Motivação, Liderança e

Formação de Equipes

Brasília-DF.
Elaboração

Helenita Fernandes
Arquiléia Itair Peixoto Gonçalves

Produção

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário

Apresentação................................................................................................................................... 4

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................... 5

Introdução...................................................................................................................................... 7

Unidade i
Motivação......................................................................................................................................... 9

Capítulo 1
Conceitos de Motivação.................................................................................................. 10

Unidade iI
Liderança........................................................................................................................................ 17

Capítulo 1
Conceitos de Liderança................................................................................................... 18

Capítulo 2
Estilos de Liderança.......................................................................................................... 20

Unidade iII
Equipes............................................................................................................................................. 24

Capítulo 1
Conceitos de Equipe.......................................................................................................... 25

Capítulo 2
Formação de Equipes........................................................................................................ 27

Capítulo 3
Equipes de Alto Desempenho............................................................................................. 28

Capítulo 4
Administração de Conflitos............................................................................................ 30

Para (não) finalizar....................................................................................................................... 34

Referências..................................................................................................................................... 35
 Apresentação
Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial

4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.

Provocação

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.

Para refletir

Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.

Atenção

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.

5
 Saiba mais

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exercício de fixação

Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).

Avaliação Final

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.

6
Introdução
“Na longa história da espécie humana (e do gênero animal,
também) prevaleceram os indivíduos que aprenderam a colaborar
e a improvisar com mais eficácia.”
(Charles Darwin)

Basta assistirmos aos noticiários para nos espantarmos com pessoas que matam, destroem etc., em
contra partida, nos mesmos noticiários, ficamos comovidos com pessoas que auxiliam ao próximo de
maneira voluntária e que até arriscam a própria vida por alguém que nem mesmo conhece.

O que leva as pessoas a tomarem atitudes assim?

No cotidiano das empresas, a pressão pela competição desenfreada é grande. Ao mesmo tempo, um
chamado a colaboração é colocado como desafio de líderes e equipes.

Como trabalhar a individualidade em prol do coletivo, deixando de lado o individualismo?

Essas, e muitas outras, são questões que inquietam estudiosos e grandes líderes (mundiais e
empresariais).

A proposta desta disciplina é refletirmos a respeito da MOTIVAÇÃO humana, o impacto que esta
pode vir a ter na formação e manutenção das EQUIPES e da importância da LIDERANÇA frente a
esses desafios.

Vamos dar continuidade ao nosso processo de aprendizagem coletiva.

Seja bem-vindo e traga suas contribuições.

Objetivos
»» Compreender e comparar os aspectos fundamentais das diversas teorias de
motivação.

»» Relacionar os tipos de motivação com situacionais ocorridas no ambiente de trabalho.

»» Conhecer e identificar conceitos de Motivação, Liderança e a Formação de Equipes.

»» Identificar características, vantagens e desvantagens dos tipos de liderança.

»» Conhecer os aspectos da administração de conflito na atuação do líder.

7
8
 Motivação Unidade i

“A partir de um certo ponto, o dinheiro deixa de ser o objetivo. O

interessante é o jogo.”
(Aristóteles Sokratis Onassis)

A motivação humana tem sido um dos temas mais estudados e debatidos nas práticas organizacionais.
Ela é o efeito de gerar coisas, motivos, sentidos ou razões para fazer com que o ser humano seja mais
feliz em suas relações. É o mecanismo que estimula, caracteriza e antecipa fatos. Um conjunto de
motivos gera um conjunto de ações (motivo + ação = motivação).

A palavra motivação vem do latim movere, que significa “mover”. A motivação nas organizações pode
ser descrita como o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos
organizacionais, tendo como condição a satisfação de necessidades. Assim, ela está relacionada a
alguns aspectos.

»» Objetivos: direção do comportamento.

»» Esforços: força e intensidade do comportamento.

»» Necessidades: duração e persistência do comportamento.

9
 Capítulo 1
Conceitos de Motivação

Motivação é o aspecto dinâmico do comportamento das pessoas.

Conceitos
»» “Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem
fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de
um indivíduo” (Dicionário Aurélio).

»» “Motivado é aquele cujo interesse foi despertado para uma atividade ou ação”
(DICIONÁRIO MICHAELIS).

»» “Conjunto de forças internas que mobilizam o indivíduo para atingirem dado

objetivo, como resposta a um estado de necessidade, carência ou desequilíbrio”
(Maslow, 2003).

A motivação pode se apresentar de duas principais formas.

»» INTRÍNSECA – é o que vem do próprio sujeito exemplos: dedicação,

comprometimento.

»» EXTRÍNSECA – é o que vem do meio exemplos: os recursos de trabalho que

você recebe, o salário, os benefícios oferecidos pela organização.

Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional corresponde à trajetória das forças que o indivíduo mobiliza até alcançar
o objetivo final. Representa a sequência de eventos que tem início com a identificação de uma
necessidade, e finaliza com a satisfação. Essas etapas voltam a se repetir sempre que uma nova
necessidade é despertada.

Ciclo Motivacional

NECESSIDADE

IMPULSO OU PULSÃO

RESPOSTA

10
 Motivação │ UNIDADE I

»» Necessidade – provocada por um estado de desequilíbrio a partir de uma carência

ou privação. Exemplo: fome.

»» Impulso ou pulsão – energia interna que impele o indivíduo a agir em um determinado

sentido. Exemplo: força que o indivíduo movimenta para obter alimento.

»» Resposta – atividade desencadeada pelo movimento, pela pulsão. Exemplo: busca

pelo alimento.

Principais Teorias da Motivação

Maslow e a Teoria Humanista – Hierarquia

das Necessidades
Essa teoria defende que as necessidades humanas estão organizadas de forma hierárquica. Maslow
apresenta a sua teoria por meio de uma pirâmide, determinando que na base estão as necessidades
fisiológicas e no cume as necessidades de autorrealização.

Segundo essa teoria, as necessidades humanas começam pelas mais baixas/básicas: as fisiológicas
e as de segurança, e somente a partir da satisfação dessas necessidades, os indivíduos estariam
motivados para a satisfação de outras mais complexas.

Conforme as necessidades da base são satisfeitas, o interesse do indivíduo vai progredindo, até
alcançar o topo da pirâmide.

Representação gráfica da Teoria das Necessidades de Maslow

NECESSIDADES NECESSIDADES DE
SECUNDÁRIAS AUTORREALIZAÇÃO

NECESSIDADES
DE ESTIMA
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS NECESSIDADES
SOCIAIS

NECESSIDADES DE
SEGURANÇA

NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS

11
 UNIDADE I │ MOTIVAÇÃO

Necessidades fisiológicas – fome, sono, evitar da dor, desejo sexual etc. A satisfação dessas
necessidades domina o comportamento humano. As necessidades de segurança surgem após
satisfeitas as necessidades fisiológicas.

»» Necessidades de segurança – abrigo e vestuário, ou seja, procura de proteção ao

meio e busca de um ambiente estável e seguro.

»» Necessidades sociais – desejo de associação, participação e aceitação por parte

dos outros.

»» Necessidades de estima – desejo de ser reconhecido pela sua competência, e busca

da aceitação dos outros por meio de sua atuação, ela desenvolve sentimentos de
auto confiança. O contrário, ou seja, a necessidade de estima não satisfeita, gera
sentimentos de inferioridade.

»» Necessidades de autorrealização – concretização das capacidades pessoais.

A satisfação dessas necessidades produz pessoas independentes, criadoras,
resistentes ao conformismo, que se aceitam a si próprias e aos outros. As pessoas
que não concretizam a necessidade de autorrealização manifestam comportamentos
de apáticos e indiferentes.

Exemplos de Meios de Satisfação das Necessidades nas Organizações

»» Fisiológicas: intervalos de descanso durante a jornada de trabalho, ambiente físico

confortável, horário de trabalho respeitado.

»» Segurança: boas condições de trabalho, remuneração, benefícios, estabilidade.

»» Sociais: relacionamento com colegas de trabalho, interação com clientes,

relacionamento com chefes.

»» Estima: reconhecimento por resultados, promoções, prêmios.

»» Autorrealização: atividades criativas e desafiantes, oportunidade de autonomia no

trabalho, participação nas decisões.

Aspectos da Teoria das Necessidades de Maslow

»» Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, essa necessidade deixa de
ser motivadora.

»» Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.

»» Quando as necessidades básicas estão satisfeitas, as mais elevadas começam a

dominar.

»» O comportamento motivado pode ser entendido como um canal onde muitas

necessidades podem ser expressas ou satisfeitas.

»» A frustração da satisfação funciona como uma ameaça psicológica ao indivíduo.

12
 Motivação │ UNIDADE I

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg fez sua teoria baseada no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para
esse autor, a motivação das pessoas depende de dois fatores.

»» Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: referem-se às condições que rodeiam as

pessoas enquanto trabalham. Exemplos de Fatores Higiênicos: normas da
empresa, supervisão, relacionamento com chefe, condições de trabalho, salário,
relacionamento com colegas. A insatisfação no cargo é resultado do ambiente,
do salário, dos benefícios, da supervisão, dos colegas. O oposto disso não é a
satisfação, mas a ausência de insatisfação.

»» Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: relacionam-se com o cargo e a natureza das

tarefas e estão sob o controle do indivíduo. Exemplos de Fatores Motivacionais:
conquistas, reconhecimento, responsabilidades, avanço na carreira, crescimento
pessoal. A satisfação no cargo é resultado do conteúdo ou das atividades desafiantes
e estimulantes. O oposto disso não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação
profissional.

Os fatores higiênicos e os motivacionais são independentes e não se vinculama

entre sim.

Teoria ERC
A teoria proposta por Clayton Alderfer é definida em três níveis: existência, relacionamento e
crescimento.

»» Necessidade de Existência ou Existencial – refere-se às necessidades básicas dos

indivíduos. Corresponde às necessidades fisiológicas e de segurança, da teoria de
Maslow.

»» Necessidade de Relação – refere-se às necessidades de interação com outras as

pessoas.

»» Necessidade de Crescimento – inclue as necessidades de estima e autorrealização.

Aspectos da Teoria ERC.

»» A frustração de uma necessidade superior pode aumentar o desejo de satisfazer

uma necessidade inferior. Exemplo: pessoas que comem muito quando tem uma
necessidade superior não atendida.

»» É contrária à teoria de Maslow em relação à focalização em uma necessidade só.

Entende que as pessoas podem ser orientadas para a satisfação de mais de uma
necessidade ao mesmo tempo.

»» Na Teoria ERC, as necessidades não têm que se satisfazer por ordem correlativa.

13
 UNIDADE I │ MOTIVAÇÃO

Teoria das Necessidades Aprendidas

David McClelland relaciona motivação e necessidades à aprendizagem. Para o autor, as
necessidades humanas são aprendidas e adquiridas ao longo da vida e são categorizadas em três
necessidades básicas.

»» Necessidade de realização: refere-se ao desejo de excelência, melhor ou mais

eficiente que as outras pessoas, de resolver problemas ou dominar a realização de
tarefas complexas.

»» Necessidade de poder: refere-se à necessidade de poder e autoridade, de controlar

os outros, ser responsável pelas outras pessoas ou de influenciar o comportamento
delas, de vencê-las pela argumentação. Esse poder tem aspectos negativos
(tentativa de dominar e submeter as outras pessoas) ou positivos (comportamentos
persuasivos e inspiradores).

»» Necessidade de afiliação: refere-se ao desejo de interação social, de estabelecer

amizades e relações interpessoais com os outros. Quem tem essa necessidade mais
destacada prioriza os relacionamentos sociais em detrimento da realização pessoal.

“A pessoa que possui necessidade de realização gosta de ter

responsabilidade, traça metas para a própria realização, assume
riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho.”

(CHIAVENATO, 2005).

A Teoria das Necessidades Aprendidas defende que essas três necessidades são aprendidas e
adquiridas no decorrer da vida, como resultantes da experiência de vida de cada um. O resultado
dessa aprendizagem leva as pessoas a desenvolverem padrões de necessidades que afetam seu
comportamento e desempenho.

Para McClelland, os administradores bem-sucedidos nos níveis institucionais (estratégicos)

possuem uma combinação de alta necessidade de poder (vontade de influenciar os demais) e baixa
necessidade de afiliação (isenção para tomar decisões desagradáveis).

Teoria X e Y
Para Douglas Mac Gregor, autor da Teoria X e Y, o trabalho exprime uma necessidade de
responsabilidade. O autor considera que a necessidade de responsabilidade e a realização pessoal
são as principais motivações do ser humano em situação profissional.

Mac Gregor defende que existem apenas duas concepções do homem no trabalho denominadas
Teoria X e Teoria Y.

Teoria X – visão autoritária e hierárquica das pessoas. Nessa abordagem, o estilo de direção é
fundado na hierarquia e no comando.

»» As pessoas não gostam de trabalhar e o evitarão, sempre que estiver ao seu alcance.

14
 Motivação │ UNIDADE I

»» Para que as organizações atinjam os objetivos, as pessoas que nela trabalharem

devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições. O ser
humano, em geral, prefere ser dirigido a dirigir.

»» O ser humano, em geral, procura evitar as responsabilidades.

Teoria Y – abordagem participativa e responsabilizadora. Postula que os indivíduos devem

ser responsabilizados e autodirigir-se. Eles estão motivados para atingirem ao mesmo tempo os
objetivos da organização e objetivos pessoais.

»» O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de sofrimento, dependendo das

condições do mesmo.

»» As pessoas podem exercer autocontrole e dirigir-se desde que sejam convencidas

para tal.

»» As recompensas do trabalho estão diretamente ligadas aos compromissos assumidos.

»» As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.

Pesquisa: Experiência de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, participou de uma
experiência na fábrica da Wester Eletric Company, Chicago, Hawthorne, coordenada
por Elton Mayo (um dos mais consagrados estudiosos da motivação humana). Essa
experiência foi uma revolução na forma de se encarar as relações humanas.

Acesse o link: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne> e

trace suas considerações acerca dos resultados obtidos nessa experiência e como os
mesmos podem ser transportados para a realidade empresarial de hoje.

O Monge e o Escorpião
... e assim continuamos nossa estrada “Monge e discípulos iam por um estrada e,
quando passavam por uma ponte, viram um escorpião sendo arrastado pelas águas.
O monge correu pela margem do rio, meteu-se na água e tomou o bichinho na mão.
Quando o trazia para fora, o bichinho o picou e, devido a dor, o homem deixou-o
cair novamente no rio. Foi então à margem, tomou um ramo de árvore, adiantou-se
outra vez a correr pela margem, entrou no rio, colheu o escorpião e o salvou.

Voltou o monge e juntou-se aos discípulos na estrada. Eles haviam assistido à cena
e o receberam perplexos.

– Mestre, deve estar doendo muito! Por que foi salvar esse bicho ruim e venenoso?
Que se afogasse! Seria um a menos! Veja como ele respondeu à sua ajuda! Picou a
mão que o salvara! Não merecia sua compaixão!

O monge ouviu tranquilamente os comentários e respondeu:

– Ele agiu conforme sua natureza e eu de acordo com a minha.

15
 UNIDADE I │ MOTIVAÇÃO

Após a leitura...

Identifique no texto aspectos motivacionais que levaram o monge a salvar o

escorpião, mesmo depois de ter sido atacado por ele. Relacione os aspectos
identificados com uma teoria da motivação.

Exercícios

I – Responda:

1. Com base na Teoria de Maslow, qual o papel da satisfação das necessidades

básicas na motivação dos empregados?

2. Qual a relação entre a motivação do trabalhador com a qualidade do trabalho?

3. De acordo com a teoria ERC de motivação, os desafios no trabalho estão

relacionados com que tipo de necessidade?

II – Compare a Teoria das Necessidades de Maslow com a Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg identificando os principais pontos em comum nas duas teorias.

III – Complete:

1. Motivação _________________ se caracteriza por vir do próprio sujeito e

motivação _______________ se caracteriza por vir do meio.

2. Os fatores higiênicos ou motivacionais são as bases da teoria _________________.

3. Existência, Relacionamento e Crescimento são os níveis da teoria _______________.

IV – Relacione a segunda coluna com a primeira.

(1) Teoria X ( ) Necessidade de Poder

(2) Teoria Y ( ) Fatores Motivacionais

(3) Teoria das Necessidades Aprendidas ( ) Abordagem Participativa e

Responsabilizadora
(4) Teoria ERC
( ) Necessidade de Crescimento
(5) Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
( ) Necessidades Sociais
(6) Teoria das Necessidades de Maslow
( ) Visão Autoritária das Pessoas

( ) Necessidade de Afiliação

( ) Necessidades Sociais

ENTREVISTA – MUNDO CORPORATIVO

Ouça a entrevista do consultor César Romão, na CBN, sobre Motivação no

Ambiente de Trabalho, link: <http://cbn.globoradio.globo.com/programas/mundo-
corporativo/2008/03/29/MOTIVACAO-NO-AMBIENTE-DE-TRABALHO.htm>

Sintetize suas observações e aplicações para o dia a dia pessoal e profissional.

16
 Liderança Unidade iI

”Eu certamente não sou um daqueles que precisam ser estimulados.

Na realidade, eu sou o estímulo.”
(Sir Winston Churchill)

A motivação e a liderança são temas muito estudados e comumente em conjunto. Isso devido
a liderança nas organizações pressupõe a busca de resultados por meio de outros. O que podemos
concluir que não seja uma tarefa das mais fáceis.

Quais devem ser as competências de um bom líder?

Onde estaria o peso maior na balança de um líder: capacidade técnica, inteligência

ou relacionamento interpessoal?

O que leva um líder a alcançar o sucesso pelo trabalho em equipe?

Essas e outras questões são o mote de nossos estudos nessa unidade.

17
 Capítulo 1
Conceitos de Liderança

“Um tipo de influenciação entre pessoas. Exercida conscientemente numa

dada situação, dirigida por meio de processo de comunicação humana para
o alcance de benefícios que atendam as necessidades de grupos sociais”
(Dicionário Aurélio).

“A capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da

organização é geralmente tão importante quanto a influência formal, ou até
mais” (Robbins, 2002).

“A capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo

espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente” (Fiorelli, 2003).

“(...) libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais
eficiente e humana possível” (Max De Pree).

“A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entisiasticamente”

(Hanter, conceito do livro “O Monge e o Executivo”).

Existem inúmeros conceitos para esse conceito que estimula teóricos e práticos desde que o mundo
é mundo. Uma palavra perpassa todos eles: influência. Essa influência pode ser:

»» Formal – conferida pelo cargo;

»» Informal – surgida naturalmente dentro dos grupos.

Pode ser conseguida por intermédio do poder (instituído) e/ou da autoridade (reconhecida
espontaneamente). Talvez a grande questão seja: a liderança é inata ou pode ser aprendida? Vamos
entender um pouco mais com a ajuda das teorias existentes.

Teorias Tradicionais
Teoria dos Traços – entende a liderança como resultado de uma combinação de traços, enfatizando
qualidades intrínsecas do indivíduo. Em outras palavras, para essa teoria, que teve força até os anos
1940, a liderança é inata, não havendo a possibilidade de aprendizado, o que hoje não é compactuado
pelos estudiosos do tema.

Teoria do Comportamento – enfatiza os possíveis comportamentos que diferenciavam os líderes

eficazes. Ou seja, em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores
procuraram determinar o que eles faziam. Nesse caso, os comportamentos podem sim ser aprendidos.
Porém, nem sempre determinados comportamentos seriam aconselhados, dependendo da situação.

Teoria Contingencial – defende a noção de que não existem estilos de liderança universalmente
adequados e para esses teóricos a liderança é aperfeiçoada.

18
 Liderança │ UNIDADE II

Teoria Transacional – prega a existência de uma troca (política, psicológica, econômica etc.) entre
o líder e o liderado, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los, ou seja, uma transação.

Teoria Transformacional – aqui o líder procura motivos potenciais nos liderados, no sentido
de satisfazer necessidades; percebe os liderados como “pessoa integral” e a responsbilidade do
relacionamento é mútua. Líder e liderados aprendem juntos nas situações diárias. Admite-se que,
nesse caso, a liderança pode e deve ser aprendida e aprimorada no dia a dia.

Teoria da Atribuição – passa-se pela questão de que o reconhecimento da figura do líder passa
pelo consentimento do grupo, este será o resultado de um sem número de opiniões individuais
contemporizadas para que determinado indivíduo seja rotulado como líder. Nesse caso, o líder
desenvolverá sua percepção sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo sua relação com o grupo
em sintonia com o modelo de atribuição de sua liderança. Deve então dirigir seu comportamento
para a ênfase nas tarefas e nas pessoas e manter uma imagem de consistência.

Teoria da Liderança Carismática – está ligada ao processo dinâmico de atendimento das necessidades
dos liderados. O líder carismático é aquele que é visto como um agente de mudanças porque conduz
seus liderados a transcenderem interesses pessoais na realização de determinada ação em prol do
sucesso do grupo. O líder transformador e o líder carismático assemelham-se, pois inspiram liderados
a no alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais.

Qual dessas teorias seria a mais aplicável nos dias atuais?

Talvez a resposta para essa pergunta tenha variações que dependerá da pessoa e do
seu estilo.

O estilo que adotamos está diretamente relacionado aos nossos valores, ou seja, a
nossa forma de ver o mundo.

Como o cerne dos nossos estudos é a liderança, vamos ver alguns dos seus principais
estilos estudados.

19
 Capítulo 2
Estilos de Liderança

Autocrática – Orientada para as pessoas.

Democrática – Orientada para as tarefas.

Lasissez-Faire ou Liberal – Na tradução do francês significa “deixai fazer, deixai ir, deixai passar”.

Algumas características de liderança, segundo Chiavenato:

Cronograma
Liderança Autocrática
de Trabalho
Tomada de Apenas o líder decide e fixa as diretrizes
Decisões sem qualquer participação do grupo.
O líder determina providências para a
Programação execução das tarefas, uma por vez, na
dos Trabalhos medida em que são necessárias e de
modo imprevisível pra o grupo.
O líder determina qual a tarefa que
Divisão do
cada um deverá executar e qual seu
Trabalho companheiro de trabalho.
Participação O líder pessoal e dominador nos elogios
do Líder e nas críticas ao trabalho de cada um.
Liderança Democrática Liderança Liberal
As diretrizes são debatidas e Total liberdade para a tomada de decisões
decididas pelo grupo que é grupais ou individuais, com participação
estimulado e assistido pelo líder. mínima do líder.
O próprio grupo esboça
A participação do líder no debate é limitada,
providências e técnicas para atingir
apresentando apenas alternativas ao
o alvo com o aconselhamento
técnico do líder. As tarefas ganham
grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que solicitada.
novos contornos com os debates.
A divisão das tarefas fica a critério
Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha
do grupo e cada membro tem
dos colegas ficam por conta do grupo. Com
liberdade de escolher seus próprios
absoluta falta de participação do líder.
colegas.
O líder procura ser um membro
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar
normal do grupo. É objetivo e
o curso das coisas. Faz apenas comentários
estimula com fatos, elogios ou
quando perguntado.
críticas.

Fonte: Chiavenato, 2005.

Situacional – Na liderança Situacional muda-se de estilo de acordo com a pessoa com quem trabalha
e com a situação, podendo o líder dar direção, apoio ou delegar quando necessário.

Coaching – Oferece orientação com metas claras e objetivos mensuráveis, reconhece o potencial
e desenvolve as competências de sua equipe, está junto para desenvolver e alcançar as metas, se
comunica de forma aberta.

Quais estilos de liderança você já identificou nas empresas, comunidades, famílias

etc.?

Qual seria o seu estilo de liderança?

1) Conceitue liderança com suas palavras.

20
 Liderança │ UNIDADE II

2) Correlacione as colunas.

Enfatiza os possíveis comportamentos

( )
que diferenciavam os líderes eficazes.

( ) Relação líder-liderado é uma

transação.

Para essa teoria a liderança é inata não

A – Teoria dos Traços
B – Teoria do Comportamento
C – Teoria Contingencial
D – Teoria Informacional
E – Teoria Transformacional
F – Teoria da Atribuição
G – Teoria da Liderança Carismática
H – Teoria Transacional
( )
havendo a possibilidade de apredizado.
( ) Defende a noção de que não existem
estilos de liderança universalmente
adequados
( ) O reconhecimento da figura do líder
passa pelo consentimento do grupo.
( ) O líder é aquele que é visto como
um agente de mudanças porque
conduz seus liderados a transcender
interesses pessoais na realização de
determinada ação em prol do sucesso
do grupo.

( ) O líder procura motivos potenciais

nos liderados, no sentido de satisfazer
necessidades o percebendo como uma
pessoa integral e o relacionamento é
mútuo.

3) Cite exemplos práticos que diferenciam os estilos de liderança: AUTOCRÁTICO,

DEMOCRÁTICO e LIBERAL.

4) Levando em consideração a liderança situacional, identifique nos casos abaixo o

estilo utilizado (direção, apoio ou delegação):

Exemplo: O barulho da sala ao lado.

a) Vá até lá, diga ao João para mandar as pessoas conversarem no corredor e depois
volte aqui e me informe.”

b) “O barulho na ante sala está incomodando, o que você acha que podemos fazer?”

c) “O barulho lá fora está nos incomodando, quer, por favor, tomar uma providência?”

21
 UNIDADE II │ LIDERANÇA

5) Identifique um filme (do cinema) em que pode ser visto o estilo de liderança
Coaching. Justifique.

Liderança Criativa
(Rogerio Martins)

A “Liderança Criativa” surgiu da pesquisa de Tudor Rickards e Susan Moger, pesquisadores e

professores de graduação e pós-graduação da Escola de Negócios da Universidade de Manchester,
Inglaterra, desenvolvida diretamente com equipes de trabalho em diversas organizações (pequenas,
médias e grandes empresas, instituições governamentais e não governamentais) da Europa, África
e Ásia, e que lidavam com tarefas e objetivos não rotineiros, frequentemente associados à pesquisa
e desenvolvimento de novos produtos.

Segundo Rickards e Moger, a Liderança Criativa é fundamentalmente um processo que muda o

comportamento criativo da equipe de inaceitável para aceitável, e de aceitável para superior,
por meio da introdução de estruturas “benignas”, enfatizando a cooperação (e não a coerção) e a
mutualidade (situações que beneficiam o grupo e o líder ao mesmo tempo).

Além do importante papel do líder nas equipes de trabalho, Rickards e Moger também consideram
importantes as estruturas “benignas” da equipe de trabalho que devem ampliar as atividades
individuais e grupais, sob as diversas contingências da organização. Essas estruturas “benignas”
são representadas pelos sete fatores abaixo relacionados, que para Rickards e Moger distinguem
equipes com elevado potencial para criatividade:

1. Plataforma de Entendimento

Membros da equipe entendem e respeitam o ponto de vista de cada um. A equipe

compartilha o conhecimento, as crenças e os pressupostos. Constitui a base de onde
novas ideias surgirão.

2. Visão Compartilhada

Membros da equipe compartilham um senso de propósito e responsabilidade que

motiva e mantém o progresso da equipe. Os membros da equipe também podem
carregar consigo suas significantes e poderosas visões.

3. Clima

Membros da equipe confiam uns nos outros e dividem uma abordagem positiva e
acolhedora que estimula a criatividade em situações de trabalho.

4. Resiliência

Membros da equipe são flexíveis quando atingem empecilhos e frustrações.

22
 Liderança │ UNIDADE II

5. Ideias Próprias

As ideias que recebem maior atenção são aquelas percebidas como as que receberão
mais apoio pelos membros da equipe.

6. Ativação em Rede

Membros da equipe são bons em manter relacionamentos com indivíduos

importantes fora dos sistemas organizacionais formais, trocando ideias e oferecendo
apoio mútuo.

7. Aprendizado Vindo da Experiência

Membros da equipe possuem a atitude de aprender a partir de suas experiências

e continuadamente crescem, mudam, adaptam e aprendem com o processo de
criatividade de solução de problemas.

Como age o líder criativo:

»» Baseia-se na confiança.

»» Inova.

»» Alinha pessoas com uma direção.

»» Corre riscos.

»» Toma iniciativa para liderar (tem coragem).

»» Desenvolve a si mesmo e aos outros.

»» Inspira pessoas a mudar.

»» Enfatiza a filosofia, valores essenciais e metas compartilhadas.

»» Focaliza pessoas.

O que você pode destacar no texto acima e como vê a liderança associada a criatividade
nas organizações?

23
 Equipes Unidade iII

“Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu
apenas quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um
grupo enorme de pessoas.”
(Ayrton Senna)

Em tempos de alta competitividade, como trabalhar o espírito de equipe? O que

motivaria os indivíduos para o processo de colaboração? Como trabalhar o conjunto
no contexto da globalização e da diversidade? A diversidade atrai ou afasta?

Essas questões assombram líderes que entendem a importância de uma equipe estruturada para um
trabalho de destaque, para um verdadeiro diferencial competitivo.

Contraditório? Confrontos, conflitos... complementariedade, interdependência...

O convite é para refletirmos a respeito dessa difícil, mas possível, convivência entre o individual e o
coletivo, entre o indivíduo e a equipe.

24
Capítulo 1
Conceitos de Equipe

“Conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou

trabalho.”
(Dicionário Aurélio)

Então... grupo e equipe seriam a mesma coisa?

É certo que a equipe é um grupo, mas será que todo grupo pode ser considerado equipe?

Você trabalha em um grupo ou em uma equipe?

Vamos ver algumas diferenciações:

“Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem

por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros
encontram, em geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto,
esse grupo não é uma equipe.

Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no

cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as
competências individuais necessárias ao desenvolvimento das atividades e
atingimento das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre
seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre
seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os
resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna
o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe” (Carlos Basso).

“Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme.
Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo:
assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos
para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme”
(Suzy Fleury).

Entendendo essas diferenças.

As diferenças entre as mentalidades*

Fatores Ênfase em “você” Ênfase em “nós”

Trabalho individual centralizado nos

Estrutura Trabalho por processos realizados por times semi-autônomos .
departamentos.
Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de
Hierarquia Rígida, com muitos níveis.
decisões.

25
 UNIDADE III │ EQUIPES

Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço. O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades.

Execução de Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos setores,
projetos um projeto. assumem o projeto.
Tomada de Todas as decisões operacionais são de As decisões sobre detalhes do dia a dia do funcionário são tomadas por
decisão responsabilidade do supervisor. ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade.
Remuneração Baseada em cargos, tempo de serviço e
Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa.
fixa formação.
Remuneração Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas, variável
Não há participação nos resultados.
variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais.
A comunicação é truncada, pois há dificuldade
Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A Internet tem sido o
Comunicação de transmissão das informações entre os
veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário.
departamentos.
Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas
Crença de que a competição interna gera lucros
Competição nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o
para a empresa.
consentimento do grupo.

*Extraído da reportagem intitulada “Nós S.A.”, veiculada pela Revista Amanhã.

http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704-trabalho_equipe.shtm

“A equipe combina os talentos dos indivíduos para gerar algo mais do que é
possível com cada indivíduo tomado em separado” (Brian Clegg, Paul
Birch)

Entendendo esses conceitos e deferenciações, a grande pergunta é: como se forma

uma equipe?

26
Capítulo 2
Formação de Equipes

Para entendermos a formação de uma equipe, é preciso lembrar que, assim como existem as
necessidades do indivíduo, existem as necessidades da equipe.

O estudioso Schutz ensina-nos que existem três necessidade interpessoais básicas na formação de
uma equipe.

1. Inclusão – cada membro procura seu lugar, por meio de tentativas para encontrar e
estabelecer os limites de sua participação no grupo.

2. Controle ou confronto – encontrado o seu lugar, cada membro passa a interessar-se

pelos procedimentos que levam às decisões, ou seja, pela distribuição do poder no
grupo e controle das atividades.

3. Afeição – resolvidos os problemas de controle, os membros começam a expressar e

buscar integração emocional.

Certamente, essa divisão é didática, pois, segundo Schutz, a ordem pode se alterar e a fases podem
se repetir.

Como identificamos e trabalhamos essas fases nas empresas?

RELAÇÕES COM O SINTOMAS DE SINTOMAS DE

FASES SITUAÇÃO PREOCUPAÇÃO
COORDENADOR RESOLUÇÃO NÃO RESOLUÇÃO
QUEM SOU EU?
Não estruturada.
QUEM É VOCÊ? Muitas perguntas ao
Expressões Encontrar a sua identidade coordenador.
INCLUSÃO de confusão, Aceitação/Confiança. Medo/Desconfiança.
dentro do grupo. Referidas ao coordenador
perplexidade,
Vou ser aceito? (indiretas – ele, ela).
resistência.
Estou disposto a participar?
Jogo de forças. Quem decide quem tem
Competição por poder? Confrontação com o
liderança. Cada um busca atingir um coordenador.
Discussão sobre lugar satisfatório a suas Referências (diretas – Espontaneidade (dar Máscara polida.
CONFRONTO
metas e métodos. necessidades de controle, você). e receber feedback. Estratégia de cautela
Interesse por influência e responsabilidade. Antagonismo e
procedimentos que Preocupação com a discordância.
levam a decisão. distribuição do poder no grupo.
Compensação dos E Depois?
conflitos expressos
Preocupação com a
por meio de feedback
dissolução do grupo. Integração grupal? Transferência de
positivos ao grupo.
AFEIÇÃO Solidariedade. Referências positivas ao experiência para Dependência do grupo.
Em alguns grupos, outras situações.
Preocupação com a volta grupo e ao coordenador.
inversão das etapas,
sendo a inclusão a do ambiente original e a
etapa final. continuidade de experiência.
(Tabela desenvolvida por: VASCONCELOS, A. M.; SZCZYIEL, I. M; LEAL, M. C. C. e SILVA, W. A. (Adaptada))

Quando bem trabalhadas em sua formação, as equipes podem vir a ter alto desempenho.

27
 Capítulo 3
Equipes de Alto Desempenho

“Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da

formação e outro ganso líder assume a liderança. Vale a pena nos
revezarmos em tarefas difíceis e isto serve tanto para as pessoas
quanto para os gansos que voam rumo ao Sul.”
(Autoria desconhecida)

Para entender uma equipe eficiente, pode-se fazer o caminho contrário e ver como seria uma equipe
ineficiente:

Ineficiência

Problemas de planejamento Problemas na interação Problemas no processo da equipe

Clareza da misão da equipe Pressões por consenso/groupthink Pouca realização

Benefícios de atingir a meta não divulgados Baixo com rometimento Falta direção e orientação

Excesso de formalidade Líder não controla discussões

Falta abertura para inovação e criatividade Baixa colaboração de pessoas externas

Equipe limita conflitos positivos Falta avaliação da atuação da equipe

Dificuldade de ouvir o outro

Fonte: Lanespe (Laboratório de Neurociência do Esporte e Exercício).

O que podemos entender do quadro apresentado?

A ineficiência de uma equipe é gerada por problemas no planejamento, na interação e no processo

de trabalho da equipe.

Um exemplo bastante conhecido de todos os brasileiros foi a derrota do Brasil na Copa do Mundo
contra a França em 2006. Ninguém questionava as grandes estrelas individuais do time, nem a
competência técnica do treinador, contudo, não houve equipe. Nesse exemplo esportivo, os
problemas listados no quadro acima podem ser facilmente visualizados na prática.

28
 Equipes │ UNIDADE III

Nas empresas não é diferente.

Por outro lado, uma equipe de alto desempenho será o resultado de vários fatores bem ajustados
- a importância de alguns desses fatores foi vista no conteúdo, como motivação e liderança. Além
desses, outros fatores como valores, práticas, decisões, comportamentos, atitudes, comunicação
etc., fazem com que uma equipe possa se tornar de alto desempenho.

Segundo Eugen Pfister, as equipes de alto desempenho possuem sete características básicas.

1. Servir com excelência aos clientes;

2. Compartilhar valores, metas, planos, lideranças e recursos;

3. Conhecer e aprender a usar as capacidades de cada membro;

4. Comunicar, entender, agir e resolver problemas;

5. Cooperar para competir;

6. Aprimorar as capacidades individuais;

7. Manter constância de propósitos e de desempenho.

Perbe-se claramente a forte relação existente entre cada uma dessas características, além disso, pode-
se aferir que são todas habilidades que podem ser aprendidas. Ou seja, a dinâmica de uma equipe de
alto desempenho é constituída por consenso (clientes, metas, valores), de diferenças (capacidades
individuais) e de indivíduos que reconhecem seu valor dentro da equipe e que reconhecem o valor
da equipe para cada um.

A equipe passa então a ser conjunto, uma gestalt própria, que se soma de forma equilibrada.

Segundo o mesmo modelo do exemplo dado anteriormente, pode-se utilizar o time de futebol
pentacampeão da Copa do Mundo de 2002, como parâmetro comparativo. Os craques eram
motivados, tinham uma liderança apoiadora e união de equipe. As sete características listadas
referentes a uma equipe de alto desempenho eram facilmente identificadas.

Levando para o lado empresarial, as equipes muitas vezes são as mesmas, mas em momentos
diferentes, podem ser ineficazes ou de sucesso. É importante que exista uma atenção especial para
as suas fases de formação, características individuais, lideranças e um especial cuidado no que se
refere ao desenvolvimento. Assim, poderão ser administrados mais facilmente os possíveis conflitos,
tornando-os saudáveis.

29
 Capítulo 4
Administração de Conflitos

“Cada qual é inocente aos seus próprios olhos, e a outra parte é

culpada.”
(Autoria desconhecida)

Algumas perguntas para pensar no assunto ser estudado.

TODO CONFLITO É NEGATIVO?

PODE-SE EXTRAIR ALGO POSITIVO EM UM CONFLITO?

COMO ADMINISTRAR CONFLITOS POSITIVAMENTE?

É importante pensar na diferença entre duas palavras que muitas vezes se utiliza como sinônimos
no dia a dia: CONFLITO x CONFRONTO.

A palavra conflito se origina do latim conflictu, que ocorre quando duas (ou mais) pessoas divergem
de opinião e querem que uma delas prevaleça sobre a outra. Já a palavra CONFRONTO, que é
derivada do verbo confrontar, e que tem origem do francês front (parte frontal da cabeça, face),
ocorre quando duas (ou mais) pessoas partem para a tentativa de anulação ou eliminação o outro.

Existe nesses conceitos uma sutil diferença que é a possibilidade de administração de um e a

impossibilidade de administração do outro.

O conflito pode estar associado a algo negativo como confusão, tumulto, desordem, mas também
pode ser uma oportunidade de desenvolvimento e aprendizagem. Para essa quebra de paradigma
poder acontecer é preciso buscar resposta para a seguinte pergunta: “como surgiu o conflito?”

É senso comum entender o conflito como manifestação natural dos seres humanos que se dá nos
momentos de divergência de opiniões e podem envolver os mais diferentes aspectos como: definição
de papéis, tempo, dinheiro, relacionamentos, disputas de poder, religiões, estilos de vida etc.

30
 Equipes │ UNIDADE III

Também é senso comum entender que o conflito ocorre em qualquer campo de atuação dos seres
humanos: trabalho, escola, família.

Porém, não faz parte do senso comum entender que é viável aprender com essas situações, desde
que sejam resolvidas de forma eficaz, buscando soluções conjuntas.

Talvez uma das maneiras mais claras de se visualizar o lado positivo do conflito seja a frase do escrito
Nelson Rodrigues “toda unanimidade é burra.” Se todos pensam da mesma maneira, certamente,
não haverá conflitos, porém, também não haverá mudanças nem desenvolvimento.

Sentimentos como raiva e medo, são vivenciados por pessoas que se envolvem em conflitos.
Maria Tereza Maldonado, em seu livro “O Bom Conflito”, coloca que sentir raiva é inevitável,
mas existem meios aceitáveis de expressá-la. A psicóloga diz que existe a “boa raiva” que ajuda a
lutar pelos objetivos, a encarar os desafios e a administrar o sentimento, assim, entende-se que
é preciso que o indivíduo aprenda a tomar conta do seu sentimento de raiva antes que ela tome
conta dele.

Nas palavras da autora: “individualmente, a energia da raiva nos ajuda a batalhar pelo que
queremos, a ser ousados e destemidos para correr riscos. A energia da raiva é um dos componentes
da perseverança”. Pode-se, então, sugerir que o controle consciente da raiva é um facilitador na
administração dos conflitos.

SERÁ QUE ATENTAMOS AO ENTENDIMENTO DO OUTRO?

Além desse equilíbrio pessoal das emoções e sentimentos, é preciso também cuidar do diálogo,
da comunicação.

Segundo Bendler e Grindler,“o significado da sua comunicação é a resposta que você obtém. Se
você não está obtendo a resposta que deseja, mude o que estiver falando, ou fazendo.” Para tanto, é
preciso saber ouvir atentamente e também saber fazer perguntas estimuladoras do diálogo.

Algumas formas de treinar a escuta ativa que irá facilitar a comunicação e a solução adequada
dos conflitos:

»» seja aberto e receptivo com sua expressão corporal (pesquisas mostram que 55% do
processo comunicativo está relacionado aos gestos e expressões);

»» ouça tudo aquilo que o outro tem a dizer antes de responder;

»» não interrompa ou termine as frases do outro;

»» interprete a mensagem da outra pessoa, prestando atenção tanto nos sentimentos

dela como nos fatos relatados;

»» atue com base no que o outro disse.

31
 UNIDADE III │ EQUIPES

Na busca da solução dos conflitos, além desses cuidados, é necessário:

»» buscar um enfoque na solução de problemas; formular questões reflexivas;

»» manter a mente aberta;

»» isolar o problema das pessoas envolvidas.

Com isso, pode-se chegar a um consenso e definir um novo modelo.

Evitar ou negar o conflito torna-se uma atitude perigosa e destrutiva, pois vai, aos poucos
(algumas vezes rapidamente) minando os relacionamentos e a confiança entre as pessoas. Para
relacionamentos interpessoais saudáveis os acordos e concessões são importantes.

Os problemas e conflitos de uma equipe devem ser administrados adequadamente para que não
se desintegre.

“Todos somos capazes de resolver os conflitos, basta utilizarmos as ferramentas

corretas e não atacar as pessoas envolvidas. O diálogo e a divisão do problema são
peças-chave para conviver em harmonia”.
(Maria Teresa Maldonado)

1. Diferencie, com suas palavras, GRUPOS de EQUIPES e cite exemplos de um e do

outro.

2. Cite exemplos de cada fase da formação de uma equipe.

3. Complete as frases a seguir:

a) Uma equipe ineficaz possui problemas de _____________, na _______________

e no _________________.

b) A dinâmica de uma equipe de alto desempenho é constituída por _____________

(clientes, metas, valores), de _________________________ (capacidades individuais)
e de _____________________ que reconhecem seu valor dentro da equipe e que
reconhecem o valor da equipe para cada um.

4. Cite exemplos de equipes ineficazes e de equipes de alto desempenho e justifique

cada.

5. Dê exemplos de conflitos negativos e de conflitos positivos.

6. Cite as conexões que podem ser feitas da entrevista indicada a seguir com o que
foi estudado neste capítulo

7. Entrevista – Mundo Corporativo: Ouça a entrevista com Karin Khoury, consultor

na CBN, acerca do tema: “Resolução de conflitos entre funcionários e colaboradores
e a ampliação do debate de ideias em equipe podem colaborar para o sucesso
de uma empresa”, link: <http://cbn.globoradio.globo.com/programas/mundo-

32
 Equipes │ UNIDADE III

corporativo/2006/18/RESOLUCAO-DE-CONFLITOS-ENTRE-FUNCIONARIOS-E-
COLABORADORES-E-A-AMPLIACAO-DO-DEBATE-DE.htm>

Que conexões podem ser feitas da entrevista com o que foi estudado neste capítulo?

Ouça a entrevista do consultor Luiz Felipe Cortoni na CBN acerca do tema: “O trabalho
em equipe nas organizações deve ser entendido pela complexidade que envolve a
estrutura das empresas e os conflitos cotidianos”, link: <http://cbn.globoradio.globo.
com/programas/mundo-corporativo/2005/08/20/O-TRABALHO-EM-EQUIPE-NAS-
ORGANIZACOES-DEVE-SER-ENTENDIDO-PELA-COMPLEXIDADE-QUE-ENVOLVE-A.
htm>

33
 Para (não) finalizar

Desejamos que o estudo desta disciplina possa contribuir para seu desenvolvimento profissional
e pessoal.

Para marcar nosso trabalho, deixamos as palavras do querido escritor:

“Sentir primeiro, pensar depois.

Perdoar primeiro, julgar depois.
Amar primeiro, educar depois.
Esquecer primeiro, aprender depois.
Libertar primeiro, ensinar depois.
Alimentar primeiro, cantar depois.
Possuir primeiro, contemplar depois.
Agir primeiro, julgar depois.
Navegar primeiro, aportar depois.
Viver primeiro, morrer depois.”

(Mário Quintana)

SUCESSO!

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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CLEGG, Brian e BIRCH, Paul. Trabalho em equipe – motive e energize sua equipe já. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2002.

MALDONADO, M. T. O bom conflito. Rio de Janeiro: Integrare, 2008.

MASLOW, Abraham Harold. Psicologia humanista e a hierarquia das necessidades. In: Cloninger
SC. Teorias da personalidade. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

MASLOW, Abraham Harold. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Atlas, 1995.

PFISTER, Eugen; e PERLAS, Jorge. Janelas para o futuro. São Paulo: Casa de Qualidade, 1995.

REGATO, Vilma Cardoso. Psicologia nas organizações. Rio de Janeiro: Ed. Rio; 2005.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Atlas, 2005.

ZANELLI, J. C.; BORGES Andrade, J. E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, organizações e trabalho

no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

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