Cap Tre 04 Ace 2019

Capítulo 4
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O processo de
operacionalização
de treinamentos
A necessidade de desenvolver nos colaboradores novas competên-

cias ou aprimorar as que eles já possuem faz as organizações invisti-
rem cada vez mais em programas de treinamento.
No entanto, é necessário que esses programas sejam estrategica-

mente preparados para que se atinjam os resultados esperados.
O objetivo deste capítulo é demonstrar os caminhos e as ferramentas

para a operacionalização do processo de treinamento nas organizações.
51
Serão apresentadas suas quatro etapas: levantamento das necessi-
dades de treinamento (LNT), planejamento, execução e avaliação.
A primeira etapa, o LNT, consiste no diagnóstico preciso das defi-

ciências encontradas no negócio, nos setores ou no próprio indivíduo.
Para isso, serão demonstrados os métodos que vão auxiliar na análise.
Na segunda etapa, de planejamento, contemplam-se planos, recur-

sos, prazos, responsáveis, custos, além de estabelecerem-se os crité-
rios de avaliação do processo.
Na execução, terceira etapa do processo de treinamento, coloca-se

em prática tudo o que foi planejado.
Por fim, a avaliação, quarta e última etapa do processo, deverá iden-

tificar se os resultados esperados foram atingidos.
É fundamental conhecer o processo e aplicá-lo corretamente para

que as ações de treinamento tragam resultados efetivos. Além disso, a
análise do processo fornecerá importantes insumos para as tomadas
de decisão quando o ciclo for reiniciado.
1 Levantamento das necessidades de

treinamento por competência
O levantamento das necessidades de treinamento (LNT) é a primei-
ra etapa do processo de treinamento e desenvolvimento (T&D). Essa é
uma fase determinante, pois um diagnóstico impreciso poderá compro-
meter todo o processo.
São diversas as ferramentas e metodologias para a investigação das

necessidades de treinamento. Deve-se diagnosticar a situação atual
para compará-la com a desejada, identificando os principais problemas,
elaborando propostas de intervenção e subsidiando a próxima etapa,
o planejamento.
52 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

Boog (2006) mostra que o levantamento de necessidades de trei-
namento antecede qualquer ação de T&D e é por meio dele que seus
programas serão desenvolvidos.
A figura 1 destaca o papel do LNT ao apresentar o macrofluxo do

processo de T&D.
Figura 1 – Macrofluxo do processo de T&D
INÍCIO
Definição das competências críticas, levantamento MONITORAMENTO
de hipóteses, problemas, melhorias.
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES

O que fazemos, podemos fazer, melhorar, evitar.
ANÁLISE, PRIORIZAÇÃO
Soluções alternativas.
DEFINIÇÃO
Estratégia do plano de T&D e outras ações
políticas de recursos humanos.
ESTRUTURAÇÃO DOS MEIOS
REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO
VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS
N S FIM do processo.
AÇÃO CORRETIVA ATENDIDO?
INÍCIO de outro.
Fonte: adaptado de Boog (2006).
O processo de operacionalização de treinamentos 53

Podemos observar que o início do macrofluxo refere-se à definição
das competências críticas.
Para essa discussão, apresentaremos as definições de competência

humana (relacionada ao indivíduo) e de competência crítica de negócio
(relacionada à organização):
•• Competência humana: “Um saber agir de maneira responsável e

reconhecida que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimen-
tos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à orga-
nização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188).
•• Competência crítica de negócio: “maneira pela qual a empresa

quer ser reconhecida pela sociedade, tendo como base sua mis-
são, visão e valores transformados em conhecimentos, habilida-
des e atitudes” (BOOG, 2006, p. 7).
O ponto de partida para a formulação das competências será a análi-

se dos objetivos estratégicos, missão, visão e valores. Por meio desses
elementos, são desenhadas as competências críticas do negócio, que
são, então, desdobradas em competências para as áreas e, por fim, para
os grupos e indivíduos (BOOG, 2006).
As empresas, ao elaborarem o perfil de competências de seus cola-

boradores com base nas competências críticas, definem não apenas os
conhecimentos e as habilidades necessárias, mas também os compor-
tamentos e os valores que devem ser adotados.
Um diagnóstico preciso apontará as competências que a organiza-

ção precisa desenvolver e de quais ela já dispõe, identificando os des-
compassos presentes e o caminho a seguir.
Chiavenato (2009) mostra que o levantamento das necessidades de

treinamento deve ser realizado em três níveis de análise: análise organi-
zacional, análise do indivíduo e análise das operações e tarefas.

•• Análise organizacional: verifica o comportamento da organiza-
ção, sua cultura e clima, estilo de gestão, planejamento de pro-

dutos e serviços e qual ênfase será dada no treinamento. Nesse
nível, devem ser identificados os objetivos de treinamento, com
base nos objetivos e nas estratégias traçados para a organização.
•• Análise do indivíduo: análise quantitativa e qualitativa das pessoas

que integram a organização, identificando se elas têm as habili-
dades, os conhecimentos e as atitudes desejados pela empresa,
bem como potencial de desenvolvê-los.
•• Análise das operações e tarefas: nível mais restrito e imediato do

LNT, no qual são analisadas as competências requeridas para o
cargo. Devem ser identificados os tipos de conhecimento, habi-
lidade, responsabilidade, atitude e comportamento necessários
para o desempenho eficaz das atividades. Desse modo, é pos-
sível analisar se há discrepância entre as competências exigidas
pelo cargo e aquelas encontradas no indivíduo.
Para Marras (2011), o LNT vai detectar e diagnosticar as carências

de treinamento em dois cenários, o reativo e o prospectivo, demonstra-
dos na figura 2.
Figura 2 – Cenário de treinamento prospectivo e reativo
PROSPECTIVO REATIVO
Na empresa Alfa, os funcionários

recebem treinamento de Na empresa Alfa, o número de
segurança no trabalho quando acidentes no trabalho aumentou em
são admitidos. Além disso, todos 25% no último mês. Treinamentos
CENÁRIOS DE
passam, semestralmente, por não são frequentes, porém, diante
TREINAMENTO
outras capacitações que reforçam do cenário, a empresa desenvolveu
o tema. Após a implantação do um treinamento de segurança no
programa, nenhum acidente trabalho para seus funcionários.
ocorreu nos últimos 24 meses.
Fonte: adaptado de Marras (2011).

No exemplo, percebe-se que, no cenário reativo, as situações que
precisam ser corrigidas com treinamento já ocorreram. Analisam-se
suas consequências e aciona-se o treinamento necessário.
Já no cenário prospectivo o objetivo é antecipar-se a possíveis pro-

blemas. Seu posicionamento é proativo, avaliando-se antes as necessi-
dades de treinamento futuras.
O LNT deve ocorrer continuamente, de maneira a detectar rapida-

mente possíveis mudanças que demandarão treinamento. Todas as
áreas da organização, juntamente da área de treinamento e desen-
volvimento, precisam se responsabilizar por isso, pois são os gesto-
res imediatos os primeiros a sentirem as futuras necessidades ou
deficiências em sua equipe.
1.1 Métodos para levantamento de necessidades

de treinamento
São utilizados diversos métodos para garantir a eficácia do diagnós-

tico das necessidades de treinamento.
Alguns exemplos serão apresentados. No entanto, o gestor preci-

sa compreender que seu uso nas organizações dependerá de fatores
como as características da empresa, o perfil da área de T&D, situação
encontrada na organização, entre outros (MARRAS, 2011).
São exemplos de métodos de diagnóstico de treinamento (MARRAS,

2011; CHIAVENATO, 2009):
•• Observações in loco do trabalho.
•• Entrevistas com colaboradores e gestores.
•• Pesquisa de clima organizacional.
•• Avaliação de desempenho.

•• Análise de cargos.
•• Aplicação de testes ou exames.
•• Solicitação direta dos gestores.
Além dos métodos abordados, alguns elementos também podem

apontar a necessidade de determinado treinamento. Conhecidos como
indicadores, esses elementos mostrarão ou darão indícios de necessi-
dade de treinamento – indicadores a priori – ou, se o problema já está
ocorrendo e serão necessárias medidas corretivas – indicadores a pos-
teriori, ambos apresentados no quadro 1.
Quadro 1 – Indicadores de treinamento a priori e a posteriori
INDICADORES DE TREINAMENTO INDICADORES DE TREINAMENTO

A PRIORI A POSTERIORI
Ligados ao processo produtivo:

• Qualidade inadequada da produção
• Expansão da empresa e admissão de novos • Baixa produtividade
empregados
• Tempo de aprendizagem e de integração ao
• Redução do número de empregados cargo muito prolongado
• Mudança de métodos e processos de trabalho • Despesas excessivas na manutenção de
• Substituições ou movimentações de pessoal máquinas e equipamentos
• Faltas, licenças e férias do pessoal/expansão dos • Excesso de erros e desperdícios
serviços • Elevado número de acidentes
• Mudanças nos programas de trabalho ou de Ligados aos recursos humanos:
produção
• Relações deficientes entre o pessoal
• Modernização do maquinário
• Número excessivo de queixas
• Produção e comercialização de novos produtos
ou serviços • Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
• Falta de cooperação
• Faltas e substituições em demasia
Fonte: adaptado de Marras (2011).
Esses métodos e indicadores devem ser conhecidos e analisados

de maneira sistemática, para garantir um correto diagnóstico das ne-
cessidades de treinamento nas organizações.

2 O que deve ser considerado no
planejamento e na execução dos treinamentos
Identificada a real necessidade, é hora de planejar o programa de
treinamento quantificando e escolhendo métodos e recursos que se-
rão mobilizados.
A elaboração dos objetivos do treinamento é a primeira ação nessa

etapa. Serão eles que direcionarão toda a programação.
Os objetivos do treinamento precisam ser claramente identificados,

bem como os prazos para poder atingi-los.
NA PRÁTICA
A empresa Alfa diagnosticou excesso de reclamações de clientes e

determinou como objetivo capacitar os atendentes para o atendimento
aos clientes de forma a diminuir em 80% o número de reclamações em
até dois meses após o término do treinamento.
Nessa fase, os módulos de aprendizagem são idealizados consi-

derando-se métodos, conteúdo, recursos e todos os itens necessários
para sua realização.
Boog (2006) apresenta um roteiro básico para o planejamento de um

treinamento, descrito nos itens a seguir.
1. Quantificar o treinamento, definindo a relação entre o número de

pessoas que precisam dele e a necessidade de treinamento de
cada uma delas.
2. Definir a época do treinamento, acompanhando instrumentos que

indiquem o momento ideal de treinar, como o plano de carreira de
algumas empresas, que determina quando um colaborador será
promovido e em que momento serão necessárias determina-
das competências para uma nova atribuição, capacitando cada

funcionário no menor tempo e com a melhor relação de retorno
sobre investimento.
3. Classificar as necessidades quanto ao conteúdo, ou seja, deter-

minar quais conhecimentos, habilidades, atitudes, valores, entre
outros, serão abordados.
NA PRÁTICA
Atualmente, muitos programas têm como objetivo educar os funcioná-

rios acerca dos valores mais importantes da empresa e convencê-los a
adotar esses valores.
O programa de orientação da Saturn Corporation ilustra isso. Os dois
primeiros dias são dedicados à discussão de benefícios, segurança,
estabilidade e o processo de produção da empresa – entrega just-in-
-time –, administração de materiais e assim por diante. No terceiro e no
quarto dia, o foco se transfere para os valores. Cada novo funcionário
recebe uma cópia da carta da missão da Saturn. Então, treinandos e
treinador analisam cada valor da empresa listado na carta – trabalho
em equipe, confiança e respeito pelos indivíduos e qualidade, por exem-
plo – para ilustrar seu significado. São usados pequenos exercícios nos
quais se fazem perguntas como “se você visse um membro da equipe
fazendo isso, o que você faria?” ou “se um membro da equipe estivesse
‘vivendo’ esse valor, o que você veria?” (DESSLER, 2003, p. 149).
4. Eleger a metodologia a ser empregada, definindo por:
◦◦ treinamento formal que ocorre de forma estruturada e planeja-

da com conteúdo, data e treinador predefinidos;
◦◦ treinamento informal por meio do compartilhamento de in-

formações ou a busca de soluções entre os colaboradores,
por exemplo;
◦◦ treinamento dentro ou fora do ambiente de trabalho;
◦◦ e-learning – cursos a distância ou b-learning e cursos híbridos

(parte presencial e parte a distância).

Os exemplos apresentados podem ser utilizados em conjunto ou
separadamente. Para essa escolha, consideram-se os objetivos de trei-
namento as tecnologias disponíveis e os tipos de competências que se
pretendem desenvolver.
IMPORTANTE
A percepção de que a aprendizagem se dá com base na interação

de diversas situações levou os professores Morgan McCall, Robert
Eichinger e Michael Lombardo a desenvolver o modelo de aprendiza-
gem 70/20/10. O termo refere-se à quantidade de tempo gasto com
cada tipo de forma de aprendizado. Veja:
• Setenta por cento (70) é o aprendizado que acontece com a prática,

como na realização das tarefas que possibilita interiorizá-los.
• Vinte por cento (20) é o aprendizado que ocorre nas interações

com os colegas de trabalho.
• Dez por cento (10) é o aprendizado formal, que ocorre de forma

estruturada, como em cursos, seminários, workshops, etc. (ZANNA,
2017; DINO, 2018).
PARA SABER MAIS
Você pode saber mais sobre métodos de treinamento lendo o capítulo 3

do livro Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa, de Idalberto Chiavenato (2009).
Dominar os diversos métodos de treinamento fará com que os re-

sultados esperados sejam atingidos de maneira mais efetiva. São eles:
1. Documentar cada evento, registrando conteúdo, material de apoio,

plano de aula e qualquer outro material utilizado no treinamento.
2. Identificar e organizar recursos humanos, materiais e financeiros

necessários.

3. Estimar os investimentos necessários à execução do treinamen-
to, levando em consideração: custos das pessoas diretamente

envolvidas (instrutor, monitor, etc.), custos das pessoas indire-
tamente envolvidas (pessoal de T&D, secretárias, gerentes, etc.),
depreciação de equipamentos e instalações que serão utiliza-
dos, hospedagem e refeições, consumo de materiais (papelaria,
etc.) e gerais diversos (telefone, internet, energia, água), todos
rateados em função do tempo de treinamento e do número de
pessoas envolvidas.
4. Produção de materiais como apostilas, programas de computa-

dor, apresentações em PowerPoint.
5. Obter aprovação para o plano de treinamento, apresentando o

programa e os demonstrativos financeiros aos gestores, clara
e objetivamente, enfatizando os resultados trazidos à empresa.
Sugere-se que todas essas informações sejam sintetizadas em

uma planilha para melhor visualização das pessoas envolvidas. Entre
os diversos modelos que podem ser encontrados na literatura, o 5W2H
(quadro 2) permite expor as ações planejadas e, ainda, aprimorar seu
planejamento por meio da completa visualização do processo.
Quadro 2 – 5W2H
HOW
WHAT WHO WHY WHERE WHEN HOW
MUCH
Por que Onde será

O que deve Quando Como
deve feito (local, Quanto
ser feito Quem é o será feito será feito
ser feito espaço em custará
(objetivos, responsável (cronograma, (métodos,
(motivos, que será (custos)
metas) periodicidade) atividades)
benefícios) realizado)
No quadro 3 é apresentado um exemplo de programação de treina-

mento organizado com base no 5W2H.

Quadro 3 – Exemplo de programação de um treinamento de vendas com base no 5W2H
O QUÊ QUEM POR QUÊ ONDE QUANDO COMO QUANTO
Treinamento
Diminuir o No início do
Treinamento 50% do formal:
número de próximo mês
sobre a Supervisor treinamento presencial
queixas de e repetido
importância da área de no centro de – palestras, Orçamento
clientes em após três
do vendas e convenções seminários – de
relação ao meses do
atendimento gerente de da unidade e a distância R$ 4.000,00
atendimento término do
técnico e treinamento e 50% a – leitura
dos primeiro
humanizado distância de textos e
vendedores treinamento
exercícios
Ao planejar a estrutura do treinamento, serão dados os subsídios ne-

cessários a uma execução assertiva, garantindo que tudo ocorra como
previamente traçado.
2.1 Execução
Aprovado o programa de treinamento, é chegado o momento de co-

locá-lo em prática. Na execução, terceira etapa do processo de treina-
mento, tudo o que foi planejado para suprir as necessidades identifica-
das será implementado.
Deve-se ter preocupação com a qualidade da aplicação, observando-

-se os seguintes fatores (MARRAS, 2011):
•• Didática dos instrutores: garantir um elevado nível de comunica-

ção e didática dos instrutores com vistas a facilitar a fácil e rápida
absorção das informações pelos treinandos.
•• Preparo técnico: o instrutor deve ter conhecimento técnico e prá-

tico do tema tratado.
•• Lógica do módulo: os treinandos devem compreender rapidamen-

te a proposta do programa de treinamento, percebendo as solu-
ções para os problemas que enfrentam no dia a dia e entendendo

a lógica do programa, com vistas a garantir sua motivação para
a aprendizagem.
•• Qualidade dos recursos: garantir a qualidade dos recursos neces-

sários para a execução do treinamento, como computadores, in-
ternet, datashow, entre outros.
•• Métodos utilizados: os métodos, previamente definidos na etapa

de planejamento, precisam ser corretamente empregados.
Os fatores aqui apresentados estão intimamente interligados. Assim,

problemas apresentados em um determinado item podem comprome-
ter a execução do treinamento como um todo.
3 Indicadores e avaliação dos resultados

de treinamento
A avaliação é a quarta etapa do processo de treinamento. Sua men-
suração é complexa, porém, necessária.
É considerada complexa, pois o desempenho do colaborador logo

após o treinamento pode ser influenciado por diversos motivos. Mesmo
que tenha passado por um excelente programa de treinamento, sa-
bemos que o desempenho se relaciona com fatores como a predis-
posição e a motivação das pessoas, a influência do chefe imediato, a
expectativa de aumento salarial ou ascensão na carreira, entre outros
(MARCONDES, 2008).
Embora seja um desafio, a avaliação do treinamento precisa ser reali-

zada de modo a se obterem informações sobre a eficácia do treinamen-
to e o desempenho dos colaboradores em decorrência do programa.
Entre os principais tipos de avaliação do treinamento, estão: a avalia-

ção de reação, de aprendizagem, de mudança de comportamento e de
resultados (BOOG, 2006; CHIAVENATO, 2009).

A avaliação de reação é aquela feita pelo participante logo após a rea-
lização do treinamento e mostra sua satisfação em relação ao programa.
Seu foco está na atuação do instrutor, no conteúdo abordado, nas técnicas
aplicadas e na duração do módulo, ou seja, aspectos relacionados à parte
cognitiva. Sugere-se, ainda, que seja também avaliada a parte operacional,
como o ambiente, os equipamentos utilizados, a alimentação, entre outros.
A avaliação de aprendizagem representa mensurar a aquisição de co-

nhecimentos, habilidades e atitudes por meio de testes objetivos, questioná-
rios abertos ou provas práticas. Algumas empresas aplicam uma avaliação
de aprendizagem antes do treinamento e outra depois, medindo a diferença
de aprendizagem do treinando após sua participação no programa.
A avaliação de mudança de comportamento tem como objetivo verifi-

car o desempenho do colaborador no trabalho. É preciso verificar se hou-
ve mudança em seu comportamento e se o que aprendeu no treinamento
está sendo aplicado e refletindo positivamente em seu dia a dia no trabalho.
Por fim, a avaliação de resultados, que permite mensurar o impacto

do treinamento nos resultados organizacionais. Esses resultados foram
formulados durante a fase de planejamento do treinamento e podem
estar relacionados ao aumento da produtividade, à diminuição de quei-
xas de clientes, à redução de acidentes de trabalho, entre outros.
PARA SABER MAIS
Os treinamentos realizados a distância demandam uma atenção especí-

fica e precisam ser avaliados considerando-se os seguintes indicadores:
1. Taxa de adesão: avalia a quantidade de colaboradores que aderi-

ram ao treinamento em relação ao número total de participantes
convidados.
2. Taxa de evasão: mensura quantos colaboradores abandonaram o

programa durante sua realização.
3. Tempo de permanência na plataforma: tempo que o colaborador fica

logado no sistema, as seções mais visitadas, os conteúdos mais vistos.

4. Comparação de acertos e erros em atividades: avaliar o nível de
dificuldade em uma determinada situação.
5. Reação dos usuários: verificar o nível de satisfação dos usuários

quanto a fatores como didática dos multiplicadores, facilidade
de uso da plataforma, se as propostas realizadas no curso foram
cumpridas, etc.
6. Taxa de engajamento: verificar se os colaboradores estão engaja-

dos por meio da leitura dos conteúdos, interações, realização de
exercícios, etc. (QUÉTANT, 2019).
A avaliação dos treinamentos é fundamental para acompanhar a

evolução de cada colaborador e a efetividade dos programas desenvol-
vidos pela área de T&D.
Além disso, a demonstração da eficácia do treinamento mostrará a

alta cúpula que corresponde a um investimento imprescindível para que
a organização alcance seus objetivos estratégicos.
Considerações finais
Toda organização, independentemente de suas características, ne-
cessita do preparo e do aperfeiçoamento contínuo de seus talentos.
Para isso, discutiu-se, neste capítulo, que o processo para a elabora-

ção de treinamentos deve ser cuidadosamente estudado para que seja
aplicado de maneira efetiva, resultando em programas que atendam às
reais necessidades da organização.
O levantamento de necessidades de treinamento representa um

diagnóstico e, se bem realizado, identificará com precisão a situação
real, bem como a ideal, subsidiando as próximas etapas do processo, o
planejamento e a execução.
Finalizando-se o processo, foi apresentado o importante papel da

avaliação, seus tipos e características. Ela tem como objetivo, além de

identificar os resultados do investimento realizado, permitir a retroação
do sistema como um todo.
Referências
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos huma-

nos: como incrementar talentos na empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2003.
DINO. 70-20-10: a metodologia de aprendizagem para alavancar os treinamentos

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br/negocios/dino/70-20-10-a-metodologia-de-aprendizagem-para-alavancar-
os-treinamentos-corporativos/. Acesso em: 21 mar. 2019.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de

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183-196, 2001.
MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Desenvolvendo pessoas: do treinamento e

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TEIXEIRA, Maria Luísa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon. Gestão do fator
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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

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QUÉTANT, Pierre-Jean. 6 indicadores de treinamento e desempenho que merecem

atenção especial. Administradores.com, 17. abr. 2019. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/carreira/6-indicadores-de-treinamento-e-
desempenho-que-merecem-atencao-especial/110924/. Acesso em: 22 mar. 2019.
ZANNA, Carlla. Gestão de pessoas: o modelo de desenvolvimento 70/20/10.

MeuSucesso.com, 2017. Disponível em: https://meusucesso.com/artigos/
pessoas/gestao-de-pessoas-o-modelo-de-desenvolvimento-702010-1541/. Acesso
em: 23 mar. 2019.

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Capítulo 4

A necessidade de desenvolver nos colaboradores novas competên-

No entanto, é necessário que esses programas sejam estrategica-

O objetivo deste capítulo é demonstrar os caminhos e as ferramentas

A primeira etapa, o LNT, consiste no diagnóstico preciso das defi-

Na segunda etapa, de planejamento, contemplam-se planos, recur-

Na execução, terceira etapa do processo de treinamento, coloca-se

Por fim, a avaliação, quarta e última etapa do processo, deverá iden-

É fundamental conhecer o processo e aplicá-lo corretamente para

1 Levantamento das necessidades de

São diversas as ferramentas e metodologias para a investigação das

52 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

A figura 1 destaca o papel do LNT ao apresentar o macrofluxo do

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES

ESTRUTURAÇÃO DOS MEIOS

VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

Fonte: adaptado de Boog (2006).

O processo de operacionalização de treinamentos 53

Para essa discussão, apresentaremos as definições de competência

•• Competência humana: “Um saber agir de maneira responsável e

•• Competência crítica de negócio: “maneira pela qual a empresa

O ponto de partida para a formulação das competências será a análi-

As empresas, ao elaborarem o perfil de competências de seus cola-

Um diagnóstico preciso apontará as competências que a organiza-

Chiavenato (2009) mostra que o levantamento das necessidades de

54 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

ção, sua cultura e clima, estilo de gestão, planejamento de pro-

•• Análise do indivíduo: análise quantitativa e qualitativa das pessoas

•• Análise das operações e tarefas: nível mais restrito e imediato do

Para Marras (2011), o LNT vai detectar e diagnosticar as carências

Figura 2 – Cenário de treinamento prospectivo e reativo

Na empresa Alfa, os funcionários

Fonte: adaptado de Marras (2011).

O processo de operacionalização de treinamentos 55

Já no cenário prospectivo o objetivo é antecipar-se a possíveis pro-

O LNT deve ocorrer continuamente, de maneira a detectar rapida-

1.1 Métodos para levantamento de necessidades

São utilizados diversos métodos para garantir a eficácia do diagnós-

Alguns exemplos serão apresentados. No entanto, o gestor preci-

São exemplos de métodos de diagnóstico de treinamento (MARRAS,

•• Observações in loco do trabalho.

•• Entrevistas com colaboradores e gestores.

•• Pesquisa de clima organizacional.

56 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

•• Aplicação de testes ou exames.

•• Solicitação direta dos gestores.

Além dos métodos abordados, alguns elementos também podem

Quadro 1 – Indicadores de treinamento a priori e a posteriori

INDICADORES DE TREINAMENTO INDICADORES DE TREINAMENTO

Ligados ao processo produtivo:

Fonte: adaptado de Marras (2011).

Esses métodos e indicadores devem ser conhecidos e analisados

O processo de operacionalização de treinamentos 57

A elaboração dos objetivos do treinamento é a primeira ação nessa

Os objetivos do treinamento precisam ser claramente identificados,

A empresa Alfa diagnosticou excesso de reclamações de clientes e

Nessa fase, os módulos de aprendizagem são idealizados consi-

Boog (2006) apresenta um roteiro básico para o planejamento de um

1. Quantificar o treinamento, definindo a relação entre o número de

2. Definir a época do treinamento, acompanhando instrumentos que

58 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

3. Classificar as necessidades quanto ao conteúdo, ou seja, deter-

Atualmente, muitos programas têm como objetivo educar os funcioná-