Papeis Do Lider

Capítulo 6
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Papéis do líder
No capítulo anterior, exploramos a formação do gestor ou adminis-

trador, citando os conhecimentos necessários e as habilidades requeri-
das para o exercício deles.
Neste capítulo, retomaremos a análise do líder gestor, porém em

conjunto com os demais papéis, ou funções, que compõem o desempe-
nho eficaz da liderança. Esses papéis estão relacionados às funções de
educador, coach e mentor, conforme as propostas de Bernhoeft (2014),
Charan (2008), Stéfano (2005) e Robbins, DeCenzo e Wolter (2014).
O propósito deste texto é esclarecer que o exercício da liderança re-

quer a adequação do líder ao tipo de necessidade de desenvolvimento
dos liderados, às expectativas de cumprimento de metas da organiza-
ção e às situações que se apresentam à sua gestão.
77
Cada um desses papéis requer um tratamento diferenciado des-
se líder multifuncional e podem influenciar e impactar o desenvolvi-
mento e o sucesso pessoal e profissional e a carreira do liderado e do
próprio líder.
Assim, ao finalizar este capítulo, você deverá ser capaz de:
•• compreender a diferença entre função de gerenciamento e lide-

rança que desenvolve pessoas, duas funções exercidas pelo líder;
•• entender o conceito de “organização que aprende”;
•• identificar qual é o papel e como atua um líder educador;
•• identificar qual é o papel e como atua um líder coach;
•• identificar qual é o papel e como atua um líder mentor.
1 Líder gestor-administrador
É necessário relembrar que, entre as funções de gestão, encontram-
-se o planejamento, a organização, a liderança e o controle, aspectos
que asseguram a realização das metas organizacionais.
Como função de gerenciamento, a liderança é definida por Robbins,

DeCenzo e Wolter (2014, p. 9) como “motivação dos funcionários, dire-
cionamento das atividades dos outros, seleção do canal de comunica-
ção mais eficaz e resolução de conflitos entre os membros”.
Considerando que, no primeiro capítulo, foi definida a liderança como

o ato de inspirar pessoas e, assim, obter seu consentimento e comprome-
timento para que estas atinjam objetivos próprios ou de um grupo, cabe
agora estabelecer uma diferença entre o gestor que exerce a liderança
formal e o gestor que exerce a liderança inspiradora e influente. A essa úl-
tima denominaremos “liderança eficaz”, “liderança influente” ou “liderança
78 Liderança e desenvolvimento de equipes

do futuro”, parafraseando diversos autores, tais como Robbins, DeCenzo

e Wolter (2014), Drucker (2015), Senge (2013), Kouzes e Posner (2008).
Como explica Charan (2008, p. 9):
A liderança é um fator importante que gera e aplica a energia das

pessoas, lhes proporciona [sic] uma direção e sincroniza seus es-
forços. Com efeito, representa indicador fundamental do potencial
de uma empresa, diferentemente dos resultados financeiros, que
apenas indicam onde a empresa já esteve. Uma forte liderança faz
com que uma boa empresa seja ainda melhor, da mesma forma
que, com certeza, uma fraca liderança reduz o seu potencial e, com
o tempo, o [sic] destrói.
A diferença entre o gestor que exerce a liderança formal e o líder

eficaz é o potencial ou o talento que o líder eficaz consegue identificar
em seu liderado e aos quais dedica-se a desenvolver.
As denominações dos papéis que os líderes desempenham variam

de autor para autor, à exceção do papel de gestor, que é voltado à rea-
lização de tarefas e é bem definido na literatura. Porém, nosso objetivo
ao reportar os papéis de líder gestor, líder educador, líder coach e líder
mentor separadamente é demonstrar as diferentes atuações do líder,
mesmo que as distinções sejam sutis.
2 Líder educador-desenvolvedor
Pode ser difícil imaginar um gestor como um aprendiz. No entanto,
o conceito de aprendiz está na essência do líder educador, pois aquele
que ensina também aprende, e aquele que aprende acaba ensinando.
Logo, o aprendizado é uma estrada de mão dupla.
No contexto corporativo, aprender e ensinar são frutos de práticas

exercidas no mundo real, em que conhecimento é convertido em expe-
riência e essa, por sua vez, é convertida em habilidades e senso crítico.
Papéis do líder 79
Profissionais aprendem o que realmente precisam saber aplicar em sua
vida diária, o que assegura a fixação do aprendizado.
As organizações que têm em sua cultura a prática da aprendiza-

gem contínua disseminada em diversos níveis de colaboradores são
as chamadas “organizações que aprendem”. Peter Senge1 foi um
dos primeiros estudiosos a propor o termo “organização que apren-
de” (learning organization, em inglês), expressão que se universa-
lizou e se expandiu fortemente, especialmente após a criação das
universidades corporativas.
Obviamente, o conceito de organização que aprende não se refere

às organizações em si, mas sim ao agrupamento sistemático de pes-
soas que as compõem e para o qual a organização cria, favorece e pa-
trocina oportunidades de aprendizado, beneficiando-se do resultado
dessa aprendizagem.
De pessoa a pessoa, e ao longo do tempo, os líderes fazem a di-

ferença. Se você deseja ter um impacto significativo sobre as
pessoas, comunidades ou organizações, deve investir mais para
aprender a tornar-se o grande líder que pode ser. Mas, antes de
tudo, acredite que existe um líder dentro de cada um de nós.
(KOUZES; POSNER, 2008, p. 319)
2.1 Papel do líder educador
Senge (2013) explica assim o papel do líder educador ou professor

na organização:
Um grande professor é alguém cujas pessoas que estão a seu lado

aprendem. Grandes professores criam espaço para a aprendiza-
gem e chamam as pessoas para esse espaço. Ao contrário, profes-
1 Peter Senge (EUA, 1947-) é um renomado professor e autor de livros que se destacam no cenário das
pesquisas de administração e eficiência organizacional.

sores menos hábeis se concentram no que eles estão ensinando e

em como eles o estão fazendo. (SENGE, 2013, p. 501)
Essas mesmas características estão presentes no líder educa-

dor ou desenvolvedor de pessoas, juntamente com o seu próprio e
contínuo autodesenvolvimento.
Quando a aprendizagem é estimulada e encorajada, estabelece-se

um círculo virtuoso, no qual as habilidades de “aprender a aprender” e de
“desaprender e reaprender” se tornam uma competência essencial para
o crescimento e desenvolvimento organizacional, pessoal e profissional
da liderança e dos demais colaboradores.
Ajudar os liderados a obter e a desenvolver “[…] uma visão que nos

dê mais poder diante da realidade existente” (SENGE, 2013, p. 504)
é fundamental para que eles possam compreender o significado e a
relevância de sua atuação. Esse é o papel que os líderes educadores
desempenham quando:
•• proporcionam iniciativas de aprendizagem, favorecendo treina-

mentos sobre tarefas específicas no local de trabalho;
•• incentivam o envolvimento de todos os colaboradores nas ini

ciativas de aprendizagem da área e da organização;
•• estimulam a troca e a divulgação de conhecimento entre os

colaboradores;
•• fazem uso do conhecimento já existente na organização, quando

disponível e oportuno;
•• favorecem a transformação do conhecimento em ações, dando

espaço e criando oportunidades para os colaboradores colocarem
em prática o que aprendem, com autonomia e responsabilidade;
•• são “líderes professores” naquilo que podem agregar de conheci-

mento e habilidades;
•• assumem a responsabilidade pelo desenvolvimento de seus lide-
rados e servem de exemplo. “Faça o que eu falo, mas não faça o
que eu faço” não funciona em liderança. Ações são mais relevan-
tes do que palavras.
É essencial esclarecer que nenhum líder, por melhor que seja ou por
mais bem alinhado que esteja com as boas práticas de liderança, con-
segue bons resultados se seu liderado não estiver disposto e compro-
metido a fazer sua parte em termos de responsabilização, reflexão e
aplicação prática do aprendizado.
3 Líder coach
Segundo Charan (2008), acompanhar e refletir sobre o progresso
de cada subordinado direto são práticas que devem ser incorporadas
à rotina periódica de todo líder, através de feedbacks e exercícios de
coaching, como processos contínuos, a fim de avaliar como está sendo
o desempenho deles e qual pode ser o próximo passo de suas carreiras.
3.1 O que é coaching no mundo corporativo
Para compreendermos a atuação do líder coach, é necessário des-

tacar que, nesta obra, o conceito de coaching2 é entendido como um
processo estruturado de desenvolvimento de competências com foco
em solução.
Esse processo, realizado com a intervenção de um coach,3 tem

como estrutura básica sessões realizadas entre o profissional coach e o
2 O conceito de coaching descrito nesta obra está fundamentado nos trabalhos de Stéfano (2005), Charan
(2008), Vries, Korotov e Florent-Treacy (2009) e Rock e Page (2009).
3 Coach: profissional habilitado e experiente, contratado pela organização ou pelo próprio indivíduo para
atuar no desenvolvimento de competências.

indivíduo que deseja e necessita se aperfeiçoar (o coachee). O processo

possui uma estrutura de trabalho com quatro elementos, a saber:
1. Objetivos: metas de desenvolvimento devem ser claramente

identificadas, possíveis de serem alcançadas no prazo proposto e
mensuráveis, realistas e específicas.
2. Realidade: identificação das situações real e desejada e promo-

ção de conscientização por parte do coachee.
3. Opções: estabelecimento das opções disponíveis para se atin-

gir a situação desejada, propostas pelo coachee e analisadas
pelo coach.
4. Implementação: confirmação do desejo de realizar o treinamen-

to, para que possa ocorrer a efetiva execução do plano de ação,
com acompanhamento das fases pelo coach.
De acordo com a metodologia do processo de coaching proposta

por Stéfano (2005) e Rock e Page (2009), a fundamentação do coaching
são as perguntas-chave, abertas e de alto valor, que são feitas pelo líder
e devem ser respondidas pelo liderado. Perguntas-chave são pergun-
tas abertas (em contraponto a perguntas que gerem respostas simples,
como “sim” ou “não”) que levam à reflexão e à conscientização por parte
do liderado sobre seu desempenho e o que ele pode desenvolver ou
aperfeiçoar em suas competências. Tais perguntas são consideradas
de alto valor, pois promovem a reflexão a respeito do desenvolvimento
pessoal e profissional do indivíduo.
PARA SABER MAIS
Confira exemplos de perguntas de alto valor e abertas, também cha-

madas de perguntas-chave.
1. Para definir objetivos:
• O que você gostaria de alcançar em curto, médio e longo prazo?
• Como você irá medir se os objetivos foram alcançados?
2. Para promover a conscientização:
• O que pode ser feito agora com relação a essa situação?
• No que essa situação resultou?
3. Para identificar opções:
• Quais são as suas opções que vão gerar mais resultado?
• O que você poderia fazer de forma diferente a partir de agora?
• Quais os custos e benefícios de cada uma das opções para você e

para sua equipe?
4. Para implementar:
• O que você se propõe a fazer? Em que prazo?
• Quem precisa ser envolvido? Quem pode ajudá-lo a realizar isso?
• Quais são as dificuldades ou obstáculos esperados e como você

lidará com eles?
Em relação à aplicação desse tipo de pergunta, Kouzes e Posner

(2008, p. 79) destacam que “[…] perguntas podem ser excelentes fer-
ramentas de mudança e também podem promover o desenvolvimento
das pessoas. Elas ajudam-nas a escapar da armadilha dos próprios pa-
radigmas, ampliando suas perspectivas e responsabilizando-as pelos
próprios pontos de vista”.
O desenvolvimento só acontece de fato quando o próprio liderado

tem os insights e se propõe a agir para gerar mudanças. Assim como
em qualquer processo de desenvolvimento, seja um que conte com a
facilitação do líder, seja um disponibilizado pela organização, a atitude
e a disposição do liderado são fatores primordiais para o sucesso da
iniciativa, pois dele depende a aplicação do aprendizado e a promoção
das mudanças necessárias.
A confiança mútua é fator essencial para o sucesso do líder na fun-

ção de coach e torna o processo efetivo.

Tomando como referência a afirmação de que as perguntas são um

dos mais importantes fundamentos do processo, pode-se então afirmar
que “[…] o líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O líder
do futuro será uma pessoa que sabe como perguntar” (DRUCKER apud
STÉFANO, 2005, p. 150). Essa pode ser uma mudança de paradigma no
processo de gestão, já que alguns líderes tendem a perguntar pouco e a
falar mais do que a ouvir.
Para compreender melhor o cenário em que o coaching se insere,

vamos analisar um trecho descrito por Stéfano (2005, p. 81) a respeito
de uma conversa que o autor menciona ter presenciado muitas vezes
em empresas.
Coach – Vocês já implantaram coaching na sua empresa?
Empresa – Claro, já fazemos coaching faz tempo.
Coach – O que vocês fizeram?
Empresa – Fizemos [uma avaliação] 360° com todo mundo.
Coach – E depois?
Empresa – Depois as pessoas sabiam as suas competências a se-

rem trabalhadas.
Coach – E depois?
Empresa – Depois???
Saber o que precisa ser trabalhado não gera o trabalho em si. O

coaching começa depois da avaliação. No primeiro momento, é feita
apenas parte da coleta de dados para abordar a solução. Por analogia,
a avaliação é o diagnóstico do médico, não o tratamento.
3.2 O papel do líder como coach
Um número crescente de organizações tem se interessado em pre-
parar seus líderes para serem líderes coaches. O que elas estão buscan-
do é desenvolver uma cultura de coaching, equipando seus líderes com
tal habilidade.
Entretanto, é importante destacar que o líder faz uso apenas de parte

da metodologia de coaching, já que a qualificação e a certificação de
coach requer outros conhecimentos e habilidades, assim como uma
formação específica.
Também é importante ressaltar que o papel de coach que o líder

desempenha não faz parte de um programa de desenvolvimento que
exige do líder que atue como um profissional de coaching, mas sim uma
função que ele exerce naturalmente no seu dia a dia, como protago-
nista em um processo de desenvolvimento de seus liderados, sempre
que percebe uma oportunidade de aperfeiçoamento. É ajudar a mostrar
“como” eles podem se desenvolver, e não somente apontar “em quê”
necessitam melhorar.
IMPORTANTE
Vimos que o líder educador cria condições para que seus liderados
se desenvolvam continuamente, apoiando e orientando o aprendiza-
do de conhecimentos e habilidades. O líder coach atua para ajudar o
liderado a desenvolver competências e enfrentar desafios pontuais.
Esse processo também é valioso no desenvolvimento do comporta-
mento de equipes que se inter-relacionam.
A estrutura da atuação do líder na função de coach é semelhante à

do processo de coaching, porém com uma maior participação do líder
na validação de opções. Retomamos, portanto, a estrutura básica do
processo de coaching, agora com foco na atuação do líder coach.

1. Objetivos: metas de desenvolvimento devem ser claramente iden-
tificadas, de acordo com as competências mencionadas pelo líder

como pontos a desenvolver. Devem ser possíveis de serem alcan-
çadas no prazo proposto pelo líder e também de serem mensurá-
veis, realistas e específicas.
2. Realidade: identificação da situação real, que demonstra a neces-

sidade de desenvolvimento do liderado (o que ocorre), e da situ-
ação desejada (como deveria ser). Conscientização por parte do
liderado da diferença entre essas duas situações.
3. Opções: proposta, feita pelo liderado, de opções disponíveis para

atingir a situação desejada, avaliada e apoiada pelo líder, com
aconselhamento, recursos e apoio.
4. Implementação: confirmação do desejo de realizar o treinamen-

to, para que possa ocorrer a efetiva execução do plano de ação,
com acompanhamento do líder em todas as fases.
É bastante produtivo que os líderes utilizem o processo de coaching

ao avaliar o desempenho dos liderados ou a execução de trabalhos es-
pecíficos no exato momento em que comportamentos ou situações
indesejadas são observadas, encaminhando, assim, uma conversa es-
truturada. Nesse sentido, o feedback é fator fundamental do processo,
e será tratado com mais detalhes no capítulo 11.
4 Líder mentor
Para compreender o papel do líder mentor, buscaremos, inicialmen-
te, compreender o que é mentoring.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 381) descrevem o mentoring como

uma prática de liderar para o futuro, tendo em vista seu papel de desen-
volver os indivíduos que virão a dirigir a organização. Os autores desta-
cam que “[…] os líderes geralmente assumem a responsabilidade pelo
desenvolvimento dos futuros líderes. Seu papel como mentores ajuda
a preservar e desenvolver a cultura organizacional e a transmissão
do conhecimento”.
O mentoring é uma ferramenta que estimula o autodesenvolvimento
do indivíduo, um processo permanente que o impulsiona à reflexão, enri-
quecendo seu processo de desenvolvimento. Nesse sentido, Bernhoeft
(2014) reafirma a importância do contato pessoal, um a um, olho no
olho, o que, de certa forma, possui algumas semelhanças com o pro-
cesso de coaching.
O processo de mentoring objetiva tornar os profissionais mais ma-

duros, capazes de crescer profissionalmente e de agregar valor aos
negócios, com resultados para suas vidas e carreiras, por meio da vi-
sualização de novos horizontes, ampliação de alternativas e escolhas
e encorajamento da superação de limites. O mentoring, portanto, ex-
trapola a busca de resultados imediatos para a organização, diferente-
mente do treinamento, do coaching e da consultoria, constituindo um
processo de construção de desenvolvimento pessoal e profissional.
A base do mentoring é a relação de confiança e boa vontade entre

mentor e mentorado.4 O mentor deve ser alguém experiente, com conhe-
cimento da organização e do negócio, para que possa contar experiên
cias, transmitir a cultura da empresa e servir de referência.
O processo de mentoring se utiliza de muitas das técnicas do pro-

cesso de coaching e de sua estrutura (já apresentada no subitem 3.1).
No entanto, com relação ao processo do líder como coach, é essen-

cial que se estabeleça uma diferença. O líder deve exercer seu papel de
coach com seus próprios subordinados; já o líder mentor pode atuar
com liderados pertencentes a outros departamentos ou com outros co-
laboradores da organização. Na verdade, trata-se de uma prática mais
produtiva em termos organizacionais, ou seja, é preferível que sejam
4 O indivíduo que passa pelo processo de mentoring.

identificados e escolhidos mentores que não sejam gestores diretos

dos mentorados, o que proporciona mais confidencialidade, segurança
e franqueza ao processo.
É preciso que candidatos a mentor saibam exatamente qual será

o seu papel e quais os desafios e as realizações que essa função
lhes apresentará. Ser o mentor de alguém é um compromisso que
exige efetivo empenho. O ponto central do mentoring é influenciar
a maneira de agir e de pensar de um indivíduo, especialmente no
plano profissional, mas não há como evitar que a construção de
uma nova postura no ambiente de trabalho extrapole para a vida
privada e, de alguma forma, também influencie as crenças e o
modo de agir do mentorado (BERNHOEFT, 2014, p. 16).
O mentoring pode ser considerado uma das ferramentas mais

completas de autodesenvolvimento, dada a sua flexibilidade, pois ele
compreende vários tipos de aprendizagem e estímulos a mudanças e re-
flexões: direção, motivação, treinamento, definição de metas e suporte.
Por abranger uma larga escala de competências, as organiza-

ções devem ser muito criteriosas ao desenvolver e formar mentores
habilitados e comprometidos. Assim, um bom mentor deve ter as
seguintes características:
•• Desejo de ajudar: interesse e disposição legítimos para ajudar

outras pessoas a se desenvolverem.
•• Boas experiências: dono de experiências positivas em relação ao

aconselhamento, formal ou informal.
•• Reputação reconhecida: pessoa experiente (não necessariamen-

te idosa), com bom histórico em ajudar as pessoas a desenvolver
e aprimorar suas habilidades e competências.
•• Tempo e energia (essencial): além do conhecimento, o mentor

doa tempo e energia. É necessário ter disponibilidade de horas e
energia para ser dedicar ao relacionamento.
•• Conhecimentos atualizados: sobre a empresa, sobre habilidades
efetivas de gestão e com uma rede de contatos relevante dentro
da organização.
•• Capacidade e vontade de aprender continuamente: capacidade

de aprender e enxergar os potenciais benefícios do mentoring
para si próprio.
É importante destacar que mentoring não é terapia. É uma relação

que tem foco no trabalho e na carreira e, portanto, deve seguir seriamen-
te uma agenda de compromissos, horários e práticas.
O que se busca no processo de mentoring é minimizar as chances

de repetição de erros do passado pelo reconhecimento de experiências
passadas, preservação e disseminação da cultura e incentivo à inova-
ção e à criatividade, o que o torna, portanto, um processo produtivo para
ambos os envolvidos.
A prática de mentoring no mundo corporativo tem crescido enorme-

mente, desde a sua implantação, muito difundida, nos processos de
admissão de trainees, até em outros níveis da organização, por ser uma
solução interna de desenvolvimento.
Considerações finais
Neste capítulo, abordamos a atuação do líder nos papéis que ele
pode e deve representar para incrementar o desenvolvimento de seus li-
derados. Essa divisão de atuação em diferentes papéis visa tornar mais
concreto e objetivo o conceito da liderança eficaz, que pode, eventual-
mente, parecer “inatingível”. É a prática e a dedicação que tornam possí-
vel a existência do líder completo.
Somos gestores e líderes de nossos próprios lares ou negócios, edu-

cadores, coaches e mentores de nossos filhos, irmãos, amigos; portan-
to, pode parecer que essas práticas não trazem nenhuma novidade. No

entanto, o que é relativamente novo, é a aplicação dessas práticas ao

mundo corporativo. Isso ocorreu justamente por meio da percepção
de pesquisadores e estudiosos de sua eficácia no tratamento pessoa
a pessoa, e da diferença que sua aplicação traz ao desenvolvimento
pessoal e profissional.
Referências
BERNHOEFT, Rosa Elvira. Mentoring: prática e casos. São Paulo: Évora, 2014.
CHARAN, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
DRUCKER, Peter. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
KOUZES, James M.; POSNER, Barry. O novo desafio da liderança: a fonte mais
confiável para quem deseja aperfeiçoar sua capacidade de liderança. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova adminis-
tração. São Paulo: Saraiva, 2014.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento orga-

nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.
ROCK, David; PAGE, Linda J. Coaching with the brain in mind: foundations for
practice. Hoboken: John Wiley & Sons, 2009.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: a arte e a prática da organização que

aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2013.
STÉFANO, Rhandy Di. O líder-coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005.
VRIES, Manfred F. R. Kets de; KOROTOV, Konstantin; FLORENT-TREACY,

Elizabeth. Experiências e técnicas de coaching: a formação de líderes na
prática. São Paulo: Bookman, 2009.

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Capítulo 6

No capítulo anterior, exploramos a formação do gestor ou adminis-

Neste capítulo, retomaremos a análise do líder gestor, porém em

O propósito deste texto é esclarecer que o exercício da liderança re-

Assim, ao finalizar este capítulo, você deverá ser capaz de:

•• compreender a diferença entre função de gerenciamento e lide-

•• entender o conceito de “organização que aprende”;

•• identificar qual é o papel e como atua um líder educador;

•• identificar qual é o papel e como atua um líder coach;

•• identificar qual é o papel e como atua um líder mentor.

Como função de gerenciamento, a liderança é definida por Robbins,

Considerando que, no primeiro capítulo, foi definida a liderança como

78 Liderança e desenvolvimento de equipes

do futuro”, parafraseando diversos autores, tais como Robbins, DeCenzo

Como explica Charan (2008, p. 9):

A liderança é um fator importante que gera e aplica a energia das

A diferença entre o gestor que exerce a liderança formal e o líder

As denominações dos papéis que os líderes desempenham variam

No contexto corporativo, aprender e ensinar são frutos de práticas

As organizações que têm em sua cultura a prática da aprendiza-

Obviamente, o conceito de organização que aprende não se refere

De pessoa a pessoa, e ao longo do tempo, os líderes fazem a di-

2.1 Papel do líder educador

Senge (2013) explica assim o papel do líder educador ou professor

Um grande professor é alguém cujas pessoas que estão a seu lado

80 Liderança e desenvolvimento de equipes

sores menos hábeis se concentram no que eles estão ensinando e

Essas mesmas características estão presentes no líder educa-

Quando a aprendizagem é estimulada e encorajada, estabelece-se

Ajudar os liderados a obter e a desenvolver “[…] uma visão que nos

•• proporcionam iniciativas de aprendizagem, favorecendo treina-

•• incentivam o envolvimento de todos os colaboradores nas ini­

•• estimulam a troca e a divulgação de conhecimento entre os

•• fazem uso do conhecimento já existente na organização, quando

•• favorecem a transformação do conhecimento em ações, dando

•• são “líderes professores” naquilo que podem agregar de conheci-

3.1 O que é coaching no mundo corporativo

Para compreendermos a atuação do líder coach, é necessário des-

Esse processo, realizado com a intervenção de um coach,3 tem

82 Liderança e desenvolvimento de equipes

indivíduo que deseja e necessita se aperfeiçoar (o coachee). O processo

1. Objetivos: metas de desenvolvimento devem ser claramente

2. Realidade: identificação das situações real e desejada e promo-

3. Opções: estabelecimento das opções disponíveis para se atin-

4. Implementação: confirmação do desejo de realizar o treinamen-

De acordo com a metodologia do processo de coaching proposta

PARA SABER MAIS

Confira exemplos de perguntas de alto valor e abertas, também cha-

1. Para definir objetivos:

• O que você gostaria de alcançar em curto, médio e longo prazo?

• Como você irá medir se os objetivos foram alcançados?

• No que essa situação resultou?

3. Para identificar opções:

• Quais são as suas opções que vão gerar mais resultado?

• O que você poderia fazer de forma diferente a partir de agora?

• Quais os custos e benefícios de cada uma das opções para você e

• O que você se propõe a fazer? Em que prazo?

• Quem precisa ser envolvido? Quem pode ajudá-lo a realizar isso?

• Quais são as dificuldades ou obstáculos esperados e como você

Em relação à aplicação desse tipo de pergunta, Kouzes e Posner

O desenvolvimento só acontece de fato quando o próprio liderado

A confiança mútua é fator essencial para o sucesso do líder na fun-

84 Liderança e desenvolvimento de equipes

Tomando como referência a afirmação de que as perguntas são um

•• incentivam o envolvimento de todos os colaboradores nas ini