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Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s - Programa Leonardo da Vinci

CAPÍTULO 3 - COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA E


CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1. - Comunicação organizacional

Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os


membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de
comunicação e de transmissão de informação.
É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer
contactos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc.
Este sistema ocorre sempre que alguém procura dar a conhecer uma
determinada informação ou dado e os envia através de códigos convencionados
por um canal de transmissão para uma segunda ou terceira pessoa.
Como se pode depreender o sistema de comunicação possui quatro
características fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informação,
utiliza um canal de transmissão, para chegar a um receptor através de um
código convencionado e aceite pelo canal de transmissão.
Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para
que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas
com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do
que é e do que tem de fazer.
No quadro desta realidade desenvolveu-se nos últimos anos o conceito
de Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de referência
comum da organização, visando a promoção e consolidação da identidade da
organização, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma,
promovendo-a e consolidando o posicionamento identificativo da organização -
o logotipo, a marca, entre outros, por outro lado.
Para que exista comunicação devemos garantir um conjunto de
princípios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicação
deve ser:
• clara

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• coerente
• adequada
• oportuna
• distribuível
• adaptável
• interessante

Para garantir estes princípios devemo-nos precaver relativamente aos


constantes ruídos que surgem no processo de comunicação e que afectam a
qualidade da mesma. Os ruídos que surgem podem ocorrer em simultâneo ou
de uma forma inidividualizada em todos os momentos do processo de
comunicação, na fonte da comunicação, no emissor, no feedback da
comunicação, no conhecimento por parte do emissor que o receptor recebeu a
informação.
Assim, os ruídos mais vulgares que encontramos em cada fase do
processo de comunicação são os seguintes:
• na fonte (emissor): ambiguidade na formulação da mensagem, falta de
clareza, codificação errada da mensagem e várias fontes concorrentes a
enviar mensagens semelhantes;
• na transmissão: distorsão dos intermediários, canais sobrecarregados,
prioridades em choque, codificação não consentânea com os sistemas de
emissão e recepção;
• no receptor: avaliação prematura, desatenção, má interpretação,
informação desinteressante e inoportuna; e
• retroinformação (feedback): o mesmo tipo de ruídos que ocorre na
transmissão.

Desta forma, os principais obstáculos à comunicação, como


contraponto aos princípios de qualidade da mesma, podem ser resumidos nos
seguintes aspectos:
• emprego de código não adequado
• falta de clareza

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• mensagens não desejadas


• várias fontes concorrentes
• factores psicológicos e sociais
• limitações da capacidade do receptor
• distracção
• má interpretação
• canal inadequado
• canais sobrecarregados
• distorção por intermediários

Como podemos verificar existem sempre situações em que o ruído


impede uma boa comunicação, criando obstáculos a uma boa compreensão das
decisões e das acções que são desenvolvidas na empresa, condicionando assim
a interacção e a inter-influência positiva.
Desta forma, num processo de comunicação é essencial que se procurem
respostas para um conjunto de questões, antes de se definir qual o sistema de
comunicação mais adequado à realidade da empresa, tais como:
• Que tipo de acção se pretende ?
• Qual o principal objectivo ?
• Quem vai receber a mensagem ?
• Qual a atitude ou reacção provável do destinatário ?
• Até onde deverá o destinatário ser informado ?
• É este o momento adequado ?
• Qual o assunto principal ?
• Os pontos fundamentais estão claros ?
• O tipo de linguagem é o apropriado ?
• Estará a informação suficiente ou exageradamente pormenorizada ?
• Fica clara qual a acção pretendida ?
• O destinatário sabe o que esperar ?
• Existe alguma ambiguidade ?
• Os factos foram verificados ?
• Será necessário o gestor acompanhar a sequência do processo ?

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• Qual o melhor meio de transmissão da mensagem: «memo», telefone,


reunião ?

A resposta a estas questões permitirão definir a arquitectura da política


de comunicação que deve ser desenvolvida em torno de quatro sub-sistemas
(DIONÍSIO et alli., 1992):
• a comunicação de identificação, ou seja, construir uma identidade
corporativa através do logotipo, símbolo, linhas gráficas - o objectivo é ser
reconhecido para ser conhecido;
• a comunicação de pertença, ou seja, a forma como gerimos as nossas
relações públicas e visa melhorar a imagem, a credibilidade, a relação com
os media, a informação e a motivação - comunicar para partilhar valores e
interesses comuns;
• a comunicação comercial, dirigida a clientes e engloba meios de
massa, publicidade, marketing directo - pretende comunicar para vender;
• auditoria e controlo, visa detectar situações de crise, estudar a
comunicação e organizar toda a retroacção da informação.

Como se pode verificar, a informação serve para gerir, criar e definir a


identidade e a imagem da organização porque ela tem uma função estratégica -
legitima a empresa no meio - e uma função de mobilização interna - adesão à
missão e ao projecto de empresa.
Em resumo, temos, perante a realidade, duas vias de comunicar a
organização:
• a comunicação interna como factor de mobilização e motivação dos
trabalhadores;
• a comunicação marketing, como factor de valorização dos produtos,
serviços ou marcas face aos clientes.

No quadro do IDOP só nos iremos preocupar com a comunicação interna


procurando identificar as fases que nos devem conduzir à elaboração e
definição da política de comunicação, dos instrumentos de comunicação que

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existem e do potencial que devemos desenvolver para usar bem o processo


comunicacional.
Desta forma, as organizações necessitam desenvolver e dedicar uma
especial atenção ao sistema de comunicação interna para que se crie uma
ordem interna, uma coordenação das actividades, uma integração das acções a
desenvolver e uma linha orientadora de consolidação do papel que todos têm
na organização.
Nas organizações, a comunicação interna não deve ser vista somente
como a circulação de informação para dar a conhecer o que deve ser feito,
como deve ser feito e quem faz o quê. Ela deve ser entendida e vista como o
processo de criação de um sistema de interacções entre vários emissores e
receptores que se interligam, se inter-influenciam e partilham significados
simbólicos.
Com base neste processo de comunicação é possível criar e construir o
Projecto de Empresa e divulgar a Missão e a Cultura da Empresa. Neste
sentido, a Comunicação Organizacional deve ter um papel estratégico na
definição do papel que as Pessoas têm na organização, contribuindo para o
bem estar e o desenvolvimento dos Recursos Humanos.
Apesar deste papel essencial que a comunicação tem para o
desenvolvimento das organizações é vulgar encontramos alguns obstáculos
organizacionais à definição do sistema de comunicação, que se resumem nos
seguintes:
• estratégia de poder: a ânsia de poder é condicionadora da
racionalidade das acções que se desenvolvem o que pode provocar
distorções do papel da comunicação;
• hierarquia: o assumir que a hierarquia é detentora de toda a verdade e
conhecedora do que é essencial impossibilitando a criação de um sistema
aberto e com um circuito de baixo para cima e de cima para baixo;
• pressão temporal: a urgência de dar respostas às solicitações que
permanentemente se colocam à empresa é um facto dissuasor da
construção do sistema interno de informação; e
• centralização: quando se centralizam todos os processos de decisão na

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criação do sistema de comunicação global, não havendo lugar à


participação, cumprindo-se apenas o que a direcção decide fazer.

Estes obstáculos impossibilitam qualquer tentativa de criação de um


sistema de comunicação e informação interno, visto que não se reconhece
qualquer papel à comunicação como factor de desenvolvimento organizacional
e, consequentemente, como factor de participação e motivação das Pessoas.
Para que as empresas sintam a importância de um bom sistema de
comunicação é necessário demonstrar qual o papel que ele pode ter no
desenvolvimento dos negócios e das actividades da empresa. Contudo, para
que possamos elaborar e definir a política de comunicação e de informação
interna é necessário planificar o sistema de comunicação através das
seguintes fases (PERRETI, 1997):

FASE 1: RECOLHER AS NECESSIDADES

• diagnóstico do terreno que rodeia a organização


• compreender a identidade e a personalidade da empresa (história,
perspectivas futuras, forças, fraquezas, estilos de gestão, etc)
• localizar os pontos de tensão e de conflito
• fazer repositório dos meios de informação e comunicação existentes
• reunir as apreciações formadas sobre estes meios de informação e
comunicação (forma, conteúdo, divulgação, penetração)
• detectar tudo o que possa ser um obstáculo (clima social,
centralização,...) ou facilitar a comunicação (confiança, ...)
• evidenciar e clarificar as preocupações e as aspirações da direcção e
dos empregados, face à informação e comunicação

FASE 2: DEFINIR OS OBJECTIVOS

• facilitar a autonomia das equipas de trabalho e desenvolver a sua


capacidade de inovar
• reforçar a coesão de uma empresa e a adesão das pessoas

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• oferecer perspectivas de promoção, dar um sentido às coisas


possibilitando a esperança e não eliminando a capacidade do sonho
• evitar que a empresa seja uma fortaleza de segredos

FASE 3: ESCOLHER OS MEIOS

• adoptar um estilo convincente


• evitar o excesso de informações
• jogar com o efeito multiplicador permitido pela utilização conjugada de
diferentes suportes

Com base neste processo de planificação é possível construir o sistema


de comunicação interna como política essencial de desenvolvimento das
capacidades da empresa, das capacidades pessoais de cada um e da
manutenção do espírito de empresa.
Desta forma, é necessário identificar quais os meios que devem ser
desenvolvidos para se construir este sistema. Os meios de comunicação que
devemos utilizar são essenciais para facilitar a compreensão da realidade
organizacional e para desenvolver o quadro de referência comum de todos
aqueles que fazem parte da empresa.
Existem actualmente uma gama muita variada de possíveis meios que se
podem usar isolada ou conjuntamente. Esses meios, por outro lado, devem ser
estruturados de forma a serem usados nas situações mais adequadas, ou seja,
nem todos os meios são bons em determinados momentos ou situações e nem
todos satisfazem as necessidades e as realidades das empresas.
O conjunto de meios que a empresa usa devem ser pensados de forma a
responderem às finalidades das situações ou acções que se têm de desenvolver
e que podemos agrupar nos seguintes grupos: entrevistas, reuniões, acções
de orientação, acções de divulgação, mensagens e acções de
diagnóstico. Para cada um destes grupos é necessário procurar o que temos
de fazer e como o devemos fazer, ou seja, temos que procurar os meios mais
adequados para desenvolver as acções de comunicação nos seguintes grupos

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de intervenção: em reuniões, na criação do espírito de empresa e na


definição das políticas de comunicação escrita.
O conjunto de meios que estão ao dispor das empresas para criar um
sistema de comunicação interna são: memorandos, ofícios, circulares,
notas de serviço, relatórios de actividade, cartas de princípios, manual
de acolhimento, folheto da empresa, fixação de posters, boletim
informativo, jornal da empresa, mailings internos, vídeo institucional,
painéis de fixação ou luminosos, circuitos internos de TV e correio
electrónico.
Para um bom processo de comunicação deverá existir um mix de meios,
ou seja, a empresa deverá, em função das diferentes necessidades, escolher
qual o meio mais adequado a cada momento (mesmo que tenha que utilizar
mais do que um destes meios), que deverão suportar-se em:
• reuniões formais ou informais,
• confraternizações (almoços/jantares, aniversário da empresa, etc.),
• conversas individuais ou de grupo (acompanhamento, orientação,
diagnóstico de situações, etc.),
• inquéritos de opinião/sondagens,
• entrevistas,
• caixa de sugestões,
• concursos/campanhas de criatividade e sugestões,
• cartas abertas,
• troca de experiências,
• criação de círculos de qualidade e/ou melhoria contínua e
• criação de comissões de higiene e segurança.

Para se utilizar eficazmente todos estes meios e seleccionar o suporte


mais adequado, é essencial que os gestores possuam um conjunto de requisitos
comunicacionais, relacionais e organizacionais. Caso os gestores não possuam
estes requisitos estaremos numa situação em que os obstáculos pessoais e
organizacionais ao processo de comunicação prevalecem.
Desta forma, é essencial que cada pessoa, e cada decisor em particular,

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possua requisitos e capacidades de comunicação (propriamente dita), de


desenvolver os subordinados, de relacionamento com os outros, de tomar
decisões, de gerir conflitos, de planeamento, de gestão e de liderança. Com
estas capacidades será possível definir, de uma forma clara, qual o sistema de
comunicação mais adequado a cada momento e a cada situação, em função
das finalidades e dos objectivos da empresa, da estratégia e do
desenvolvimento dos recursos humanos.

3.2. Liderança

«Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados


milhares de estudos empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer
claramente e sem equívoco o que distinge os líderes dos não líderes e,
talvez mais importante, o que distingue os líderes eficazes dos líderes
ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes» (SYROIT, 1996).
Estamos perante uma realidade complexa e multifacetada que terá de
ser analisada sob diversos prismas enfatizando as variáveis contingenciais
(situacionais) não se limitando apenas ao tipo de subordinados e situação de
trabalho. Variáveis como: a) configurações organizacionais diferentes; b) ciclo
de vida das organizações; c) culturas organizacionais e nacionais diferenciadas;
d) vários níveis a que a liderança é exercida; terão que ser tidas em
consideração.
Face a esta diversidade e complexidade de estudos, como definir
Liderança?
As definições de Liderança devem ser entendidas no contexto do estado
da ciência, e especialmente da psicologia e no tempo. Ainda antes de
passarmos à apresentação de algumas definições de Liderança, achamos útil
proceder a uma reflexão prévia sobre a evolução do estudo desta importante
problemática, para melhor entender as ideias enfatizadas nas diversas
definições.
Antes da 2ª Grande Guerra, a liderança era definida em termos das

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características de personalidades do Líder - Teoria dos Magos. A solução para


resolver o problema da eficácia era a selecção natural dos líderes.
Mais tarde, a abordagem comportamental definiu a liderança em termos
dos comportamentos capazes de distinguir os líderes dos não líderes. O
problema da eficácia da liderança podia ser resolvido através da formação dos
líderes.
Em quase todas as definições encontra-se implícita a ideia de que um ou
mais membros de um grupo podem ser identificados como líderes, e que estas
pessoas diferem em certas características, dos restantes membros do grupo. Os
outros membros são chamados seguidores ou subordinados, o que implica uma
estrutura grupal hierárquica.
Em muitas definições é ainda assumido que a liderança é um processo
interactivo entre os membros do grupo e que os líderes influenciam os seus
seguidores. Muitas definições contêm a noção de orientação para objectivos.
Apesar da quantidade e diversidade de definições de liderança,
seleccionámos três, cuja leitura conjunta nos permite entrar nos principais
enfoques das teorias que desenvolveremos de seguida.

"Liderança organizacional é um conjunto de actividades de um


indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigidas
para a condução e orientação das actividades dos outros membros,
com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo". (SYROIT,
1996)

"Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e


dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de
um ou diversos objectivos específicos". (TANNENBAUM, 1970, in
CHIAVENATO, 1984, P. 433)

"Liderança é o processo de exercer influência sobre o indivíduo ou um


grupo de indivíduos, nos esforços para a realização de objectivos em

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determinada situação".

Desta definição, conclui-se que o processo de liderança é uma função do


líder, do seguidor e de variáveis da situação:
L=f(l,s,v) (HERSEY/BLANCHARD, 1977)

Pensamos ser interessante debater a necessidade de liderança no


contexto actual das nossas organizações. Segundo Syroit a necessidade de
liderança justifica-se por quatro motivos:

1) Carácter imperfeito do design organizacional relativamente à regulação do


comportamento.
O design e as regras são generalizações, há que interpretá-las e conferir-
lhes criatividade, é precisamente este o papel dos líderes.
2) Relação entre a organização e a sua envolvente.
A liderança tem uma função de fronteira.
3) Necessidade de mudanças sistémicas. A Liderança é fundamental como
motor de criatividade e inovação. Por outro lado, é necessário fazer face ao
aumento de diferenciação e complexidade com novos mecanismos de
coordenação.
4) O equilíbrio da organização. A inclusão dos membros não é mais que uma
inclusão parcial, uma vez que existe um movimento permanente de entrada
e saída de pessoas. Os papéis têm que ser aprendidos pelos membros que
chegam à organização, as pessoas que permanecem na organização têm
que se adaptar constantemente. Os líderes têm o papel fundamental de
manter este equilíbrio, por vezes difícil, da organização.

Algumas abordagens mais recentes têm questionado a necessidade de


liderança não defendendo a liderança associada a uma posição hierárquica.
Segundo estes autores a ideia de liderança pode ser substituída ou neutralizada
por outros mecanismos. Um grupo de trabalho coeso é um substituto do
comportamento da liderança de apoio.

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TEORIAS DE LIDERANÇA

Classificação em quatro grupos:


1) Teorias de traços de personalidade ( até aos anos 40)
2) Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (até aos
anos 60)
3) Teorias situacionais/contingenciais da liderança (desde os anos 50
até ao final da década de 70)
4) Nas últimas duas décadas tem-se assistido a um certo retorno a
aspectos da teoria dos traços e da teoria do carisma.

1) Teoria de traços de personalidade

As teorias baseadas em traços específicos do líder são as mais antigas


sobre liderança e foram as teorias dominantes até aos anos 40. A 1ª teoria foi
defendida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por Teoria do "grande
homem". Segundo este autor os grandes avanços e progressos da humanidade
deveram-se a determinados homens com traços personalísticos muito
específicos.
Este tipo de teorias agrupa em 4 os traços que um líder deve possuir:
1. Traços físicos: energia, aparência e peso;
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e auto-
confiança;
3. Traços sociais: cooperação, capacidade de relacionamento
interpessoal e de gestão;
4. Traços relacionados com a tarefa: capacidade de realização,
persistência e iniciativa.

As teorias de liderança baseadas apenas nos traços de personalidade do


líder ao identificarem as características universais dos líderes descurando outras
variáveis como as características dos subordinados e o contexto em que se

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exerce a liderança (tipo de tarefas, tipo de objectivos a ser alcançados, situação


de estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e
redutoras da complexidade que envolve esta importante variável do
comportamento organizacional que é a liderança. O determinismo das teorias
de traços de personalidade cuja premissa é "A liderança ou subordinação é
inata" foi contestado através da realização de diversos estudos empíricos,
levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que fundamentaram
as Teorias sobre Estilos de Liderança.

2) Teorias sobre estilos de liderança

A ruptura com a anterior visão de liderança deve-se a Kurt Lewin que


depois de várias experimentações em grupos naturais chegou à conclusão que
o comportamento do líder é função da personalidade do líder e da situação:
C=f(P,S)

A preocupação dominante nas várias teorias que foram desenvolvidas


foi a de definir o estilo de comportamento do líder mais eficaz. Enquanto a
abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos
de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de
comportamento para liderar.
Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois
modelos de referência quando se apresentam os principais estilos de liderança:

a) Estilo de liderança autocrática, liberal e democrática

Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o


impacto causado por três diferentes estilos de liderança (autocrática,
liberal e democrática) em crianças de 10 anos, orientados para a execução
de tarefas, divididos em quatro grupos, que de seis em seis semanas
foram submetidos a um dos três estilos de liderança referidos chegou às
seguintes conclusões:

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Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior


quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal os resultados
ficaram aquém do esperado quer em termos de quantidade, quer em
termos de qualidade do trabalho. Com a liderança democrática, os grupos
apresentaram uma produção inferior à conseguida com a liderança
autocrática, no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente
superior.

Quadro 7 – Os Três Estilos de Liderança


LLiibbeerraall
A
Auuttooccrrááttiiccaa D
Deem
mooccrrááttiiccaa ((llaaiisssseezz--ffaaiirree))
Há liberdade completa para
As directrizes são debatidas
Apenas o líder fixa as as decisões grupais ou
e decididas pelo grupo,
directrizes, sem qualquer individuais, com a
estimulado e assistido pelo
participação do grupo. participação mínima do
líder.
líder.
O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
O líder determina as A participação do líder no
para atingir o alvo,
providências e as técnicas debate é limitada,
solicitando aconselhamento
para a execução das apresentando apenas
técnico ao líder quando
tarefas, cada uma por sua materiais variados ao
necessário, passando este
vez, à medida que se grupo, esclarecendo que
a sugerir duas ou mais
tornam necessárias e de poderia fornecer
alternativas para o grupo
modo imprevisível para o informações desde que as
escolher. As tarefas
grupo. pedissem.
ganham novas perspectivas
com os debates.
A divisão de tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas
O líder determina qual a critério do próprio grupo e como a escolha dos
tarefa que cada um deve cada membro tem companheiros ficam a
executar e qual o seu liberdade de escolher os cargo do grupo. Absoluta
companheiro de trabalho. seus companheiros de falta de participação do
trabalho. líder.
O líder procura ser um O líder não faz nenhuma
membro normal do grupo, tentativa de avaliar ou de
O líder é dominador e em espírito, sem regular o curso dos
"pessoal" nos elogios e nas encarregar-se muito das acontecimentos. O líder
criticas ao trabalho de cada tarefas. O líder é somente faz comentários
membro. "objectivo" e limita-se aos irregulares sobre as
"factos" nas suas criticas e actividades dos membros
elogios. quando questionado.
Adaptado de: Ralph White e Ronald Lippitt, "Comportamento de Líder e Reacção dos Membros em Três Climas
Sociais", em Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs.), Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria, São Paulo, E. P. U.,
1975, vol. 2, p. 658, in Chiavenato, op. cit., p. 439.

Tendo por base esta experiência começou a defender-se intensamente o

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estilo de liderança democrática em que os subordinados são encorajados a


participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade.

Estilo Estilo Estilo


Autocrático Democrático Liberal

Líder Líder Líder

S u b o r d i- S u b o r d i- S u b o r d i-
nados nados nados

Ênfase Ênfase no líder Ênfase nos


no líder e subordinados subordinados
Fig. 10 – As diferentes ênfases decorrentes dos diferentes estilos de liderança
Adaptado de Keith Davis, Human Relations at Work: the dinamics of organizational behavior, New York, McGraw-Hill,
1967, p. 106, in CHIAVENATO, 1994, p. 440.

b) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas

Inspirados nos dois tipos de liderança definidos por Likert (liderança


centrada na tarefa versus liderança centrada nos empregados), Blake e
Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos
líderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais
utilizado na formação de líderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua
acção para dois aspectos fundamentais:
Ênfase na produção - preocupação com os resultados dos esforços
dos subordinados, isto é, com os resultados da tarefa.
Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas, sejam
subordinados, colegas ou chefes. Há uma grande atenção para com as
pessoas, atendendo às suas necessidades e às suas expectativas.

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores


apresentam a "managerial grid", grelha gerencial, que é uma tabela de dupla
entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas

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pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Os autores


colocam nos principais pontos de interacção das duas ênfases (nos quatro
cantos e no centro da grelha), os cinco principais estilos de liderança,
identificados em função da orientação para a tarefa ou para o relacionamento:

9 1-9 9-9
Elevado

8
7
Pessoas

6
5
4 5-5
3
Baixo

2
1
0 1-1 9-1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tarefas
Baixo Elevada
Fig. 11 – Grelha de gestão de Blake e Mouton
Robert R. Blake e Jane Srygley Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing, 1964.

Blake e Mouton consideram que é bastante importante que cada gestor


aprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha, a fim de
melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o
seu estilo com o estilo 9.9 que é o estilo ideal, em que se dá grande
importância quer à produção quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.

Quadro 8 - Os principais estilos de liderança, segundo a grelha de Blake e Mouton


Estilos Significado
1.9 GESTÃO TIPO COUNTRY CLUB
A atenção cuidada às necessidades de relacionamento satisfatório das pessoas
conduz a uma atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortáveis a
amigáveis
9.9 GESTÃO TIPO EQUIPA
A realização das tarefas parte de pessoas activamente envolvidas: a
interpendência através de um interesse comum nos proprósitos da organização
conduz a relações de confiança e respeito
5.5 GESTÃO TIPO HOMEM DA ORGANIZAÇÃO
Uma performance adequada da organização é possível equilibrando a
necessidade de levar um trabalho a cabo e a manutenção do moral das pessoas
num nível satisfatório
1.1 GESTÃO EMPOBRECIDA
O exercício de um esforço mínimo para levar a cabo o trabalho necessário e

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apropriado para manter os indivíduos na organização


9.1 AUTORIDADE-OBEDIÊNCIA
A eficiência nas operações resulta de se arranjarem condições de trabalho de ta
forma que os elementos humanos interfiram o mínimo possível
Robert R. Blake e Jane Srygley Mouton, op. cit.

Apesar do contributo extremamente válido das teorias sobre os estilos de


liderança e da grande receptividade do modelo de Blake e Mouton este
começou a ser questionado em termos da sua aplicabilidade à formação e
selecção de cargos de chefia. Foram realizados vários estudos, entre os anos 60
e 80, que em vez de terem como preocupação a identificação das
características genéricas e universalmente válidas do líder, centram as suas
preocupações na análise do contexto em que é exercida a liderança. Surgem,
assim, as teorias situacionais ou contingenciais da liderança.

3) Teorias situacionais ou contingenciais da liderança

As teorias situacionais ou contingenciais têm como princípio básico a não


existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas
as situações, antes pelo contrário, cada tipo de situação requer um tipo de
liderança diferenciado. Segundo estas abordagens, o líder eficaz é o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas
características sob condições extremamente variadas. Assim, as variáveis
fundamentais a ser consideradas nas teorias contingenciais da liderança são
três: o líder, o grupo, e a situação.
De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderança
destacaremos duas:

a) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt

Tannenbaum e Schmidt (1958), através de um gráfico a que chamaram


continuum de padrões de liderança apresentaram uma abordagem
contingencial da liderança com bastante interesse. Os autores sugerem um
conjunto alargado de comportamentos de liderança que o gestor tem a

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possibildade de escolher na relação com os subordinados. Cada tipo de


comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e
o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões.

No gráfico que apresentamos de seguida, o comportamento


representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de gestor que detém um
elevado controlo sobre os subordinados, por outro lado, o comportamento
representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que dá
significativa liberdade de acção aos seus subordinados. Como é óbvio, estes
dois tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos, será
ao longo do continuum de liderança com graus intermédios de autoridade e de
liberdade que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderança. Há
ainda a referir que para que o líder possa efectivamente escolher qual o
comportamento de liderança mais adequado, terão que ser tidas em atenção
e avaliadas três forças: forças no líder, forças nos subordinados e
forças na situação.

Liderança centrada
Liderança centrada nos subordinados
no líder
Uso de autoridade
no Líder Área de liberdade
dos Subordinados

O Líder O Líder
O Líder O Líder permite
O Líder O Líder apresenta o define os
O Líder apresenta os subordinados
toma a apresenta problema, limites e
“vende” uma deci- funcionam dentro
decisão as suas recebe su- pede ao
a sua são, sujeita de limites
e ideias e gestões e grupo que
decisão a modifi- definidos
comunica-a questiona toma a tome uma
cações por superiores
decisão decisão

Fig. 12 – Continuum de padrões de liderança de Tannenbaum e Schmidt


Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, “How to chose a leadership pattern”, Harvard Business Review, vol. 36,
Mar/Apr 1958, p. 96, in Chiavenato, 1994, op. cit., p. 448.

Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes


pressupostos:
. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente
centrada no líder, situando-se o padrão de liderança próximo do extremo

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 56


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esquerdo do gráfico.
. Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um
dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as forças referidas (no líder,
nos subordinados, na situação).
. Para um mesmo subordinado, o líder poderá assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard

Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de


análise da liderança com ênfase nos liderados, introduzindo uma variável muito
importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a eficácia da
liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade
dos subordinados. Mas como se define maturidade?
Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a
responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e divide-se
em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.
Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de
conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada
numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade;
bastante maturidade; muita maturidade.
Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que
pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de
quatro intervalos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.

O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode


assim assumir quatro estádios:
• M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas
e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir
responsabilidades;
• M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas
algumas vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mas

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 57


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carecem de competências necessárias para a realização das tarefas


e assumpção de um nível maior de responsabilidade;
• M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com
níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo
favoravelmente às solicitações do líder;
• M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e
competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado.

Tendo em atenção os estádios de maturidade dos subordinados é


possível definir quatro estilos específicos de liderança:
S1 dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) - O
líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e
como executá-las, há, por isso, uma grande ênfase no comportamento
directivo;
S2 persuadir/vender ( alta orientação para as tarefas e alto
relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento directivo e
de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas
conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar ( baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de
relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o
papel principal do líder, o de facilitador e comunicador.
S4 delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de
relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direcção e apoio aos
colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são
realmente capazes de desenvolverem o trabalho e têm elevados níveis de
motivação para fazer o que lhes é solicitado.

Como se pode verificar pela figura abaixo, sempre que os liderados


atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as
actividades, diminuindo também o comportamento de relacionamento. Para
Hersey e Blanchard qualquer dos estilos é eficaz, desde que adequado à
maturidade dos subordinados.

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Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof.


Correia Jesuíno, em 1987, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1 e
S2, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4 o que poderá ser indicador
de uma significativa capacidade de delegar por parte dos gestores portugueses.

Elevado

Elevado Elevado
c. relac. c. relac.
e Baixo e Elevado
RELACIONAMENTO

c. tarefa c. tarefa
S3 S2

S4 S1
Baixo Elevado
c. relac. c. relac.
e Baixo e Baixo
c. tarefa c. tarefa

Baixo Elevado
COMPORTAMENTO DE TAREFA

COLABORADORES
MATURIDADE
Maturo

ELEVADO MODERADO BAIXO Imaturo

M4 M3 M2 M1 DOS

Fig. 13 – Modelo situacional de de Hersey e Blanchard


P. Hersey e K. H. Blanchard, Management of Organisational Behavior: utilising human resources, Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1977, in J. Correia Jesuíno, Processos de Liderança, Lisboa, Livros Horizonte, 1987.

4) Retorno às teorias do carisma

Nos anos 80, os psicólogos organizacionais começaram a interessar-se


verdadeiramente pela cultura organizacional e pela mudança cultural. Através
do trabalho de Schein (1989) começou a reflectir-se sobre a "relação dual entre
a cultura e a liderança: os líderes fazem a cultura e são fortemente
influenciados pela mesma. Segundo o autor os líderes enquanto formadores da
cultura necessitam de capacidades e perícias específicas, tais como a
persistência e a paciência, a capacidade de absorver e de conter a ansiedade,
de garantir a estabilidade e a confiança emocional. Os líderes necessitam quer

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de uma visão, quer da capacidade para a expor e para a fazer cumprir". Desta
análise do Schein resultam dois conceitos importantes: a liderança
transformacional e a liderança transaccional.
Liderança transformacional - é o tipo de liderança que se refere ao
processo de influenciar as grandes mudanças nas atitudes e comportamentos
dos membros da organização e a criação de comprometimento com a missão e
os objectivos da organização.
Liderança transaccional - é o tipo de liderança que, para fazer as
coisas, se baseia na relação líder-subordinados. O líder transaccional dirige e
motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos,
clarificando os papéis e exigências da tarefa.

Outros psicólogos como House (1990) defendem a necessidade da


existência, cada vez em maior número, de líderes transformacionais,
defendendo por isso a teoria da liderança carismática. Para o autor o
carisma é definido como "a influência exercida ao nível das orientações
normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o líder e do
desempenho dos subordinados devidos ao verdadeiro comportamento do líder".
Os líderes carismáticos têm uma elevada necessidade de poder,
elevada auto-confiança e uma forte convicção nas suas próprias
crenças e ideais.

3.3. – Cultura

O conceito de cultura tem sofrido evoluções na sua aplicabilidade à


organização. É comum encontrarmos uma relação entre cultura e estratégia,
cultura e estrutura e cultura e poder (ou liderança), que tente determinar o
conjunto de valores que são assimilados pelos membros da instituição.
Assim, o conceito de cultura carece de um enquadramento, ou seja, o
conceito tem sentidos diversos, mas, em sentido lato, podemos dizer que a
cultura é a socialização dos membros de uma determinada colectividade desde

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 60


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o seu nascimento. Neste contexto, nós podemos identificar a socialização de


um determinado grupo que representa uma comunidade específica, nas quais
se incluem as organizações económicas e sociais.
A abordagem do conceito de cultura organizacional é relativamente nova
no seio das organizações encontrando-se, apesar de tudo, várias abordagens.
Para Thévenet existem três níveis diferentes para a aplicação do conceito
(THÉVENET, 1989, p. 27):
- a cultura do meio em que a empresa opera;
- as sub-culturas da empresa; e
- a cultura da empresa encarada como entidade, grupo social de pleno
direito e com contornos claramente delimitados.

Estes níveis enquadram a organização dentro de três ópticas na análise


do conceito. Assim, encontramos os elementos exógenos que influenciam a
organização, os elementos endógenos que modificam a organização e os
elementos relacionais entre os membros da organização que transfiguram os
processos de comunicação.
No nível de aplicação a cultura do meio em que a empresa opera,
esta influencia a organização e traduz a identificação da visão de que a
organização é uma unidade social que está inserida num determinado espaço
geográfico que traduz uma vivência social comum à maioria dos membros
desse espaço.
No que se refere ao nível das sub-culturas da empresa é de salientar
que os indivíduos, como seres sociais, têm a necessidade de se unir em grupos
homogéneos que procuram satisfazer objectivos e necessidades comuns.
Por último, o nível da empresa como entidade transmite a visão da
organização como uma unidade específica, que tem um espaço social e que
goza de direitos similares a outras tantas unidades sociais.
Com estes níveis de aplicação, a cultura organizacional depende da
cultura da sociedade onde está inserida, da cultura dos indivíduos que
pertencem à organização e da cultura dos grupos que fazem parte da mesma.

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Segundo o American Heritage Dictionary1, a cultura, no sentido


antropológico, é “a totalidade de padrões de comportamento
transmitido socialmente pelas artes, crenças, instituições e todos os
outros produtos do trabalho e pensamento humano que são
características de uma comunidade ou população; um estilo de
expressão social e artística peculiar de uma sociedade ou classe”.
No que se refere à organização, a cultura é vista como (WILSON, p. 41)
“um conhecimento transmitido socialmente sobre o que é e o que deve ser a
realidade organizacional e que é comum aos membros da organização e por
eles partilhada. Plasmada em «actos e artefactos», a cultura define o que é
bom e verdadeiro e dicotomiza a realidade organizacional segundo o que é
considerado correcto ou incorrecto”.
Desta forma, podemos identificar a coexistência de duas abordagens de
cultura organizacional de acordo com os estudos de Barley e outros e as
opiniões de Reitter e outros. A primeira vê a cultura como um sub-sistema
interno da organização, que permite a adaptação dos indivíduos à estrutura
global e permite a adaptação da organização à sua envolvente. A segunda, vê a
organização como uma cultura, ou seja, a organização é um sistema de
conhecimentos no qual cada membro interpreta-a através dos seus mecanismos
mentais.

Assim, a cultura é “o conjunto das hipóteses fundamentais que um


dado grupo inventou, descobriu ou constituiu ao aprender a resolver
os seus problemas de adaptação ao contexto e de integração interna”.
(SCHEIN, p. 356)

A definição da cultura de determinada organização parte da análise de


diferentes dimensões que se enquadram em diversas componentes.
Desta forma, encontramos, duma forma genérica, seis dimensões da
cultura (LOPES/RETO, 1990, pp. 33-4):

1
American Heritage Dictionary in CHORÃO, Fátima, “Cultura organizacional - um paradigma de
análise da realidade escolar”, 1992, pág. 41, GEP.

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“- a organização como lugar da produção de valores compartilhados;


- a organização como lugar da criação de fins supra-ordenados;
- a história de uma organização gera maneiras específicas de resolver os
problemas;
- a cultura da empresa enquanto síntese de valores, fins e atitudes pode ser
mudada e gerida;
- os líderes fundadores desempenham um papel ímpar enquanto referente
estável da cultura da empresa; e
- os líderes sucessores num contexto de mudança têm de se apresentar
como «reinterpretando» a cultura originária”.

Estas dimensões são enquadradas em várias componentes que definem


o conteúdo e o funcionamento da cultura organizacional. Assim, encontramos
como componentes as crenças, os valores e as normas prevalecentes no grupo,
os mitos e a história da organização, os seus ritos e os seus respectivos tabus.
As componentes ajudam a organização na definição de qual é a sua
percepção em relação ao ambiente organizacional (das suas práticas e dos seus
procedimentos), qual é a sua dinâmica (que nos explica a situação real de
evolução da organização), qual é a avaliação que se faz do contexto
organizacional (com a determinação dos valores normativos de referência e dos
fins da organização), qual é a identidade da organização (constituída pela
percepção das características da organização) e qual é a orientação do
comportamento organizacional (pensando a organização no futuro próximo e
não somente na interpretação do passado).
Com o que acabamos de afirmar é possível distinguir que as
organizações são locais onde se produzem diferentes sub-culturas que
caracterizam uma sub-parte da organização, mas partilham entre si os mesmos
problemas globais. Isto justifica-se pelo facto de a cultura ser uma
manifestação da aprendizagem acumulada e partilhada por determinado grupo
que integra os comportamentos, as emoções e os elementos cognitivos dos
elementos que compõem o grupo.

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Desta forma, Lopes e Reto tipificaram as sub-culturas da seguinte forma


(LOPES/RETO, 1990, pp. 63-4):
1. cultura de élite versus sub-culturas de base, quando nas
organizações do tipo burocracia profissional a sub-cultura direcção é
dominante face às outras sub-culturas (segundo Van den Hove);
2. sub-culturas resultantes da divisão departamental da empresa,
como produto da burocracia e da racionalidade técnica (baseado em H.
Mintzberg);
3. sub-culturas resultantes da divisão horizontal e das categorias
profissionais (segundo R. Sainsaulieu);
4. sub-culturas resultantes das unidades autónomas (segundo G.
Hofstede, D. Bollinger);
5. sub-culturas derivadas da modernização tecnológica (segundo Van
Maanen e R. Bradley);
6. sub-culturas resultantes da diferença ideológica (segundo Van
Maanen, R. Bradley e Morgan);
7. sub-culturas resultantes do ciclo de vida das organizações
(baseado em E. Schein).

Baseando-se nestas sub-culturas e nas componentes já referenciadas é


possível definir diferentes tipos de cultura organizacional que não são mais que
abstracções da realidade e reflectem tipos ideais, tendo sido vários os autores
que as tipificaram.
Segundo Quinn e McGrath (QUINN/McGRATH, p. 67-8) existem quatro
tipos de culturas que se baseiam nas crenças reveladas pelas interacções entre
os actores organizacionais, ou seja, estas culturas baseiam-se nas formas de
comunicação e de governação e relacionam a orientação do sistema
organizacional com a distribuição do poder. Assim, é possível definir estes
quatro perfis culturais (Figura 14 – HOY/MISKEL, p. 69) analisando (Quadro 9)
as finalidades organizacionais, os critérios de execução dos recursos, o locus da
autoridade, as bases legítimas de poder, as orientações relativas à tomada de
decisão, o estilo de liderança e a conformidade, avaliação e motivação.

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 64


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Quadro 9 – Perfil de quatro culturas


Cultura Cultura Cultura Cultura
Racional Ideológica Consensual Hierárquica
Missão Prossecução de Finalidades gerais Manutenção de Execução dos
organizacional objectivos grupos regulamentos
Critério de Produtividade e Apoio externo e Coesão moral Estabilidade e
execução eficiência aquisição de controlo
serviços
Localização da Chefe Carisma Associação Regras
autoridade
Base de poder Competência Valores Status informal Conhecimento
técnico
Tomada de Pronunciamento Decisões por Participação Análise factual
decisão de decisões intuição
infalíveis
Estilo de Directivo por Inventivo, risco Apoio/preocupaçã Conservador e
liderança objectivos o cauteloso
Conformidade Acordo contratual Comprometiment Comprometiment Controlo,
o com valores o derivado do vigilância
processo
DISTRIBUIÇÃO DO PODER

ORIENTAÇÃO DO SISTEMA

Cultura
Descen- Cultura
consensual de
tralização desenvolvimento

Centrali- Cultura Cultura


zação hierárquica racional

Fig. 14 - Tipologia de culturas baseada em transacções sociais

Por sua vez, Sethia e Glinow (SETHIA/GLINOW) tipificaram quatro


culturas (Figura 15) baseando-se em duas dimensões:
- a preocupação com as pessoas, ou seja, os comportamentos que
indicam a prevalência dos sentimentos de amizade, confiança e respeito
mútuo; e
- preocupação com a realização, ou seja, os comportamentos do líder
referentes à determinação clara e precisa dos métodos de gestão, aos limites
relativos à intervenção na tomada de decisão, aos canais ... de comunicação
formal, entre outros.

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PREOCUPAÇÃO COM A REALIZAÇÃO


Baixa Alta

PREOCUPAÇÃO COM
Cultura de Cultura de
Elevada

AS PESSOAS
consideração integração

Baixa Cultura Cultura de


de apatia sucesso

Figura 15 - Tipologia de culturas baseada na orientação


relativamente aos recursos humanos

Como se pode verificar, são identificados diversos factores que afectam o


tipo de cultura organizacional, entre os quais se destacam: as relações que se
estabelecem dentro dos sub-grupos, os diferentes tipos de gestão, a formação e
a informação dos membros e os equilíbrios internos entre as várias unidades.
Apesar da grande diversidade de tipologias de culturas organizacionais,
gostaríamos de encerrar este capítulo com a apresentação do modelo de
Charles Handy, apresentado no seu livro "Deuses da Gestão", pela sua
originalidade e sentido metafórico da organização.
Charles Handy recorreu à mitologia grega, utilizando quatro deuses,
Zeus, Apolo, Atena e Dionísio para (HANDY, 1991) "simbolizar as várias
maneiras de gerir que se podem descobrir nas organizações, ou, por outras
palavras, as várias culturas que existem nas organizações. Os padrões e
modelos são simbolizados pelos deuses e representam culturas organizacionais
diferentes. Complementam aquilo a que poderíamos chamar Teoria da
Correlação Cultural a qual diz que aquilo que interessa é obter a cultura certa
no local certo e para a finalidade certa".
Handy defende as organizações plurais, com o respeito pelas várias
culturas, uma vez que "as organizações necessitam quase sempre de
uma mistura de culturas para poderem executar as várias tarefas mas
cada uma dessas culturas deverá compreender e respeitar as outras.
Muitas organizações deixam que uma cultura domine, limitando as
outras. Tornar-se-á claro que cada cultura, ou cada deus, funciona a
partir de pressupostos bastante diferentes sobre as fontes de poder e
influência, sobre aquilo que motiva as pessoas, a forma como estas

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 66


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pensam e aprendem, como se poderão mudar as coisas. Estes


pressupostos resultam em estilos muito diferentes de gestão,
estruturas, processos e sistemas de recompensa. Cada um deles irá
resultar bem em certas situações mas se colocarmos o deus errado no
local errado surgirão problemas".
Tendo por base estes pressupostos Handy apresenta quatro tipos de
culturas tendo por referência a personalidade de quatro deuses gregos: cultura
existencial (Dionísio), cultura de tarefa/projecto (Atena), cultura de atribuição
de papéis (Apolo) e cultura de clube (Zeus).
De uma forma sucinta apresentamos as principais características dos
quatro tipos de culturas:

Cultura Existencial (Dionísio) - O símbolo desta cultura é um amontoado de


estrelas individuais, separadas mas unidas por um círculo. Dionísio é o Deus do
vinho e das canções e representa esta cultura porque é ele que simboliza a
ideologia existencial entre os deuses.
Neste tipo de cultura não é o indivíduo que está subordinado à
organização, esta existe para ajudar os indivíduos a atingirem a sua finalidade.
Este tipo de cultura é a mais adequada quando o recurso fundamental da
organização é o talento ou a capacidade do indivíduo. É a cultura preferida dos
profissionais liberais (ex. médicos, advogados, artistas, consultores…).

Cultura de Tarefa/Projecto (Atena) - O símbolo desta cultura é uma rede


porque esta vai buscar recursos às várias partes do sistema organizacional de
forma a concentrá-los num determinado nó ou problema. O deus desta cultura
é uma jovem mulher, Atena, a deusa guerreira, protectora de Odisseu, aquela
que resolve problemas, os problemas dos artesãos e dos capitães pioneiros.
Esta cultura reconhece apenas os conhecimentos como base do poder ou
da influência. A juventude, energia e criatividade associadas a Atena adaptam-
se muito bem à cultura de tarefa ou de projecto. É uma cultura onde é bom
trabalhar, desde que a pessoa saiba aquilo que tem de fazer.

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 67


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Cultura de Atribuíção de Papéis (Apolo) - O símbolo desta cultura é um


templo grego porque este ia buscar a sua força e beleza aos pilares. Apolo é o
deus patrono deste tipo de cultura porque é o deus da ordem e das regras.
É uma cultura que se baseia na definição de papéis ou trabalho a
desempenhar, não na personalidade das pessoas.
O estilo Apolo é o mais adequado quando se pode partir do princípio de
que o dia de amanhã será igual ao de ontem. A estabilidade e a previsão são
assumidas e encorajadas.

Cultura de Clube (Zeus) - O símbolo desta cultura é uma teia de aranha,


porque numa organização deste tipo as linhas cruciais são aquelas
circundantes, as que rodeiam a aranha que está no meio , porque estas são as
linhas do poder e da influência e que vão diminuindo de importância à medida
que se vão distanciando do centro. Zeus é o deus patrono deste tipo de cultura,
era o rei dos deuses, por isso, era receado, respeitado e, por vezes, amado,
simbolizava o poder patriarcal e o carisma.
Historicamente, este tipo de cultura é mais frequente na pequena
organização empresarial.
A cultura de clube é excelente no que diz respeito à rapidez de decisão.
Qualquer situação em que a rapidez seja vital irá beneficiar com este estilo de
gestão. A qualidade da decisão depende do perfil (estilo de liderança,
competência) do Zeus (Dirigente).
Estas culturas são “clubes” de pessoas que pensam da mesma forma,
que trabalham numa base de afinidade e confiança em vez de ligações e
estruturas formais. São culturas onde é bom trabalhar desde que se pertença
ao “clube”, porque valorizam o indivíduo e recompensam os seus esforços.

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 68


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Quadrantes Culturais de Charles Handy


Elevada Formalização
Apolo Atena

Elevada Centralização

Baixa Centralização
Cultura da atribuição de papéis Cultura da Tarefa

Zeus Dionísio

Cultura do Clube Cultura existencial

Baixa Formalização

CULTURAS ORGANIZACIONAIS T I P O S
CULTURA DE PAPEL (APOLO) CULTURA DE TAREFA/PROJECTO
(ATENA )
8DEFINIÇÃO DE PAPÉIS
8ORDENS/REGRAS 8RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
8ESTABILIDADE E PREVISIBILIDADE 8RESULTADOS
8INDIVÍDUO = 1 ELEMENTO 8INTERCEPÇÃO DE MALHAS
8ATINGIR OBJECTIVOS FIXADOS 8CAPACIDADE = FONTE DE PODER
8PODER NA CÚPULA 8CRIATIVIDADE/ENERGIA
8COMITÉS 8FRACOS CONFLITOS PESSOAIS
8EQUIPAS

CULTURA DE CLUBE (ZEUS) CULTURA EXISTENCIAL (DIONÍSIO)

8DIVISÃO TRAB. SEG. PROD. OU FUNÇÃO 8ORGANIZAÇÃO VIS TA COMO UM MEIO DO


8PODER CENTRADO NAS PESSOAS INDIVÍDUO REALIZAR OS SEUS DESEJOS
8CARISMA/EMPATIA 8TALENTO INDIVIDUAL
8INFORMALIDADE 8ORGANIZAÇÃO = SOMATÓRIO DE
INDIVÍDUOS

Após esta breve, mas, esperamos, clara exposição da teoria de Charles


Handy gostaríamos que tivesse ficado suficientemente inspirado para reflectir,
tendo como guião o questionário que lhe apresentamos neste Cd-Rom, sobre o
tipo de cultura dominante na sua organização.

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA:

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 69


Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s - Programa Leonardo da Vinci

(CHIAVENATO, 1994)
CHIAVENATO, Idalberto (1994), Administração de Empresas: uma abordagem
contingencial, São Paulo, McGraw-Hill, 3ª Edição.

(HANDY, 1991)
HANDY,Charles (1991), Deuses da Gestão, Ed. CETOP, 3ªed.

(HOY/MISKEL) in
(QUINN/McGRATH) in
(SETHIA/GLINOW) in
(WILSON, p. 41) in
CHORÃO, Fátima (1992), Cultura organizacional - um paradigma de análise da
realidade escolar, GEP.

(LENDREVIE et alli., 1992)


LENDREVIE, Jacques et alli. (1992), Mercator – teoria e prática do marketing,
Lisboa, Publicações Dom Quixote.

(LOPES/RETO, 1990):
LOPES, Albino e RETO, Luís (1990), Identidade da empresa e gestão pela
cultura, Lisboa, Edições Sílabo.

(PERRETI, 1997):
PERRETI, Jean Marie (1997), Recursos Humanos, Lisboa, Edições Sílabo.

(SCHEIN) in
VÁRIOS (1993), Strategor, Lisboa, Publicações Dom Quixote

(SYROIT, 1996) in
MARQUES, Carlos Alves e CUNHA, Miguel Pina (coords.) (1996),
Comportamento organizacional e gestão de empresas, Lisboa, Publicações Dom
Quixote.

(THÉVENET, 1989):
THÉVENET, Maurice (1989), Cultura de Empresa - auditoria e mudança,
Monitor.

OUTRA BIBLIOGRAFIA:

FERREIRA, J. M. Carvalho et alli. (1996), Psicossociologia das organizações,


Alfragide, McGraw-Hill.

 Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 70