No âmbito da UC de gestão de recursos humanos (doravante grh) foi-nos proposto um

trabalho sobre: o planeamento da grh, o recrutamento & seleção e a socialização. Para

abordar estes assuntos, o grupo, interligou o caso de estudo com os documentos fornecidos
pelo docente.

Planeamento
Primeiramente, no sentido de desenvolver uma força de trabalho efetiva, uma
organização deve determinar previamente o número e a qualidade das pessoas necessárias,
encontrá-las e contratá-las. Assim, o planeamento dos recursos humanos (doravante rh)
permite determinar as necessidades e o conhecimento das fontes e métodos apropriados de
recrutamento. Contudo, em muitas organizações as duas funções - planeamento e
recrutamento - funcionam conjuntamente, determinando aquilo que deve ser feito para
conseguir os trabalhadores necessários e melhores condições à prossecução dos objetivos por
parte de uma dada organização.

É importante referir que, neste processo dinâmico, é indispensável a análise do balanço

social o qual guiamo-nos pelos documentos referentes a este assunto. Assim sendo, o balanço
social baseia-se num relatório que tem como objetivo demonstrar as atividades da empresa e
garantir que informações são do interesse de acionistas, colaboradores, sócios, fornecedores e
consumidores estão disponíveis para consulta, como por exemplo: a quantidade de
trabalhadores que emprega, a sua distribuição por sexo e idade, formação profissional,
condições de higiene e segurança no trabalho, etc.

Como está previsto na lei, o planeamento deve ser acompanhado pelo mapa de pessoal.
Este indica o número de trabalhadores que a unidade orgânica necessita para o
desenvolvimento das respetivas atividades e prossecução de objetivos; e pela proposta de
orçamento (onde são orçamentadas as remunerações dos trabalhadores e onde ficam previstos
prémios de produtividade e desempenho que dependem da existência de recursos financeiros).

Além disto, um bom planeamento tem de possuir:

• um conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organização;

• um conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas da
organização;
• um domínio das técnicas de planeamento.

Também para uma boa compreensão do planeamento de uma empresa é importante a

discrição e análise das funções. Este assunto é retratado num excerto do intitulado de “Gestão
de recursos humanos na administração pública” escrito por J. A. Oliveira Rocha. Assim, o autor
descreve que a descrição e análise de funções constitui a base de qualquer sistema de rh,
fornecendo informação relevante para as várias práticas ou subsistemas de gestão de pessoas.
É assim um instrumento utilizado nas organizações para se definirem e clarificarem as
responsabilidades e as exigências inerentes a cada função, permitindo desenhar fluxogramas
com processos de trabalho, compreendendo eventuais falhas de comunicação, sobreposições
ou lacunas de responsabilidades e tarefas, ou até mesmo encontrar funções desadequadas.

Outro aspeto importante é a metodologia a utilizar na elaboração deste instrumento

que tem como base técnicas, por exemplo, a entrevista, a observação direta e o questionário.
Por conseguinte, as funções são hierarquizadas, de acordo com o grau de importância, tendo
em conta a ponderação de um conjunto de fatores de qualificação considerados relevantes

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para a sua avaliação, a título de exemplo: conhecimentos académicos, experiência profissional,
complexidade dos problemas a resolver, autonomia e alcance das decisões.

Através do caso de estudo conseguimos identificar vários problemas face ao

planeamento os quais aplicaremos soluções, como podemos ver:” quando chegou à empresa
se dirigiu ao departamento de RH. Foi atendida pelo responsável, que nem se apresentou e
lhe disse: Você começa hoje? Sente-se enquanto eu arranjo alguns impressos para preencher.
Depois de passar 30 minutos a preencher documentos relacionados com a segurança social,
IRS e outros de ordem pessoal, Clementina estava bastante confusa. Mas lá conseguiu
preenchê-los todos. Seguidamente, um outro funcionário disse-lhe para ir à contabilidade,
dando-lhe algumas indicações de como lá chegar. Sozinha, e depois de se ter enganado duas
vezes no caminho, Clementina entrou no gabinete de contabilidade”. Neste caso, existe um
mau atendimento por parte do responsável do departamento de recursos humanos pois este
não ajuda Clementina a preencher os impressos tendo esta dificuldades, também como um
funcionário que apesar de lhe dar indicações não foi mais compreensivo em ajudar a nova
colega de trabalho. Com isto tudo, a proposta do grupo seria em existir um melhor
entendimento pelo responsável dos rh, mas também, mostrar a empresa a todos os novos
trabalhadores para que estes saibam se orientar. Outro problema é o seguinte: “Gertrudes
mostrou à Clementina alguns impressos que estavam em cima da sua secretária e deu-lhe
alguns cartões de ponto que necessitavam de ser conferidos e calculados. Clementina passou
a maior parte do tempo a conferir e a calcular o tempo de cada cartão, exceto durante um
pequeno intervalo ao meio da tarde. A Gertrudes regressou por volta das 17h15m, notou
alguns erros de cálculo e disse à Clementina que no dia seguinte a acompanharia durante
mais tempo. Clementina saiu às 17h30m e voltou para casa”. Com isto, percebemos que
existe uma má organização de horários e distribuição de tarefas por parte da supervisora
Gertrudes. Posto isto, a nossa sugestão seria em existir uma orientação e interajuda de um
funcionário mais experiente no período inicial para melhor entendimento do que a nova
funcionaria terá de fazer.

Recrutamento & Seleção

Primeiro iremos referir o que é o recrutamento e o que é a seleção. O recrutamento

são as práticas e as atividades da organização para atrair candidatos eficazes para a sua
organização. Já, a seleção diz respeito aos métodos que a organização utiliza para selecionar os
melhores candidatos. Embora o recrutamento e a seleção sejam tratados como processos
distintos, eles estão intrinsecamente interligados, influenciando-se um ao outro.

Um tópico importante a reter é o princípio da igualdade de tratamento entre homens

e mulheres que está consagrado em vários textos da legislação comunitária, nomeadamente
na Diretiva 76/207/CEE do Conselho, de 9 de Fevereiro de 1976, relativa à concretização do
princípio da igualdade de tratamento entre homens e mulheres no que se refere ao acesso ao
emprego, à formação e promoção profissionais e às condições de trabalho. Porém, a
Convenção nº 111 da Organização Internacional de Trabalho proíbe a discriminação em
matéria de emprego e atividade profissional.

Contudo, como podemos ver anteriormente, existem algumas diferenças no

recrutamento e seleção no setor privado e no setor público. O setor público segue o Princípio
do Mérito e a igualdade de acesso que se assegura por um concurso público. Com isto, o
concurso público, permite o acesso à função pública que tem assento constitucional. Como é
referido no artigo 47º, nº2 da constituição da república portuguesa: “Todos os cidadãos têm o

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direito de acesso à função pública, em condições de igualdade e liberdade, em regra por via de
concurso”.

Para perceber os tipos e as fontes de recrutamento e seleção fundamentamo-nos pelo

excerto do livro (já referido anteriormente), “Gestão de recursos humanos na administração
pública” escrito por J. A. Oliveira Rocha”.

Por conseguinte, o recrutamento pode ser considerado um recrutamento interno ou

externo. Deste modo, o recrutamento interno é quando, perante uma determinada vaga, a
organização procura preenchê-la através da realocação dos seus colaboradores. Este
recrutamento traz vantagens, tais como: maior economia, rapidez, maior índice de validade e
de segurança, fonte de motivação, investimentos e espírito de competição. Contudo, traz
algumas desvantagens: problemas de motivação para os não promovidos e dificuldades de
escolha por parte do chefe, o que pode gerar conflitos se não houver consenso. Por outro lado,
o recrutamento externo acontece, perante uma determinada vaga, a organização procura
preenchê-la com pessoas estranhas, isto é, candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou ao
serviço em outras organizações. Perante isto podemos identificar que o recrutamento da
Clementina foi externo, pois ela ainda não era funcionária da empresa Kompota Company.
Este como a anterior, tem as suas vantagens: traz “sangue novo” e experiências novas para a
organização, renova e enriquece os recursos humanos da organização, aproveita os
investimentos em formação e permite aceder a profissionais que não procuram ativamente
emprego, mas que denotam disponibilidade para aceitar ofertas que lhes facultem maior
desenvolvimento profissional e satisfação pessoal (como é o caso da Clementina referido
anteriormente). Mas também tem as suas desvantagens: processo mais demoroso, maiores
custos, maior número de candidaturas inúteis e pouca informação por não ser possível
verificar e confirmar a trajetória profissional dos candidatos.

No entanto, existem várias fontes de recrutamento que podem ser utilizadas pelas
organizações para recrutarem no exterior:

• Headhunting (executive search);

• Empresas especializadas (selecionam um painel de candidatos e auxiliam a
organização no momento da seleção);
• Rede de conhecimentos (que a organização estimula os seus colaboradores a
apresentarem ou recomendarem potenciais candidatos);
• Candidaturas espontâneas (candidaturas podem ser rececionadas através de
e-mail, carta com o curriculum vitae ou através do site na web);
• Escolas e universidades;
• Feiras de emprego;
• Social media.

Também a seleção é uma atividade de escolha, de opção, de decisão, de filtragem da

entrada, de classificação e, como tal, restritiva. O objetivo básico da seleção é o de escolher e
classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. Assim, o processo de
seleção ocorre em duas fases: Na 1ª fase acontece a seleção dos candidatos com potencial e a
2ª fase destina-se à escolha dos candidatos selecionados com o perfil adequado para ocupar a
função.

Note-se que, caso a admissão seja motivada por uma necessidade de momento, pode
originar a contratação de um colaborador com o perfil inadequado. Por conseguinte, recrutar e
selecionar colaboradores para a empresa envolve etapas muito complexas.

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Mais precisamente, se houver uma contratação inadequada de colaboradores existem
consequências, tais como:

• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho exigem

um maior acompanhamento que os restantes;
• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho dão uma
imagem negativa perante os clientes e os colegas;
• Uma elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos candidatos a emprego;
• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho
necessitam de mais formação;
• São necessários mais colaboradores para “cobrir” o período que medeia a saída e a
admissão de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por
mau desempenho;
• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho
cometem mais erros e provocam reclamações;
• Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores para substituírem os
que demonstraram mau desempenho;
• Uma seleção deficiente reflete-se no departamento.

Com isto, podemos concluir que houve uma contratação inadequada da Clementina,
devido a todas as consequências referidas acima se adequarem à situação da mesma.

Porém, no processo de seleção existem técnicas e estas devem ser não só um

diagnóstico físico e psicológico, mas também um prognóstico em relação à capacidade do
candidato atraído: para aprender uma tarefa e também da realização da tarefa após a
aprendizagem. Ainda assim, para o processo de seleção dos candidatos com potencial,
podemos usar a seleção como processo de comparação, isto acontece para resguardar a
objetividade e a precisão. A seleção deve ser tomada como um processo de comparação entre
os requisitos da função (DAF), como o perfil das características dos candidatos (técnicas de
seleção). Assim, podemos reparar que quando as características do candidato são iguais às
especificações da função, o candidato é selecionado e quando as características do candidato
são superiores às especificações, o candidato é superdotado para a função. Também podemos
usar este processo de seleção como processo de decisão, isto é, a decisão final de aceitar ou
rejeitar os candidatos é sempre da responsabilidade do órgão requisitante. Em suma, a
admissão é responsabilidade do órgão de gestão, geralmente do departamento de gestão de
recursos humanos.

Contudo é importante referir que as técnicas de seleção devem ser adequadas ao caso
ou à situação. Podem ser classificadas em quatro categorias: Em primeiro lugar, provas de
conhecimentos ou de capacidade. Em segundo lugar, testes psicológicos, de personalidade ou
de aptidão. Em terceiro lugar, técnicas de simulação. E por último, as entrevistas.

Veja-se que as provas de conhecimentos de cargo são importantíssimas para perceber

se as pessoas têm as devidas competências técnicas para o cargo. Como por exemplo, testes
de conhecimentos de línguas, testes de conhecimentos de informática, testes de
conhecimentos específicos na área. De seguida, os testes podem ser psicológicos ou
questionários inventários de personalidade, a qual se destina a avaliação para ter uma ideia
das aptidões do candidato e se têm competências exigíveis para o exercício do cargo. Já. as
técnicas de simulação consistem, em dramatizar a situação com a qual a pessoa se irá deparar
em contexto de trabalho, bem como em provas situacionais, em que se observa o indivíduo
durante a execução de determinadas tarefas, previamente selecionadas. Através disto,

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podemos perceber que se a empresa tivesse adotado melhor esta etapa a Clementina muito
provavelmente não iria ser selecionada, pois ela se passasse por todos estes testes iriam ser
avaliada em todas as categorias “a 100%” e a empresa iria perceber que existiriam melhores
funcionários. Assim, o grupo considera que a técnica de simulação era a solução ideal para a
Kompota Company não contratar mais trabalhadores como a Clementina. Por fim, esta última
é mais eficaz para a empresa ter certezas que está a escolher o candidato certo, pois está a
testá-lo em contexto mesmo de trabalho. Contudo, o grupo considera que a empresa deveria
executar todas as etapas de seleção de candidatos para o trabalho com um maior rigor.

Outro assunto importante, apesar da sua grande subjetividade, é a entrevista de

seleção que constitui um momento decisivo na escolha dos candidatos pois é quando estes
têm a oportunidade de demonstrarem os seus talentos presencialmente para poderem ocupar
a oferta de emprego, sendo o processo mais importante da seleção. É um encontro entre um
representante da empresa (entrevistador) e o candidato, em que o objetivo da organização é a
de confirmar, através do entrevistador, a veracidade dos dados que constavam no currículo e
obter informações adicionais em relação às características pessoais, experiência profissional e
formação académica do candidato, para avaliar se este realmente tem as condições ideais para
desempenhar bem as funções exigidas.

No entanto, as entrevistas de seleção normalmente seguem um de três tipos:

• Entrevista estruturada: esta entrevista é aquela que é planeada com antecedência. O

entrevistador possui um guião preparado com algumas perguntas padrão. É utilizada
em grandes empresas, com pessoas especializadas no recrutamento. Este tipo de
entrevista costuma ser o mais rápido, uma vez que o entrevistador sabe, desde o
início, onde quer chegar como o fazer e adequa-se mais em situações de elevado
número de candidatos e/ou para funções de nível mais operacional. O objetivo é
extrair o máximo de informações no menor tempo possível.
• Entrevista semiestruturada: nesta o entrevistador trabalha a partir de uma lista de
temas que devem ser colocados da forma que entenda apropriada e natural e na
ordem que lhe pareça mais adequada às circunstâncias.
• Entrevista sob pressão: tem como principais objetivos testar a reação do candidato
em situações inesperadas e a sua capacidade de traçar um plano de ação rapidamente.
Infelizmente, este tipo de entrevista acontece muitas vezes não pela necessidade do
cargo em questão, mas apenas pela falta de preparação do entrevistador.

Também é importante de referir as seguintes etapas da entrevista:

1. Preparação da entrevista: permite determinar os objetivos específicos da entrevista; o

tipo de entrevista adequado para atingir os objetivos da entrevista; leitura preliminar
do cv do(s) candidato(s); o maior número possível de informações sobre o candidato; o
maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características
pessoais essenciais exigidos;
2. Ambiente: a preparação do ambiente merece um realce especial para neutralizar
possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista;
3. Processamento da entrevista: trata-se de um processo de relacionamento
interpessoal, em que o nível de interação deve ser bastante elevado e, sobretudo,
dinâmico. O entrevistador provoca estímulos ao candidato com perguntas, que lhe
permita estudar as suas respostas e reações comportamentais. Da mesma forma que o
entrevistador recolhe as informações que deseja, também deve prestar as
informações que o candidato necessita ou lhe solicita para tomar as suas decisões;

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 4. Encerramento: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da
entrevista e, sobretudo, proporcionar algum tipo de informação quanto à ação futura;
5. Avaliação do candidato: é importante que o entrevistador reserve algum tempo de
intervalo entre entrevistas, para que possa finalizar a avaliação do candidato enquanto
os detalhes estão frescos na memória.

Na nossa perspetiva, apesar da entrevista da Clementina não ser menciona no caso de

estudo, supomos que o procedimento da mesma não foi executado da melhor forma
parecendo assim, ter sido uma entrevista sob pressão, relevando que havia uma possível falta
de preparação por parte do entrevistador, não respeitando assim da melhor maneira como
devem ser feitas as etapas das entrevistas. Concluímos assim que o departamento de rh
deveria adotar, por exemplo, o tipo de entrevista estruturada que consideramos ser a mais
eficaz.

Assessment center

Segundo Ceitil, é uma metodologia de avaliação através da qual um grupo de

participantes realiza um conjunto de provas, sendo observados por uma equipa de técnicos.

É de referir que esta metodologia é geralmente aplicada na fase final dos processos de
seleção, pelo que os candidatos designados para integrarem os mesmos já foram escolhidos
com base nas suas capacidades cognitivas e personalidade e é organizada para avaliar
dimensões ao nível de: liderança; organização; planeamento e tomada de decisão.

Planeamento do assessment center:

Porém, cada competência deve ser avaliada pelo menos em duas situações de prova e,
de preferência, entre individuais, duais ou grupais.

Ainda assim, a equipa de avaliadores poderá ser mista ou constituída, na integra, por
avaliadores externos, sendo imprescindível que todos: conheçam a metodologia e os
exercícios que vão ser utilizados; disponham de dados sobre todos os avaliados e portfólio de
competências chave.

Tipos de exercício:

• Apresentações orais: Estas provas são utlizadas quando a função envolve contactos
interpessoais e competências pessoais relacionadas com a comunicação e a qualidade
de análise efetuada e da exposição efetuada;
• Simulação: interações de um-para-um entre o entrevistador e o candidato;
• Resoluções de problemas: envolve decisão e análise;
• Exercícios escritos: o avaliado tem de dar seguimento a um conjunto de assuntos que
simulam as situações-tipo da função;
• Exercícios de análise: o avaliado deverá analisar um conjunto de informações e
apresentar por escrito uma decisão.

Assim, através da análise do estudo de caso, podemos identificar um problema de especial

relevância: “Depois de regressar do almoço, Gertrudes mostrou à Clementina alguns
impressos que estavam em cima da sua secretária e deu-lhe alguns cartões de ponto que
necessitavam de ser conferidos e calculados. Clementina passou a maior parte do tempo a
conferir e a calcular o tempo de cada cartão, exceto durante um pequeno intervalo ao meio

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da tarde. A Gertrudes regressou por volta das 17h15m, notou alguns erros de cálculo e disse
à Clementina que no dia seguinte a acompanharia durante mais tempo.” Nesta situação
podemos compreender que a Clementina não recebeu o devido apoio e suporte por parte da
supervisora, o que resultou em erros nos seus cálculos e no tempo que esta perdeu, sem
qualquer sucesso. Por isso, podemos constatar que uma possível solução seria através da
adoção da metodologia assessment center, onde a Clementina iria realizar um conjunto de
provas e ser observada por uma equipa de técnicos, evitando assim a sua desorientação e
promovendo rapidez e eficácia na sua realização.

Socialização

Inicialmente, iremos referir uma pequena definição sobre o que é a socialização. A

socialização é o processo contínuo pelo qual o indivíduo aprende e interioriza normas e
valores, característicos de determinado meio social, do qual o indivíduo pertence. É através
dele que os indivíduos interagem e se integram, por meio da comunicação, ao construindo a
sociedade.
Assim, desde nascimento até a morte o indivíduo integra vários grupos sociais, por exemplo:
família, grupos de amigos, vizinhos, escola, igreja, partidos políticos, organizações, etc.

Foi então com o autor Van Maanen (1975) apresenta uma definição mais completa.
Para ele, “a socialização organizacional é o processo pelo qual o indivíduo aprende valores,
normas de comportamentos esperados, que permitem a ele participar como membro de uma
organização, sendo um processo que ocorre durante toda a carreira do indivíduo dentro da
organização”.
No contexto organizacional esse processo é analisado por dois pontos de vista. O primeiro é o
Macro, que permite a adaptação do colaborador à organização; e o segundo é o micro, que
remete a adaptação à função que ele irá desempenhar.

É decerto que o processo de socialização é muito importante pois melhora o

desempenho do novo colaborador; permite que o colaborador entenda seu papel na empresa;
desenvolve competências, habilidades e conhecimentos; promove o relacionamento
interpessoal; favorece a disseminação da cultura organizacional; diminui a ansiedade dos
novos membros; iguala as expectativas da empresa e do novo colaborador.

Assim, ao entrar numa organização pela primeira vez, o novo colaborador irá deparar-se com
algo novo, onde ele terá de aprender e adaptar-se às crenças e normas da nova cultura
organizacional. Nesta fase quando há falhas na socialização o novo colaborador tende a ficar
mais stressado, sozinho, perdido e desmotivado, como podemos observar no caso da
Clementina: “Logo de seguida, Gertrudes saiu para almoçar, dizendo a um dos administrativo
para deixarem a Clementina ir almoçar com eles. Depois de regressar do almoço, Gertrudes
mostrou à Clementina alguns impressos que estavam em cima da sua secretária e deu-lhe
alguns cartões de ponto que necessitavam de ser conferidos e calculados. Clementina passou
a maior parte do tempo a conferir e a calcular o tempo de cada cartão, exceto durante um
pequeno intervalo ao meio da tarde.”. A falta de comunicação causou ansiedade no trabalho
da Clementina e isso influenciou no desempenho da mesma. Uma solução que poderia
resolver o problema de ansiedade e adaptação ao novo cargo seria a promoção de maior
comunicação entre os funcionários, do novo funcionário com a própria organização, e assim,
poderia se estabelecer um programa de interação, mas também uma melhor organização
burocrática entre os diferentes departamentos.

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 Um dos processos da Socialização é a integração Organizacional. A integração
Organizacional não se limita apenas ao novo colaborador. Trata-se de um processo que visa
adaptar o novo membro à organização, de modo a evitar que este fique perdido no que diz
respeito ao seu posto de trabalho, ou seja sem quaisquer orientações e informações
necessárias para o desempenho de seu trabalho. Este conceito pode estender-se a um outro
contexto, o da promoção ou transferência. A empresa é um organismo dinâmico em que os
colaboradores podem assumir novos desafio, novas atribuições e novos cargos. Também, a
integração é fundamental tanto na admissão, tanto na promoção do colaborador, e é algo
partilhada na área de rh.

Outro aspeto importante a referir é que toda a organização deve ter um tutor. Ter um
Tutor é extremamente importante no período experimental do novo colaborador, pois ele é o
responsável para transmitir ao colaborador de forma objetiva o que a organização espera dele,
quais as suas tarefas, e como podem ser realizadas, assim como proporcionar-lhe feedback
sobre o seu desempenho. Um programa de interação bem elaborado permite diminuir o
tempo necessário para que o profissional se adapte à nova função, se ajuste à equipa e se
torne um membro produtivo do negócio.

Contudo, uma das formas de estabelecer a comunicação interna é através do manual

de acolhimento. Para melhor compreensão deste tema baseamo-nos nos documentos de
manual de acolhimento de diferentes instituições (Mitsubishi, Caetano coatings, e do instituto
superior técnico). Por isso, o Manual de acolhimento é um instrumento disponibilizado a cada
novo colaborador, que facilita a integração dos novos funcionários à empresa, contém
informações essenciais relativamente à mesma.

Um manual de acolhimento deve conter:

1. Mensagem de boas-vindas;
2. Apresentação explicando os objetivos do documento;
3. Programa de acolhimento, uma visita às instalações e apresentação de serviços e/ou
departamentos, assim como do posto de trabalho que deverá ocupar; a entrega de
identificação para acesso às instalações, entre outros procedimentos que se
considerem relevantes;
4. Apresentação da instituição inclui um breve historial da visão e missão da empresa,
bem como os objetivos da organização;
5. Informações gerais;
6. Normas e procedimentos;
7. Contactos.

Conclusão
Em suma, os temas abordados neste trabalho estão todos interligados entres si, pois
sem um não se pode automaticamente ter todos os fatores para uma total eficiência e eficácia
organizacional. Referimos também que a gestão dos recursos humanos é uma componente
essencial para o bom recrutamento e seleção de candidatos, podendo criar assim um bom
planeamento tendo sempre em conta a importância da socialização. Além disso, dou relevo
aos textos fornecidos pelo docente que se tornaram eficazes na avaliação do caso de estudo.
Particularmente, dou realço ao livro “Gestão de recursos humanos na administração pública”
escrito por A.J. Oliveira Rocha, o qual gostei por ter uma linguagem de fácil compreensão e
abordar um conteúdo muito aliciante.

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