A JANELA DE JOHARI

A Janela de Johari e seus Quadrantes (reas)

um modelo conceitual ou perspectivo para uma viso do relacionamento

interpessoal. Com os quatro quadrantes de uma janela pode-se ver como as
pessoas se relacionam em grupos.
A dinmica do relacionamento interpessoal faz esses quadrantes se
moverem (aumentando e diminuindo) principalmente aps respostas aos
estmulos (feedback) que recebemos ao nos relacionarmos em grupo. Estes
por sua vez, nos ajudam a compreender uns aos outros.

Os quadrantes, sendo observados em termos de coluna e barras, podem

diferenciar-nos no grupo.
A primeira coluna contm aquilo que sabemos ao nosso respeito.
A segunda coluna contm aquilo que no sabemos a nosso respeito.
A primeira barra contm o que os outros conhecem a nosso respeito.
A segunda barra contm aquilo que os outros desconhecem ao nosso
respeito.

Estes quadrantes, sendo observados particularmente, so definidos como

rea cega e/ou mancha cega, arena, fachada e desconhecida. (Essas
nominaes variam ).

rea Mancha
Livre Cega

Fachada ou Desconhecid
rea Oculta a
Tipos de Quadrantes

Arena ( rea livre) o primeiro quadrante, mostra o que

conhecido de ns mesmos e dos outros.
Parte fundamental do relacionamento pois o que somos capazes
de mostrar conscientemente. Ela se abre medida que a confiana
e a verdade aumentam. Informaes pessoais so compartilhadas.
a troca livre e aberta de informaes.
Exemplo: Quando se conversa com um amigo sobre algo
particular, um desabafo relatando fatos. O aumento dessa arena
considervel, pois h sinceridade.

Mancha cega (ou rea cega), representa o que no percebemos de

ns mesmos mas que os outros percebem. Parte que mostramos
inconscientemente.
Exemplo: Nossos tiques, verbalizaes, estilos. O feedback para
este quadrante essencial, pois s com eles podemos descobrir
melhor nossa mancha cega.

Fachada ( ou rea oculta), o que conhecemos de ns mesmos

mas no revelamos, a nossa parte secreta.Desconhecido do
grupo pois ocultamos para evitar feedback que no gostaramos
de receber, ou julgamentos que possamos receber ao revelarmos
sentimentos, reaes, pensamentos. Mas, se no assumirmos
certos riscos, nunca descobriremos quais seriam as possveis
reaes alheias.
Exemplo: Nossas habilidades natas, ou conhecimentos que
adquirimos e de certa forma ocultamos ou apenas usamos
disciplinadamente. Isso pode caracterizar o egosmo quando
queremos controlar ou manipular os outros. Geralmente os chefes
no revelam tticas e pensamentos por estratgia prpria.

Desconhecido( ou ignorado), a parte desconhecida de ns e dos

outros, nossa parte inconsciente. Esse quadrante de nossas
motivaes inconscientes, reas inexploradas.
Exemplo: Nossas habilidades latentes e recursos por descobrir
que possam ser decorrncia da primeira infncia.
Consideraes Finais

A Janela de Johari dinmica e sua movimentao variada

principalmente a partir dos feedbacks.
Este por sua vez deve ser pedido nunca imposto. Deve ser
oportuno e adequado, nunca num momento de exploso. Requer
uma confirmao de sua interpretao pelo seu interlocutor.
importante ter conscincia de que muitas vezes transmitimos
informaes (feedback) irrelevantes ou inadequados para as
pessoas. Deve ser aplicvel e especfico, no devemos atirar
coisas no ar sem especificar o que elas querem dizer. A
neutralidade muito importante, devemos ser desprovidos de
julgamentos ou interpretaes subjetivas. Os feedbacks no so
somente compostos pelo que se diz, mas tambm por entonao,
postura etc.

A Janela de Johari pode ser usada para qualquer tipo de relao

interpessoal, principalmente em grupos. Quando as condies
para o feedback so respeitadas e bem usadas, a janela nos ajuda a
compreende os outros e principalmente a ns mesmos.
 JANELA DE JOHARI

O QUE VOC NO V?

O conhecimento atualmente o grande diferencial que h para a competio

entre empresas.

H muito tempo eu conheo h aproximadamente 30 anos - uma

ferramenta denominada A Janela de Johari chamou a minha ateno. Ela
serve para explicar em que bases a interao humana ocorre.

Johari nada mais do que as iniciais dos nomes dos autores (Joseph Luft e
Harry Ingham), o que confere ao nome escolhido certa urea mstica.

Este modelo diz que h reas do nosso comportamento e atitudes que ns

conhecemos e outras que no conhecemos. As pessoas que se relacionam
conosco tambm enxergam nossos comportamentos e atitudes, da forma
deles, tendo tambm uma rea conhecida para eles sobre a nossa pessoa e
uma outra rea desconhecida, como mostra a Figura 1 abaixo.
 Figura 1 A Janela de Johari

- O seu Eu Aberto aquele que tanto voc como as outras pessoas

conhecem e percebem.

- O seu Eu Oculto aquele que s voc conhece.

- O seu Eu Cego aquele que s voc no v, mas os outros conhecem.

- O seu Eu Desconhecido aquele que nem voc nem os outros tm

acesso.

Com a Janela de Johari permite perceber em que bases cada um de ns

atuamos em nossos relacionamentos.

Vamos exemplificart: quando algum nos diz algo, e ns estranhamos porque

ela est dizendo isso para ns, pode ser porque essa pessoa est percebendo
algo em ns, que ns ainda no vemos. Tempos depois fica claro o que aquela
pessoa quis dizer para ns. Este um exemplo claro de uma caracterstica de
Eu Cego passando, com o aprendizado, com a auto-percepo, com o tempo,
para Eu Aberto.

Uma abordagem semelhante pode ser feita para o mercado:

- o que voc v no mercado, o que voc conhece do mercado?

- o que voc no conhece do mercado?
- o que seus concorrentes vem no mercado, o que eles conhecem do
mercado?
- o que seus concorrentes no conhecem do mercado?

Esta abordagem tem uma excelente utilidade para a rea de competio entre
empresas, com reflexos nas nossas atuaes, tanto prativas quanto reativas.

De uma forma anloga haver quatro reas, a saber:

- a rea correspondente ao Eu Aberto aquela rea onde tanto voc como os

seus concorrentes tm o mesmo conhecimento, uma rea de IGUALDADE
no conhecimento, portanto representa uma rea onde se tem completa e igual
noo da competio que est em curso;

- a rea correspondente ao Eu Cego aquela em que os seus concorrentes

esto enxergando as dificuldades e oportunidades e voc no v nada, voc
limitado pelo seu desconhecimento, e esta rea exige sua ATENO;

- a rea correspondente ao Eu Oculto aquela onde para voc esto claras

as dificuldades e oportunidades, mas s voc e a sua empresa esto
enxergando isso, o que representa uma OPORTUNIDADE para a sua
empresa;

- a rea correspondente ao Eu Desconhecido aquela rea onde ningum v

nada, nem sua empresa, nem os seus concorrentes, e aqui esto os tesouros
para serem descobertos ou desenterrados, a rea mais desconhecida, mas
PROMISSORA.

Vejamos a Figura 2 A Janela de Johari para empresas como ficariam estas

reas com relao ao conhecimento do mercado entre a sua empresa e as
empresas concorrentes, e como poderamos utiliz-las em nosso proveito.

Figura 2 Janela de Johari para empresas

A anlise de cada uma das tticas a serem adotadas, em cada uma das janelas
de Johari para empresas, est definida na tabela abaixo.

Janela Aes para

Pessoal Empresarial Sua empresa Concorrncia

Igualdade As duas atuam em p de IGUALDADE.

Eu Aberto
Voc deve ficar atento a
aqui que eles
qualquer movimento do seu
podem concentrar
concorrente que voc no
Eu Cego Ateno esforos para ganha
entenda, que seja
vantagens
inexplicado sob o seu
competitivas, portanto
enfoque.
ATENO.
 Como na anterior voc Eles estaro de olho
perde, aqui voc d o troco, nos seus
est nesta rea a movimentos, em
Eu Oculto Oportunidade OPORTUNIDADE de voc
quaisquer
ter uma vantagem movimentos fora do
competitiva possvel de ser normal.
lanada.

Esta a terra prometida, a inovao, a rea

Eu
Promissora PROMISSORA, mas que ningum enxerga ainda,
Desconhecido
quem primeiro desbravar passa, o que encontrar,
para a rea das suas OPORTUNIDADES.

Esta apresentao, atravs da Janela de Johari, um bom complemento para

o Grfico de Kano, pois mostra a dinmica da concorrncia e do
conhecimento se encontrando no mercado.

O conhecimento e a correspondncia (Cego-Ateno e Oculto-

Oportunidades) transformado em vantagens competitivas pelas empresas
participantes do mercado.

Essas vantagens competitivas apresentadas pelas empresas ao mercado

acabam por levar esse conhecimento para a rea amarela, onde tudo se copia.
o que ocorre com as suas vantagens competitivas e com as vantagens
competitivas dos seus concorrentes.

Estas consideraes valem tanto para a rea de marketing e administrao,

como para a rea de tecnologia (mais difcil, mas no impossvel) e para a rea
de RH, em geral.

S resta ento voltar a cavoucar na rea PROMISSORA ou rezar para que se

tenha algo na rea de OPORTUNIDADES, e iniciar novo ciclo, num trabalho de
Ssifo, para obter conhecimento que garanta vantagens competitivas que
acabaro sendo copiadas...

Tanto na vida pessoal, como na vida empresarial, difcil saber (ou at mesmo
impossvel prever ou dizer) que esta pessoa ou empresa esto errados (ou
incorretos), pois nosso conhecimento sempre parcial (e diferente dos outros),
portanto incompleto. Por ser incompleto podemos (ou devemos?) nos abster de
julgamentos e ficar atentos, pois a cartada pode ser decisiva...

E melhor que nos encontre atentos, do que debochando do que nos come
pelas beiradas, invisvel e provocado pela nossa cegueira...

E o nosso saber, sempre limitado, pode nos conduzir s falsas presunes...

Este tambm o motivo pelo qual eu tento evitar julgar as atividades dos
outros, mas sim me manter atento ao que fazem, e aos resultados que colhem.

E o que parece, no instante, discernimento (a falsa e mentirosa viso do meu

umbigo) pode se transformar na arma que eu deixo de ver por presuno de
que sei tudo. Esta uma caracterstica forte do ser humano: a certeza se
confirmar como mera presuno.

Isto no medo, se reconhecer falvel, ficar atento ao que pode ser uma
oportunidade que a nossa restrita viso faz-nos invisvel, e nos apunhala pelas
costas.

Novamente, isto no medo, manter o FOCO somente naquilo que se pode

fazer.

Potanto, cuide muito bem do que voc faz, fique atento aos movimentos dos
outros, e aprenda com eles. Jamais os julgue, pois o seu julgamento, pela
presuno de que voc o certo, de que voc dispe de todo o conhecimento,
pode conduzi-lo ao erro.

O menosprezo e o juzo apressado conduzem a baixar a guarda. O preo da

liberdade a eterna vigilncia, j dizia meu saudoso pai.

Na sua empresa isto praticado?

E voc, ao que voc se prope?

EXERCICIO VIVENCIAL

DINAMICAS JANELA JHOARI

Objetivos
De acordo com o coordenador, a prtica usada nas equipes para que as
pessoas percebam quais so suas caractersticas e saibam notar as dos
demais colegas, o que importante para o relacionamento. "A tcnica visa
aproximar ainda mais as pessoas".

As conseqncias disso so uma melhor conexo entre a equipe que, a partir

do conhecimento das qualidades de seus membros, passaro a respeit-los
mais e saber com quem contar para cada tipo de trabalho. Resultado: mais
produtividade num ambiente harmonioso!

Como fazer?
A Janela de Johari deve ser aplicada em quatro etapas, nas quais qualidades
devem ser expostas, descritas de maneira simplificada abaixo:

* Imagem aberta: qualidades que voc sabe que tem e os outros tambm.
uma espcie de retrato onde a pessoa se identifica assim como os outros a
identificam;
* Imagem secreta: qualidades que voc sabe que tem e os outros no. o que
a pessoa realmente , mas esconde das demais;

* Imagem cega: qualidades que voc no sabe que tem, mas os outros sim. A
percepo das demais pessoas sobre voc;

* Imagem desconhecida: qualidades que nem voc nem os outros sabem que
voc possui. o que est presente no subconsciente, difcil de ser analisado e
percebido.

Durante a dinmica, cada pessoa recebe um papel com quatro quadrados para
colocar suas caractersticas, os papis rodam e as outras pessoas tambm
preenchem.

Depois disso, so colocadas para o grupo as qualificaes de cada

profissional, em uma lousa. nessa hora que entra o psiclogo, para analisar
os dados. A realidade pode ser um pouco dura com um integrante da equipe e,
por isso, preciso maturidade para participar, disse o coordenador.

As discrepncias entre o que o profissional pensa de si e a percepo do grupo

devem ser discutidas. "Ao final, cada um define um plano de melhorias",
explicou Ohl.