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BELCHIOR VIEIRA
LIDERANÇA MILITAR
ACADEMIA MILITAR
ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
- 2002 -
L I D E R A N Ç A M I L I TA R
Compilação, traduções, adaptação e sistematização
do General Belchior Vieira
2
Nota prévia
3
ÍNDICE
PREFÁCIO
INTRODUÇÃO 5
CAPÍTULO I - DEFINIÇÕES, CONCEITOS E TEORIAS
1.1. Comando, chefia, administração, gestão e liderança 9
1.2. O estudo científico da liderança 11
1.3. A função do líder organizacional 13
CAPÍTULO II – QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSÃO MILITAR
2.1. A profissão militar 16
2.2. A Instituição Militar 19
2.3. A condição militar 22
2.4. A deontologia militar 23
CAPÍTULO III - A LIDERANÇA E O CLIMA ÉTICO DA INSTITUIÇÃO MILITAR
3.1. A ética organizacional (institucional) 25
3.2. A responsabilidade ética do líder 26
3.3. O conflito de valores e a ética profissional 27
3.4. Influências organizacionais no comportamento moral 28
3.5. Diagnóstico do clima ético de uma organização 29
CAPÍTULO IV - FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANÇA
4.1. Factores da liderança 31
4.2. Requisitos da liderança 33
CAPÍTULO V - TRAÇOS E PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA
5.1. Traços da liderança 37
5.2. Princípios da liderança 43
CAPÍTULO VI - O LÍDER COMO DECISOR
6.1. Conceitos e tipos de tomadas de decisão 59
6.2. Processo de tomada de decisão 50
6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão 51
6.4. Erros nas tomadas de decisão 52
CAPÍTULO VII - O LÍDER COMO COMUNICADOR
7.1. Importância da comunicação na liderança 55
7.2. Comunicação formal 60
7.3. Comunicação informal 61
7.4. Obstáculos à comunicação 63
CAPÍTULO VIII - O LÍDER COMO CONSELHEIRO
8.1. Conceito e importância do aconselhar na liderança 65
8.2. Caracterização do líder-conselheiro eficaz 65
8.3. Tipos de conselho 67
8.4. Aproximações para aconselhar 69
8.5. Técnicas para aconselhar 70
8.6. Preparação e conduta de entrevistas para aconselhar 72
CAPÍTULO IX - O LÍDER COMO GESTOR DE STRESS
9.1. Conceito e importância da gestão do stress na liderança 74
9.2. Sentimento de frustração 76
9.3. Forças de pressão 78
9.4. Gestão de stress em combate 80
CAPÍTULO X - COMPETÊNCIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA
10.1. Competências de liderança 83
10.2. Estilos de liderança 87
10.3. Avaliação do desenvolvimento da liderança 89
4
INTRODUÇÃO
a. Num mundo em profunda e acelerada mudança, o sucesso dos líderes militares do século
XXI exigirá deles carácter, lealdade para com os valores nacionais e para com a
profissão militar, autodisciplina, vontade, inteligência, iniciativa, capacidade de
julgamento e decisão sobre o que deve ser feito, e coragem para o fazer com
oportunidade.
5
Aos líderes militares do século XXI será, ainda, exigida uma agilidade mental para
decidir correctamente sob condições de incerteza e de caos, uma capacidade criativa
para planear soluções exequíveis e uma força de vontade para executar os seus planos.
Os líderes devem manifestar nas suas acções um genuíno respeito pelos outros, manter
um clima ético e, aceitando o julgamento das suas próprias acções, terão necessidade de
encorajar a franqueza e a liberdade de pensamento e de acção nos seus subordinados.
2. Finalidade e objectivos
6
mesmo a cada um deles, reflectindo o reconhecimento e a compreensão em relação ao
carácter evolutivo das suas mentalidades, motivações, ideais, atitudes e aspirações, face
ao acréscimo e diversidade do fluxo informativo que a sociedade contemporânea lhes
proporciona e, também, às complexas pressões sociais sobre eles exercidas.
Nas missões operacionais hoje atribuídas às Forças Armadas verifica-se uma crescente
integração de acções descentralizadas e, consequentemente, de uma maior abertura ao
julgamento, à iniciativa e ao sentido de responsabilidade dos escalões de comando mais
baixos.
Em primeiro lugar, fornecer, a par dos factores, traços e princípios da liderança, bem
como das técnicas de aplicação destes últimos, um fundamento teórico de modelos
conceptuais susceptíveis de permitirem aos oficiais subalternos e capitães do Exército
uma interpretação e uma reflexão sistémicas da realidade vivida;
Em terceiro lugar, constituir uma referência comum para outras actividades, no âmbito
do ensino e instrução na Academia Militar.
7
"O mais importante preceito da liderança é que se pode
aprender a como ser líder"
Mestre Mingjiao
Obs. Salvo quando referido de outro modo, sempre que é usado o género masculino, incluem-se tanto
homens como mulheres.
1
Traduzido do manual do Exército dos EUA FM 22-100, "Military Leadership" (1990).
8
CAPÍTULO I
a. O nosso Dicionário de Termos Militares3 não contém o termo liderança. Mas, nele
encontramos as definições dos seguintes termos relacionados com o conceito que aquele
termo exprime:
2
General do Exército dos EUA, Comandante do 12º Grupo de Exércitos na II Guerra Mundial.
3
Dicionário elaborado pelos Instituto de Altos Estudos Militares (IAEM) e Estado-Maior do Exército (EME)
(1977).
9
o mesmo significado de administração, com o qual se encontra estreitamente ligado,
residindo a diferença entre ambos no predomínio da concepção e da definição de linhas
gerais de acção na administração e das operações e execução na gestão.
b. O certo é que o termo liderança, tanto por influência das doutrinas militares dos nossos
aliados da OTAN (sobretudo dos EUA), como pelo que ocorre nas esferas empresarial e
política, tem vindo, nas nossas Forças Armadas, a substituir, progressiva e
irreversivelmente, o termo chefia, acrescentando-lhe uma vertente científica que a
definição de "chefia" do nosso dicionário não contempla. Mas, já em 1976, nas Noções
Gerais de Administração4, se reconhecia que a incessante solicitação de um
conhecimento mais aperfeiçoado, capaz de permitir descobrir e desenvolver
capacidades de chefia, tinha estimulado um rápido crescimento da investigação das
ciências do comportamento, e que, enquanto prosseguia esta investigação com vista a
formular uma teoria científica válida, era necessário, quanto mais não fosse por razões
de ordem prática, reunir os conhecimentos já disponíveis.
No seu sentido mais simples, a liderança pode ser definida como um processo de
influência do comportamento humano, isto é, motivar indivíduos a adoptar um
comportamento que de outro modo eles não adoptariam. Porém, num contexto
organizacional (institucional) esta definição não consegue explicitar o verdadeiro
significado da liderança, dado que as organizações são orientadas para o cumprimento
de finalidades, metas e objectivos definidos e nelas os líderes são colocados em
4
Manual elaborado pelos IAEM e EME (1976).
10
posições-chave com vista àquele cumprimento. No caso da Instituição Militar, onde as
finalidades, metas e objectivos a cumprir envolvem o eventual sacrifício da vida e a
destruição de bens e de património, a responsabilidade atribuída ao líder,
independentemente do nível em que ele se situe, não pode reduzir-se à simples
transmissão das finalidades, metas e objectivos a cumprir e ao seu cumprimento. Como
refere Paul M. Bons6, a função da Instituição na transmissão das finalidades, metas e
objectivos a cumprir e no seu cumprimento não é negada, mas ao atribuir a
responsabilidade ao próprio líder pretende-se apontá-lo como o elemento crítico daquele
cumprimento.
Será então lícito definir a liderança como o processo de influenciar, para além do que
seria possível através do uso exclusivo da autoridade investida, o comportamento
humano com vista ao cumprimento das finalidades, metas e objectivos concebidos e
prescritos pelo líder organizacional designado.
5
Stogdill R. M., "Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", N. Y. Free Press (1974).
6
"Leadership in Organizations", Capítulo "Organizational Leadership: Quo Vadis?", Departamento de Ciências
do Comportamento e Liderança da Academia de West Point.
11
quadro de valores adequados à investigação científica destroi a sua própria essência7.
Ainda em 1989, Max De Pree, presidente do conselho de administração e director
executivo da Herman Miller Inc., escrevia: «A liderança é uma arte. É mais tribal que
científica, mais uma teia de relações do que uma acumulação de informação (…)»8.
b. Se é certo que a observação e estudo dos líderes com sucesso são susceptíveis de
contribuírem para a orientação de potenciais líderes, a vantagem do estudo científico
das relações de liderança, à medida que os métodos de investigação vão sendo
progressivamente aperfeiçoados e os instrumentos de medida vão surgindo, revela-se
indiscutível.
− A aproximação pela teoria dos traços (ou características) − "se imitar um grande
líder, também eu posso ser um grande líder" −, decorrente da teoria do Grande
Homem avançada por Thomas Carlyle (1841) que defendia a tese de que "grandes
homens" com qualidades dinâmicas e carismáticas modelam os acontecimentos da
História. Mas a conclusão de Stogdill (1948), fundamentada numa exaustiva revisão
de estudos de liderança, de que "uma pessoa não se torna líder em virtude de possuir
uma determinada combinação de traços", veio demonstrar, inequivocamente, que
outros factores intervêm no processo de liderança;
7
Obra e capítulo referidos em (8).
8
Max De Pree, "Liderar é uma Arte", Difusão Cultural, Lisboa (1989).
12
personalidade relevante ou as características de comportamento com a situação na
qual elas produzem uma liderança eficaz. Nas Noções Gerais de Administração, em
1976, já se concluía que, embora os factores básicos da chefia (o chefe, o grupo dos
seus subordinados e os aspectos do ambiente e situação envolventes) fossem
susceptíveis de serem estudados através do isolamento das variáveis identificadas
pela investigação científica, a sua interacção não podia de deixar de ser considerada.
d. Desde o fim da II Guerra Mundial até aos anos 80, os teóricos e investigadores da
liderança concentraram a sua atenção nas teorias gerais de liderança anteriormente
referidas. Porém, muito influenciadas pelo movimento "behaviorist"
(comportamentalista) da psicologia norte-americana no comportamento organizacional,
estas teorias baseavam-se na noção de observação e mudança de comportamento, e são
hoje apontadas como teorias transaccionais, dado que elas consideram a liderança
essencialmente como uma transacção entre os subordinados e o líder.
Em contraponto com as teorias transaccionais, surgiram, ainda nos anos 80, as teorias
transformacionais que preconizam a necessidade de transformar as atitudes e valores (o
"coração" da liderança) de qualquer comportamento. O líder transformacional consegue
que os subordinados transcendam os seus próprios interesses em atenção ao líder, à
equipa, à unidade ou organização. O líder transformacional obtém dos seus
subordinados mais do que mudanças superficiais nas suas atitudes ou acréscimos
mínimos nos seus níveis temporários de motivação9.
9
Kevin S. Donohue e Leonard Wong, "Understanding and Applying Transformational Leadership", Colégio de
Comando e Estado-Maior Geral do Exército dos EUA (1994).
10
Obra e capítulo referidos em (8).
13
aquela mesma finalidade, falhará o seu cumprimento e a organização poderá deixar
de ter sentido.
11
Obra e capítulo referido em (8).
12
“Zen Lessons – The Art of Leadership”, Shambhala Pocket Classics, (1993).
14
1.4. Questões para revisão e reflexão
15
CAPÍTULO II
MORRIS JANOWITZ
13
Professar é, segundo Veiga Mestre, "aceitar uma fé e prometer uma entrega perfeita e
apaixonada de tudo o que em nós existe, ao serviço de valores sagrados que não devem
perecer"15. Para o mesmo autor, a doutrinação do militar profissional, fundamentada nos
postulados de uma ética específica, inclui "um tecnicismo apoiado e animado por um
ideal que visa o bem-comum".
13
"The Professional Soldier" (1961/74).
14
Van Doorn, "The Soldier and Social Change" (1955).
15
"Deontologia Militar".
16
profissionalismo militar. Para Huntington16 a carreira militar é uma profissão
completamente desenvolvida, porque nela se verificam as três características principais
do tipo ideal de profissão: destreza (no caso militar, para o manejo dos meios de
coacção do Estado), o espírito corporativo (uma consciência esclarecida da identidade
que liga todos os militares) e responsabilidade (na designação dos militares mais
capazes para ocupar os cargos de direcção). Apenas os militares directamente
empenhados no domínio da administração (gestão) da violência são, para Huntigton,
membros da profissão militar. As características destes profissionais derivam do
conteúdo e da função do seu empenho militar, sendo por eles conformadas. Assim, o
profissional militar é, nomeadamente: obediente e leal para com a autoridade do Estado;
competente nos assuntos militares; dedicado na utilização da sua capacidade para
proporcionar segurança ao Estado; política e moralmente neutral. O seu sentido de
compromisso profissional é conformado por uma ética militar que reflecte um conjunto,
cuidadosamente inculcado, de valores e atitudes que constituem uma singular
perspectiva profissional (ou mentalidade militar) caracterizada como "realista e
conservadora"17.
16
"The Soldier and the State" (1957).
17
Gwyn Harries-Jenkins C. Moskos Jr., "Armed Forces and Society" (1981).
17
com as estruturas e normas civis". Há, pois, que assumir a hipótese de que, como
resultado das grandes mudanças sociais, a base da autoridade e da disciplina tenda a
evoluir no sentido do consenso "negociado"; as aptidões militares venham a adquirir
uma maior representatividade exógena; nas relações civis-militares, o diálogo
institucional venha a beneficiar do desenvolvimento da consciência política dos
profissionais militares.
Charles C. Moskos Jr.20, no seu estudo "The Emergent Military" (1973) argumentava
que umas Forças Armadas pluralistas estavam a surgir nos EUA na década de 70, com
estruturas e valores que compaginavam, dialeticamente, o profissionalismo militar
tradicional (modelo institucional) com o profissionalismo de características de
tendência civil (modelo ocupacional). E, com este argumento, Moskos definiu um
modelo de compromisso, o modelo pluralista (também designado híbrido, segmentário
ou de carreira-ofício), no qual o institucional das Armas combatentes se congregava
com o ocupacional dos órgãos de apoio à decisão (estados-maiores) e dos serviços.
18
Obra referida em (15).
19
Obra referida em (19).
20
Professor e Presidente do Departamento de Sociologia da Northwestern University.
18
ir até ao sacrifício da própria vida21. Daqui os constrangimentos e, ao mesmo tempo, as
garantias e as compensações que um estatuto específico confere aos cidadãos-militares.
A especificidade do estatuto militar procede, ainda, do carácter absoluto da missão e da
obrigação de disponibilidade que ela implica. O Estado, para a sua sobrevivência, tem
que poder contar, em todas as circunstâncias, com a instantaneidade da resposta da
componente militar.
21
Jean-Claude Roqueplo, "Le Statut des Militaires" (1976).
22
Júlio Gonçalves, "As Forças Armadas como Instituição à Luz da Sociologia" (1986).
23
"Théorie de l'Institution et de la Fondation" (1925).
19
e das Forças Armadas (Lei nº 29/82) que esta defesa é contra "qualquer agressão ou
ameaça externas" (Artº 24º). Sendo as Forças Armadas a componente militar de defesa
nacional, será conveniente esclarecer que a defesa militar visa alcançar, em última
instância, o cumprimento dos objectivos permanentes daquela política, isto é24:
24
Conceito Estratégico de Defesa Nacional (Resolução do Conselho de Ministros nº 9/94, de 13 de Janeiro).
25
"Théorie de l'Institution" (1930).
20
texto regulamentar, ao definir disciplina militar como o "laço que liga entre si os
diversos graus da hierarquia militar", acrescentando que esta disciplina "se obtém pela
convicção da missão a cumprir e se mantém pelo prestígio que nasce dos princípios de
justiça empregados, do respeito pelos direitos de todos, do cumprimento exacto dos
deveres, do saber, da correcção de proceder e da estima recíproca".
26
Isabel Renaud, comentário à comunicação "A Instituição Militar ao Serviço da Paz", Belchior Vieira,
Academia de Ciências de Lisboa (1989).
21
2.3. A condição militar
b. A condição militar tem uma natureza própria que, de modo claro e indiscutível, se
distingue do estatuto funcional dos demais servidores do Estado. Entre os mais
importantes conceitos prescritos nas Bases Gerais do Estatuto da Condição Militar,
importa salientar:
− A sujeição aos riscos inerentes ao cumprimento das missões militares, bem como à
formação, instrução e treino que as mesmas exigem, quer em tempo de paz, quer em
tempo de guerra;
Estes aspectos, a par de outros, vincam bem o relevo excepcional das missões das
Forças Armadas. Por outro lado, correspondentemente, evidenciam de forma clara os
sacrifícios que a Nação, por imperativos irrenunciáveis, exige e impõe aos militares.
27
Comentário referido em (25).
22
2.4. A deontologia militar
28
Capitão Capelão Joaquim Luís Cupertino, "Deontologia Militar", Academia Militar (Reedição de 1985).
23
obrigação de assegurar a sua respeitabilidade e o prestígio das Forças Armadas" (Artº
15º).
d. As nossas Forças Armadas não possuem um código deontológico específico sob a forma
de documento escrito. Os princípios e normas deontológicos militares encontram-se
dispersos na Constituição da República (nomeadamente no seu Artº 275º), na Lei de
Defesa Nacional e das Forças Armadas, nas Bases Gerais da Condição Militar, no
Estatuto dos Militares das Forças Armadas, no Código de Justiça Militar, no
Regulamento de Disciplina Militar e no Regulamento de Continências e Honras
Militares, para além das Convenções ditas de Genebra e de Haia.
c. Qual o sentido, com interesse para a liderança, da afirmação de Gaston Bernard: “quanto mais
a intimidade se relaxa, mais regras são estatuídas”?
24
CAPÍTULO III
a. Não é ainda hoje possível a definição precisa do domínio do comportamento ético numa
organização (instituição). E se os comportamentos extremos são fáceis de classificar
como morais e imorais, existe entre eles uma área cinzenta em que tal classificação é
particularmente difícil.
Contudo, Ayres e Clement, num excelente estudo sobre um modelo de liderança para a
ética organizacional29, ensaiaram a seguinte aproximação: "A ética, num contexto
organizacional, compreende um quadro de padrões de comportamento, expresso em
normas, princípios, orientações de procedimento ou regras de comportamento,
definindo o que é apropriado (certo) ou inapropriado (errado). Fundamentados num
sistema de valores e princípios morais, estes padrões são comummente compreendidos e
geralmente aceites pelos membros do grupo como linhas de orientação legítimas e
adequadas para dirigir a conduta pessoal e profissional num quadro organizacional.
Sujeitos a diferentes graus de sancionamento, os padrões de comportamento ético
permitem que os grupos funcionem mais eficientemente e orientam o processo de
tomada de decisão. Os padrões éticos numa organização são aceites (a) porque são
considerados legítimos e praticáveis e são, consequentemente, interiorizados como
tendo autoridade útil sobre o comportamento (neste particular, a consciência e a culpa
(*) Extractos do capítulo 21 "Organizational Leadership and the Ethical Climate", da autoria do Coronel Howard
T. Prince II, Professor e Director do Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança da Academia
Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988).
25
reforçam internamente a adesão) ou (b) porque são reforçados pela ameaça ou uso de
punições e de outras sanções externas. Qualquer violação destes padrões constitui
comportamento anti-ético."
Aos líderes militares compete manter os padrões éticos da sua profissão através, não só
da sua própria conduta, mas também da conduta daqueles que eles lideram. Uma regra
universal da fraternidade militar diz-nos que os soldados seguem o comportamento e os
padrões dos seus comandantes. Torna-se, assim, indispensável que os líderes militares
exerçam a sua acção segundo padrões éticos perfeitamente definidos.
29
Ayres D. B. e Clement S. D., "A Leadership Model for Organizational Ethics", "Leadership Series",
Monography 13 (Indianapolis: Army Administration Center, 1978).
30
"The Functions of the Executive" (Cambridge, Mass: Harvard University - Press, 1968).
26
da própria vida. Para que esta prestação resulte eficaz, a Instituição Militar tem que ser
organizada hierarquicamente. Segundo Samuel Huntington31, "cada nível deve ser capaz
de comandar a obediência instantânea e leal dos níveis subordinados (…).
Consequentemente, a lealdade e a obediência tornam-se as mais importantes virtudes
militares. Quando o militar recebe uma ordem legal de um superior autorizado (…) ele
obedece instantaneamente".
O nosso Estatuto dos Militares das Forças Armadas prescreve32 que "o militar deve
cumprir completa e prontamente as leis e regulamentos militares e as determinações que
de umas e outras derivam, bem como as ordens e instruções dimanadas de superior
hierárquico dadas em assuntos de serviço, desde que o seu cumprimento não implique a
prática de crime".
a. A era de guerra total e o potencial de destruição das armas modernas fizeram surgir
graves questões morais para os militares combatentes, resultantes de ordens que, para
eles, impliquem acções em conflito com virtudes tais como o respeito pela dignidade
humana e pelo direito à vida dos não combatentes. Huntington33 é peremptório: "apenas
em raras situações o militar encontrará justificação para seguir os ditames da sua
própria consciência contra a dupla exigência de obediência militar e do desígnio do
Estado". Contudo, outros autores consideram esta posição de primazia da obediência e
lealdade contrária às normas do direito internacional e defendem que, legalmente, o
líder militar profissional não pode simplesmente servir o Estado mas tem que esforçar-
se por determinar a "justiça da causa". É assim que Wakin34, consciente dos efeitos de
uma hierarquia organizacional, conclui que "a estrutura de uma instituição que depende
criticamente da aceitação da obediência como um dos seus mais importantes valores
deve privilegiar a integridade moral dos seus membros".
31
"The Soldier and the State" (New York: Vintage Books, 1957).
32
Decreto-Lei referido em (31), Artº 10º.
33
Obra referida em (34).
34
Wakin M. M., "The Ethics of Leadership" (1979).
27
envolvente que a organização deverá observar através dos seus líderes. Entre estas
obrigações, contam-se a preservação da vida e o respeito pela propriedade e pelos
direitos dos outros. Os conflitos entre obrigações morais externas e as necessidades
institucionais requerem uma liderança esclarecida e eficiente e um compromisso, tanto
individual como profissional.
35
Hayes S. H. e Thomas W. W., "Taking Command" (1967).
36
"Organizational Leadership and the Ethical Climate", "Leadership in Organizations".
28
c. Um aspecto muito importante do processo de ingresso numa organização (instituição),
reside na necessidade que têm os novos membros de conhecer as expectativas dos seus
líderes. Durante todo o processo de socialização, os membros organizacionais revelam-
se ansiosos e receptivos em relação às expectativas da organização.
b. Howard Prince II, baseado nos factores organizacionais anteriormente referidos, propôs
a construção de um modelo destinado a estimar o potencial para um comportamento
não-ético numa organização. Para isso, recorreu a três dimensões organizacionais: se
existem linhas de orientação claras sobre aquilo que é ético e aquilo que é não ético; se
são operativas e claras as contingências de recompensa e punição para comportamentos
éticos e não éticos; e se o "stress" e a competição na organização são elevados ou
reduzidos.
O clima ético deve ser considerado bastante "saudável" quando: (a) existem linhas de
orientação sobre aquilo que é ético e aquilo que é não ético; (b) o comportamento ético
é, frequentemente, se não regularmente, recompensado, e o comportamento não ético é
punido; e (c) os níveis de stress e competição são relativamente baixos. Mesmo quando
estes níveis forem relativamente altos, a organização pode ter um clima ético "saudável"
se as duas primeiras condições se verificarem. Todavia, uma organização poderá
encontrar-se em sérias dificuldades se o clima ético for caracterizado por altos níveis de
"stress" e de competição, linhas de orientação não claras e sistemas não claros ou
29
fracamente operativos de recompensa e punição em relação, respectivamente, ao
comportamento ético e não-ético.
c. Quais são as alternativas para lidar com os conflitos entre valores individuais e
organizacionais?
37
"Apologia do Exército", Academia Militar (1963).
38
Publicação referida em (40).
30
I V- C A P Í T U L O
FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANÇA (*)
39
(*) Tradução adaptada e parcial da Introdução e do capítulo 2 do manual FM 22-100, "Military Leadership",
Exército dos EUA (1973) (1990).
39
Manual do Exército dos EUA FM 22-100 "Military Leadership" (1990).
40
Factores considerados no manual referido em (42).
31
"O conhecimento dos homens que tem que dirigir é para o
líder tão necessário como o conhecimento da missão para a
qual lhe compete orientá-los"
Gaston Courtois
c. O segundo factor geral da liderança é o próprio líder. O líder tem que ter um
conhecimento honesto de si próprio: do que é, do que sabe e do que pode fazer; das suas
capacidades e limitações. Só assim poderá controlar-se, disciplinar-se e liderar os seus
subordinados eficientemente.
O líder deve assegurar, em permanência, que cada um dos subordinados é tratado com
dignidade e respeito.
Para determinar qual a melhor acção de liderança a adoptar, haverá que ter em conta,
em primeiro lugar, os meios ou recursos disponíveis e os factores dos estudos de
situação, para, em seguida, considerar o nível de aptidão, motivação e empenhamento
dos subordinados para executar a tarefa ou missão. Numa determinada situação, o líder
poderá ter que superintender de perto e dirigir a acção dos subordinados; noutra
situação será mais indicado delegar num subordinado ou num grupo de subordinados a
autoridade para a apreciação de um problema e para a consequente tomada de decisão.
O factor situação inclui também a oportunidade das acções de liderança. O líder deve
ser capaz de identificar e pensar através da situação, por forma a poder desenvolver a
acção adequada no tempo certo.
O líder deve saber aprender dos seus próprios erros, bem como dos erros alheios. Ao
errar, o líder terá que voltar a analisar a situação, tomar rapidamente a acção correctiva
e continuar.
32
Todas as situações são diferentes; as acções de liderança
que resultaram numa determinada situação podem não
resultar numa outra.
41
O líder deve saber ouvir, atento, quer ao que é dito, quer ao como é dito, dado que as
emoções são uma parte a não descurar da comunicação. Se o líder ouvir os seus
subordinados, estes não deixarão de o ouvir.
41
Manual referido em (42).
42
Publicação referida em (45).
33
− Desenvolver os líderes individuais;
− Descentralizar.
O Exército necessita de líderes com a aptidão para olhar para além das preocupações do
tempo de paz e capazes de executarem as suas missões de guerra mesmo depois de
longos períodos de paz. As actividades administrativas são importantes em tempo de
paz, mas não devem, de forma alguma, ser consideradas prioritárias em relação ao
treino realista de combate. Os líderes têm que instruir e treinar as suas tropas numa
perspectiva de guerra.
34
d. Desenvolver equipas de liderança
c. Descentralizar
35
problemas. O líder deve estabelecer níveis, decidir o que necessita ser executado, e
então deixar os subordinados competentes decidir como cumprir a missão.
e. Quando o líder executa regularmente tarefas que competem aos seus subordinados,
qual o requisito de liderança que põe em causa?
36
CAPÍTULO V
MONTESQUIEU
43
J. F. C. FULLER
44
Mas, como foi referido no capítulo 2 (§ 2.2), a existência destes traços não garante só
por si o sucesso da liderança. No entanto, eles constituem uma boa orientação para o
desejável desenvolvimento da personalidade dos líderes.
(*) Tradução adaptada e parcial do capítulo 2 do manual FM 22-100 "Military Leadership" do Exército dos
EUA (1973 e 1990).
43
"Considerações sobre as causas da grandeza dos romanos e da sua decadência" (1734).
44
"Generalship: Its Disease and Their Cure" (1983).
37
c. A apresentação de um líder é uma designação global que em si integra o seu aspecto,
porte, comportamento e conduta. O aspecto, incluindo as condições do seu uniforme e
equipamento, deve ser exemplar; o porte deve ser aprumado; o comportamento e
conduta devem reflectir vivacidade, energia, competência e segurança.
Poucas coisas são susceptíveis de reforçar mais o moral das tropas do que a constatação
de que o seu comandante, com perfeito conhecimento das dificuldades da situação
vivida, não parece nem age preocupado. Os bons líderes sabem que a sua aparente
confiança em si-mesmos, nas suas tropas, no armamento e equipamento disponíveis e
no desfecho da situação, se reflecte, necessariamente, nos seus homens.
Por seu turno, a irritação frequente, a perda de calma e a linguagem vulgar são sinais de
uma quebra de autocontrolo ou autodisciplina. Um líder que não é capaz de se controlar
não pode esperar controlar os outros.
Por fim, a dignidade é também um elemento essencial da apresentação do líder que não
deve ser descuidado e que exige, em permanência, o controlo das suas próprias acções e
emoções. Um líder que procura "fazer espectáculo" de si-mesmo perde,
inexoravelmente, o respeito dos seus homens.
38
desfavor popular. Um líder moralmente corajoso admitirá os seus próprios erros, mas
reforçará as suas decisões quando se encontrar seguro das razões das opções que tenha
seleccionado.
Contudo, o líder deve ser ponderado no seu processo de pensar e ter cuidado para não
exagerar face à adversidade.
e. Um líder tem que ser capaz de tomar decisões prontamente, e de transmiti-las de forma
clara, concisa e decidida. Muitas situações admitem mais do que uma solução. O líder
ponderado compila todos os factos, analisa-os na sua inter-relação e, então, calma e
rapidamente chega a uma conclusão correcta.
A maioria dos comandantes ouvirá as sugestões e propostas dos subordinados mas, uma
vez tomada a decisão final, os comandantes só podem esperar dos subordinados o seu
apoio sem restrições.
g. A resistência, o vigor mental e físico, avaliada pela aptidão para resistir à dor, fadiga,
stress e privação, surge estreitamente ligada à coragem. O líder que pretende merecer o
respeito dos seus subordinados não pode deixar de atender a esta importante qualidade
da liderança. Uma quebra da sua resistência, em particular num ambiente operacional,
39
pode tornar as acções do líder comprometedoras para a sua imagem, tanto junto dos
subordinados como dos pares e superiores, e extremamente perigosa para a unidade que
comanda.
40
A ponderação, o discernimento e a discrição devem orientar e fundamentar o líder nas
suas tomadas de decisão.
l. O líder militar confere recompensas e aplica punições de acordo com os méritos dos
casos em questão. A imparcialidade é indispensável em todas as situações que requerem
julgamento. Os prejuízos de qualquer tipo são inadmissíveis. Cada decisão tomada pelo
líder é um teste para o seu espírito de justiça que é observado por subordinados e
também por superiores. Um simples erro pode destruir uma reputação de justiça que
levou anos a estabelecer. Quando confrontado com uma situação que requer julgamento,
o líder deve ser justo, consistente e pronto.
O líder eficaz não falha no reconhecimento dos subordinados que são merecedores de
um louvor ou condecoração. O líder que apenas recorre às punições destroi rapidamente
o moral da sua unidade.
41
n. A lealdade é a qualidade de fidelidade à Pátria, ao Exército, superiores, subordinados e
pares. A confiança e o respeito que o líder pode obter dos seus superiores e
subordinados são incomensuráveis. Ao invés, o dano provocado por uma falha de
lealdade é tremendo.
O bom líder não permite que a sua opinião pessoal interfira com a execução da missão
atribuída, nem dá a impressão de desacordo com as ordens recebidas quando as
transmite aos seus subordinados.
o. O tacto é a aptidão para tratar os outros de maneira respeitosa. O líder que manifesta
tacto no tratamento com superiores e subordinados encoraja nestes o tratamento cortês
para consigo.
Sob condições de tensão, o tacto torna-se mais difícil de aplicar. Usualmente, uma
aproximação calma, cortês e firme é susceptível de prevenir contra reacções negativas
ou desfavoráveis.
p. O líder generoso (abnegado e com espírito de sacrifício) é aquele que evita providenciar
pelo seu próprio conforto e benefício pessoal em prejuízo dos outros.
Mestre Zhenjing
45
"Deontologia Militar", Academia Militar (reedição 1985).
42
5.2. Princípios da liderança
Embora a sua importância relativa seja variável consoante as situações vividas, o líder
que ignore qualquer deles arrisca-se a falhar na liderança eficaz dos seus homens.
43
c. Sê proficiente técnica e tacticamente
Um líder tem que demonstrar perante os seus subordinados que possui uma qualificação
compatível com as suas responsabilidades. Tem que ser competente, não só nas
operações de combate e na instrução e treino, mas também nos assuntos técnicos e
administrativos correspondentes aos seus deveres. Hoje, os soldados fazem perguntas e
esperam respostas. O posto e a função por si só não garantem, automaticamente, o
respeito e consideração dos subordinados: o líder tem de demonstrar proficiência
profissional. Perante um líder deficiente no cumprimento dos seus deveres, os
subordinados perderão confiança na sua aptidão e na eficácia da unidade.
44
Qualquer esforço para fugir às responsabilidades provoca a destruição dos laços de
lealdade e confiança que devem existir entre líderes e subordinados.
Os líderes aderem àquilo em que acreditam ser correcto, e têm coragem para aceitar os
resultados das suas acções.
O líder deve ser capaz de analisar rapidamente as situações e de tomar, então, decisões
correctas. Os líderes indecisos provocam hesitação, perda de confiança e confusão entre
os subordinados e, em situações de combate, podem causar baixas desnecessárias e o
insucesso da própria missão.
f. Dá o exemplo
É essencial que os líderes compartilhem dos perigos e fadigas das suas unidades, porque
a demonstração do seu profissionalismo se realiza através de tudo aquilo que eles dizem
e fazem.
45
g. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar
46
j. Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida
A compreensão da tarefa significa, para os subordinados, que eles sabem o que vai ser
cumprido, como vai ser cumprido, quando vai ser cumprido e quem o vai cumprir.
Os subordinados devem saber aquilo que o líder espera deles, e devem ser informados
sobre os requisitos específicos da tarefa a cumprir através de ordens claras e concisas.
Os subordinados têm que confiar nas aptidões do líder para os liderar, mas também nas
suas próprias aptidões para se comportarem como membros activos e úteis de uma
equipa.
Uma unidade torna-se uma verdadeira equipa quando os soldados tiverem, pelos
comandantes e pelos seus pares, confiança e respeito como profissionais competentes, e
quando eles próprios compreenderem a importância das suas contribuições para as
acções da unidade.
47
l. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades
Toda e qualquer unidade, qualquer que seja o seu escalão, tem capacidades e limitações.
Os líderes têm que conhecer, permanente e pormenorizadamente, estes dois factores
decisivos para a avaliação ponderada das condições de empenhamento das suas
unidades na acção.
a. O traço “apresentação” é considerado como designação global. Que factores integram este
traço?
b. De que formas pode ser promovido o traço “entusiasmo”?
c. Como poderá o líder encorajar a iniciativa nos seus subordinados?
d. Qual a principal finalidade do princípio da “auto-apreciação”?
e. “Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades” é um princípio de liderança que
exige do líder o conhecimento de dois factores decisivos. Quais são estes factores?
"Na mais complexa relação líder-subordinado surgida num
Exército moderno, o líder continua a fornecer algo de que os
subordinados carecem: a direcção de um esforço conjunto
conducente ao sucesso"
General John Hackett
CARL F. STOUT
46
b. É óbvio que no caso de existir apenas uma M/A o líder não terá necessidade de decidir.
Contudo, isto não significa que "não fazer nada" não constitua em si uma M/A. Pelo
contrário, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situação ou
aguardar mais informações será, muitas vezes, uma inteligente M/A.
A tomada de decisão tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que não sejam
tomados em conta factores importantes susceptíveis de afectarem a decisão. Além disso,
as decisões devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo
(*) Extractos do capítulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout,
Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela
Academia (1988), e do capítulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos
EUA.
46
Na obra referida na nota anterior.
49
credíveis. Se assim não for, poderá acontecer que os recursos disponíveis venham a ser
consumidos na execução de decisões que não contribuam para o cumprimento das
missões da unidade.
a. Para que o líder tome uma decisão, com ou sem o conselho de outros, terá que seguir um
procedimento que lhe permita a análise ou apreciação, numa sequência lógica, de todos
os factores influentes e também das possibilidades existentes. O processo de tomada de
decisão, isto é, uma progressão ordenada desde a identificação do problema até à
reavaliação, consiste de três fases que podem ser designadas como de preparação, de
decisão e de acção.
b. Na fase de preparação, uma vez identificado o problema (esta identificação nem sempre
é fácil), passa-se à pesquisa e recolha dos dados necessários à resolução do problema,
considerando todos os factores influentes. Deverá, aqui, o líder seleccionar apenas os
dados informativos aplicáveis ao problema específico e ter em atenção que as atitudes
pessoais são susceptíveis de alterar as informações produzidas.
c. A fase de decisão inclui o desenvolvimento das M/A, a sua análise e a selecção daquela
que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma análise das
informações disponíveis a fim de determinar se todas elas são exequíveis. Uma vez
desenvolvidas as M/A, passa-se à apreciação de cada uma delas a fim de determinar as
suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor
avaliação.
Convirá ter em atenção que uma M/A, considerada desfavorável em si-mesma, poderá,
quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom
decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reacção ao abordar um
problema. Durante todo o processo de tomada de decisão é indispensável que o líder
mantenha um espírito aberto.
50
necessários mecanismos de feedback. Há ainda que estar alerta em relação às mudanças
de situação, que podem exigir que as decisões tomadas sejam modificadas ou alteradas.
e. Enfim, a aplicação do processo de decisão não pode isolar "mecanicamente" uma área de
preocupação do conjunto da situação e, assim, conduzir à sua apreciação sem atender a
outras acções em vias de execução. Nenhuma decisão pode ser tomada isolada do resto
da situação. Cada uma das decisões tem de ser tomada à luz da situação global vivida na
unidade.
b. O exemplo clássico do comandante que em situações de combate tem que decidir sem
consultar ninguém, representa o caso extremo das decisões não programadas. Contudo,
quando o factor tempo não é importante, e a qualidade e a aceitação das decisões não
constituem critérios críticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim
procederá, à participação de subordinados para o assistir no processo de tomada de
decisão. Se for exigida uma decisão de elevada qualidade, poderá o líder ter que
recorrer à participação de especialistas numa determinada área; se a decisão exigir a
aceitação dos subordinados para a sua eficiente implementação, poderá ter que recorrer
a uma participação alargada de subordinados. Em qualquer das hipóteses, um bom
clima de disciplina é vital.
51
6.4. Erros nas tomadas de decisão
b. Outro possível erro consiste na atitude do líder que atende mais os sintomas do que às
causas de um determinado problema. Além disso, os líderes, frequentemente, preferem
uma decisão simples, mesmo que não seja a melhor solução. As soluções simples são
muitas vezes boas soluções, mas cada solução, simples ou complexa, deve ser avaliada
pela sua contribuição para o cumprimento da missão, bem como de futuros objectivos
da unidade.
e. Finalmente, o líder pode tentar "passar a decisão". Por outras palavras, não pretendendo
tomar por si qualquer decisão, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus
subordinados a decisão que lhe competiria tomar. As razões de uma tal atitude podem
residir no facto de não se sentir preparado para assumir as consequências de uma má
decisão ou de procurar furtar-se às responsabilidades se os resultados verificados forem
desfavoráveis. Todas as decisões devem ser tomadas no escalão mais baixo possível da
cadeia de comando. Desta prática resultam benefícios para a motivação de todos os
líderes.
52
6.5. Questões para revisão e reflexão
Ortega y Gasset
47
CAPÍTULO VI
47
Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe".
48
"Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).
53
O LÍDER COMO DECISOR (*)
CARL F. STOUT
49
b. É óbvio que no caso de existir apenas uma M/A o líder não terá necessidade de decidir.
Contudo, isto não significa que "não fazer nada" não constitua em si uma M/A. Pelo
contrário, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situação ou
aguardar mais informações será, muitas vezes, uma inteligente M/A.
A tomada de decisão tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que não sejam
tomados em conta factores importantes susceptíveis de afectarem a decisão. Além disso,
as decisões devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo
credíveis. Se assim não for, poderá acontecer que os recursos disponíveis venham a ser
(*) Extractos do capítulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout,
Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela
Academia (1988), e do capítulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos
EUA.
49
Na obra referida na nota anterior.
54
consumidos na execução de decisões que não contribuam para o cumprimento das
missões da unidade.
a. Para que o líder tome uma decisão, com ou sem o conselho de outros, terá que seguir um
procedimento que lhe permita a análise ou apreciação, numa sequência lógica, de todos
os factores influentes e também das possibilidades existentes. O processo de tomada de
decisão, isto é, uma progressão ordenada desde a identificação do problema até à
reavaliação, consiste de três fases que podem ser designadas como de preparação, de
decisão e de acção.
b. Na fase de preparação, uma vez identificado o problema (esta identificação nem sempre
é fácil), passa-se à pesquisa e recolha dos dados necessários à resolução do problema,
considerando todos os factores influentes. Deverá, aqui, o líder seleccionar apenas os
dados informativos aplicáveis ao problema específico e ter em atenção que as atitudes
pessoais são susceptíveis de alterar as informações produzidas.
c. A fase de decisão inclui o desenvolvimento das M/A, a sua análise e a selecção daquela
que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma análise das
informações disponíveis a fim de determinar se todas elas são exequíveis. Uma vez
desenvolvidas as M/A, passa-se à apreciação de cada uma delas a fim de determinar as
suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor
avaliação.
Convirá ter em atenção que uma M/A, considerada desfavorável em si-mesma, poderá,
quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom
decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reacção ao abordar um
problema. Durante todo o processo de tomada de decisão é indispensável que o líder
mantenha um espírito aberto.
55
e. Enfim, a aplicação do processo de decisão não pode isolar "mecanicamente" uma área de
preocupação do conjunto da situação e, assim, conduzir à sua apreciação sem atender a
outras acções em vias de execução. Nenhuma decisão pode ser tomada isolada do resto
da situação. Cada uma das decisões tem de ser tomada à luz da situação global vivida na
unidade.
b. O exemplo clássico do comandante que em situações de combate tem que decidir sem
consultar ninguém, representa o caso extremo das decisões não programadas. Contudo,
quando o factor tempo não é importante, e a qualidade e a aceitação das decisões não
constituem critérios críticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim
procederá, à participação de subordinados para o assistir no processo de tomada de
decisão. Se for exigida uma decisão de elevada qualidade, poderá o líder ter que
recorrer à participação de especialistas numa determinada área; se a decisão exigir a
aceitação dos subordinados para a sua eficiente implementação, poderá ter que recorrer
a uma participação alargada de subordinados. Em qualquer das hipóteses, um bom
clima de disciplina é vital.
56
a. O pior erro na tomada de decisão é talvez a tentativa de resolver de imediato os
problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequências a longo prazo das soluções
adoptadas. Quando assim sucede, o líder vê-se frequentemente coagido a proceder a
uma série de ajustamentos que apenas proporcionam um "alívio" temporário. Estas
decisões "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos.
b. Outro possível erro consiste na atitude do líder que atende mais os sintomas do que às
causas de um determinado problema. Além disso, os líderes, frequentemente, preferem
uma decisão simples, mesmo que não seja a melhor solução. As soluções simples são
muitas vezes boas soluções, mas cada solução, simples ou complexa, deve ser avaliada
pela sua contribuição para o cumprimento da missão, bem como de futuros objectivos
da unidade.
e. Finalmente, o líder pode tentar "passar a decisão". Por outras palavras, não pretendendo
tomar por si qualquer decisão, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus
subordinados a decisão que lhe competiria tomar. As razões de uma tal atitude podem
residir no facto de não se sentir preparado para assumir as consequências de uma má
decisão ou de procurar furtar-se às responsabilidades se os resultados verificados forem
desfavoráveis. Todas as decisões devem ser tomadas no escalão mais baixo possível da
cadeia de comando. Desta prática resultam benefícios para a motivação de todos os
líderes.
57
f. Quais os três elementos fundamentais numa tomada de decisão?
g. O que deve o líder estabelecer para garantir uma permanente avaliação da conduta?
h. Em que situações poderá o Comandante recorrer à participação dos subordinados para o
assistir no processo de tomada da decisão?
i. Refira três dos erros mais comuns na tomada de decisão.
j. Por princípio, em que escalão devem ser tomadas as decisões?
Ortega y Gasset
50
50
Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe".
51
"Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).
58
CAPÍTULO VII
MAX DE PREE
a. A comunicação tem sido descrita como "a linha que mantém ligadas as várias partes
interpessoais de uma organização"52. A função fundamental da liderança militar não
poderá ser cumprida sem uma efectiva comunicação do líder com os subalternos, pares
e superiores.
c. Se o líder tem que ser um bom comunicador, terá então que compreender
esclarecidamente a natureza interpessoal do processo de comunicação. A comunicação
apenas é completa quando o significado pretendido for compreendido pelo receptor.
Através da comunicação, o líder exerce o seu comando e difunde as suas decisões para a
acção. Sem a possibilidade de transmitir claramente ordens e instruções aos subalternos,
o líder poderá operar num vazio, destacado da sua unidade.
(*) Extractos do capítulo 15, "The Leader as a Communicator", da autoria do Tenente-Coronel Ronald F.
Rokosz, Professor da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por
aquela Academia (1988), e do capítulo 11 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército
dos EUA.
52
"Liderar é uma Arte", Difusão Cultural, Lisboa (1993).
59
7.2. Comunicação formal
Trata-se de um sistema de dois sentidos: do líder para a sua unidade e desta para o líder.
Por vezes, a informação transmitida é distorcida, diluída, alterada, antes de chegar a
todos aqueles a quem ela interessa. Como norma, à medida que desce na cadeia de
comando, a informação torna-se mais específica, dado que lhe são adicionados
esclarecimentos e pormenores em cada um dos níveis por que passa. O processamento
da informação, através dos diversos níveis da cadeia de comando, atrasa o seu fluxo e
provoca a sua distorção.
− O que o líder crê que o seu superior quer que ele transmita;
60
c. A comunicação ascendente, ou feedback, é também de vital importância. Os líderes
necessitam desta informação para avaliar correctamente as suas decisões e para prever
problemas que poderão assim tentar evitar.
− A crença de que a informação não é importante e que o seu emissor não tem um
conhecimento suficiente da situação;
− A crença de que esta informação acarreta, com frequência, "dissabores" para o líder
que a transmite;
O líder não deve pensar que todos os filtros são inconvenientes. Alguns têm uma
finalidade útil. Há que tentar resolver os problemas, tomar a acção requerida e
transmitir apenas a informação significativa. Para isso, convém que o líder se "coloque"
na situação do líder superior e avalie, então, a importância desta informação.
53
Termo utilizado nos manuais do Exército dos EUA.
61
b. O sistema de comunicação lateral consiste na permuta de informações entre líderes ou
membros dos estados-maiores de escalão (nível) idêntico na estrutura organizacional.
Uma vez que os pares têm em geral um quadro comum de referência, esta comunicação
é normalmente menos sujeita a distorções do que a comunicação vertical, para além de
ser mais rápida. E à medida que a tecnologia se torna mais complexa e a coordenação
entre os elementos organizacionais mais importante, as organizações (entre as quais as
Forças Armadas) têm vindo a reajustar os seus sistemas de comunicações por forma a
tornar possível as comunicações laterais directas nos níveis mais baixos.
Todos nós aceitamos a informação que "faz sentido". Mas, quando assim não sucede, há
a tendência para inventar informação adicional ou para interpretar a informação
fragmentada recebida. Este é o efeito que a "videira" assume na informação parcial ou
na informação completa que "não faz sentido". Assim, para evitar a distorção da
informação pelo sistema da "videira", o líder deve assegurar-se de que a informação
difundida é suficiente para fornecer uma explicação razoável da situação em curso.
62
unidade. Pode também utilizar a "videira" para o ajudar a identificar problemas na
unidade ou para determinar como novas determinações são recebidas pelos seus
subordinados.
a. O simples conhecimento dos vários sistemas de comunicação não garante ao líder uma
boa comunicação, dado existirem obstáculos susceptíveis de reduzir a eficácia da sua
unidade. O primeiro destes obstáculos é a distorção. Entre as várias medidas que o líder
pode adoptar para minimizar a distorção das mensagens, conta-se, como medida
fundamental, a definição clara das metas e objectivos da unidade e, quando necessário,
a prioridade relativa destas metas e objectivos. Para além disso, os subordinados estarão
em melhores condições de interpretar uma directiva adequadamente se tiverem
possibilidade de a integrar num quadro de acção mais amplo. E, por outro lado, quanto
mais eles participarem no processo de tomada de decisão do líder, melhor estarão
preparados para minimizarem, ou mesmo eliminarem, a distorção das mensagens
relacionadas com aquela decisão.
Toda e qualquer comunicação deve ser formulada de forma a não permitir uma
interpretação deficiente por parte do receptor.
63
7.5. Questões para revisão e reflexão
54
"L'Exercice du Commandement dans l'Armée de Terre", publicação do Ministério da Defesa francês (1980).
55
"Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).
64
CAPÍTULO VIII
Marechal LYAUTEY
56
a. Para ser um conselheiro eficaz, o líder tem que manter-se disponível e ser acessível em
relação aos seus subordinados sempre que eles necessitarem do seu conselho.
(*) Extractos do capítulo 16, "The Leader as a Counselor" da autoria de William J. Deller Jr., Professor da
Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia
(1988), e do capítulo 12 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA.
65
− Encorajar e apoiar o aconselhado para a mudança;
O líder deve ser observador, capaz de comunicar e flexível no uso das técnicas de
aconselhar. A comunicação é uma transmissão de informação em dois sentidos. O líder
deverá ser capaz de comunicar clara e concisamente. Tem que se exprimir em termos
que sejam compreendidos pelo aconselhado e tem que saber ouvi-lo.
b. Não existe um quadro único de atributos que descreva o líder-conselheiro ideal. Porém,
a investigação nesta área sugere a existência de certas qualidades pessoais que podem
ajudar no aconselhar com eficácia. Entre estas, citam-se as seguintes:
− Autoconsciência. É uma característica que permite aos líderes terem uma perfeita
compreensão de si-mesmos. Um líder que seja consciente de si é capaz de responder
a estas duas perguntas: "Quem sou eu?" e "O que é importante para mim?". Quanto
mais conscientes forem os líderes dos seus próprios valores, necessidades e
tendências, mais livres serão para ajudar subordinados possuidores de uma vasta
variedade de estilos de vida e valores;
56
"L'Exercice du Commandement dans l' Armée de Terre", publicação do Ministério da Defesa francês (1980).
66
essa responsabilidade. O líder não deve servir-se da sua posição de autoridade para
avançar soluções para os problemas dos subordinados.
c. Convém ter presente que a acção de aconselhar não deve aplicar-se somente para tentar
corrigir ou melhorar o fraco desempenho dos subordinados. É importante satisfazer o
sentimento de amor-próprio dos subordinados quando executam bem as suas tarefas.
Deve, então, o líder procurar ser específico no seu conselho, de modo a realçar o
comportamento digno de registo. Desta forma, o subordinado sentir-se-à recompensado
pelo bom comportamento, e desejará, em virtude da satisfação pessoal obtida, repeti-lo.
a. Os líderes devem usar um tipo de conselho apropriado à situação, com vista a melhor
satisfazer as necessidades dos seus subordinados. Cada tipo de conselho tem por
finalidade resolver um tipo particular de problema, usando uma aproximação específica.
Em geral, são considerados quatro tipos de conselho: de realização (desempenho),
pessoal, profissional e de carreira.
O conselho pessoal é usado para ajudar um subordinado a encontrar uma solução para
um problema pessoal que lhe diz respeito. Estes problemas podem envolver questões de
67
promoção, atribuição de tarefas ou funções, discriminação, problemas financeiros,
problemas familiares ou quaisquer outros problemas respeitantes ao seu bem-estar.
c. São vários os obstáculos que tendem a interferir com a função de conselheiro do líder.
Por exemplo, o facto do líder se encontrar numa posição de autoridade torna
particularmente difícil estabelecer uma relação de conselho efectiva com o subordinado.
O líder encontra-se numa posição que lhe permite afectar o futuro do subordinado
através do sistema de avaliação. Assim, qualquer fraqueza pessoal que o subordinado
admita no processo de conselho pode vir a influenciar o desenvolvimento da sua
carreira. Embora seja muito difícil eliminar este obstáculo, o líder poderá diminuir a sua
interferência se conseguir retirar à função de avaliação, própria da liderança o sentido
obsessivo que muitas vezes se lhe atribui, demonstrando genuína preocupação em
ajudar o aconselhado. A confiança mútua constitui condição essencial para que um
ambiente de abertura se verifique numa situação de conselho. Por exemplo, se o
subordinado, num anterior conselho de realização, tiver constatado que o
desenvolvimento futuro da sua capacidade de realização foi considerado mais
importante do que a avaliação da sua capacidade de realização até aí demonstrada, a
probabilidade de abertura numa situação de conselho pessoal aumenta
consideravelmente. Um outro obstáculo para um aconselhar eficaz reside na tendência
do líder para avisar. A tomada de decisão constitui uma vertente fundamental da
liderança. Contudo, se um líder levar esta vertente para uma situação de conselho, a
melhoria a longo prazo será reduzida. O aviso, mesmo quando solicitado, raramente é
seguido. Quando seguido, tende a diminuir a autoconfiança do aconselhado. A
68
interferência deste obstáculo poderá ser atenuada se o líder aprender a ouvir
activamente.
b. A melhor forma para o líder decidir se deve ou não usar a aproximação directiva é
determinar onde pode ser encontrada a informação necessária para resolver os
problemas do subordinado. Se a informação constar dos manuais, regulamentos ou
NEP, a aproximação directiva deverá ser usada. Neste tipo de aproximação, o líder deve
dar o seu aviso e tomar certas decisões tais como o tipo de informação considerada útil
para o aconselhado. A decisão é sempre mais satisfatória quando o aconselhado a
alcança por si próprio. Os líderes devem evitar dar o seu aviso e orientação de uma
forma susceptível de impedir ou contrariar a expressão própria do subordinado e o
desenvolvimento da sua confiança em si-mesmo. Esta aproximação é usada mais
frequentemente no conselho de realização.
69
ser usado nas situações em que um subordinado não está satisfeito com o seu trabalho,
requer orientação de carreira ou experimenta dificuldades financeiras.
Assim, tem o líder que conhecer os seus homens suficientemente bem para reconhecer
as suas necessidades de auxílio. Entre os vários indicadores "silenciosos" destas
necessidades, que o líder tem que aprender a reconhecer e responder, citam-se:
b. A técnica do ouvir activamente significa receber a mensagem total da pessoa que está a
ser aconselhada, isto é, ir para além do que a pessoa está a dizer e tentar compreender o
que ela quer dizer. Um aspecto importante do ouvir activamente é a atenção que o
conselheiro presta ao aconselhado e a comunicação explícita dessa atenção. Este
aspecto, designado pelos especialistas como atendimento, tem sido considerado como
"uma espécie de óleo que lubrifica todo o processo da comunicação". As pessoas
70
gostam de ser compreendidas pelos outros, e o atendimento ajuda-as a encontrar o que
necessitam. Segundo um especialista, existem três componentes no comportamento do
atendimento: a descontracção, o contacto visual e o seguimento verbal.
c. O questionar é uma das técnicas do aconselhar mais usadas. Trata-se de uma técnica
muito útil, mas que deve ser usada com prudência. Um fluxo constante de perguntas do
líder tende a agravar o diferencial de poder presente nas situações de conselho. Se a
finalidade do aconselhar é ajudar os subordinados a ajudarem-se a si próprios, então há
que levá-los a assumirem uma atitude tão activa quanto possível. As perguntas devem
ser abertas, no sentido de que uma pergunta aberta não aceita como resposta um
simples "sim" ou "não". Uma outra consideração a ter em conta no questionar é que ao
subordinado deve ser dada a oportunidade de responder completamente a uma pergunta
antes do líder avançar com a resposta "correcta".
71
1º. Estabelecer uma relação que envolva o subordinado na resolução do problema;
5º. Decidir por uma das alternativas e formular um plano, ou modalidade de acção, para
implementar a decisão;
6º. Submeter o plano para implementar a decisão a uma reavaliação periódica à luz das
novas informações e circunstâncias de mudança;
Esta sequência pode ser usada numa grande variedade de situações de conselho,
devendo ser modificada pelo líder sempre que a complexidade do problema o exija.
a. O aconselhar é realizado por muitas razões, tais como: descobrir factos, informar e
alterar opiniões, sentimentos e comportamentos. A entrevista para aconselhar mais não
é do que um processo de comunicação no qual um líder entrevista uma pessoa para
descobrir algo dela, para lhe dizer alguma coisa ou para provocar nela algumas
mudanças. É usual uma entrevista ter mais do que uma finalidade, mas normalmente
uma delas predominará.
72
deve permitir que tanto o conselheiro como o aconselhado não se sintam apressados.
Uma vez que a flexibilidade é imperativa na acção de aconselhar, o plano de conduta
não deve ser demasiado pormenorizado. Ao aconselhado deve ser dada a oportunidade
de discutir livremente com o líder todos os pontos do problema. O líder, por seu turno,
deve esforçar-se por criar e manter uma atmosfera informal no local da entrevista. A
formalidade, em regra, não favorece a motivação e a abertura.
As perguntas do tipo Quem? O quê? Onde? Quando? e Porquê? são extremamente úteis,
em especial para obter respostas pormenorizadas e economizar tempo. Depois da
entrevista, o líder tem que continuar a avaliar o desempenho ou realizações do
aconselhado e assegurar-se de que os problemas deixaram de existir. Se os problemas
permanecerem, haverá que aconselhar de novo.
e. Questionar é uma das técnicas do aconselhar mais usadas. O que são perguntas “abertas”?
73
CAPÍTULO IX
a. O stress é uma parte inevitável da vida, e a organização (instituição) é ela mesma uma
fonte de stress para os seus membros. Contudo, como um conceito científico, a noção
de stress é relativamente recente. Hans Seyle definiu stress "pela presença de uma
reacção psicológica de stress"57. Assim, na ausência desta reacção, não existe stress.
Para Howard T. Prince o stress é "a experiência que resulta quando nos apercebemos de
um desequilíbrio entre uma solicitação percebida e a nossa aptidão para satisfazer
aquela solicitação".
57
"The Stress of Life", Mac Graw-Hill, Nova Iorque (1956).
74
solicitação excedendo a aptidão, o indivíduo poderá ser motivado a aumentar a
actividade destinada a avaliar o seu stress, resultando desta actividade um desempenho
organizacional acrescido. Este é o tipo de stress funcional. Porém, quando o referido
desequilíbrio se torna muito acentuado e o indivíduo se sente prestes a sofrer um grave
dano psicológico ou físico, o stress passa a ser disfuncional por ameaça. No caso em
que o stress é funcional, a gestão do stress envolve a canalização da actividade no
sentido de um desempenho acrescido. No caso do stress disfuncional, a gestão do stress
poderá consistir na redução dos factores de stress a um nível tolerável. Finalmente,
quando a capacidade excede a solicitação, a gestão do stress poderá inclusivamente
envolver a elevação do nível de stress até um ponto compatível com o desempenho
desejado. Conceptualmente, há um ponto óptimo de stress no qual o desempenho atinge
o seu máximo. Quando este ponto é excedido ou não alcançado o desempenho surge
prejudicado. Daqui resultam duas importantes mensagens para o líder-gestor do stress:
Estes conceitos significam que nem todo o stress é prejudicial e que, em determinadas
circunstâncias, induzir o stress pode ser uma parte importante do processo de liderança.
d. A gestão do stress pode ser vista como o processo de tentar levar o nível de stress dos
subordinados até ao óptimo para um desempenho máximo e, em simultâneo, evitar os
danos psicológicos e físicos relacionados com um stress excessivo. Este processo inclui:
a estimativa da posição individual na curva desempenho-stress; a avaliação activa e
constante do indivíduo e do ambiente envolvente no que respeita a potenciais fontes de
stress; selecção e aplicação de procedimentos susceptíveis de alterarem adequadamente
o grau e/ou os efeitos do stress; e a avaliação da eficácia dos procedimentos adoptados.
75
resolvidas e pouco importantes. Contudo, a repetição de frustrações deste tipo pode
produzir graves problemas que vão desde a ineficiência até a sérias doenças mentais.
A frustração por conflito ocorre quando alguém deseja duas ou mais metas, mas a
satisfação de uma delas causa a negação de uma outra. Evidentemente, as metas devem
ser de idêntica importância. O conflito ocorre também quando um indivíduo tem que
escolher entre duas metas desagradáveis. O conflito ocorre ainda, muitas vezes, quando
uma meta inclui em si aspectos agradáveis e desagradáveis. A maioria das situações
envolve uma complexa combinação de factores desejáveis e indesejáveis.
76
Por outro lado, a frustração pode produzir más reacções, tais como hostilidade, falsa
justificação, regressão, fixação, resignação e negativismo, motivos para grandes
preocupações do líder, que deve procurar detectá-las e remediá-las.
Pela discussão do problema de um homem com ele próprio, o líder, na maioria dos
casos, poderá ser capaz de determinar, ou ajudá-lo a determinar, a causa do seu
problema. Há numerosos problemas relacionados com o trabalho, a unidade ou o
Exército que podem ser resolvidos pelo líder. Quando confrontado com problemas
pessoais como causas de frustração, o líder poderá aconselhar o subordinado a entrar
em contacto com o capelão ou com o médico militar. Outros problemas só poderão ser
resolvidos pelo próprio subordinado. Nestes casos, o líder deve ajudá-lo a eliminar a
causa, sugerindo-lhe formas de ultrapassar o problema ou sugerindo-lhe metas
alternativas.
77
− Manter canais de comunicação abertos em ordem a providenciar um "escape" para os
seus problemas;
Os esforços de um líder para evitar a frustração nem sempre têm sucesso. Alguma
frustração é inevitável. Felizmente, a maioria dos homens consegue tolerar a frustração
até um certo grau. Porque a frustração é inevitável, um aspecto importante da liderança
consiste em aprender como gerir a frustração por forma a que ela não se torne
destrutiva para o homem ou para a unidade. Esta gestão da frustração tem que ser
ajustada à situação vivida em determinado momento.
b. As fontes internas de pressão centram-se à volta das nossas próprias aspirações e egos.
Quando um homem possui elevados ideais, em termos de trabalho a realizar e de níveis
a atingir, a pressão pode ser intensa e contínua. Em geral, uma pessoa bem motivada
que quer realizar um bom trabalho é mais sensível a esta pressão do que uma pessoa
desmotivada.
c. Existem muitas fontes de pressão externa, tais como a pressão para ter sucesso numa
sociedade competitiva; para produzir bem num período extenso; para ajustamento
constante às condições de mudança; para satisfação dos desejos da família, dos pares e
superiores. Estas são apenas algumas das mais predominantes fontes de pressão que
enfrentamos todos os dias. Uma pessoa pode manter uma atitude serena, um tipo de
comportamento calmo, ao longo de uma série de pressões menores e, de repente,
"explodir" face a um incidente aparentemente sem importância. Esta reacção representa
o culminar de uma extensa série de pressões menores. A pressão pode ser tolerada por
uma pessoa até atingir o seu "ponto de saturação", o ponto em que ela já não é capaz de
78
agir eficazmente sob pressão. Na nossa sociedade competitiva, há pessoas que estão
mais preparadas do que outras para suportar as pressões provocadas pela competição.
Ninguém pode ter sempre sucesso. Esforçar-se por fazer o impossível conduz,
inexoravelmente, à frustração. Se é certo que a pressão competitiva permite a muitos
homens aumentar a sua produtividade e alcançar elevados níveis de excelência, será
bom não esquecer que uma tal pressão pode revelar-se prejudicial se obrigar a uma
constante "sobrecarga" a aptidão individual para a controlar ou dominar.
79
solicitação recebida numa pessoa, porque ela reage não apenas àquela situação ou
solicitação mas também ao como as compreende, define e avalia.
e. O grau de pressão que cada homem tolera é praticamente constante. Poderá haver
variações em certas situações. Há homens que agem bem em situações complexas e
difíceis, enquanto outros se adaptam mal a ambientes sob ligeira pressão. Cada um
deles tem os seus próprios pontos vulneráveis. Usualmente, os homens não se
encontram sozinhos face a uma situação de pressão. A falta de apoio externo, pessoal
(incluindo de familiares e amigos) e material, provocará o acréscimo da pressão e
enfraquecerá a sua capacidade de controlar a situação. Em consequência, não
surpreende que, quando sob pressão, a maioria das pessoas procure nos outros apoio e
segurança. Após uma situação de elevada pressão, poderá verificar-se um decréscimo
de tolerância em relação a uma outra situação. Se a pressão é vista como injustificada
ou arbitrária, a tendência natural é para lhe resistir. Resistir a esta pressão é muitas
vezes importante para uma pessoa manter a sua integridade e a sua dignidade.
f. Um líder pode ajudar os seus homens a lidar com a pressão, assegurando, tanto quanto
possível, que os homens não sejam sujeitos a períodos prolongados de pressão intensa.
Concedendo-lhes tempo adequado para descansarem e cuidarem de assuntos pessoais.
Mantendo-os informados sobre a situação e sobre aquilo que deles se espera.
A aptidão do soldado para resistir à pressão pode ser acrescida desenvolvendo os seus
conhecimentos e a sua autoconfiança através do treino. A designação do homem certo
para a função adequada contribui para aumentar a sua tolerância à pressão. A melhor
forma dos líderes reduzirem a pressão, se a fonte respectiva não puder ser eliminada, é
estarem presentes, activamente, nas situações de elevado stress. Se o líder se mantiver
calmo e confiante, os seus homens sentem "reforçada" a sua resistência. Em combate,
esta conduta pode significar a diferença entre o sucesso e o insucesso.
80
− A coesão das pequenas unidades (PU);
− As comunicações;
b. As causas do sentimento de frustração podem ser categorizadas em dois tipos gerais: causas
de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Caracterize estas duas causas.
81
c. Que acções pode tomar o Comandante para prevenir a frustração?
e. Uma das formas de prevenção do stress em combate é fomentar a coesão das pequenas
unidades. Que formas de desenvolver a coesão pode o Comandante adoptar?
S. L. A. Marshall
59
58
"Paroles de Soldat", Balland, Paris (1996).
59
"Men Against Fire", Wm. Morrow & Co., Nova Iorque (1968).
82
CAPÍTULO X
Tal como os princípios da liderança, as competências não são apenas uma lista para
memorizar. Assim , devem ser usadas no sentido de valorizar o líder e os subordinados
e de permitir desenvolver um plano de acção visando aperfeiçoar a sua capacidade de
liderança.
− Comunicação;
− Supervisão;
− Ensino e conselho;
− Tomada de decisão;
(*) Tradução adaptada e parcial do Apêndice A e B do manual FM 22-100, “Military Leadership” (1990), do
Exército dos EUA.
83
− Planeamento;
− Ética profissional.
d. O líder deve controlar, dirigir, avaliar, coordenar e planear os esforços dos subordinados
a fim de se assegurar de que a tarefa que lhes foi atribuída é cumprida. A supervisão
garante o emprego eficiente do material e equipamento e a eficácia dos procedimentos
operacionais. Nela se inclui a fixação de metas/objectivos e a avaliação de técnicas
utilizadas. A supervisão permite ao líder verificar se as suas ordens foram devidamente
interpretadas e, simultaneamente, demonstra o seu interesse pelos soldados e pela
missão. Contudo, convirá ter em mente que uma supervisão excessiva é susceptível de
provocar ressentimentos, e que, por outro lado, uma supervisão reduzida é susceptível
de provocar frustrações.
60
Manual referido na nota anterior.
84
exige-se uma capacidade de julgamento e ponderação que lhe permita transferir para o
líder imediatamente superior, para o capelão, para o médico ou para um órgão de
serviços uma situação incompatível com a sua aptidão ou competência.
f. O líder deve saber criar e manter fortes ligações com os seus soldados por forma a
garantir que a unidade que comanda manifeste, em todas as circunstâncias, um elevado
espírito de equipa.
g. O líder tem que conhecer perfeitamente as suas funções. Deve ser capaz de treinar os
seus soldados, manter e utilizar o seu equipamento e armamento, deles retirando o
máximo rendimento.
h. A tomada de decisão decorre da aptidão de que o líder necessita para fazer escolhas e
resolver problemas. A meta a alcançar será tomar decisões de elevada qualidade que os
subordinados executem rapidamente. É importante que as decisões sejam tomadas no
mais baixo nível (escalão) institucional em que a informação disponível for considerada
suficiente. Tal como o planeamento, a tomada de decisão é um excelente meio para
desenvolver a liderança de equipa. A inclusão de subordinados no processo de tomada
85
de decisão pode ser aconselhável se o tempo disponível o permitir e se eles dispuserem
de informação suficiente.
k. A ética militar exige do líder lealdade para com a Nação, para com o Exército e para
com a sua unidade, sentido do dever, espírito de servir e integridade. Esta
competência relaciona a responsabilidade do líder com um comportamento
consistente com a ética profissional, de que resulta, necessariamente, o exemplo para
com os seus subordinados. O líder deve ser sensível aos elementos éticos das
situações que tem que enfrentar, mas também das suas próprias ordens, directivas e
instruções. Deve saber recorrer a um processo de tomada de decisão esclarecedor,
racional, para apreciar e resolver dilemas éticos.
86
10.2. Estilos de liderança
b. Um líder usa o estilo directivo quando transmite aos subordinados aquilo que pretende
que seja executado, como deverá ser executado e, ainda, onde e quando a execução terá
lugar, para depois supervisar de perto os subordinados a fim de se assegurar que eles
seguem as suas ordens. Este estilo é claramente adequado a muitas situações.
Quando o tempo disponível é reduzido e apenas o líder sabe o que é necessário executar
e como executá-lo, este estilo será o mais adequado para cumprir a missão. Quando os
subordinados carecem de experiência ou competência para a execução de uma
determinada tarefa, o líder terá que os dirigir e orientar usando esse estilo. Os
subordinados não se ressentirão se o líder sobre eles exercer uma supervisão apertada,
dado que reconhecem a sua necessidade. Há quem pense que um líder usa o estilo
directivo quando vocifera, recorre a uma linguagem aviltante e intimida os seus
subordinados. Não se trata, obviamente, de um estilo directivo, mas sim de um modo
abusivo, não profissional de tratar os subordinados.
87
recomendações, mas é ele quem decide. Como sucede com o estilo directivo, este estilo
é adequado a muitas situações de liderança. Se os subordinados têm alguma
competência e se encontram perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o líder se
propõe alcançar, o ser-lhes permitido participar pode constituir um importante impulso
para o processo de desenvolvimento do seu estilo de equipa. Cria neles confiança e
aumenta o seu apoio a um plano que ajudaram a desenvolver.
Certas tarefas são compatíveis com a delegação, outras não. O princípio a seguir deverá
ser libertar a capacidade de resolução de problemas dos subordinados, enquanto o líder
determina quais os problemas que eles poderão resolver e os prepara para a sua
resolução.
88
O estilo de liderança por delegação é o mais eficiente e requer menos tempo e energia.
Mas, antes de poder usar este estilo, o líder terá que preparar e treinar os seus
subordinados.
Quando as missões mudam, ou novas tarefas são atribuídas, o líder deve continuar a ser
flexível no estilo de liderança a adoptar. Pela avaliação das necessidades de liderança
dos subordinados o líder pode determinar qual o estilo mais apropriado.
Não há um estilo de liderança melhor do que os outros. O estilo que resulta numa
determinada situação pode falhar numa outra. O líder tem que ser flexível para usar os
três estilos e tem que desenvolver a sua capacidade de ponderação para poder escolher o
estilo que melhor corresponda à situação e às necessidades dos subordinados.
89
– Decidir se a acção de liderança observada excede, corresponde ou é inferior ao
indicador-padrão;
– Ajudar o líder cuja acção foi avaliada e elaborar um plano visando melhorar o seu
exercício da liderança.
Quando se trate de uma auto-avaliação, o líder deverá examinar, primeiro, a sua acção
de liderança numa determinada situação, para depois compará-la com um indicador
padrão e por fim decidir como a poderá melhorar, se for caso disso. Neste caso, haverá
interesse em que o líder discuta a sua auto-avaliação com outros líderes.
c. Uma avaliação de liderança completa e precisa, inclui o feedback das seguintes fontes:
90
e. Que se pretende dizer quando se classifica a “capacidade de argumentação” e
“personalidade” como características especiais de atitude e comportamento dos líderes
militares em operações de apoio à paz?
General Westmoreland
62
61
“Paroles de Soldat”, Balland, Paris (1996).
62
“Before the Batlle”, Presidio Press, Novato (1985).
91
ANEXO A - Algumas técnicas para
aplicação dos princípios da liderança
b. Solicita, quando apropriado, a opinião honesta dos teus pares e superiores sobre a forma
de poderes melhorar a tua capacidade de liderança.
f. Cultiva relações de amizade com os membros dos outros Ramos das Forças Armadas,
de outras Armas e de outros Serviços do Exército.
g. Desenvolve uma filosofia de vida e de trabalho. Fixa uma meta precisa e planeia como
alcançá-la.
92
d. Aproveita todas as oportunidades para aplicares os teus conhecimentos através do
exercício do comando. A liderança eficiente só se consegue pela prática.
d. Executa todas as acções com o melhor da tua aptidão. A tua recompensa serão mais
oportunidades para executares tarefas mais exigentes e importantes.
f. Adere àquilo que pensas ser justo; tem a coragem das tuas convicções.
h. Na ausência de ordens, toma a iniciativa e age tal como pensas que o comandante agiria
se estivesse presente.
93
a. Desenvolve um processo de pensar lógico e ordenado pela prática constante de
elaboração de estudos de situação objectivos.
d. Anuncia as tuas decisões com a antecedência suficiente para que os teus comandantes
subordinados disponham de tempo para elaborarem os seus planos.
f. Assegura-te que os teus homens estão familiarizados com as tuas concepções e planos.
g. Tem em conta os efeitos das tuas decisões em todos os membros da tua unidade.
5. Dá o exemplo
e. Conduz-te por forma a que os teus actos pessoais não sejam objecto de censura ou
recriminação.
94
g. Sê leal para com os teus superiores e subordinados. Apoia as decisões dos teus
superiores, independentemente das tuas opiniões. A lealdade é uma estrada de dois
sentidos.
k. Desenvolve nos subordinados, através das tuas atitudes e acções, a convicção de que és
o “homem certo” na função que desempenhas.
f. Protege o estado de saúde da tua unidade através de uma activa fiscalização da higiene e
das condições sanitárias.
95
j. Garante a atribuição ponderada e equitativa de recompensas.
l. Compartilha das dificuldades dos teus homens para assim poderes melhor compreender
as suas reacções.
a. Explica a razão porque as tarefas têm que ser executadas e, sempre que possível,
como propões executá-las.
a. Opera através da cadeia de comando. Diz aos teus subordinados o que fazer e não
como fazê-lo. Torna-os responsáveis pelos resultados.
96
d. Corrige os erros cometidos nos julgamentos e iniciativas de forma a encorajar os
homens. Evita as críticas e as condenações públicas.
g. Atribui aos teus homens funções compatíveis com as suas aptidões, demonstradas ou
potenciais.
c. Através do estudo e da prática, desenvolve a tua aptidão para pensar com clareza e
para dar ordens claras, precisas e concisas.
97
i. Fiscaliza com ponderação e tacto. Uma fiscalização excessiva elimina a iniciativa e
cria ressentimentos; uma fiscalização insuficiente não tem utilidade.
b. Assegura-te de que toda a acção de treino tem uma finalidade clara para os membros
da tua unidade.
f. Insiste no sentido de que cada líder subordinado conheça as funções daqueles com
quem habitualmente opera.
b. Assegura-te de que as tarefas atribuídas aos subordinados são razoáveis. Não hesites
em lhes exigir o máximo numa emergência.
98
c. Analisa as tarefas atribuídas. Se os meios à tua disposição forem inadequados,
informa o teu comandante imediatamente superior e pede o necessário apoio.
99
ANEXO B – Dois “decálogos” da
liderança
100
101
ANEXO C – Algumas regras para
lidar com o comandante
12. Não tentes “beneficiar” as notícias – apresenta-lhas tal como elas são.
14. Assegura-te de que tens todos os factos e, ainda mais importante, ambos os lados da
história (raramente uma coisa é tão boa ou má como os primeiros relatórios o
indicam), mas relata, se necessário, com notícias fragmentadas, identificadas como
preliminares, não confirmadas ou não interpretadas, como for o caso.
15. Não seja excessivamente obsequioso, nem petulante. Tem confiança em ti mesmo, faz
o teu trabalho e não te preocupes sobre o que o comandante pensa de ti.
16. Se não souberes responder a uma pergunta, diz que não sabes – podes ficar, por
momentos, embaraçado, mas isso tem pouca importância em comparação com o que
sentirias se tivesses dado uma resposta improvisada que o comandante viesse a
constatar ser incorrecta e sobre a qual tivesse tomado algumas decisões.
18. Não sejas bajulador. É o pior tipo de “interesseiro”, porque complica o trabalho dos
seus pares e subordinados em proveito próprio.
102
ANEXO D – Algumas características
especiais de atitude e
comportamento dos líderes em
operações de apoio à paz
23. Vigilância e alerta. Existe uma estreita ligação entre estas características e a
flexibilidade e a velocidade. Desprovidos delas, os líderes serão menos eficientes e as
suas Forças mais vulneráveis aos dois principais perigos destas operações – a
monotonia e o aborrecimento.
(Do artigo “New Roles for the Military” do Boletim do “Research Institute for the Study of Conflict and
Terrorism”
103
104
105