Gerenciamento Da Integração Do Projeto 6

Capítulo 6
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Gerenciamento da
integração
do projeto
Foi visto no capítulo 5 que as áreas de conhecimento em projetos re-

sultam em dez gerenciamentos, nos quais 47 processos de gerenciamen-
to são distribuídos (PMI, 2013, p. 60).
No gerenciamento de integração do projeto são realizados seis pro-

cessos, conforme o PMI (2013, p. 63), que permitirão a realização de
projetos em que haja coordenação entre todos os processos. deTam-
bém contribuirão para a minimização de conflitos. Os processos des-
se gerenciamento são: desenvolver o termo de abertura do projeto,
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar
75
o trabalho do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar
o controle integrado de mudanças e encerrar o projeto ou a fase.
No decorrer do capítulo, cada um deles será explanado, sendo im-

portante frisar que, como consta no Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 63),
embora os processos sejam apresentados como sendo distintos, na
prática eles se sobrepõem e possuem interações bem definidas.
1 Gerenciamento da integração do projeto
O gerenciamento da integração do projeto, conforme o PMI (2013,

p. 63), “inclui os processos e atividades para identificar, definir, combi-
nar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos
grupos de processos de gerenciamento do projeto”. Em termos gerais
do projeto, integrar contempla unificação, consolidação, comunicação e
ações fundamentais para a execução equilibrada e controlada do início
ao término do projeto, de modo a administrar as expectativas das par-
tes interessadas e atender aos requisitos definidos.
Ademais, inclui decisões sobre alocação de recursos, resolução de

conflitos entre objetivos e alternativas divergentes, além do gerencia-
mento das dependências entre as áreas de conhecimento.
Como não poderia deixar de ser, os 6 processos interagem entre si,

ou seja, os resultados de determinados processos são iniciais em ou-
tros processos. Essas interações podem ser vistas na figura 1, que é
uma visão geral do gerenciamento da integração do projeto.
76 Elaboração e gestão de projetos

Figura 1 – Visão geral do gerenciamento do projeto
Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
Realizar o controle
integrado de
mudanças
Desenvolver o Desenvolver o plano

termo de abertura de gerenciamento
do projeto do projeto
Orientar e
gerenciar o
trabalho do
projeto
Encerrar o
projeto ou a fase
Termo de abertura
Plano de gerenciamento
Solicitações de mudança
Mudanças aprovadas
Entregas
Fonte: adaptado de PMI (2013, p. 65).
Todos os processos possuem entradas, utilizam ferramentas e téc-

nicas e, naturalmente, geram saídas. Como pode ser observado na fi-
gura 1, as interações entre os processos se dão pelas saídas de alguns
processos, que são entradas de outros. Essas interações serão mais
bem vislumbradas e entendidas nos tópicos a seguir.
Gerenciamento da integração do projeto 77

1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
O PMI (2013, p. 66) explica que o desenvolvimento do termo de aber-
tura do projeto é “o processo de desenvolver um documento que formal-
mente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a
autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às ativida-
des do projeto”.
A realização desse processo permite definir claramente o começo

de um projeto e seus limites, bem como produz um registro formal do
projeto, o que permite à direção executiva aprovar e se compromissar
com o projeto.
Esse processo, assim como os demais, possui entradas; ferramentas

e técnicas; e saídas. As entradas, conforme o PMBOK® (PMI, 2013), são:
Quadro 1 – Processo de entrada do termo de abertura do projeto
ENTRADAS DESCRIÇÃO
Descrição narrativa dos produtos, serviços ou

Especificação do trabalho do projeto (ETP)
resultados a serem entregues por um projeto.
Contém a descrição de informações no que tange a

Business case negócios, de forma que seja possível verificar se o
projeto gera retorno sobre o seu investimento.
Definição das intenções iniciais de um projeto, que

podem ser contratos, memorandos de entendimento
Acordos (MDEs), acordos de nível de serviço (ANSs), cartas
de acordos, cartas de intenção, acordos verbais,
e-mails ou outros tipos de acordos por escrito.
São elencados os fatores ambientais, tratados no

Fatores ambientais da empresa
capítulo 3, que podem ter influência no projeto.
São expostos os ativos de processos

Ativos de processos organizacionais organizacionais, explicados no capítulo 4, que
influenciarão o desenvolvimento do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 68-70).

As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo, de acordo com
o PMI (2013), são:
Quadro 2 – Ferramentas e técnicas no processo de entrada do termo de abertura do projeto
FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO
Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de

Opinião especializada profissionais com conhecimento ou treinamento especializado
no assunto foco do projeto.
São técnicas que podem facilitar o desenvolvimento desse

Técnicas de facilitação processo, como gestão de conflitos, resolução de problemas,
técnicas de reunião, brainstorming, dente outras.
Fonte: PMI (2013, p. 71).
A saída desse processo será o termo de abertura do projeto, que é

o documento que autoriza formalmente a realização do projeto, dando
autoridade ao gerente do projeto para aplicar os recursos organizacio-
nais nas atividades do projeto. Além disso, o documento contém infor-
mações norteadoras sobre o projeto que, conforme o PMI (2013, p. 72),
são:
•• finalidade ou justificativa do projeto;
•• objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso

relacionados;
•• requisitos de alto nível;
•• premissas e restrições;
•• descrição de alto nível do projeto e seus limites;
•• riscos de alto nível;
•• resumo do cronograma de marcos;
•• resumo do orçamento;
•• lista das partes interessadas;

•• requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o
sucesso do projeto, quem decide se o projeto é bem-sucedido e
quem o assina);
•• gerente do projeto, responsabilidade e nível de autoridade

designados;
•• nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que au-

toriza(m) o termo de abertura do projeto.
A elaboração do termo de abertura do projeto é a entrada do desenvol-

vimento do plano de gerenciamento do projeto, que será exposto a seguir.
1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O PMI (2013, p. 72) coloca que desenvolver o plano de gerenciamen-

to do projeto é um “processo de definir, preparar e coordenar todos os
planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto
abrangente”; constitui a base de todas as atividades do projeto.
As entradas desse processo são as seguintes:
Quadro 3 – Processo de entrada no plano de gerenciamento
Documento que autoriza a realização do projeto e contém

Termo de abertura do projeto
informações norteadoras sobre o projeto.
A integração pretendida de todos os processos faz com que

tudo o que for aprovado em qualquer processo (linhas de base)
Saídas de outros processos
ou os planos auxiliares de gerenciamento, resultantes de outros
processos de planejamento, sejam entradas para esse processo.
Fatores ambientais da
Fatores ambientais que podem ter influência no projeto.
empresa
Ativos de processos Ativos de processos organizacionais que influenciam o

organizacionais desenvolvimento do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 75).

As ferramentas e técnicas utilizadas neste processo são as mesmas
usadas no desenvolvimento do termo de abertura do projeto (PMI, 2013,

p. 76).
A saída desse processo é o plano de gerenciamento do projeto, que,
segundo o PMI (2013, p. 76) é um documento que “descreve como o
projeto será executado, monitorado e controlado. Ele integra e consolida
todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos pro-
cessos de planejamento”.
As principais informações contidas no plano de gerenciamento do
projeto, em consonância com o que consta no PMBOK® (PMI, 2013, p.
787), dentre outras, são:
•• ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão
aplicados a cada fase;
•• detalhes das decisões relativas às adequações especificadas
pela equipe de gerenciamento do projeto como a seguir:
◦◦ processos de gerenciamento de projeto selecionados pela
equipe de gerenciamento do projeto;
◦◦ nível de implementação de cada processo selecionado;
◦◦ descrições das ferramentas e técnicas a serem usadas para
efetuar aqueles processos;
◦◦ descrição de como os processos selecionados serão utilizados
para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e in-
terações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais.
•• descrição de como o trabalho será executado para alcançar os
objetivos do projeto;
•• um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como
as mudanças serão monitoradas e controladas;
•• um plano de gerenciamento de configuração que documenta
como o gerenciamento de configuração será realizado;
•• a descrição de como a integridade das linhas de base da medição
do desempenho será mantida;

•• requisitos e técnicas para comunicação entre as partes
interessadas;
•• revisões de gerenciamento essenciais para o conteúdo, abran-
gência e melhor momento para facilitar a abordagem de ques-
tões em aberto e decisões pendentes.
O plano de gerenciamento do projeto é de suma importância, uma
vez que é entrada para todos os demais processos que serão explica-
dos nos tópicos seguintes.
1.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto, como expõe o PMI (2013,

p. 79), “é o processo de liderança e realização do trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças
aprovadas para atingir os seus objetivos”.
As entradas desse processo são as seguintes:
Quadro 4 – Processo de entrada em orientar e gerenciar
Plano de gerenciamento Descrição sobre como o projeto será executado, monitorado e

do projeto controlado.
Solicitações de mudança são geradas por esse processo, que são

Solicitações de entradas do processo de realizar o controle integrado de mudanças,
mudanças aprovadas em que é submetido ao Comitê de Controle de Mudanças (CCM) para
análise. Se aprovadas voltam como entradas desse processo.
empresa
Ativos de processos Ativos de processos organizacionais que influenciam o desenvolvimento

organizacionais do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 82-83).
O PMI (2013) esclarece que as ferramentas e técnicas utilizadas nes-

se processo são:
Quadro 5 – Ferramentas e técnicas no processo em orientar e gerenciar
Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo

Opinião especializada de profissionais com conhecimento ou treinamento
especializado no assunto foco do projeto.
Faz parte dos fatores ambientais que, no mínimo, devem

possibilitar agendamentos; sistemas de autorização de
Sistema de Informações de
trabalho e de coleta e disseminação de informações;
gerenciamento de projetos
integração com outros sistemas; coleta e realização de
relatórios dos principais indicadores de desempenho.
Buscando realizar troca de informações, brainstormings para

Reuniões
coleta de opiniões ou para tomada de decisões.
Fonte: PMI (2013, p. 83-84).
Constam no PMBOK® (PMI, 2013) as seguintes saídas desse processo:
Quadro 6 – Processo de saídas em orientar e gerenciar
SAÍDAS DESCRIÇÃO
Produtos ou resultados que concluem um processo, uma fase ou um

Entregas
projeto.
Dados brutos obtidos por observações e medições, constatados

Dados de desempenho do
durante a realização das atividades do projeto, que servirão para a
trabalho
geração de informações de desempenho.
São geradas quando são encontrados problemas, gerando ações

corretivas não previstas ou ações preventivas.
Atualizações no plano de Solicitações de mudanças aprovadas podem requerer a atualização

gerenciamento do projeto do plano de gerenciamento do projeto.
A partir do momento em que o plano de gerenciamento do projeto

Atualizações nos
é atualizado, é necessário atualizar os documentos pertinentes às
documentos do projeto
modificações.
Fonte: PMI (2013, p. 84-86).
Nota-se, portanto, que esse processo permite o gerenciamento

como um todo do trabalho do projeto.

1.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto, de acordo com o PMI
(2013, p. 86), “é o processo de acompanhamento, análise e registro do
progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no pla-
no de gerenciamento do projeto”.
Para que isso seja possível, constam no PMBOK® (PMI, 2013) as

seguintes entradas:
Quadro 7 – Processo de entrada em monitorar e controlar
Plano de gerenciamento do Documento que autoriza a realização do projeto e contém

projeto informações norteadoras sobre o projeto.
Estimativas ou previsão de condições e eventos futuros do projeto,

Previsões de cronograma
ao longo do tempo.
Prognósticos de custos, que são elaborados utilizando o

gerenciamento de valor agregado. Esse gerenciamento é um método
Previsões de custo que combina o escopo e o cronograma e, por meio de medições
de recursos, permite avaliar o desempenho do projeto (PMI, 2013,
p. 547).
Mudanças que foram aprovadas e validadas para garantir sua

Mudanças validadas
implementação.
Informações sobre o São dados obtidos de diversos processos de controle, que são
desempenho do trabalho analisados gerando informações de desempenho do trabalho.
empresa
Ativos de processos Ativos de processos organizacionais que influenciam o

organizacionais desenvolvimento do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 88-91).
As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo, pelo que pro-

põe o PMI (2013), são:

Quadro 8 – Ferramentas e técnicas no processo em monitorar e controlar
Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de profissionais

Opinião especializada com conhecimento ou treinamento especializado no assunto foco
do projeto.
Várias técnicas utilizadas para antever resultados, tendo em vista

Técnicas analíticas
variações no próprio projeto ou decorrentes do ambiente.
Sistema que possibilita agendamentos, autorizações de trabalho,

Sistema de Informações de
coleta e disseminação de informações, integração com outros
gerenciamento de projetos
sistemas, coleta e realização de relatórios.

Reuniões
Fonte: PMI (2013, p. 91-92).
Esse processo gera, de acordo com o PMBOK® (PMI, 2013), as se-

guintes saídas:
Quadro 9 – Processo de saídas no processo em monitorar e controlar
SAÍDAS DESCRIÇÃO
Geradas quando são encontrados problemas ou como

ações preventivas.
Relatório de desempenho do trabalho Documentos que dão suporte às decisões e ações.
Atualizações no plano de
Resultantes de solicitações de mudanças aprovadas.
gerenciamento do projeto
Atualizações nos documentos do Necessárias quando o plano de gerenciamento do projeto

projeto é atualizado.
Fonte: PMI (2013, p. 92-94).
A realização desse processo torna possível que stakeholders saibam

da situação do projeto e de seu andamento, bem como tomem conheci-
mento das previsões orçamentárias, de tempo e do escopo do projeto.

1.5 Realizar o controle integrado de mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é o processo em que são
feitas as revisões de solicitações de mudança e, quando for o caso, sua
aprovação. Nesses casos são gerenciadas as mudanças realizadas nas
entregas; assim, há a revisão de todas as solicitações de mudança ou
modificações nos documentos do projeto, entregas, linhas de base1 ou
no plano de gerenciamento do projeto, e aprovam-se ou rejeitam-se as
mudanças (PMI, 2013, p. 94).
O PMI (2013) expõe que as entradas desse processo são as seguintes:
Quadro 10 – Processo de entrada em realizar o controle integrado de mudanças

Plano de gerenciamento do projeto
Relatório de desempenho do trabalho Documentos que dão suporte às decisões e ações.
Geradas quando são encontrados problemas ou como

ações preventivas.
Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais que podem ter influência no projeto.
Ativos de processos organizacionais que influenciam o

Ativos de processos organizacionais
desenvolvimento do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 97-98).
As técnicas e ferramentas usadas nesse processo, constantes no

PMBOK® (PMI, 2013), são as que seguem:
1 A versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser alterada através de procedimentos formais
de controle de mudança e é usada como uma base de comparação (PMI, 2013, p. 550).

Quadro 11 – Ferramentas e técnicas no processo em realizar o controle integrado de mudanças


Reuniões
Ferramentas manuais ou automatizadas que visam auxiliar

Ferramentas de controle de o gerenciamento de mudanças, escolhidas com base nas
mudanças necessidades de stakeholders, bem como considerando
restrições organizacionais e ambientais.
Fonte: PMI (2013, p. 98-99).
As saídas geradas por esse processo, de acordo com o PMI (2013),

são:
Quadro 12 – Processo de saídas em realizar o controle integrado de mudanças
SAÍDAS DESCRIÇÃO
Solicitações de mudanças Solicitações de mudança submetidas ao Comitê de Controle de

aprovadas Mudanças (CCM) e aprovadas.
Documentação de todas as modificações que aconteceram durante

Registro de mudanças a realização do projeto. Documentam-se também as solicitações de
mudança rejeitadas.
Atualizações no plano de
Resultantes de solicitações de mudanças aprovadas.
gerenciamento do projeto
Atualizações nos Necessárias quando o plano de gerenciamento do projeto é

documentos do projeto atualizado.
Fonte: PMI (2013, p. 99-100).
A realização desse processo possibilita que as mudanças documen-

tadas no projeto sejam tratadas de forma integrada, minimizando os

riscos do projeto que, costumeiramente, ocorrem quando mudanças
são feitas sem considerar os objetivos ou planos gerais do projeto.
1.6 Encerrar o projeto ou a fase
O processo encerrar o projeto ou uma fase, segundo o PMI (2013,

p. 100), finaliza “todas as atividades de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a
fase”.
A realização desse processo, como consta no PMBOK® (PMI, 2013),

tem como entradas:
Quadro 13 – Processo de entrada no encerrar do projeto ou a fase

Plano de gerenciamento do projeto
São as especificações de produto aprovadas, recibos

Entregas aceitas de entrega e documentos de desempenho do trabalho,
incluem-se também entregas parciais ou temporárias.
Ativos de processos organizacionais, que influenciam o

Ativos de processos organizacionais
desenvolvimento do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 102).
Seguindo o proposto no PMBOK® (PMI, 2013), as técnicas e ferra-

mentas utilizadas nesse processo são:

Quadro 14 – Ferramentas e técnicas no encerrar o projeto ou a fase

Várias técnicas utilizadas para antever resultados, tendo em

Técnicas analíticas
vista variações no próprio projeto ou decorrentes do ambiente.

Reuniões
Fonte: PMI (2013, p. 102-103).
Encerrar o projeto ou a fase, pelo exposto no PMBOK® (PMI, 2013),

tem como saídas:
Quadro 15 – Processo de saídas no encerrar o projeto ou a fase
SAÍDAS DESCRIÇÃO
No caso de encerramento do projeto é a passagem do produto,

Transição do produto, serviço ou serviço ou resultado ao patrocinador ou cliente; ou, no caso
resultado final de encerramento de fase, a passagem do produto, serviço ou
resultado ao processo seguinte.
Encerramento dos arquivos do projeto, elaboração de

Atualizações nos ativos de documentos de encerramento do projeto ou da fase e
processos organizacionais disponibilização no acervo histórico de projetos, para
utilização em projetos futuros.
Fonte: PMI (2013, p. 103).
Dessa forma, esse processo encerra formalmente o trabalho do pro-

jeto, registra lições aprendidas e libera os recursos organizacionais para
utilização em novos empreendimentos.

Considerações finais
Os processos, de forma geral, possuem entradas que, se forem tra-
balhadas por meio de ferramentas e técnicas, resultam em saídas; as-
sim também ocorre com os processos em projetos. Cada processo, se
analisado individualmente, desde que gere as saídas pretendidas, pode
ser considerado como bem-sucedido. Ocorre que em projetos não po-
demos pensar em realização de processos de forma isolada, pois há
relações e dependências entre eles.
Assim, o gerenciamento da integração do projeto, por meio de 6 pro-

cessos, procura promover a harmonia entre os processos, de maneira
que todos os resultados sejam equilibrados, para que as entregas de
determinados processos não firam requisitos de outros.
Neste capítulo, foram definidos cada um dos 6 processos utilizados

na gestão da integração do projeto, descritas suas entradas, ferramen-
tas e técnicas, além das saídas esperadas, possibilitando uma visão ge-
ral desse importante gerenciamento.
Referência
PMI. Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Project
Management Institute, 2013.

Gerenciamento Da Integração Do Projeto 6

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gerenciamento Da Integração Do Projeto 6

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Capítulo 6

Foi visto no capítulo 5 que as áreas de conhecimento em projetos re-

No gerenciamento de integração do projeto são realizados seis pro-

No decorrer do capítulo, cada um deles será explanado, sendo im-

1 Gerenciamento da integração do projeto

O gerenciamento da integração do projeto, conforme o PMI (2013,

Ademais, inclui decisões sobre alocação de recursos, resolução de

Como não poderia deixar de ser, os 6 processos interagem entre si,

76 Elaboração e gestão de projetos

Figura 1 – Visão geral do gerenciamento do projeto

Desenvolver o Desenvolver o plano

Fonte: adaptado de PMI (2013, p. 65).

Todos os processos possuem entradas, utilizam ferramentas e téc-

Gerenciamento da integração do projeto 77

A realização desse processo permite definir claramente o começo

Esse processo, assim como os demais, possui entradas; ferramentas

Quadro 1 – Processo de entrada do termo de abertura do projeto

Descrição narrativa dos produtos, serviços ou

Contém a descrição de informações no que tange a

Definição das intenções iniciais de um projeto, que

São elencados os fatores ambientais, tratados no

São expostos os ativos de processos

Fonte: PMI (2013, p. 68-70).

78 Elaboração e gestão de projetos

o PMI (2013), são:

Quadro 2 – Ferramentas e técnicas no processo de entrada do termo de abertura do projeto

FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO

Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de

São técnicas que podem facilitar o desenvolvimento desse

Fonte: PMI (2013, p. 71).

A saída desse processo será o termo de abertura do projeto, que é

•• finalidade ou justificativa do projeto;

•• objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso

•• requisitos de alto nível;

•• descrição de alto nível do projeto e seus limites;

•• riscos de alto nível;

•• resumo do cronograma de marcos;

•• lista das partes interessadas;

Gerenciamento da integração do projeto 79

•• gerente do projeto, responsabilidade e nível de autoridade

•• nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que au-

A elaboração do termo de abertura do projeto é a entrada do desenvol-

1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O PMI (2013, p. 72) coloca que desenvolver o plano de gerenciamen-

As entradas desse processo são as seguintes:

Quadro 3 – Processo de entrada no plano de gerenciamento

Documento que autoriza a realização do projeto e contém

A integração pretendida de todos os processos faz com que

Ativos de processos Ativos de processos organizacionais que influenciam o

Fonte: PMI (2013, p. 75).

80 Elaboração e gestão de projetos

usadas no desenvolvimento do termo de abertura do projeto (PMI, 2013,

Gerenciamento da integração do projeto 81

1.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto, como expõe o PMI (2013,

As entradas desse processo são as seguintes:

Quadro 4 – Processo de entrada em orientar e gerenciar

Plano de gerenciamento Descrição sobre como o projeto será executado, monitorado e

Solicitações de mudança são geradas por esse processo, que são

Ativos de processos Ativos de processos organizacionais que influenciam o desenvolvimento

Fonte: PMI (2013, p. 82-83).

O PMI (2013) esclarece que as ferramentas e técnicas utilizadas nes-

FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO