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Stutely, Richard.
O guia definitivo do plano de negócios [recurso eletrônico]
: planejamento inteligente para executivos e empreendedores /
Richard Stutely ; tradução: Francisco Araújo da Costa ;
revisão técnica: Cassio Sclovsky Grinberg. – 2. ed. rev. –
Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-407-0063-5

1. Administração. 2. Plano de negócio. I. Título.

CDU 658:005.51

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

 O que é tudo isso? 29

Aceitamos qualquer moeda, mas não cheques

As moedas são um pesadelo. Deixando de lado as taxas de câmbio, qual delas devo usar neste livro?
Não conheço sua moeda favorita. Pensei em usar dólar/franco/libra (em ordem alfabética – sem favo-
ritismos, desculpe-me se esqueci a sua), mas ficava muito comprido. Experimentei com o euro. Até
tentei inventar um nome para uma nova moeda.
Com o tempo, como você vai ver, acabei me decidindo pelo dólar. É a unidade contábil em alguns
países africanos, Austrália, Canadá, Fiji, Hong Kong, Nova Zelândia, Cingapura, Taiwan e até nos Esta-
dos Unidos. É uma escolha bem internacional. Espero que isso não o distraia.
Não uso nenhum linguajar específico neste livro. Uso o que parece menos ambíguo e mais con-
ciso. Por exemplo, acho que a palavra estoque é melhor do que inventário e que passivo é melhor
do que pendência.
Os termos empresa e corporação são usados como sinônimos. Em geral, falo de áreas de negó-
cios, um agrupamento formal ou informal de atividades inter-relacionadas. Você provavelmente deve
produzir um plano de negócios para cada área, mais um para o conjunto geral dos negócios. Um plano
de alto nível pode cobrir um empreendimento, no qual todas as atividades estão relacionadas, ou uma
holding, para negócios que aparentemente não têm relação entre si. Esses itens são apresentados no
Capítulo 3 e discutidos em mais detalhes no Capítulo 6.
As referências ao executivo-chefe devem ser interpretadas como ao “executivo mais graduado da
organização”. Nos Estados Unidos e em outras partes do mundo, esse provavelmente seria o Diretor,
Presidente e/ou CEO. Na Grã-Bretanha, o cargo é chamado de MD (managing director, ou diretor-
-gerente) – ver Capítulo 4.

Solução rápida ou ferramenta de longo prazo?

Este livro trata principalmente da redação de um plano de negócios. Ao enfrentar

a demanda por um plano, muitos executivos ocupados querem apenas colocá-lo no
papel o mais rápido possível. Este livro oferece um caminho acelerado exatamente
para isso. Ao mesmo tempo, sua abordagem pragmática deve ser útil para todos
que têm tempo para uma reflexão mais aprofundada, assim como todos os vetera-
nos da redação de planos de negócios anteriores.
Minha intenção principal não é oferecer instruções detalhadas sobre como
realizar a análise, estratégia e planejamento envolvidos na construção de um pla-
no. Isso tudo é um assunto muito maior. No entanto, um livro sobre a criação de
um plano precisa sim descrever o processo de planejamento de negócios em si.
Identifiquei os passos principais e tentei incluir o material mais instigante pos-
sível. Tentei me concentrar em ideias úteis e importantes que funcionaram para
mim. Espero ter criado um guia prático para planejamento e documentação. Se
este livro tem um tema central, é que o planejamento de negócios deve ser va-
lorizado e incentivado. Se você realizar o processo, documentar o plano e usá-lo
como ferramenta de gestão, talvez este livro ajude-o e administrar seu negócio de
modo mais eficaz. Espero que sim.

O que é um plano, afinal?

Eu sei que você odeia elas, mas lá vai a única definição de dicionário deste livro:
Um plano de negócios estabelece um método para se administrar uma atividade
específica durante um período futuro específico.
30 O guia definitivo do plano de negócios

A atividade específica pode ser as operações de um negócio individual ou de um

grande conglomerado internacional, todo o empreendimento ou apenas uma pe-
quena divisão, um projeto comercial, uma instituição de caridade ou algum outro
tipo de organização sem fins lucrativos.
O período futuro pode ser os primeiros seis meses na vida de um novo em-
preendimento, cinco anos na vida de uma empresa tradicional ou todo o tempo de
um projeto específico, tais como os 18 meses de atividades intensas que culminam
em uma mostra e conferência de duas semanas. Em geral, estabelecemos foco
detalhado nos próximos 12 meses, em contraste com um plano mais geral para os
próximos três a cinco anos.

Normalmente, o plano repassa o estado atual da organização e estabelece uma estratégia

de negócios geral para, digamos, cinco anos, com um plano operacional e financeiro mais
detalhado para o primeiro ano. A estratégia e o plano cobrem todas as áreas de negócios.
Os pontos mais importantes mudam de empresa para empresa, mas em geral o foco prin-
cipal está em gestão, produto, marketing e vendas.

Por que isso é importante?

Muitos acham que o objetivo central por trás de qualquer negócio é a maximização
do lucro (mas essa premissa costuma estar errada – ver Capítulo 6).
No entanto, maximizar o lucro a curto prazo provavelmente acaba por matar o
negócio a longo prazo, a menos que os lucros sejam reinvestidos de maneira inteligente
na atualização e substituição de equipamentos, maquinário, capital humano e proprie-
dade intelectual, todos os quais sofrem desgaste e ficam desatualizados. Em outras
palavras, é preciso focar adequadamente no desenvolvimento de produtos, marketing
de longo prazo, treinamento, recrutamento e substituição de bens de capital.

Um grande problema é que os executivos estão sobrecarregados com a exigência de

tomar decisões diárias sobre questões operacionais e administrativas: o que fazer quanto
a esse pedido, como consertar aquela máquina que estragou, quem vai cobrir o turno
do Fulano enquanto ele está de férias, como resolver uma picuinha entre o marketing e a
produção e assim por diante.
As decisões estratégicas críticas para a saúde de longo prazo da empresa não cha-
mam a atenção. Elas ficam em segundo plano, em silêncio, tentando passar desperce-
bidas. Quando alguém tropeça nelas, a resposta para toda essa negligência é arruinar o
negócio. Os executivos são forçados a realizar ações corretivas para evitar o desastre,
decisões estas que podem ser muito caras. Quantas vezes você já ouviu “se ao menos
tivéssemos nos preparado para isso”?

Além do mais, as empresas estão enfrentando uma série de novos problemas,

incluindo a desregulamentação, erosão de fronteiras nacionais, velocidade de co-
municação, avanços tecnológicos e o fluxo de capital internacional. Talvez você
possa ignorar esses fatores em curtíssimo prazo, mas eles serão devastadores se
negligenciados por muito tempo.
 O que é tudo isso? 31

Como já deve ter percebido, não acredito no dogma “o mundo está mudan-
do tão rápido que meus planos ficam desatualizados imediatamente, então não
tenho por que fazer planos”. A própria velocidade das mudanças torna o planeja-
mento essencial.
Você precisa se afastar da pressão cotidiana de superar os obstáculos e
analisar longa e profundamente o que vem pela frente. Os negócios de mais
sucesso são aqueles que implementam processos de planejamento adequados.
Este livro vai mostrar como fazê-lo.

Um negócio a prova de recessão

O importante no planejamento de negócios é a jornada. O plano é seu ponto de partida. Ele traça um
caminho até seu destino. Identifica quais os principais riscos e perigos a evitar no caminho. Oferece
estratégias para lidar com vendavais e obstáculos. Apresenta marcos para confirmar o seu progresso.
Ajuda a esperar o inesperado. Com um bom plano de negócio, você sabe onde começou, aonde está
indo e como chegar lá.
Se você está por baixo, use este livro e crie um plano para sair do buraco. Leve o plano para o seu
gerente do banco e prove que merece mais um empréstimo. Se tudo está bem, use o plano para ter
certeza de que vai evitar as armadilhas pelo caminho. O ciclo econômico está vivo e bem, não deixe
uma recessão cíclica pegá-lo desprevenido e atirá-lo em um buraco.

Principais objetivos do seu plano

Os planos de negócios são usados com muitos propósitos diferentes. Na prática,

eles podem ser considerados:
♦ uma expressão formal do processo de planejamento;
♦ uma solicitação de financiamento;
♦ uma estrutura para aprovação;
♦ uma ferramenta para gestão de negócios operacional.
Onde o seu plano se encaixa? O ideal seria que atendesse todos os objetivos acima.
Vale a pena analisá-los em mais detalhes.

Documentação formal
Documentar ou não o plano pode fazer uma grande diferença. O exercício formal
de colocar os planos no papel ajuda a destacar riscos e oportunidades e a reve-
lar inconsistências. Além disso, depois de formalizado, o plano de negócios serve
como guia para operações e para reagir a eventos reais. A redação do plano nunca
deve ser um exercício burocrático, que não serve de nada para ninguém. Mas se
tantas pessoas quanto possível, dentro de um limite razoável, puderem se envol-
ver com o desenvolvimento e a revisão do plano, a equipe de gestão tem maior
probabilidade de entender melhor sobre para onde ele vai, com uma melhor visão
compartilhada e um senso de propósito comum a todos.
32 O guia definitivo do plano de negócios

Financiamento
Sempre existe um motivo de financiamento por trás de todos os planos. O plano
pode ser utilizado para levantar capital de risco para um novo negócio, mais finan-
ciamento por participação acionária para um negócio existente, empréstimos para
um empreendimento ou mesmo crédito comercial. A ideia pode ser incentivar um
parceiro (um fornecedor, por exemplo) a participar em uma joint venture. Ele pode
ser redigido para apoiar atividades de fusão e aquisição.
O plano também pode ser usado para justificar a alocação de recursos in-
ternos (provavelmente lucros retidos) para uma atividade específica, talvez o seu
projeto pessoal. Considere o custo de oportunidade de alocar os fundos dessa ma-
neira. Por exemplo, pode ser financeiramente mais prudente encerrar as operações
e investir o capital em um depósito bancário. O plano ajuda a identificar esse tipo
de situação e, em caso positivo, normalmente demonstra por que existe um bom
motivo para ignorar o prejuízo financeiro de curto prazo em prol de um ganho a
longo prazo ou de algum outro objetivo.
Um banco japonês muito conhecido tem ativos de mais de 8 bilhões de dó-
lares. Com tanto dinheiro disponível, tente imaginar o retorno sobre investimento
(ROI) da instituição. Cinco porcento, talvez? Ou 25%, quem sabe? Na verdade,
em 1997, o retorno foi de apenas 0,3%. Comercialmente, teria feito mais sentido
fechar o banco, liquidar os ativos e depositá-los em um banco rival, onde renderia,
digamos, 5% ao ano. Obviamente, o banco esperava ter um futuro melhor e havia
considerações políticas, incluindo o possível efeito sobre o nível de desemprego,
que impediam a organização de fechar as portas.
Em última análise, não importa de onde vêm os fundos, o plano também
pode ser usado para arrebatar uma fatia de um orçamento organizacional maior.

Aprovações
Obviamente, um plano documentado cria uma estrutura para aprovação. O pro-
prietário de uma pequena empresa que se dá ao trabalho de documentar o plano
provavelmente também é responsável pela sua aprovação. O mais comum é que
um conselho diretor ou comitê gestor aprove um plano enquanto declaração cole-
tiva de suas intenções. Em outros casos, um diretor solitário em algum outro ponto
da organização aprova o plano de terceiros.
Os processos de aprovação e financiamento têm um alinhamento próximo.
No mundo corporativo, a aprovação de um plano costuma significar o mesmo que
a aprovação do financiamento. No entanto, o contrário não é necessariamente ver-
dade. Um fornecedor de capital que aprova uma solicitação de financiamento com
base em um plano não está dizendo que o plano em si está correto. Os proprietários
e executivos sempre são responsáveis pela administração do negócio em si.

Gestão operacional
Um plano cria uma estrutura de gestão, estabelecendo um método para tudo, des-
de a estratégia geral até diretrizes para atividades cotidianas. O nível de detalha-
mento varia de acordo com o grau de mensuração e controle necessário. Nesse
contexto, a parte financeira do plano começa como justificativa para financiamen-
to e se transforma em orçamento operacional.
 O que é tudo isso? 33

Enquanto ferramenta, o plano oferece um padrão de comparação. Ele define

metas e limites contra os quais medir o desempenho real. Se forem excedidos ou
não forem alcançados, inicialmente temos a oportunidade de corrigir o plano, a
estratégia ou mesmo as próprias metas.
É muito comum que os aspectos de gestão e controle do plano sejam esque-
cidos. Depois de muita atividade, o plano acaba mofando em uma gaveta. Para
os gerentes, é fácil se perder no cotidiano de fazer vendas, produzir geringonças,
procurar registros e sabe-se lá o que e acabar esquecendo que o processo de plane-
jamento tem um propósito maior do que satisfazer as demandas anuais do chefe,
do gerente do banco ou dos acionistas.

O plano de negócios é uma ferramenta essencial para a administração e não parte de uma
grande conspiração para destruir florestas. Este livro ajuda a atender esses quatro obje-
tivos básicos e a produzir um documento vivo e funcional para que você e seu negócio
tenham sucesso no mercado.

Seu público-alvo

Dada a variedade de usos para um plano de negócios, é preciso deixar claro que ele
tem muitos públicos-alvo diferentes. Na medida do possível, é preciso conhecer seu
público, saber o que ele está procurando e como vai interpretar o que ler. Em geral,
é uma questão de classificar os leitores de acordo com a profissão e a experiência.
Os capitalistas de risco estão procurando uma proposta sólida, sinais de boa
gestão, um bom plano de marketing e um ponto de saída (um modo de receberem
seu dinheiro de volta). O chefe de uma empresa sabe que sua equipe de gestão tem
capacidade para fazer o que for proposto e provavelmente está mais interessado
em ver que o plano operacional vai ajudar a realizar os objetivos. O banqueiro vai
amar a análise financeira.
Além disso, qualquer plano provavelmente será lido por muitas pessoas dife-
rentes. É importante lembrar que todo leitor é moldado por experiências diferen-
tes, possui conhecimentos diferentes, estará interessado em informações diferentes
e vai interpretá-las de modos diferentes.
Conhecer os indivíduos envolvidos permite a você adaptar o conteúdo. O tra-
balhador de uma divisão operacional provavelmente vai prestar mais atenção à se-
ção de despesas para descobrir como você vai gastar o dinheiro. O leitor orientado
para o marketing vai passar para a seção de receita para tentar entender de onde
vem o dinheiro. O contador tende a preferir os números, enquanto leitores menos
entendidos de matemática lerão a história, e assim por diante.

Dez passos para um plano de negócios de sucesso

O primeiro passo para desenvolver seu plano é responder a uma pergunta óbvia:
o que você está planejando e por quê? Quando definir isso concisamente, você
estará muito mais próximo de produzir um plano válido. A seguir, realize todo o
processo de planejamento.
34 O guia definitivo do plano de negócios

Não se assuste com a lista a seguir (ver também Figura 1.1), as tarefas são
todas relativamente simples e diretas quando enfrentadas individualmente e na
ordem apresentada.
1. Defina suas atividades de negócios.
2. Defina o estado atual do negócio.
3. Defina o mercado externo, a concorrência e seu posicionamento de mercado.
4. Defina seus objetivos para o período do plano.
5. Desenvolva uma estratégia para alcançar os objetivos.
6. Identifique os riscos e oportunidades.
7. Desenvolva uma estratégia para limitar os riscos e aproveitar as oportunidades.
8. Transforme as estratégias em planos de trabalho.
9. Realize projeções de custos e receitas e desenvolva um plano financeiro.
10. Documente o plano de forma concisa.
O processo é iterativo. A identificação de riscos e oportunidades pode fazer com
que você volte atrás e altere a estratégia para atingir os objetivos. Os planos em si
ou o resultado final (fluxo de caixa, lucro ou prejuízo) podem revelar novos riscos.

Mais dois passos para fazer tudo funcionar

É possível adicionar dois outros passos aos dez itens anteriores:
11. Obtenha aprovação.
12. Use o plano.
A maior parte deste livro se concentra nos passos 1 a 10. Os Capítulos 12 e 13
analisam os passos 11 e 12. No mundo real, estes últimos podem ser os mais im-
portantes de todos.

Colocando no papel
Tendo criado um plano, agora você precisa colocá-lo no papel. Não é um exercício
pequeno, mas é simples se você abordar o problema do ângulo certo. Não gosto
muito de dizer isso, mas planejar como escrever um plano de negócios é quase tão
importante quanto o modo como planejou o negócio em si. No mínimo de páginas
possível, é preciso cristalizar anos de experiências e talvez vários meses de análise,
estratégia e planejamento.
No processo, você provavelmente terá que resolver conflitos entre o plano e
sua documentação. Estratégias que parecem ótimas no quadro branco podem não
funcionar ao serem analisadas e documentadas. Em parte, isso acontece porque a
documentação e o planejamento são iterativos. Na realidade, parte do plano pode
ser redigido no começo do processo de planejamento. Por exemplo, se você come-
ça o processo com a documentação do histórico e do estado atual do negócio, a
situação de mercado e sua missão, você tem um ponto de partida bastante sólido,
além de já completar alguns capítulos do plano final.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.