UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Faculdade de Economia e Gestão

Análise das Estratégias de Gestão adoptadas pelas PMEs face a Situação de Crise em
Moçambique – Estudo de caso Lucas Investiments, Lda (2016 -2018)

De:

Luis Zacarias José Daniel

Dissertação Apresentada Como Exigência Parcial para Obtenção do Grau de Mestrado em Gestão e
Administração de Negócios (MBA) à Comissão Julgadora da Universidade Católica de Moçambique

Beira

2019
 DECLARAÇÃO

Este trabalho de investigação foi realizado peplo autor na Universidade Católica de Moçambique,
Faculdade de Economia e Gestão em 2019. Qualquer semelhança será coincidência, é um trabalho
original da sua autoria, excepto para as citações que nele foram referenciadas. Nunca foi publicado
em nenhuma outra Universidade para obtenção de qualquer grau académico. Nenhuma parte deste
trabalho deverá ser reproduzida sem a permissão do autor ou da Universidade Católica de
Moçambique.

O Autor
___________________________________
Luís Zacarias José Daniel

Data: 16/08/2019

A Orientadora
___________________________________
Paula Cristina Sixpence de Sousa (Mestre)

Data: 16/08/2019

I
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a milha filha Lunel Daniel e a minha

esposa Nelssida Coutinho por serem a fonte de inspiração e
dedicação...

II
 AGRADECIMENTOS

Os meus agradecimentos vão primeiro a Deus por ser Pai de todos e por me dar forças para lutar
pelos meus objectivos; São extensivos os meus agradecimentos os meus Pais, Zacarias José Paulo
e Augusta Rosa Paulo, por serem as pessoas me colocaram no mundo e que sigo como exemplo;
Aos meus irmãos David, Paulo, Marta, Elias e Sandra pelo apoio incondicional; A minha Mulher
Nelssida Coutinho pelo apoio fisico, psicológico e moral dia após dia; A minha supervisora Mestre
Paula de Sousa pela compreensão e pela sua capcidade de abstração e visão criativa no que
concerne avaliação de trabalhos de pesquisa; A direcção e os docentes da UCM que tornam possivel
a formação a este nível, o meu muito obrigado; A empresa Lucas Investiments, Lda na figura de
Sr. Alberto Tenesse que apoio e facilitou a recolha de informações para a materialização da
pesquisa; E, a todos meus colegas de trabalho e de carteira, tios, primos e sobrinhos que directa e
indirectamente contirbuiram para a materialização deste trabalho.

III
 SUMÁRIO EXECUTIVO

A presente dissertação versa sobre Análise das Estratégias de Gestão adoptadas pelas PMEs face a Situação
de Crise em Moçambique – Estudo de caso Lucas Investiments, Lda (2016 -2018), cujo o objectivo é o de
Analisar as Estratégias de Gestão adoptadas pelas PMEs face a Situação de Crise. O estudo justifica-se pelo
facto de a gestão estratégica se ter tornado um tema de actualidade na medida em que permite as
organizações preverem situações futuras e a tomarem decisões estratégicas face a um ambiente em constante
mudanças, isto é, as constantes mudanças do mercado e as fases económicas pelas quais passamos. A
pesquisa seguiu uma abordagem qualitativa, através de um estudo de caso, fazendo o uso do método indutivo
e as técnicas de Entrevista, questionário, observação, análise documental e pesquisa bibliográfica no
tratamento dos dados primários e secundários. Em suma, o estudo apresentou as seguintes conlusões: (i) A
empresa não possui um Plano Empresarial e, a gestão empresarial é feita de forma intuitiva o que colaca a
instituição muito frágil face as mudanças que ocorrem no mercado; (ii) Os objectivos, a missão e a visão
não estão explicitos na empresa, daí que é dificil perceber o grau de envolvimento dos colaboradores em
relação a eles; O tipo ou modelo de gestão usada é burocrática e/ou autoritária comum em empresas
pequenas, a empresa tem adoptado uma variedade de acções para garantir um melhor posicionamento no
mercado e, estas acções vão dar azo uma grupo específico de estratégia, e em função das divergências de
pontos de vistas entre os questionados duas estratégias foram tidas em conta, a primeira tendia para a
estatégia de manutenção ou estabilidade e a segunda para a estratégia de resegmentação e foco, mas, feito a
avaliação a partir da matriz SWOT a estratégia recomendada após as análises dos factores críticos de sucesso
é a estratégia de diversificação que coincide com a estratégia apontada pelos gestores; (iii) Quanto aos
impactos das estratégias, elas podem ser negativas assim como positivas dependendo de como a empresa
esteja adopta-lás, e, resume-se os impactos da seguinte maneira: Redução e/ou aumento de receitas; Perda,
retenção e conquista de clientes; e Permite explorar outras oportunidades de negócio convista a garantir a
estabilidade da empresa e pode até conduzir as empresas a morte; (iv) Em uma situação de crise é cada vez
mais importante definirem-se estratégias de gestão para permitir que a empresa se antecipe as mudanças
que vão ocorrendo no mercado e garantir um melhor posicionamento face a concorrência. Enfim,
recomendária a empresa a tomarem em conta as decisões estratégicas sempre, como forma de anteciparem-
se a situações de mudanças no mercado e nelhor se posicionarem no mercado.

Palavras – Chave: Modelos de Gestão, Gestão Estratégica, Crise Financeira, PMEs.

IV
 ÍNDICE
DECLARAÇÃO ............................................................................................................................... I

DEDICATÓRIA .............................................................................................................................. II

AGRADECIMENTOS .................................................................................................................. III

SUMÁRIO EXECUTIVO ............................................................................................................. IV

LISTA DE TABELAS.................................................................................................................VIII

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... IX

LISTA DE GRÁFICOS ...................................................................................................................X

LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................................... XI

GLOSSÁRIO ................................................................................................................................ XII

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1

1.1. Introdução ............................................................................................................................. 1

1.2. Justificativa ........................................................................................................................... 2

1.3. Definição do problema .......................................................................................................... 3

1.4. Objectivos de estudo ............................................................................................................. 4

1.4.1. Objectivo Geral .............................................................................................................. 4

1.4.2. Objectivos específicos .................................................................................................... 5

1.5. Perguntas de estudo............................................................................................................... 5

1.6. Delimitação de Estudo .......................................................................................................... 5

1.7. Limitações da pesquisa ......................................................................................................... 6

1.8. Estrura da Pesquisa ............................................................................................................... 6

CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................. 8

2.1. Introdução ............................................................................................................................. 8

2.2. Revisão da Literatura Teórica ............................................................................................... 8

2.2.1. Conceitos de Gestão ....................................................................................................... 8

V
 2.2.2. Modelos de Gestão ......................................................................................................... 8

2.2.3. Estratégia e Gestão Estratégica .................................................................................... 14

2.2.3.1. Origem do termo ....................................................................................................... 14

2.2.3.2. Definições de estratégia ............................................................................................ 16

2.2.3.4. A Formação da estratégia .......................................................................................... 19

2.2.3.5. Unidades de análise estratégica ................................................................................. 23

2.2.4. Gestão estratégica ......................................................................................................... 25

2.2.4.1. Os Modos de Formação de Estratégias ..................................................................... 27

2.2.4.2. Tipos de estrategias ................................................................................................... 28

2.2.4.3. Metodos de análise de Estrategias ............................................................................. 33

2.2.5. Crise Finaceira.............................................................................................................. 38

2.2.6. As PMEs Em Moçambique .......................................................................................... 42

2.2.6.1. Classificação das PMEs ............................................................................................ 42

2.2.6.2. Importância das PMEs .............................................................................................. 43

2.3. Revisão da Literatura Empírica .......................................................................................... 44

2.4. Revisão da Literatura Focalizada ........................................................................................ 49

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA ................................................................................................. 52

3.1. Introdução ........................................................................................................................... 52

3.2. Desenho de Pesquisa ........................................................................................................... 52

3.3. População em estudo........................................................................................................... 53

3.4. Processo de amostragem ..................................................................................................... 53

3.5. Tamanho da Amostra .......................................................................................................... 54

3.6. Métodos de Colecta de Dados............................................................................................. 54

3.6.1. Colecta de Dados Primários ......................................................................................... 54

3.6.2. Colecta de Dados Secundários ..................................................................................... 56

VI
 3.7. Processo de Análise de Dados ............................................................................................ 56

CAPÍTULO 4: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ................................................... 58

4.1. Dados da Empresa............................................................................................................... 58

4.2. Análise e Discussão de Dados ............................................................................................ 61

4.2.1. Estratégias de Gestão utilizadas pela Lucas Investiments ........................................... 61

4.2.2. Impacto das Estratégias na Gestão de PMEs face a Crise Financeira.......................... 79

4.2.3. Papel das estratégias adoptadas pela Lucas Investiments na garantia da sua
Sobrevivência no Mercado face a Crise Financeira ............................................................... 81

CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E SUGESTÕES ......................................................................... 83

5.1. Conclusões .......................................................................................................................... 83

5.2. Sugestões............................................................................................................................. 84

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 85

APÊNDICES ................................................................................................................................. 92

APÊNDICE A: GUIÃO DE ENTREVISTA AOS GESTORES ............................................... 92

APÊNDICE B: QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS FUNCIONÁRIOS ................................. 95

ANEXOS ....................................................................................................................................... 97

VII
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1.4: Mapa de custos, Vendas, Resultados de Exercicio ..................................................... 60

Tabela 2.4: Número de Clientes .................................................................................................... 60

Tabela 3.4: Análise SWOT clássico da Lucas Investiments .......................................................... 72

Tabela 4.4: Modelo SWOT de Pearce e Robinson da Lucas Investiments ................................... 76

VII
I
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1.2: O Quadrado Estratégico .............................................................................................. 25

Figura 2.2: Esquema de Gestão estratégica ................................................................................... 26

Figura 3.2: Modelo SWOT ............................................................................................................. 35

Figura 4.2: Modelo SWOT de Pearce e Robinson ........................................................................ 37

Figura 5.2: O Ciclo Vicioso da Economia resultante da crise ....................................................... 42

Figura 6.4: Organograna da empresa ............................................................................................. 60

IX
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1.4: Plano de Acção .......................................................................................................... 62

Gráfico 2.4: Envolvimento na Elaboração do Plano ..................................................................... 63

Gráfico 3.4: Políticas, Objectivos, Missão e Visão ....................................................................... 65

Gráfico 4.4: Grau de comprometimento ........................................................................................ 66

Gráfico 5.4: Modelos de Gestão .................................................................................................... 67

Gráfico 6.4: Estratégias Empresariais ........................................................................................... 69

Gráfico 7.4: Avaliação das áreas funcionais ................................................................................. 79

X
 LISTA DE ABREVIATURAS

A.C. – Antes de Cristo

ANPAD – Encontro da Associação Nacional de Programas de Pós- graduação em Administração

BSC – Balanced Scorecard

CE – Comissão Europeia

EUA – Estados Unidos da América

FED – Federal Reserve

FMI – Fundo Monetário Internacional

GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

IDE – Investimento Directo do Estrangeiro

IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado

KIT – Key Intelligence Topics ou KIQ – Key Intelligence Questions

Lda – Limitada

PIB – Produto Interno Bruto

PME’s – Pequenas e Médias Empresas

SWOT – Strengths, Weaknesses, Oppotunities, threats

UCM – Universidade Católica de Moçambique

XI
 GLOSSÁRIO

Crise financeira: é causada pela falha na regulamentação dos mercados financeiros e pela
especulação exagerada que essa falha permite. (Pereira, 2010)

Crise: pode ser definida como fase de perda, ou uma fase de substituições rápidas, em que se pode
colocar em questão o equilíbrio das pessoas. (Silva, 2010)

Estratégia: é a escolha de uma posição única e valiosa baseada em sistemas de actividades que
são difíceis de copiar e que agregam valor. Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000)

Gestão estratégica: centra-se nas questões relativas à criação e sustentabilidade de vantagens

competitivas, ou ainda a busca por este tipo de vantagem. (Bowman, Singh e Thomas, 2002)

Gestão: processo de coordenação e integração de actividades, através do planeamento,

organização, direcção e controlo, tendente a assegurar o consecução dos objectivos definidos,
através das pessoas , de forma eficaz e eficiente. (Santos, 2008, p. 27)

Modelo de gestão: é a forma estruturada e organizada de como ocorre a integração entre os

sistemas internos, assegurando o atendimento às estratégias do negócio e, é composto por três
pilares básicos: pessoas, processos e tecnologia. (Rodriguez, 2010)

PME`s: “A pequena empresa é a que emprega menos de 5 trabalhadores, e a média empresa a que
tem entre 5 e 400 trabalhadores”. (Silva e Matos,1993, p.47)

PME`s: “As médias empregam 50 a 249 trabalhadores), as pequenas (10 a 49 trabalhadores) e

Microempresas (menos de 10 pessoas ocupadas)” (Guimarães, Carvalho, & Paixão, 2018)

XII
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

1.1. Introdução

Actualmente, a Gestão estratégica se tornou num instrumento de extrema relevância nas

organizações pois, garante a manutenção e sobrevivência em ambientes em extremas mutações. As
empresas que pretendem se manter competitivas no mercado estão cada vez mais a fazer o uso
deste instrumento de forma integrada, ou seja, envolver todos os colaboradores a todos os níveis.

Esta relavância em fazer o uso dos conceitos e instrumentos da gestão estratégica, se faz sentir em
empresas Moçambicanas, com particular enfase as PMEs, por estarem em ambiente de
instabilidade devido a crise, o que tem influenciado a desempenho das mesmas. Desde 2016 a 2016
então, a economia de mocambique continuou enfrequecida e exposta a vários riscos, apesar de no
últimos tender a acenturar.

O sector privado em Moçambique, passava por um crescimento acelerado, cuja participação das
pequenas e médias empresas estava a aumentar, sendo este um fenómeno que favorecia o
crescimento da produtividade em geral, antes da crise, deve ser que tenha sofrido um impacto
desproporcionalmente negativo, trazendo consequências como a redução no crescimento da
procura, custos mais elevados e acesso mais difícil ao crédito. insolvência, fraca rentabilidade,
dissoluções e mortes, dimunuição de suas estruturas. Portanto, no meio a tanta turbulências,
existem empresas que conseguem sobreviver e se manter firme no mercado.

A Lucas Investimentos, Lda é uma empresa de prestação de serviços de Contabilidade e RH, de

pequena dimensão, sediada na cidade Beira, que como outras empresas do seu porte se encontram
firmes no mercado apesar da crise económica em curso revelar vulnerabilidade aos choques do
lado da procura por parte do sector dos serviços, por se considerar actividades de baixa
produtividade. Deste modo, o estudo se propós a analisar as estratégias que essas empresas estão a
adoptar e quais as perspectivas de adopção de outras estratégias em ambientes incertos. Para tal a
Gestão estratégica oferece uma série de ferramentas que auxiliam aos gestores e/ou as empresas a
fazerem suas analises e tomarem decisões que visam garantir seu posicionamento competitivo no
mercado e melhorar seu desempenho.

1
O instrumento que a pesquisa deu enfâse foi o Modelo SWOT de Pearce e Robinson, pois, ele
permite devido a sua complexidade e abrangência ampla, identificar as estratégias a adoptar por
parte das empresas mediante a análise dos factores críticos de sucesso. Portanto, o estudo se focou
em análisar estratégicamente uma pequena empresa por se tratar de empresas que mais impactos
sofrem em cenário de crise.

1.2. Justificativa

A gestão estratégica se tornou actualmente um tema de actualidade na medida em que permite as

organizações preverem situações futuras e a tomarem decisões estratégicas face a um ambiente em
constante mudanças, isto é, as constantes mudanças do mercado e as fases económicas pelas quais
passamos. Em tempos de crise é exigido mais ainda a intervenção desta ferramenta, pois, as crises
surgem a todo momento, assim como os períodos de recuperação económica também se fazem
mais frequentes. E, as empresas precisam ter flexibilidade e inteligência para aproveitar cada
momento com seus prós e contras e dar seguimento às atividades sem perder competitividade.

O garante da sobrevivência e do melhor desempenho das empresas depende pura e exclusivamente

de decisões estratégicas que deve ser implementada de forma integrada. Portanto, revela-se
importante dentro desta perspectiva evidenciar o auxílio das várias ferramentas na gerência das
empresas e que permitem definir as melhores estratégias de posicionamento e sobrevivência no
mercado em constantes mudanças. O tema se mostra ainda de grande importância, no seio
académico, por ampliar o campo de estudo, trazendo contribuições que vão ajudar aos
pesquisadores na busca de mais conhecimentos sobre área, e ao mesmo tempo encontrar lacunas
que podem ser aprofundadas e solucionadas com futuras pesquisas e acima de tudo servir de fonte
de informação.

No âmbito económiico e profissional o estudo irá contribuir para que as empresas possam definir
melhores estratégias em situações de turbulências ou não no mercado, fazendo análises do ambiente
do negócio com base nos vários instrumentos ou modelos de gestão disponiveis é que tragam
melhores resultados. Neste sentido, se a empresas tomarem decisões acertadas em função das
estratégias definidas terão maior chances de se manterem invictas no mercado e assim, porduzirem

2
bens e serviços que satisfaçam as necessidades de mercado ao mesmo tempo e através dos lucros
obtidos contriubuirem para economia local e nacional.

Pessoalmente, o motivo que levou a pesquisar o tema foi de ter, no percurso da sua formação, se
interessado pela temática em uma das aulas de Gestão Estratégica, onde teve a oportunidade de
debater em grupo vários aspectos relacionados ao tema. Não obstante, também se interessou pelo
facto de existerem poucas pesquisas de genero e ter verificado na mesma altura um boom da crise
económica no País e que influenciou negativamente o desempenho de muitas empresas.

1.3. Definição do problema

O crescimento sustentado em Moçambique é resultado do investimento realizado por todos os

Agentes Económicos no sentido da implementação de um modelo de desenvolvimento integrador,
solidário e ambientalmente responsável. As PME’s constituem um bloco empresarial muito
importante para a economia do país sendo que 98,6% do mercado é constituído por este tipo de
empresas. (Moçambique, Ministério da Indústria e Comércio, 2007)

Ao longo dos últimos 15 anos, deu-se uma expansão no sector dos serviços, à medida em que o
comércio e os serviços de baixa qualificação foram crescendo a par do consumo. Tal situação
encontra-se na origem de grande parte do crescimento do emprego na economia. Desde 2002, dois
terços dos novos postos de trabalho da economia formal foram criados na área dos serviços (De
acordo com os dados de censo das empresas, entre 2002 e 2015 foram criados 207.906 empregos
na economia formal, 133.705 dos quais no sector dos serviços). Se se incluísse os serviços da
economia informal, este valor aumentaria ainda mais. (The Word Bank, 2017)

Ademais, a maior contracção nos resultados dos serviços deu-se em 2016, com uma diminuição
considerável em todos os sectores, excepto no dos serviços financeiros (Os resultados do sector
financeiro cresceram 15 %, em grande parte como resultado do efeito que a depreciação da taxa de
câmbio teve no deflacionador do sector), prolongando-se até ao primeiro trimestre de 2017. Sendo
um sector de baixas competências / baixa produtividade exposto aos choques da procura doméstica,
os serviços foram os mais atingidos pela crise económica, com grandes implicações potenciais no
que se refere aos postos de trabalho e às pequenas empresas. (The Word Bank, 2017)

3
A Lucas Investiments, Lda, sendo uma empresa de prestação de serviços, se enquadra nos mesmos
problemas integrandos neste grupo de empresas no geral, levantados acima, pois, carece de muitas
ginásticas para garantir sua sobrevivência no mercado, já que depende de contractos com outras
empresas (privadas e públicas) para desenvolver suas actividades. A Lucas investimentos, Lda,
Sediada na cidade, sofreu consequências, advindas deste cenário, como diminuição de número de
clientes, resultados financeiros negativos nos dois últimos anos (vide tabela 2 e 3), mas mesmo
continua funcionando normalmente no mercado. Verificou-se também, que a empresa não dispõem
de um plano empresarial elaborado (instrumento norteador da gestão empresarial e um dos factores
prepondenderantes nas mortes de muitas empresas), devido à fraca automatização de seus
processos produtivos. Portanto, percebe-se aqui que a crise impactou significativa na sobrevivência
e manutenção das empresas deste sector de actividade, com particular enfase na Lucas Investiments
onde foi realizado o estudo. É exactamente neste ponto que o estudo irá incidir, pois percebe-se
que, para se garantir a manutenção e sobrevivência no mercado em situação de crise, as empresas
devem estar a adoptar determinadas acções que levam a determinados tipos de estratégias, havendo
assim uma necessidade de se fazer uma analise sobre o tipo de estratégia a adoptar em cenários
semelhantes.

Sendo assim percebe-se aqui neste grupo de argumentos uma necessidade de explorar esta tematica
muito em particular nas empresas Moçambicanas Do exposto acima, a pesquisa se prende a
responder a seguinte questão central:

 Que Estratégias de Gestão são utilizadas pelas Lucas Investiments face a Situação de
Crise em Moçambique?

1.4. Objectivos de estudo

1.4.1. Objectivo Geral

 Analisar as Estratégias de Gestão adoptadas pelas Lucas Investiments face a Situação de

Crise em Moçambique.

4
1.4.2. Objectivos específicos

 Identificar as Estratégias de Gestão utilizadas pela Lucas Investiments a luz da matriz

SWOT de Pearce e Robinson;

 Descrever o Impacto das Estratégias na Gestão de PMEs face a Crise Financeira;

 Aferir o Papel das estratégias adoptadas pela Lucas Investiments na garantia da sua
Sobrevivência no Mercado face a Crise Financeira no País.

1.5. Perguntas de estudo

 Quais as Estratégias de Gestão utilizadas pela Lucas Investiments a luz da matriz SWOT de
Pearce e Robinson?

 Qual o Impacto das Estratégias na Gestão de PMEs face a Crise Financeira?

 Qual o Papel das estratégias adoptadas pela Lucas Investiments na garantia da sua
Sobrevivência no Mercado face a Crise Financeira no País?

1.6. Delimitação de Estudo

Espacial: O estudo foi realizado na empresa Lucas Investiments, Lda, localizada na Rua.
Governador Augusto Castilho Nº. 242 Escritorio Nº 242, cidade da Beira .

Temporal: o estudo abarcou um horizonte temporal de 3 anos, período compreendido entre 2016
a 2018, um periodo que foi verificada a crise no País, que afectou de forma significativa o
desempenho da empresas no geral e em particular a Lucas Investments, Lda.

Temática: O estudo se propôs a identificar as acções desenvolvidas pela Lucas Investiments para
fazer face a situação de crise que afectou a empresa, bem como fazer uma avaliação da melhor
estratégia a adoptar neste tipo de cenário, através do modelo SWOT tradicional e SWOT de Pearce
e Robinson, instrumentos que permite identificar os factores criticos de sucesso da empresa nas
áreas funcionais da empresa e de seguida definir uma melhor estratégia e melhor posicionamento

5
no mercado. O tema se enquadra na área de Gestão e Gestão Estratégica, curso de Administração
e Gestão de Negócios.

1.7. Limitações da pesquisa

Para a presente pesquisa constituiram limitações os seguintes aspectos:

 Aceitação da empresa para a realização da pesquisa;

 Acesso a algumas informações que poderão ajudar a analisar dados:
 Colaboração do grupo alvo no preenchimento dos instrumentos de recolha de dados;
 Demora no acesso as informações e consequentemente demora no termino do trabalho.

Soluções:
 Dialogo constante com os gestores da empresa para fazar entender a pertinência do estudo
e a sua contribuição para a gestão empresarial;
 Uso de outras fontes auxiliares que fornecessem o minímo de informações para sustentar
o trabalho;
 Testar os instrumentos de recolha de dados de forma a torná-lo simples e objectivo.

1.8. Estrura da Pesquisa

O presente trabalho esta constituído por cinco capítulos:

 Capitulo 1: Introdução - Aborda a pertinência do estudo desde a contextualização do

tema, a problematização, os objectivos de estudo, as questões da pesquisa, a delimitação e
limitação do estudo e por fim a estrutura do trabalho.
 Capitulo 2: Revisão da literatura - Este capítulo está dividido em três partes: a primeira
é a literatura teórica que faz a abordagens das várias teorias defendidas por varios autores
que sustentam o trabalho, a segunda a literatura empírica que aborda sobre o que foi escrito
noutros países sobre este assunto e por fim a literatura focalizada cujo âmbito de abordagem
vai mais para a literatura local de moçambique para se perceber o que já foi escrito sobre o
tema.

6
 Capitulo 3: Metodologia - O capítulo apresenta a descrição da metodologia de trabalho,
onde se faz menção das ferramentas e técnicas utilizadas no desenvolvimento do trabalho
para o alcance dos objectivos definidos e a resposta ao problema proposto.
 Capitulo 4: Análise e Interpretação de dados - Este capítulo, apresenta a análise e
interpretação dos resultados da investigação em torno das estratégias adoptadas pela PMEs,
caso particular a Lucas Investiments face a situção das crise.
 Capitulo 5: Este capítulo apresenta as conclusões e sugestões da pesquisa. E por fim
encontramos a referências bibliográficas, apêndices e anexos.

7
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Introdução

Este capítulo apresenta a revisão da literatura relativa a análise dos modelos de Gestão estratégica
face a crise financeira. É uma etapa de fundamental importância pois faz a discussão de ideias de
vários autores sobre o tema em questão para permitir fazer a relação com os objectivos definidos e
responder o problema levantado, para além de permitir a compreensão dos leitores.

2.2. Revisão da Literatura Teórica

2.2.1. Conceitos de Gestão

Santos (2008, p. 27), conceitua a Gestão como processo de coordenação e integração de

actividades, através do planeamento, organização, direcção e controlo, tendente a assegurar o
consecução dos objectivos definidos, através das pessoas , de forma eficaz e eficiente.

Na definição de Stoner e Freeman (2009, p. 4), administrar é o “processo de planejar, organizar,

liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar os recursos disponíveis da
organização para alcançar os objectivos estabelecidos”.

Silva (2013, p. 5), por sua vez, afirma: “A administração está relacionada com o alcance [pelo
gestor de uma organização] de objetivos por meio dos esforços de outras pessoas”.

Os conceitos de Santos (2008) e Stoner e Freeman (2009), são os conceitos mais completos por
mostrarem que a gestão em qualquer empresa, deve ser um processo planejado e organizado, o que
leva a ideia de a primeira actividade é elabora-se um plano e depois seguem as fazes que articulam
para que se possam alcancar os objectivos de foram eficaz e eficiente. E, em momentos de crise,
os gestores se veêm obrigados a fazer uso destes principios para se anteciparem as problemas.

2.2.2. Modelos de Gestão

A palavra ‘modelo’ é oriunda do latim modellum e, para o caso em questão, significa: “a maneira
de se conduzir ou de se dirigir ou a maneira de ser e de fazer”. (Houaiss & Villar, 2001)

8
Ferreira et al. (2010) esclarecem que para o estudo dos modelos de gestão é necessário conhecer
suas diferentes perspectivas de construção e os impactos trazidos por estas às organizações, aos
seus indivíduos e à sociedade. Independente do modelo de gestão adotado, existem duas dimensões
presentes: a ‘forma’ e a ‘função’; a primeira expressa a configuração organizacional e a segunda
as tarefas que precisam ser cumpridas. Ao longo dos tempos as teorias administrativas têm migrado
da dimensão ‘forma’ para a ‘função’, alterando substancialmente os modelos de gestão.

Para Rodriguez (2010) é necessário que exista um modelo de gestão para um adequado
funcionamento de uma empresa e muitas vezes este modelo é implícito à organização e não muito
visível aos funcionários. O autor classifica modelo de gestão como sendo a forma estruturada e
organizada de como ocorre a integração entre os sistemas internos, assegurando o atendimento às
estratégicas do negócio e que existem três pilares básicos que sustentam qualquer modelo de
gestão, são eles: pessoas, processos e tecnologia, amparados pela educação e aprendizagem e
orientados pelas estratégias e clientes.

Reiterando a idéia sobre as duas dimensões presentes na gestão, citadas por Ferreira et al. (2010),
ou seja: a ‘forma’ e a ‘função’, os autores estabelecem que existam categorias de modelos de
gestão sob três perspectivas: a estrutural, a humanística e a integrativa. A primeira é uma visão
tradicional de gestão que sustenta a idéia de que, para gerir é necessário modelar os recursos
financeiros, materiais e pessoais, o que dá uma visão instrumentalista da gestão, que prioriza a
‘forma’ ao invés da ‘função’, sobressaindo-se as normas e procedimentos, ao invés dos objetivos.
O mesmo quase acontece na perspectiva humanística, se não fosse uma alusão à atividade
funcional. Os autores afirmam que somente na perspectiva integrativa existe a preocupação
dominante com a dimensão da função. (Barboza & da Costa, 2012)

Independente do estilo de modelo de gestão a ser utilizado é necessário que o mesmo alcance níveis
satisfatórios de eficiência, eficácia e efetividade, e os seus respectivos indicadores precisam ser
evidenciados e conhecidos. Os autores estabelecem a necessidade de adequação do modelo
conforme a natureza da organização e a sua relação com o ambiente, e informam que organizações
que se deparam com características de certeza, estabilidade e previsibilidade são adequadas à
utilização dos modelos mecanicistas da abordagem estrutural, ao passo que para aquelas que se

9
deparam com situações de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, os modelos humanísticos
seriam mais adequados. (Barboza & da Costa, 2012)

Os administradores estão em busca de orientação sobre novas formas de organizar e gerir as

organizações. Reduzir o impacto de suas organizações sobre o meio ambiente, é necessário para
vencer esse desafio. Como estabelecer prioridades sistematicamente, e como criar um plano de
ação para implementar melhorias, ou um programa de redução de risco ambiental, diretrizes
abrangentes e práticas para a nova era de responsabilidade social e ética nos negócios se faz
premente. (Aparecida, 1995)

Observamos que os modelos nos quais baseiam-se os métodos e ferramentas de gestão em relação
ao meio ambiente são inadequados. A razão desta incapacidade de adaptação é que esses modelos
baseiam-se essencialmente no postulado o qual a organização é um conjunto de indivíduos e grupos
com uma única identidade, a da organização, e um único objetivo, o da organização. (Aparecida,
1995)

Segundo Motta (1995) citado por (Aparecida, 1995), as mudanças que estão ocorrendo impostas
pela globalização, têm levado as organizações a promover a reorganização estrutural, organização
dos processos de trabalho e implementar novas práticas administrativas e gerenciais.

No entanto, diversos modelos têm levado os estudiosos da administração a buscarem estratégias

mais atuais e flexíveis para a estruturação das organizações, de forma a cumprir a missão para a
qual foram criadas (Aparecida, 1995). Entre esses motivos estão:

 A certeza de que a mudança é um processo acelerado que envolve toda a sociedade;

 A constatação da forma de ser e de trabalhar das pessoas;
 A percepção de que todos os elementos do sistema organizacional interagem entre si e estão
conectados uns aos outros por uma rede de relações;
 O reconhecimento de que o cliente ou usuário de um produto ou serviço vem ganhando
importância frente às organizações, fazendo com que estas passem a definir seus
procedimentos internos em função das expectativas e necessidades de seus clientes.

Dai que o mesmo autor avançou seguintes modelos de gestão (p.3):

10
  Modelo Burocrático

O modelo burocrático, há bastante tempo, tem dado suporte para a gestão das organizações, em
especial as organizações públicas. Com a evolução da sociedade e as demandas mais recentes, a
burocracia tem se mostrado inadequada como paradigma para direcionar a estruturação das
organizações frente aos seus diferentes públicos.

Entre as razões, caracterizadas como anomalias, que justificam a afirmação feita, podem ser
lembradas:

 A visão fragmentada do processo de trabalho e acomodação do funcionário, decorrente

da limitação e da divisão das tarefas que lhe são atribuídas, não tendo a visão do processo
no seu todo, o funcionário exacerba a importância da parte que lhe cabe: não desenvolve
comportamentos de colaboração com os demais, pois desconhece suas necessidades e não
se sente comprometido com o resultado final, que não conhece;
 O desempenho restrito ao cumprimento de normas, do qual resulta uma falsa idéia de
segurança, na medida que o acerto, que decorre da rotina conhecida e por demais repetida,
passe a ser percebido como padrão de especialização desejada;
 A insistência na premiação do mérito, identificado com base em características pessoais
apresentadas para fazer frente às exigências do cargo, que induz o funcionário a limitar a
execução de suas tarefas aos padrões pré-definidos;
 A distorção decorrente da intransigência na aplicação de normas e regulamentos que,
muitas vezes, perdem a característica de meios e passam a funcionar como fim ou objetivos;
 A centralização do poder decisório nos escalões mais altos da organização, geralmente
distante do local em que ocorre a demanda da decisão, gerando demoras desnecessárias e
descompromisso da parte de quem recebe as demandas, mas não tem poder para atendê-
las;
 A impessoalidade no tratamento dado a clientes ou usuários com demandas que fogem à
rotina;
 A despersonalização e a negligência das estruturas informais existentes nas organizações,
desenvolvidas muitas vezes como reação à institucionalização;

11
  A burocracia exacerba as relações existentes entre os cargos e descaracteriza as relações
entre as pessoas que ocupam esses mesmos cargos;
 O excesso de formalismo, do qual decorrem controles sobre controles, exigindo pessoal
para as atividades de acompanhamento, registro de dados e supervisão do trabalho de
outros;
 A pouca ou nenhuma importância dada ao ambiente, que possui demandas nem sempre
percebidas pela organização;
 As pressões externas, quando acentuadas, são vistas como ameaças indesejáveis e não
como estímulos ao desenvolvimento e à inovação.

O Modelo Burocrático mostra-se apropriado para a gestão de atividades altamente rotineiras, em

que prevaleça o interesse pela produtividade. Por outro lado, desaconselha-se a sua aplicação nas
organizações que devem ser flexíveis, que têm como objetivos atividades não rotineiras, realizadas
para atender clientes com características e expectativas próprias.

 Modelo Sistêmico

Segundo a abordagem sistêmica, o funcionamento de uma organização não pode ser compreendido
sem consideração das demandas e limitações impostas pelo meio. Toda organização apresenta uma
configuração interna que define limites entre a esfera de ação do sistema e o ambiente. Dessa
definição decorre o grau de abertura do sistema em relação ao ambiente.

Organizações com baixo grau de abertura aproximam-se do modelo de sistema fechado.

Organizações com maior grau de abertura tendem para o modelo de sistema aberto. Estas
organizações buscam atingir suas finalidades, seus resultados, a partir de trocas constantes com o
ambiente, do qual recebem os insumos que demandam para seus processos.

A análise das organizações, segundo o Modelo Sistêmico, permite identificar que:

 A organização retira do ambiente os insumos de que necessita para sua sobrevivência e

operação, na forma de recursos materiais, financeiros, tecnológicos, de informação,
humanos, demandas de trabalho e outros;

12
  Após realizar os processos necessários ao cumprimento de seus objetivos, exporta serviços,
bens e produtos para o ambiente, na forma de pareceres, autorizações, orientações, produtos
e outros; a troca entre a organização e o ambiente assume caráter cíclico;
 Os serviços e produtos oferecidos ao ambiente vão alimentar a imagem de que a
organização existe e está apta para atender esse ambiente, o que estimula novas demandas;
 Se o que é oferecido atende às expectativas dos clientes e usuários, a organização é efetiva.
Caso contrário, sua imagem sofre pressões e desgastes os mais variados;
 A organização usa a informação recebida do ambiente para corrigir seu desempenho,
quando necessário, e para redefinir novos rumos de atuação;
 A organização tende a assumir a estrutura que melhorlhe permita atender as demandas
ambientais e a organizar-se em funções adequadas para o cumprimento dos papéis que
assume, visando sua missão, a organização conta com diferentes estratégias que facilitam
o seu desempenho e permitem a realização de suas finalidades e o alcance de seus objetivos;
 Como sistema aberto estruturado, a organização possui limites que, embora nem sempre
claramente determinados, definem o seu âmbito de atuação e impedem ações que
ultrapassem as fronteiras de sua competência.

Como administradores sistêmicos, precisam aprender a conviver com a incerteza. A visão da

estabilidade e da flexibilidade de um sistema social como conseqüência de seu equilíbrio dinâmico
sugere uma estratégiam correspondente de solução de conflitos.

O administrador de orientação sistêmica sabe que as contradições dentro de uma organização são
sinais de variedade e vitalidade, e, dessa forma, contribuem para a viabilidade do sistema. Sem
conflitos, não pode haver desenvolvimento algum. Ele precisa levar em conta os dois termos de
uma contradição, sabendo que ambos serão importantes, dependendo do contexto. Não tentará
solucionar os conflitos inevitáveis por meio de decisões rígidas, mas, sim, equilibrando
dinamicamente os dois lados. (Aparecida, 1995, p.7)

 Modelo Contingencial

Embora a abordagem sistêmica permita um conhecimento amplo do funcionamento da

organização, a visão oferecida é relativamente abstrata para servir como suporte para a solução de

13
problemas contingenciais, ou seja, o ambiente mutável em que as organizações estão situadas exige
flexibilidade para adaptações das mais diversas.

A Teoria da Contingência enfatiza o ambiente, suas demandas sobre a dinâmica da organização e

a rede de relações formada em decorrência das demandas surgidas e das respostas emitidas. Procura
esclarecer o que ocorre nas relações intra e intersistemas. Evidencia que a estrutura interna e o
funcionamento das organizações guardam relação direta com o ambiente externo.

Quanto maior o grau de abertura para com o ambiente, maior a probabilidade de alterações internas
decorrentes dos insumos e da dinâmica ambiental externa. Quanto menor o grau de abertura, menor
também será o suprimento de energia ou insumos e será maior a probabilidade de entropia, em
decorrência da falta de alimentação externa. Segundo a abordagem contingencial, sendo a
organização um sistema aberto, o que nela ocorre depende e resulta do que ocorre no meio
ambiente. Nada é fixo, tudo é relativo (Aparecida, 1995).

Os modelos de gestão mostram forma como a organização conduz sua actividades, tendo em conta
a articulação dos seus recursos e processos alinhado a uma certa filosofia. Neste sentido, no âmbito
de estudo, a forma como a empresa conduz suas actividadedes, dita também os caminhos que ela
vai percorrer para alcançar seus objectivos de curto, médio e longo prazos. É importante na
definição das estretégias olhar para forma de estar e ser da própria organização para correr o risco
de se difinirem acções desajustadas a ideologia da empresa.
2.2.3. Estratégia e Gestão Estratégica

2.2.3.1. Origem do termo

Etimologicamente, a palavra estratégia deriva da palavra grega strategos que significa o chefe ou
líder do exército – o general. Neste contexto, estratégia devera ser entendida como a “arte do
general”. (Santos, 2008)

O vocábulo estratégia surgiu na língua inglesa apenas no final do século XVII, para designar
alguma coisa feita longe da visão do adversário, em oposição à táctica, que implica o
comportamento inverso. Estes conceitos já faziam parte da clássica obra de Sun Tzu escrita em 500
A.C. – “A Arte da Guerra”, na qual se percebe que a maioria dos princípios básicos da definição e
aplicação da “estratégia” são originados, muito antes da era cristã, seja no tempo de Péricles, para
14
apontar as actividades de liderança, oratória ou poder, ou seja no tempo de Alexandre da
Macedónia, para indicar um sistema unificado de Governo (Quinn, 1992; Whipp, 1996).

De acordo com Santos (2008), na perspectiva militar, a estratégia pode ser definida como:

 A “resposta às perguntas onde e quando” no entender de Atila, rei dos Hunos (Roberts,
1991);
 “O momento, o local e as forças necessárias”, de acordo com Carl Von Clausewitz (1832),
general e estratega militar prussiano; ou
 “A arte de distribuir e aplicar os meios militares como forma de concretizar a política final”
no entender de Sir Basil Henry Liddell Hart (1967), reputado estratega e historiador militar
inglês.

Estas abordagens levam a ideia de que no seu princípio, “estratégia” tinha um significado militar e
representava a acção de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra, ou seja, um esforço
de guerra (Ghemawat, 2005). Significava uma forma de vencer o oponente, um instrumento de
vitória na guerra, e que posteriormente foi levado a outros contextos e campos do relacionamento
humano: político, económico, empresarial, entre outros, porém mantendo em todos os seus usos a
raiz semântica, a de definir caminhos (Stead; Stead, 2008).

De acordo com Bracker (1980), foi somente depois da Segunda grande Guerra Mundial que a
estratégia passou a fazer parte da vida das empresas, que cresceram significativamente e
precisavam de directrizes, linhas e caminhos a serem seguidos por toda a sua estrutura.

Ao longo dos anos, a estratégia passou a ter uso comum e, na Administração, é utilizada para
designar o caminho que a organização irá seguir, no futuro, para atingir seus objectivos. A palavra
estratégia foi naturalmente agregada a palavra planeamento, que genericamente, pode ser definida
como um estudo das acções que a organização ira tomar no futuro (Motta, 1991; Almeida et all.,
1993).

Este crescimento incrementou a complexidade das organizações e, junto com o acelerado ritmo de
mudanças ambientais, passou a exigir que as empresas desenvolvessem uma maior capacidade de

15
criar e gerir estratégias que possibilitassem superar os desafios do mercado, atingindo seus
objectivos de curto, médio e longo prazos (Dess; Lumpkin; Eisner, 2007).

A gestão usa este antigo termo militar para fazer uma associação entre a actividade do general e a
do gestor da organização (Stead; Stead, 2008).

Porém, o conceito de estratégia vem sendo usado de maneira indiscriminada na área da gestão,
significando desde um curso de acção formulado de modo preciso, todo o posicionamento no seu
meio envolvente, até toda a personalidade, a alma e a razão existencial de uma empresa. É um
conceito de grande uso académico e empresarial, dotado de uma grande diversificação e amplitude,
que em alguns aspectos é complementar e em outros é divergente (Porth, 2002).

2.2.3.2. Definições de estratégia

O conceito de estratégia é encontrado com diferentes conotações em diferentes contextos, seja na

esfera teórica da academia, ou seja na vida real de organizações. A este respeito, Mintzberg e Quinn
(1995) se manifestam afirmando “que não há uma definição única, universalmente aceita, mas,
que entretanto, abundam definições reconhecidamente válidas”.

Para este estudo iremos apresentar algumas definições que achamos validas como a dos autores
Andrews, Christensen, Bower, Hamermesh e Porter (citados por Mintzberg et al., 2000:28), a
estratégia é vista como: “a união entre qualificações e oportunidades que posiciona uma empresa
em seu ambiente”.

Para Barney (2001), Estratégia é a teoria da firma de como competir com sucesso. Considera
também o desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que se pode considerar que
competir com sucesso significa ter um desempenho satisfatório.

Estratégia é a fixação de objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção de acções
adequadas e recursos para atingir esses objectivos. (Chandler, 1962). Ansoff (1965) explica a
estratégia de forma mais técnica, como sendo: “o negócio em que estamos; as tendências que se
verificam; decisões heurísticas de primeira ordem; nicho competitivo; e características de
portfólio”. Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000), afirmam que a estratégia “é a escolha de uma

16
posição única e valiosa baseada em sistemas de actividades que são difíceis de copiar e que
agregam valor.”

Mintzberg (2001) define estratégia sob a óptica dos 5 P’s. Como plano a estratégia pode ser
entendida como algum curso de acção conscientemente engendrado. Também apresentam
características essenciais, quais sejam: a preparação ante as acções e o desenvolvimento consciente
e deliberado. Ainda como um plano, a estratégia pode ser usada como um pretexto, ou seja, uma
manobra específica para ludibriar um inimigo ou concorrente em um determinado contexto.

A estratégia como padrão configura-se como o comportamento resultante de um plano pretendido,

mais especificamente um padrão em um fluxo de acções (Mintzberg; Waters, 1985), ou seja, a
estratégia é consistência no comportamento, seja ela pretendida ou não. Como posição a estratégia
actua como força mediadora entre a organização e o ambiente interno e externo. Já como
perspectiva a estratégia configura-se como um conceito, uma abstracção, pois existe apenas na
mente das pessoas envolvidas no processo. Essa quinta definição, diferentemente da anterior,
preocupa-se apenas com o interior da organização, mais especificamente com a cabeça dos
estrategistas, surgindo, assim, o campo da mente colectiva, onde os indivíduos estão unidos pelo
pensamento ou comportamento comum (Mintzberg, 2001)

Das diversas definições conhecidas pode-se concluir que:

Estratégia é prover direcção e coesão na empresa, e é composta por diversos passos: identificar os
vários perfis estratégicos, realizar uma previsão estratégica, auditar os recursos disponíveis, avaliar
as alternativas de possíveis estratégias, testar a consistência das estratégias potenciais, realizar a
escolha da estratégia a seguir. (Uyterhoeven, Ackerman e Rosenblun, 1973)

2.2.3.3. Níveis de estratégias nas organizações

De acordo Certo & Peter (1993) e Thompson Jr & Stricland III (2000), as estratégias empresarias
podem ser classificadas em níveis que, por sua vez, devem ser sincronizados e coordenados e,
dependem de sua diversificação:

 Nível de Estratégia Corporativa: estabelece posições comerciais, em diferentes

industriais, que possibilitam a melhorar o desempenho do grupo de negócios em que a
17
 empresa se diversificou. De acordo com Certo & Peter (1993), existem algumas estratégias
gerais que a organização pode adoptar:
o Concentração em uma única linha de negócios
o Crescimento
o Estabilidade
o Redução de despesas
o Combinadas

Os mesmos autores dizem ainda que, para elaboração da estratégia de negócios, segue-se a análise
estrutural de forças competitivas desenvolvida por Porter, e as três alternativas gerias de estratégias
de negócios que derivam dela, que são a liderança global de custos, a diferenciação e o enfoque.

De acordo com Thompson Jr & Stricland III (2000), a elaboração deste tipo de estratégia é realizada
nos mais altos níveis da administração e, para uma empresa diversificada envolve quatro tipos de
iniciativa:

o Fazer mudanças para executar a diversificação;

o Iniciar acções para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos quais a
empresa se diversificou;
o Descobrir maneiras de conquistar sinergias entre as unidades de negócios correlatas,
transformando-a em vantagem competitiva; e
o Estabelecer prioridades de investimento, direccionando os recursos corporativo para
as unidades de negócios mais atractivas.

 As estratégias funcionais são formuladas por especialistas em cada área funcional da

empresa (marketing, recursos humanos, finanças, pesquisa e desenvolvimento, operações,
etc.), descrevendo as tarefas específicas que devem ser executadas para se implementar a
estratégia da empresa. Assim, os administradores da área de negócios e funcionais devem
coordenar suas actividades, para garantirem que todas as estratégias sejam consistentes. A
estratégia funcional possui uma abrangência mais restrita e adiciona detalhes ao plano geral
do negócio. Os objectivos da estratégia funcional são os seguintes:

18
 o Fornecer apoio a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da
empresa; e
o Descrever como a área funcional vai atingir seus objectivos e sua missão.

 A estratégia operacional é direccionada, segundo Thompson Jr & Stricland III (2000), as

unidades operacionais básicas, tais como fabricas, distritos e regiões de vendas e
departamentos dentro de áreas funcionais. As estratégias operacionais estão relacionadas
com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas ao gerenciamento de unidades
operacionais-chave e para o tratamento de tarefas operacionais diárias, que tenham
significado estratégico, acrescentando detalhes e complementos às estratégias funcionais e
ao plano geral do negócio.

2.2.3.4. A Formação da estratégia

Intimamente ligados às definições do conceito de estratégia, estão os processos que lhe dão origem.
A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um processo idêntico em todas as
organizações, resultando antes de uma conjugação de factores externos (características e condições
do meio envolvente) e de condições internas (dimensão, capacidades materiais e humanas,
organizacionais), que configuram cada situação particular.

Apesar do carácter contingencial do problema, que tem originado uma substancial proliferação de
abordagens, podemos, de uma forma ampla, considerar, no essencial, três linhas básicas:
 A formação da estratégia como um processo racional e formal,
 A formação da estratégia como um processo negociado
 A formação da estratégia como um processo em construção permanente.

I. A formação da estratégia como processo racional e formal

A concepção predominante na literatura entende a formação da estratégia como um processo que

se desenvolve através de uma série de etapas sequenciais, racionais e analíticas e envolve um
conjunto de critérios objectivos baseados na racionalidade económica para auxiliar os gestores na
análise das alternativas estratégicas e tomada de decisão. O plano, estrutura através da qual o
processo se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos vários níveis da empresa, é o
19
instrumento fundamental para uma gestão de sucesso (Learned, Christensen, Andrews e Guth,
1965; Andrews, 1971; Steiner e Miner, 1977; Hoffer e Schendel, 1978; Jauch e Glueck, 1980;
Porter,1985).

Reconhecendo, embora, que muitas empresas possuem estratégias implícitas que podem ser
simples e lineares ou subtis e indirectas, acentuam as vantagens de as tornar explícitas através do
plano. "O planeamento estratégico proporciona uma estrutura unificada através da qual os gestores
podem tratar os principais problemas da empresa, identificar mais facilmente novas oportunidades,
avaliar as forças que podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas” (Steiner e
Miner,1977: 32) ou ainda, com afirma Katz (1970: 205), “o processo de determinação da estratégia
cria a oportunidade para as pessoas com diferentes objectivos pessoais ultrapassarem essas
diferenças e estabelecerem objectivos que desejam prosseguir. Sem uma clara definição de
estratégia, os compromissos de longo prazo são difíceis de coordenar através de compromissos de
curto prazo. Os recursos são obtidos e afectados numa base ad-hoc. A situação estratégica é
estabelecida sem que ninguém tenha exercido uma escolha consciente”.

II. A formação da estratégia como um processo negociado

Concebendo a empresa mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-económica,
outros autores consideram que só as pessoas têm objectivos e por isso a formação da estratégia é
um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que constitui uma restrição
à racionalidade económica (Cyert e March, 1963; Simon,1976), ou com actores relevantes do meio
envolvente (Murray, 1978).

Não negando o processo racional, Thietart (1984) e Martinet (1984) valorizam também o papel dos
actores intervenientes, acentuando a importância da inclusão da dimensão social e política no
processo de formação da estratégia. O plano será, assim, um instrumento auxiliar mas secundário.
O processo de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos mais
importantes a considerar na formação da estratégia (Thietart, 1984).

20
 III. A formação da estratégia como um processo em construção permanente

A formação da estratégia é um processo complexo que as perspectivas anteriores não descrevem

em todas as suas dimensões. O sistema de planeamento formal centra-se em factores quantitativos
e subvaloriza os aspectos qualitativos (comportamentais e organizacionais), enquanto a abordagem
comportamental aprofunda as relações psicossociológicas de poder e comportamentos no processo
de formação da estratégia.

Contudo, em certas organizações ou em determinados contextos de alterações profundas e

imprevisíveis do meio envolvente, a estratégia não se desenvolve através de processos claros,
ordenados e controlados nem se encontra explícita (ou integralmente explícita) em qualquer
documento. Vai-se formando através da aprendizagem sobre a envolvente, capacidades internas da
organização e a forma apropriada de estabelecer uma relação entre elas. As acções que se vão
desencadeando, cujas implicações para o futuro não se conhecem à partida, tenderão a desenvolver
uma convergência de comportamento que configura uma estratégia.

Esta perspectiva foi introduzida por Lindbloom (1959), mas desenvolveu-se com Quinn (1980,
1988), com a noção de "incrementalismo lógico", em que se pressupõe a existência de um actor ou
de um núcleo central que controla e dá lógica ao processo: "A estratégia envolve forças em tão
grande número e dimensão e tão vasta combinação de poderes que ninguém pode prever os
acontecimentos em termos probabilísticos. Então a lógica indica que se deve proceder com
flexibilidade e experimentalmente, partindo de conceitos vastos para acções específicas, retardando
estas tanto quanto possível, com vista a reduzir a incerteza e beneficiar da melhor informação
disponível. Este é o processo do incrementalismo lógico...É um processo consciente, propositado
e pró-activo, uma boa gestão" (Quinn, 1988: 104). A formação da estratégia como um processo em
construção permanente é também partilhada por Mintzberg (1985, 1987, 1988, 1990a), ao definir
a estratégia como um fluxo consistente de decisões organizacionais para fazer face ao meio
envolvente.

Embora apresentadas de forma separada, estas abordagens não se podem considerar como
alternativas, excluindo-se mutuamente. Na prática, a formação da estratégia nas organizações pode
incluir, simultaneamente, os três processos. Pode passar pelo esforço de racionalização e

21
planeamento estratégico, seguir um processo de negociação com os actores internos e externos que
o torne aceitável e ser suficientemente flexível para não desprezar o processo de aprendizagem.

Uma visão mais recente e complementar do estado actual da área de estratégia empresarial é
fornecida por Whittington (1993). Este identificou quatro abordagens genéricas no processo de
formação de estratégia: (1) clássica; (2) evolucionária; (3) processualista; e (4) sistémica.

 A abordagem clássica (Ansoff, 1979; Porter, 1980) apresenta a formação de estratégia

como processo racional de análise deliberada, com o objectivo de maximizar a vantagem
da empresa a longo prazo. Baseada em processo abrangente e detalhado de colecta de
informação sobre o contexto ambiental e sobre a organização, aliado a uma análise racional,
a estratégia surge de planos cuidadosamente elaborados.
 Os evolucionistas (Freeman e Boeker, 1984; Hannan e Freeman, 1988), por outro lado,
descartam completamente qualquer possibilidade de planejamento racional. Mudanças
ambientais são consideradas impossíveis de prever, e escolhas gerenciais não têm nenhuma
influência nos destinos da organização. A principal força é o mercado que seleciona os mais
aptos a sobreviverem.
 Os processualistas (Cyert e March, 1963; Mintzberg, 1987), embora considerem a
racionalidade do planejamento imperfeita, não concordam com a fé dos evolucionistas na
supremacia das forças de mercado. Diferenças individuais de interesses e limitações
cognitivas impedem a emergência de planos únicos cuidadosamente elaborados. Por outro
lado, imperfeições do mercado permitem a existência de estratégias não-óptimas, que
emergem de um padrão de decisões passadas.
 A perspectiva sistêmica (Whitley, 1991; Whittington, 1992) é menos pessimista sobre a
possibilidade de o estrategista realizar uma análise racional e formular estratégias globais.
Mas o contexto social das empresas torna a estratégia dependente dos sistemas sociais
particulares, nos quais ela surge. Assim, o processo é concebido como racional, mas guiado
por objectivos pluralísticos e não somente pela maximização de lucros. Normas individuais
e culturais podem impor outros objectivos, que conflituam com a maximização de lucros.

Em resumo, Whittington (1993) propõe que duas dimensões são as diferenças fundamentais que
caracterizam cada uma destas abordagens:

22
 (1) os resultados da estratégia (maximização de lucros ou resultados múltiplos); e
(2) a natureza do processo de formação de estratégia (deliberado ou emergente).

2.2.3.5. Unidades de análise estratégica

Em regra, a análise estratégica das organizações é conduzida do lado da procura e do lado da oferta.
(Santos, 2008)
 Do lado da procura (consumidores), incide no segmento de mercado, entendido como
subconjunto de clientes com necessidades homogéneas e heterogéneas em relação aos
outros subconjuntos;
 Do lado da oferta (concorrência), focaliza-se no grupo estratégico, entendido como
subconjunto de empresas que, adoptando estratégias idênticas ou muito semelhantes, se
posicionam nos mesmos segmentos de mercado, ou em segmentos muito idênticos ou
contíguos.

I. Segmento de Mercado

De acordo com Santos (2008), numa dada industria, a analise dos segmentos de mercado onde a
empresa aposta (e onde não aposta) revela-se imprescindível. Com efeito, só apartir da analise
desses segmentos de mercado é possível a uma organização:

 Avaliar a atractividade dos vários segmentos de mercado em termos de: sua margem bruta
unitária, volume de vendas (em quantidade ou valor) e taxa de crescimento das vendas;
 Aferir da sua posição competitiva em cada um desses segmentos, através da ponderação
dos pontos fortes e fracos da organização naquilo que é fundamental para o sucesso em
cada segmento, ou seja, nos respectivos factores críticos de sucesso;
 Avaliar a possibilidade de a organização beneficiar (ou ser prejudicada), ao nível dos
custos, das dinâmicas eventualmente existentes entre vários segmentos, no que diz respeito
a economias de escala, de experiencias e sinergias;
 Considerar os segmentos de mercado onde a organização decide não apostar como “janelas
de oportunidades” (Windows of opportunities), uma vez que se poderão vir a constituir
importantes vias futuras de extensão de mercado, diferenciação, ou diversificação
23
Importa ainda salientar que a selecção dos segmentos de mercado em que uma organização deseja
ou não apostar, deve ser também feita com base na sua disponibilidade de recursos, mantendo
sempre, o princípio intemporal da guerra “manutenção das forças concentradas”. (Santos, 2008)

A este propósito, Vasconcellos e Sá (1996), recomenda que “a palavra mais importante na

estratégia deve ser o NÃO. Por isso uma estratégia deve ser como uma senhora de virtude”.

Este movimento de diversificação pode ser particularmente bem-sucedido quando, traduzindo-se

na entrada em segmentos contíguos, proporciona às organizações:

 A ultrapassagem de eventuais barreiras a entrada;

 O beneficio inerente ao aproveitamento de eventuais dinâmicas de custos;
 A possibilidade de estas se apoiarem nos seus actuais “pontos de força”, para penetrarem
nos novos segmentos de mercado.

É por esta razão, que tanto Ries e trout (1986) como Vasconcellos (19960 recomendam a definição
de um segmento de mercado em termos de seu quadrado estratégico (strategic square). A lógica
subjacente a este conceito resulta da constatação de que as organizações oferecem um determinado
bem ou serviço (lado do produto) a determinados clientes (lado clientes para satisfação de uma
determinada necessidade (lado da necessidade) em determinado local (lado da área geográfica).

24
Figura 1.2: O Quadrado Estratégico

novos
novos novos

novas
novas

novas
novas

novas
novas

novos novos
novos

Fonte: Vasconcellos e Sá (1996:209) apud Santos (2008)

Assim definido o segmento de mercado, é possível identificar possíveis vectores de diversificação

(produto, clientes, necessidades e área geográfica), sendo o numero de oportunidades tanto maior,
quanto menos o numero de lados do quadrado que for mantido constante.

A representação de um segmento de mercado dessa forma permite a clarificação das oportunidades

de diversificação, a identificação dos respectivos vectores, a aferição do potencial de sinergia dessa
diversificação (que será tanto maior quanto menor for o numero de lados alterados do quadrado
estratégico) e, bem assim, a determinação da extensão com que a organização se poderá apoiar nos
seus pontos de força actuais, relativamente aos factores críticos de sucesso dos novos segmentos
de mercado em que propõe apostar (Santos, 2008).

2.2.4. Gestão estratégica

Para Ansoff e McDonnell (1990), a gestão estratégica é uma abordagem sistemática à gestão de
mudanças, compreendendo: posicionamento da organização por meio da estratégia e do
planejamento; resposta estratégica em tempo real por meio da gestão de problemas; e gestão
sistemática da resistência durante a implementação da estratégia.
25
A gestão estratégica consiste em fazer com que a estratégia definida seja sistematicamente
acompanhada, analisada e, se for preciso, redefinida, para garantir que a visão de futuro, objectivo
maior da organização, seja alcançada

Stead e Stead (2008) definiram a gestão estratégica como um processo contínuo que envolve os
esforços dos gestores estratégicos para ajustar a organização ao ambiente onde está inserida,
desenvolvendo-se vantagens competitivas.

A gestão estratégica pressupõe uma mudança cultural e de atitude na organização, desde a

presidência até a operação, incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes, até mesmo os terceiros.
Para Bowman, Singh e Thomas (2002), a gestão estratégica centra-se nas questões relativas à
criação e sustentabilidade de vantagens competitivas, ou ainda a busca por este tipo de vantagem.

Figura 2.2: Esquema de Gestão estratégica

Fonte: Andreuzza (2017)

A figura 2 mostra a importância de se definir um plano estratégico, onde elementos como a

visão, missão, valores, metas e objectivos estratégicos devem estar bem definidos, como forma
de garantir a integração de membros. a difinição da plano estratégico, deve também garantir a
análise interna e externa do negócio, para que consiga identificar os factores criticos de sucesso
para alcançar as metas estabelcidas e melhor se posicionar no mercado A ideia de que as
empresas de pequeno não precisam de planejamento, fica ultrapassado nesta abordagem, sob o
risco de muitas delas não conseguirem se manterem no mercado.

26
2.2.4.1. Os Modos de Formação de Estratégias

Uma pesquisa realizada por Mintzberg (1973) e publicada com o título Strategy making in three
modes, na California Management Review, identificou três modos diferentes de desenvolvimento
de estratégias pelas organizações. Estes modos definem tanto a forma como as estratégias são
concebidas e praticadas pelas empresas, como também os estilos de administração executados pelas
organizações. Os modos aparecem na forma pura, como também por meio de combinações de
estilos, dependendo das características de cada organização.

Essa construção de modos proposta por Mintzberg (1973) descreve bem aquela que é a realidade
presente hoje nas organizações, no que concerne à forma como as organizações são administradas
e a maneira como as estratégias são desenvolvidas no contexto organizacional das nossas
organizações.

 O Modo Empreendedor – Aparece em empresas que têm um líder arrojado que toma
decisões arriscadas para a organização. Geralmente trata-se de uma liderança carismática
que tem poder de mobilizar e alinhar a organização as suas ideias. A formulação de
estratégia é dominada pela busca desenfreada de novas oportunidades, com visão clara de
objectivos. O poder é centralizado nas mãos do executivo principal, que tem a capacidade
de comprometer a organização com linhas de acção arrojada. O processo de formulação da
estratégia é caracterizado principalmente por saltos dramáticos ante a incerteza, de modo
que a organização tende a prosperar em condições de grande incerteza. Metas estratégicas
de expansão e crescimento dos negócios definem a acção da organização.

 O Modo Adaptativo – Resulta de organizações que se adaptam em passos curtos e

desconexos em ambientes hostis e complexos. Num sentido metafórico, as organizações
usam a “ciência do ir tocando” ou “dançam ao som da música do mercado”. As estratégias,
ou seja, as acções e decisões tomadas, geralmente são consequências do jogo de poder entre
as diferentes coalizões existentes. A solução dos problemas vem por reacção, ao invés da
busca activa de novas oportunidades, como no modo anterior. O processo decisório é
fortemente orientado pela concentração de acções no que é conhecido, de modo a evitar

27
 erros e comprometer ainda mais a organização. Então, decisões desconexas e fragmentadas
caracterizam a organização adaptativa.

 O Modo de Planejamento – Estabelece um tipo de análise formal para planejar estratégias

integradas e explícitas para o futuro da organização. O grupo directivo e gerencial têm um
papel importante na formulação e efetivação de estratégias. Há um grande esforço em
termos de sistematização das estratégias e na avaliação de custos e benefícios de propostas.
A integração de decisões estratégicas e um sistema de acompanhamento e avaliação do
planejamento asseguram um alinhamento estratégico das decisões.
2.2.4.2. Tipos de estrategias

 Estratégia de Crescimento

Verifica-se que o conceito mais comumente citado para estratégia de crescimento, resulta do
crescimento nas vendas, lucros e participação no mercado, ou ainda, um aumento do valor da
empresa (Certo 1993; Alday, 2000; Wrihgt, Kroll e Parnell, 2000). Quanto à adequação da
Estratégia de Crescimento, Tavares (2000) acredita que ela tornase recomendável quando o porte
da organização é um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado. Ainda,
quando o tipo de produto ou determinado segmento a torna vulnerável à ação da concorrência,
estimulando a busca de novos mercados.

Para Certo (1993), as estratégias de crescimento podem ser perseguidas através de recursos como
a integração vertical e a diversificação, essa ultima sendo utilizada quando a empresa adquirida
é de uma linha de negócios totalmente diferente.

A estratégia de crescimento que utiliza a diversificação como recurso é aplicada em:

(i) Empresas de crescimento lento adquirem empresas de crescimento rápido para

aumentar sua taxa de crescimento global;

(ii) Empresas que possuem excesso de caixa descobrem que o investimento em outra
empresa é estrategicamente lucrativo;

(iii) As empresas se diversificam para diluir seus riscos em diversas indústrias; e

28
 (iv) A empresa adquirente aplica seus recursos financeiros, técnicos conhecimentos de
mercado em empresas fracas de outro ramo, no intuito de torná-la lucrativa.

Enquanto para Wright, Kroll e Parnell (2000), a integração vertical auxilia as empresas a enfrentar
riscos de obsolescência tecnológica, e adotar melhorias e inovações, para Takeshy e Resende
(2000), a integração vertical consiste em agregar fases ao seu processo produtivo, aumentando o
número de produtos ou processos intermediários

 Estratégia de Estabilidade

Tratando-se de estratégia de estabilidade, verifica-se entre os autores (Certo, 1993; Rebouças,

2001; Wright, 2000), a idéia de manutenção de um estado de equilíbrio, concentração em sua linha
de negócios.

Valadares (2005) denomina a Estratégia de Estabilidade como Estratégia de Manutenção, sendo

esta aplicada em um cenário não otimista. Para o autor, manter a estabilidade dos negócios de uma
organização está além de simplesmente preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora
ainda seja uma atitude defensiva diante das ameaças existentes. Na visão dos referidos autores,
verifica-se que a Estratégia de Estabilidade está associada à manutenção de um estado de equilíbrio,
seja com relação a atuais posições de mercado ou linhas de negócios existentes.

Com relação aos motivos que levam as organizações a adotarem a Estratégia de Estabilidade, Certo
(2004) afirma que a Estratégia é utilizada comumente nas seguintes situações:

(i) Evitar controles governamentais ou penalidades por monopolização, quando a

organização é considerada de grande porte e domina seu mercado; e

(ii) Garantir o equilíbrio nas atividades econômicas quando a organização está inserida em
um cenário com baixo crescimento ou sem crescimento algum, não tendo outras opções
viáveis de estratégia.

Já para Tavares (2000) e Wright, Kroll e Parnell (2000), a estratégia de manutenção é recomendável
quando a organização atingiu um patamar em que o investimento para a sua expansão pode
representar um custo maior do que os benefícios a serem obtidos. Esse caso é muito comum quando
29
a empresa já atingiu altíssima participação de mercado em que os investimentos adicionais não
conseguem produzir retorno que os compensem.

Wright, Kroll e Parnell (2000) ainda complementam que esta estratégia também pode ser utilizada
para proporcionar a concentração dos esforços administrativos nas empresas existentes,
objetivando o aumento de suas posições competitivas. Em outras palavras, ao invés de continuar
acrescentando novas unidades à organização e despender recursos, a administração pode
concentrar-se em melhoria da produtividade na inovação das empresas existentes.

 Estratégia de Redução

Estratégia de redução é o reposicionamento da empresa em relação às suas áreas de negócios.

Geralmente, ocorre quando a empresa não está competindo com eficiência, o desempenho das
unidades de negócio de uma empresa está abaixo do esperado (Certo 1993; Takeshy, 2000;
Rebouças, 2001; Whright, 2000).

Rebouças (2001) complementa ainda que Estratégia de Redução é a estratégia mais utilizada em
períodos de recessão. Cita também a redução dos custos, onde se podem reduzir todos os custos
possíveis, para que a empresa possa subsistir. Em grande parte dos autores pesquisados, é possível
identificar um tratamento ramificado deste tema, sendo a Estratégia de Redução dividida em
rotação, desinvestimento e liquidação.

Tanto Certo (2004) quanto Wright, Kroll e Parnell (2000) definem que Estratégia de Rotação
deve ser utilizada quando uma organização está funcionando de forma ineficiente, não alcançando,
ainda, um estágio crítico. Nesta linha, a empresa deve livrar-se de produtos não lucrativos, reduzir
a força de trabalho e os canais de distribuição e procurar formas de tornar a organização mais
eficiente. Caso a rotação seja bem sucedida, a organização pode optar por outra estratégia, como a
de crescimento.

A Estratégia de Desinvestimento, segundo Takeshy e Resende (2000), deve ser vista como um
movimento normal, natural do processo de reestruturação que toda empresa executa ao longo de
sua existência, enquanto para Certo (2004), o desinvestimento é usado quando o negócio não está
sendo bem conduzido ou conseqüentemente apresenta fracasso no atingimento de seus objetivos.
30
Em relação à Estratégia de Liquidação, Wright, Kroll e Parnell (2000) defendem que a liquidação
é a estratégia de último recurso, ocorrendo pelo fechamento da unidade de negócio e pela venda de
seus ativos.

Certo (2004) complementa ainda que em uma organização com diversos negócios, a perda de um
deles tem menos impacto negativo do que teria em uma organização de negócio único.
Independente do tipo de estratégia adotado pela organização é necessário efetuar uma análise sobre
o ambiente externo e interno onde a mesma está situada, uma vez que a organização sofre
influências constantes do ambiente que afetam seu desempenho e resultado.

De acordo com Oliveira (2008), o executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que
seja a mais adequada, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. As estratégias
podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar voltada à sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

a) Estratégias de Sobrevivência

Esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe alternativa. Numa postura
estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir o
máximo possível as despesas. Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência
são:

 Redução de custos – consiste na redução de todos os custos possíveis para que uma
empresa possa subsistir.
 Desinvestimento – é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produtos
que deixam de ser interessantes.
 Liquidação de Negócios – é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra
saída, a não ser fechar o negócio. (Oliveira, 2008)

b) Estratégias de Manutenção

Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela
possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo que possibilitam ao

31
administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada
até o momento.

A estratégia de manutenção, portanto, é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando
ou espera encontrar dificuldades e a partir dessa situação, prefere tomar uma atitude defensiva
diante das ameaças.

 Estratégia de estabilidade – manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda,

o seu retorno ao equilíbrio em caso de sua perda.
 Estratégia de nicho – nesse caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado
em que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens
competitivas. Aqui, portanto, a empresa se dedica a um único produto, ou único mercado,
ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar os seus recursos para
outras atenções.
 Estratégias de especialização – neste caso, a empresa procura conquistar ou manter a
liderança no mercado por meio da concentração dos esforços de expansão numa única ou
em poucas atividades da relação produto/mercado. A principal vantagem da especialização
é a redução dos custos unitários pelo processo em massa.
c) Estratégias de Crescimento

Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está
proporcionando situações favoráveis que podem se transformar em oportunidades, quando
efetivamente for usufruída esta situação favorável. Normalmente o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.

Estratégias de inovação – a empresa está sempre procurando antecipar-se aos seus concorrentes
mediante frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços, necessários
num mercado de rápida evolução tecnológica.

 Estratégia de internacionalização – a empresa estende suas atividades para fora do país

de origem.
 Estratégia de joint venture – trata-se de uma estratégia usada para entrar em um novo
mercado, quando duas empresas se associam para produzir um produto.
32
  Estratégia de expansão – o processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso
contrário, podem ser absorvidas pelo governo ou outras empresas nacionais ou
multinacionais.

d) Estratégias de Desenvolvimento

Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve
procurar desenvolver a sua empresa.

 Desenvolvimento de mercado – a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação

em outros segmentos do mercado.
 Desenvolvimento de produtos ou serviços – ocorre quando a empresa procura maiores
vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos.
 Desenvolvimento de capacidade – ocorre quando a associação é realizada entre uma
empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou
potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de
oportunidades ambientais.
 Desenvolvimento de estabilidade – corresponde a uma associação ou fusão de empresas
que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto
mercadológico.

As abordegens trazidas pelo autores sobre as estratégias ajudaram a fazer o enquadramento das
acções adoptadas em um determinado tipo de estratégia, seja ela especifica assim como a genérica,
para além, de que a partir delas fez um relacionamento as estratégias propostas por Pearce e
Robinson em sua matriz SWOT.

2.2.4.3. Metodos de análise de Estrategias

Para Porth (2002), a gestão estratégica emergiu como parte do planejamento estratégico, que agora
é tido como um dos seus principais instrumentos. Ele foi incorporado pela gestão estratégica, que
uniu, num mesmo processo, planejamento e gestão. Já Stead e Stead (2008) afirmaram que a gestão
estratégica derivou do conceito de política empresarial. Este conceito explicava a organização
33
como um sistema no qual são utilizados recursos econômicos eficazmente e são coordenadas as
atividades funcionais da empresa no intuito de obter lucro.

Após de ter sido constituída, a gestão estratégica teve rápido desenvolvimento, tanto teórico como
de modelos práticos. Surgiu uma grande quantidade de modelos de análise de mercado a partir dos
anos 60, como a Matriz BCG, o Modelo SWOT, a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio,
além de importantes conceitos, como o de análise econômica de estrutura, conduta e desempenho,
competência distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento
estratégico (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 1998).

Portanto, para o presente estudo importa salientar que será enfatizado o Modelo SWOT, com
incidência na abordagem de Pearce e Robinson.

 O Método SWOT de Análise Estratégica

O método SWOT é um método estudado, geralmente, na disciplina de Planejamento Estratégico,

mas tem ampla utilização em toda a situação que exige uma análise de cenários. Por isso, é
empregado na elaboração de planos estratégicos e táticos também, como planos de marketing, por
exemplo. Sendo assim, a intenção, nesta seção, é de apresentar sucintamente o método SWOT,
como uma forma de retomar a sua importância no processo de formulação e implementação das
estratégias organizacionais. (Sparemberger, Sausen, Zamberlan, & Woitchunas, 2012)

O termo é uma sigla em inglês que representa um acrônimo de forças (Strengths), fraquezas
(weaknesses), oportunidades (oppotunities) e ameaças (threats). Na prática, utiliza-se no Brasil, a
terminologia Fofa (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). (Sparemberger et al, 2012)

O objetivo da análise SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico,

manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e
protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram
plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. (Sparemberger et al,
2012)

A função do modelo SWOT é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com

seus pontos fortes e fracos. Esse cruzamento forma uma matriz com quatro células, e para cada
34
célula haverá uma indicação de que rumo tomar. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz
Swot é uma das mais utilizada na gestão da estratégia competitiva, segundo Chiavenato e Sapiro
(2003, p. 188).

Conforme Oliveira (2008, p. 68):

 Pontos Fortes – são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
 Pontos fracos – são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
 Oportunidades – São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem
criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou
interesse de usufruí-las.
 Ameaças – são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.

Figura 3.2: Modelo SWOT

Factores Ambientais
Positivos Negativos
Interna

Pontos fortes Pontos fracos

Análise Ambiental

(Strengths) (Weaknesses)
Externa

Oportunidades Ameaças
(opportunities) (Threats)

Fonte: Santos (2008)

35
Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira
(2004):

 Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT utiliza a

opinião dos executivos e funcionários para inventariar questões importantes para a
organização. Baseia-se na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são
encontrados na mente de seus executivos. Por isso também é considerada uma técnica de
brainstorming.
 Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato viável para proceder
ao levantamento das informações junto aos executivos-chave. Nessa ocasião, costuma-se
usar uma seqüência de itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como
oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a
posterior classificação das respostas.
 Organizar as informações – A premissa básica para a organização das informações é a
própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. O que os entrevistados vêem como bom
em suas operações atuais são os pontos fortes da empresa; o que eles vêem como ruim são
os pontos fracos. O que eles vêem como bom no ambiente externo em termos de futuras
operações são as oportunidades; o que eles vêem como ruim são as ameaças.
 Priorização das questões – A decisão de quais questões devem ter prioridade requer
novamente o envolvimento dos entrevistados. Desse modo, realiza-se o feedback entre
entrevistado e entrevistador e se obtêm o envolvimento de todo o grupo. Algumas técnicas
como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) podem ajudar nesta fase, inclusive para
definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção,
crescimento.
 Definição das questões-chave – De posse da matriz e das questões priorizadas é possível
se estabelecer o que deve ser feito. Nessa fase emerge a estratégia da organização, portanto
tem-se a condição de definir os objetivos da empresa para um determinado período. Do
ponto de vista da IC, podem ser identificas as questões chaves (KIT - Key Intelligence
Topics ou KIQ- Key Intelligence Questions).

36
  Modelo SWOT de Pearce e Robinson

Segundo Silva (2008), a partir da matriz original, Pearce e Robinson (1991) desenvolveram um
modelo de análise e reflexão estratégica prescritivo, mais abrangente e dinâmico que a versão
clássica. Com base numa análise circunstanciada do ambiente organizacional, em particular das
forças ambientais dominantes que o caracterizam (ameaças ou oportunidades, no ambiente externo,
ou pontos fortes e fracos no ambiente interno), o modelo por aqueles proposto recomenda a
adopção de algumas estratégias genéricas, em função da caracterização do ambiente, com respeito
àquelas duas dimensões ambientais essenciais. (p.210)

Em função do posicionamento da organização na matriz, a estratégia recomendada poderá ser a

diversificação, o crescimento, a defesa ou abandono, ou a ressegmentação conforme a figura
abaixo:

Figura 4.2: Modelo SWOT de Pearce e Robinson

Factores ambientais externos dominantes
Ameaças Oportunidades
Pontos fortes
Factores ambientais internos

I – DIVERSIFICAÇÃO II – CRESCIMENTO
dominantes

Pontos fracos

III – DEFESA OU ABANDONO IV – RESSEGMENTAÇÃO OU

FOCALIZAÇÃO

Fonte: Pearce e Robinson (1991) apud Santos (2008)

De acordo com o modelo, a estratégia recomendada por Pearce e Robinson resulta do quadrante
em que a organização se encontra posicionada na grelha (Santos, 2008, p.212):

 Quadrante I – Diversificação: de acordo com este quadro de análise, as organizações

posicionadas neste quadrante, embora detendo de pontos fortes significativos, desenvolvem
37
 a sua actividade integradas num meio envolvente particularmente hostil, pelo a
recomendação dos autores é a diversificação da sua actividade para outras áreas de
producto-mercado.

 Quadrante II – Crescimento: porque a organização detém de pontos fortes e actua num

meio envolvente que lhe oferece inúmeras oportunidades, a recomendação vai no sentido
da adopção de estratégia de crescimento, designadamente ao nível da extensão de produto
e da penentração e extensão de mercados, ma acepção de Ansof (1965, 1978, 1988);

 Quadrante III – Defesa ou Abandono: trata-se de uma estratégia particularmente

adequada, segundo Pearce e Robinson, a organizações que, detendo pontos fracos em áreas
criticas de desempenho organizacional, desenvolvem a sua actividade integradas em meios
particularmente incertos, imprevis’iveis, dinámicos, complexos e turbulentos; a
recomendação dos autores , dependendo do nível das ameaças que a organização enfrenta,
vai no sentido da adopção de uma estratégia de entrincheiramento (através,
designadamente, da criação de barreiras à entrada) ou quando tal não seja possivel, de
“ordenha” (procurando optimizar o retorno, abstendo-se da realização de qualquer
investimento) ou, pura e simplesmente, de desinvestimento.

 Quadrante IV – Ressegmentação e Foco: as organizações posicionadas no quadrante IV,

não obstante beneficiarem de um meio envolvente particularmente benevolente, que
oferece múltiplas oportunidades de crescimento, apresentam profundas debilidades internas
que restringem o seu aproveitamento; Pearce e Robinson recomendam, nesta situação, a
eliminação dos pontos fracos evidenciados, a reesegmentação do mercado em função das
compotências organizacionais, e a focalização dos seus recursos na satisfação das
necessidades específicas dos segmentos de mercado nos quais esta para deter pontos de
força.

2.2.5. Crise Finaceira

Segundo Carvalho (2011:243) “a vida enquanto processo é um suceder de crise, pois neste processo
estamos sempre diante de novos desafios, de novas situações de novos problemas”, passando por

38
altos e baixos, conquistas e derrotas mas devemos ter capacidade de saber viver com tais
momentos.

A crise pode ser definida como fase de perda, ou uma fase de substituições rápidas, em que se pode
colocar em questão o equilíbrio das pessoas. Torna-se, então, muito importante a atitude e o
comportamento da pessoa face a momentos como este. É fundamental a forma como os componentes
da crise são vividos, elaborados e utilizados subjetivamente. (Silva, 2010)

Toda crise conduz um aumento de vulnerabilidade, mas nem toda a crise é necessariamente um
momento de risco. Silva (2010)

Durante a história do capitalismo podemos indicar, como grandes marcos históricos, duas grandes
crises económicas e financeiras. A primeira destas ocorreu em 1929 quando se assistiu a uma queda
significativa da Bolsa de Valores de Nova York. Esta também ficou mundialmente conhecida como
a Grande Depressão. (Costa, 2014)

Segundo Neto (2012:153), esta crise significou “…o colapso económico que abalou a economia
norteamericana e grande parte do mundo ocidental no final da década de 1920 e ao longo da década
de 1930. Esta foi causada por práticas especulativas, elevação dos preços de 5 ações e de imóveis,
o que atraiu compradores e aumentou ainda mais os preços e as expectativas otimistas, até culminar
na crise de 1929.” Até à ocorrência desta crise, os Estados Unidos da América passava por um
grande crescimento da sua economia, estava numa fase de superprodução, só que não havia mais
mercados consumidores para os seus produtos e a Europa, que era a seu principal cliente, estava
restabelecendo sua economia. Em 1929, a situação agravou-se com a queda da bolsa, afetando a
economia dos Estados Unidos, vários bancos colapsaram, o desemprego aumentou e o comércio
entre a Europa e América ficou significativamente afetado.

De acordo com Mazzucchelli (2008), é inevitável, no contexto da elevada incerteza que a atual
crise fez surgir nas diversas economias, a emergência de comparações entre o momento atual e a
experiência dramática da Grande Depressão, que subverteu o mundo, sobretudo, entre 1929 e 1933.

39
Segundo Matijascic et al (2009), Pereira (2010), Oreiro (2011), entre outros, a crise económica
internacional manifestou-se inicialmente na esfera financeira, em finais de 2007 e princípio de
2008. No final deste último ano, os seus efeitos tornaram-se mais agressivos e recessivos. Pereira
(2010) alega que esta segunda crise é considerada como a maior da história do capitalismo e que
foi causada pela falha na regulamentação dos mercados financeiros e pela especulação exagerada
que essa falha permitiu.

De acordo com Oreiro (2011), a mesma começou nos EUA após o colapso da bolha especulativa
no mercado imobiliário, alimentada pela enorme expansão de empréstimos de alto risco e
potencializada pelo uso de novos instrumentos financeiros. A crise financeira disseminou-se, a
nível global, em poucos meses. O mesmo autor revela que o “ponto de ignição” desta crise foi a
falência do banco de investimento Lehman Brothers no dia 15 de Setembro de 2008, após o Federal
Reserve (FED - Banco Central Americano) rejeitar o auxilio financeiro à instituição. Esta atitude
do FED teve um impacto enorme sobre o estado de confiança dos mercados financeiros, rompendo
o acordo dominante de que a autoridade monetária norte-americana iria socorrer todas as
instituições financeiras afetadas pela explosão da bolha especulativa no mercado
imobiliário.(Costa, 2014)

De acordo com Matijascic et al (2009:30), “…a expansão da crise pode ser explicada por fatores
macro e micro económico, entre os fatores macroeconómicos, merece destaque o período
prolongado de baixas taxas de juros, que permitiu a expansão do crédito e estimulou a procura
interna, além de favorecer um ciclo de alta nos preços dos imóveis, quanto aos fatores
microeconômicos, a ausência de regulamentação dos mercados financeiros, aliada à farta liquidez,
favoreceu a criação de produtos sofisticados, cujos riscos resultaram em preços inadequados de
ativos”.

Pereira (2009), ao analisar os impactos da crise financeira de 2007 / 2008 concluiu que a mesma é
resultante de vários fatores combinados e enuncia um conjunto deles:

1. O primeiro é a ocorrência de uma crise bancária no centro geográfico do capitalismo. A

falta de confiança não ocorreu apenas nos bancos e no mercado, mas em toda economia
norte-americana, gravemente enfraquecida por um conjunto de políticas consideradas ou
classificadas como irresponsáveis.
40
 2. O segundo é a menção a uma política de concessão de empréstimos hipotecários de forma
irresponsável, para entidades que não tinham capacidade de pagar, ou, que não a teriam a
partir do momento em que a taxa de juros começasse a subir.

3. O terceiro refere-se a desregulamentação do sistema financeiro a partir do momento que os

EUA adotaram o padrão do capitalismo neoliberal do mercado. Os defensores destes
mercados consideram que são sempre eficientes, ou pelo menos, mais eficientes do que
qualquer intervenção corretiva do Estado, portanto, podem perfeitamente ser auto
regulados.

Segundo Claessens et al (2008) e a Comissão Europeia (CE) (2009a) citados por Silva (2011:21)
“com o mercado de crédito em contração, empresas em todo o mundo foram levadas a falhar o
pagamento dos seus compromissos financeiros e a declarar falência”. Para a mesma fonte, de uma
forma geral, “com as empresas a reduzirem ou mesmo a cessarem as atividades, o desemprego
aumentou, ou seja, menos rendimento disponível e maior a diminuição do consumo privado”.
Assim, o efeito “bola de neve” instalou-se e a recessão económica aumentou, de tal forma, que o
“produto interno bruto (PIB) real mundial caiu 0,6% em 2009, com o PIB real da zona euro a cair
4,1%, outro fator importante para a gravidade da crise internacional foi a razão entre o nível de
crescimento económico na fase de expansão do ciclo, que foi acentuado, e o nível de contração
económica durante a fase de recessão”.

41
Figura 5.2: O Ciclo Vicioso da Economia resultante da crise

Perda de confiaça

Desvalorização cambial,
Problemas financeiros aumento das taxas de
para bancos, empresas e juros, queda da
familias actividade economica

Fonte: Krugman (2009:92) citado por (Costa, 2014)

A figura 5 mostra o ciclo vicioso com que as economias se deparam resultantes da crise financeira
internacional: a perda de confiança, os problemas das empresas e a desvalorização cambial.

2.2.6. As PMEs Em Moçambique

2.2.6.1. Classificação das PMEs

As micro, pequenas e médias empresas são definidas de maneira diferente de país para país,
dependendo da legislação em vigor (Leopoulos, 2006). Em Moçambique, o Estatuto Geral das
Pequenas e Médias Empresas1 define-as de acordo com o número de trabalhadores e volume de
negócios anual, sendo que o volume de negócios é o factor prevalecente na classificação (SPEED,
2014). A distinção é feita da seguinte forma:

 Micro empresa- Empresa com menos de 4 trabalhadores ou com volume de negócio anual
inferior a 1.2 milhões de meticais;

 Pequena empresa- Empresa com o número de trabalhadores compreendido entre 5 e 49 e

volume de negócios entre 1.2 e 14.7 milhões de meticais;

42
  Média empresa- Empresa com o número de trabalhadores compreendido entre 50 e 100 e
o volume de negócios superior a 14.7 e inferior a 29.97 milhões de meticais;

 Grande empresa- Empresa com o número de trabalhadores superior a 100 e volume e

negócios superior a 29.97 milhões de meticais.

2.2.6.2. Importância das PMEs

As PMEs constituem um bloco empresarial muito importante para a economia do país sendo que
98,6% do mercado é constituído por este tipo de empresas. Assim, o crescimento económico do
país, a criação de emprego e a redução da pobreza está altamente dependente do sucesso das PME.
(SPEED, 2014)

Foi notado que as pequenas e médias empresas, apesar da sua dimensão e do seu volume de
negócios reduzido, absorvem mais força de trabalho nacional do que as grandes empresas, devido
à fraca automatização de processos produtivos (Moçambique, Ministério da Indústria e Comércio,
2007).

Devido ao facto de estas estarem dispersas pelo país, mesmo em locais rurais, oferecem
oportunidade de trabalho não centradas na capital do país e em zonas industriais- vantagem em
relação às grandes empresas. Pelo mesmo motivo, estas assumem o papel de re-distribuidoras do
rendimento por todo o país, reduzindo então as disparidades de rendimento entre zonas rurais-
urbanas, (SPEED, 2014).

Por outro lado, o facto de existir um elevado número de empresas a competir no mesmo sector e
com capacidades financeiras limitadas, estas focam-se em criar factores de diferenciação em
relação à concorrência, gerando um ambiente de negócios saudável e criando oportunidades de
inovação e de diversificação de produtos/serviços oferecidos - o que beneficia principalmente o
mercado e os consumidores finais. (idem)

2.2.6.3. A situação atual da economia de Moçambique

Moçambique continua a sofrer os efeitos da crise da dívida oculta de 2016. O crescimento real do
produto interno bruto (PIB) desacelerou para 3,7% em 2017, inferior aos 3,8% em 2016 e bem
43
inferior à taxa de crescimento de 7% do PIB alcançada em média entre 2011 e 2015. As pequenas
e médias empresas tiverem um recuo e a sua capacidade de gerar empregos foi ainda mais reduzida.
Prevê-se que o crescimento permaneça relativamente estável em torno de 3% a médio prazo. (The
World Bank, 2017)

Dentre as causas desse cenário, estão incluídas as quedas dos preços internacionais de matérias-
primas, a adoção de políticas fiscais mais restritas, um período de seca que prejudicou a produção
agrícola e o abrandamento econômico de alguns dos principais parceiros comerciais de
Moçambique. Por outro lado, o país é alvo de grandes expectativas de crescimento, principalmente
para a primeira metade da década de 2020, por causa do enorme potencial do setor do Gás Natural.
(M&E, 2017)

2.3. Revisão da Literatura Empírica

Nesta fase de Literatura será abordada algumas obras que versam sobre o tema Gestão empresarial
em tempos de Crise; o autor traz como exemplo algumas dissertações e artigos feito no Brasil e na
União Europeia.

 Visão Estratégica e Padrões Emergentes como Complementares na Pequena Empresa

Pesquisas realizadas no Brasil, especificamente no Nordeste, sobre pequenas empresas são

relativamente escassas e, na área de estratégia empresarial, começaram a surgir somente na última
década. Cabe ressaltar estudo da produção científica sobre as pequenas e microempresas no Brasil
nos últimos 20 anos, realizado por Lima (2000). Esse trabalho foi feito com base em uma revisão
de artigos publicados em periódicos da área de administração de empresas e nos anais dos
Encontros Anuais da ANPAD entre 1980 e 2000, e inclui, entre os temas analisados, a Gestão
Estratégica. Segundo esse autor, as pesquisas têm-se voltado, nessa área, para a prática da gestão
estratégica, incorporando os diversos aspectos funcionais da empresa, e o grande desafio é a
compreensão da gestão estratégica por parte dos pequenos e microempresários.

Paulino, Barbieri, Abreu et al. (2001) seguiram a metodologia de Lima (2000) e analisaram
trabalhos apresentados nos encontros já referidos da ANPAD, no período de 1997 a 2000. Os dados
revelam que a tendência brasileira dos estudos brasileiros no campo da estratégia é a de apontar o

44
modelo conceitual de origem americana como principal norteador do pensamento e da prática
estratégica empresarial nacional, o que é mostrado nas recentes pesquisas, estudos de caso ou
estudos teóricos, e nas discussões realizadas na academia ou nas organizações brasileiras. Dentre
esses modelos conceptuais, o mais difundido, segundo os autores, é o da análise competitiva
voltada para a estrutura da indústria e para a dinâmica da concorrência, com enfoque no mercado
onde a organização industrial se encontra. Foram observados, no período considerado,
comparativamente, um interesse crescente nesses estudos e uma abertura a outros estudos
estratégicos empresariais. De acordo com os autores, entre 1997 e 2000 ampliou-se o número de
trabalhos apresentados sobre vantagem competitiva interna e sobre recursos, competências e
actuação das empresas no mercado.

Autores como Gimenez (1997, 1998) apresentam modelos para a formulação de estratégias nas
PMEs, ressaltando sempre as dificuldades de modelar o comportamento estratégico encontrado
nessas empresas. Em trabalho realizado no início da década de 90, Gimenez (1997) trata do
comportamento estratégico dos dirigentes das pequenas empresas da indústria Moveleira de
Londrina, Paraná. O autor conclui que as estratégias adoptadas pelas empresas pesquisadas não
seguem nenhum padrão específico e que o comportamento destas é de reacção-adaptação ao
macroambiente da empresa, administrando apenas factores operacionais internos à organização.

Em estudo subseqüente, Gimenez (1997) tratou de aprofundar o conhecimento das escolhas

estratégicas e do modo de aprendizagem dos dirigentes de PMEs. Utilizando o modelo de Miles e
Snow (1978), o autor define estratégia como uma posição competitiva no mercado e procura
identificar, com o modelo apresentado, as estratégias competitivas adoptadas pelos dirigentes de
pequenas empresas do noroeste da Inglaterra. Conclui que os pequenos empresários dessa região
percebem a concorrência de modo genérico, não a categorizando com base em detalhes específicos
e características próprias das empresas da concorrência. Outra conclusão da pesquisa é que as
escolhas estratégicas das empresas pesquisadas variam de acordo com o ambiente e o tipo da
empresa, apresentando, no geral, as quatro características de estratégias empresariais abordadas
por Miles e Snow.

Mais recentemente, Cancellier (2001) desenvolveu estudo com a finalidade principal de entender
o processo de formulação de estratégias em pequenas empresas. Para tal, o autor descreveu o

45
fenómeno no contexto em que ele ocorre e do qual faz parte, principalmente a partir da perspectiva
dos dirigentes de pequenos empreendimentos. Foram entrevistados dirigentes de pequenas
empresas catarinenses de diversos sectores de actividades.

As unidades pesquisadas demonstraram que realizam avaliações constantes do meio ambiente,

procuram conciliar oportunidades de mercado com suas competências internas e se aproximam dos
stakeholders considerados mais importantes no negócio. Os resultados indicaram um processo de
formulação de estratégias mais complexo que os propostos pelos modelos reactivo-intuitivos
normalmente atribuídos aos pequenos empreendimentos.

Ribeiro (2001) apresenta uma proposta de implementação da metodologia de planejamento

estratégico em uma pequena empresa do setor de serviços. A autora chega à conclusão de que a
elaboração do planejamento estratégico tem-se mostrado uma ferramenta útil no gerenciamento de
empresas em geral. Mesmo observando que o empreendedor, ao decidir abrir um negócio, já possui
em sua cabeça um certo plano, a autora salienta que “a elaboração das idéias através de um
planejamento estratégico ajuda a focar com maior precisão os alvos a serem alcançados”. Sustenta
que o método aplicado na implementação do planejamento estratégico é adequado, com algumas
adaptações, às condições da pequena empresa.

Dos estudos apresentados pode se constatar que tal como no estudo em questão os varios
pesquisadores mostraram a necessidade de os pequenos e medios empresarios terem noção e
fazerem o uso do planemento estratégico, apesar da dimensão das empresas, tambem mostraram
que a maior parte fazem analises desta natureza de forma intuitiva e adaptativa face as mutações
de mercado, o que de certa forma os coloca vulneráveis no mercado. Alguns estudos se assemelham
na metodologia e outros não, assim como em ramos de atividade diferentes, mas todos com o
objectivo de garantir o melhor posicionamento no mercado e garantir vantagens competitivas

 Gestão em Tempos de Crise

O estudo de Varela e Firmino aborda sobre os factores que têm afectado o ambiente empresarial
após o aparecimento da crise mundial com início em 2007. É ainda feita uma análise sobre os
desafios que se colocam às empresas no contexto da crise na Europa.

46
De acordo com Valera e Firmino (2015) citando Silva (2015), diz que depois de 2007, as economias
assistiram a factos de relevo a nível mundial, destacando-se: o processo deslavancagem das
economias e do sistema financeiro; a falência do Lehman Brothers; o aumento da regulação e da
supervisão do sistema financeiro e do mercado de capitais; supervisão intrusiva.

Os atuais desafios para os gestores levam-nos a olhar as empresas e os mercados de modo diferente:
as grandes potências económicas revelam fragilidades (e. g., China, Rússia, Brasil, os principais
países da zona Euro, entre outros), a taxa de mortalidade das empresas leva-nos a reflectir sobre as
causas deste fenómeno, os níveis de endividamento das empresas levanta muitas dúvidas sobre a
eficácia e a sustentabilidade das decisões empresariais e os próprios países têm dificuldade em
traçar estratégias competitivas de referência para as empresas e sectores. (Varela e Firmino, 2015)

O estudo concluiu que em tempos de crise as empresas terão de apostar na criatividade, quanto à
forma de afetação dos seus recursos e à forma como obtêm capitais: os modelos de gestão
tradicionais poderão revelar-se ineficazes obrigando as empresas a apostar em: tecnologia da
Informação; emissão de títulos em bolsa (acções e obrigações); serviços de elevada qualidade;
aceleração da mudança profunda, com reestruturações necessárias; os modelos preditivos são
confrontados com o caos e a imprevisibilidade; a instabilidade dos negócios e incerteza levam as
organizações a repensar a sua estratégia de crescimento e consolidação; fomentar os ganhos na
produtividade do trabalho, apostando na formação, motivação e liderança; não abdicar dos modelos
de gestão da qualidade sustentável e das ferramentas da qualidade (Capricho, 2014) ganhar
competitividade pelos custos e pela diferenciação; reestruturar o modelo de negócio, com enfoque
nas novas necessidades do cliente e nas novas formas de contactar; qualquer negócio só poderá
expandir-se com estratégias de internacionalização, a partir da obtenção de uma massa crítica de
suporte; apostar em marcas globais, com top of mind, segundo a chamada pirâmide de
reconhecimento.

Este estudo apresentado por Varela e Firmino se assemelha ao estudo em questão, pois, ambos se
focam em apresentar dificuldades que as empresas apresentam em momentos de crise e a
necessidade de as mesmas, serem criativas nas suas ações e definirem estratégias capazes de fazer
face as adversidades adividas das crises económicas, tal como aconteceu em Moçambique. O

47
estudo se diferencia na dimensão da crise e a generalidade em relação a dimensão das empresas, ja
que o estudo se focou no estudo caso de uma pequena empresa.

 Implementação da gestão estratégica numa empresa comercial em angola

Ferraz (2013), na sua dissertação de mestrado com o tema Implementação da Gestão Estratégica
numa Empresa Comercial em Angola fez um estudo com o objectivo implementar a gestão
estratégica, com o auxílio da metodologia Balanced Scorecard numa empresa situada em Angola.
Demonstrar através da metodologia BSC a importância e contributos da gestão estratégica na
optimização do desempenho das empresas angolanas. A autora afirma que As últimas décadas
apresentam grandes desafios para a gestão das organizações em geral. A maioria das pequenas e
médias empresas apenas tem como objectivo o lucro e em muitos países como é o caso de Angola,
são poucas as organizações que já possuem uma ferramenta de gestão estratégica baseada no BSC.
As PME empresas carecem de uma ferramenta e medidas de avaliação e comunicação de resultados
organizacionais, a fim de maximizar o seu valor para a sociedade e gerir com êxito as expectativas
e as percepções dos seus stakeholders.

É sugerido o Balanced Scorecard como modelo de medição de desempenho, como apoio a gestão
da organização. O Balanced Scorecard defende a gestão baseada em processos de gerenciamento
do desempenho, ao qual insere estratégias nítidas. Os processos centrados na estratégia são as
únicas fontes de vantagem competitiva para as empresas. (Ferraz, 2013)

O estudo de ferraz se assemelha bastante ao estudo em questão pois, âmbos abordam sobre a
implementação das gestão estrategica nas PMEs, a partir de estudo de caso numa pequena empresa,
usando a metodologia SWOT como ponto de partida para análise das estratégias a adoptar, mas se
diferencia na finalidade, pois, estudo de Ferraz pretendia avaliar o desempenho da empresa usando
como modelo de medição o Balanced Scorecard.

48
2.4. Revisão da Literatura Focalizada

 Barreiras à gestão organizacional na África: um estudo com organizações de porte

reduzido em Moçambique, Matola

Neste ponto irei trazer estudos realizados em Moçambique sobre a Gestão empresarial nas PMEs.
Para tal Nilza Fumo (2011) apresenta um estudo sobre Barreiras à gestão organizacional na África:
um estudo com organizações de porte reduzido em Moçambique, Matola, na qual teve como
propósito levantar as principais barreiras enfrentadas pelas micro e pequenas empresas (PMEs) na
Cidade da Matola.

Para tanto, fez-se uma fundamentação teórica sobre as barreiras enfrentadas pelas PMEs e sobre
políticas e instrumentos governamentais de apoio às empresas deste porte. A fundamentação
teórica apoiou o desenvolvimento de uma triangulação da pesquisa empírica baseada em duas fases.
A primeira fase consistiu na coleta de dados junto a 21 empresas de micro e pequeno porte, por
meio de entrevistas onde posteriormente fez-se a identificação das principais barreiras enfrentadas
pelos entrevistados e daí conduziu a segunda fase do trabalho de campo que foi as entrevistas junto
as entidades governamentais de modo a saber o que estes tem feito para minimizar ou mitigar as
barreiras identificadas pelos empresários.

Os resultados mostram que as barreiras de financiamento e de concorrência são as principais

barreiras enfrentadas pelas PMEs na Matola e que estas variam de acordo com o ramo de atuação
das empresas. A dissertação vai servir para enriquecer o estado da arte sobre a temática das micro
e pequenas empresas e sobretudo vai ajudar a suprir o déficit de pesquisas acadêmicas em
Moçambique.

 Os instrumentos utilizados na elaboração de estratégias empresariais em

Moçambique – O Caso das Empresas Nacionais

Já Quibe (2015) em sua dissertação sobre Os instrumentos utilizados na elaboração de estratégias

empresariais em Moçambique – O Caso das Empresas Nacionais, pretende avaliar a situação actual
do uso de instrumentos de estratégia pelas empresas nacionais e identificar o tipo de instrumentos

49
mais utilizados. Pretende ainda verificar se existe alguma influência da utilização de instrumentos
de estratégia no desempenho das empresas.

Após a revisão da literatura, foi submetido um questionário a cerca de 100 empresas nacionais (52
responderam) e foram realizadas entrevistas a gestores de topo de cerca de 21 empresas
moçambicanas, com o objectivo de recolher informação sobre a situação actual do uso de
ferramentas de estratégia na elaboração de estratégias empresariais.

A totalidade das empresas inquiridas utiliza os instrumentos de estratégia, com destaque para a
Análise SWOT (90%), seguida do Brainstorming (65%), Análise de Cenários (62%) e Análise de
Recursos/Capacidades (60%). As estratégicas genéricas de Michael Porter foram referidas como
as menos usadas pelas empresas da amostra.

Os três principais instrumentos de estratégia, nomeadamente a análise swot, o brainstorming e a

análise de cenário, são mais utilizados pelas empresas de prestação de serviços, sendo este o sector
predominante ou o que caracteriza a própria amostra, dado que esta é dominada por empresas do
sector de serviços e pertencentes ao sector privado. A sua utilização tem sido variada quando
comparada a dimensão das empresas e estão mais difundidos entre as empresas de menos de 25 e
as de mais de 100 trabalhadores.

As fontes de conhecimento dos instrumentos de estratégia utilizados pelas empresas inquiridas, são
essencialmente a (i) educação e a formação, que foi referida por dois terços da amostra (67%),
seguida das (ii) empresas de consultoria (52%) e de (iii) literatura especializada (50%). A
capacitação institucional das empresas é uma questão transversal na amostra, dada a indicação da
educação e formação como a principal fonte de aprendizagem sobre os instrumentos, seguida da
assistência prestada pelas empresas de consultoria, que embora se preveja a transferência de
conhecimento, nem sempre se verifica.

As finalidades dos instrumentos de estratégia consideradas pela maior parte das empresas
inquiridas como sendo muito importantes foram o facto de (i) clarificar a estratégia da empresa;
(ii) tornar as decisões mais racionais, objectivas e transparentes; (iii) facilitar a comunicação e
geração de diálogo; e (iv) suportar a implementação da estratégia a todos os níveis. Consideradas
importantes foram (i) encorajar novas ideias e visões criativas; (ii) facilitar a recolha e análise de

50
informação; (iii) fortalecer o espírito de equipa e compromisso das pessoas para com a organização;
(iv) facilitar o processo de planeamento; (v) facilitar a coordenação e o alinhamento de interesses;
(vi) permitir o entendimento da realidade e dos factores estratégicos chave; e (vii) clarificar e
justificar as decisões difíceis.

No que respeita às dificuldades na utilização dos instrumentos, a mais indicada foi: a limitada
capacidade dos recursos humanos, indicada por cerca de 23% dos inquiridos. Outros factores
igualmente determinantes indicados foram a matriz mental, a falta de informação, os factores
adversos de mercado, a limitada comunicação e as limitações financeiras. Estes elementos foram
citados como os principais constrangimentos enfrentados pelo sector empresarial em Moçambique,
particularmente pelas pequenas e médias empresas.

51
CAPÍTULO 3: METODOLOGIA

3.1. Introdução

Este capítulo visa descrever os procedimentos metodológicos a ser adoptado para a realização da
pesquisa desde o desenho da Pesquisa, a população em estudo, Processo de amostragem, o tamanho
da amostra, os métodos de colecta de dados primários e secundários.

O método é o conjunto das actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objectivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. (Marconi & Lakatos,
2003)

De acordo Gil (1999:23) a metodologia de Pesquisa e Elaboração de Dissertação visa fornecer

informações básicas de pesquisa servindo de guia para a elaboração do projecto e da dissertação
de mestrado, auxilia na descrição dos princípios teóricos e fornece orientações práticas que
ajudarão o autor a aprender, a pensar criticamente, a ter disciplina e rigor, escrever e apresentar
trabalhos conforme padrões metodológicos e académicos; Identifica como se processam as
operações mentais no processo de pesquisa científica.

3.2. Desenho de Pesquisa

O estudo seguiu o tipo de pesquisa de aborgagem mista, de tipo qualitativo e quantitativo, que para
Creswell (2012), ), os dados quantitativos, como números e indicadores, podem ser analisados com
auxílio da Estatística (frequência, média, mediana, moda, etc.) e revelar informações úteis, rápidas
e confiáveis a respeito de um grande número de observações. Segundo o autor, as técnicas
qualitativas, como entrevistas abertas, fornecem informações sobre a própria fala dos entrevistados,
oferecendo diferentes perspectivas sobre o tema e delineando os aspectos subjetivos do fenômeno.
O estudo é mais qualitativo que quantitivo, pois, trabalhou os dados buscando seu significado,
tendo como base a percepção do fenómeno dentro do seu contexto, e quantitativo na análise dados
com base em questionário. Gil (2002:25) afirma ser “a metodologia qualitativa caracterizada por
valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões”. A pesquisa teve uma abordagem
indutiva, pois foi feito uma análise do particular através do estudo na empresa Lucas Investiments

52
e a partir daí podendo generalizar os resultados para situações e contextos semilares. Para Marconi
& Lakatos (2003), Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados
particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida
nas partes examinadas. Foram usados os seguintes métodos e técnicas de recolha de dados: para os
dados primários, foram usados a estrevista que foi dirigida aos gestores da emrpesa, o questionário
dirigido as restanntes funcionários da empresa e a observação; Para os secundários, foi usado a
pesquisa bibliográfica e análise documental.

Para análise da população, o estudo foi realizada na empresa Lucas Investiments, localizada na
Rua. Governador Augusto Castilho Nº. 242 Escritorio Nº 242, cidade da Beira, sendo esta uma
metodologia de estudo de caso que segundo Hartley (1994) apud Roesch (1999, p.197), “[...] reside
em sua capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam nas
organizações”, permitindo uma análise processual, contextual e longitudinal das várias acções e
significados que se manifestam e são construídas dentro delas.

3.3. População em estudo

O universo, ou população, é o conjunto de elementos que possuem as características que serão

objeto do estudo, e a amostra, ou população amostral, é uma parte do universo escolhido
selecionada a partir de um critério de representatividade (Vergara, 1997).

A população em estudo abarcou 9 colaboradores que fazem o total de colaboradores no periodo

em estudo da Empresa Lucas Investimentos, Lda, divididos em 3 departamentos (Direcção Geral,
Departamento de Contabilidade e Departamento de Recursos Humanos)

3.4. Processo de amostragem

De acordo com Mattar (2001), existe enorme variedade de tipos de amostra e de planos de
amostragem. No entanto, é necessário estabelecer uma diferenciação fundamental entre
amostragens probabilísticas e não probabilísticas.

Para a presente pesquisa foi usada o Censo e amostragem não probabilística por conveniência. A
amostragem não probabilística é um tipo de amostragem em que existe uma dependência, pelo

53
menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador de campo para a selecção dos
elementos da população para compor a amostra (Mattar, 2001).

As amostragens não-probabilísticas podem ser divididas em quatro tipos principais: intencionais

(ou julgamento), "bola de neve" (snowball), por conveniência (ou acidental) e por quotas (ou
proporcional) (Malhotra, 2001; Mattar, 2001; Aaker, Kumar & Day 2004).

3.5. Tamanho da Amostra

Segundo Malhotra (2001), os parâmetros de definição da população a ser estudada são

denominados de parâmetros populacionais, que são tipicamente números, como a proporção de
consumidores fiéis a uma determinada marca. A sua obtenção pode ser por meio da realização de
um censo ou extraindo uma amostra.

Para o presente estudo, a definição da amostra foi feita com base na técnica do Censo e para a
destinção do grupo alvo a entrevistar e a inquirir foi usado amostragem por conveniência, cujo
critério foi a responsabilidade e posição hierárquica. O censo de acordo com Malhotra (2001),
envolve a enumeração completa dos elementos de uma população. É uma técnica indicada para
populações pequenas, quando há poucos recursos (humanos ou financeiros) disponíveis ou é
impraticável a sua realização.

3.6. Métodos de Colecta de Dados

Para a colecta de dados, o estudo se guiou em dois métodos de recolha de dados, nomeadamente o
primário e secundário.

3.6.1. Colecta de Dados Primários

Nesta etapa de pesquisa, foram entrevistados 3 gestores da empresa Lucas Investimentos, Lda e
questionados 5 funcionários.

54
  Técnica de entrevista

Segundo Cervo & Bervian (2002), a entrevista é uma das principais técnicas de colectas de dados
e pode ser definida como conversa realizada face a face pelo pesquisador junto ao entrevistado,
seguindo um método para se obter informações sobre determinado assunto. A entrevista foi de tipo
estruturada. As entrevistas estruturadas são aquelas nas quais as questões e a ordem em que elas
comparecem são exactamente as mesmas para todos os respondentes. Todas as questões devem ser
comparáveis, de forma que, quando aparecem variações entre as respostas, elas devem ser
atribuídas a diferenças reais entre os respondentes. Geralmente, abrangem um número maior de
entrevistados, para o que a própria padronização das perguntas auxilie na tabulação das respostas
(Marconi & Lakatos, 1996).

Portanto, foram entrevistados quatro gestores, em função do grau de responsabilidade e posição

hierárquica que ocupam na empresa. Nesta etapa da pesquisa, foi elaborado um guião de entrevista
devidamente estruturado, com perguntas abertas em número de nove (9) e dirigido aos gestores da
empresa Lucas Investiments. A entrevista decorreu numa sala de reuniões da direcção geral a porta
fechada onde a mesma teve a duração de aproxidamente 1 hora e 30 minutos, onde foram
levantadas as questões que vão responder os objectivos da pesquisa.

 Questionário

Segundo Marconi & Lakatos (2003: 201), “o questionário é um instrumento de coleta de dados,
constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio
ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo’’. O
questionario foi sistemático, com perguntas abertas e fechadas e dirigido aos funcionários da
empresa.

 Técnica de observação

Segundo Cervo & Bervian (2002, p. 27), “observar é aplicar atentamente os sentidos físicos a um
amplo objecto, para dele adquirir um conhecimento claro e preciso”. Para esses autores, a
observação é vital para o estudo da realidade e de suas leis. Sem ela, o estudo seria reduzido a “[...]

55
à simples conjectura e simples adivinhação”. O autor observou a tecnologia usada pela empresa,
as formas de atendimento ao cliente, o ambiente de trabalho, relação entre os trabalhadores e os
gestores, os pontos fortes e fracos da empresa.

3.6.2. Colecta de Dados Secundários

 Pesquisa bibliográfica

A pesquisa bibliográfica, é considerada uma fonte de colecta de dados secundária, pode ser definida
como: contribuições culturais ou científicas realizadas no passado sobre um determinado assunto,
tema ou problema que possa ser estudado (Cervo & Bervian, 2002).

Para Lakatos e Marconi (2001, p. 183), a pesquisa bibliográfica,

“[...] abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema

estudado, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros,
pesquisas, monografias, teses, materiais cartográficos, etc. [...] e sua
finalidade é colocar o pesquisador em contacto directo com tudo o que foi
escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...]”.

Forom usados nesta técnica, livros, artigos cientificos e dissertações que versam o tema como
forma de garantir o fundamento teórico e empirico do trabalho.

 Pesquisa documental

Segundo Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa documental é a coleta de dados em fontes primárias,
como documentos escritos ou não, pertencentes a arquivos públicos; arquivos particulares de
instituições e domicílios, e fontes estatísticas. Para esta técnica foram usados os Relatórios
publicados sobre a situação económica do Pais e sobre as PMEs, , os níveis de custo e receita da
empresa.

3.7. Processo de Análise de Dados

A gestão do questionário teve uma duração aproximadamente a um mês. Na primeira quinzena

realizou-se a elaboração do questionário. Os questionários processados e analisados usando o Excel,
56
um pacote simples de operar e fácil de interpretar os dados, fornecendo gráficos para melhorar
apresentação da pesquisa.

Quanto a entrevista, a gestão foi feita tomando como suporte analise do conteúdo, onde foram
categorizadas os temas em função dos objectivos definidos como forma fazer a triangulação e
tabulação de dados com a literatura.

Para a definição das estratégias de gestão, foi usado o Modelo SWOT tradicional e de Pearce e
Robinson, este último mais abrangente, que faz a conjugação dos factores internos e externos a
empresa, para se definir uma estratégia em situação favorável ou desfavorável de mercado. Para tal,
tomou se como base a identificação de pontos fortes e fracos da empresa, assim como as
oportunidades e ameaças, daí, definiu-se uma escala para aferir o grau de gravidade dos mesmos
para o desempenho da empresas e, no fim encontrar-se os factores proponderantes e difinir com base
nela a estratégia genérica.

Foram elaboradas duas tabelas, a primeira sobre o número de clientes, para mostrar o desempenho
da empresa no periodos em análise e, a segunda de demostração de reendimento, para aferir a
situação financeira da empresa. Estas informações ajudaram a fazer uma melhor análise na avaliação
dos pontos fortes e fracos da empresa, assim como permitiu contextualizar melhor o problema.

57
CAPÍTULO 4: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

4.1. Dados da Empresa

A Lucas Investiments, Lda, é uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada, cuja sua
principal funçao é prestar serviços de consultoria nas áreas de Contabilidade, Assessoria,
Administração, Gestão e Afins, fundada a 10 de setembro de 2009. A sede da empresa esta
localizada na Rua. Governador Augusto Castilho Nº. 242 Escritorio Nº 242, cidade da Beira.

De acordo com o Estatuto Geral das Pequenas e Médias Empresas, decreto 44º/2011 publicado no
artigo 3º do Boletim da República, I Série nº38 de Setembro de 2011, A Lucas Investimentos é
uma pequena empresa, formada apenas por 9 funcionários e não acima de 100 funcionários.

A empresa tem um escritório onde é realizada toda a organização das suas actividades, com duas salas,
minimamente equipada, uma sala onde estão os gestores dos departamentos e a outra onde fica o
director Geral.

Irregularidades encontradas:

 Falta de Plano de acção (operacional, táctico, estratégico);

 Pouca publicidade e propaganda dos serviços;
 Não existem dossiês contabilísticos;
 Não tem um historial explicito;
 Falta de elementos definidos da cultura organizacional.

Os elementos acima mencionados, mostram claramente a pertinência de um processo de gestão

mais racional, pois, toda e qualquer empresa precisa de planos para o funcionamento. Apesar de
ser um custo as públicidade é importante que as empresas divilguem seu produtos, ainda mais
quando se trata de empresas prestadoras de servicos, e, existem formas de divilgação que não
envolvem muitos custos. A empresa não tem uma contabilidade organizada, e, esta enquadrdo no
regime simplificado de escrituração, mesmo assim, nao apresenta dossiês exigidos neste regime.
Elementos como a historial, missão, visão, entre outros são importantes para integração de todos
na filosofia da empresa, se comprometer com o valores e saber que realmente a empresa se

58
porpõem a fazer e o pretender ser. Como o estudo, é sobre gestão estratégica, o pontos acima
mencionados, também ajudou a avaliar melhor os pontos fracos e fortes da empresa.

Estrutura da organização:

Segundo Edgar Chein (1986) apud Santos (2008:), citando, uma organização pode definir- se como
“ a coordenação racional de atividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a realização
de um objetivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e funções, de
uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade”.

Esta definição revela a presença de quatro elementos fundamentais em qualquer organização:

pessoas, estrutura, objetivos e divisão funcional do trabalho. A sobrevivência de qualquer
organização depende da sua capacidade de interação com o meio envolvente e aproveitar as
oportunidades que este lhe proporciona e, simultaneamente, eliminar as ameaças que este lhe
coloca.

Portanto, é importante que os gestores definam um plano para empresa e e organizem suas
atividades e processos dentro de uma estrutura bem elaborada, para que se percebe as ordens de
comando, o níveis hierárquicos e a cultura da organização. Em funcão da observação feita e das
informações disponibilizadas pela empresa através dos estatutos, a estrutura da Lucas Investiments,
Lda é a seguinte:

 1 Director geral
 1 Chefe de RH
 1 Chefe da contabilidade
 4 Técnicos de Contabilidade
 1 Técnico da RH
 1 Agente de Serviços

59
Figura 6.4: Organograna da empresa

DIRECTOR GERAL

CONTABILIDADE GRH

TÉCNICOS:
Técnicos de contabilidade,
RH e um Agente de Serviço
Fonte: Estatuto da Lucas Investiments, 2019

Tabela 1.4: Mapa de custos, Vendas, Resultados de Exercicio

Descrição 2016 2017
Custos 2. 459. 809, 76 2. 011. 115, 08
Vendas 1. 378. 974, 40 1. 203. 540, 21
Resultados - 1. 080. 835, 36 - 807. 574, 87
Fonte: Adaptado pelo Autor, 2019

Os dados apresentados na tabela, mostram os resulatdos financeiros em 2016 e 2017. Periodo

em que a crise se fez sentir e afectou as empresas, portanto, estes resulatos mostram que a
empresa teve resultados negativos (ver anexos), o que coloca a empresa numa situação de risco.

Tabela 2.4: Número de Clientes

Descrição 2016 2017 2018
Conquistados 84 80 70
Desistentes 0 4 10
Total 84 76 60
Fonte: Adaptado pelo Autor, 2019

Estes dados, a semelhança dos anteriores, mostra que teve uma diminuição no numero de
clientes nos perios de 2016, 2017 e 2018, situação que implicou nos resultados da empresa (ver

60
tabela 2), pois a empresa vive de contratos de prestação de serviços para sobreviver,
principalamente em situaç~oes de turbulências no mercado.
Em suma estas duas tabales para além de mostrar algumas deficiências, foi fundamental para
interpretar alguns dados, com particular enfase na identificação dos pontos fortes e fracos da
empresa.

4.2. Análise e Discussão de Dados

4.2.1. Estratégias de Gestão utilizadas pela Lucas Investiments

 Plano acção

Análise da entrevista:

Questionados os gestores se a empresa tem um plano acção, os Gestores A disse que “a empresa
tem sim um plano de acção, que usado para atennder os clientes”, o gestor B também afirmou que
“sim”, o gestor C respondeu que “empresa tem sim um Plano empresarial, pois, a empresa faz o
uso para negociar e oferecer seus serviços aos clientes”. E, para falar da sua elaboração os mesmos
não conseguiram explicar e nem apresentaram o tal plano”.

O Plano de Negócios ou Empresarial é um documento usado para descrever um empreendimento

e modelo de negócios que sustentam a empresa. Sua elaboração envolve um processo de
aprendizado e autoconhecimento, e, ainda, permite situar-se no seu ambiente de negócios
(Dornelas, 2001, p.96).

Análise da questionário:

Questionados sobre a existência do plano empresarial, quatro funcionários dizem existir na

empresa e um diz não existir um plano na empresa. (ver gráfico 1)

61
Gráfico 1.4: Plano de Acção
Plano acção

4.5
4
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
1
0.5
0
Sim Não
Fonte: Autor, 2018

O dados do gráfico mostram que a empresa tem um plano acção em função das respostas reveladas
por dois funcionários (que representam 80% da amostra) em contrapartida a um que que diz não
existir (20%). A primeira ideia é que a empresa realmente possui um Plano de acordo com
interpretação feita aos dados do gráfico acima, mas na verdade o posicionamento veridico é da
minoria que diz não existir nenhum plano elaborado, posição que vem reforçada com a observação
feita, onde o autor constatou que, o que a empresa na verdade possui é o estatuto e o dossier de
legalização da empresa, mas um plano empresarial como tal a empresa não possui, facto este que
poderá trazer muitos problemas para a empresa, pois, torna a empresa vulnerável em relação as
factores internos e externos que possam afectar negativa ou positivamente o negócio.

Para sustentar tal ideia, (Oliveira, 2013), diz que o plano empresarial é uma importante ferramenta
de planejamento: por gerar ideias a respeito de como o negócio deve ser desenvolvido, delinear
estratégias e identificar oportunidades que possam ser transformadas em diferencial competitivo.

Oliveira (2007) apud (Andreuzza, 2017), diz que o planejamento estratégico é visto “como um
processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando
ao otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e
diferenciada”

62
  Envolvimento na elaboração

Quanto ao sua participação na elaboração do plano empresarial, 1 funcionário diz que é indirecta,
quatro funcionários disseram nenhuma participação na elaboração e nenhum funcionário
respondeu a opção directa. (Ver grafico 2)

Gráfico 2.4: Envolvimento na Elaboração do Plano

Envolvimento na elaboração do Plano
4.5
4
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
1
0.5
0
0
Directa Indirecta Nenhuma
Fonte: Autor, 2018

Os dados revelam pela maioria dos questionados (80%) que não há participação na elaboração do
plano, contra (20%) que diz .que a participação em indirecta, portanto, este facto acaba
comprovando o posicionamento anterior, pois, não havendo um plano elaborado pela empresa,
logicamente que não tem como os funcionários se envolverem e participarem na sua elaboração e,
mesmo quando se fala em participação indirecta, leva-nos a ideia de que os funcionários são
comunicados sobre as decisões tomadas pela alta direcção para se fazer cumprir.

De acordo com Dornelas (2008), O plano empresarial ou de Negócios é um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração
envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, permite ao empreendedor situar-se
no seu ambiente de negócios. Pois, com ele é possivel:

 Estabelecer directrizes para o negócio;

 Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisoes acertadas;

63
  Garantir a participação de todos na definição de estratégias de negócios;
 Estabelecer uma comunicação interna eficaz a todos os níveis.

Portanto, chega-se a conclusão que a empresa não possui um Plano Empresarial, o que acontece na
verdade é que a empresa apresenta um estatuto e alguns documentos elaborados pela empresa para
negociar e estabelecer contractos com os clientes. A gestão empresarial é feita de forma intuitiva o
que coloca a instituição muito frágil as mudanças que ocorrem no mercado. Se a empresa não
possui um plano, então, o grau de envolvimento na sua elaboração é quase que nula por parte dos
colaboradores.

 As políticas, os objectivos, a missão e a visão da empresa e o grau de comprometimento

Analise da entrevista:

“G1 diz que as políticas, os objectivos, a missão e a visão estão bem definidos e que o grau de
comprometimento é efectivo já que a empresa pretende ser uma referência a nível da cidade; O
G2 afirma que a política da empresa passa por manter os clientes, o objectivo é de atingir maior
número de clientes, missão é de prestar serviços de qualidade e e visão é ser uma refência a niível
Provincial e Nacional; Já o G3 contradiz aos seus colegas quando afirma que não estão defindos
ainda, porque a empresa se preocupou em questões mais legais de constituição e funcionamento
da empresa”.

O plano é a ferramenta por excelência do empreendedor em todos os estágios. Porque indica um

ponto no futuro que ele quer alcançar e aponta estratégias e recursos a serem utilizados. Ou seja,
ajuda o empreendedor definir aonde quer chegar, como fazer para ir até lá, quais os recursos
necessários e qual estrutura utilizar na organização. Além disso, os valores que vão unir todos os
seus integrantes em um esforço direcionado. Ao definir a missão e os valores, o empreendedor
estará definindo o quadro ético que presidirá todas as ações da empresa (Dolabela, 2006, p. 14).

64
Análise da questionário:

 Políticas, objectivos, missão e visão da empresa

Questionados os funcionáios sobre as políticas, os objectivos, a missão e visão da empresa, três
funcionários responderam que são desconhecidos, dois funcionários respondeu que são objectivos
e nenhuma resposta para as outras alternativas. (Ver gráfico 3)

Gráfico 3.4: Políticas, Objectivos, Missão e Visão

Politicas, objectivos, missão e visão da empresa
3.5
3
3

2.5
2
2

1.5

0.5
0 0 0
0
São claros São objectivos São ambiguos Conhecidos por Desconhecidos
todos
Fonte: Autor, 2018

De acordo com os dados apresentados acima fica claro que a empresa não tem definido as políticas
de funcionamento da empresas, pois não possuem um plano empresarial. A missão e a visão
também não estão definidos pese embora de forma implicita esteja lá patente, assim como os
objectivos estratégicos da empresa (de acordo com 60% dos questionados e de acordo com a
observação feita pelo autor). Quanto a outra parte que corresponde a 40% em que diz que são
objectivos, talvez esteja a olhar para as actividades rotineiras e o alcance de resulatdos das mesmas
e de forma implicita perceber o que a empresa se propõe a fazer.

De acordo com Pimentel (2008), em um plano de negócio é analisada a viabilidade do

empreendimento, em que define-se as estratégias e objectivos da empresa, a missão e a visão para
a empresa que deve estar alinhada ao perfil da organização e às metas da empresa.

65
  Grau de comprometimento

Questionados os funcionários sobre o grau de comprometimento em relação as políticas e cultura

organizacional, 3 funcionários respondeu parcial, os 2 respoderam total e nenhuma, cada um. (ver
gráfico 4)

Gráfico 4.4: Grau de comprometimento

Grau de comprometimento
3.5
3
3

2.5

1.5
1 1
1

0.5

0
Parcial Total Nenhuma
Fonte: Autor, 2018

De acordo com os dados acima, fica evidente que o grau de comprometimento com relação as
politicas e objectivos da empresa é parcial senão nehuma já que a empresa não tem definido de
forma clara tais politicas. Mas, isso percebe-se porque as pequenas empresas e muito em particular
empresa em estudo não tem um plano de empresarial elabarado o que dificulta muito a artriculação
das pessoas a estratégia da organização.

Contudo a ideia do útimo gestor é a situção mais adequada já que a empresa não apresenta um
Plano empresarial elaborado, mas à que ressaltar que esses elementos estão la presentes mais de
forma implicita, porque os mesmos foram falando dos aspectos de forma espontânea. Também
existe uma certa incosistência no que concerne ao grau de comprometimento com as tais políticas,
porque eles estão bem definido, mas nota-se um espirito de entrega ao trabalho por parte dos
colaboradores.

66
  Modelo de Gestão

Análise da entrevista:

Os Gestores A, B e C afirmaram que “as decisões quanto percurso da empresa são tomadas pelo
director geral e cabe os outros cumprirem, pois, apesar de participarem os chefes dos sectores em
reuniões de direcção a última decisão é sempre o superior”.

Análise da questionário:

Questionados os colaboradores sobre o modelo de gestão adoptado pela empresa, os 5

colaboradores responderam que é o modelo de gestão participativa. (Ver gráfico 5)

Gráfico 5.4: Modelos de Gestão

Modelo de Gestão
6

5
5

0 0
0
Classico/Burocrático Sistemico/gestão participativa Contemporaneo/situacional
Fonte: Autor, 2018

O gráfico mostra que por unamidade das respostas dos colaboradores a empresa esteja adoptar o
modelo de gestão participativa, onde a enfase esta na participação do colaboradores na tomada de
decisão e na delegação de poderes e responsabilização das tarefas desafiadoras. Mas, pela
observação feita no local a quando do estudo, as atitudes do gestores e os comportamentos dos
colaborados deu a entender que o modelo é totalmente diferente do que foi mencionado, tendendo
em muito para o clássico e/ou burocrático

67
Para Rodriguez (2010) é necessário que exista um modelo de gestão para um adequado
funcionamento de uma empresa e muitas vezes este modelo é implícito à organização e não muito
visível aos funcionários. O autor classifica modelo de gestão como sendo a forma estruturada e
organizada de como ocorre a integração entre os sistemas internos, assegurando o atendimento às
estratégicas do negócio e que existem três pilares básicos que sustentam qualquer modelo de
gestão, são eles: pessoas, processos e tecnologia, amparados pela educação e aprendizagem e
orientados pelas estratégias e clientes.

Portanto, existem divergências no que refere aos pontos de vista dos gestores e os colaboradores
no que concerne ao modelo de gestão, pois , os colaboradores afirmam ser gestão participativa e o
gestores afirmam ser burocrática ou autoritária, mas pela análise feita pelo autor em sua observação
e fazendo uma tiangulação das informações, chega-se a conclusão que o tipo de gestão usada é
realmente burocrática e autoritária, comum em empresas pequenas em que o gestor de topo controla
tudo apesar de alguns gesores afirmarem que há participação dos colaboradores em algumas
tomadas de decisões. Paradigma da administração racionalizada em que todas as situações estão
previstas e o indivíduo tem apenas que seguir comportamentos pré-fixados – modelo burocrático.

 Estrategias Empresarias

Análise da entrevista:

O Gestor A diz que “a empresa tem feito a monitoria e assistência aos clientes”; o gestor B afirmou
que “a empesa tem monitorado a concorrência, pois, só assim se pode conhecer o comportamento
deles para depois melhorar o da nossa empresa”;

O gestor C diz que “a empresa faz pesquisas dos clientes através das embaixadas onde já tem o
nome da empresa registado; Oferecem de forma gratuita outros serviços adicionais (não pagos)
para além da serviço principal que é contabilidade, Auditoria e Recursos Humanos; Oferecem
hospedagem e transporte aos clientes estrangerios como forma de os conquistar; ajudam a fazer
pesquisa de mercado de forma gratuita e actualmente tem explorado a área de transporte
(Internacional) de mercadorias e de passageiros (interprovincias) mas ainda não esta estável”.

68
Análise da questionário:

Questionados sobre o tipo estratégia que a empresa vem adoptando face as mudanças no ambiente
de negócio, 4 colaboradores dizem estar a adoptar a estrategia de segmentação e foco e 1
colaborador diz estarem a usar a estreatégia de defesa e estabilidade (Ver gráfico 6)

Gráfico 6.4: Estratégias Empresariais

Estrategias empresariais
4.5
4
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
1
0.5
0 0 0 0
0
Crescimento por Crescimento por Segmentação e Defesa ou Liderança em Abandono
diferenciação diversificação foco estabilidade custos

Fonte: Autor, 2018

Os dados acima mostram que a empresa esta a adoptar a estratégia de segmentação e foco (de
acordo com maioria dos questionados, correspondente a 80%), o que significa que há uma
tendência de a empresa explorar nichos de mercado e focalizar seu negócio em mercados pouco
explorados. Em contrapartida uma minoria de questionados, correspondente a 20%, afirmam que
a empresa adopta a estratégia de defesa ou estabilidade. A prior, de acordo com análise feita a
estratégia que a empresa vem adoptando na óptica dos colaboradores é a da Segmentação e foco,
mas, na observação do autor, a última estratégia mencionada parece ser mais ajustado, já que a
empresa vem lutando de forma incansável em manter os clientes e lutando para conquistar novos
clientes como forma de se manter estável no mercado.

De acordo com Oliveira (2008), o executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que
seja a mais adequada, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. As estratégias

69
podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar voltada à sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

Na estratégia de defesa ou estabilidade segundo Oliveira citando (Sparemberger et all, 2012), a

empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série
de pontos fortes acumulados ao longo do tempo que possibilitam ao administrador, além de querer
continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento .

Pode-se concluir a partir das afirmações que a empresa tem adoptado uma variedade de acções para
garantir um melhor posicionamento no mercado e, estas acções vão dar azo uma grupo especifico
de estratégia, mas antes, (Gonçalves, Silva, Oliveira, & Silva, 2004) citando (Hamel, 1995; Dixit
e Nalebuff, 1994 & Zaccarelli, 2003) concluem que estratégia é um instrumento fundamental para
orientar os gestores a estabelecer e alcançar objetivos ou metas, tomar decisões, a fim de solucionar
problemas.

Portanto as acções da empresa leva ideia da estratégia de estabilidade, que para Valadares (2005)
denomina a Estratégia de Estabilidade como Estratégia de Manutenção, como sendo esta aplicada
em um cenário não otimista. Para o autor, manter a estabilidade dos negócios de uma organização
está além de simplesmente preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora ainda seja uma
atitude defensiva diante das ameaças existentes.

 Avaliação das estratégias através do modelo SWOT de Pearce e Robinson

O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração
do planejamento estratégico das Organizações que começou a ser desenvolvido nos anos 60-70,
nas escolas americanas. O objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas da organização
com as oportunidades e ameaças do mercado.

 Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem
os recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos
organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura, etc.);
e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).

70
  Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou
futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-lá
positivamente. Quanto as ameaças são situações externas e não controláveis pela empresa,
atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem
afetá-la negativamente

Montana e Charnov (2005), explicam que essa abordagem utiliza a opinião dos executivos da
organização para avaliar os pontos importantes do planejamento. Para tanto, são realizadas
entrevistas com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em uma matriz. Assim,
considerarão que esses executivos têm um entendimento abrangente da organização no que se
refere aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças.

O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico, manter

pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e
protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram
plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.

Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se

adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, crescimento ou
desenvolvimento da organização.

No entanto, de acordo com as entrevistas realizadas com os gestores da empresa Lucas

Investiments, vários factores foram discutidos até chegar a elaboração da matriz SWOT:

71
Tabela 3.4: Análise SWOT clássico da Lucas Investiments
Analise Interna
Pontos fortes Pontos Fracos
 Situação económica e financeira  Publicidade e promoção
 Qualidade dos recursos humanos  Capacidade de Inovação
 Níveis de produtividade  Estratégia da organização
 Quantidade e qualidade dos  Cultura, visão e valores a partilhar
equipamentos e Tecnologia
 Reputação da empresa
 Satisfação e retenção de clientes
 Qualidade de serviços
 Localização
 Orientação empreendedora
Análise externa
Oportunidades Ameaças
 Aproveitamento de novas  Novos modelos organizacionais
oportunidades de negócio  Aumento de custos devido a alteração
 Rápido crescimento de mercado na legislação
 Capacidade de fazer parcerias  Concorrência
 Inflação  Crise financeira
Fonte: Autor, 2019

Descrição dos Pontos fortes:

 Situação económico-financeira: a empresa se encontra em ótima situação por manter em

seus portfólios um número considerável de clientes, situação que tendeu a baixar nos
últimos anos mas sem grandes impactos para a emprea. Apesar da informação conduzir
para uma situação favorável, os documentos apresentados deixam muitas dúvidas já que a
empresa apresenta resultados negativos nos dois últimos anos o que o torna como sendo um
factor de bastante risco.

72
  Qualidade dos RH e Niveis de produtividade: apesar de não ter um número elevado no
quadro pessoal, a empresa apresenta pessoal qualificado (entre licenciados e técnicos
médios) devido a área técnica em que actua, o que garante maior empenho dos mesmos no
alcance dos objectivos definidos.

 Reputação da empresa: a empresa actua no mercado desde 2009, facto que a tornou hoje
reconhecida a nível da cidade, da província e a nível nacional.

 Satisfação, retenção de clientes e Qualidade de serviços: a empresa tem dedicado muita

atenção aos seus clientes para garantir a satisfação e retenção dos mesmos, adoptando
outros serviços extras para além da actividade principal da empresa.

 Localização: a empresa encontra-se situada na baixa da cidade, uma área de comércio

previligiado que permite divulgar melhor seus serviços.

 Orientação empreendedora: a empresa tem explorados outrras áreas de negócio, como

forma de se manter firme no mercado, actualmente a empresa esta a explorar área de
transportes de mercadorias e passageiros, embora na fase embrionária.

 Quantidade e qualidade dos equipamentos e Tecnologia: a empresa tem uma vasta gama
de equipamentos de qualidade e esta adoptar para flexibilizar seus processos o software
primavera para melhor prestar seus serviços, mas acredita-se que poderia investir mais em
softwares de gestão.

Pontos Fracos:

 Publicidade e promoção: a empresa tem investido muito pouco na divulgação e promoção

de seus serviços, pois, acreditam que estariam a incorrer a custos, não tendo noção do
impacto que esta ferramena pode trazer na conquista de novos clientes e na imagem da
própria empresa.

 Capacidade de inovacão: a empresa tem seguido um padrão uniforme na prestação de seus

serviços e no processo de trabalho, deveriam criar melhorias na maneira de fazer as coisas
para se diferenciar da concorrência.
73
  Estratégia da organização: a empresa não tem definido um plano estratégico que é
atualmente um ferramenta muito importante na condução ao alcance dos objectivos e a
posicionar melhor a empresa no mercado, pois sem ela, as empresas tem a tendência
morrer.

 Cultura, visão e valores a partilhar: é preciso que as empresas criem valores, normas e
definam a sua trajectória para futuro para os seus colaboradores trabalharem em prol dos
objectivos e se comprometam com os mesmos, facto que não esta claro nesta empresa.

Oportunidades:

 Aproveitamento de novas oportunidades de negócio: a empresa tem se focado em

explorar novos mercados e actualmente direcionou seu esforços na área de transporte sem
muitos benefecios agora por estar na fase embrionária e tem ainda perpectivas de expandir
seus negócios a nivel nacional.

 Rápido crescimento de mercado: Em Moçambique apesar da situação que se vive ainda

é um potencial em termos de investimentos estrangeiros o que torna o mercado mais
acessivel a criar novos negócios, muito em particular aos pequenos empreendedores.

 Capacidade de fazer parcerias: a empresa tem feito parceirias com instituições hoteleiras
para acomodar os clientes estrangeiros e com as embaixadas onde tem cadastrado o nome
de sua empresa para dar a conhecer seus produtos e serviços, entre outras propostas que a
empresa possui para tal efeito.

 Inflação: para a empresa este factor é uma oportunidade na medida em que pode vender
seus serviços a um preço sustentável para empresa.

Ameaças:

 Novos modelos organizacionais: as empresas que estão adoptando novos modelos

organizacionais estão ganhando mercado, assim como estão estimulando iniciativas
empreendedoras dentro da empresa e o comprometimento dos seus colaboradores com os

74
 valores organizacionais, portanto, a empresa a não adoptar novos perde automaticamente
em relação aos seus concorrentes. Portanto, este factor tem afectado a empresa, apesar dos
gestores não perceberem.

 Aumento de custos devido a alteração na legislação: a empresa se queixa das elevadas

taxas de impostos aplicados, no caso particular o IVA e outras taxas que desincentiva o
negócio dos mais pequenos. Portanto, as empresa deverá minimizar seus custos de produção
e prestar mesmo assim serviços de qualidade para fazer face a estes custos.

 Concorrência: A concorrência se torna uma ameaça porque luta pelos mesmos clientes
que a empresa, e as empresas mais conceituadas na cidade saem em maior vantagem,
portanto, a empresa devem traduzir essa ameaça em oportunidade ao actuar nos pontos em
que são fracos os concorrentes e melhorar na sua empresa para se tornar em ponto forte.

 Crise financeira: Com a crise financeira a empresa perde um considerável número de

clientes (ver tabela 3), pois, considerável número de empresas cessaramm suas actividades
por influência da crise. Também os custos de aquisição dos materiais e equipamentos se
tornam mais caros o que afecta negativamente a empresa.

 Inflação: Se torna uma ameaça para empresa na medida em que ela vai influenciar no
aumento de custos na aquisição de recusros materiais e tecnologia para fazer face a
operacionalização dos seus serviços.

Ora, através da análise SWOT elaborada pode-se saber o posicionamento estratégico da empresa
na matriz de pearce e Robinson. E, a estratégia recomendada poderá ser a diversificação, o
crescimento, o abandono ou o foco.

75
O posicionamento da empresa na matriz irá depender dos valores calculados aos fatores
estratégicos. Isto é, através de uma escala de cinco pontos onde um significa que este fator não
representa risco para a empresa e cinco significa que este fator representa bastante risco para a
empresa.

Escala
1 Não Existe Risco
2 Pouco Risco
3 Risco Moderado
4 Muito Risco
5 Bastante Risco

O objetivo é estabelecer a postura estratégica mais adequada para a empresa. Os fatores estratégicos
levantados da matriz SWOT com seus respetivos valores são mostrados na tabela:

Tabela 4.4: Modelo SWOT de Pearce e Robinson da Lucas Investiments

Factores estratégicos Valor Total
Pontos Fortes
 Situação económico e financeira 5
 Qualidade dos recursos humanos 3
 Níveis de produtividade 4
 Quantidade e qualidade dos equipamentos e Tecnologia 3
 Reputação da empresa 3
 Satisfação e retenção de clientes 4
 Qualidade de serviços 4
 Localização 3
32
 Orientação empreendedora 3
Pontos Fracos
 Publicidade e promoção 4
 Capacidade de Inovação 4
 Estratégia da organização 4

76
  Cultura, visão e valores a partilhar 3 15
Oportunidades
 Mudanças tecnológicas 3
 Aproveitamento de novas oportunidades de negócio 3
 Rápido crescimento de mercado 2
 Capacidade de fazer parcerias 2
14
 Inflação 4
Ameaças
 Novos modelos organizacionais 4
 Aumento de custos devido a alteração na legislação 4
 Concorrência 4
 Crise financeira 4
22
 Ambiente Politico 3
 Inflação 3
Fonte: Autor, 2019

Os resultados obtidos apontam para que os fatores estratégicos predominantes são os pontos fortes
e as ameaças. Neste caso a postura estratégica indicada é a de “Diversificação”.

Portanto a empresa Lucas Investimentos tem muitos pontos fortes e atua num mercado em que
oferece muitas ameaças. Daí que a melhor estrategia seria a de diverificação, através da exploração
de outras linhas de negócios ou melhorias através de outros serviços para tornar a empresa mais
lucrativa. E, a empresa sem mesmo entender de estratégias tomou este posicionamento, ao investir
na área de transporte como outra via de manter firme no mercado.

Santos (2008), sustenta a ideia, afirmando que as empresas situadas neste quandrante, embora
detendo pontos fortes significativos, desenvolvem a sua actividade integrada num meio envolvente
particularmente hostil, pelo que a recomendação dos autores é a diversificação da sua actividade
para outras áreas de produto-mercado.

Este autor chama de Estratégias de Manutenção, onde a empresa identifica um ambiente com
predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo
77
do tempo que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também
manter a sua posição conquistada até o momento. E classifica-a como:

 Estratégias de especialização – neste caso, a empresa procura conquistar ou manter a

liderança no mercado por meio da concentração dos esforços de expansão numa única ou
em poucas atividades da relação produto/mercado.

 Estratégia de estabilidade – manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda,

o seu retorno ao equilíbrio em caso de sua perda.

 Estratégia de nicho – nesse caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado

em que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens
competitivas.

 Avaliação das áreas funcionais da empresa em termos de pontos fortes e fracos

Análise do questionário:

Questionados os colaboradores sobre a áreas funcionais da empresa, 3 colaboradores avaliaram a

área financeira como fraco e 2 avaliaram como sendo forte; 4 colaboradores avaliaram a área de
RH com sendo forte e 1 coloborador avaliou como sendo fraco; 2 colaboradores avaliaram área de
recursos materiais e tecnologia como sendo forte e 3 colaboradores avaliaram como sendo fraco; 3
coloboradores avaliaram a área de marketing como sendo forte e 2 colaboradores avaliaram como
sendo fraco; 2 colaboradores avaliaram a área de recursos organizacionais como forte e 3 avaliaram
como sendo fraco. (Ver gráfico 7)

78
Gráfico 7.4: Avaliação das áreas funcionais
Avaliação áreas funcionais

Recursos Organiza cionais 2 3

Marketing 3 2

Recursos Materias e Tecnologia 2 3

Recursos Humanos 4 1

Financeira 2 3

0 1 2 3 4 5 6
Forte Fraco
Fonte: Autor, 2019

Os dados acima mostram através da análise dos colaboradores que a empresa apresenta pontos
fortes e fracos em algumas áreas funcionais. Esta análise não se difere muito da análise feita pelos
gestores da empresa por coincidirem em muitos aspectos como fraqueza nos recusros
organizacionais que é área de definição das estratégias organizacionais que a empresa não tem
explorado e que constitui a enfase do estudo. Coincide também no que se refere a qualidade dos
RH e no marketing e em outras áreas as perspectivas diferem ao afirmarem que a empresa é fraco
quanto a sua situação financeira e recursos materias e tecnologias, uma situação que coincide com
o documentos apresentados pela empresa que mostram resultados negativos no final do exercicios
económicos de 2016 e 2017.

4.2.2. Impacto das Estratégias na Gestão de PMEs face a Crise Financeira

Análise da entrevista:

Para o gestor A, “as estratégias de gestão tem um impacto postivo na medida em permite que a
empresa se mantenha firme no mercado quando faz o estudo adequado do mercado e dos seus
concorrentes e do contrario terá problemas e ate pode fechar suas portas”; O gestor 2 diz que
79
“tem um impacto muito grande, pois, qualquer que seja a organização para alcançar suas metas
passa por conehcer bem seus concorrentes que actuam no mesmo mercado”; O gestor C reforça a
ideia dizendo que “as estratégias apontam para imapctos negativos e posítivos dependendo de
como a empresa esteja adopta-lás, e, resumiu os impactos da seguinte maneira: Redução e/ou
aumento de receitas; Perda, retenção e conquista de clientes; e Permite explorar outras
oportunidades de negócio convista a garantir a estabilidade da empresa”.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a estratégia focaliza o esforço coletivo, pois
uma estratégia compartilhada pela organização tem o poder de orientar em uma mesma direção as
forças individuais. A estratégia define a organização, o espírito de como ela se distingue das outras,
provendo consistência como um modelo que representa a realidade, que, se bem elaborado, pode
organizar as ações em torno de um objetivo claro, evitando duplicidade de esforços.

As abordagens sobre estrategias nas empresas levam aos impactos positivos assim como negativos.
Por um lado, Schwenk e Shrader (1993), verificaram uma correlação positiva entre o planejamento
estratégico e o desempenho financeiro das PME. Rue e Ibrahim (1998) constataram que o nível
mais elevado de sofisticação do planejamento estratégico na PME está associado ao crescimento
das vendas. Os autores como (Lyles et al., 1993; Orpen, 1985; Robinson & Pearce, 1984) sugerem
que mesmo a simples participação dos dirigentes de uma PME em um processo formal de
planejamento estratégico é benéfica, pois favorece a compreensão dos negócios.

Por outro lado, Bhidé (1996), quando a incerteza é grande ou quando ações rápidas são requeridas,
os atores estratégicos das PME e das empresas empreendedoras precisam, ao invés de empreender
procedimentos formais de planejamento, basear-se em sua intuição e enfatizar a ação mais do que
a reflexão estratégica, visto que o tempo dedicado ao planejamento pode provocar a perda de
oportunidades de negócio.

Já d’Amboise e Bakanibona (1990), revelaram que os dirigentes de PMEs se interessam mais pelo
planejamento operacional do que pelo planejamento estratégico. Quinn (1980) sustenta que “[...]
as mais importantes decisões estratégicas parecem ser tomadas fora do processo de planejamento
formal, até mesmo nas organizações com uma cultura de planejamento bem aceita. Esta tendência
é particularmente forte em empresas altamente empreendedoras ou de pequeno porte”. Martin e

80
Staines (1994), apontam a falta de planejamento estratégico adequado como uma causa frequente
de falência das PMEs.

Depois de 2007, as economias assistiram a factos de relevo a nível mundial, destacando-se: o

processo deslavancagem das economias e do sistema financeiro; a falência do Lehman Brothers; o
aumento da regulação e da supervisão do sistema financeiro e do mercado de capitais; supervisão
intrusiva (Silva, 2015). O ambiente empresarial sofreu um impacto de grande dimensão, afetando
todas as economias do mundo, mas o ajustamento foi mais intenso em países menos competitivos,
cujas empresas revelaram debilidades, que nem os apoios estatais conseguiram salvar.

4.2.3. Papel das estratégias adoptadas pela Lucas Investiments na garantia da sua
Sobrevivência no Mercado face a Crise Financeira

Análise da entrevista:

O gestor A disse que “face a crise financeira as estratégias de gestão permitem conter as finanças
da empresa, ajustando algumas despesas e informar aos colaboradores sobre os impactos da
crise”; já o gestor B diz que “tem um papel importante, pois, ajuda as empresas para não gastarem
muito os valores e com o pessoal existente na organização”; já Gestor C sustentou a ideia ao
afirmar que “as estrategias de gestão mostram como a empresa deverá ultrapassar as dificuldades
advindas da crise através de várias acções para se manter no mercado, mas que muitas empresas
não conseguem ultrapassar devido ao despreparo dos seus gestores”.

A crise mundial pré-anunciada por Nouriel Roubiuni em 2007-2008, veio testar resiliência das
organizações e a eficiência dos negócios, segundo Garelli (2007, citado por Firmino 2007):

 Eficiência, flexibilidade e capacidade de adaptação às mudanças; reformas económicas e

sociais; ética e responsabilidade social; credibilidade dos gestores; administrações das
empresas; auditoria e contabilidade; valor dos acionistas; satisfação do consumidor;
marketing; saúde, segurança e ambiente;
 Finanças enquanto fator facilitador para acrescentar valor;
 Sector financeiro bem desenvolvido e integrado internacionalmente;
 Integração com a economia internacional; experiência internacional;

81
  Empreendedorismo;
 Qualificação da força de trabalho; motivação dos trabalhadores; remunerações;
 Grandes companhias e pequenas e médias empresas;
 Produtividade que reflete o valor acrescentado;
 Atitude da força de trabalho; atitudes para com a globalização; imagem no estrangeiro;
culturas nacionais, valores da sociedade e abertura a novas ideias; corporate culture.”

Os fatores acima referidos obrigam os gestores a detetar/identificar os gaps entre “o que foi”
(factos) e “o que devia ter sido” (segundo os manuais de gestão), em momentos difíceis. Poder-se-
á levantar a questão de saber até que ponto os novos e os menos jovens gestores receberam
preparação adequada para agir perante um mundo empresarial em mudança profunda.

No entanto, atualmente, a gestão estratégica é uma das áreas do campo da gestão de maior destaque
e relevância. Sua importância reside no fato de se constituir em um conjunto de ações gerenciais
que permitem aos gestores de uma empresa mantê-la integrada ao seu meio envolvente e no curso
correto de desenvolvimento, possibilitando atingir seus objetivos e sua missão (Dess; Lumpkin;
Eisner, 2007).

82
CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E SUGESTÕES

5.1. Conclusões

Chegado ao final da pesquisa, pode se concluir o seguinte:

Que a empresa não possui um Plano Empresarial, o que acontece na verdade é que a empresa
apresenta um estatuto e alguns documentos elaborados pela empresa para negociar e estabelecer
contractos com os clientes. A gestão empresarial é feita de forma intuitiva o que colaca a instituição
muito frágil as mudanças que ocorrem no mercado. E, se, a empresa não possui um plano, então, o
grau de envolvimento na sua elaboração é quase que nula por parte dos colaboradores. Na mesma
senda, os objectivos, a missão e a visão não estão explicitos na empresa, daí que é dificil perceber
o grau de envolvimento dos colaboradores em relação a eles.

O tipo ou modelo de gestão usada é burocrática e/ou autoritária, comum em empresas pequenas
em que o gestor de topo controla tudo apesar de alguns gestores e colaboradores afirmarem que há
participação dos colaboradores em algumas tomadas de decisões. Pode-se concluir ainda que a
empresa tem adoptado uma variedade de acções para garantir um melhor posicionamento no
mercado e, estas acções vão dar azo uma grupo específico de estratégia. As opiniões divergiram
em relação aos gestores e colaboradores, a primeira tendia para a estatégia de manutenção ou
estabilidade e a segunda para a estratégia de resegmentação e foco, mas, feito a avaliação a partir
da matriz SWOT a estratégia recomendada feita analises dos factores críticos de sucesso é a
estratégia de diversificação que coincide com a estratégia apontada pelos gestores.

Quanto aos impactos das estratégias, chega-se a conclusão que pode ser negativos assim como
positivos dependendo de como a empresa esteja adopta-lás, e, resume-se os impactos da seguinte
maneira: Redução e/ou aumento de receitas; Perda, retenção e conquista de clientes; e Permite
explorar outras oportunidades de negócio convista a garantir a estabilidade da empresa e pode até
conduzir as empresas a morte.

As estratégias de gestão tem um papel muito importante, com particular ênfase a Lucas
Investimens, pois, para esta empresa ela ajuda a conter a finanças, ajuda as empresas para não
gastarem muito os valores com o pessoal existente na organização e mostram como a empresa
deverá ultrapassar as dificuldades advindas da crise através de várias acções para se manter no
83
mercado, mas que muitas empresas não conseguem ultrapassar devido ao despreparo dos seus
gestores. É numa situação de crise é cada vez mais importante definirem-se estratégias de gestão
para permitir que a empresa se antecipe as mudanças que vão ocorrendo no mercado e garantir um
melhor posicionamento face a concorrência.

5.2. Sugestões

As empresas:

 Que comecem a desenvolver os Planos Empresarias para os guiar em suas acções;

 Que envolvam seus colaboradores na elaboração dos Planos e nas tomadas de decisões:
 Que façam estudos de mercados e análises internas da empresa com base nos vários
modelos de gestão disponiveis;
 Que definam estratégias que permitam que as empresas se mantenham firmes no mercado
face as várias mudanças no amibente de negócios.

A UCM:

 Que fortifiquem as relações com as empresas de modo a facilitarem o acesso aos estudantes
na realização de pesquisas;
 Que facilitem os estudantes com relação aos prazos de realização de trabalhos de finais de
curso devido as dificuldades de acesso as informações.

Aos estudantes:

 Que explorem mais esta área de conheciemtno, visto que existem poucos estudos
focalizados;
 Que aproveitem das limitações deste estudo para dar seguimento a outros estudos semilares.

84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aaker, D. A.; Kumar, V.; Day, G. S. (2004). Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas.

Andreuzza, M. (2017). Planejamento Estratégico.

Aparecida, M. (1995). Modelos de gestão nas relações das empresas com o seu ambiente, 1–18.

Ansoff, H. I. (1965) Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and
expansion. New York: McGraw-Hill,.

Ansoff, H. I. (1979). Strategic management. London: Macmillian.

Ansoff, H. I.Mcdonnell, E. (1990). Implanting strategic management. New Jersey: Prentice-Hall.

Azeitão, J., & Roberto, J. (2010). O Planeamento Estratégico e a Gestão Estratégica nas PME.
Repositório Cientfico de Acesso Aberto de Portuga, 1–14.

Barbosa, J. D., & Teixeira, R. M. (2003). Gestão estratégica nas empresas de pequeno e médio
porte. Caderno de Perquisas Em Administração, 10(3), 31–42.

Barboza, L. F., & da Costa, S. R. R. (2012). Modelos de gestão e modelos de Referência. IX

Convibra Administração - Congresso Virtual Brasileiro de Administração, 1–15.

Bracker, J. (1980). The historical development of the strategic management concept, The Academy
of Management Review, v. 5, iss. 2, abr., p. 219- 224.

Capricho, L. (2014). Las Estrategias De Calidad Del Hospedaje Turístico Y El Turismo Sostenible,
Estudio De Las “Buenas Prácticas” De Las Empresas En Portugal (Tesis Doctoral).
Universidad Miguel Hernández De Elche, Espanha.

Carmo, Cintia Tavares de, (1994). Apostila Modelos de Gestão. Disponivel em:
http://rt.Sridb.com/doc/37167331/7/modelo-de-gestao-tradicional,

Caldeira, A. (2010). Estratégias emergentes e deliberadas : o processo de formação de estratégias

sob o prisma do método do estudo de caso. Revista Eletrônica Sistemas Gestão, 4(3), 221–

85
 237.

Castel-branco, C. (2017). Crises Económicas e Estruturas de Acumulação de Capital em

Moçambique. Desafios Para Moçambique 2017, 99–164.

Cervo, A. L. & Bervian, P. A (2002). Metodologia científica. 5.ed. São Paulo: Prentice Hall.

Costa, S. I. S. Da. (2014). Impacto da crise na performance económico-financeira das empresas.

Creswell, J. W. (2012). Qualitative Inquiry and Research Design: Choosing Among Five
Approaches. Thousand Oaks, CA: Sage.

Davis, C., & Barros, S. (2001). Administração Estratégica Para.

Dess, G. G.; Lumpkin, G. T.; Eisner, A. B. (2007). Strategic management. 3 ed. New York:
McGraw-Hill.

Dias, Jorge de Oliveira (S/d). Gestão Estratégica - Caracterização e Modelo. [Online] Disponível
em-
http://www.dotecome.com/aspetus/Files/MapaGestao/SolSuporteDecisao/GE/Index_F_P_MG_G
E_ASP_P1.htm, acesso em 15/06/17.

Dixit, Avinash, Nalebuff, Barry J. (1994) Pensando estratégicamente: a Vantagem Competitiva

nos negócios, na política e no dia-a-dia. São Paulo: Atlas,.

Dolabela, Fernando (2006). O Segredo de Luiza. 30. ed. São Paulo: Cultura.

Dornelas, José Carlos Assis (2001). Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 1. ed.
Rio de Janeiro: Campos.

Dornelas, José Carlos Assis. (2003). Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,
inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier.

Drucker, P. (1954). The practice of management. New York: Harper e Brothers.

Faganelo, Mauricio; & Machado, L. H. (2014). Apostila de Administração Estratégica (Versão

86
 2.1) Faganelo & Machado, 1–92.

Ferraz, M. H. (2013). Implementação da Gestão Estratégica numa Empresa Comercial em Angola.

Retrieved from http://comum.rcaap.pt///handle/123456789/7231

Ferreira, C. P. Victor; Cardoso, S. R. Antônio; Corrêa, Carlos José: França, Célio Francisco.
(2010). Modelos de gestão. Rio de Janeiro: FGV,.

Firmino, M. (2007). Turismo Organização e Gestão, Escolar Editora, Lisboa.

Fumo, N. D. G. (2011). Barreiras à gestão organizacional na África: um estudo com organizações

de porte reduzido em Moçambique, Matola. Dissertação de Mestrado apresentada na
Universidade de São Paulo. Ribeirão Preto

Ghemawat, P. (2005). Strategy and the business landscape: core concepts. 2 ed. Englewood
Cliffs/New Jersey: Prentice-Hall,

Gil, A. C.; (2002). Como Elaborar Projectos De Pesquisa.4. Ed. São Paulo: Atlas. 3ª SIEF –
Semana Internacional das Engenharias da FAHOR 7º Seminário Estadual de Engenharia
Mecânica e Industrial.

Gil, A. C. (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas.

Gimenez, F. A. P. (1998). Escolhas Estratégicas e Estilo Cognitivo: Um Estudo com Pequenas

Empresas. Revista de Administração Contemporânea – RAC, v. 2, n. 1, p. 27-45.

Gonçalves, B., Silva, J., Oliveira, T., & Silva, T. (2004). Estudo sobre a relação entre tipos de
estratégias empresariais e investimentos em capital intelectual, 1–15.

Guimarães, A. B. da S., Carvalho, K. C. M. de, & Paixão, L. A. R. (2018). Micro, pequenas e

médias empresas: conceitos e estatísticas.

Groh. (2014). Strategic Management in Times of Crisis. American Journal of Economics and
Business Administration, 6(2), 49–57. https://doi.org/10.3844/ajebasp.2014.49.57

Hamel, Gary. (1995) Competindo pelo futuro: Estratégias inovadoras para obter o controle do seu
setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,.
87
Houaiss Antônio; Villar, S. Mauro. (2001). Dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro,
Objetiva,.

IST. (2006). Gestão e Modelos Organizacionais Modelos Organizacionais. Instituto Superior

Técnico, Lisboa, 1–26.

Lakatos, E. M.; Marconi, M. A. (2001). Fundamentos metodologia científica. 4.ed. São Paulo:
Atlas.

Leite, A. C., & Damião, E. (n.d.). Estratégias Emergentes E Aprendizagem Organizacional :

Contribuições Para a Formação Da Estratégia Emergent Strategies and Organizational
Apprenticeship : Contributions for Strategy Formation.

Lima, E. (2010). Estratégia de Pequenas e Médias Empresas: Uma Revisão. ReGE, 17(2), 169–
187.

Lima, E. (2000). Visão Estratégica e Padrões Emergentes como Complementares na Pequena

Empresa. Revista de Negócios, v. 5, n. 2.

Longenecker, J. G.; Moore, C. W.; Petty, J. W. (1997). Administração de Pequenas Empresas:

ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books,.

M&E. (2017). Situacao economica do Pais.

Malhotra, Naresh K. (2001). Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Tradução Nivaldo
Montingelli Júnior e Alfredo Alves de Farias. 3ª Edição. Porto Alegre-RS. Bookman.

Mainardes, E. W., Ferreira, J., & Raposo, M. (2012). Conceitos De Estratégia E Gestão
Estratégica: Qual É O Nível De Conhecimento Adquirido Pelos Estudantes De Gestão?
FACEF Pesquisa - Desenvolvimento e Gestão, 14(3), 278–297. Retrieved from
http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/view/296

Matijascic, M., Acioly, L., Chernavsky, E., Piñon, M., Leão, R. (2009). Diagnóstico do Cenário
Internacional e Desdobramentos da Crise Atual a Curto e Médio Prazos. IPEA. Instituto de
Pesquisa Económica e Aplicada. Mazzucchelli,

88
Marconi, M. A; Lakatos, E. M (1996). Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de
pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração e interpretação de dados. 3.ed.
São Paulo: Atlas.

Marconi, Marina de Andrade & Lakatos, Eva Maria (2003). Fundamentos de metodologia
científica 1. - 5. ed. - São Paulo : Atlas.

Mattar, F. N (2001). Pesquisa de marketing. 3.ed. São Paulo: Atlas.

Medeiros, M. I. G., Terra, L. G., Dos Santos, E. G., Pinto, R. S., & Dos Santos, G. S. (2011).
Estrutura Organizacional E Modelo De Gestão: Uma Análise No Instituto Federal Sul-Rio-
Grandense – Ifsul. II Congresso Internacional IGLU. Retrieved from
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/26140/5.34.pdf?sequence=1

Mintzberg, H. The science of strategymaking, Industrial Management Review, v. 8, iss. 2,

primavera, p. 71-81, 1967.

Mintzberg, H; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (1998). Strategy safari: a guided tour through the wilds of
strategic management. New York: Free Press,.

Mintzberg, H; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2004). Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre. Bookman.

Mintzberg, H; Quinn, J. B. (1991). The strategy process: concepts, contexts and cases. 2. ed.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc.,.

Montana, Patrick J.; Charnov, Bruce H. (2005). Administração. 2ªed. São Paulo: Saraiva.

Motta, R.: (1995). A busca da competitividade nas empresas: Revista de Administração de

Empresas. São Paulo: FGV, v. 35, n2, p.12-16, mar./abr.

Neto, D.M. (2012). 1929: A Grande Crise. Revista Científica FacMais, P189.

Nicolau, I. (2001). O Conceito de Estratégia. Chirurgia (Bucharest, Romania : 1990).

https://doi.org/10.1590/S1413-294X1998000200006

89
Oliveira, A. G. De. (2013). O PLANO DE NEGÓCIO , CONCEITO E IMPORTÂNCIA : Uma
análise para implementação de uma central de projetos moveleiros no município de Rio Verde
– GO.

Oreiro, J. L. (2011, 13 de Setembro). Origem, C ausas e Impacto da Crise, 16. Patrícia,

Paulino, A. D.; Barbieri, J. C.; Freitas, M. C. A. A. J.; Morais, M. R. (2001). Organização e

Estratégia: Tendências de Estudos no Cenário Nacional. In: Encontro Da Associação Nacional
de Pós-Graduação E Pesquisa Em Administração, 25., 2001, Campinas. Anais… Campinas:
ANPAD.

Pereira, L. C. B. (2010). A Crise Financeira Global e Depois: um novo capitalismo?.SPEED.

(2014). PME em Moçambique.

Rodriguez, V.R. Martius. (2010). Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de
Janeiro: Qualitymark.

Roesch, S. M. A. (1999). Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios,

trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas.

Santos, António J. Robalo (2008). Gestão Estratégica: Conceitos, Modelos e Instrumentos. Lisboa.
Escolar Editora.

Silva, M. (2015). Bolsa – Investir nos Mercados Financeiros, 3.ª Edição, Lisboa. Bookout.

Silva, F. R. V. A. (2010). A Crise Financeira de 2007-2009 nas Empresas Não Financeiras do

PSI-20 e do IBEX-35 - Dinâmica de Indicadores e o Impacto na Tecnologia. Dissertação
apresentada a Universidade Técnica de Lisboa para a obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia e Gestão Industrial.

Silva, Helder Viegas e Matos, Maria Adelaide (1993). Organização e AdministraçãoEmpresa-

Texto Editora 6ª Edição Lisboa.

Sparemberger, A., Sausen, J. O., Zamberlan, L., & Woitchunas, L. F. (2012). Estratégias
organizacionais (Ijuí : Ed.). Rio Grande do SuL.

90
SPEED. (2014). PME em Moçambique.

Terence, A. C. F. (2002). Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na

pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de
elaboração do planejamento. https://doi.org/10.11606/D.18.2002.tde-27052004-110812

Teiveira, Sebastiao (2011). Gestão Estratégica. Escolar Editora. Lisboa.

Thietart, R. A., (1984). La Stratégie d'entreprise, McGraw-Hill.

Valadares, Maurício Castelo Brando (2005). Planejamento Estratégico empresarial: foco em

clientes e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark.

Varela, M. e Dias, Á. (2015). Introdução à Gestão, Escolar Editora, Lisboa.

Varela, M. e Firmino, M. B. (2015). Gestão em Tempos de Crise. [On line] Disponivel em:
http://www.cigest.ensinus.pt/images/IBER6/IBER6.1.2015.Varela.firmino.pdf, acesso em
15/06/17

Vergara, S. C. (1997). Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas.

Woitchunas, L. F. (2012). Estratégias organizacionais.

91
 APÊNDICES

APÊNDICE A: GUIÃO DE ENTREVISTA AOS GESTORES

INTRODUÇÃO
Bom dia/ Boa tarde
O meu Nome é Luís Daniel, estudante da UCM – Faculdade de Economia e Gestão, pretendo levar
a cabo uma pesquisa de dissertação com fins académicos. Para tal, elaborei um questionário para
recolha de dados nesta instituição e, as informações serão usadas e tratadas de forma confidencial.
Gostaria de fazer algumas perguntas ao (a) senhor (a) sobre este tema. A sua colaboração é muito
importante para mim. A entrevista poderá levar cerca de 20 a 30 minutos.

I. DADOS DO ENTREVISTADO
1.1. Idade ________. Departamento que dirige ______________________________.
1.2. Género: Masculino Feminino 1.3. Tempo de serviço: ______ Anos
1.4. Grau Académico: Ensino Fundamental Ensino Básico Ensino Médio
Ensino Superior

2. MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA NAS PME’s

2.1. Empresa tem um Plano Estratégico? Se sim, explica o processo para sua elaboração?
______________________________________________________________________________

2.2. As políticas, os objectivos, a missão e a visão da empresa são conhecidos por todos? Se sim,
qual é o grau de comprometimento em relação a eles?
______________________________________________________________________________

2.3. A tabela abaixo, apresenta um conjunto de factores estratégicos nas diversas áreas da empresa
que podem afectar positiva e negativamente o desempenho final, assinale com X o factor que pode
ser um ponto “forte” ou “fraco” e indique o valor em relação ao risco que pode causar a empresa:

92
Legenda: 5 - Não existe risco; 4 - Pouco risco; 3 - Risco moderado; 2 - Muito risco; 1 - bastante
risco
AREA FACTOR ESTRATEGICOS FORTE FRACO 5 4 3 2 1
Financeira Situação economico e financeira
RH Qualidade dos recursos humanos
Níveis de produtividade
Recursos Quantidade e qualidade dos
matérias e equipamentos e tecnologia
tecnologia Capacidade de Inovação
Reputação da empresa
Participação no mercado
Satisfação e retenção de clientes
Marketing Qualidade de serviços
Publicidade e promoção
Localização
Estratégia da organização
Recursos Cultura, visão e valores a partilhar
organizacionais Orientação empreendedora
Flexibilidade e capacidade de
resposta

2.4. A tabela abaixo apresenta factores do macro-ambiente que podem constituir ameaças ou
oportunidades a empresa, assinale x e indique a pontuação em relação ao risco que pode causar a
empresa:

Legenda: 5 - Não existe risco; 4 - Pouco risco; 3 - Risco moderado; 2 - Muito risco; 1 - bastante
risco

FACTOR ESTRATEGICOS Ameaça Oportunidade 5 4 3 2 1

Mudanças tecnológicas

93
 Aproveitamento de novas oportunidades de
negocio
Rápido crescimento de mercado
Novos modelos organizacionais
Capacidade de fazer parcerias
Mudanças nas leis e regulamentos
Desaceleração dos mercados
Aumento de custos devido a alteração na
legislação
Concorrência
Inflação
Crise financeira
Instabilidade política

2.5. Qual é o modelo de gestão usado pela empresa? E porquê?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

2.6. Que estratégias a empresa tem adoptado, para manter-se firme no mercado face a situação de
crise?_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

2.7. Que impactos estas estratégias tem na gestão da empresa?

______________________________________________________________________________

2.7. Qual o papel que estratégias de gestão têm na gestão das PME’s face a crise financeira?
______________________________________________________________________________

94
APÊNDICE B: QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS FUNCIONÁRIOS

INTRODUÇÃO

Bom dia/ Boa tarde

O meu Nome é Luís Daniel, estudante da UCM – Faculdade de Economia e Gestão, pretendo levar
a cabo uma pesquisa de dissertação com fins académicos. Para tal, elaborei um questionário para
recolha de dados nesta instituição e, as informações serão usadas e tratadas de forma confidencial.

Gostaria de fazer algumas perguntas ao (a) senhor (a) sobre este tema. A sua colaboração é muito
importante para mim. O inquérito poderá levar cerca de cinco a dez minutos.

I. DADOS DO ENTREVISTADO

1.1. Idade ________. Departamento afecto ________________________________________.

1.2. Género: Masculino Feminino

1.3. Tempo de serviço: 1-5 6-10 11 -15 16-25 26 - 35

1.4. Grau Académico: Ensino Fundamental Ensino Básico

Ensino Médio Ensino Superior

II. MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA NAS PME’s

2.1. A empresa tem um Plano Empresarial? Sim Não

2.1.1. Se sim, qual é a forma de envolvimento na sua elaboração? Activa/directa

Passiva/indirecta Nenhuma participação

2.1.2. Se sim, o que dizer sobre as politicas, objectivos, a missão e a visão:

São claros Objectivos Ambíguos

Conhecido por todos Desconhecido

95
213 Se sim, qual é o grau de comprometimento com as politicas da empresa? Parcial
Total Nenhum

2.2. Qual dos modelos de gestão acha que empresa usa:

Clássico/burocrático Sistémico/gestão participativa Contemporâneo

/situacional

2.3. Como avalia as areas fiuncionais da empresa em termos de pontos fortes e fracos?

 Financeira: Forte Fraco

 Recursos Humanos: Forte Fraco

 Recursos Materias e tecnologias: Forte Fraco

 Marketing: Forte Fraco

 Recursos organizacionais: Forte Fraco

2.4. Qual dessas estratégias a empresa estará a usar para de manter firme no mercado em pleno
cenário de crise? Crecimento por Diferenciação Crescimento por Diversificação

Segmentação e foco Defesa ou Estabilidade Liderança em custos

Abandono

96
ANEXOS

97