Res Ges Soc 05 Ind 2018

Capítulo 5
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Projetos sociais;
indicadores de RSE,
empreendedorismo
social; RSE e
desenvolvimento
sustentável
O processo constante de liberalização dos mercados, globalização e

privatização ampliou significativamente a força das organizações.
A expansão da atuação empresarial provoca efeitos econômicos, so-

ciais e culturais sobre a sociedade e seus sistemas políticos em velocida-
de superior àquela que os governos e ela mesma conseguem se adaptar.
É menor ainda a capacidade de determinar o caminho a ser tomado em
77
favor do bem comum. As organizações, como parte de uma estrutura
social, em função de sua influência, poder político e econômico, são uma
terceira dimensão. Como elas sempre buscam defender os seus próprios
interesses e de seus acionistas e investidores, é preciso haver mobiliza-
ção popular para gerar mudanças legais e promover justiça social.
Várias modificações ocorreram ao longo do tempo em função da mo-

bilização social contra organizações, a qual obrigou governos do mundo
inteiro a legislar e cobrar delas comportamentos empresariais mínimos
em detrimento do bem-estar social e da preservação ambiental.
As organizações não governamentais (ONGs) são fruto dessa mobi-

lização, compostas por pessoas que se uniram em torno de uma causa
social, ambiental e/ou cultural, reforçando os anseios da sociedade, ou
parte dela.
Esse processo levou empresas a repensar sua forma de atuar e a

definir estratégias de entrada em mercados alinhadas a questões de
interesse de determinada sociedade.
Segundo Grayson e Hodges (2002), as ONGs são aquelas organiza-

ções que possuem um propósito social e comunitário e que, cada vez
mais, lutam pelas melhorias sociais desejadas. A credibilidade dessas
instituições cresceu de tal forma que as empresas passaram a temê-las
ao longo dos anos. Muitas vezes, essas ONGs foram a razão de mani-
festações importantes que acarretaram mudanças sociais e vitais na
gestão das próprias empresas1.
1 Em 2015, a Volkswagen foi protagonista de uma atuação fraudulenta com repercussão internacional
no setor automobilístico. A empresa gerou impactos ambientais significativos, uma vez que se utilizou de
um software que programava dados falsos de redução de emissões poluentes quando os veículos eram
submetidos a inspeções, mas que, em operação rotineira, emitiam mais poluentes que qualquer outro.
Graças a uma organização não governamental e ao Conselho Internacional de Transporte Limpo (ICCT),
juntamente com a Universidade West Virginia, foi realizada a denúncia na Agência de Proteção Ambiental
dos Estados Unidos. Não só nos Estados Unidos como em outros países do mundo as consequências de
tal estratégia fraudulenta geraram multas que, no Brasil, chegaram a 50 milhões de reais, de acordo com
o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA). Fonte: G1 (2018).
78 Gestão da responsabilidade social

Cada vez mais, a sociedade percebe que os mecanismos tradicio-
nais de fiscalização se tornam impotentes por causa da extensão dos

impactos dos negócios das organizações; do tamanho da cadeia de for-
necedores; e da perspectiva de ciclo de vida dos produtos.
O crescimento da credibilidade, dos investimentos e da capacitação

técnica das ONGs transformou-as em protagonistas de mudanças im-
portantes e que levaram as empresas a ampliar a lista de seus stakehol-
ders, incluindo-as como agentes que promovem ou garantem:
•• A manutenção da credibilidade de seus produtos;
•• A aplicação de melhores práticas;
•• A construção e manutenção de relações duradouras com a co-

munidade, baseadas em suas reais necessidades.
As empresas precisam, portanto, pensar em projetos sociais que,

alinhados à sua estratégia, correspondam a essas demandas e que re-
flitam o desenvolvimento sustentável esperado pelas localidades e mer-
cados nos quais querem entrar. Do mesmo modo, é essencial também
medir os resultados de tais projetos, o que depende da implantação de
indicadores de RSE.
1 Estabelecendo projetos sociais alinhados

com a vocação da organização e sua
estratégia
As organizações devem alinhar seus negócios com as crescentes ex-
pectativas de seus stakeholders e com a atuação empresarial. Perceber
a pressão dos stakeholders como desafio na definição de estratégias é
a visão de 750 presidentes entrevistados.
O que esperam os stakeholders:
Projetos sociais; indicadores de RSE, empreendedorismo social; RSE e desenvolvimento sustentável 79

Quadro 1 - Expectativas dos stakeholders
STAKEHOLDER EXPECTATIVAS COM RELAÇÃO À EMPRESA
A atuação social e ambiental da organização precisa ser

reconhecida como fator de decisão de compra.
CONSUMIDORES Deve haver uma causa social.

É necessário ter a capacidade de ouvir o consumidor e
responder publicamente.
As empresas devem ter valores, e não somente oferecer

vantagens financeiras.
Espera-se um ambiente de motivação e dignidade humana.
EMPREGADOS
Transparência de objetivos e de intenções empresariais são
essenciais para que o trabalho tenha sentido
e promova realização.
A transparência deve se materializar em relatórios consistentes.

INVESTIDORES Questões sociais, ambientais e éticas precisam ser
consideradas em análise de risco para o negócio.
GOVERNO E ÓRGÃOS Empresas devem cumprir a legislação local e se sujeitar

REGULADORES aos órgãos fiscalizadores.
É preciso cumprir as diretrizes globais com relação ao meio

ambiente e às condições de trabalho.
INSTITUIÇÕES
INTERGOVERNAMENTAIS * Deve haver uma atuação transparente por meio de ferramentas
e padrões internacionais.
ORGANIZAÇÕES NÃO É necessário saber cada vez mais sobre a conduta da empresa
GOVERNAMENTAIS e seus níveis de responsabilidade e transparência.
*Neste caso, o autor se refere a organizações que estão além dos governos dos países, como a
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), quando da publicação de
diretrizes de combate à corrupção; a Organização das Nações Unidas (ONU), que criou o Pacto Global e
fomentou a transparência e a divulgação de ações por meio de relatórios públicos; e a Global Reporting
Initiative (GRI), ou Relatório de Iniciativa Global.
Fonte: Grayson e Hodges (2002, p. 74 - 85).
Portanto, as empresas devem considerar que:
•• Os consumidores se preocuparão cada vez mais com o ciclo

de vida de seus produtos, ou seja, sua origem e o destino dos

resíduos gerados. Do mesmo modo, será cada vez mais exigida
segurança com relação ao consumo de tais produtos.
•• Os órgãos intergovernamentais têm suas preocupações principal-

mente voltadas ao fato de que há países com estruturas regula-
tórias menos restritivas e que podem vir a facilitar operações que
firam direitos humanos, explorem o meio ambiente e degradem a
vida de pessoas, deixando os países em condições irreversíveis.
•• Os investidores vêm buscando que as organizações demonstrem

ética por meio da implementação de códigos de conduta, relató-
rios transparentes e consistentes.
IMPORTANTE
Ao ser considerada na construção da responsabilidade social das em-

presas, a perspectiva de ciclo de vida se refere principalmente na iden-
tificação dos riscos e oportunidades em cada etapa do negócio. Por
exemplo, em uma indústria de bens de consumo podem ser considera-
dos a etapa de fabricação (origem da matéria-prima, modo de produção,
a mão de obra utilizada (se respeita os direitos humanos e trabalha-
dores) ou também o descarte/redução/reutilização ou reciclagem dos
resíduos gerados na fabricação e no consumo final do produto. Levantar
os riscos para a reputação da marca ou da organização em cada fase
pode definir estratégias em médio e longo prazo, assim como ações
relacionadas aos stakeholders envolvidos.
Segundo Karkotli (2006, p. 56), ter responsabilidade social é agir “em

resposta a essa nova demanda da sociedade, a de que o valor gerado
por uma empresa se reflita em benefícios” e que tais benefícios sejam
para todos aqueles que são “afetados por suas operações”.
Há, no entanto, dois fatores que devem ser levados em consideração

para a construção de um projeto de responsabilidade social nas organi-
zações. Primeiro, há uma maior necessidade de as empresas provarem

a qualidade, o comprometimento ambiental e a responsabilidade social
de sua atuação (GRAYSON e HODGES, 2002). Por isso, as certificações
internacionais passam a ser um mecanismo de resposta pública aos
stakeholders, fator que deve ser parte do projeto de responsabilidade
social, como reiteram Karkotli e Aragão (2004, p. 65):
No mundo globalizado e na velocidade com que se propagam no-

vos conceitos e costumes se uniformizam, as empresas – para
se manterem competitivas e longevas – necessitam gerenciar
suas unidades e partir de padrões e posturas consoantes aos pa-
radigmas qualitativos do terceiro milênio. Administrar de acordo
com tais paradigmas significa fazê-lo com responsabilidade so-
cial, pela inclusão de padrões de qualidade total e gerenciamento
do meio ambiente.
Segundo (GRAYSON e HODGES, p. 89), trata-se do “conflito de interes-

se entre stakeholders”. A organização que não tiver claramente definidos
seus valores e objetivos de responsabilidade social poderá enfrentar difi-
culdades na gestão dos interesses contrários de diferentes stakeholders
sobre um mesmo assunto. Nesse caso, é importante que a mensagem
da empresa com relação aos seus objetivos e interesses comerciais seja
clara nas alianças e na comunicação das ações a serem realizadas.
O alinhamento interno entre áreas é fundamental para que a comple-

xidade do ambiente e as necessidades externas sejam compreendidas
de tal modo que gestores possam perceber o impacto de suas decisões
para o sucesso da organização.
De acordo com Grayson e Hodges (2002, p. 95) e com o Relatório

de Iniciativa Global (GRI), há temas emergentes que devem ser consi-
derados para elaboração de estratégias e projetos empresariais, como
“ecologia e meio ambiente, saúde e bem-estar, diversidade e direitos hu-
manos, comunidades e responsabilidade pelo produto”.
Para Melo Neto e Froes (2001), a estratégia empresarial para cons-

trução da responsabilidade social deve partir de um tripé de atuação:

Figura 1 - Elementos da visão empresarial de responsabilidade social
Foco
Visão de
responsabilidade social
da empresa
Estratégia Papel
Ações de responsabilidade social
Fonte: adaptado de Melo Neto e Froes (2001, p. 43).
Cabe à organização, com base em seu negócio, definir na análise de

riscos, na perspectiva de ciclo de vida e no diálogo com seus stakehol-
ders o que é relevante como tema emergente (foco); se agirá como líder,
patrocinadora, apoiadora, etc. (papel); e a forma de atuação, com base
em marketing, recursos humanos e marketing institucional (estratégia).
PARA PENSAR
Como você levantaria os temas emergentes de um setor? Quais fontes

de informação você utilizaria?
De acordo com Melo Neto e Froes (2001, p. 221 -222), na implanta-

ção de projetos de RSE devem ser consideradas as dimensões internas
e externas da organização, sempre partindo de uma vontade dos níveis
mais altos, realizando o desdobramento com base em procedimentos,
políticas e fóruns. No entanto, pensando nas novas necessidades da
sociedade, além da questão de transparência, acrescentou-se a etapa
comunicação. É de vital importância que, durante o processo, as ações
se tornem de algum modo mensuráveis ou sejam de comum entendi-
mento de quem vai receber as informações. Para atingir esse objetivo,
indicadores de responsabilidade social são uma excelente ferramenta.

Os 11 passos para se implantar projetos de responsabilidade social
nas organizações podem ser definidos a partir do esquema apresenta-
do no quadro 2.
Quadro 2 - Etapas do processo de responsabilidade social empresarial
PASSO AÇÃO INSTRUMENTOS
Criação e manifestação da vontade da Carta da direção.

1
direção da organização. Princípios de orientação.
Elaboração de compromisso empresarial Carta da direção.

2
da empresa. Princípios de orientação.
Disponibilização das informações iniciais de

Comunicação e divulgação do
3 compromisso da organização e das próximas
compromisso empresarial.
etapas do projeto.
Pesquisa de necessidades internas e

4 externas. Externamente, levantamento Relatório de pesquisa.
de expectativas de stakeholders.
Definição das áreas internas e externas

Agrupamento de temas e relevância com base na visão
5 de atuação empresarial, conforme
definida por meio de foco, estratégia e papel.
compromisso definido.
Sensibilização, discussão, elaboração Recrutamento de áreas e pessoas para a construção de

6 e implementação de programa de um programa participativo, compartilhado
incentivo e participação. e democrático.
A importância da relação dos temas com a

7 Identificação e consenso de priorização. disponibilidade de recursos e necessidade de atuação
da empresa nesse tema.
Elaboração de ações para atingir Elaboração de cronograma de ações com

8
compromissos definidos. responsabilidade e autoridade definidas sobre o projeto.
Implantação das ações, o que inclui o engajamento de

9 Implementação das ações.
stakeholders na concretização.
Monitoramento dos indicadores Análise de resultados obtidos e correção das ações

10 definidos para as ações e resultado final que possam melhor representar a satisfação e o efetivo
do programa. status do objetivo a ser atingido.
(cont.)

PASSO AÇÃO INSTRUMENTOS
Elaboração de relatório para Comunicação por meio de modelo de relatório que deve
11 comunicação de resultados ser definido pela organização conforme o perfil de
a todos os stakeholders. público e das ações a serem comunicadas.
Fonte: Melo Neto e Froes (2001, p. 221-222).
Desse modelo de implantação, é importante considerar que as eta-

pas internas e externas podem ser realizadas separadamente, conso-
lidando primeiro a responsabilidade social interna e, depois, a comu-
nicação aos atores externos à organização. Outro fator é a adoção de
programas de voluntariado, de modo a firmar uma atuação socialmente
responsável e incentivar o mesmo comportamento do ponto de vista
individual.
Há organizações nas quais a atuação em responsabilidade social exi-

ge a criação de institutos ou fundações. Um exemplo relevante desse
modelo e necessidade é o caso da Samarco. Com o rompimento de sua
barragem e destruição de parte da cidade de Mariana, a mineradora aca-
bou por constituir a Fundação Renova, de forma a concentrar as ações,
melhor acompanhar os resultados e permitir maior facilidade de acesso
e transparência aos resultados das ações.
IMPORTANTE
Sugerimos que você acesse o site da Fundação Renova e observe que

todas as ações têm indicadores de resultados com base nos objetivos
definidos para o projeto de recuperação da região.

2 Empreendedores sociais: quem são, como
se associar
As organizações não governamentais (ONGs) também passaram por
mudanças significativas nas décadas de 1970, 1980 e 1990, derivadas
do cenário econômico brasileiro e dos investimentos sociais mundiais.
Na década de 1970, a dependência financeira de recursos públicos

pelas ONGs era comum. Com a abertura econômica, a democratização
do país e o encolhimento do Estado, outras fontes tiveram de ser alcan-
çadas. Desse modo, surgiram investimentos sociais internacionais que
foram escasseando durante a década de 1980, uma vez que começa-
ram a ser direcionados para outras regiões e continentes, como África e
Leste Europeu. Na década de 1990, o cenário de escassez de fontes de
recursos tradicionais do setor (Estado e ONGs internacionais) levou a
uma nova tendência: a mobilização de empresas privadas por questões
sociais. A partir da experiência com as ONGs, algumas organizações
optaram por criar suas próprias fundações ou institutos e realizar seus
próprios projetos (ASHOKA, 2006).
Com essa mudança, as ONGs foram buscar uma nova solução para
a concretização de seus propósitos sociais, surgindo, assim, a ideia de
negócio social, o qual teve em princípio sua legitimidade questionada,
mas ao longo dos anos demonstrou-se eficaz na intervenção social,
promovendo impactos positivos.
Segundo Karkotli (2006, p. 102), a definição de empreendedor social

passa por diversos autores. De modo sucinto, pode-se dizer que:
[...] os empreendedores sociais têm o papel de agentes de mudan-

ças no setor social por:
• Adotar uma missão de gerar e manter o valor social (não

apenas o valor privado);

• Reconhecer e buscar implacavelmente novas oportu
‑nidades para servir tal missão;
• Engajar-se num processo de inovação, adaptação e apren

‑dizado contínuo;
• Agir de maneira arrojada sem se limitar pelos recursos

disponíveis;
• Exibir um elevado senso de transparência para com seus

parceiros e público em geral e pelos resultados gerados.
Segundo o autor, é importante salientar que uma empresa deve bus-

car sempre uma associação com empreendedores e empreendimentos
que garantam transmissão de valores e promovam a sustentabilidade
das organizações e o desenvolvimento social.
3 Os desafios do desenvolvimento
sustentável, sustentabilidade e suas
interações com a RSE
Grayson e Hodges (2002), em um de seus estudos, compilaram in-
formações que ajudam a compreender os desafios das organizações
nos anos futuros. As estimativas até 2025 vêm se confirmando prin-
cipalmente quanto aos temas emergentes em responsabilidade social
empresarial, assim como em relação à importância de avançar no mo-
nitoramento e na construção de indicadores de medição de desempe-
nho organizacional. O ambiente globalizado tem desafios que devem
ser analisados do ponto de vista de tendências, e não simplesmente
de um evento isolado. Se as organizações procederem desse modo, fi-
carão mais próximas do exercício da responsabilidade social e da con-
tribuição para o desenvolvimento sustentável por meio de diretrizes de
sustentabilidade. Os avanços dependerão efetivamente de resultados
e compromissos das organizações, com a evolução de seus sistemas

de gestão e a consistência das parcerias concretizadas para a inclusão
dos stakeholders.
Um dos desafios das organizações, para Grayson e Hodges (2002, p.

29), é o fato de as empresas serem “a principal força para o crescimento
e desenvolvimento”, pois “[...] criam riqueza e produzem bens e serviços”,
fazendo prosperar o lugar onde estão. Segundo os autores, os investi-
mentos empresariais são fundamentais principalmente em países em
desenvolvimento, já que o aporte supre a queda de recursos públicos no
mercado. Empreender é levar conhecimento, oportunidades aos diversos
locais do globo, sobretudo em países emergentes, onde os investimen-
tos públicos vêm caindo sistematicamente de 60 bilhões de dólares para
50 milhões de dólares. Enquanto isso, no mesmo período, as empresas
saíram de 30 bilhões de dólares para 300 bilhões de dólares.
Desse modo, as organizações devem reverter parte de seus impactos

para uma atuação em prol da transformação de recursos em oportunida-
des de melhoria da qualidade da vida das comunidades onde se instalam.
Nesse debate, o desenvolvimento sustentável assume como defini-

ção a atuação das empresas e organizações com a finalidade de gerar
resultados ampliados, além de romper fronteiras empresariais. Sendo
assim, os resultados devem promover o bem-estar social e a solução
efetiva de causas sociais para um futuro de prosperidade, e não somente
melhorias imediatas para os envolvidos. Segundo Barbosa (2008, p. 6):
O desenvolvimento sustentável caracteriza-se, portanto, não como

um estado fixo de harmonia, mas sim como um processo de mu-
danças, no qual se compatibiliza a exploração de recursos, o ge-
renciamento de investimento tecnológico e as mudanças institu-
cionais com o presente e o futuro.
Ao se relacionar desenvolvimento sustentável com ações de RSE, prin-

cipalmente aquelas que buscam uma interface direta (na qual a empresa
é protagonista) ou indireta (por meio de empreendedores sociais ou ONGs),

é esperado que as organizações desenvolvam o meio em que estão inse-
ridas: mudanças, sim, mas reais, e de modo a equilibrar os recursos explo-

rados com os benefícios gerados no entorno. No entanto, essa discussão
ainda é abstrata, pois não sabemos em quais situações essas mudanças
são necessárias e possíveis, pois isso depende necessariamente de se de-
finir parâmetros e medir resultados.
A sustentabilidade pode ser a resposta para um tema que fica intan-

gível em casos como o do desenvolvimento sustentável, uma vez que
as empresas, ao determinar como equilibrar aspectos sociais, ambien-
tais e econômicos, conseguem atuar efetivamente. Segundo Barbosa
(2008, p. 6), a sustentabilidade se divide em algumas dimensões: ecoló-
gica, ambiental, política e econômica e social, sendo que esta:
Refere-se ao desenvolvimento e tem por objetivo a melhoria da

qualidade de vida da população. Para o caso de países com proble-
mas de desigualdade e de inclusão social, implica a adoção de po-
líticas distributivas e a universalização de atendimento a questões
como saúde, educação, habitação e seguridade social.
Para Melo Neto e Froes (2001, p. 183), a sustentabilidade também

é social e deve estar voltada para a construção da “equidade social”.
Podemos defini-la como “aquela que atua nas três dimensões: proteção
ambiental, apoio e fomento ao desenvolvimento econômico local, regio-
nal e global, e estímulo e garantia da equidade social”.
A RSE deve ser a ferramenta para a concretização do desenvolvi-

mento sustentável, por meio de diretrizes dadas pelas bases da susten-
tabilidade e que permitam a organizações materializarem tais concei-
tos com ações e comportamentos, no sentido de fomentar a equidade
social, diminuir a desigualdade e promover espaços para o desenvol-
vimento de oportunidades de crescimento e prosperidade, proporcio-
nadas pelo empreendedorismo. Não é possível saber se chegamos a
resultados sem medir e comparar o antes com o depois, daí a necessi-
dade de elaboração de indicadores para cada objetivo definido.

3.1 Indicadores de RSE
Os indicadores de RSE são fundamentais para o entendimento não
só dos avanços dos projetos sociais relacionados à RSE, mas também
de como buscar alternativas para se alcançar os objetivos.
Segundo Van Bellen (2006, p. 41), indicador deriva do latim indicare

e significa “descobrir, apontar, anunciar, estimar”. Para o autor, os indi-
cadores são meios de comunicação do progresso na direção de uma
determinada meta estabelecida.
É importante estabelecer uma distinção entre os indicadores quan-

titativos e qualitativos. Os primeiros são aqueles que podem ser efe-
tivamente especificados em termos de quantidade, como o número
de crianças atendidas em um projeto de educação ambiental. Porém,
como avaliamos se essas crianças apreenderam o conteúdo relacio-
nado aos temas de educação ambiental? Como quantificar o quanto a
criança apreendeu sobre meio ambiente? Nesse caso, seria importante
que a organização ou o responsável pelo projeto considerasse o indi-
cador qualitativo. Isso poderia ser feito observando o quanto as crian-
ças mencionaram a importância do meio ambiente em suas atividades
após o projeto; perguntando aos pais se ouviram as crianças falarem
algo sobre o assunto. Essa seria uma avaliação qualitativa, já que não
se quantifica a apreensão diretamente.
Segundo Van Bellen (2006, p. 43), os indicadores têm funções impor-

tantes e que devem ser consideradas para o processo de elaboração de
um projeto social:
Avaliação de condições e tendências; comparação entre lugares e

situações; avaliação de condições e tendências em relação às me-
tas e aos objetivos; prover informações de advertência; antecipar
futuras condições e tendências.

Os indicadores de RSE devem seguir alguns requisitos mínimos,
como ter disponibilidade de informação para que se possa realizar a

medição e padronização na sistematização dos dados. Nesse senti-
do, além da padronização, é importante considerar a transparência da
metodologia para cálculo, como afirma Van Bellen (2006, p. 50). Para
isso, a “participação constitui elemento fundamental e requerido na uti-
lização de sistemas de indicadores, tanto nas políticas públicas quan-
to na sociedade civil, reforçando a legitimidade dos próprios sistemas
e a tomada de consciência da realidade” (GALLOPIN, 1996, apud VAN
BELLEN, 2006, p. 50).
Sobre a elaboração de indicadores adequados, há algumas caracte-

rísticas relevantes (VAN BELLEN, 2006, p. 57):
Devem ser claros nos valores; não são desejáveis incertezas nas
direções que são consideradas incorretas ou corretas; devem ser
claros no seu conteúdo, devem ser compreensíveis, com unida-
des que façam sentido; devem ser suficientemente elaborados
para [promover avanços] e ações; devem ser factíveis; devem ser
suficientes, ou seja, deve-se achar um meio termo entre o exces-
so de informações e as informações insuficientes, para que se
forneça um quadro adequado da situação; devem estar situados
dentro de uma escala apropriada; devem ser participativos, no
sentido de se utilizar elementos que as pessoas, os atores, pos-
sam mensurar, além da compilação e divulgação dos resultados;
[...] devem ser condutores, ou seja, devem fornecer informações
que conduzam à ação.
Para Van Bellen (2006, p. 57), há uma característica, entre 14, que
deve ser seguida: os indicadores precisam “ser provocativos, levando à
discussão, ao aprendizado e à mudança”.
Ao elaborar indicadores de RSE, considere sempre referências con-

sagradas e boas práticas já premiadas no setor, como os indicadores do
Instituto Ethos, que servem como referência para comparar o desem-
penho de empresas em diferentes setores, e o Relatório de Iniciativa
Global (Global Reporting Initiative – GRI), constituído por indicadores de

um modelo global de relatório de sustentabilidade, apoiado pela ONU e
com ferramentas para melhor monitorar e medir os resultados. A prin-
cipal vantagem de se utilizar o modelo da GRI é o fato de este ser reco-
nhecido globalmente.
Considerações finais
As empresas inevitavelmente serão, por muito tempo, o centro das
atenções no mundo, já que representam o elemento simbólico do pro-
gresso e da evolução da sociedade moderna. Ao mesmo tempo, para al-
gumas esferas da sociedade, elas se apresentam como o mal crescente
e necessário para a sustentação de uma população crescente.
As organizações são também a antítese entre a riqueza de que mui-

tos países precisam e, simultaneamente, o impacto ambiental e a frag-
mentação cultural. Esta deve ser gerenciada no processo de redução da
desigualdade social, a qual vem crescendo por falta de investimentos
públicos e políticas que fomentem o empreendedorismo empresarial e
social em escala local.
As companhias e o poder público devem agir para que surjam outras

alternativas de desenvolvimento, com base em empreendedorismo e
ações alternativas locais, as quais justamente promovam o aproveita-
mento do meio ambiente e de seus recursos, apoiando-se na cultura
local sem alterá-la de forma compulsória. Se houver grandes empresas
que dependam dos recursos dessas comunidades e regiões, elas de-
vem apoiar o desenvolvimento por meio de preço justo, ações de forta-
lecimento de protagonismo, reconhecer o valor intangível (intelectual,
cultural) do que retiram dali e compartilhar os resultados tangíveis.
O empreendedorismo empresarial depende de inovação e investi-

mentos. As organizações cumprem esse papel ao investir, por exemplo,
em pequenos produtores, em pequenas cooperativas e ao criar meca-
nismos de inclusão de pequenas e médias empresas.

Em outros casos, as companhias desenvolvem meios e parcerias
para poder patrocinar o empreendedorismo social, o qual gera oportu-

nidades de sustentar diversos projetos de inclusão que impactam no
desenvolvimento sustentável do país, por meio de programas de educa-
ção, cultura e profissionalização.
Para tanto, as empresas necessitam alinhar seus valores, princípios

e objetivos com as estratégias empresariais, as quais devem incluir
uma visão de sustentabilidade que mude seus investimentos de filan-
tropia para empreendedorismo social.
O empreendedorismo social pode ser interno ou externo e advém

de grupos ou indivíduos que literalmente acreditam em poder mudar
o mundo, são inovadores e querem incluir pessoas de modo integral
(inclusão digital, econômica, social, cultural, etc.). Ao permitir que esses
empreendedores e seus projetos adentrem suas fronteiras, as empre-
sas precisam ter a consciência de que elas devem se adaptar e estar
previamente alinhadas com a missão desses indivíduos para poder al-
cançar parcerias duradouras e de sucesso.
Os espaços de diálogo interno, assim como os de implementação de

projetos de melhoria do ambiente de trabalho e das condições de seus
colaboradores, podem tornar mais transparentes e éticas as ações exter-
nas a serem realizadas, além de dar coerência entre discurso e prática.
Os desafios da responsabilidade social sempre existirão, por mais

que as empresas avancem. Como dito por Barbosa (2008), ela “não é
um estado de harmonia”, mas de constante mudança, e que nem sem-
pre será suave. Portanto, as empresas, por sua própria natureza, devem
estar preparadas para negociar e construir relacionamentos que trarão
benefícios econômicos, já que isso conquistará mais consumidores,
ajudando a permanecer em mercados em constante movimento.
Essa mudança defendida por Barbosa (2008) nem sempre é fácil

de ser realizada; porém, por meio dela, pode-se ganhar credibilidade,

legitimidade e transparência sempre que vier alicerçada em informa-
ções de monitoramento das ações e demonstre consistência, acurácia
e constância. Nesse sentido, a construção dos indicadores deve consi-
derar: para quê, o quê e como será medido determinado objetivo. Esse
é o início da construção de relações de confiança. No entanto, se esses
indicadores não conseguirem comunicar o que precisam de forma clara,
eles não cumpriram sua finalidade. Por fim, os desafios de responsabi-
lidade social estão ainda alicerçados na provocação, no sair da área de
conforto e promover a mudança constante na direção do bem comum.
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VAN BELLEN, Hans Michael. Indicadores de sustentabilidade: uma análise com-

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Capítulo 5

O processo constante de liberalização dos mercados, globalização e

A expansão da atuação empresarial provoca efeitos econômicos, so-

Várias modificações ocorreram ao longo do tempo em função da mo-

As organizações não governamentais (ONGs) são fruto dessa mobi-

Esse processo levou empresas a repensar sua forma de atuar e a

Segundo Grayson e Hodges (2002), as ONGs são aquelas organiza-

78 Gestão da responsabilidade social

nais de fiscalização se tornam impotentes por causa da extensão dos

O crescimento da credibilidade, dos investimentos e da capacitação

•• A manutenção da credibilidade de seus produtos;

•• A aplicação de melhores práticas;

•• A construção e manutenção de relações duradouras com a co-

As empresas precisam, portanto, pensar em projetos sociais que,

1 Estabelecendo projetos sociais alinhados

O que esperam os stakeholders:

Projetos sociais; indicadores de RSE, empreendedorismo social; RSE e desenvolvimento sustentável 79

A atuação social e ambiental da organização precisa ser

CONSUMIDORES Deve haver uma causa social.

As empresas devem ter valores, e não somente oferecer

A transparência deve se materializar em relatórios consistentes.

GOVERNO E ÓRGÃOS Empresas devem cumprir a legislação local e se sujeitar

É preciso cumprir as diretrizes globais com relação ao meio

Fonte: Grayson e Hodges (2002, p. 74 - 85).

Portanto, as empresas devem considerar que:

•• Os consumidores se preocuparão cada vez mais com o ciclo

80 Gestão da responsabilidade social

segurança com relação ao consumo de tais produtos.

•• Os órgãos intergovernamentais têm suas preocupações principal-

•• Os investidores vêm buscando que as organizações demonstrem

Ao ser considerada na construção da responsabilidade social das em-

Segundo Karkotli (2006, p. 56), ter responsabilidade social é agir “em

Há, no entanto, dois fatores que devem ser levados em consideração

Projetos sociais; indicadores de RSE, empreendedorismo social; RSE e desenvolvimento sustentável 81

No mundo globalizado e na velocidade com que se propagam no-

Segundo (GRAYSON e HODGES, p. 89), trata-se do “conflito de interes-

O alinhamento interno entre áreas é fundamental para que a comple-

De acordo com Grayson e Hodges (2002, p. 95) e com o Relatório

Para Melo Neto e Froes (2001), a estratégia empresarial para cons-

82 Gestão da responsabilidade social

Figura 1 - Elementos da visão empresarial de responsabilidade social

Fonte: adaptado de Melo Neto e Froes (2001, p. 43).

Cabe à organização, com base em seu negócio, definir na análise de

Como você levantaria os temas emergentes de um setor? Quais fontes

De acordo com Melo Neto e Froes (2001, p. 221 -222), na implanta-

Projetos sociais; indicadores de RSE, empreendedorismo social; RSE e desenvolvimento sustentável 83

Quadro 2 - Etapas do processo de responsabilidade social empresarial

PASSO AÇÃO INSTRUMENTOS

Criação e manifestação da vontade da Carta da direção.

Elaboração de compromisso empresarial Carta da direção.

Disponibilização das informações iniciais de

Pesquisa de necessidades internas e

Definição das áreas internas e externas

Sensibilização, discussão, elaboração Recrutamento de áreas e pessoas para a construção de

A importância da relação dos temas com a

Elaboração de ações para atingir Elaboração de cronograma de ações com

Implantação das ações, o que inclui o engajamento de

Monitoramento dos indicadores Análise de resultados obtidos e correção das ações

84 Gestão da responsabilidade social

PASSO AÇÃO INSTRUMENTOS

Fonte: Melo Neto e Froes (2001, p. 221-222).

Desse modelo de implantação, é importante considerar que as eta-

Há organizações nas quais a atuação em responsabilidade social exi-

• Engajar-se num processo de inovação, adaptação e apren

Um dos desafios das organizações, para Grayson e Hodges (2002, p.