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Misso, Viso, Valores. Como se faz?

Escrito por Daniel Castello, consultor e palestrante na rea de Estratgia e Gesto de Pessoas. Contato via http://www.linkedin.com/in/danielcastello O objetivo deste artigo sintetizar o aprendizado que tive nos ltimos anos na construo dos elementos de identidade Misso, Valores, Viso de uma organizao. Este artigo no acadmico, ele prtico. Prope um mtodo. Este mtodo foi testado e aplicado com sucesso em diversos cenrios diferentes. No tem a pretenso de ser universal, embora provavelmente o seja... Espero que seja til pra sua reflexo sobre o assunto! Tipicamente os elementos de identidade de uma empresa so sua declarao de Misso, sua Viso e seus Valores. S que nenhum empreendedor comea uma empresa com estes elementos claros. Eles so a sntese de um conjunto complexo e sutil de premissas mentais, que quase nunca esto explcitas sobre a mesa. Estas premissas so descritas por Peter Drucker no paper The Theory of the Business [1994]. Drucker as separa em (a) premissas sobre o ambiente, (b) premissas sobre a misso da empresa e (c) premissas sobre as competncias essenciais. Ele afirma que estas premissas devem ser adequadas realidade e ainda que elas devem ser adequadas umas s outras em um fit, um arranjo nico, de execuo. Este fit foi descrito de forma expandida por Michael Porter no paper What is Strategy [1996], onde ele afirma que estratgia competitiva significa deliberadamente escolher um conjunto especfico de atividades que produzem um mix nico de valor. Os dois autores enfatizam a importncia deste processo ser explcito e amplamente compreendido pela organizao toda. Os dois papers, embora antigos, so inescapavelmente atuais, e eu sugiro fortemente sua leitura. Os dois esto disponveis em http://hbr.org A construo da Misso , provavelmente, a que requer mais esforo intelectual. Misso se constri da parte para o todo, entendendo cada uma das propostas de valor que podemos entregar e escolhendo conscientemente aquelas que vamos de fato oferecer. Aqui devero ser feitos os trade-offs que Porter define como essenciais estratgia, aqueles que limitam propositalmente o que ofertamos. E isto define claramente uma boa discusso sobre Misso. Misso o que fazemos, e o que no fazemos, juntos. Embora normalmente a Misso tenha um tanto de aspirao em sua redao, ela basicamente descreve a nossa razo de ser. porque existimos em um dado contexto a nossa funo no sistema. E ela muda sim com o tempo, ajustando-se continuamente ao fluxo da realidade. Este o passo essencial. Acerte aqui e metade do caminho est coberto. Erre aqui e colha tempestades... A segunda construo essencial sobre Valores. Muitas vezes feita de forma equivocada. Valores no podem conter elementos de aspirao. Valores no so escritos para o mercado. Nossos valores so os nossos inegociveis. Queremos realizar nossa misso e atingir nossa viso, mas no custa dos nossos valores. Nossos valores so a expresso ntima de nossa identidade e de nossa singularidade. Em termos simples a nossa lei. o que pode e o que no pode aqui dentro. No comeo os valores de uma empresa so os valores de seus donos e est certo ser assim. Com o tempo, pode ser que os valores da empresa e os dos donos comecem a divergir, e isto tambm est certo ser assim. E a terceira construo essencial a de Viso. Se Valores quem eu sou e Misso o que eu fao, Viso o que o eu quero atingir. Nossa viso o que queremos alcanar. o nosso destino. Pode ser ampla e estratosfrica ou simples e pautada gosto mais do segundo tipo. Viso, por mais paradoxal que possa parecer, tambm se constri da parte para o todo. Uma viso, para ser realmente til como um destino a ser alcanado, deve ter muito foco. E isto passa por entender claramente quais so as reas chaves de resultado onde teremos que colocar o mximo de nossa ateno na construo deste futuro. A Viso final vai ser uma sntese, construda a partir das descries do estado futuro ideal de cada uma destas reas, que definiro que resultados teremos a partir do sucesso em cada proposio de valor e em cada competncia essencial que decidirmos desenvolver.

Estas descries so to importantes quanto a frase sntese da Viso, (se no mais), quando se comportam como BHAGs, big audacious hairy goals, conceituados por James Collins e Jerry Porras em Building Your Company's Vision [1996], tambm disponvel em http://hbr.org . Outra abordagem, mais contempornea, sobre estas descries e como constru-las, descrita por Dave Cooperrider, pode ser encontrada em http://appreciativeinquiry.case.edu . Procure por Proposies Provocativas (provocative propositions). a partir destas descries que sero construdos os planejamentos estratgicos dos prximos anos e em direo a elas que devem ser construdos todos os objetivos de curto e mdio prazo, aqueles que vo efetivamente ser buscados no dia a dia pela gesto do negcio. Agora, isto garante o sucesso? Claro que no... O que garante o sucesso a qualidade deste processo (que est diretamente subordinada qualidade da informao disponvel sobre o mercado, qualidade dos participantes da construo e qualidade do dilogo ao longo da construo) e depois qualidade da execuo, isto , quo bem conseguimos (1) planejar o melhor que conseguimos executar e (2) executar o melhor possvel aquilo que planejamos, sem (3) nunca perder o contato com a realidade. Isto mais difcil do que parece... Mas outra discusso. A gente fala disto em outra oportunidade. Na minha viso a equao vencedora (1) entregar com eficcia e rentabilidade ofertas poderosas (2) ancoradas em competncias superiores (3) que tenham alto valor para um nmero suficientes de clientes com dinheiro e disposio para pagar preo premium por elas e (4) conseguir aumentar mais rpido que seus competidores a produtividade com que voc consegue realizar as entregas, a partir do aprendizado contnuo, prtico e terico. Voc pode ter quantas ofertas voc quiser, mas todas devem ter as caractersticas acima. Vou passo por passo... (1) Entregar uma oferta poderosa. Tudo comea com uma oferta poderosa. A do Ipod era 1000 msicas no seu bolso. Normalmente no somos to brilhantes nem to sintticos, mas o princpio se aplica. Voc tem que encontrar ofertas que faam muito sentido no contexto e na conjuntura que voc trabalha. Voc pode ter tantas quanto voc quiser. No incio, eu no teria muitas... Como voc descobre se uma oferta poderosa? Segundo o Steve Jobs, a partir da sua intuio. Mas voc pode tambm ser mais humilde e tambm testar suas ideias com seus potenciais clientes... (2) Ancoradas em competncias superiores. Suas ofertas tem que ser ancoradas em competncias que voc tenha em grau muito superior mdia do mercado. Se no forem, dificilmente voc ter um preo competitivo. Certamente, nunca obter preopremium. Ou voc entregar um servio medocre ao preo mdio do mercado, ou voc ter que fazer esforo demasiado para fazer uma boa entrega. E sem uma boa entrega, a promessa poderosa no vira realidade... E cria frustrao. Que no gera novos negcios com aquele cliente... Quando voc entrega ofertas a partir de competncias que voc tem em grau superior mdia do mercado, voc surpreende. Em tempo relativamente curto e com esforo relativamente baixo, voc cria um alto grau de satisfao no cliente. Sua produtividade alta. E, em servios, produtividade igual a rentabilidade. Mas o mais importante , e isto no bvio, que suas competncias superiores so sempre uma expresso da sua identidade. Nos anos 90, quando o Prahalad e o Hamel lanaram o conceito de Core Competences, eles afirmaram claramente que uma empresa deveria manter apenas aquelas competncias que fossem essenciais para sua competitividade, aquelas que elas pudessem executar com maestria, que fossem difceis de serem copiadas. A proposio deles que a empresa deveria ser construda ao redor destas competncias, todas as outras deveriam ser terceirizadas de quem as executasse com maestria... Este arranjo geraria a cadeia de valor mais competitiva. Este conceito foi a base do movimento da Reengenharia, que acabou fazendo mais mal do que bem, mas no deve ser desprezado por isto. Eles estavam certos.

(3) Que tenham alto valor para um nmero suficientes de clientes com dinheiro e disposio para pagar por elas. Este ponto bvio o suficiente. Mas tem que estar aqui. No adianta investir tempo desenvolvendo uma oferta que no tenha um mercado para compra-la. No adianta desenvolve-las antes do mercado estar pronto para compra-las. O que no significa de jeito nenhum que voc no deva arriscar com ofertas inovadoras, inusitadas, ousadas... Faa, teste-as e se no tiver resposta, guarde-as na gaveta mais algum tempo... Ou mude a forma de comunicar... Tambm no adianta desenvolve-la quando ela j uma ideia velha... Voc no vai ganhar dinheiro vendendo o best seller do ano passado. Provavelmente encontrar um monte de competidores e poucos clientes com disposio para pagar caro por ele. Uma outra considerao aqui o custo de oportunidade da atividade comercial. Se no tiver um mercado grande o suficiente, pode ser que voc simplesmente no tenha acesso aos poucos compradores potenciais e desenvolver a oferta seja pura perda de tempo, por mais legal que ela parea na prancheta. (4) Conseguir aumentar mais rpido que seus competidores a produtividade com que voc consegue realizar as entregas, a partir do aprendizado contnuo, prtico e terico. Este ponto pouco bvio. Quando voc atua a partir de suas competncias superiores, voc inova com mais naturalidade, voc aprende com menos esforo. Voc j est na frente. O desenvolvimento good to best. Voc se torna um alvo mvel para seus competidores e fonte de referncia para o mercado (a partir do momento que ele reconhecer isto, o que fica mais fcil se voc consistentemente superior, o que s acontece quando voc permanece por tempo suficiente neste espao). Uma observao: eu no estou advogando que voc diga no por princpio para pedidos de proposta de clientes quando voc no tenha as competncias neste nvel. Estou apenas advogando que voc construa suas ofertas ao redor delas e que quando tiver, por qualquer motivo estratgico, de executar algo que voc no tenha a capacidade de executar com nvel superior, que voc subcontrate esta atividade com algum que tenha a capacidade. Ento, pra resumir, os elementos clssicos de Identidade (Misso, Valores, Viso, Propostas de Valor) so apenas a parte visvel de um construto mental muito mais complexo e sutil. Voc no comea por eles... Eles so uma sntese que tem a funo de comunicar de forma simples algo muito complexo. Quando no feito desta forma, so apenas palavras vazias.