Empreendedorismo e Oficina de Negócios.

Aula 7.
Como vimos visto até aqui, falar sobre Empreendedorismo exige entender de muitos assuntos além
dos de administração. É preciso entender sobre cultura, história, sociologia, estratégia e cultura
organizacional, entre outros temas. Afinal, para criar uma empresa é preciso ter uma idéia possível e
viável de negócio, e conseguir percebê-la como uma oportunidade de negócio.
Precisamos compreender quais as condições exigidas para que a criatividade ocorra. E, para isso,
vamos conversar, durante essa aula, com Amit Goswami (2008), um dos mais ilustres físicos da
atualidade.

1. A construção de ideias criativas.

A teoria desenvolvida por Goswami (2008) se fundamenta na ideia de que todos nós somos
criativos;
O que nos motiva a ser criativos? Se a criatividade é universal, o que impede alguns de nós de
sermos criativos? Seguindo esse caminho, quantas oportunidades cada um de nós deixa passar pelos
dedos, todos os dias? Somos criativos, por natureza. Apenas não temos consciência disso.

A base desse processo é a capacidade de gerar ideias criativas. Nosso cérebro foi condicionado a
pensar de forma mecanicista e determinada, daí termos muita dificuldade em liberar eventuais
ideias concebidas e que circulam em nossa mente.

Goswami reconhece dois tipos básicos de criatividade:

• Criatividade situacional – Corresponde à solução de novos problemas através da
combinação de ideias antigas e novas.
• Criatividade fundamental – Neste caso somente a consciência, em sua total liberdade, é
capaz de gerar. Trata-se da manifestação de alguma coisa nova em um novo contexto de
valor através de um processo que envolve a descontinuidade.

A seguir, Goswami mostra como o processo de criação começa com a elaboração de uma pergunta.
A lição que se tira daí é que é preciso dar atenção às perguntas quando a intuição surgir e revelar os
limites do atual contexto.

Será que nossos empreendedores se questionam sobre possíveis avanços a serem elaborados em
seus negócios nessa perspectiva?

Veja, a seguir, como o problema dos nove pontos pode ser resolvido. Você precisou encontrar outro
contexto no qual um número menor de linhas retas dará conta do recado. Prolongando as linhas
além do retângulo, serão necessárias apenas quatro linhas retas para ligar todos os pontos. Veja que,
no problema proposto, em nenhum momento há menção de que você não pode fazer isso!

Conforme Goswami, isso não é criatividade ainda, mas a ideia de ampliar a fronteira além do
contexto existente é muito importante para que ocorra a criatividade.

A primeira regra do criativo é: se o antigo contexto não estiver funcionando, procure outro
Às vezes, diz ele, a criatividade é simples: basta entender que tudo que não for proibido é permitido.

Etapas do processo criativo

 É assim que as invenções “acontecem”: exigem uma nova “visão” de significado oculto, porém
essa é apenas uma parte de um processo maior de criação.
1ª. Etapa – Preparação.

A tendência do cérebro é repetir os mecanismos conhecidos. Para dar espaço à ventilação dos
pensamentos é preciso desestruturar hábitos e as respostas condicionadas que a eles estão atreladas.
No final do estágio de preparação, é preciso esvaziar a mente e romper as antigas conexões no
cérebro à espera do novo, convivendo com o aparente caos.

2ª etapa – Incubação ou insight

Os insights ocorrem nos instantes aparentemente mais aleatórios. É quando a mente se liberta do
jugo racional e se permite estabelecer relações entre ideias ainda não conectadas. O relaxamento é
necessário para incubar o novo insight no processamento inconsciente dos novos estímulos,
ambigüidades e conflitos não aprendidos. Goswami observa a importância desse aparente “fazer
nada”, ao qual ele chama de processamento inconsciente.
O que Goswami quer dizer é que nós sempre procuramos resolver nossos problemas em lugares
onde exista luz, procuramos com o processamento consciente, racional. Se o problema exige um
novo contexto ou um novo significado, a luz não adiantará em nada. A chave está nas cavernas
escuras do inconsciente. É lá que é preciso procurar.

3ª fase – Iluminação ou insight.

Esse é o momento eureka, quando você menos espera. É a centelha do ah-ah!

4ª fase – Verificação ou manifestação.

O momento é novamente fortemente racional, de checagem, avaliação e verificação das ideias e
formas que foram geradas até aí, tornando-as manifestas, conscientes. Depois do insight criativo, o
sistema de mensuração do cérebro talvez tenha de passar por uma série de transições de
reestruturação até atingir uma nova ordem dinâmica.

O que é uma oportunidade de negócio?

A oportunidade vislumbrada foi conseqüência de vários aspectos da mesma realidade social,

segundo Dornelas (2001):

1. Mudança social
2. Mudanças econômicas
3. Aumento do nível de atendimentos e serviços

Esse é apenas um exemplo, entre tantos, de ações empreendedoras de sucesso. Porém não basta o
esforço e experiência do empreendedor; é preciso que existam circunstâncias que viabilizem essa
construção, ou seja, um contexto que favoreça o exercício da criatividade.

Voltemos ao assunto central deste tópico, que é perceber a oportunidade do negócio.

Dornelas (2001) elenca uma série de fatores que devem ser observados para validar uma
oportunidade de negócios.

Se a idéia foi formulada, é preciso testá-la para saber se é apenas uma idéia ou se configura uma
oportunidade. Como faríamos para testar a idéia? Quem melhor do que clientes em potencial,
empreendedores mais experientes, amigos próximos? É preciso fazê-lo sem demora, antes que a
paixão pela ideia cegue a visão analítica do negócio (DORNELAS, 2001).
 • Avaliar o timing da idéia (momento em que foi gerada x situação de mercado).
Primeiramente, é preciso compreender a velocidade com que avança o setor de mercado visado pelo
negócio.

• A experiência no ramo como diferencial.

O melhor é que o candidato a empreendedor procure negócios em áreas em que conhece; que já
tenha alguma experiência, na qual já trabalhou ou que pessoas próximas já trabalharam. Jovens
empreendedores, afirma Dornelas (2001), tendem a arriscar tudo por negócios com alto potencial de
lucro porque consideram que o objetivo principal é ganhar dinheiro. Na medida em que fica mais
experiente, percebe que só será bem-sucedido se atuar em algo com que se identifique.

• Fontes de novas ideias.

Informação é a base de novas ideias. Segundo Dornelas (2001, página 54) e parafraseando
Goswami, novas ideias só surgem quando a mente da pessoa está aberta para que isso ocorra, ou
seja, quando a mente da pessoa está preparada para conceber experiências novas.

3.Como avaliar uma oportunidade?

Concordamos com Dornelas (2001) quando diz que uma oportunidade deve ser analisada, pelo
menos, através das cinco perguntas a seguir expostas:

1. Qual o mercado ela atende?

Mercados com maior potencial de crescimento são os mais atrativos, pois permitem crescimento
rápido na participação do produto ou serviço e na construção de uma marca forte, além de não ter
concorrência predominante; É preciso avaliar o número de concorrentes nos seguintes aspectos:
capacidade e alcance dos canais de distribuição; tipos de produtos e serviços ofertados; número de
clientes potenciais e reais (apoiado em dados que identifiquem quanto consomem, com qual
periodicidade, onde compram, quando e como); quais as políticas de preço praticadas pelos
concorrentes etc.

2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará?

Tendo como referência o mercado financeiro, é preciso determinar qual o porcentual de retorno
anual sem muito risco; Analisar o lucro final do empreendimento. Em mercados de alta
competitividade, como o dos pontos de gasolina, as margens são muito pequenas e a concorrência é
muito forte. A alternativa para muitos é oferecer serviços complementares, como lojas de
conveniência que chegam, às vezes, a corresponder a mais de 30 a 40% da receita total do posto;
Ter visão sobre o ponto de equilíbrio, verificar se o fluxo de caixa é positivo e quais os prazos de
retorno do investimento. É preciso ter visão, pelo menos, de médio prazo.

3. Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?

Quando se fala em vantagem competitiva, estamos falando sobre diferenciais que proporcionam
valor para o consumidor. O uso de estratégias alternativas para os novos entrantes, muitas vezes é a
melhor solução, com a criação de inovações que permitam conquistar uma fatia de mercado.

4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?

Em qualquer ramo de negócio, de nada adiantará uma boa oportunidade, criar um protótipo de um
produto, localizar um mercado promissor, ter um bom plano de negócio se não houver uma equipe
atrelada ao empreendedor, à altura do negócio que está sendo criado. A experiência prévia no ramo
conta muito: pode evitar erros e gastos desnecessários.
Outro aspecto fundamental diz respeito à formação da equipe: formação eclética, multidisciplinar,
com visão ampla. Porém, se as pessoas estiverem unicamente no negócio apenas atrás das
compensações financeiras, o rendimento e o retorno não será o mesmo, colocando em risco o
próprio negócio.

5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

Essa é a pergunta mais importante. A família apóia a iniciativa? Você já discutiu com os parceiros
do negócio? Eles estão tão comprometidos quanto você? Já fez contatos com fornecedores e
clientes? Enfim, essas e outras questões deverão estar muito claras para o empreendedor, consciente
dos riscos que a oportunidade implica.

4. Oportunidades de Negócios.com.

O que fica disso é a lição de que qualquer negócio deve ser criado de forma planejada, consistente,
com crescimento adequado e, principalmente, como diz Dornelas (2001, página 72), com
empreendedores apaixonados pelo que fazem; interessados em criar um negócio viável, auto-
sustentável, e não apenas uma marca veiculada em forma de site na Internet.

Os negócios eletrônicos (e-business) dizem respeito a qualquer processo conduzido por uma
organização empresarial através de uma rede mediada por computador. Os processos de negócios
eletrônicos podem ser conduzidos entre empresas B to B (business-to-business), entre empresas e
consumidores B to C (business-to-consumer) e dentro de uma mesma empresa (intranets). Os
exemplos são inúmeros: reposição automatizada de estoque, compras corporativas, venda
eletrônica, processamento de pedidos e pagamento de clientes e, dentro da empresa, treinamento,
distribuição de informações e videoconferências (HISRICH; PETERS, 2004, página 177).

5. Oportunidades de negócios internacionais.

Realizar negócios além das fronteiras nacionais é outro desafio possível ao empreendedor. Pode
envolver atividades de exportação, licenciamento ou abertura de escritório de vendas em outro país.
Há autores que chamam a essa condição de empreendedorismo internacional (HISRICH; PETERS,
2004).

As questões com as quais se defrontará devem ser cuidadosamente pensadas, tais como:
• Administrar um negócio internacional é diferente de administrar um negócio doméstico?
• Quais serão as questões estratégicas que deverão ser resolvidas na administração de um
negócio internacional?
• Quais são as opções disponíveis para o envolvimento com negócios internacionais?
• Como deveria ser avaliada a decisão de ingressar em um mercado internacional?

Embora tanto os empreendedores internacionais quanto os domésticos estejam interessados em

vendas, lucros e custos, o que diferencia os primeiros dos segundos é a importância relativa dos
fatores envolvidos em cada decisão. Existe muito mais complexidade nas decisões internacionais
porque há um número maior de fatores incontroláveis, que no nível doméstico. Há questões
relacionadas à economia, a política, cultura e tecnologia que é preciso mapear estritamente.
Para um empreendedor que vislumbre atuar em nível internacional, deve se preocupar com questões
que vão desde a inicial excessiva centralização das decisões pelo acesso a um número limitado de
indivíduos com experiência internacional, até que a multiplicidade de ambientes e contatos torne-se
muito complexa para ser manejada a partir da sede. De acordo com o crescimento dos negócios e
das relações internacionais, nova composição deve ser pensada. Todas essas questões exigem
planejamento, comunicação e controle efetivo das operações, assunto que também trataremos a
partir da próxima aula, quando abordarmos o Plano de Negócios propriamente dito.

Resumo
Para abordar o tema sobre a criação e o reconhecimento de uma oportunidade de negócios,
lançamos mão da ajuda de um dos maiores teóricos da física quântica, Amit Goswami. Com ele,
buscamos compreender as armadilhas que cerceiam a produção de ideias criativas e avançamos na
perspectiva de exercitar os quatro momentos que ensejam a produção de boas ideas. Acreditamos
que essa metodologia ajude em muito a cada um de nós no processo de tomar decisões, sejam
pessoais ou profissionais.
Percorrido o caminho proposto, num segundo momento, procuramos refletir sobre quais aspectos
devem ser considerados na avaliação de uma ideia do ponto de vista do mercado atendido, do
retorno sobre o investimento proporcionado, das vantagens do negócio, da equipe que acompanhará
o processo e, particularmente, sobre o comprometimento do empreendedor em relação à ideia
proposta.

Aula 8
Esta aula inaugura o terceiro módulo da disciplina Empreendedorismo e Oficina de Negócios.

Por que e para que um Plano de Negócios (business plan)?

Dar partida a uma nova empresa não é uma situação corriqueira. Quanto maior o detalhamento e a
coerência entre os planos e ações pretendidas, mais segurança desenvolverá o empreendedor quanto
às ações a realizar no futuro.

Porém, é preciso ressalvar: nenhum plano assegura o sucesso.

A lição a tirar disso tudo é que devem se elaborar planos antes da implantação de um negócio, e
mantê-los atualizados sempre. Uma empresa organizada é uma empresa que monitora seus
processos. Manter o registro dos seus desempenhos é condição para efetuar levantamentos e
análises, descobrir ineficiências, acelerar processos e otimizar desempenhos.

1. Reconhecendo e descrevendo o setor/mercado a partir do tipo de negócio

Assim como as pessoas, as empresas também devem estabelecer uma missão para sua jornada, um
rumo. E isso leva em conta o tipo de negócio que se pretende estabelecer, o serviço ou produto que
irá comercializar; o número de pessoas que irão trabalhar bem como seu perfil; a localização da
empresa; o volume de produção pretendido e os investimentos necessários para realizá-lo (SALIM,
2001).

A principal utilização de um plano para orientar o futuro, aqui chamado de Plano ou Mapa de
Negócio é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de
uma organização, compreendendo todos os elementos ali envolvidos: pessoas, materiais,
tecnologias e recursos.

Sua elaboração é processo para o empreendedor, envolve um processo de aprendizagem e um

esforço de autoconhecimento. Fazer o plano é uma coisa, vivenciá-lo no dia a dia é outra.
Em qual negócio você está?
Para responder a essa pergunta, é preciso considerar quais os tipos de negócios que podem ser
desenvolvidos. Com certeza, ao longo das disciplinas cursadas por você, deve saber que existem
empresas industriais, empresas distribuidoras ou varejistas, empresas que prestam serviços e
algumas poucas que são consideradas mistas.

Salim et al (2001) relembra cada modalidade:

1. Empresa industrial: geralmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados
por outros fabricantes na montagem de seus próprios.
2. Uma distribuidora é uma empresa comercial que atua em geral na cobertura de uma determinada
área geográfica, na qual é responsável pela venda de um determinado produto ou linha de produtos.
3. A venda a varejo é aquela em que a empresa vende diretamente ao consumidor final em
quantidades geralmente pequenas, para seu próprio consumo.
4. Empresa de prestação de serviços é aquela cujo propósito é prestar serviço ao cliente em áreas
como saúde, aconselhamento jurídico, conserto de equipamentos, desenvolvimento de software,
consultoria técnica etc.
5. Empresa mista é designada como aquela que agrega mais de uma das características contidas nos
demais tipos de empresa. Por exemplo, a padaria que fabrica o pão, os biscoitos e doces e os vende,
mas também revende produtos semelhantes e diferenciados de outros fabricantes.

Para que você tenha clareza da natureza do negócio que irá empreender, precisa ter informações
objetivas sobre o setor em que você pretende se inserir: níveis de demanda, concorrentes, possíveis
barreiras a novos entrantes e demais assuntos.

O que você (realmente) vende? Qual é o seu mercado-alvo?

A clareza de qual é o negócio, e quais são os produtos e/ou serviços está diretamente relacionada a
quem vai constituir o alvo dos esforços mercadológicos da empresa. Por tais razões, uma empresa
em construção deve conhecer esse potencial cliente: saber seus hábitos, preferências. Quanto mais
você souber dele, mais condição terá para oferecer o produto ou o serviço que ele deseja.

O Plano de Negócio deve ser elaborado considerando quem vai utilizá-lo. Em primeiro lugar,
naturalmente, o empreendedor e aqueles envolvidos diretamente com a empresa, como participantes
ou como provedores, interessados em construir relacionamentos de parceria.

De fato, o Plano de Negócio, como bússola que é, deve ser lido e acompanhado por todos:
funcionários, investidores, banqueiros, investidores de risco, fornecedores, clientes, conselheiros e
consultores. Por isso, ao ser elaborado, é preciso pensar em todos esses tipos de público.

Como você verá, a estrutura do plano poderá variar de acordo com os objetivos propostos e o leitor
a quem se pretenda envolver no negócio. Se for um gerente de banco ou um investidor, por
exemplo, a prioridade estará no exame dos dados financeiros do plano.
Importa ressaltar que a estratégia, a quantidade de páginas e o maior ou menor detalhamento das
ações dependerão de qual será o seu público-alvo como leitor do plano.
Também é cabível elaborar, a partir do Plano de Negócios completo, um plano resumido, quando se
necessita apresentar informações específicas a um investidor, por exemplo, ou a alguém da própria
empresa que necessite ajustar os esforços internos sob sua responsabilidade em direção aos
objetivos estratégicos da organização.

Segundo Hisrich e Peters (2002), existem três dimensões que devem ser consideradas quando se
prepara um plano de negócios.
1. A perspectiva do empreendedor, ao espelhar com criatividade a proposta e a tecnologia
envolvida no novo empreendimento.
 2. A perspectiva mercadológica. Muito comumente o empreendedor está mais focado no
negócio e no produto do que em quem vai comprá-lo. É preciso que este o veja através dos
olhos do cliente.
3. A perspectiva daquele que vai investir no negócio. Boas projeções financeiras são
fundamentais. Se o empreendedor não tiver tais habilidades, é preciso procurar ajuda fora.

Resumindo Hisrich e Peters (2002, página 212), o Plano de Negócios é valioso para o
empreendedor, para potenciais investidores e até para os novos funcionários, que estão tentando se
familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos.

➢ Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado específico.

➢ Fornece orientação ao empreendedor na organização de suas atividades de planejamento.

Dornelas sugere um roteiro para orientar a preparação do sumário de Plano de Negócio com vistas a
pegar um empréstimo, através de perguntas norteadoras:

> O quê? O que você está representando?

O que é a sua empresa?
Qual é seu produto/serviço?

> Onde? Onde sua empresa está localizada?

Onde está seu mercado/clientes?

> Por quê? Porque você precisa do dinheiro requisitado?

> Como? Como você empregará o dinheiro na sua empresa?

Como está a saúde financeira de seu negócio?

> Quanto? De quanto dinheiro você necessita?

Como se dará o retorno sobre o investimento?

> Quando? Quando seu negócio foi (ou pretende ser) criado?
Quando você precisará dispor do capital requisitado?
Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?

O que se conclui dessa análise preliminar é que o segundo modelo oferece melhores condições para
um exame mais acurado e preciso de cada um dos elementos que deverão estar dimensionados e
devidamente caracterizados no Plano de Negócios. O fato é que não existe um “modelo ideal”. O
que importa é que, em tese, quanto mais explícitas estiverem as propostas e modos de entender o
negócio mais claros, mais inteligíveis para o empreendedor as medidas que deverá implementar.

Como estruturar o Plano de Marketing

De acordo com a proposta de negócio que se pretenda implantar e com o perfil do empreendedor, o
Plano de Marketing poderá ser um item específico ou estar diluído em vários tópicos.
O importante é que o Plano de Marketing estabeleça como o empreendedor pretende competir e
operar e, assim, atingir as metas e objetivos do novo empreendimento.

O detalhamento do Plano de Marketing se traduz em vários subplanos de planejamento e controle

como o planejamento de marketing, o planejamento de mercado e os planos de marketing, e deve
ser acompanhado por todos os envolvidos no negócio.
Como ferramenta de decisão, o planejamento de marketing deve ser ajustado ao ciclo anual de
orçamento, concentrando a implementação das decisões relativas às variáveis de marketing
(produto, preço, distribuição e promoção).

Hisrich e Peters sugerem que o Plano de Marketing concentre as estratégias previstas para os três
primeiros anos do novo empreendimento.
As metas e estratégias do primeiro ano serão as mais abrangentes, com projeções mensais. Para os
anos 2 e 3, o empreendedor precisará projetar os resultados de marketing com base em metas
estratégicas de maior prazo.
Para cada ano, o empreendedor deve preparar um Plano de Marketing anual antes que qualquer
decisão seja tomada em relação à produção, mudanças de pessoal ou recursos financeiros
necessários. Assim, o plano anual torna-se a base para o planejamento de outros aspectos da
empresa e para o desenvolvimento de orçamentos para aquele ano.

O que o Plano de Marketing pode e não pode fazer, segundo Hisrich e Peters (2004).

Pode fazer:
• Aumentar a capacidade da empresa de integrar todas as atividades de marketing, de modo a
maximizar os esforços em direção à realização dos objetivos e das metas.
• Minimizar os efeitos da surpresa com mudanças repentinas no ambiente.
• Estabelecer um padrão para todos os níveis da organização.
• Aumentar a capacidade administrativa, já que as diretrizes e expectativas são claramente
definidas e aceitas por muitos membros da organização de marketing.

Não pode fazer:

• Fornecer uma bola de cristal que possibilite à administração prever o futuro com extrema
precisão.
• Impedir que a administração cometa erros.
• Fornecer orientações para todas as decisões importantes. O discernimento da administração
no momento oportuno ainda é fundamental.
• Passar o ano sem alguma modificação devido às mudanças no ambiente.

Características de um Plano de Marketing

O Plano de Marketing deve atender a alguns critérios importantes, a seguir explicitados:

• O Plano Deve oferecer uma estratégia clara para a realização da missão ou meta da empresa.
• Deve estar baseado em fatos e informações de mercado.
• Deve estar adequado aos recursos existentes.
• Deve informar quem são os usuários, onde estão localizados, quanto compram, de quem
compram e por quê?
• Como a promoção e a propaganda são utilizadas e qual abordagem é a mais eficiente?
• Deve estar elaborado de maneira a oferecer continuidade, ano a ano.
• Deve ser simples e curto. Um plano volumoso provavelmente nunca será usado.
• O sucesso do Plano depende de sua flexibilidade.
• Deve especificar critérios de desempenho que possam ser monitorados e controlados. Por
exemplo, se for estabelecido um critério de desempenho anual de 10% da fatia de mercado
em uma determinada área geográfica. Para atingir essa meta, certas expectativas devem ser
projetadas em dados períodos de tempo.
Produtos e Serviços

Conforme os critérios anteriormente explicitados, se você pretende ofertar determinados produtos e

serviços, é preciso explicitar quais serão os possíveis fornecedores, em quais condições e prazos o
fornecimento deverá ocorrer e por quais razões você os escolheu. Caso você pretenda ser um
fabricante ou atacadista, precisa fazer uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto
desde o recebimento da matéria-prima até o produto acabado. Daí decorrerá a necessidade de
controle de estoque, se for varejista, de quando deva ser feito um novo pedido de compra, as
margens praticadas, o estoque máximo e mínimo e o momento de reposição. A representação desse
processo é importante, porque permite a visualização gráfica de cada etapa do processo de
produção.

O passo seguinte, nessa direção, é descrever as necessidades de matéria-prima, suas características

custos, fornecedores, se há escassez em algum período do ano, se existem fornecedores alternativos
ou, ainda, matéria-prima alternativa em caso de falta da principal. Faça uma previsão de compra de
matéria-prima para ser incluída na projeção de fluxo de caixa (DORNELAS, 2001, página 132). E,
ainda, descreva quais equipamentos serão utilizados no processo produtivo, quais os custos de
manutenção, quantos operários serão necessários na operação dos mesmos e em quantos turnos de
trabalho, qual o índice de refugo de matéria-prima etc.

Comente, caso ocorra, a presença de um parceiro estratégico, seja fornecedor ou cliente. Tal
situação favorece a disputa por uma licitação ou concorrência, o fechamento de um grande contrato,
a entrada de outros potenciais competidores em seu mercado etc.

Estratégia de Produtos e Serviços

Neste tópico, é preciso pensar nas estratégias de desenvolvimento de produtos e/ou dos serviços de
sua empresa. Considerar os produtos e serviços futuros em função do desempenho dos atuais e,
assim, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes
(DORNELAS, 2001). Isso significa realizar uma análise criteriosa da situação atual da carteira de
produtos e serviços da empresa, considerando o mercado em que estão inseridos.

Avaliar a posição do produto ou serviço no Ciclo de Vida do Produto.

Analisar atributos relacionados ao produto, como características físicas, formato e tipo de

embalagem, preço (baixo, médio ou alto); identificar quais os canais de distribuição e de
comunicação empregados para divulgar e fazer chegar os produtos/serviços aos clientes, assim
como quais as projeções de vendas propostas são questões cruciais no gerenciamento das ofertas da
organização.

Para orientar seu raciocínio, Dornelas relaciona os principais tópicos que devem ser levados em
conta:

Produto
• Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
• Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s)/serviços(s).
• Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características técnicas, tamanho,
estilo, opcionais.
• Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
Preço

• Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou serviços específicos, para
determinados segmentos de mercado.
• Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
• Definir políticas de penetração em determinado mercado.
• Definir políticas de descontos especiais.

Praça (canais de distribuição)

• Usar canais alternativos.

• Melhorar prazo de entrega.
• Otimizar logística de distribuição.

Comunicação

• Definir novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas.

• Mudar política de relações públicas.
• Mudar agência de publicidade e definir novas mídias prioritárias.
• Definir feiras/exposições que serão priorizadas.

Mercados e competidores: análise das oportunidades e riscos

Algumas perguntas podem auxiliar nesse momento da análise DORNELAS

> Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
> Por que o mercado se mostra promissor?
> Qual o tamanho do mercado, (expresso em moeda nacional), número de clientes e competidores?
> Como o mercado está estruturado e segmentado?
> Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado?

Do ponto de vista do nicho em que se situa a empresa, o empreendedor deve procurar avaliar qual a
segmentação existente, as tendências do setor, os novos ingressantes, os substitutos etc, para se
posicionar melhor nesse mercado.

Dornelas apresenta roteiro para a análise das oportunidades e riscos do mercado:

1. Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportunidades e ameaças), de ordem

demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural.

2. Descrever a empresa onde seu negócio está inserido: qual o tipo de negócio, tamanho do mercado
atual e futuro (projetados), quais são os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento
específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfil dos consumidores.

3. Análise dos principais competidores: descrição de seus produtos/serviços, posicionamento no

mercado, suas forças e fraquezas, práticas de marketing utilizadas (políticas de preço, canais de
distribuição, promoção), fatia de mercado que domina e participação de mercado (market share).

4. Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relação aos
principais competidores (aqueles com os quais sua empresa compete diretamente, de forma mais
acirrada).
Descrição do Segmento de Mercado

Apoiado na visão do setor como um todo proposta até aqui, é hora de particularizar o olhar para
examinar o segmento de mercado atingido por sua empresa. Mesmo no caso de pequenas empresas,
com menor capacidade financeira, devem-se realizar pesquisas de marketing, ajustadas no propósito
e na forma ao tipo de informação que se requer. A criatividade é uma grande aliada, nesses
momentos, porque encontra saídas originais que, com muito pouco custo, trazem valiosas
informações sobre as percepções do consumidor.

Projeção de Vendas

A projeção de vendas, tópico sugerido anteriormente, deve ser feita com base na análise de
mercado, na capacidade produtiva e na estratégia de marketing da organização para assegurar
probabilidade de ocorrência de acordo com as metas fixadas. Em alguns casos, deve-se atentar para
a sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Nesse caso, é útil fazer projeções mensais em termos
de volume de vendas e preços praticados, levando-se em conta o número de clientes que
continuarão comprando o produto/serviço.

Resumo

O que fica claro é que, sem planejamento traduzido em um Plano de Negócios, qualquer avanço do
empreendedor é pura “surpresa”: pode dar certo ou não. O primeiro aspecto a prestar atenção é em
qual cenário se pretende colocar o negócio, significa ter a visão do mercado como um todo para
definir posicionamentos. Depois, localizar o mercado-alvo pretendido, aliando às questões de
quando, como, com quais recursos e estrutura o empreendedor desenvolverá seus esforços. Todos
esses aspectos deverão estar descritos, tão pormenorizadamente quanto convenha à clareza
necessária exigida pelo empreendimento, no Plano de Negócios. A seguir, preocupar-se com o Plano
de Marketing propriamente dito por que, das decisões sobre estratégias de produtos e serviços
dependerão outros tantos encaminhamentos financeiros e estratégicos. Para esse efeito, também,
examinar a força e atuação da concorrência e como o setor está segmentado e sobre as formas de
obter informação do consumidor. A reunião desses dados em um plano oferece a visão panorâmica e
detalhada do que a empresa pretende desenvolver. Falta agora, pensar mais fundo sobre qual
estrutura empregar no negócio e como as pessoas estarão integradas.

Aula 9
Assim é que, nesta aula, vamos abordar basicamente três aspectos envolvidos com a construção de
uma organização: processos, estrutura e relações.
Quando se fala em processos, costumeiramente consideramos exclusivamente o processo
produtivo, a fabricação de produtos ou geração de serviços. Aqui queremos dar uma conotação mais
aberta ao conceito. Queremos enfatizar a visão de processo como um fluxo do trabalho orientado
para o cliente.
Com respeito à estrutura, necessária a dar suporte aos objetivos que o negócio almeja
alcançar. Nesse caso, as questões dizem respeito à forma de organização pretendida pela empresa:
se pretende organizar-se como estrutura piramidal ou se funcionará por processos. As conseqüências
dessa escolha, na visão de processo, têm novas implicações, com as quais precisaremos nos ocupar
minimamente.

Discorreremos sobre o trabalho intensivo de comunicação interna necessário para dar

suporte a mudanças organizacionais de tais dimensões. Falaremos sobre a importância de o líder
conhecer a si mesmo para construir boas e produtivas relações no trabalho. Abordaremos a questão
importante da renegociação do contrato psicológico entre patrões e empregados, como condição das
mudanças em andamento, e sobre a força que pode advir do trabalho em equipe quando bem
integrado.

1. PROCESSOS

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da
mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um
serviço. Dito de outra forma, os processos utilizam os recursos da organização para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes (HARRINGTON, 1991).

Novas formas de organização passam a ser exigidas para dar conta dessa lógica que considera o
processo de trabalho a partir do cliente, e não mais a partir da produção, e que provocam a
emergência de estilos cada vez mais participativos, investindo no desenvolvimento de equipes, em
formas apoiadas no empoderamento dos funcionários.

Por conta dessas transformações que obriga as empresas a compreender seus objetivos e estratégias
a partir do valor agregado ao cliente, muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não
têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas.
á outras, também que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e,
também, existem aquelas que não têm certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a
gestão por processos.

Seja qual for o momento, esta é hora de o empreendedor conhecer um pouco do que significa adotar
uma estrutura baseada em processos.

A estrutura baseada em processos representa dar menos ênfase à estrutura funcional do

negócio e empregar outros modelos organizacionais e de negócios que organizem de forma
multifuncional as atividades da empresa em processos de trabalho, de maneira a criar
interfaces entre os setores, a partir do cliente.

Então, vejamos três palavras-chave que se destacam nessa nova lógica: multifuncional,
interfaces e valor para o cliente.

Em vez de se concentrar em uma tarefa e em um cargo à espera das atividades a serem exercidas, o
empregado agora transita entre várias funções, de acordo com o fluxo do trabalho, por isso torna-se
multifuncional.
Isso ocorre porque o trabalho não mais se exerce de cima para baixo, mas horizontalmente, através
de um conjunto de ações que geram fluxos de processo completos (do início ao fim), considerados a
partir do cliente.

A interface é a segunda palavra-chave desse novo modelo multifuncional. Contornando

as dificuldades e problemas pré-existentes na passagem de uma atividade de um cliente
interno para outro, de um departamento para outro, já que a visão de processo era limitada
ao setor que o demandava, a nova estrutura elimina essa dificuldade ao considerar o processo
do início até o fim, independente dos setores por onde transite.

A noção de valor para o cliente – nossa terceira palavra-chave se baseia na percepção

da vantagem ou do benefício que ele recebe em cada transação com a empresa. Essa
percepção envolve, por exemplo, a relação entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo.
O preço pago é apenas uma parte do esforço para obter o produto ou serviço. O cliente avalia
também a rapidez e o conforto para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que
deseja (GONÇALVES, 2000a).

A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicionais por pelo
menos três motivos:
Emprega objetivos externos, os empregados e recursos são agrupados para produzir um
trabalho completo e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da
hierarquia. Ou seja, toda a atividade realizada pela empresa parte do valor que se espera
oferecer ao cliente e daí, em sucessivos flashbacks, vai-se definindo os fluxos de trabalho
entendendo que cada etapa percorrida acrescenta melhorias ao processo.

Estando empregados e recursos agrupados segundo uma lógica de processo (com início, meio
e fim), há a percepção da visão do todo, de trabalho completo o que favorece, no empregado, o
desenvolvimento de uma visão de negócio mais ampla e complexa. Finalmente, as informações
seguem o fluxo do trabalho, diretamente para quem as necessita, sem intermediários, o que
ocorre na estrutura de linha de comando.

Visão estratégica dos processos

A organização orientada para processos tem surgido como a forma organizacional dominante para o
século 21 (HAMMER, 1996). Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao
longo de seus processos básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a
acompanhar a lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem
funcional.

Enfim, os processos são importantes hoje e, principalmente no futuro, na medida em que as

empresas se habilitem a utilizar a potencialidade contida na centralização das ações,
prioridades e recursos dos seus processos, cada vez mais centrados e voltados para os clientes.

Tipos de processos

O emprego do conceito de processo na modernização das empresas provavelmente tem origem na

busca de aplicar, ao ambiente de escritório, as técnicas de aperfeiçoamento do trabalho que foram
desenvolvidas para o ambiente industrial (GONÇALVES, 1990).

Características distintas dos processos de serviços e de manufatura.

CARACTERÍSTICA: Propriedade (quem é o

responsável).
SERVIÇO: Tende a ser ambígua ou o processo tem vários donos.
MANUFATURA: Definição geralmente clara.

CARACTERÍSTICA: Fronteiras (pontos inicial e final).

SERVIÇO: Pouco nítidas, difusas.
MANUFATURA: Claramente definidas.

Pode-se afirmar que, em termos gerais, os processos de serviço distinguem-se dos de manufatura
em virtude de sua intangibilidade.
Já a tangibilidade natural aos processos de manufatura que podem ser monitorados fisicamente,
impõe facilmente a padronização de critérios, parâmetros e procedimentos baseados no
planejamento e no controle. No caso dos serviços, tais processos ocorrem, muitas vezes, à medida
que os processos de trabalho forem implantados, quando se tornam visíveis e perceptíveis a uma
melhor avaliação.

Os processos estão divididos entre três situações: processos de negócios, processos organizacionais
e gerenciais.

No primeiro caso, temos duas situações básicas, exemplificadas na produção de bicicletas e serviços
de atendimento a clientes. Envolvem atividades entendidas como primárias, do ponto de vista da
geração de valor, porque não exigem tratamento em mais de um setor da empresa. O fluxo de
materiais é físico, no caso de fabricação de bicicletas, e, lógico, quando voltado para serviço a
clientes porque exige uma inteligência lógica para definir a sequência dos procedimentos.

Quando a análise dos processos está voltada para processos organizacionais, então podemos analisá-
los nos níveis burocráticos, comportamentais e de mudança. São todas atividades de suporte e
exigem fluxos lógicos de informação tais como o setor de contas a pagar, ou a estruturação de uma
nova gerência.

Os processos gerenciais cortam verticalmente a organização do ponto de vista do fluxo de

informação. Funcionam todos como suporte na perspectiva da cadeia de valor. Podem estar
explícitos na definição de metas da empresa, na definição de preços com fornecedores e no
acompanhamento do planejamento e orçamento.

No tópico relacionado à capacidade de geração de valor para o cliente, os processos podem ser
primários, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, que são os
conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos
primários.

2. Definindo a estrutura

Poucas são as empresas que percebem que parte de suas dificuldades ou de seu insucesso se deve à
forma como são organizadas. Não acreditam que o formato de sua organização afeta diretamente
seus resultados. Por isso, a condição para mudar de uma organização por tarefas para uma
organização orientada por processos exige um claro entendimento do que exatamente faz a empresa
funcionar bem e observar que deve estar preparada para uma nova maneira de fazer negócios.

Em outros termos, é preciso identificar as diversas dimensões de cada processo: qual o fluxo e em
qual volume no tempo; a sequência das atividades, as esperas e a duração do ciclo; os dados e
informações, as pessoas envolvidas e as relações e dependências entre as partes comprometidas no
funcionamento do processo.

Uma empresa organizada por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas
funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na
horizontal). Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação
nas organizações por processos. Em muitas situações, as pessoas são membros de equipes
funcionais e de equipes de processos ao mesmo tempo. Nesse modelo, em vez de as metas serem
estabelecidas para as áreas funcionais, agora o são conforme os processos essenciais, que passam a
constituir um nível básico de avaliação de desempenho da organização.

Por essa razão, os times de trabalho assumem importância total, valorizando o trabalho em equipe, a
cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Todos têm
responsabilidade pelos resultados. Apesar de existirem tarefas, a visão das pessoas se amplifica na
perspectiva dos processos.

Outra conseqüência, segundo Gonçalves (2000), é que esse tipo de estrutura desconsidera a decisão
administrativa de centralizar ou descentralizar já que as decisões são tomadas por grupos de
trabalho no local organizacional em que são necessárias, transferindo o trabalho de uma unidade
organizacional para a seguinte. A dinâmica dessa abordagem hierarquiza os processos mais
importantes do ponto de vista dos resultados, detalhando-os em níveis sucessivos, daí existirem
subprocessos, agrupados em macroprocessos.

Por fim, algumas vantagens para o uso da abordagem de processo podem ser assim arroladas:

• As empresas tornam-se mais flexíveis e estimuladas a se ajustar permanentemente às

modificações exigidas pelos avanços tecnológicos e pelo ambiente competitivo;
• A natureza complexa das mudanças econômicas exige transformações radicais no formato
das organizações e do fluxo do trabalho;
• Tais transformações estimulam o constante ajuste e melhoria das rotinas organizacionais que
afetam a coordenação das atividades;
• Os empregados envolvidos nas operações relacionadas à gestão de processos ficam mais
expostos ao convívio do grupo e a um maior entendimento da missão, objetivos e estratégias
da organização, expressos no processo de trabalho;
• Reduzem-se os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa.

Porém, é preciso cuidado. Nem todos os processos têm a mesma importância para as empresas, seja
do ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. A prioridade dos processos,
em cada caso, precisa ser definida em termos da importância atribuída pela empresa e do valor
econômica que ela gera.

3. Estabelecendo novas relações

Nesse novo contexto, gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos
grandes desafios da gestão de recursos humanos nas empresas nas próximas décadas. Envolve
níveis de complexidade inusitados, tanto para o gestor quanto para aquele que executa o trabalho.

É mais fácil conduzir a liderança assim como aceitá-la, em um ambiente onde a autoridade é
definida formalmente. Agora, na ausência da hierarquia, os grupos necessitam se organizar para
garantir o andamento do processo.
Necessitam ter polivalência e multifuncionalidade; maior nível de tolerância no convívio com as
diferenças e capacidade para enfrentá-las positivamente; alto espírito de equipe etc.
Para que esse cenário se instale, e parte das exigências naturais de um mundo global que se
organiza, é requerida também uma mão de obra com maior capacitação e disposta a participar,
aprender e cooperar continuamente.

Estabelecendo comunicação interna

A comunicação interna pode ser entendida como o processo que visa ao equilíbrio entre os
interesses da organização e dos públicos envolvidos, baseando-se no conceito de comunicação e
vínculo, e estabelecendo relações interativas. Tendo em vista que o modelo de gestão de processos
não se baseia em comando e controle, mas em negociação e colaboração, cresce a importância dos
papéis relacionados à comunicação empresarial e aos comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
A metodologia da gestão de processo exige atenção e cuidados especiais em muitos e vários
aspectos:
• no preparo do líder do grupo;
• na ligação entre as pessoas;
• na importância em manter e renegociar, caso necessário, o contrato psicológico;
• na facilitação dos mecanismos grupais;
• no desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento gerado;
• no gerenciamento das agendas de compromissos;
• no suporte ao funcionamento das equipes.

Renegociando o contrato psicológico

Os empregados normalmente possuem várias expectativas em relação à organização em que

trabalham. O conjunto desses sinais e termos, tanto explícitos como implícitos é definido como
contrato psicológico, sendo formado pelo conjunto de crenças e promessas percebidas pelo
empregado sobre os termos de troca entre o empregado e a organização a que pertence
(ROUSSEAU, 1995 apud WETZEL, 2001).

A passagem de um modelo funcional para uma estrutura por processo, mesmo que em um nível
parcial, exige que a empresa renegocie o contrato psicológico com seus funcionários, já que a
natureza e a dinâmica das relações serão profundamente alteradas.

Rousseau (1996 apud WETZEL, 2001) propõe que as renegociações do contrato psicológico se
amparem em um processo de quatro estágios:

• Ameaça ao contrato antigo. É preciso um trabalho cuidadoso de reeducação para que o

empregado perceba que as mudanças propostas possam ser percebidas como legítimas.

• Preparação para a mudança. As pessoas passam a vivenciar a mudança e se dão conta que o
antigo contrato deixou de vigorar. É preciso aqui dar consciência sobre o processo de
mudança sinalizando as novas bases para frente, construindo momentos intermédios para
ajustamento.

• Criação do novo contrato. Esse é o momento em que o futuro deve orientar expectativas,
ações e compromissos. Necessário que os antigos empregados construam atitude positiva,
como se novos fossem.

• Vivência no novo contrato. Esta é uma etapa de testes sucessivos para confirmar novas
relações. A empresa deve mostrar, através de ações e comunicações consistentes e
constantes que não há volta possível ao antigo modo de pensar e agir.

Nenhuma mudança organizacional é feita em um ‘mar de rosas’, todos sofrem: desde a direção aos
níveis mais baixos da organização.
Não bastando isso, criar uma cultura cuja visão pressupõe implantar a multifuncionalidade a
serviço da gestão de processos, exige um novo approach, uma nova conduta por parte dos
profissionais, anteriormente dispostos em uma lógica funcionalista.
Na nova modalidade, o quesito a ser exigido envolve visão global, capacidade de enfrentar riscos e
conflitos, versatilidade, disposição para aprender, tolerância e flexibilidade interpessoal, entre
outras habilidades.
Agora o resultado coletivo gera a força a partir da qual se estabelecerá o desempenho. Assim, a
soma dos esforços de cada um deverá gerar sinergia suficiente para transbordar e suplantar os
resultados. Isso exige um esforço contínuo em superar dificuldades interpessoais, somar diferenças
até então tidas como insuperáveis etc.

A força da liderança e do trabalho em equipe

A proposta teórica se sustenta no equilíbrio entre a construção da consciência de si e o

desenvolvimento da capacidade de inspirar os outros a crescer de maneira que todos participem do
desdobramento do mundo. Superar esse estado de solidão e separação significa construir a
confiança e a intimidade pessoal e interpessoal de maneira a deixar que o fluxo da energia humana
se mobilize e se propague.

Leia-as a seguir, comparando-as ao comportamento do líder de processo. Perceba as sintonias com

os papéis que ele deve desempenhar junto e com seu grupo de trabalho:

Autenticidade do facilitador:
• Ele é uma pessoa, não apenas corporifica o papel. Vive-o genuinamente como tal.
• Ele é capaz de revelar seus sentimentos positivos ou negativos, sem impô-los aos demais.
• Ele é livre para cometer erros e para aceitá-los.
• Ele assume o risco de partilhar e viver os próprios sentimentos, de comunicá-los se
apropriado.
• Ele é livre para recuperar a excitação de aprender naturalmente, como na infância.

Demonstração de apreço, aceitação e simpatia:

• Ele aceita o outro, como pessoa separada.
• Ele crê que o outro é digno de confiança e capaz de desenvolver seus potenciais.
• Ele consegue conviver com a apatia, os desvios e as imperfeições do estudante.

Compreensão empática:
• Ele se esforça por compreender o que o outro sente, sem julgamento.
• Ele atribui importância quando os estudantes se sentem simplesmente compreendidos do seu
ponto de vista, não do ponto de vista do professor.

Veja agora como as idéias se somam quando, na perspectiva de Jaworski (2000), cada um de nós
pode estimular, em si, a construção de tais atitudes:
• Incentivar o diálogo consigo mesmo: pensar para ‘fora’ e para ‘dentro’ de si;
• Aprender a se ouvir e a ouvir a escuta coletiva
• Conhecer o outro, representa o esforço para se reconhecer no outro e em si.

Fica o lembrete para você: ser líder de um empreendimento envolve doação e dedicação, para que
cada um possa crescer e, assim, dar força ao conjunto.

Resumo
Nesta aula tratamos de apresentar uma nova metodologia, um novo modelo de processo como
ferramenta possível para dar suporte às atividades de empresas nascentes no âmbito dos processos,
da estrutura e das relações. Em um cenário competitivo baseado em alta tecnologia, os novos
empreendimentos devem ter acesso a essa visão que parte do cliente para dar vida à empresa.
Assim, em vez de organizar a estrutura a partir das funções e tarefas, o foco agora é o processo.
Entender os processos constitui o âmago dessa proposta, estejam estes no âmbito do produto final
da empresa, nos níveis administrativos, de suporte, ou no campo das decisões gerenciais. A
tipologia de processos proposta, ajuda você a entender que as formas do trabalho se modificam na
direção da multifuncionalidade, no sentido das interfaces entre os diversos setores da organização e
na perspectiva do valor para o cliente. A implantação do modelo de processos não é trivial: exige
lógica e o entendimento de que o trabalho será coletivo. E, finalmente, considerando que o modelo
de gestão de processos não se baseia em comando e controle, mas em negociação e colaboração,
nos voltamos para os papéis relacionados à comunicação empresarial e aos comportamentos dos
indivíduos e dos grupos. Por conta disso, finalmente tratamos dos processos de comunicação
interna, da renegociação do contrato psicológico, da força do líder e do trabalho em equipe.

Aula 10
Existe uma grande diferença entre a visão contábil e a visão gerencial das finanças da sua empresa.

O contador desempenha o papel de registrar todas as transações financeiras, ou seja, ele cuida do
passado.

O gestor da empresa tem de cuidar do futuro, ou seja, tem de entender as tendências do mercado,
criar cenários e projeções para preparar sua empresa para tirar o máximo proveito das oportunidades
do mercado.

Cuidado para não transformar um exercício de planejamento financeiro em exercício de controle

contábil. Veremos a seguir estes cuidados e a diferença entre planejamento financeiro e um plano de
contas.

1 - Planejamento Financeiro x Plano de Contas

O Plano de Contas é uma listagem de contas com símbolos numéricos para todas as contas de Ativo,
Passivo, Capital, Receitas e Despesas.
O Plano de Contas consiste em uma estruturação ordenada e sistematizada das contas utilizáveis
numa entidade. A elaboração de um Plano de Contas obedece aos princípios de contabilidade.

Já o Planejamento Financeiro consiste em definir a política e os objetivos financeiros dos serviços –

investimento, crescimento etc. – e prover o volume e os tipos dos recursos necessários para atingir
estes objetivos, bem como a aplicação destes recursos. A elaboração e o estabelecimento de um
plano ou orçamento integrado de atividades são frequentemente considerados como a função
principal.

O Planejamento Financeiro traduz em números o que as empresas querem para si no curto, médio e
longo prazo. Já o Plano de Contas classifica estas intenções em contas, conforme as práticas da
contabilidade.

Conhecendo esta situação, podemos reconhecer as necessidades da empresa, planejando os futuros

investimentos.

2 – Identificando as necessidades da Empresa

Para identificar o quanto de investimento você necessita para montar seu negócio, o primeiro passo
é perguntar se você precisará de financiamento.
É preciso boa capacidade de planejamento, além de habilidade de negociação e uma forte rede de
networking, para identificar as melhores alternativas existentes no mercado e para injetar capital em
seu negócio.
Prioritário, também, é definir objetivos e metas ao negócio, considerando a estratégia escolhida e
definindo as projeções de venda.

Como todo empreendimento novo, os resultados financeiros exigem monitoramento estrito e

contínuo pelo gestor, já que não há experiência anterior que possa lhe servir de parâmetro.
A partir delas, é possível estabelecer metas financeiras para o negócio, que deverão ter
acompanhamento sistemático, através das ferramentas financeiras de maneira a facilitar as
correções do planejado, sempre que necessário.

As ferramentas que podem ajudar o empreendedor a estabelecer as metas financeiras constituem-se,

segundo Dornelas (2001, p. 162):
Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos
projetados com um horizonte mínimo de três anos.

As demonstrações financeiras são as ferramentas disponíveis e fornecem informações valiosas para

empreendedores e gestores. Através delas, tem-se como avaliar os resultados das decisões tomadas
pela empresa, em termos dos seus efeitos e alcances o que, em geral, possibilita correções de
percurso.

3 - O Plano Financeiro

As principais decisões da empresa serão o resultado das experiências do empreendedor junto ao

mercado, somadas a informações quantitativas e qualitativas, a partir das quais resultará a análise de
viabilidade econômica.

Para que você vislumbre o passo a passo da construção de um Plano Financeiro, organizamos a aula
em seis (6) tópicos, respeitando a sequência de procedimentos que deverão ser adotados na
montagem do plano.

3.1 - Ativo Circulante

Os itens que compõem o Ativo Circulante são estimados com base na atividade econômica esperada
para o período. O montante de duplicatas a receber depende da política de vendas(à vista ou a
prazo). Deste total, um percentual é destinado para provisão de devedores duvidosos.

• Duplicatas a receber: são projetadas, a partir da perspectiva de vendas à vista.

• Devedores duvidosos: cálculo sustentado pelo histórico de inadimplentes dos clientes da
empresa.
• Estoque de materiais diversos: total de material de expediente e outros à disposição da
empresa.

3.2 -Ativo Imobilizado

O ativo imobilizado corresponde ao total das edificações, instalações, terrenos, equipamentos,

móveis e utensílios.

3.3 - Orçamento dos itens do Ativo

Reiterando então: a composição do ativo depende do volume de faturamento (vendas) da empresa.

O ativo circulante está em função do faturamento que determinará o seu próprio volume.A extensão
do prazo de pagamento no faturamento acarreta maior número de valores a receber, expresso em
número de dias de venda.

Dessa maneira, o planejamento e acompanhamento dos itens do ativo requerem a definição pelo
nível de investimento, feito em cada item. Se a empresa decide ganhar mercado, facilitando vendas,
deve investir uma grande soma de recursos em estoques de mercadorias. Para isto, deve ter caixa
para adquirir os produtos destinados à comercialização ou fabricação.

Tendo definido a política de estruturação do ativo, há necessidade de compatibilizar o

financiamento das atividades. O financiamento pode vir de duas fontes: de terceiro e/ou próprias. O
planejamento do passivo corresponde à escolha das alternativas, sejam empréstimos bancários,
financiamento de fornecedores ou investimento de sócios, para financiar as atividades da unidade
produtiva. Relembremos, agora, os itens do Passivo, lembrando ainda, que o Patrimônio Líquido,
embora esteja junto com o Passivo no Balanço Patrimonial, não faz parte deste, visto que descreve
os recursos próprios e o Passivo, os recursos de terceiros.

3.4 - Orçamento dos Itens do Passivo

O financiamento, via patrimônio liquido (recursos próprios), é de longo prazo, enquanto os recursos
de terceiros podem ser de curto e longo prazos.

Na elaboração da viabilidade financeira, além do investimento inicial, é preciso definir quais

despesas serão fixas, de maneira a estimar o resultado financeiro projetado. Além disto,é necessário
projetar a movimentação e a arrecadação diária de caixa, confrontando com os prazos para
pagamentos dos compromissos assumidos.

Antes de desenvolver o Plano Financeiro, é preciso ter claro se a empresa será de um único
proprietário ou constituirá uma sociedade, com outras pessoas envolvidas.

3.5 –Orçamentos de Vendas

O Orçamento de Vendas oferece a estimativa do volume de vendas por mês, a partir do qual você
poderá definir o método de projeção de vendas.

Para compor as demonstrações, deve se determinar inicialmente o volume de vendas esperado para
o mês, trimestre, semestre e ano.

Planejar as vendas significa fixar com antecedência as quantidades físicas e os volumes monetários,
nos períodos futuros. O empreendedor deve estimar as futuras vendas com base no desempenho
médio dos anos anteriores e as perspectivas de aumento para os meses seguintes.

Com o orçamento de vendas em mão, o empreendedor pode então concentrar-se nos custos
operacionais.

3.6 - Orçamento das Despesas Administrativas

As despesas administrativas correspondem ao aparato burocrático necessário para a execução da

tarefa essencial do negócio. Os salários pagos referem-se somente à administração. São
considerados também os encargos e benefícios sociais que incidem sobre os salários de todos os
funcionários.
3.7 - Orçamento de Salários e Comissões de Funcionários

A preparação deste orçamentodeve ser feita em consonância com a política de remuneração da

empresa, tanto para os salários quanto para as comissões. São muito importantes tais definições,
inclusive para o planejamento adequado do caixa. Os salários referem-se a todos os funcionários
exceto a administração.

3.8 - Orçamento de Comercialização

A empresa deve definir os gastos semanais, mensais e trimestrais de propaganda e publicidade, e

incorporá-los ao fluxo de caixa.

3.9 - Diversos

Outros gastos como financeiros, provisões, receitas e despesas diversas são classificadas como
diversos e, da mesma maneira que as outras, são transportadas para a demonstração de resultados.
As respectivas receitas e despesas, depois de controladas separadamente, devem ser incorporadas à
demonstração de resultados. Assim, com os fechamentos obtidos através de todos estes dados,
podemos montar o demonstrativo de resultados, conforme a tabela a seguir.

4 - Ferramentas Gerenciais

As ferramentas gerenciais permitem efetuar, a priori, uma análise detalhada de viabilidade do

negócio e o retorno financeiro esperado.

Desta forma, as decisões empresariais a serem tomadas, apoiadas em informações, tanto

quantitativas quanto qualitativas, fornecem os elementos para o cálculo econômico.

Os gestores justificam, assim, suas decisões em termos numéricos, mostrando como conseguem
valorizar o volume de recursos físicos e financeiros, disponíveis de maneira adequada, produzindo
lucros.

4.1. Projeção de Fluxo de Caixa

O Fluxo de Caixa não é a mesma coisa que o lucro. O lucro é o resultado de subtrair as despesas do
volume de vendas.
O caixa flui, somente quando pagamentos efetivos são recebidos ou feitos. As vendas não podem
ser vistas como caixa, porque uma venda pode ser feita hoje, mas o pagamento será feito depois de
30 dias.

É importante que o empreendedor faça projeções mensais de caixa, assim como as projeções para os
lucros, prevendo as entradas e saídas de caixa, ao longo de um período determinado, visando
orientar a gestão financeira da empresa.
O Fluxo de Caixa representa a evolução do movimento de entradas e saídas de recursos financeiros
da empresa, ao longo do tempo.

O Fluxo de Caixa possibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa em curto prazo.

Fluxo de Caixa é composto por:

 • Receitas: valor das vendas recebidas;

• Vendas: volume monetário do faturamento;

• Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção das variações ocorridas
no volume de produção ou em outra medida de atividade;

• Custos e despesas fixos: valores que se mantêm inalterados, independente das variações da
atividade ou vendas.

4.3 - Ponto de Equilíbrio

O Ponto de Equilíbrio (PE) corresponde ao valor monetário ou volume de vendas necessário para
saldar os custos fixos e variáveis, a partir do qual a empresa começa a obter lucros.

No Ponto de Equilíbrio, não há lucro nem prejuízo. É de grande utilidade, pois possibilita ao
empresário saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro e assim, torna-se uma
importante ferramenta gerencial.

Cálculo para encontrar o Ponto de Equilíbrio:

PE = (Custos Fixos Totais/Margem de Contribuição Unitária) x Receita

Onde: Margem de Contribuição Unitária = Receita – Custos Variáveis

P E = custo fixo dividido por 1 menos (custo variável dividido por receita total).

Para obter o PE em quantidades de produtos, basta dividir o resultado anterior pelo preço de venda
unitário do produto.

A Margem de Contribuição Unitária (MCU) é o valor, que sobra das vendas, menos o custo direto
variável e as despesas variáveis.

A Margem de Contribuição Unitária representa o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas
e gerar o lucro líquido.

Ela é calculada da seguinte forma:

M C u = Preço de Venda (PV) - Custo da Mercadoria Vendida Unitária (C V u) - Despesas

Variáveis Unitária (D V u).

M C u = P V menos C V u menos D V u

6 - Índices Financeiros

Os índices financeiros indicam a situação financeira da empresa, ou seja, a capacidade de saldar

suas obrigações de curto prazo na data de vencimento.
Os índices de liquidez mostram qual a capacidade da empresa saldar as dívidas.

São definidos quatro grupos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.

A medida de atividade de uma empresa pode ser encontrada pelo giro de estoque e do ativo total.
O giro do estoque demonstra a velocidade que no período o estoque é trocado. O giro do ativo por
sua vez, mostra a eficiência com que a empresa é capaz de usar seus ativos para gerar vendas.

As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa é atraente do ponto de vista do

investidor. São através destes índices que se justificam os investimentos.

Resumindo, os índices são descritos considerando a seguinte estrutura:

I. Índices de Liquidez

Os Índices de Liquidez envolvem o Ativo Circulante e o Passivo Circulante da empresa.

Capital Circulante Líquido é a diferença entre os Ativos Circulantes e os Passivos Circulantes da
empresa:

Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante

Liquidez corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante
Liquidez seco = (Ativo circulante - Estoque) / Passivo Circulante

II. Índices de Atividade

Giro do estoque = custo das mercadorias / estoques

Giro do ativo total = vendas / Ativo total

III. Índices de Endividamento

Participação de terceiros = Passivo total / Ativo total.

Participação de Credores e Proprietários da Empresa = Exigível / Patrimônio.

IV. Índices de Lucratividade

Margem bruta = Lucro bruto / vendas.

Margem operacional= Lucro operacional / vendas.
ROI= Lucro líquido / Ativo total.

7.Técnicas de Análise de Investimentos

Existem algumas perguntas que os investidores podem fazer a respeito de um projeto de

investimento, de um novo negócio ou de um negócio existente, que são respondidas através de
técnicas específicas, apresentadas a seguir.

As respostas a estas perguntas são de extrema importância e devem constar no Plano de Negócios.

7.1.Retorno Contábil sobre Investimento

1. Quantos reais em média são gerados por real de investimento?

O Retorno Contábil sobre o Investimento responde à primeira pergunta e é um critério de lucro.

Pode ser calculado da seguinte forma:

Rentabilidade: Lucro anual médio/ Valor declarado médio do investimento

7.2.Prazo dePayback
2. Qual o prazo em que será recuperado o desembolso do investimento original?

A técnica de payback mede o tempo necessário para recuperar o montante de capital inicialmente
investido. Responde à 2ª pergunta. Assim, diferente da técnica de retorno contábil sobre o
investimento, a técnica depayback aborda fluxos de caixa.

Embora aborde Fluxos de Caixa em vez de lucros, essa técnica apresenta duas fraquezas
fundamentais:
• Não leva em consideração o aspecto em relação ao valor do dinheiro.
• Não leva em consideração os fluxos de caixa recebidos após o prazo de payback, o que pode
ser significativo.

Por outro lado, as técnicas de Fluxo de Caixa descontado, apresentadas a seguir, permitem que os
investidores possam avaliar melhor suas decisões de investimento.
Numa série mista de entradas de caixa, que são entradas diferentes ao longo dos anos, é usada a
seguinte fórmula para se encontrar o período de payback:

Período de Payback = Anos antes da recuperação total + Custo não recuperado no início do ano /
Fluxo de caixa descontado do ano

7.3.Técnicas de Fluxo de Caixa Descontado

3. De que modo o valor presente dos benefícios futuros do investimento comparam-se com o
desembolso do investimento?

Estas técnicas comparam o valor presente dos futuros Fluxos de Caixa com o desembolso inicial do
investimento.

Esta análise pode ser feita através de dois métodos:

• V P L (Valor presente líquido):

Para se medir o V P L de um projeto, faz–se uma estimativa do valor de hoje para os futuros
Fluxos de Caixa reais que estarão sendo gerados pelo projeto e deduz–se o montante do
investimento feito.
Se o V P L for positivo (+), o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros Fluxos de
Caixa é maior que o investimento inicial. V P L (-), o projeto deve ser rejeitado.

• TIR (Taxa Interna de retorno):

Para calcular a TIR, deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor presente
líquido igual a zero.
Nesta taxa, o valor presente dos futuros Fluxos de Caixa é exatamente igual ao investimento
efetuado.

8. Origem e Aplicação de recursos

Segundo Hisrich e Peters (2004, página 274), o demonstrativo de origens e aplicações de recursos
enfatiza a inter-relação destes itens com o capital operacional. O demonstrativo auxilia o
empreendedor, bem como os investidores, a compreender melhor a saúde financeira da empresa e a
eficiência de suas políticas de gestão financeira.
Conforme vimos, os planos financeiros são importantes para a criação das empresas, porque
garantem sua sustentabilidade no longo prazo. O planejamento financeiro é crucial, pois é o
momento de confrontar os ganhos, as despesas, e ver se o negócio é viável e rentável.
Um Plano Financeiro estruturado, com revisão periódica e metas bem estabelecidas é essencial para
assegurar o crescimento do negócio como também a manutenção de sua lucratividade.

Resumo
Nesta aula, foi visto como montar o Planejamento Financeiro. O Plano Financeiro deve mostrar
como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, tendo em vista as
descrições e cenários, pressupostos críticos, situação histórica, Fluxo de Caixa, análise do
investimento, demonstrativo de resultados, projeções de balanços e outros indicadores. Esta parte
do Plano de Negócios deve conter de cinco a seis páginas.No Plano Financeiro, apresentam-se, em
números, todas as ações planejadas para a empresa. Os principais demonstrativos que devem ser
apresentados em um Plano de Negócios são os seguintes: Balanço Patrimonial, Demonstrativo de
Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Através destes, é possível efetuar uma análise de
viabilidade do negócio e retornos financeiros. Para estas análises, geralmente se usam os seguintes
métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e V P L
(Valor Presente Líquido).

Aula 11
1. Negociando com o mercado, que envolve:
a. compreender o planejamento como uma ação contínua;
b. a etapa do planejamento, propriamente dito;
c. apresentar a estrutura do Plano de Negócio;
d. fazer o teste da realidade.

2. Financiando seu negócio.

3. Conferindo os ajustes finais.

1. Negociando com o mercado: o planejamento como ação contínua.

Podemos encontrar oportunidades em um universo fantástico de situações. Vejam algumas delas:

• Mudanças de hábitos de consumo;
• Soluções para pequenos problemas do dia a dia das pessoas;
• Resolução de grandes problemas de grandes empresas;
• Novos conhecimentos e mudanças tecnológicas;
• Mudanças nas regulamentações que regem setores econômicos.

Em paralelo aos insights sobre possíveis oportunidades a desbravar, necessitamos empregar as

ferramentas do planejamento, para que possamos organizar racionalmente as informações.

Para facilitar, apresentamos a seguir as etapas que compõem o processo de planejamento; a saber:
• Coleta de Dados
Pesquisa e coleta de dados para que o empreendedor possa compreender as interfaces entre
os ambientes social, econômico, tecnológico e empresarial e os efeitos sobre a proposta do
negócio.

• Planejamento
 Ação contínua, que se desdobra em planos. É quando se formata o ciclo de gestão de uma
empresa.

• Elaboração do Plano
Plano de Negócios e deve responder às seguintes perguntas essenciais:
* Por que esta é uma oportunidade?
*Quais as características do produto e/ou serviço a ser oferecido? O que os distingue da
concorrência?
*Onde se localiza o mercado em que o produto e/ou serviço será oferecido? Quais os canais a serem
utilizados, para realizar a oferta?
*Quem são as pessoas-chave da equipe? Quais suas habilidades e competências?
*Quando se pretende colocar o empreendimento em ação e qual a meta a ser atingida na etapa
inicial, e em que prazo?
*Como será organizada a operação, para viabilizar o empreendimento?
*Quais as estratégias utilizadas para assegurar o sucesso, neste momento inicial?
*Quanto custará para colocar a empresa em ação? Qual o retorno do investimento e o tempo
necessário, para trazer resultado aos investidores?

2. Financiando seu negócio.

Vamos retomar as considerações financeiras necessárias à avaliação sobre a consistência e

viabilidade do negócio. Como vimos na Aula 10, esta é a “prova dos nove” do negócio, porque na
medida em que você aprofunda seu conhecimento sobre os custos envolvidos na transação,
relacionados aos preços praticados pelos concorrentes, fica claro quanto você deverá cobrar pelo
produto ou serviço que pretende comercializar. Muitas vezes, é o momento em que você constata
que a oportunidade, que parecia tão atraente, é inviável, face à realidade dos fatos.

Relembrando as ferramentas necessárias para lidar com as projeções financeiras, você deverá
conhecer a Projeção do Demonstrativo de Resultados do Exercício, a Projeção de Fluxo de Caixa e
a Análise de Investimento, onde estão o Payback, o V P L, a TIR e o Ponto de Equilíbrio.

3. Conferindo os ajustes finais.

Na perspectiva do empreendimento a construir, procuramos trazer bases teóricas para compreender

a empresa como um organismo vivo; ter noção dos ciclos de vida que as empresas passam e de
como o processo sucessório deve ser cuidado, desde o início de suas atividades. Abordamos
também a questão de como as práticas cultivadas pelas empresas traduzem modelos culturais e
revelam muito da história do Brasil, através de seus traços culturais e de como é preciso reconhecê-
los, para não cair em suas armadilhas.

Se você pretende construir um empreendimento de sucesso, desenvolva suas capacidades e

competências e mantenha-se atualizado. Uma empresa viva é o resultado de um empreendedor
atuante.