.br/. Acesso em: 16

SEBRAE. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/. Acesso em: 16 nov. 2022.

Vídeos e Filmes Recomendados

GANDHI. Dirigido por Richard Attemborough. Inglaterra e India: 1982. (Longa

INVICTUS. Dirigido por Clint Eastwood, EUA, 2009. (Longa Metragem)