ASPORT

A Lei de Murphy no
Gerenciamento
de Proj'etos

Eduardo Gorges

Labor Improbus Omnia Vincit
"0 trabalho honrado sempre vence."
(do brasäo do Baräo de Mauá)
Apresentg'ao
O PROGRAM DO LIVRO-TEXTO (PLT) é urn programa institucional da
Anhanguera Educacional que oferece aos seus alunos os Iivros de ata qualidade
de que necessitarn para a sua formaçao profissional, por preços mais baixos'que os
do mercado Iivreiro convencional.
Os titulos oferecidos no PROGRAM são reconhecidos no cenário acadê-
mico e provêm das grandes editoras, nacionais e internacionais, assinados pelos
rnelhores autores. 0 PLT foi criado para fazer frente as necess!dades didático-peda-
gógicas dos nossos cursos e e uma exciusividade da Anhanguera EducacionaL
Criado em 2005 corn o objetivo de ampliar a qualidade dos nossos serviços,
o PLT garante aos alunos a posse e o uso do Iivro didático, contribuindo assirn
para uma meihora nos seus processos de aprendizagem, eliminando as práticas
ineficientes dos rascunhos e cópias ilegais, além de sisternatizar a aquisição do
conhecimento. 0 professor, nesse contexto, atua como mediador e facilitador da
aprendizagern significativa.
Entre 2005 e 2011 oferecemos aos alunos da Anhanguera Educacional mais
de 3,1 milhöes de exemplares em 426 ediçoes de tItulos de todas as areas do co-
nhecimento. Para 2012 projetarnos oferecer mais 2 milhöes de exemplares, abran-
gendo cerca de 100 novos tItulos.
0 PLT contribui diretamente corn a nossa rnissão de
formar profissionais capacitados a enfrentar os desafios que
terão pela frente em suas carreiras, e por isso apresentamos,
corn orguiho, esta obra!
Boa leitura, boa aprendizagem e bons estudos!
Prof. Antonio Carbonari Netto
Presidente - Anhanguera Educacional
 EA

Copyright© 2007 por Brasport Livros e Multimidia Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhurha parte deste Iivro poderá ser reproduzida, sob qualquer
meio, especialmente em fotocópia (xerox), sem a permissão, por escrito, da Editora.

Editor: Sergio Martins de Oliveira

Diretora Editorial: Rosa Maria Oliveira de Queiroz
Assistente de Produçao: Marina dos Anjos Martins de Oliveira
Revisão de Texto: Maria Helena dos Anjos Martins de Oliveira
Editoraçäo Eletrônica: Abreu's System LTDA.
llustracoes: Maria lgnez Gorges Rocha
Capa: Raul Rangel

Técnica e muita atencao foram empregadas na producao deste livro. Porém, erros de digitacao e/ou impressão
podem ocorrer. Qualquer divida, inclusive de conceito, solicitamos enviar mensagem para brasport@brasport.com .
br, para que nossa equipe, juntamente corn o autor, posse esciarecer. A Brasport e 0(s) autor(es) não assumem
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Dados Internacionais de Catalogacao na Publicacao (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gorges, Eduardo
A Lei de Murphy no gerenciamento de projetos /
Eduardo Gorges. -- Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
43 minlmj j uericL4 fillmi eeairiz e c,L1eutcia,
Bibliografia.
ISBN 978-85-7452-319-4 que e$lâo sempre me Eem4ranL/o a importância d1 a/ezria.
1. Administraçao de projetos I. Titulo.

07-6004 CDD-658.404

Indices para catalogo sistemático:

1. Lei de Murphy no gerenciamento de projetos:

Administraçao de empresas 658.404

BRASPORT Livros e Multimidia Ltda.

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e-mail: filialsp@brasport.com.br
X
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos

Ao pessoal da Petrobras pela participaçao ativa nos mUltiplos proje-

tos em que estamos envolvidos, sempre focados na meihor solução para a
companhia.

Ao pessoaf da Brasport pela competéncia e velocidade nas revisOes

que permjtiram criar este livro que você está lendo, e pelo apoio aos escri-
tores brasilejros

Prefakio

Ao receber a arquivo corn o texto e ler o titulo deste livro devo confes-
sar que fiquel meio ansioso. Afinal, manter-se fiel a uma proposta de publi-
cação de uma obra divertida e provocadora que ajude Os profissionais de
projeto no seu dia-a-dia, sem cair no perigoso terreno das "receitas, de bob",
é urn tremendo desaflo.
Logo que tive a oportunidade de observar a seu conteüdo, ninha apre-
ensäo logo se transformou em entusiasmo. A vivência de gerenciamento•
de projetos foi apresentada de forma leve e prática. Na verdade, a Lei de
Murphy parece nativa do ambiente de projetos. A proposta do livro não se
resumiu na apresentação de projetos reais utilizando as conhecidas boas
práticas, mas também as consequências dos negligenciamentos de técni-,
cas consagradas. E muito oportuna sua leitura, em face da complexidade de
gestao de projetos num ambiente de negôcios gbobalizado e no'atual ritmo
vertiginoso das mudanças.

Mas não deveria estar assim tao surpreso. Afinal, durante quase cinco
anos trabaiho corn Eduardo Gorges e presenciei diversas vezes sua habi-
lidade para formar e motivar equipes, conduzir a gestão do escopo e obter
resultados. Seu jeito para escrever sobre projetos de uma forma clara e prá-
tica não me surpreendeu. Eduardo Gorges apresenta uma combinação rara
de born escritor e atento observador do ambiente empresarial.

Conforme disse Einstein, "não se pode resolver problemas corn o mes-

ma grau de consciência corn que eles foram criados". Acredito que as pro-
jetos são a nossa melhor proposta estruturada para solucao de problemas.
Comc.o livro muito bern descreve "a prâtica 6 sernpre diferente da teoria".
Agradecimentos

Em primeiro lugar, aos meus familiares e amigos, pelo incentivo a lel-

tura, a escrita e a conversação. 0 apoio para a realizaçäo deste projeto foi
fundamental para que ete tenha sido concluldo.
Aos gerentes de projetos que contribuiram muito para meu desen-
volvimento profissional, não é possivel citar todos, mas aprendi muito corn:
Vatter Rocha, José Lumier Victorino Filho, Luiz Paulo Maia, João Alberto de
Camargo, Marcos Antonio de Lima lasso, Rubio Rodrigues Soares, Mauricio
Veltoso, Ana Maria Veiga, George Luiz Franco de Arruda, André Vinicius da
Silva Lopes, Vicente Cesário Cirillo, Nelson Taveira, Amauri Moreira Serra,
Carlos Machado Luiz, Carlos Alexandre Pereira Nunes, LuisAntônio Pereira,
Alexandre Carlos Smith Chuva, Fernando José Tavares, Jésu Guimarães,
José Carlos da Fonseca, Arlindo Moreira Filho e Frederico Felgueiras.

Aos gerentes de projetos que colaboraram na producao deste Iivro:

Malsa Cezar Reis, PMP® que fez a revisão do capitulo sobre técnicas de
gerenciamento de projetos, e Eduardo Vieira, Marcia A. Valentini, Renata
Guimaräes e Valter Rocha, que contribuIram corn casos de suas prôprias
experiências, no capituto de casos de outros gerentes.

A minha mae Maria Ignez que, ao ilustrar o livro, tornou sua leitura
mais agradável, reforcando as mensagens dos casos contados.
Ao pessoal da DBA e do DBA Futebol Clube pelo incentivo constante
e as revisöes informais dos manuscritos, além das discussOes e sugestöes
sem as quais este livro näo teria a menor graca.
xlv A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos

Não esconda o problema......................................................................51

ExercIcio em grupo proposto...............................................................55

5. Licoes Aprendidas ............................................................................... 63

A qualidade é importante - mas o prazo também ...............................63
Aprenda a falar "nao ............................................................................. 64
Ouvir a voz da experiencia ..................................................................65
Estabeleça sua rede de "boatos ........................................................... 66 1. Os Projetos Estio em Toda Parte
Ouviro cliente......................................................................................67
Deixar a porta aberta ...........................................................................68
Faça reunjOes produtivas.....................................................................69

Casos de Outros Gerentes de Projetos.............................................. 71 Normalmente nem nos damos conta da

o Desaflo da Remuneraco por Producao .......................................... 71 \ quantidade de projetos de que partici-
Resgatando Os objetivos do projeto.....................................................74 ..- pamos: seja a preparação de urn chur-
Uma soluçäo criativa para red ucao de custos ................................. . ... 78 rasco na casa de praia ou o nascimento
Quer conquistar mercado? Planeje muito bern' ................................... 83 , . de urn filho, os projetos estäo pfsentes
Major retorno, conforme a qualidade da participação .......................... 86 em vários momentos de nossavidas.
/
Os projetos se caracterizam pela
Conclusão ............................................................................................. 89
•. / idéia de inicio, meio e fim: "urn projeto
/S
Referências Bibliogrãficas ...................................................................... 91 é urn esforco temporário empreendido
' para criar urn produto, servico ou re-
IndiceRemissivo...................................................................................... 93 sultado exciusivo", corno definido pelo
PMBOK®, guia de técnicas parä geren-
ciarnento de projetos elaborado pelo
PMI - Project Management Institute -, renornado instituto especializado no
estudo de técnjcas e práticas de gerenciamento de projetos.
Assirn, no exernplo citado, ao se preparar para o nascimento de urn
fllho, voce viverá urn projeto: em qual quarto da casa ele vai dormir? 0 quar-
to precisa de adaptaçöes? Vocé precisará adquirir berco, côrnoda, trocador,
fraldas, roupinhas, brinquedos? Como será o acompanharnento pré-natal?
0 que o piano de saüde cobre? Quern será o pediatra? Onde será o parto?
As respostas para estas perguntas gerarão várias tarefas, que dependerão
da aplicacao de recursos (hurnanos, financeiros ou outros) para a real ização
do projeto: ter urn fiiho saudável de forma confortávei e bern recebido pela
fam ilia.
Os projetos estão em toda a parte, e grande parcela de seu sucessO
vern de urn born planejamento e adequado controle de execucão. Muitos
 0 -1
XII A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos

I'15o podemos deixar de encarar cada projeto como urn novo e diferente
desaflo, onde a experiência passada e fundamental. Porérn, este conheci-
mento adquirido sempre deve ser trabalhado antes da sua aplicacao prática.
Autilizaçao no seu cotidiano destas experiências de sucesso e insucesso de
projetos, aqul apresentadas, depende do seu poder de observaçao e senso
de oportunidade.
Sucesso! Suma'do
Fernando José Tavares
Engenheiro Mecânico pela UFRJ, O Coordenador de TI da Petrobras atuan-
do ha 22 anos em diversos projetos. 1. Os Projetos Estão em Toda Parte.........................................................I

Por que Os Projetos Falham ................................................................ 3

Técnicas de Gerenciamento de Projetos ............................................. 7

o Guia PMBOK® ................................................................................... 7
Grupos de Processos de Gerenciamento de-Projetos ......................... 10
Areas de Conhecirnento da Gerência de Projetos .................. . ............ 12 .

Casos de Gerência de Projetos ........................................................... 17

o descompromissado que se tornou urn dos mais comprometidos 17
o sistema não precisou de manutencao por oito anos........................ 25
Urn projeto sem patrocmnlo ................................................................... 27
UrgenteUrgentIssimo' ........................................................................ 28
Avisando o chefe de urn problema ...................................................... 31
Orniti Os benefIcios "dolorosos" e o projeto fracassou......................... 32
Como meihorar a reutilizaçao do trabaiho ........................................... 33
A dedicacão sern o reconhecirnento .................................................... 35
Foco na atividade errada ........... . 36
Esteja pronto para as oportunidades ................................................... 37
Preparando para uma mudança na vida profissional ................. 37
o gerente que so contratava profissionais melhores do que ele......... 40
Recuperando urn relacionamento degradado ...................................... 41
DemitindonaoeagradáveI,-rnas-vocêteráquefazer ........-.;.... -.... 44
Entender a politica da empresa para buscar o melhor atendimento 46
Desenvolva seus fornecedores............................................................ 48
0 contra-ataque como mecanismo de defesa..................................... 49
2 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos

projetos falham e, frequentemente, lembramos da Lei de Murphy: "Se ha

duas ou mais formas de fazer algurna coisa e urna das formas resultar em
catástrofe, então alguem a fará." Mas por que Os projetos falham? Esta é a
pergunta que o prOximo capitulo pretende responder, mostrando estatIsticas
do fracasso de projetos, relacionando Os principais fatores de sucesso dos
projetos e os problemas mais cornuns no gerenciamento de projetos.
0 terceiro capItulo resume técnicas de gerenciamento de projetos que
são geralmente bern aceitas e muitas vezes neglicenciadas ou ignoradas, 2. Por que os Projetos Fatham?
fornecendo urna visao geral sobre o assunto, sern se aprofundar muito. Ha
bons livros nesta area e, neste livro, a intençao e apenas relacionar Os pro-
cessos que são importantes areas chave de conhecimento para o gerencia-
mento de projetos.
Muitos estudos dernonstram 0 fracasso de projetos, seja porque são cance-
Analise a que disse urn jogador de basquete: "Errei mais de 9.000 lados ou porque "estourarn" Os custos planejados, o prazo ou tern a escopo
cestas e perdi quase 300 jogos. Em 26 diferentes finais de partidas fui en- reduzido. Urn dos estudos do Standish Group sobre projetos de Tecnologia
carregado de jogar a bola que venceria o jogo... e faihel. Eu tenho uma his- da lnformação revelou que:
tória repleta de falhas e fracassos em minha Vida. E e exatamente por isso
que sou urn sucesso". Olhando so pelos fracassos, seria difIcil de acreditar, V 31% dos projetos são cancelados antes de encerrarem
mas a frase e de Michael Jordan, eleito o jogador mais importante - MVP 1 V 88% ultrapassam a planejarnento, o orcarnento ou ambos
- da liga americana de basquete, a NBA 2 , em cinco temporadas. Errar é urn V a custo rnédio excedido sobre o valor original é de 189%
privHeguo de quem se arrisca. V o tempo médio excedido sabre a estimativa original é de 222 01/0
No quarto capItulo são contados casos reais de projetos de que parti- V apenas 61% do escopo planejado foi efetivamente entregue
cipei, onde explico a situacão vivida, meu papel no projeto, o que foi feito e
Os resultados alcançados. Entre outros, ha casos sobre mudança de atitude 0 Standish Group também descobriu que o nümero de projetos deT
de colaboradores, projetos sem patrocInio, sobre o gerente que so contra- Tecnologia da lnformaçao que alcancaram sucesso passou de 16% em
tava profissionais meihores do que ele, desenvolvimento de fornecedores e 1994 para 28% em 2000. Este estudo também apontou as principais fatores'
avaliaçao de desempenho, abordando as várias areas do conhecimento de de sucesso dos projetos, corn destaque para: -
gerenciamento de projetos.
V suporte da alta administraçao
Aprender corn os outros e muito interessante e reuni urn conjunto de I V envolvimento do cliente I usuário
dicas práticas para a gestao de projetos no capitulo Licoes Aprendidas, in- V gerente de projetos experiente
cluindo ouvir a voz da experiencia, como fazer reuniOes produtivas e apren-
dendo a dizer "não". No apêndice, ha alguns casos rnuito interessantes vivi-
V objetivos de negOcio claramente definidos
dos por outros gerentes de projetos, narrados pelos prOprios. V escopo minimizado

Pela Lei de Murphy, "tudo leva mais tempo do que todo o tempo que
você tern disponivel" e "nada é executado dentro do prazo ou do orçamento
previstos". Nelson Bezerra e José de Farias Filho identificaram uma série de
problemas mais comuns no gerenciamento de projetos, entre eles:
Most Valuable Player
National Basketball Association
4
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
- f Por que OS ProjetOS Falham?

Patores Externos:
o Prazos realistas
V mudança na tecnologia disponivel; o Tipos de recursos I materiais necessários
V cenário Politico desfavorável; o Riscos identificados
/ mudanças regulatOrias; • realizar o planejamento e a execução ao mesmo tempo;
V economja mundial. • ausência de padröes ou a existência de mültiplos.
Fatores Internos as corporacoes: Execuçäo do Projeto:

V V treinamento / capacitação insuficiente e/ou inadequado;

falta ou perda de patrocinio;
V V falta de liderança do gerente de projeto;
mudanças estruturais que alteram as prioridades das empresas.
V atrasos de fornecedores e/ou requisiçöes de compras externas;
Fatores Internos ao projeto: V falta de comprometimento do pessoal envolvido.
lniciaçao de Projeto:
Controle do Projeto:
V
planejamento inicial realizado corn base na experiência empirica, / sistema de controle é inadequado;
ou feeling dos envolvidos, deixando em Segundo piano
Os dados V inexistência do controle de mudancas, principairnente no que se
histOricos de projetos similares, ou ate mesmo análise em esta- refere ao escopo;
tisticas efetuadas;
V falta de sistemática de acompanhamento do progresso do projeto;-
V
metas e objetivos mal éstabeiecjdos, ou não compreendidos, pe- V confiança de que o uso de softwares de gestao de projetos é o
los escalöes superiores; gerenciamento de projetos, o que não é verdade;
V
faita de urn gerente de projeto formal, ou a existêncja de vários V nao possuir acompanhamento do progresso do avanço fisico se-
que criam circulos de poder paralelos aos previamente estabe- manal do projeto.
lecidos;
V Urn dos fatores criticos de sucesso de.um projeto é o controle de es-
faita de bases histOricas Para balizar estimativas.
copo: conforme as atividades evoluem, o cliente demanda novas entregas
Planejamento do Projeto: Para o projeto. Mudanças sempre irão ocorrer, mas devem sempre ser re-
planejadas e novos prazos e custos precisam ser acordados entre todos Os
/ planejamento baseado em dados insuficientes ou inadequados; interessados. E a mesma situacão quando você aceita o pedido de sua mu-
/ falta de informaçao do escopo correto ou escopo subestimado; Iher Para pintar as Paredes de urn quarto da casa: a nova parede fica linda,
/ clientes I executores do projeto corn expectatjvas distintas e mui- e dali a pouco será necessário pintar também Os armários, o teto e a porta.
tas vezes opostas; Já que está pintando a porta, pinta-se também as outras portas da casa e
0 quarto de empregada. Já que o pintor está Ia mesmo, pintam-se Os tetos
/ falta de experiência nas atividades de planejamento; e as demais Paredes. Este efeito também e conhecido como Teorema de
/ planejamento superficial nao gerando o aprofundamento neces- Jacques ou Corn plexo de Jaqueline: "ja que" está fazendo algurna atividade
sário Para se obter: relacionada, aproveita e amplia o escopo. Tudo estaria perfeito se 0 pintor
- -- o nao nos cobrasse rnais, e se o nUmero de latas de tinta necessárias tarnbém
Planejamento finâncéiro detaihado em longo prazo
continuasse o mesmo, e o tempo necessàrio também nào se alterasse, mas
•Escopo detalhado no rTlundo real nao 6 assim: toda mudança tern o seu reflexo.
 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos

Uma causa tradicionaj de fracassos em projetos é o mau hábito de

não registrar problemas e desvios durante o projeto. Dali a algurn tempo,
tendo oportunidade de gerenciar urn projeto semelhante, o gerente apro-
veita o planejamento que fizera para o projeto anterior - e segue 0 mesmo
caminho, repetindo muitos erros. "Por que cometer Os mesmos erros se
ha tantos erros novos a escoiher?", disse Bertrand Russel. Se você utiliza
métricas para planejar uma atividade, precisa medir o tempo efetivamente
gasto, para poder revisar suas métricas - e planejar meihor na proxima vez. 3. Urcnicas de Gerenciamento de Projetos
Os problemas encontrados devem ser analisados e, no proximo projeto - ou
na próxima etapa do mesmo projeto -, serão levados em consideracäo para
rninirnizar desvios na execução.

Outra faiha comum no planejamento e ser muito otimista. A técnica de

estimativa de três pontos se baseia na determinaçao de três estimativas: a
0 Guia PMBOK®
otimista (o que ocorre na melhor hipOtese), a mais provável (a mais realis-
Muitas abordagens são utilizadas para:.
ta levando em consideraçao interrupçOes e dependências para realizaçao
a gerência de projetos 0 conjunto de
da tarefa) e a pessimista (Se a Lei de Murphy estiver contribuindo para o
técnicas, conhecimentos e práticas.
fracasso da atividade). Relacionado ao otimismo no planejamento estâ 0
em gerenciamento de projetos, queé,.
otimismo nas medicaes. Quantas vezes ja ouvimos urn programador dizer
amplarnente reconhecido e aplicável
que o programa "está 99% pronto, sO falta testar?" Nos testes, podera des- arande oarte dos Droietos foi reunid&
- cobrir inürneros defeitos que terão qua ser corrigidos e novarnente testados. pelo PMI - Project Management Ins-
Use o histôrico dos projetos e a experiência para planejar os "atrasos": crie titute - em Urn Guia do Conjunto de 1 .
periodos no cronograma para revisOes, testes e retrabaiho.
Conhecer os motivos de fracasso de projetos e entender o uso de téc- I Conhecimentos em Gerenciamento dd
Projetos (Guia PMBOK®)que está hoje
nicas para gerenciamento é base para aumentar a probabilidade de sucesso na sua 30 Ediçao, e cujleitüra é re-
de urn projeto. Urna visão geral das técnicas de gerenciamento de projetos comendada para qualquer pessoa in-
é apresentada no prOxirno capItulo. teressada na gestão de projetos, incluindo diretores, rnembros de urn escri-
tório de projetos, gerentes funcionais que tenharn funcionários participando
de projetos, entre outros.
Este capItulo visa oferecer uma visao geral do Guia PMBOK®, sem
a pretensão de se aprofundar no assunto. Muitos Iivros abordam o Ge-
renciamento de Projetos, aprofundando-se e/ou cornplementando o Guia
PMBOK®. Ricardo Vargas escreveu oito deles, incluindo Gerenciarnento de
Projetos, 62 edição, onde discute análise de valor agregado (earned value),
controle de custos e riscos, escritOrio de projetos (PM0 3), além de analisar
a terceira ediçao do Guia PMBOK®.

3. Project Management Office


A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Como definido no PMBOK®, "urn projeto e urn esforco temporário em-
preendido para criar urn produto, serviço ou resultado exciusivo" e, exata-
mente pela caracterIstica Unica, se faz necessária a aplicaçao de técnicas,
habilidades e ferramentas especificas. Cada projeto tern suas particulari-
dades que devem ser identificadas e respeitadas. Desse modo, fica claro
que Os Projetos nao podem ser gerenciados de uma maneira ünica - mas,
sim, que devemos ter orientaçOes uniformizadas para Os projetos.
Urn escritário de projetos pode fornecer ferramentas e orientar me-
Ihores práticas para a gestâo de projetos, mas jamais poderá determinar
uma regra ünica e inflexivel. Urn projeto tern uma outra caracterIstica
determin ante que é a fato de possuir urn periodo ou marco de iniclo e
terrnin0 determinado. Todas estas caracteristicas juntas é que definem a
dlferenca entre projeto e operaçao. Na maioria das vezes, ao térrnino do
Projeto terá iniclo a operacao onde as tarefas são repetitivas e nao tern urn
fim estabelecido
Para entender melhor estes conceitos pense na elaboraçao de urn
flOVO
modelo de carro de uma montadora. Enquanto este modelo está sen-
dO elaborado temos a fase de projeto, depois de aprovado inicia-se a fase
de °Peracao onde as carros serão produzidos em série, igualmente e sem
period0 de término preestabelecido. Fazer urn novo projeto não é como uma
fabrica que produz sempre o mesrno bern, do mesmo modo - as caracte-
liSticas do projeto que o diferenciam dos demais devem orientar as adap-
tacoes na sua gestão. 0 gerenciamento de projetosprecisa respeitar o co-
nhecirnento e os regulamentos da area de aplicacao, seja urn departamento
fuflciOnal da empresa ou urn setor de mercado. Podem existir questoes le-
gals Oi.j normativas que diferenciem o projeto dos dernais.
Entender o ambiente do projeto também é fundamental para o suces-
SO
do rnesmo: a equipe precisa conhecer os aspectos econômicos, sociais,
CultUrais e outras caracterIsticas que estejam envolvidas no projeto. Se ne-
gIlcenc05 leis, costumes e o ambiente politico podem afetar negativa-
mente 0 andamento e o sucesso do projeto.
0 gerente de projetos precisará uthizar muitas de suas habilkiades in-
--terpessoais par planejar, executar e controlar urn projeto. A comunicação é
chave flas relaçoes humanas e urn dos principais fatores de sucesso - ou de
fracasso - para urn projeto. Fornecer as informacoes necessárias para cada
Técnicas de Gerenciamento de Projetos 9
envolvido no projeto - seja ele membro da equipe ou urn dos stake holder&
- e vital. Muitas empresas negligenciam a lideranca do gerente de projetos
na hora de escolhê-lo. Em muitos casos, 0 gerente pode ter a hierarquia
sobre 05 membros da equipe sem, no entanto, ter a lideranca sobre eles. 0
que e mais dificil ainda nas organizaçOes corn estruturas matricials, onde a
membro da equipe não é seu subordinado.
Cabe ao gerente de projetos cornpartilhar a visäo do projeto e moti-
var as pessoas para que elas alcancem altos niveis de desempenho e se
dediquem a superar as barreiras a realizacao das tarefas que viabilizarão o
sucesso do projeto. "0 homem no topo da organização precisa fazer pesso-
almente coisas que as outros odeiam fazer. Não e necessário mais do que
uma vez, e al está a melhor maneira de se estabelecer urna lideranca", disse
Soichiro Honda. 0 gerente de projetos precisará de motivação para superar
as dificuldades de mudança e os momentos dificeis do projeto. Precisará
usar suas habilidades de negociação e gerenciamento de conflitos, incluin-
do buscar consenso - e não a unanimidade.
Frequentemente, a gerente de projetos terá que resolver problemas
e tornar decisOes, mesmo sern todas as informacöes que seriam desejadas
para análise de todas as alternativas. Espera-se do gerente de projetos que
ete seja uma pessoa proativa e corn grande habilidade de comunicação. Em
muitas casos, sairá mais caro protelar urna decisão do que tomá-la: sempre
que estiver diante de uma decisão a tornar e pretender decidiremoutro ma-
mento ; ,avalie o custo de nao decidir naquele momento;0 ótimo e inimigo
do born. Pela Lei de Murphy, "Se vacé for esperar o motivo certo para fazer
alguma caisa, nunca fará nada".
0 PMBOK® descreve nave areas de conhecirnento, e cada uma delas
trata de urn aspecto especifico do gerenciamento de projetos, coma escopo
ou custo, e que serão citados posteriormente. Os processos destas areas
de conhecirnentos podem ser agrupados de acordo corn sua fase ou grupc
de execuçãa, charnado de grupo de processos conforrne descrito de forma
sintética a seguir.
4. Patrocinadores do projeto
10 ALeI de Murphy no Gerenciamento de Projetos
rupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos são orientaçoes para
plicação do conhecimento e das habilidades durante as fases do projeto,
sendo aplicados de forma iterativa e revisados ao longo do projeto. 0 ciclo
,DCA (plan—do—check—act, pianejar—fazer—verificar—agi r) liga os resuitados
Je urna parte a entrada para a outra, provocando uma meihoria continua
nos processos de gerenciamento de urn projeto.
Figura 3.1 - !nteracao entre Os Grupos de Processos
Os grupos de processos abrangern a iniciaçao do projeto, os processos
de planejamento, execuçao, monitorarnento e controle e os processos de
encerrarnento do projeto, incluindo a forrnaiizaçao da aceitação do produto.
Os processos de iniciacao incluem a declaraçao de objetivos do proje-
to, escopo preliminar, prernissas e restriçOes básicas e razOes para a cons-
tituiçao do projeto. Será desenvolvido o terrno de abertura do projeto que
formaliza o inicio do projeto e designa 0 gerente de projetos.
Os processos que compOem o grupo de planejamento possuern o ob-
1 etivode coletar e docurnentar as inforrnaçoes para desenvolver o piano de
gerencjamento do projeto, que especifica: escopo, custo, cronograma, re-
quisitos de quaiidade, riscos, necessidades de recursos e aquisiçOes e pla-
ios de documentaçao do projeto. 0 piano de projeto deverá tratar também
do gerenciarnento de mudanças em todos os aspectos do projeto; afinal,
mudanças são inevitáveis, não e mesmo?
0 grupo de processos de execuçao orienta e gerencia a execução das
atividades do projeto, acompanhando a finalizaçao das atividades definidas
Tecnicas de Gerenciamento de Projetos 11
no piano de gerenciamento do projeto. E na fase de execução que Os produ-
tos e/ou serviços do projeto são gerados e consomem a major parte do or-
çamento e tempo do projeto. Esta e uma fase muito importante no que tange
a desenvoivimentO e integracão da equipe, que são questOes fundamentajs
para 0 sucesso do projeto. Durante a execucao, será real izada a garantia
da quaiidade, a contratação e mobiiizacao da equipe do projeto, o desen-
voivimento da equipe - incluindo a avaiiacão de desempenho -, seieção de
fornecedOres e a distribuicao de informacoes.
0 grupo de processos de monitoramento e controle abrange o controie
do andamento do projeto, tendo em vista identificar possIveis problemas e
tomar as acoes corretivas no momento adequado. 0 andamento do projeto
deve ser medido regularmente, identificando variacOes e permitindo acOes
para meihorar 0 desempenho da equipe e identificar açOes preventivas fren-
te a riscos potenciais.
Corn base no piano de gerenciamento do projeto, informaçOes sobre
o desempenho são coletadas e medidas. As mudanças soiicitadàs são ava-
iiadas por urn cornitê estabeiecido que pode aprová-ias ou rejeitá-la. Estasi
mudanças são referentes a quaiquer item do pianejamento original e deveni
ser avaiiadas em reIacão a mudanca em questão e em reiacao aos seus
reflexos e impactos.
Todos os aspectos definidos no Piano do Projeto devemser acom--:
panhados procurando quaiquer desvio e buscando também a verificação e
controle de escopo, controie do cronograma, custos, controie da quaiidade
e reparo de defeitos, gestao da equipe (inciuindo avaiiacão do desempenho
e feedback), reiatôrios de desempenho do projeto, monitoramento de riscos
e administração dos contratos corn os fornecedores.
0 grupo de processos de encerramento possui o objetivo de formalizar
o encerramento dos contratos junto aos fornecedores e do projeto junto ao
ciiente. Também possui a atribuição de documentar as informaçoes perti-
nentes que serão üteis para futuras consultas.
 12
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Areas de Conhecimento da Gerência de Projetos
Conforme citado antes, o PMBOK' relaciona as seguintes areas de
Conhecimento da gerência de projetos:
V acompanha as mudanças no projeto - quo inevitavelmente ocorrerão. 'Volto
Gerenciamento de lntegraçao do Projeto
V
Gerenciarnento do Escopo do Projeto
/ Gerenciamento de Tempo do Projeto
V SOS, as atividades necessárias para finalizar o projeto no prazo, concluindo
Gerenciarnento de Custos do Projeto
/ Geronciarnento da Qualidade do Projeto
V Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
" Gerenciarnento das Cornunicaçoes do Projeto
V Gerenciamento de Riscos do Projeto
V atividade, estimativa do tipo e quantidade do recursos para cada atividade.
Gerenciarnento de AquisiçOes do Projeto
Steven Spielberg disse que "sempre se prepara para o fracasso, e
acaba surpreendido pelo sucesso". 0 Gerenciamento de lntegraçao do
Projeto trata de processos que tern como objetivo coordenar as diferentes
atividades e integrá-las. 0 Gerenciamento de lntegração trata ainda das
atividades pertinentes a abertura e ao encerramento do projeto que pos-
SUem importante papel no projeto como urn todo. Antecipar problemas, Se-
lecionar recursos, concentrar esforços e buscar conciiiaçao entre objetivos
COnflitantes são atividades de integração. 0 Gerenciamento de integraçao
do Projeto se faz presente principalmente: no desenvolvimento do termo
de abertura do projeto, no desenvolvimento do piano de gerenciamento do
Projeto, na orientação e gerenciamento da execuçao, no monitoramento e
COntra le , no controle integrado de mudanças e no encerramento do proje-
to. Praticamente toda atividade do projeto terá implicaçOes em reiação as
Seguintos restriçoes: prazo, qualidade e custo. Estes pontos são diretamen-
te relacionados, e rnudança em qualquer urn deles tern refiexo direto nos
demais. Integrar significa olhar o projeto como urn todo, administrando os
efeit0s que cada atividade tern em outra, não necessariarnente da mesma
area de conhecimento. Este esforço é fundamental para o resultado final
do projeto.
John Welch disseque'seó nIvel de rnudança internode urna organi-
é menor que o nIvel de mudança externo, o firn está a vista". 0 Ge-
renciamento do Escopo do Projeto cuida de todas as questOes relacionadas
Técnicas de Gerenciamento de Projetos 13
ao que o projeto tern que entregar. Através dos conceitos desta area do
conheCimeflto busca-se definir o quo o projeto deverá fazer, mas também
defiflir 0 quo não está no escopo do projeto. A estrutura anailtica do projeto
(EAP) será criada registrando as principais entregas do projeto, a verifica-
ção de escopo formaliza a aceitação das entregas e o controle de escopo
atrás, sim. Corn 0 erro não ha cornpromisSo", disse Juscelino Kubitschek.
0 Gerenciamento de Tempo do Projeto trata, através do seus proces-
as tarefas conforme 0 prazo previsto ou gerenciando atrasos nas tarefas,
sem comprometer o prazo do projeto. "Uma coisa que você aprende em
corridas é que Os outros nunca esperam por você", disse Roger Penske. Os
processos abrangern estruturar as dependéncias (obrigatOrias, arbitradas
ou externas) entre atividades, estimativa de esforço para realização de cada
Esta avaliaçäo permite gerar urn cronograma detaihado (incluindo restriçOes
o sequência das atividades, considerando riscos e todos os fatores quo pos-
sam influir no andamento do projeto). Como nas demais areas, o cronogra-
ma será controlado e todas as mudanças que tenham reflexo nele devem
ser gerenciadas.
"Não gaste seu dinheiro enquanto não o tiver", disse Thomas Jeffer-
son. 0 Gerenciamento de Custos do Projeto trata do dinheiro necossário
para a execução do projeto ao longo do tempo. As necessidades financei-
ras do projeto precisam ser planejadas levando em consideração todos Os
tipos do recursos (hurnanos ou fIsicos) e quando eles serão necessarios.
No orçamento gerado será feita a agregacão do custos, análise do reservas
o reconciliação dos limites do financiamento. No controle do custos, serão
feitas mediçöes dos gastos o análise do impacto financeiro de mudanças
no projeto. No gerenciamento do custos, também é importanto levar em
conta os custos da ociosidade de recursos, bern como Os custos adicionais
associados ao uso adicional de recursos (por exemplo, horas extras). E fun-
damental gerenciar quanto precisaremos gastar, ate mesrno para verificar a
viabilidade do urn projeto.
- 0 Gerenciamentqda Qualidadedo Projeto trata dos requisitos relativos
a qualidade. Quando entregarnos urn produto ou serviço, sua aceitação será
avaliada em relaçao ao produto mais os critérios de qualidade necessários
para sua aceitação. Os processos estabelecidos no PMBOK® organizam a
14 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos Técnicas de Gerenciamento de Projetos 15

olItica de qualidade, definindo objetivos e padrOes de qualidade exigidos
ara 0 projeto (incluindo benchmarking, métricas e listas de verificacao),
bern como realizar a garantia da qualidade (incluindo auditorias) e monitorar
os resultados do projeto, controlando sua qualidade (utilizando ferramen-
as corno diagrarnas de causa e efeito, inspeção, amostragem estatistica e
iistograrna). 0 gerenciamento da qualidade deve abranger a satisfação do
'Iiente, a prevenção de erros e a melhoria continua alinhados corn os requi-
sitos definidos - conforme o já mencionado ciclo PDCA.
Bill Gates disse que "toda empresa precisa ter gente que erra, nao
tern medo de errar e aprende corn o erro". 0 Gerenciarnento de Recursos
durnanos do Projeto trata do planejarnento das necessidades de pessoas
,.ara o projeto e da incorporaçao do pessoal ao projeto, por meio de contra-
açoes e/ou mobilizaçoes. Trata também do desenvolvirnento da equipe e da
iecessidade de rnanter os objetivos alinhados e manter a equipe preparada
e motivada para atingir os objetivos. Os processos abrangem a identifica-
çao de funçoes e responsabilidades, a obtencao dos recursos necessários
para realizar as atividades e finalizar o projeto, a meihoria de cornpetOncias
'isando rneihorar o desempenho da equipe - e do projeto - e 0 acompanha-
que dão certo SãO OS pequenos detaihes". 0 gerenciarnento de riscos visa
reduZir a probabilidade e impacto de eventos negativos e, tambérn, aumen-
tar a probabilidade e impacto de eventos positivos. Os riscos identificados
deverãO ser categorizados, docurnentados e analisados (tendo em vista pro-
babilidade de ocorrênCia e irnpacto). E necessário avaliar alternativas para
prevenir, transferir ou rnitigar Os riscos negativos, reduzindo as ameaças aos
objetivOS do projeto. Da mesma forma, e necessário avaliar corno expiorar,
compartilhar ou meihorar riscos que tragam impacto positivo para a projeto.
O monitorarnento dos riscos busca identificar a ocorréncia de riscos, execu-
ção dos pianos de resposta aos riscos e identificacão de novos riscos.
"Se quiser ter uma boa idéia, tenha urna porcão de idéias", disse Tho-
mas Edison. 0 Gerenciarnento de AquisiçOes do Projeto inciui os processos
para adquirir produtos ou servicos de fora da equipe do projeto visando a
reaiizacäo do trabaiho no projeto. Os processos abrangem o pianejamento
de cornpras e aquisiçoes (incluindo análise de fazer ou cornprar),planeja-
mento de contratacoes incluindo critérios de avaiiaçao (capacidade técni-
ca, abordagem de gestao, metodologia, referOncias, entre outros), seieçao
de fornecedores (incluindo pubiicacão de dernandas, anáiise de propostas,

•nento do desernpenho, incluindo revisOes de performance e avaliaçao de

desernpenho.
ciassificação de fornecedores e negociaçao de contratos) e administração
de contratos (incluindo medicOes, inspecoes, auditorias, reciamaçOes, pa-
0 Gerenciamento das Cornunicaçoes do Projeto inclui os processos gamentos, mudanças nos contratos e encerramento).
ara geraçao, coleta, organizacão, distribuiçao, armazenamento e recupe-
raçao das informaçOes sobre o projeto de rnaneira oportuna e adequada.
André Gide disse que "todas as coisas já foram ditas, rnas como ninguém
scuta e preciso sempre recomeçar". No planejarnento das comunicaçOes
3eräo deterrninadas as necessidades de inforrnaçOes das partes interessa-
ias no projeto - e nao somente da equipe do projeto. Serão definidos os
meios de cornunicação e estilo de redaçao, bern como urgência por tipo de
tnformaçao, os responséveis, a frequencia e urn glossário dos terrnos co-
muns. Tipicarnente, o relatório de desempenho incluirá informaçoes sobre
?scopo, andamento do cronograma, custos e qualidade, podendo abranger
Iscos e aquisiçOes.

0 Gerenciamento de Riscos do Projeto inciui Os processos para iden-

'ificaçao, análise, pianejamento de respostas, monitorarnento e controle dos
riscos em urn projeto. Esta e urna area frequenternente neglicenciada na
qerência de projetos. Stephen Kanitz disse que "nao são os grandes pianos r
 r

4. Cam de Gere'ncia de Projetos

ri

Neste capItulo apresento casos que vivi durante Os vários projetos de que
participei. Descrevo a situacao vivida, o que foi realizado e analiso as con-
seqüências do que foi feito.

o descompromissado que se tornou urn dos mais

comprometidos
Estávamos no meio de urn projeto
complexo, corn uma equipe de cerca de 70
a
analistas, e corn pouquIssima verba disponI-
vel para aumentos salariais e, ernbora esti-
vesse chegando aépoca de revisão salarial,
nao havia maiores perspectivas de aumentos
nern urn critOrio objetivo que sustentasse este
processo.

uorno nao navia urn processo Iorrnal

de avaliacäo de desempenho na empresa, o
histôrjco de aumentos salariais concedidos pelos gestores anteriores era
para aqueles funcionários mais antigos, ou também para os que "chora-
yam" mais. Também havia urna cultura de contrapropostas para aqueles que
arneacavam sair, acenando corn ofertas de concorrentes.

r
 18 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
E inevitável que, num grupo de mais de 70 profissionais, acabern fi-
- cando todos insatisfeitos: Os que nao recebem aumento se sentem despres-
tigiados; os que recebem, acham queja mereciam ha mais tempo: o cierente
fica corn a sensaçao de estar sempre "devendo" a alguns funcionários.
0 piano desenvolvido
Tendo experiência em diversos modelos de avaliaçao de desempenho,
resolvi irrplantar a avaliaçao de desempenho 360 graus. Foi urn choque em
todos Os niveis de relacionamento, e houve muita resistência no inIcio: entre
os funcionários, alguns corn mais de 40 anos nunca tinham sido avaliados
formalmente em nenhuma empresa onde trabaiharam; a grande maioria dos
funcionários nunca tinha avaliado ninguérn na vida; os coordenadores não
tinharn avaliado subordinados e ficaram apreensivos corn a irninência de
serem avaliados pelos seus liderados; o cliente estranhou urn pouco o pedi-
do, mas concordou prontamente em participar, desde que cumprissemos a
promessa de nao divulgar as notas dele individualmente.
0 major objetivo da avaliação de desempenho 360 graus foi que os
profissionais passassern a saber como eram percebidos pelos demais. 0
Ak objetivo secundário foi minimizar as diferenças salariais (comparando fun-
cionários de mesmo nivel de desempenho) e premiar Os mais talentosos
- pelo seu mérito.
Assim, o piano fol elaborado corn as seguintes etapas:
V definiçao dos critérios de avaliaçao: brainstorming de critérios,
seleçao dos critérios, definiçao dos pesos
V elaboraçao da ferramenta de suporte
V divulgaçao do piano para a equipe
V cada membro da equipe escoihe cinco colegas para [he avalia-
rem, participando, assirn, da responsabilidade peia sua própria
avaliaçao
V indicaçöes para o funcionário.
os coordenadores escoihem, dos cinco indicados, quais os dois
que a avaliaçao efetivamente vai contar para o resultado final
V a avaliaçao e realizada, incluindo: auto-avaliaçao, avaliaçao pe-
los cinco colegas (inciuindo os trés cuja nota näo vai contar para
o resuitado final), avaiiacao dos subordinados, do coordenador
imediato, do gerente (eu) e do cliente
Casos de Geréncia de Projetos 19
I V as notas finais são calculadas e e elaborado urn relatório indivi-
dual para cada funcionário, contendo sua media em cada item
avaliado e nota final. Não ha quebras por colegas, subordinados
ou ci iente.
0 piano em açâo
No brainstorming, foram relacionados cerca de 25 critérios. Embora
fossem, praticamente todos, muito interessantes, seria urna quantidade
enorme para avaliar. Na discussão de seleção de critérios, ficamos corn 5
critérios comportamentais e 5 critérios técnicos. Os critérios comportamen-
tais receberam pesos distintos, enquanto Os critérios técnicos ficaram corn
os mesmos pesos. Cada critério tinha uma escala bern simples, de I a 4,
com urna descrição bern clara, que simpiificadamente representava:
insuficiente;
atende parcialmente I precisa meihorar;
pleno atendimento I demonstra a caracterIstica;
excede as expectativas i é urn modelo a ser seguido.
A elaboração da ferramenta de suporte teve algumas premissas: todas
as avaliaçOes seriarn estritamente confidenciais: ninguérn ficaria sabendo
que avaliaçao foi feita por outra pessoa - somente receberia o resultado
final, corn as médias. Efetivamente, apenas duas pessoas da empresa in-
teira ficaram sabendo as notas detalhadas: o funcionário que elaborou a
ferramenta e eu. Como ele sabia que mais ninguern tinha acesso,se a infor-
maçao vazasse para a equipe, eu saberia quem tinha contado...
Na indicacão dos colegas, tivemos alguns casos curiosos: corno ficá-
vamos dentro do cliente, muitos funcionários sentirarn uma dificuldade inicial
em definir cinco colegas para lhe avaliarem mas, pensando urn pouco mais,
acabararn encontrando. Efetivarnente, eu tinha definido que deveria haver
urn rnInimo de três indicados, e os coordenadores poderiam sugerir outras
Na seleção dos dois colegas cuja nota efetivamente contribuiria para
o resultado final, os coordenadores foram incentivados a escoiher aque-
les que julgassem ter major relacionamento profissional corn o avaliado,
buscando separar bern as amizades do trabalho. Isto tambérn foi feito an-
tes ç.la realização das avaliaçöes, evitando que alguém achasse que 05
20 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
I Casos de Gerência de Projetos 21

coordenadores poderiam estar escoihendo os dois colegas em funcao da Os itons do rnaior diforença entro a nota final e a auto-avaiiaçao deveriam
avaliaçao feita. ser detaihadarnento convorsados corn o funcionário. Por quo o funcionário
acha quo é urn dostaque em certo critério comportamental, e a equipe a sua
o formulário enviado para os avaliadores era muito simples: já vinha volta acha quo ele precisa meihorar noste ponto? Ou por que elo acha quo
corn os n ornes das pessoas que ele tinha que avaliar (seu coordenador e precisa melhorar e a oquipe acha quo ele excede as expectativas? Alérn
gerente, e todos aqueles que 0 selecionaram como avaliador). Os avalia- disso, erarn tráçados alguns pianos de desenvolvirnento profissional para
O funcionário, e propostas açoes para meihoria da percepcão dole junto a
dores form incentivados a agradecer aos avaliados o voto de confiança.
E tambérli demos duas semanas para que 0 formulário fosse preenchido equipo. Os funcionários foram incentivados a levar qualquer insatisfaçao
- que, efetivameflto, levava em media 15 minutos, mas entendemos que corn Os resultados ou corn o processo para mirn.
as pessoS precisavam pensar bastante sobre o processo, os critérios e as
comparaçoes entre os colegas. Para não gerar avaiiaçoes forçadas, permi- Alguns funcionários, efetivarnente, vieram conversar cornigo. Na rnaio-
timos que as notas do critérios técnicos fossem deixadas em branco (não na dos casos, as quostoes oscilavam entre:
afetando o resultado final). V "tenho certeza quo o cliente me avaliou rnuitIssimo bern, rnas
Analisel detaihadamente cada avaiiação enviada e tive o cuidado de algurn colega deve estar me sabotando" - levando em conta quo
conversar corn alguns avaliadores, devolvendo para eles os formulários nos as avaliaçOes de apenas dois dos cinco colegas efetivamente
casos deavaliacoes insensatas. Por exemplo, urn doles dora nota maxima contararn, e quo os maiores pesos erarn das notas do cliente, go-
para todüfllUfldO em todos os critérios. rente e coordenador, isto so torna irnpossIvel; é importante quo
o profissional entenda o processo como urn aprondizado sobre
0 cliente se dedicou corn afinco e fez as 70 avaiiaçOes nos 10 critérios como as pessoas a sua volta percebern sou trabaiho;
selecionadoS. Ah, sim, inclusive a rninha. "já quo a minha nota final foi baixa, quer dizer quo o cliente não
gosta do mirn?" - Näo, quer dizor quo seu trabalho precisa me-
Os resultadOs Ihorar, e voce precisa dar ênfase aos itens quo tiverarn a media
final mais baixa;
Os resultados foram caiculados,
Os reiatOrios individuals foram gerados • "não sei como rninha nota pode ter sido tao baixa, so todo rnundo
e fiz a primeira rodada de feedbacks, me adora" - näo confundir a camaradagem do dia-a-dia corn o
conversando individualmente corn cada desempenho profissional; so a avaliaçao final foi razoavelmente
baixa, foi porque a percepcao da equipe (dos colegas, coorde-
coordenador sobre a avaliaçao dole e,
nador, gorente e cliente) era do quo o funcionário precisava me-
depois, sobre a avaliaçao de cada urn
I horar;
de seus liderados. Este foi urn momen-
to do muita apreensao porque os co- • "preciso saber quern fol quo me deu ossa nota aqui" - näo vai
ordenadores não tinham experiência saber. Como é uma media, o funcionário torá recebido notas
fornecendo feedback para liderados e mais altas e mais baixas do que a media. Não irnporta como uma
tiverarn quo se proparar para algumas pessoa especIfica o avaliou, o sim como é a percopção de seu
conversas difIceis. trabalho como urn todo;
• "devo estar tudo errado, não posso tor recebido estas notas" -
A reunião individual do feedback - - revi-cada form ulário-enviadorecalculei a- notae foiessa mesma.
tiha um oteiro born definido: eram Entender que as pessoas a sua volta näo estão percebendo 0
apresentdas a nota geral e as notas finais em cadacritério, urn compara- seu trabatho da mosma forma como você achava que era perco-
tivo c om a auto-avaiiaçao e urn comparativo corn a media geral da equipe. bido 6 urn importanto feedback.
 22 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Mostranios os resultados gerais (as médias nos itens, näo as nota
dos funcionários) para toda a equipe, onde destacamos os itens compor.
tarnentais onde a equipe teve meihor I pior avaliaçao, e também os iten
tecnicos.
Ao final do periodo de feedbacks e das conversas individuais comigo,
fizemos urna pesquisa de satisfaçao dos funcionários corn o processo de
avaiiaçao Já havja dado tempo para pensarem sobre o resultado, mas ate
eu me surpreendi corn os 96% de satisfaçao corn o processo. Quem traba-
iha corn Recursos Humanos sabe a dificuldade para se superar a barreira
dos 90% de stiSfaçao corn qualquer atividade da empresa.
0 que aconteCeu depois
Real zarlios urn treinamento focado em desenvolver a equipe no item
técnico onde obtivernos media geral mais baixa.
Alguns fuflcionários que se consideravam destaques em certos itens
técnicos e form avaliados apenas como quem demonstra a caracterIstica,
sem exceder as expectativas, se dedicaram a oferecer apoio aos colegas,
publicar novas descobertas ou soluçOes para problemas complexos, mul-
tiplicando seu Conhecjmento e melhorando a percepçao dos colegas em
relaçao a seu OXpe,jse
A partir do momento que os funcionários entenderarn que eram
Os
rnaiores beneCIados deste processo, houve urn grande movimento de bus-
car a melhoria Para obter avaliaçao melhor no semestre seguinte. Urn dos
casos que mais me impressionou fol urn funcionário que se auto-avaliara
no critério 'coprornisso" como 4 (aquele que excede as expectativas) e
teve nota final 1,5 (lembrando que o minirno e 1, e não zero). Aquilo foi urn
choque para ele: como podia ele ser tao cornprometido e nao sO acharem
que ele precisøVa melhorar - uma parte da equipe o considerava realmente
descompromissado E as outras notas, também, não eram Ia essas coisas.
Ele conversou bastante corn seu coordenador e cornigo tambérn, quando
concluirnos que ole se dedicava tanto ao que o cliente pedia, buscando
aprirnorar o que era solicitado, que nunca cumpria os prazos acordados.
E pior do que iSSO, nunca avisava que nao cumpriria os prazos. Ou seja, a
percepçao a sia Volta era que ele não se importava em entregar ou não a
demanda no prazo - urn verdadeiro descompromissado.
Pois muito bern: passado o choque, aquilo rnexeu corn ele - ele acei-
tou minha sugestfio de renegociar o prazo a cada solicitaçao de mudança de
23
Casos de Gerência de Projetos
escOPO feita pelo cliente, explicando que precisaria despender mais esforço
para realizar. Nos casos em que achou que talvez 0 prazo não pudesse ser
cumprido, passou a avisar ao cliente previamente, ajudar a elaborar pianos
de açäo para recuperar 0 atraso no cronograma - mesmo que tivesse que
fazer horas extras ou trabalhar no final de semana (0 que ete sempre se
dispusera a fazer, mas que anteriormente sO acontecia depois dos prazos
nãO serem curnpridos).
Como resultado, nas avaliaçöes seguintes sua media final passou para
3,5 (a nota maxima era 4), chegando a atingir 3,8 urn ano depois. Ele era urn
descomprOmissadO? Não. Ele precisou mudar radicalmente? Não. Por se
dedicar exciusivamente ao escopo, eie não atentara para a importãncia que
O prazo também tinha para 0
cliente. Sem saber que era percebido desta
forma, ele tarnbérn não sabia que o cliente vinha evitando entregar tarefas
irnportantes para éle, temendo atrasos. E o que mudou? Corn a avaliação,
ele descobriu como era percebido e fez os ajustes necessários para que seu
ôtimo trabalho pudesse ser reconhecido, tornando-se urn dos profithionais
chave para a equipe, recebendo as demandas de maior cornpiexidade e
cumprindo os prazos - sempre.
Corn o ranking dos funcionCrios pela note geral, elaborei urn compa-
rativo corn o ranking salarial, apontando as grandes diferenças: os funcio-
nários corn major relação nota I saiário são os que tern desempenho acima
dos que ganharn na mesrna faixa salarial, bern corno recebem menos que
Os funcionários corn mesmo nIvel de desempenho; por isso receberarn
aurnento: por mérito. Os funcionários corn rnenor relacao nota I salário são
os que tern desempenho inferior aos que ganham na rnesma faixa salarial,
bern corno recebem rnais do que os funcionários corn rnesrno nIvel de
desempenho; por isso tiveram seis meses para rnelhorar de performan-
ce. Cada empresa tern seus critérios para tratar os funcionários de bai-
xo desempenho mas, inevitaveirnente, os funcionários que repetidamente
apresentarn baixo desernpenho precisarn ser substituldos por outros. 0
funcionário de baixo desernpenho está tirando a chance de urn outro rnos-
trar seu valor.
Nunca rnais se fez contraproposta para qualquer funcionario que pe-
disse desligarnento. Como os funcionários passararn a ser remunerados de
acordo corn seu desempenho, aurnentar externporaneamente o salario de
urn fuicionário criaria distorçOes na curva salarial da equipe.

24 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Anâljse
Os funcionários que foram selecionados corn mais frequência pelos
Colegas Para ser seu avaliador acabaram se destacando em "trabaiho em
equipe" urn critério de avaliaçao sempre importante.
-
Por que as notas precisarn ser confidenciais? Porque os avaliadores
fläo podem, sob qualquer hipOtese, ser pressionados pelos avaliados. Ima-
gine-se avaliando seu chefe: você faria a avaliaçao dele anânirna da mes-
ma forma como entregaria o formulário preenchido diretamente Para ele? A
maioria das pessoas tern receio de represálias.
Por que a nota do cliente não pode ser aberta? Talvez pudesse, se
ole concordasse. Pelo rnesmo motivo que as pessoas temern represálias do
chefe, o cliente teme queda de produtividade se o avaliado achar que seu
trabaiho não está sendo reconhecido.
Por que a coordenador escoihe dois de cinco colegas? Isto garante a
lflCerteza do avaliado sobre "quem deu aquela nota". A avaliacao tradicional
feita pelo seu superior imediato e pronto. No processo de avaliação 360
graus, e importante despersonalizar o avaliador: urn conjunto de pessoas
fez a avaliação e a resultado final é aquele. Os avaliadores foram incenti-
Vados a conversar informalmente corn seus avaliados, buscando fornecer
feedback, mas isto não é obrigatOrio.
Os casos de funcionários corn maior quantidade de distorçoes entre a
autoavaliacao e a nota final foram, em grande parte, dos que se achavam
0 "rei da cocada preta" quando, efetivamente, não recebiam as demandas
mais crIticas Para tratar porque näo inspiravam aquela confiança toda no
Seu coordenador nem no cliente. Entender isso perrnitiu o desenvolvimento
profissional de cada urn.
Por que não usar notas de 0 a 10? Porque sete Para você pode ter
Urn sentido que, Para rnim, seja cinco, ou vice-versa.
E preciso ter critérios
Objetivos , descriçoes claras dos critérios e das graduaçoes de notas. 0 mais
51 fllples e a não cumpre I curnpre I excede as expectativas. GraduaçOes
Ifltermedjarjas são subjetivas e, quanto mais graus, mais incerteza sobre a
resultado
~ _na'ios
0 ranking nãoé cruel? Nab pOdè hier diitorçoes noprocesso?Todo
processo de avaliação tern grande parcela de subjetividade. Eu fiz ques-
tao de comparar o ranking gerado pelas notas de todos corn o ranking das
.
casos de Geréncia de Projetos 25
minhas avaliaçöes sobre eles. Efetivamente, eu poderia estar corn uma im-
pressäO distorcida dos funcionários, mas o que observei foi que o ranking
como
ficou praticamente igual. Para minha alegria, a visão subjetiva que -
gerente tinha dos meus funcionárioS se confirrnou objetivarnente, em cri-
térios meflsUráVeis, numa visäo que resumia a avaliaçäo de várias pessoas
(Cinco colegas, o coordenador, a gerente e o cliente, além dos subordinados
-
Para aqueles em funcao de lideranca). E, também, tive que rever meus
conceitos em alguns casos especIficos corno o de urn funcionário que dera
-
uma "sonora pisada de bola", rnas havia se red imido em outras situaçöes, e
eu praticamente so me lembrava do triste episódio. Num processo de ava-
liação 360 graus bern conduzido, cada urn inclusive o gerente aprende
- -
sobre a equipe e sobre si prôprio.
0 sistema näo precisou de manutenção por oito anos
Oito ahos? Isso existe? Trabaihamos em negOcios que rnudarn atodo
instante, novas legislaçöes e novas tecnologias, e fiz urn sisterna Para a
mercado financeiro que ficou alto anos sern sofrer qualquer modificação?
E isso mesmo. E ainda acrescento que foi o primeiro sistema que eu vendi,
aos 14 anos de idade.
E claro que o escopo do sisterna era relativamente simples, mas se
tratava do principal negOcio de uma distribuidora de valores bem-sucedida.
O que este projeto teve de tao especial que perrnitiu que o sistema tivesse
vida tao longa? A distribuidora era extremamente bern organizada e geren-
ciada, e a projeto teve urn importante patrocinador: o dono daernpresa.
Tudo começou corn urn projeto que foi u.m fracasso: rneu pai e três
amigos comprararn urn poderoso CP-500 Para quem trabaihava corn In-
-
forrnática no inlcio dos anos 80, era o sonho de consurno de muitas ernpre-
sas Para desenvolver urn sisterna Para acornpanhamenta de carteiras de
-
investirnento no rnercado financeiro. Depois de alguns rneses de atraso C
muitas mudanças de escopa, a prajeto foi cancelado e rneu pal comprou as
outras 75% do CP-500. Não tendo onde colocar na casa minha Irma teve
-
ojeriza do pobre bichinha a rnaquina que tinha cara de videogame de Ulti-
-
ma geração foi instalada no rneu quarto, aos 13 anos. Ansiaso por constrUi
o CP-500praticamer? sOservi?
- Para mirn pelos joguinhos), fui estudando as manuals, lenda urn ou outro
-
livro sobre algoritmos, além de ter estudada as cOdigos-fonte de inürneras
prorarnas urna das melhores fontes de aprendizado que tive.
-

A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Urn tempo depois, comecei a dar umas aulas particulares. Cheguei a
e candidatar para dar aulas de tnformática num colégio, mas me acharam
uito novo para o cargo. Na época, quase me senti ofendido, mas experiên-
L,la de vida näo se ganha da noite para o dia.
Urn amigo de farnilia, da idade do rneu pai, teve uma grande seqO6n-
uia
aulas comigo. Ele pretendia aprender a programar para desenvolver
n sistema para a distribuidora de valores dele mas, conforme as aulas
davam, ele também aprendia que projeto e programaçao de sistemas nao
-
o tao simples quanto parecem. Eu ia mostrando meus aprendizados no
';P-500 e ele vivia cansado do árduo trabalho noturno de atualizaçao das
drteiras de investimentos - que era feito a mao, cliente a cliente, corn ajuda
uma calculadora HP12c.
Urn dia, então, ele resolveu investir nurn negôcio de risco relativamen-
baixo: me contratou (aos 14 anos) para fazer urn sistema para gerir a
wteira de clientes, que era o principal negócio da empresa. Digo que o
sco era relativamente baixo porque não sO ele ja tinha me observado como
iornecedor5 , como ele tinha aprendido as técnicas de programaçao que per-
• itiriam que ele fizesse alguma manutençao futura no sistema, caso neces-
trio. Além do mais, tirando urna série de reatôrios do sisterna, dc podia
Itar a fazer a operaçao a mao se algo desse irremediavelmente errado.
A especificaçao de escopo do sisterna transcorreu da meihor maneira
)ssIvel: como o processo era muito bern bolado e gerenciado, 0 levanta-
mento dos requisitos foi feito em mültiplas reuniOes, corn rigorosos detaihes.
-s formulas foram minuciosamente detathadas, incluindo os tratamentos de
stos, dizimas, arredondamentos etc. Conforme fui aprendendo 0 negOcio,
algumas propostas de mudança - a mais interessante foi a que permitiu
e a distribuidora passasse a oferecer dez diferentes carteiras, em vez
nas trés que ja dispunha. Corn os cálculos pesados feitos por computador,
deriam ser cern carteiras. Naquela época a variedade de carteiras era tao
ixa que, mesmo o sistema comportando dez carteiras, a distribuidora sO
)mpos seis.
odesenvolvimento do sistema foi bastante tranquilo: fiz as funçoes
incipais e demorei urn pouco para entender por que alguem quereria impri-
"ir relatOrios, se podia consultar o que quisesse na tela. Fiz a apresentação
Veja como 6 importante conhecer os pontos fortes e fracos do seu fornecedor
Casos de Geréncia de Projetos - 27
de urna primeira versão, na linha do "veja se entendi o que você me explicou".
Abri também os principais trechos dos programaS para explicar a ele como
tinham sido criados. Alguns ajustes precisaram ser feitos e, apOs os testes,
implantarnos o sistema, incluindo urna rotina de backup, que sernpre e dito
mas raramente feito. A empresa continuou fazendo as contas a mao para
conferir Os resultados. Passado pouco tempo, dc me contou que tinha man-
dado parar de fazer as contas a mao porque raramente encontrava algurna
djferenca - e, refazendo as contas, descobria que o sisterna estava certo.
0 sisterna foi desenvolvido corn urn grau razoável de configuração,
extremarnente adaptado a realidade da empresa e atendendo a alguns
requisitos futuros - muitos anos depois, a empresa chegou a utilizar as dez
carteiras que o sistema permitia. Desse modo, ficou em operacao cinco
dias por semana, 52 semanas por ano, durante oito anos, scm necessi-
dade de qualquer rnanutençao. Neste caso, a boa gestao de escopo e
o patrocmnlo da alta administracão foram fundamentais. 0 cliente.reduziu
drasticamente Os riscos do projeto - incluindo o da aquisiçäo dos 96rvigos
de uma pessoa tao nova - ao se preparar para o projeto, conhecendo me-
Ihor do assunto.
Urn projeto sem patroclnio
Fui contratado para integrar uma equipe de analistas e programadores
para desenvolver urn conjunto de sistemas administrativos para urna tradi-
cional empresa, que tinha bastante verba disponivel, rnas uma estrutura
organizacional corn muitas questOes polIticas - que nunca entendi muito
bern como funcionava.
Logo que começarnos a nos reunir no trabalho, virnos as dificuldades
iniclais de urn projeto embrionário: nao tInhamos qualquer equipamento,
mas poderiamos começar a planejar o levantamento dos dados. Näo tinha-
mos mesas; alias, bern no inIcio, não tInhamos nem cadeiras - cada urn ia
ficando nurna sala perto da outra, mas depois fomos promovidos para urna
sala nurn prédio anexo, onde sO tinha o almoxarifado.
Passados dois meses, aquilo estava muito estranho: os analistas anti-
gos achando tudo normal, e nOs não tInhamos feito urna entrevista sequer!
Este era meu segundo emprego formal e eu, que trabalhara bastante no an-
teriornão via como aquilo poderia ser possmvel. Urn dia, acabei resolvendo
 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos 29
Casos de Gerência de Projetos

tr Urna conversa séria corn urn dos analistas antigos que acabou me confi-
enciando que, embora o diretor tivesse pedido para fazer Os tais sistemas
dminjstratjvos o gerente da area de desenvolvimento era contra, mas não
dizia isso para o diretor. Ou seja, o chefe da area sabotava o sistema! E ele
se preparando para, quando fosse cobrado, colocar a culpa nas areas
SUárias. Mudei de emprego assim que eu pude.
fazer as atualizaçöes recomendadas porque acabavam dando muito traba-
Iho e dali a pouco haveria uma versão mais nova disponivel; a diretoria da
empresa, porque tinha dificuldade em cumprir promessas de correçao em
curio prazo; os funcionários, porque sofriam enorme pressao para fazer as
correcöes e novas irnplementacOes urgentemente, e näo raro trabaihavam
a noite e final de semana para descobrir no dia seguinte que havia novas
-

correçOes a fazer urgentemente.

Urg e nte UrgentIssimo!
A cultura do 'sempre atrasado" e "precisando disso para ontem", que
cria 0 sentimento de "esse nosso principal produto é péssimo!" estava im-
0 produto carro-chefe devendas plantada. Diante desta situacäo, propus ao diretor da empresa que o sis-
fl•. de uma empresa era urn software yen-
tema passasse a ter uma Unica versão por més, mas que corneçássemos
dido para urn grande cliente, que o dis-
corn duas versöes por mês: uma no dia 15, outra no ültimo dia do mês. Ele
rwi tribula gratuitamente para seus clien-
quase caiu para trás: "o qué, o cliente vai ter que esperar entre 1 e 15 dias
O
pt tes (aqul chamados clientes finals).
por uma correçäo, caso ela seja descoberta no dia seguinte da publicacão?"
Utilizando o software, os clientes finais
Não, respondi eu; ele vai esperar no mInimo aito dials: so varnos entregar no
acessavam os serviços do grande clien-
dia 15 os erros encontrados ate dia 7; so vamos entregar no fim do més os
te, potencializarido seus negócios.
erros encontrados ate dia 21. Nestes perlodos (do dia 8 a 15, edo dia 22 a
0 grande cliente fazia poucos 31), sO vamos concluir a programacão da versão, testar o sisterna e corrigir
testes no software antes de entregá-lo erros encontrados par nOs mesmos. Novas funcionalidades serão listadas
.. . I' para a ciclo seguinte (a menos, clara, que seja considerada muito fácil de
-.
para os clientes finals, que possulam
computadores e sisternas de diversas irnplementar).
-. marcas e fabricantes 6 , tornando a am- Outra acao tomada foi a de analisar detaihadamente cada erro repor-
biente muito heterogeneo. Qualquer tado, para ter certeza se realmente era urn erro ou uma nova funcionalidade
l CUIdade erro (bug) ou
sugestao de cliente final era imediatamente trans-
como as melhorias eram misturadas nas mesmas solicitaçOes, muitas ye-
a empresa, que tinha se comprometido a corrigir qualquer falha ra-
-

l arnente. Ocorre que, rapidamente, foi se tornando tao frequente que a
il Presa passou a lancar novas versOes em ate dois dias depois do erro
tltlflcado chegando ao limite de publicar quinze novas versOes em urn
mes e, também, chegar a publicar duas versöes num mesmo dia! E
's funcionalidades sugeridas eram confundidas corn Os erros corrigidos,
fltendo o sentimento de estar "sempre devendo" ao cliente.
zes uma versäo atrasava para ser publicada porque uma nova funcionalida-
de costuma demandar rnuito mais esforco para ser implementada. Assim, as
novas funcionalidades passaram a ser negociadas corn o cliente, ganhando
urn prazo razoável para serem irnplernentadas. Muitas delas, inclusive, o
cliente concordou que erarn desnecessárias, quando descobriu que nunca
tinham sido implernentadas.

Criamos urn sisterna simples de registro dos incidentes bugs (erros)

-

Nao é dificil imaginar que estavam todos insatisfeitos corn este pro-
cliente, cliente final, diretoria da ernpresa e funcionárjos. 0 cliente, e meihorias onde todas as solicitaçOes erarn registradas, categorizadas, e
-

rq ue
percebia o produto como de baixa qualidade, instável, incompleto; diagnosticadas: a incidente era considerado grave, sério, rnenor ou desejá-
vel: "grave" quando urna funçao critical do sisterna rrãa podia ser concluida;
Iterrte find porque, ao percebera frequência de_atualizaçao, deixou de - - -
erio"qüado a função critical podia ser concluida de uma outra forma (ou
6 seja, tinha uma solucao de contorna uma contingéncia disponivel); 'me-
-

OS
leitores mais familiarizados corn TI, 0 produto rodava em Windows 3, Windows 95 e OS/2, nor" em qualquer outro erro; "desejável" para as meihorias. Os programado-
er~redO Novell, Microsoft, Lantastic...
res l5assararn a ter uma lista do que tinha que ser corrigido na nova versãO,
10 -- A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos Casos de Geréncia de Projetos 31

os testadores passaram a saber exatamente o novo comportamento que
sistema deveria apresentar.
Como diz a Lei de Murphy: "Se voce perceber que uma coisa pode
'ar errado de quatro maneiras e conseguir driblá-las, uma quinta surgira do
nada". Elaboramos urn guia passo a passo de teste do sistema que era uti-
•zado para garantir que as correçOes nao tiveram efeito colateral (o famoso
Dnserta aqui e estraga au).
Para surpresa do diretor da empresa, o cliente achou a idéia ôtima.
nova versão passou a ser acompanhada de uma relaçao de todos as
ugs (erros) corrigidos, bern como das novas funcionalidades implementa-
as - meihorando drasticamente a cornunicação. A reduçao do nUmero de
versOes facilitou o processo de divulgaçao, e como o cliente sabia que as
iientes finais vinham demorando a instalar uma nova versão (muitas vezes,
iais de urn rnês), publicar quinzenalrnente pareceu bastante razoável.
Descobrirnos que mais da metade dos erros se concentrava nurn dos
iôdulos do sistema, que foi totalmente refeito.
Passamos a realizar alguns eventos de integracão da equipe, como
Jas ao Playland, corridas de kart, aimocos mais demorados em iugares
gradáveis (no lugar do fast junk food), torneios de joguinhos de computa-
or. Isto não so descontraiu o ambiente, como foi decisivo para a melhora de
r.omunicaçao entre os membros da equipe.
ApOs cerca de três meses, a diretoria da empresa e o cliente concor-
'laram que bastava urna versão por rnês. Os programadores e testadores
1iao faziam mais horas extras, e o principal esforço passou a ser analisar
s sugestoes de melhoria. 0 cliente ganhou ampla confiança no sistema
o distribuiu para mais de 70.000 clientes finais. A grande satisfacão dos
lientes finais corn o sisterna impulsionou a utilizaçao dos serviços ofereci-
dos pelo cliente. A empresa investiu parte dos lucros no desenvolvimento de
.iovos serviços para o mesmo cliente.
') que podemos aprender corn isso?
E fundamental entender as reais necessidades do cliente, que nem
"empre são claras quando ele faz urn pedido. Diante de mUltiplas urgéncias,
aca listas de importância e prioridade. Negue-se a aceitar que todos as pe-
idos são igualmente urgentes e prioritários.
E fundamental cumprir o que é acordado. Não prometa o que você não
poderâ cumprir. Se, de imediato, vocé avisar que o pedido não é razoável
e justificar por que não poderá atendê-lo, será mais fácil para a cliente se
planejar para aquilo que vocé vai prometer e efetivamente cumprir.
A gestão de escopo é fundamental para quem faz e, mais ainda, para
quem pede. Sem registro do que deve ser feito, a situacao levará a uma in-
satisfacão de ambas as partes. E digo que a gestao de escopo e ainda mais
importante para quem pede porque se você tern uma necessidade que não
e documentada e depois não e realizada, quem fica corn a necessidade sem
ser atendida? VOCE!
A gestao da qualidade e importante, mas ela não vem ao final do pro-
cesso: é preciso planejar os pontos de controle e ser rigoroso na análise dos
defeitos encontrados - não basta corrigi-los, é importante preparar urn piano
de acão para que eles não se repitam e implementâ-lo.
Este caso também foi remodelado como urn exercIcio paráser feito
em grupo, conforme proposto no final deste capitulo, na página 55.
Avisando 0 chefe de urn probiema
Eu era responsável pelo fecha-
mento de indicadores de desempenho
da rninha area. Embora aindaetivesse
no inhcio da carreira, ficava orguihoso
em saber que o resultado do meu tra-
baiho era a apresentacao que o geren-
te senior fazia todo mês para o diretor
da area.
Urn dia, ao analisar detaihada-
mente urn dos indicadores, descobri
urn vicio na forma de cálculo que fazia
corn que u rsuitauo iosse caicuiaoo
sisternaticamente de modo errado. Pri-
meiro, gelei - a gerente senior iria me
trucidar; depois, congeiei - o diretor me trucidaria. Eu havia automatizado
várids processos para calcular Os indicadores e não sabia como o prograrna
32 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
poderia estar errado. Ful buscar alguns dados do passado, antes do pro-
grama que eu havia feito, e verifiquei que o erro já existia antes da minha
contratação.
Imediatamente, corri para a sala do meu gerente - ele precisava ser
informado sobre aquele erro instantaneamente! Entrei na sala dele, contei
detalhadamente 0 problema, incluindo o fato do erro ja existir ha anos. Me
senti aliviado - ele sabendo logo do problema, nao deixaria me "trucidarem".
Ele me ouviu calmamente, fez algurnas colocacoes para me deixar a vonta-
de para falar do problema e quando eu nao tinha mais nada para acrescen-
tar, ele me perguntou: "qual a alternativa para soluçao?"
Foi al que a minha ficha caiu: urn problema que existia ha alguns anos
e tinha passado despercebido poderia nao ser tao sério; mas nao ter parado
para pensar em alternativas de soluçao e propor uma que pareça ser mais
conveniente, isso sim era urn problema sério. "0 cartão é sempre mais im-
portante do que as flores", disse Washington Olivetto.
Todo rnundo tern problemas e não pense que seu chefe quer mais urn
para resolver. Os gerentes são resolvedores de muitos problemas e, se voce
chegar ate ele corn mais urn problema, e provável que ele comece a dizer
como voce precisa agir. Estude o problema, analise seu impacto e quanto
tempo e disponivel para resolve-b, crie alternativas para soluçao, propo-
nha criténios para seleçao e, al sirn, apresente. Desse modo, haverá grande
chance de você estar bern fundamentado, a alternativa que você propuser
ser bern aceita e todos ficarem satisfeitos corn a soluçao.
Omiti Os benefIcios "dolorosos" e a projeto fracassou
Eu e urn colega de trabaiho descobrimos urn método de otimizar as
atividades de nosso departamento, que tinha muitas tarefas repetitivas e
que podeniam ser automatizadas corn uma moderna ferramenta desenvolvi-
da por outra area da empresa.
Estudarnos as atividades de vários dos nossos colegas de trabalho
__cendoum padraode definiçao doscampos. A seguir, trabalhei na definição
ecomecarnos a cniaralgumas solucoes que-facilitavarn o trabaiho detada
urn. Começamos a trabaihar ate mais tarde, par nossa própria conta, para
conseguir conciliar nossas atividades do dia-a-dia corn a implernentaçao
destas soluçoes.
Casos de Gerência de Projetos 3
Aos poucos, a trabaiho foi dando resultados e marcamos uma apre-
sentacäo do método para nosso diretor. Preparamos tudo minuciosamente,
ate que esbarramos num ponto crucial dos beneficios trazidos pela solução
haveria possibilidade ou não de reduzir a equipe? A empresa vinha pas
sando por uma grande reestruturação, visando a downsizing, e tinha come
objetivo, sim, reduzir as equipes das areas de apoio. Mas seniamos nós que
viabilizaniamos o downsizing? Tememos pebo mau olhado dos colegas e nãc
fizemos uma boa análise de risco. Na apresentação, dissemos apenas qu
o projeto reduzinia a càrga de trabaiho repetitivo da equipe, que teria mai
tempo para executar tarefas mais nobres, coma a análise de informacoes
Questionados na reunião se nao seria possivel aproveitar esta otirnizaçao
para reduzir a equipe, respondemos corn urn categôrico "não".
Sern urn grande beneficio explicito, o projeto não decobou. Meses de-
pois, a area foi obrigada a executar a downsizing planejado pela ernpresa e
urn dos gerentes chegou a sen vista chorando nurn canto por näo se senti
preparado para a reengenharia de processos que estava sendo obnigado
executar. Acabamos concbuindo que defender o tamanho da equipe foi urr
erro estratégico que não so provocou a falta de patrocinio ao projeto, cornc'
não ajudou a realizar o que era inevitável.
Coma melborar a reutilização do trabalho
Eu era programador de mainframe e a maloria das demandas recebi-
das consistia na leitura de urn imenso arquivo de dados, a selecao de regis-
tros conforme alguma regra, o processamento dos registros e a gravaçao dc
arquivo de saida. Embora o processo fosse repetitivo, o ambiente nao er
muito amigáveb: os arquivos eram do tipo texto e nao havia uma forma fáci'
de leitura e selecão dos registros. Os novas programas erarn feitos copian-
do-se urn dos antigos mais parecidos, mas era preciso fazer vánias adapta-
cOes em funcão dos formatos de arquivo, campos utilizados etc.
Comecei a cniar algumas rotinas para facilitar este trabalho, estabele-
de urn pad rão para Os critérios de seleçao - afinal, na rnaioria das vezes, O.
cniténios erarn: campo igual I major ou igual I rnenor ou igual I a deterrninadC
valor etc.
 - - - - - -_ _ _ _
-

34 A Lei de Murphy no Gerenciarnento de Projetos Casos de Gerência de Projetos 35

-

ii Iri. Im
e iuriues para agiiizar a pro-
uuwiu
Policas

gramacao, acabel criando urn utilitário para seleção de dados 7 , que tam- A dedicacãO sem 0 reconhecimento
- bern permitia agrupar Os dados selecionados utilizando algumas funçOes de
Nos vários projetos de que partici-
soma, contagem de registros etc.
pei, tanto nas equipes do projeto quanto
Comecei a usar o utilitário que fiz em tudo quanto era programa novo no time de funcionários dos clientes, ouvi
e ganhei bastante produtividade. Estudei a documentaçao das outras ferra- diversos profissionais resrnungarem do
mentas que eu utilizava e achei que, talvez, o utilitário pudesse servir para baixissimo reconhecimento que tiveram
outros programadores da empresa - com quem eu so tinha contato através de toda sua dedicação. No inicio da car-
dos fóruns de discussã0 8 pela rede interna da empresa. Dediquei algum reira, cornecei a achar que Os gerentes
seriam todos desleixados corn seus lide-
tempo preparando a documentaçao e publiquei o utilitário no forum. Em pou-
rados. Corn o tempo, pude observar que
cos dias, urn programador que eu nao conhecia (e ficava do outro lado do
todas as pessoas tern seus pontos fortes
planeta) fez urna revisão do cOdigo-fonte do utilitário e me deu diversas di-
e fracos; seus sucessos e fracassos; que
cas importantes sobre a construção de programas naquele ambiente - que podem exceder as expectativas algurnas
eu já utilizava ha mais de urn ano. As dicas foram fundamentais para que eu vezes e fathar em outras tantas.:
fizesse uma nova versäo do utilitário aderente aos padrOes de ferramentas
da empresa, e que acabou sendo utilizada por diversos programadores de Prirneiro, é preciso entender o que
dezessete palses - apenas corn divulgaçao interna pela rede da empresa, realmente importa para os clientes dos -
tendo em vista que a Internet ainda era muito ernbrionária. seus serviços - seja urn cliente externo, interno, ou seu gerente imediato.
Do que adianta você fazer urna maravilhosa apresentação colorida corn to-
Aprendi a importância do utHizar Os padrOes ao máximo - 0 custo de dos os tipos de inforrnação que alguém poderia imaginar, sO para mostrar
reinventar a roda e muito alto, embora frequenternente sejamos tentados a que os indicadores de desempenho da sua area estão cada vez piores?
- faze-to. Uma ferramenta nao precisa ser perfeita para ser Util: analise as im- Dedique-se ao que é mais importante. Mensagem para o gerente: esciare- -:

perfeicOes de urn guarda-chuva (onde guardá-lo todo moihado?), urn marte-
to (que näo protege seu dedo) ou uma televisäo (que não passa sou progra-
ma predileto na hora que voce quer). Aprendi também que a rnuttiplicaçao
do conhecimento e urna via de mao dupla: quanto mais conhecimento vocé
transmite para as pessoas, mais você recebe em troca. Urna das meihores
formas de otirnizar o trabaiho e reutilizar o conhecimento: é preciso ter rne-
canismos de gestao do conhecimento para garantir a multiplicaçao e reuso
do mesmo, red uzindo custos, tempo e riscos.
Se eu estivesse usando urn gerenciador de banco de dados, poderia-se dizer que fiz urna versão
light da linguagem SQL
Precursores dos fóruns de discussao na Internet
ça rnuito bern para seus liderados 0 que espera deles, para não descobrir
tardiarnente que eles estão se dedicando as tarefas secundárias Näo se
satisfaça tendo explicado o trabaiho urna vez: faca checkpoints para garantir
que o rurno esteja correto. Não estou aqui dizendo que o gerente deve ditar
corno as tarefas devem ser realizadas mas, sim, que e preciso acornpanhar
o andarnento para evitar surpresas (provaveirnente desagradáveis).
Depois, dê visibilidade aquilo que vocé faz. E errado imaginar que seu
gerente esta observando tudo o que você faz detaihadamente, e que passa
o dia buscando feedback do seu trabaiho. E mais fácil ele passar seis rneses
sern nem lembrar que você esta Ia - desde que ninguém reclame de nada
do que você fez. Você não precisa fazer urn relatOrio detalhado de suas
atividades todo dia, mas pode fazer urn resurno das principais atividades
realizadas a cada quinzena, ou mensal. Mensagem para o gerente: faca
checkpoints para observar o trabaiho de sua equipe e fazer ajustes no rumo.
Fornèça feedback do trabaiho realizado - tenha sido born ou ruim. Não fique
 36
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
espera ndo a avaliacao anual de desempenho para dizer o que o funcionárjo
precisa fazer para melhorar.
Subir Chowdhury lista Os sete segredos do talento: sonho — busque-o;
avalie seus pontos fortes e fracos; cultive a disciplina e a deterrninaçao; re-
presente as idélas e as açöes de forma inseparável; envolva a positividade;
tome uma atitude de persistência; saliente a mentalidade do "prôximo".
F OCO na atividade errada
No final dos anos 80, eu já tinha me acostumado a "digerir" os manu-
lS
de tudo que se comunicasse corn urn computador: software, modem,
monitor impressora etc. Fui contratado para fazer urn sistema de controle
de custos que, baseado num conjunto de parâmetros, tambérn propunha Os
Preço5 para Os
produtos. Nurna época de inflaçao acirna do razoável, a todo
•O
MOMento era necessário fazer reajustes. Uma das funcOes do sistema era
gerar uma lista corn os precos dos produtos para que urn funcionário provi-
denciasse a remarcaçao dos produtos. A mesrna lista tambérn era enviada
ara Uma gráfica fazer o cardápio que era enviado para Os clientes.
"Devorei" o rnanual da irnpressora, descobrindo a rnelhor configuraçao
de switches
e corno fazer para irnprirnir gráficos. Era sO fazer urn grande de-
5enh0 em preto e branco da logornarca da ernpresa ern papel rnilirnetrado,
cOnverter os quadradinhos pretospara l's e os vazios para 0's, calcular os
caracteres gráficos (de 0 a 255, ou $OOh a $FFh para os mntirnos) e mandar
rnprIflir. Devo ter gasto urnas duas sernanas para acrescentar a logornarca
reta e branca, corn a péssirna resoluçao gráfica das impressoras da época,
no rel6 I. 0 de preços.
Quando apresentei o relatOrio para o cliente - corn urnas duas serna-
nas de atraso — eu estava convicto de que impressionaria: ele devia
que
aquilo era cornplicadissirno de fazer e ficaria surpreso. Surpreso ele
COU; SO
que corn o fato do logo ser tao feio. Aquele que ele fazia na grafica
116 taro tempo era rnuito rnais bonito - sern contar 0 fato de ser colorido.
Na verdade, o cliente näo fazia idéia de que aquilo dera tanto trabalho
- raser feito; E eu nao -fazia -ideia-que-aquilomao - tinha muito valor para ele
ter la
nos dias de hoje, que as irnpressoras tern alta qualidade, são colon-
s Vocd passa o logo no scanner e pronto.
casos de Gerência de Projetos 37
Sern maiores esforços, eu poderia ter mostrado urn desenho qualquer
impresso para ele ver se gostaria que fizesse o logo no relatOrio. Este pe-
queno cuidado tenia me econornizado duas semanas de trabalho. Os parâ-
metros de qualidade precisarn ser acordados corn o cliente. Antes de iniciar
tarefas longaS, tenha certeza de que 0 produto esperado estâ bern definido,
evitando desperdIcio de esforço.
Esteja pronto para as oportunidades
Muitas vezes observamos pessoas
que parecern cercadas de sorte: quando co-
rneçam a se envolver corn algum assunto,
logo a sorte parece Ihes sorrir. Na rnaioria
dos casos, porem, podernos observar que
as pessoas de muita sorte norrnalrnente são
as que mais trabalharn, rnais estudarn, rnais
se dedicarn, e se sentern felizes corn o que
fazern — não sern estarern sempre buscando
melhorar.
-
0 Dr. Lair Ribeiro conta que em 1975,
quando estava ern TeOfiloOtoni (Minas Ge-
rais), acabou sendo convidado para cuidar
de urn senhor arnericano que estava hospe-
dado em urn hotel porque ele era o Unico car-
diologista que falava bern lnglês. 0 paciente
era pai de urn importante professor, chefe do Departamento de Pesquisas
da Universidade de Harvard, que acabou convidando-o para trabaihar. Fol
sorte? Prepare-se para ter sorte, caso contrário, quando ela Ihe sornir, você
achará que e fruto da Lei de Murphy.
Preparando uma mudança na vida protissional
Depois de urn born tempo realizando urn deterrninado trabalho, deci-
di que era o rnomento de buscar novos desafios e rnudar de funcão. Urna
promoçao não estava prOxirna, e corno trabalhava ern urna ernpresa-cOm--------
várias areas de atuacão, talvez fosse possivel rnudar de area. Se isso flão
ocorrsse, mudaria de ernprego.
 r-
18 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Antes de desenvolver alternativas para mudanca profissional, fiz uma
rnálise crItica da minha situaçao profissional, e para onde eu planejava ca-
minhar nos proximos anos. Identifiquei meus pontos fortes, oportunidades
de meihoria, riscos que eu estava disposto a aceitar.
Comecei, então, a desenvolver urn conjunto de alternativas para a mu-
dança: corn o tempo, aprendi que se você realmente quer mudar, nao pode
.iivestir todo seu esforço numa Unica frente.
Cinco empresas ganharam concorrências importantes no cliente onde
au atuava e, corn o born relacionamento que eu tinha, abri uma oportunida-
Je para cada uma:
/ Em duas delas, a empresa precisaria alocar urn profissional ex-
periente para uma funcao especialmente estrategica, nurn cliente
corn que eles ja tinham relacionamento, mas que näo era muito
forte na area onde eu atuava. Embora deslocar urn born profis-
sional para a funcao fosse complexo, seria mais complexo am-
da contratar urn profissional no mercado. Eu tinha ótimas refe-
rências do cliente bern corno referências internas (de gerentes
das empresas), mas era algo que, inicialmente, me parecia difIcil
de concretjzar. Uma delas tinha, tambérn, uma outra funcao no
cliente que poderia ser atraente para mim: dediquei-me a buscar
mais detaihes sobre a funcao, conversei corn o cliente sobre as
pretensOes dele e me preparei para a oportunidade.
V A3a ernpresa era mais nova no mercado e não conhecia tao bern
o cliente, e a possibilidade de me contratar ajudaria a consegui-
rem urn rápido inIcio de atividades.
/ A 4a ernpresa comecaria a atuar numa outra area relativamente
nova para mim, porém gerenciada por urn grande conhecido corn
quern eu já trabaihara.
V di o curso porque meu visto estava vencido. Urn colega assumiu o projeto
A 5a ernpresa ganhou urna concorrência numa outra area proxi-
ma a que eu trabalhava. Como eu já tinha trabalhado Ia, contava
corn a confiança do seu diretor.
Desenvolvi também as oportunidades na empresa onde eu trabaiha-
Va. Havia duas grandes alternativas para mudanca de area: urna para traba-
har corn urn antigo colega de trabaiho, outra para me mudar para o exterior.
Conversej bastante corn os responsáveis sobre as areas, RH e mentor, bus-
cando me preparar para a possivel mudança.
-
Casos de Gerência de Projetos 39
Ter me dedicado a explorar as alternativas exigiu grande esforço, mas
o resultado foi compensado corn minha contratação por uma ótima empre-
sa, para fazer urn trabaiho interessante.e receber urn significativo aumento.
Você está pronto para encarar o préximo desaflo?
Participei de vários projetos de implantaçäo de centrals de atendimen-
to (call centers), que inclulam uma boa fase de planejamento e desenho
da solução, testes de integracao de sistemas corn a plataforma implanta-
da, configuracao da soluçao desenhada, testes, ativacao e suporte. Ao ser
alocado em urn projeto relativamente longo - seis rnses - tive a certeza
de que continuaria trabaihando no Rio de Janeiro por urn born tempo: está-
vamos nurna fase ainda inicial do desenho da solucâo e ainda tinha muito
trabaiho pela frente.
No final de urna manhã de 5a feira, final do verão chegando, meu chefe
me perguntou Se, no caso de haver possibilidade de fazer urn treiriarnento
de urn dos nàvos produtos de nossa empresa, eu teria interesse. 0 treina-
rnento era urn grande consolidado de vârios cursos, tinha duracao de mais
de urn rnês, duas ou trés provas por semana, e, ao concluir Os cursos e pas-
sar nas provas, eu acompanharia a impiantação do novo produto.
Ate at, nada dernais, pensei eu. 0 curso deveria ser programado para
depois da implantaçäo do projeto em que eu estava, e haveria bastante
tempo para me preparar para urn dos pré-requisitos do curso: estudar urn
material técnico de cerca de 300 páginas sobre o produto.
Após o almoço, chegararn as outras notIcias: o curso era em Red-
mond, nos Estados Unidos, todo em lngles, começava na 2 9 feira da sema-
na seguinte, teria que viajar no sábado porque, de casa ate o hotel, eram 24
horas de viagem. 0 visto de business foi obtido no dia seguinte - quase per-
interinamente, fui cornprar casacos para aguentar o frio de 5 graus, agendar
o pagamento das intermináveiS contas que todos nós ternos, cancelar uma
viagem a passeio programada para o final de semana e por at vai. Durante
o vôo, estudei Os principals trechos do material técnico do curso.
Tempos depois, descobri que a correria se deu porque urn outro co-
lega - que deveria ir no meu lugar - desistiu em cirna da hora. Ele achava
que e6u Inglés não era born o bastante; achou o material técnico sobre o
 w
40 Casos de Gerência de Projetos 41
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos

produto difIcil e ficou temeroso em nao passar nos exames que seriam feitos Certa vez, urn dos rnernbros da equipe perguntou se o gerente de
durante 0 treinarnento. "Quanto mais voce trabaiha, mais sortudo você se projeto realmente achava os especialistas meihores do que ele, ou se dizia
torna", disse Gary Player.
P
ISSO
somente Para alegrar o ego da equipe. 0 gerente nao titubeou: "são
meihorés do que eu - fazem suas atividades meihor do que eu faria". Inda-
gado pelo amigo se, sendo Os especialistas meihores do que ele em suas
o gerente que so contratava profissionais melhores funcOes, se isto não seria urna arneaça a gestão do projeto, a resposta veio
do que ele na mesma moeda: "eles são meihores em suas especialidades, eu sou me-
Ihor na rninha - que é a gestão do projeto".
Ainda nos dias de hoje, e cornum o gerente achar tern que ser o me- Era a Pura verdade: o gerente do projeto se cercou de urna excelente
Ihor em tudo; não so na gestão do projeto, mas também nas finanças - e
equipe e buscava 0 melhor de cada urn. Foi perfeito na contratacão da equl-
no controle de custos e receitas do projeto, na gestao de pessoas, da qua- pe, no seu desenvolvimeflto e gestao. Corn especialistas em várias areas,
lidade, da comunicaçao, dos riscos e de tudo que esteja subordinado a ele. a metodologia teve uma das meihores revisOes que seria possivél e foi im-
Afinal de contas, é tudo responsabiliciacie dele. Ele será freqUentemente co- plantada corn grande sucesso.
brado pelos seus superiores. Achar que tern que ser o melhor em tudo e urn
dos maiores erros que o gerente de projetos pode corneter.
Recuperando urn relacionamento degradado
Trabalhei num projeto de desenvolvimento de urna metodologia cuja
equipe era multidisciplinar, formada por mais de 30 especialistas de várias Ha muitas situaçOes de divergên-
areas. 0 gerente de projetos fazia questao de buscar os meihores espe-
I cia de opiniOes no trabaiho - e na vida
cialistas no mercado, cada urn notoriarnente reconhecido na sua prOpria - e, algumas vezes, ocorre da troca de
funçao e, registre-se, meihores do que o gerente de projeto em suas espe- argumentos se tornar urn pouco mais
cialidades. . . agressiva: são rnomentos de estresse
pelos quais, no fundo, não gostarlarnos
A gestao da equipe era bastante complexa. Em alguns casos, era ne- de passar e, se PudéssernovoRaria:
cessário cornpartilhar Os membrot da equipe corn outros projetos, eventu-
almente corn dificuldades de horário ou distância Para reunir a equipe. E
• b-.'
.: cussão Para algo arneno, que permitis-
naquela época nao usávarnos e-mail - celular, então, nern existia.
se o desenvolvirnentO das idéias, sem
Tambérn tInhamos algurnas dificuldades corn o cliente: rnuitas pesso- prejuIzo da relação.
as envolvidas e poucas comprornetidas (foi nessa época que conheci a his-
Urna das minhas equipes era alo-
tOria do porco e da galinha 9 ), mudanças da estrutura organizacional, troca
cada num cliente difIcil:
0 cronograma Para desenvolvimento daquele proje-
frequente de representantes do cliente, rnudanças de escopo.
to estava razoavelmente atrasado, o escopo ainda sofria muitas alteraçOeS
Apesar das muitas dificuldades, o projeto carninhava bern, entregando e a solução técnica já vinha sendo construlda - embora soubéssemos que
os produtos das fases, curnprindo seus prazos de acordo corn 0 cronograma muitas partes poderiam mudar na próxirna revisão. A equipe era composta
previsto. de profissionais relativarnente novos, corn grande competência técnica e
pouca experiência em funçOes de coordenação ou Iideranca.
0 cliente participava corn urn coordenador técnico - que trabaihava
9. A galinha convida o porco para fazer ovos corn bacon - ela está envolvida, rnas o porco está corn- diretamente corn a nossa equipe - e urn grupo de representantes do cliente,
prornettdo
 12 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
ue eram analistas de negócio. 0 cliente coordenador era urna pessoa mui-
- as vezes difIcil de lidar: passava uma série de atividades ao mesmo tempo,
a equipe tinha dificuldade de gerir as prioridades. As mudanças de escopo
muitas vezes eram mal documentadas, e eram frequentes as discussOes
sobre como 0 produto deveria ser desenvolvido: se aquela funcionalidade
inha sido efetivamente incorporada, ou apenas discutida e descartada na
euniào. Minha equipe costumava reclarnar que o coordenador nunca aju-
lava, sempre defendendo Os analistas de negócio nas reuniOes e, desse
modo, sempre havia várias alteracoes ou correcoes para fazer.
Os analistas de negôcio reclarnavam que o projeto não andava, sem-
ore com várias correcOes a fazer. A equipe reclamava que as correcOes
eram, na verdade, alteraçoes de escopo. 0 coordenador aumentava a pres-
äo no grupo, que reclarnava que ele nao sabia priorizar, mandava muitos
-mails, cobrava demais - as vezes de forma rIspida ou grosseira.
Um dia, então, minha equipe pediu uma reunião comigo para falar do
)rojeto. Relataram suas mágoas, as dificuldades, mas, em suma, tinharn
'ima grande reclamaçäo: o coordenador. "Descascararn" o sujeito, corn toda
a sorte de reclamaçOes. Deixei a equipe falar a vontade, fazendo apenas
.!gum nrni IntQ nr in ørfi,_Inc
pa.
mIhnr r nrrhIcmc
as situag6es vividas. Em ;;i;;; ;;;;;; de n5o trabhar mais corn
aquele coordenador, sendo transferidos para outras areas - ou, se possi-
vel, que eu conseguisse corn o cliente que o coordenador fosse transferido
para outra area. Urn dos mernbros da equipe chegou a chorar ao externar
a pressao que sofria. No fim, quando a equipe praticamente terminou suas
colocaçOes e fornos traçar o piano de açao, fiz uma pergunta básica: "vocês
ja conversaram corn ele sobre Os probiernas que ele est.! causando?"
A equipe se entreolhou e, aos poucos, reconheceu que nao. Ou seja,
na opiniao deies, o relacionamento era ruim ha meses - e o coordenador
nunca tinha sido aiertado disso. Coloquei-me a disposicao para conversar
aberta e diretamente corn o coordenador sobre a problerna mas que, em mi-
nha opiniäo, era importante que eles se falassem primeiro. Traçamos várias
metas, entre elas:
/ na próxima vez que o coordenador rnandasse muitos e-mails
delegando várias atividades, a equipe encarninharia para ele a
reiaçao atual de atividades, em ordern de prioridade, pedindo sua
confirrnacäo;
Casos de Gerência de Projetos 43
V as reuniOes corn Os analistas de negócio passariam a ser realiza-
das corn ata, escrita durante a reunião, registrando as decisöes
tomadas. Em casos mais complexos, também seriarn registrados
as alternativas identificadas e os motivos por que não foram ado-
tadas;
/ qualquer outro contato da equipe corn os anaiistas de negócio,
pessoalmente ou por teiefone, seria considerado corno uma con-
suita, sem efeito para rnudança de escopo do que foi decidido
nas reuniOes. Se, no detaiharnento da atividade, fosse neces-
sário realizar aigurna mudanca técnica significativa, esta seria
registrada por e-mail corn cOpia para todos Os envoividos;
V na próxima vez que 0 coordenador fosse rIspido corn aiguém da
equipe, a pessoa irnediatamente diria para ele "pegar leve";
V a cronograma do projeto seria refeito de forma realista e passaria
a ser rnedido semanairnente, corn cópia para todos osenvoIvi-
dos; na medicao, os atrasos seriam explicitados e a reiacao de
pendéncias debatida na próxima reuniäo.
Aproveitei para me aproximar informalmente do coordenador, deixan-
do-o a vontade para se manifestar sobre 0 andamento dos trabaihos, e pro-
curei obter feedback da equipe. Curiosamente, ete estava muito satisfeito
corn o trabaiho do grupo, embora tenha comentado que algumas vezes a
equipe se complicava urn pouco, eventuairnente deixando de fazer aigo im-
portante corn prazo apertado para fazer outra tarefa de menor expressao.
Aproveitei para perguntar se ele tinha deixado ciaro para a equipe quais
erarn as prioridades. As vezes é tao ôbvio para quern pede que nós esque-
cemos de expiicitar a importância para quern recebe a tarefa.
Duas semanas depois da reuniäo corn rninha equipe, pedi a eles uma
nova reunião para avaiiarmos coma o reiacionarnento corn o coordenador
evoluira. A equipe inteira comentou que 0 relacionarnento havia meihorado
rnuito. Cada urn contando sua experiencia externaram varios casos, corn
destaque para:
V as prioridades das tarefas ficararn ciaras corno nunca;
V ao responderem, na hora, que 0 coordenador tinha sido rIspido
nurna coiocacao, eie irnediatarnente se descuipou, fez uma brin-
cadeira e cornentou que apenas estava corn pressa, rnas que
nào tivera aqueia intencäo;
44 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
/ o cronograma passou a ser cumprido;
V o registro das reuniöes e do escopo foi elogiado pelos analistas
de negôcio, e a consolidaçao dos requisitos num documento üni-
Co foi importante para o andamento dos trabaihos.
Corn a passar do tempo, o relacionamento da equipe corn o coordena-
dor tornou-se cordial e a projeto não atrasou mais: agora estava efetivamen-
te controlado. Observei que eu deveria ter provocado aquela reuniäo corn
a equipe ha mais tempo: embora eu estivesse bastante sobrecarregado de
trabalho naquela época, já havia sinais de que o relacionarnento estava ruirn
e eu deveria ter provocado a soluçao proativamente.
Demitindo - não é agradãvel, mas vock terá que fazer
Se voce tern urn funcionário que nao está corn o desempenho espe-
rado, não fique achando que ele vai rnelhorar da noite para o dia, por inicia-
tiva própria. E impressionante a quantidade de gerentes que sirnplesrnente
acham que os funcionários nao fazem o que e pedido por ma vontade - ou
ate rnotivos piores. Muitas vezes, o gerente está tao absorvido por suas
funcOes que nao tern tempo para explicar ao funcionário o que espera dele.
Depois, não entende por que o funcionário tern desernpenho abaixo do es-
perado.
Primeiro, é irnportante voce explicitar para o funcionário o que você
espera dele. Isto deveria ter sido feito antes do funcionário ser contratado,
assegurando o alinhamento dos objetivos da empresa corn Os do funcio-
nário. Frequentemente, informe o funcionário quais as areas onde ele está
indo bern, assim corno o que ele precisa melhorar. Algum tempo depois,
você poderá cobrar a melhoria.
Enfirn, poderá chegar o dia em que voce vai concluir que a funcionário
não se adaptou a funcao e, depois de algurnas oportunidados, não ha mais
coma manté-lo na equipe. Você verifica que terá que derniti-lo, rnas posterga
esta acao par causa dos impactos da mesrna, entre outros: a vida pessoal
do funcionário e o esforço de substituiçao.
Eu era gerente havia pouco tempo e estava montando uma equipe de
prograrnadores de computador. Criarnos urn sistema de avaliaçao de candi-
datos que, corn a tempo, se tornou importante ferramenta de apoio 6 sele-
I Casos de Gerência de Projetos 45
çao de candidatos. Urn dia, para preencher uma vaga, nenhum dos candida-
tos estava preparado adequadamente segundo os critérios que definirnos.
Acabel resolvendo contratar a meihor candidato, mesrno sem ele cumprir os
pré-requisitos que esperávamos. Para piorar, 0 candidato se mostrou pouco
proativo e, ao final do primeiro mês, estava claro que ele não atingiria o ritmo
dos demais.
Novas oportunidades foram dadas para ele, rnas cada tarefa era mais
simples que a anterior. Ao final de seis meses, estava clara que näo passá-
vamos qualquer tarefa importante para ele. Quando finalmente resolvi de-
miti-lo, ele já tinha estabelecido relacionamento de amizade corn os colegas
de trabalho, que sentirarn sua salda. Depois da sua demissão, nurna análise
mais profunda, descobri por que a produtividade da equipe tinha caldo du-
rante a passagem dele pela ernpresa: como as outros membros da equipe
tambérn sabiarn que a produtividade dele era menor, viram que a cobranca
não seria muito grande - afinal, havia urn benchmarking negativo no grupo.
Numa outra oportunidade, descobri que alguns colegas de trabaiho se des-
dobravarn para fazer o trabaiho dele, para que ele nãa ficasse mal visto corn
a gerencia.
Assim, aprendi: quando realmente tiver que demitir urn funcionário,
não protele esta tarefa.
Prepare-se para a dernissão. Converse previamente corn o Departa-
mento de Recursos Humanos, para se assegurar do processo: quem é a
pessoa que comunicará a demissao a ele, quem assinará a carta de de-
missao, qual a polItica para acessos a sistemas e areas da empresa, se
ha banca de horas, empréstimos, adiantarnentos ou prestacOes de contas
pendentes. Prepare-se para a salda do funcionário, certificando-se de que
a empresa nao tenha compromissas irnportantes corn a participaçao dele.
Planeje a transferência do atividades para autros funcionãrios, bern coma
outras pessoas envolvidas quo precisam sor informadas.
0 RH deverá compreender quo o dosemponho do funcionário é ma-
dequado para a funçao. Por outro lada, poderá ter uma funcao de menor
responsabilidade em outra area da empresa - muitas vezos, o funcionário
que nap sesbemnurna area pode ir muito bern em autra. Se o funcia-
nário realmente for demitido, compreenda born os prOximos passos: se ele
precisará concluir algurnas tarefas ou so será indenizado do avisa previo; se
ole déverá so dirigir ao Departamento do Pessoal da ernpresa, au se a De-
 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
46
partamento de Pessoal entrará em contato corn ele; se a empresa oferece
alguma orientação em outplacement; e assim sucessivamente.
Prepare-se para a conversa corn o funcionário que será demitindo,
ascolhendo os argumentos objetivos que você vai explicitar. Escolha urn
ocal reservado e comunique ao funcionário sua demissäo. Alguns gerentes
a comunicaram a urn funcionário sua demissäo no meio de uma reunião
corn a equipe - e isso foi desastroso. Se possIvel, Va junto corn o coorde-
,ador, Ilder, principal cliente interno dele, RH ou outro gerente - isto ajuda
a transmitir a mensagem de que a empresa está dispensando os serviços
dele, e que näo é uma questäo pessoal. Além do mais, outra pessoa ajudará
a garantir que todas as explicacoes foram dadas. Seja objetivo na colocação
dos motivos (corn foco no desempenho dele, e näo na pessoa), explique a
ale os próxirnos passos, deixe que ele desabafe urn pouco. 0 rnornento näo
é agradável, mas não é o firn do mundo. Daqui a algum tempo ele estará
recolocado em outro trabaiho. Informe ao funcionário dernitido qual o pla-
nejarnento de transferéncia das atividades dele, informando corn quern ele
deverá interagir ern seus Ultimos dias.
Tenha certeza de que o funcionário entendeu que foi dernitido. Acre-
dite, conheco vários casos em que o funcionário saiu da sala achando que
tinha saido de uma reuniäo de feedback, voltou para sua mesa e continuou
trabaihando normaimente.
Entender a poiltica da empresa para buscar 0 melhor
atendimento
Na implantaçao de urn sistema de gestao empresarial - ou ERP 1
numa empresa, e realizada uma rneticulosa análise de cada sistema pre-
existente. Tendo em vista o novo processo que será utilizado pela empresa,
é riecessário avaliar as funcionalidades do antigo sistema e verificar se 0
mesmo deve ser substituldo por funcOes do ERP, ou se continuará em ope-
raçao, eventualrnente precisando de ajustes.
10. Enterprise Resource Plannning: urn sistema de gestao empresarial bastante completo e complexo,
Cobrindo funcionalidades nas areas financeira, adrninistrativa, gestao de materials, produtos, comercia-
lizaçao, projetos, entre outros.
Casos de Gerência de Projetos
Participei da impiantacãO do SAP" numa grande empresa e, na ané-
use de urn dos antigos sistemas, eu já estava chegando a conclusäo de
que o sistema poderia ser substituldo por funcionalidades já existentes no
SAP, a exceção de algumas que, na minha concepção, eram absolutarnente
dispensáveiS. 0 processo seria sirnplificado sem estas funcoes, e a imple-
mentacão seria facilitada.
Durante o detaiharnento do processo, comecei a perceber urna resis-
tência - além do habitual - da equipe corn a planejada substituiçao do sis-
terna atual. Ernbora já acostumado corn as charnadas "viüvas" dos sistemas
antigos, aquele caso estava indo além da conta. Busquei, entäo, identificar
os rnotivos que nao estavam tao explicitos naquela resistência.
Num primeiro rnornento, acreditei que Os usuários estariarn preocupa-
dos corn a perda de algumas funcionalidades que acontecern na implanta-
çào de urn ERP. Ocorre que as funcionalidades dispensáveis na minha opi-
niäo tinharn sido aprovadas por urn grupo de gerentes da empresaê, sendo
assirn, passararn a ser consideradas indispensáveis - ernbora empresas
do mesmo ramo e rnesrno porte tenham implantado o mesmo sistema sem
elas. Desse modo, não tive düvidas: fiz urn piano de substituiçao do sistema
antigo pelo ERP, incluindo 0 desenvoivimento das funcionalidades dentro
do ERP. 0 projeto de substituição daquele sisterna ficaria mais longo, mais
caro, mas näo teria qualquer reduçao de escopo.
Pouco tempo passou e percebi que tinha andado para trás: ao propor
incluir as funcionalidades dentro do ERP, a equipe relacionada aosistema
antigo ficou ainda mais resistente a rnudança. Precisei, então, realizar uma
análise ainda rnais detaihada do que se passava.
° Irnaginei que a equipe responsável pela rnanutencao do sisterna anti-
go pudesse estar se sentindo arneaçada, mas descobri que isso não tinha
fundamento: eles cuidavarn de outros sistemas que continuariam em opera-
çao. Achei que os representantes dos usuários poderiarn estar receosos de
alguma perda das funcionalidades que não estivesse expilcita, rnas tambérn
descobri que a preocupação deles não vinha dali.
11. Urn ERP de origem alemâ que é bastante minucioso e completo, sendo o mais vendido no mundo.
48 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos Casos de Gerência de Projetos 49

Foi dificil descobrir o real motivo, já que ninguem queria explicitá-lo: "pescavarn" os bons profissionais das concorrentes. Para nós, isto era bern
a equipe que projetou e implernentou 0 antigo sisterna havia sido prerniada ruim: 0 fornecedor que investiu no profissional acabava não tendo o retorno es-
pela realizacao corn sucesso de urn projeto que, pela importância dada pela perado, o que prejudicava investimentos futuros. Muitas vezes, os fornecedo-
gerência, tornou-se de grande destaque. Corn este fato devidamente iden- res tentavam alocar profissionais sern experiência algurna nos projetos - o que
tificado e compreendido, mudei completarnerite a estratégia: planejei a irn- era caOtico. Eventualmente, o born profissional era "pescado" no meio de urn
plantação simplificada do SAP corn urna interface 12 corn o sistema antigo. 0 projeto, interrompendo suas atividades e provocando atrasos no cronograma.
SAP faria apenas aquilo que já vem pronto na soluçâo standard, e o sisterna
Inevitavelmente, esta busca dos nossos fornecedores pelos meihores pro-
antigo faria aquelas funcionalidades de que so aquela empresa precisava.
fissionais para nos atender estava causando mais males do que beneficios.
0 projeto foi urn sucesso, tendo sido urn dos cinco principais desta- Então desenvolvernos urn modelo de parceria que prerniava a quali-
ques da implantaçäo do SAP - de urn conjunto superior a mil modificaçOes
dade do serviço entregue. Nivelamos as taxas pagas aos fornecedores - o
ou adaptaçoes nos sistemas.
que facilitou o processo da area de compras e o planejamento de custos,
que podia ser feito independentemente do fornecedor que seria subcontra-
tado -, investimos em treinarnento (próprio e dos subcontratados) e inforrna-
Besenvolva seus tornecedores mos aos parceiros que não irlamos alocar nos projetos aqueles profissionais
"pescados" de outra parceira nossa. Assim, para a empresa montar urna boa
Trabalhei numa empresa de proje- equipe de trabaiho, ela precisava selecionar bons profissionais e investir no
tos que erarn constituldos, realizados e treinamento deles, em vez de contratar urn pronto da concorrente.
finalizados ern grande quantidade. Corn
a frequente urgência para realizaçao Nurn primeiro momento, todos reclamararn: os fornecedores acharam
dos trabalhos, os projetos erarn relativa- que estávarnos impedindo a concorrência, ao não alocar ern nossos projetos
rnente bern remunerados. Em geral, os os profissionais "pescados" das outras; Os profissionais achararn que näo Se-
projetos eram curios, e um dos rnaiores riam valorizados mesrno indo bern - porque estavam acostumados a serem
desafios era ter profissionais em quan- valorizados apenas pela concorrOncia; o PMO achou que Os custos subiriarn,
tidade suficiente para realizar Os traba- ja que as fornecedoras realmente teriarn que investir nos profissionais.
Ihos - sern ter ociosidade nos demais
Após alguns meses, todos viram que sairam beneficiados: os profis-
mornentos - dado que o conhecirnento
necessário era muito especifico. sionais receberam mais treinamento; as empresas eram bern rernuneradas
e não tinham grandes ameaças de perda de profissionais para a concor-
/j Fizemos parceria corn vários for- rência; nOs dirninulmos os problemas em projetos, o ciclo de realização dos
IRW que precisavam desenvolver projetos ficou rnais curio e o custo total foi reduzido. Melhor do que isso,
novos técnicos para que nOs os subcon- ainda obtivemos rnelhora na qualidade percebida pelo cliente.
tratássemos nos projetos. Alérn de dominarem nossa tecnologia, estes profis-
sionais poderiam ser cornpartilhados corn projetos de outras areas que eles
Ia dorninavam. Formamos urna equipe prOpria que coordenava Os projetos e 0 contra-ataque como mecanismo de defesa
ajudava a desenvolver os técnicos subcontratados.
Vários fornecedores atendiam a urn mesmo cliente numa area critica
Havia, porérn, algumasdfficuldades: d*rrrjinados fornecedorestjnharn _p_ara os negOcios da companhia. Em linhasgerais, a cornpetiçao era bastan
Conseguido negociar taxas maiores que os outros e, corn certa frequencia, te saudável, mas cada fornecedor buscando defender seus p6Fii1itereS-
ses cornerciais. Como urn dos menores fornecedores, nos frequentemeflte
12. Termo usado para representar a integracao entre ststemas prec16varnos enfrentar concorrentes mais bern relacionados e poderosoS.
50
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos 51
Casos de Geréncia de Projetos

0 cliente estava mudando seus processos e descreveu o perfil de uma
SOya
equipe de analistas que seriarn responsaveis pela etapa inicial do de-
Senvolvjmento de sisternas, auxiliando na busca de soluçoes técnicas.
Ganhamos urn contrato neste cliente e havia algurnas questOes ainda
ão esciarecidas: urn dos nossos concorrentes ja prestava aquele tipo de
Serviço e poderia rnanter urna parte da equipe no atendirnento - o que näo
flO& interessava, porque assim terlarnos urna equipe menor. Por outro lado,
este concorrente poderia deslocar seus analistas para a nova equipe que
estava sendo rnontada - o que nào era seu rnaior interesse, porque assim
eleteria uma equipe menor.
Nosso concorrente chegou a fazer urna reunião corn seus analistas in-
forrnando que eles continuariam na rnesrna funcao que ja estavam - assim,
eles criariarn uma "barreira de entrada" para nosso grupo e venderiarn para
°Cliente a nova equipe que estava ern forrnaçao. Comunicando isto para
aequipe, pretendiarn criar uma situaçao que provocasse a venda junto ao
diente
Ao abordar o assunto comigo, propus que fizéssemos em conjunto - cliente
e os dois fornecedores - urn detaihamento das responsabilidades e urna
descrição detaihada do perfil das vagas para esta nova area. Embora isso
fosse efetivamente Util, fazia parte de nossa estratégia de manter o foco na
discussão da nova area, enquanto ocupávarnoS a espaco na area que real-
mente nos interessava.
Este processo acabou levando cerca de dois meses e, ao final, estava
claro para o cliente que a nova area deveria ser atendida pelo nosso concor -
rente. Par outro lado, já tInhamos completado a alocação do grupo maior,
já estávarnos atendendo dernandas adicionais e o concorrente jâ tinha de-
salocado vários dos analistas para outras funcOes ou outros clientes. Eles
se sentiram vitoriosos na disputa pela equipe menor - que nós verificarnos
que não tinhamos interesse ern alocar - enquanto nós defendemos nosso
espaco ficando exatamente onde querIamos. 0 sucesso foi tao grande que,
após a conclusão do projeto, nossa equipe foi premiada pelo cliente.

Fizernos uma análise SWOT 13 e identificarnos que o concorrente tinha No esconda o problema
excelente relacionarnento no cliente, que seria uma séria ameaça a reali-
açO
do nosso contrato e que corriamos o risco de ficar corn uma equipe •
L.0 1JaI LIL.I}JQVQ
..&.-.
UIU JI JJLJ.
.-1
III 11J1C11

olUito reduzida. Por outro lado, a nova equipe que estava sendo rnontada tação de call centers que tinharn como prin-
era uma oportunidade interessante, embora fosse muito difIcil para nôs dar- cipais fases: a importacão e instalacao dos
MOS conta de ambas ao mesmo tempo - o que envolvia a contrataçao de equipamentos, a configuracao dos serviços
dezenas de profissionais especializados num perlodo bern curto de tempo. de atendimento e a ativacao, coma entrada
\ em producão dos novos serviçosatendidos
Nossa conclusão foi que seria meihor corneçar a operar como se o pelo novo equipamento. 0 ciclo de configura-
COntrato tambérn contemplasse a nova equipe descrita pelo cliente. 0 objeti- ção dos serviços tinha uma etapa de planeja-
t0 era tirar a foco da disputa das vagas que querlamos efetivarnente ocupar
mento, quando eram decididos Os grupos de
Para as vagas que näo terlamos fôlego para contratar. Na primeira sernana,
,i ..) atendirnento, a relacao de atendentes (tam-
OlOcamos urn profissional em cada setor da nova area criada e, na segunda bern conhecidos como agentes), a fluxo de
sernana, alocarnos rnais urn em cada. chamadas, as mensagens na URA14 e outros
detalhes, e a configuraçao propriamente dita
0 concorrente entrou em pânico, usou de todo o relacionarnento que
tflha corn o cliente - que era mais forte que o nosso - e corneçou a ques- era realizada em duas sernanas - incluindo
uma fase de testes e validação do sistema,
IlOflar nossa atuaçao naquela area. 0 cliente ainda nao tinha "comprado"
lOtalmente a idéia de que eles seriarn meihores fornecedores do que nós. bern corno uma folga no cronograrna, para irnprevistos.

3 'Têcnjca que visa identificar suas forças (S - strengths) e fraquezas (W -

weaknesses) bern como 14. Unidade de Resposta Audivel - popularmente conhecidas corno atendente eletrônica, tIpica nos
50 Portunidades (0 - opportunities) e ameacas (T - threats) em urna dada situaçao.
tele-atendimentos de bancos e concessionárias de servicos püblicos.
 52
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Na manha da Ultjma sexta-feira do periodo de configuraçao, real jza-
mos os testes e a validaçäo junto corn o cliente, que atestou o funcionamen
to dos serviços como planejado e aprovou a ativaçào para a segunda-feir
segunte. Comentamos que ainda havia algumas pendências técnicas, entre
elas a execuçao do procodimento de backup, que permitiria a restauracao
do sistema àquela situaçao no caso de alguma falha futura.
Na tarde de sexta, o técnico que ficava no local me informou quo corn-
pletara todas as pendências técnicas, mas que nào consoguira fazer o ba-
ckup. Aparentemente havia algum problema na instalação da unidade de
fita que permitirja a gravação da configuraçao do sistema.
No firn da tarde, Ia estava eu pendurado no telefone corn a equipe do
suporto, revjsando a instalaçao: entrar numa determinada funcao do siste-
ma, executar urn programa de verificaçao e por al vai. Horas depois, nada da
unidede do fita funcionar. Pegamos o checklist do instalaçao e corneçamos Ia
do Inicio, desde desembalar o oquipamento. Na hora do verificar a conexão
olotrica, so as tomadas ostavam bern conectadas, a Lei de Murphy so fez
ProSonto: "So alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará orrado da
pior rnanejra no pior momento o do modo que cause o major dano possivel".
Urn dos cabos ostava mal conectado e, ao ser onorgizado, o sistoma intejro
relnicjou - o famoso boot, para Os Intimos. Os oquipamentos eram ligados
no no-breakl 5, mas a conoxäo quo estava mal feita era diretamente no oqui-
pamonto Talvez isso não fosse urn grande problema so os procodirnentos
do autoverificacao do sistema não acusassem qualquer dano - porérn, mais
de 1.00 arquivos foram danifjcados polo inesperado boot.
Ficou claro quo seria necossárjo reinstalar o sistoma. Dependendo do
caso, a configuraçao poderia näo ter sjdo perdida o seria possIvel recuperar
o sistema em algumas horas. Para piorar, o programa de reinstalaçao con-
gelava apôs mais do meia hora do oxecuçao. Parte dole havja funcionado
corn sucesso o agora havia apenas cerca do 8.000 arquivos danificados. A
esta altura, ou ja ostava numa teleconferéncia corn a oquipo do suporte no
Brasil, America Latina o Estados Unidos - onde ficava o departamento do
pesqijisa e desenvolvimento quo construIra o oquipamonto e desenvolvera
Ossoftwares utjljzados. La polo inIcio da rnadrugada, chogamos XClIJSO
do quo soria necess6rio reinst al aro sistema oporacip!ia,ieinstalar tod$Q$
15. Eq u
ipament0quecontém uma bateria e fornece energia por certo periodo de tempo, no caso de falta
de energia da rede püblica
53
Casos de Geréncia de Projetos
apliCativos o refazor a configuracäo do sistema. Acrosconte a dificuldado de
sistoma ter poucas unidados instaladas no Brasil,o sistoma operacional
O
ser pouco difundido o a quantidade de técnicoS ser oxtremamente limitada.
estava corn urn probloma no ar con-
Para aumentar 0 desconforto, o CPD 16
dicionadO quo doixava a sala especialmonto fria: cerca do 8 graus.
0 pânico ainda não havia tornado conta da nossa equipe, embora a
situacãO parecesse merecê-lo. Corn a documontacãO da configuracäo do
sistoma, era possivol refazê-la no final do somana o confirmar a ativaçäo do
sistema na segunda-feira pela manhã, conformo pianejado. Relacionamos
as próximaS atividados quo seriam realizadas, e ponderoi quo precisávamos
avisar ao cliento na manhã do sábado que ostávamos corn esto problema
para resolver. Alguns colegas achararn que era prematuro avisar ao cliente:
elo ficaria furioso corn o ocorrido, temeria pela ativaçäO do sistoma e acaba-
na adiando a ativaçäo, o quo nào seria nada agradável para a imagem da
empresa. Por outro lado - argumentoi - nossa implemontacãO voltara prati-
camente para a ostaca zero e havia urn sério risco do não conseguirmoS re.
cuperar o sistema ate o horârio planejado para a ativação; seria muito mais
dosagradâvOl chegar na segunda-foira o avisar ao cliente: "olha, nao vamos
ativar hoje porque tivomos urn problema na sexta-feira que ainda não foi
resolvido". Certa vez, Ciro Gomos disso: "poder moderno e falar a verdade,
ainda quo seja incâmoda".
0 cliente foi avisado do problema, analisou nosso pIano do ação do-
taihado o concordou em manterrnoS a ativaçäo para segunda-foira. Ele toria
quo rofazer a vaiidaçäo da configuracão do sistema no final da tarde do do-
Mingo - talvez a noite. Ele também pôde preparar urn piano "B" para o caso
da vaiidação no domingo ser mal sucodida - o quo soria impossIvel se fosse
pego desprevenido na segunda-foira pela manhã.
Ainda no sabado pela rnanhâ descobnimos problemas na reinstalacão
do sistema operacional o seria necessário reformatar o disco nigido. Como
nao ha nada tao ruim que não possa piorar, a roforrnatação do disco ostava
dando urn outro problerna quo so foi solucionado corn a aplicação de urn
patch 17 , na tarde de sábado. Foi a prirneira vez na empresa quo foi neceS-
sánio reformatar o disco nIgido na instalacäo do sistema, e a matriz nos Es-
Centro de Processamento de Dados, onde Scam os computadores e demais equipamentoS da
emprSa.
Ajuste no programa, tipicamente para corrigir aiguma faiha.
54 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
tados Unidos aproveitou este caso para atualizar alguns dos procedimentos
dereStaUracao do sistema.
Corn o disco rigido reformatado, reinstalamos 0 sistema operacional,
osaplicativos e, no sábado a noite, ja quase de madrugada, tive a primeira
boa notIcia do final de semana: agora já era possIvel reiniciar a configuracao
dosiStema! 0 desafio era reaiizar uma grande gama de ajustes num cur -to
periodo de tempo, iniciando na madrugada de sábado para domingo. 0 pla-
nejarnento que foi feito permitiu que algumas pessoas trabalhassem no sis-
tema simultaneamente, viabilizando a configuraçao que, habitualmente, era
realizada em duas semanas. Durante a realizaçao nas semanas anterior-es
tInhamOs encontrado alguns problemas cujas soiuçOes foram documenta-
das e, agora, pudemos realizar a configuraçao de maneira bern otimizada e
produtiva. Priorizamos a realizaçao das principais funcionalidades do siste-
ma e, na manhã de domingo, confirmei corn o cliente a nova validaçao do
sistema para as 17 horas.
Conclulmos nossos testes no domingo a tarde, realizamos o tao espe-
rado backup (incluindo copiar par-a urn dos servidores do cliente que ficava
em São Paulo) e fornos almoçar - na verdade, aquele ainda era o jantar da
vesper-a. 0 cliente chegou e se surpreendeu corn 0 born astral da equipe:
apesar de todas as dificuldades e da noite passada em claro, estávarnos fa-
zendo piadas de nos mesmos, e o traba!ho, apesar de intenso, transcorrera
muito bern. Fizemos a validaçao da configuraçao do sisterna corn o cliente e
agradecernos o voto de confiancadepositado na nossa equipe. Ele comen-
tou que, embora surpreso corn urn probierna sübito e sério no sisterna já
validado, ficou bastante satisfeito corn nosso profissionalismo na elaboraçao
do piano de acao e tambérn em avisá-lo - assim pudernos compartilhar a
responsabilidade deie sem deixá-lo numa situaçao delicada.
Asegunda-feira pela manhã se aproximava e eu imaginava se Murphy
haveria preparado rnais algurna surpresa. Verifiquei o sisterna vãrias vezes,
relio checklist de instaiaçao para ter certeza de que todos Os passos haviarn
sido cumpridos e não encontrei qualquer risco significativo.
Ativamos o sistema e a manha de segunda-feira ia transcorrendo bern.
Osgerentes acessavam os reiatOrios, tivernos alguns pequenos probiernas
comuns e o cliente estava bastante satisfeito. lena Murphy nos abandona-
do? Là pelo meio da manhã, toca 0 aiarme de incêndio. Pensei: 'eu sabia
- algurna coisa ainda acontecenia". Houve urn princIpio de incêndio dois
Casos de Gerência de Projetos 55
andares abaixo do CPD, e a fumaça começou a subir pelas escadas. 0
prédio foi evacuado e a confusão se instalou no centro do Rio de Janeiro. As
pessoaS ainda desciam, e fiquei conversando corn o cliente: nos riamos da
situacäo. No sâbado, achávamoS que, se não recuperâssemos o sistema, a
coisa pegaria fogo na segunda-feira. Agora, poderia literalmente pegar fogo
mesmo. Lembramos do backup copiado em São Paulo par-a ficarmos mais
tranquilos e da Lei de Murphy: "Acontecimentos infelizes sempre ocorrem
em série".
ExercIcio em grupo proposto
A cultura do "sempre atrasado" e "precisando disso par-a ontem" cr-ia o
sentimento de "esse nosso principal produto é péssimo!"
Cenário
0 produto carro-chefe de vendas de uma empresa é urn software yen-
dido par-a urn grande cliente, que o distnibui gratuitamente par-a seus clien-
tes (aqul chamados clientes finais). Utilizando o software, Os clientes finais
acessarn os seMços do grande cliente, potencializando seus negocios.
SituaçãO
0 grande cliente faz poucos testes no software antes de entregá-lo
par-a os clientes finais, que possuem computadores e sisternas de diversas
marcas e fabricantes, tornando 0 ambiente muito heterogeneo.QualqUer
dificuldade, erro (bug) ou sugestão de cliente final é irnediatamente transmi-
tido a empresa, que se comprometeu a cornigir qualquer falha rapidamen-
te. Ocorre que, rapidamente, as faihas se tornaram tao frequentes que a
empresa passou a lançar novas versOes em ate dois dias depois do er-no
identificado, chegando ao limite de publicar quinze novas versOes em urn
ünico mês e, também, chegar a publicar duas versOes num mesmo dia! E
novas funcionalidades sugeridas são confundidas corn os erros cornigidos,
mantendo o sentimento de estar 'sernpre devendo" ao cliente.
Não e dificil imaginar que estão todos insatisfeitos corn este processo:
cliente, cliente final, diretoria da empresa e funcionánios. 0 cliente, porque
percebe o produto como de baixa qualidade, instável, incompleto; o clien-
te final porque, ao observar a frequencia de atualizacao, deixou de fazer

56 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
as atualizaçöes recomendadas pals acabam dando muito trabalho e dali
a pouco haverá uma versão mais nova disponivel; a diretoria da empresa
porque tern dificuldade em cumprir prornessas de correção em curto prazo;
Os funcionários, porque sofrem enorrne pressao para fazer as correcOes e
novas implementaçoes urgenternente, e não raro trabaiham a noite e final
de semana - para descobrir no dia seguinte que ha novas correçOes a fazer
urgentemente.
Exercicio proposto
Para cinco pessoas:
V urn diretor da empresa
V urn funcionário, programador de sistemas
V urn funcionário, testador de sistemas
V urn cliente
V urn cliente final
Informaçoes comuns
Hoje e urna quarta-feira as 16:45. Aversão 2.36b do sisterna foi dispo-
nibilizada ontem as 05:20 da manhã.
Daqui a 15 minutos: haverá uma reunião interna na empresa (diretor,
prograrnador de sisternas e testador) e outra reuniäo entre o cliente e 0
Cliente final.
Daqui a 30 minutos: uma reunião de todos juntos.
Distribua urn dos papéis para cada pessoa, que terá 15 minutos para
sepreparar para a is reuniäo. Dali a 15 minutos, realize a 2 reuniäo.
.:
57
Casos de Gerência de Projetos
Diretor da empresa
Você recebeu mais uma ligação esta semana do seu principal cliente,
reclamando nervosamente que a versão 2.36b do seu sistema está cheia de
bugs (erros), que urn dos clientes finais dele ligou reclarnando e que ele não
aguenta rnais essa situacao, ameaçando cancelar a contrato que é respon-
sável por 60% do faturamento da empresa.
Seu cliente espera que você dê uma solucao definitiva para os erros
ainda esta semana.
A reunião será daqui a 15 minutos, e você convocou uma reunião corn
seus dais funcionários mais envolvidos no desenvolvimento do sistema: urn
programador de sistemas - que irnplementa as correcöes - e urn testador
de sistemas - que verifica se as correcöes foram implementadas correta-
rnente.
S
EN

58 A Le, de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Programador de sistemas
Você virou a noite de segunda-feira para terça-feira trabalhando na
versäo 2.36b, que foi enviada para o cliente na terca-feira as 05:20 da ma-
tina. 0 sol ja estava raiando e voce resolveu continuar trabaihando direto,
afinal já havia urna nova lista de erros e meihorias para implemeritar na
versão 2.37.
Você anda muito cansado (também trabaihara no final de semana),
chegando a pensar em se demitir, mas por outro lado sente saudade do am-
biente agradável que a empresa tinha antes de lançar este "maldito" sistema
novo.
0 diretor chamou você para uma reunião daqui a 15 minutos e voce já
sabe que ele vai reclamar de algum novo erro encontrado.
As vezes voce acha que sua vida seria mais fácil se o testador encon-
trasse logo todos Os erros que voce os corrigiria de uma vez; afinal, você
tern que trabaihar várias vezes nas mesmas partes dos programas porque
cada hora o testador descobre urn erro novo quase no mesmo lugar.
Por outro lado, você acha que boa pane dos erros identficados pelo
cliente é, na verdade, urn conjunto de meihorias - afinal, você nunca soube
que o sistema deveria funcionar daquele jeito.
Casos de Gerência de Projetos 59
Testador de sistemaS
Você virou a noite de segunda-feira para terça-feira testando a versäo
2.36b, que foi enviada para 0 cliente na terça-feira as 05:20 da matina.
Como você já estava corn muito sono (também trabaihara ate tarde no
final de semana, testando a versão 2.35), é bern possivel que algum erro tri-
vial tenha passado despercebido, e o diretor chamou você para uma reunião
daqui a 15 minutos.
Você acha que teria uma vida rnais fácil se o programador não come-
tesse tantos erros, mas em cada nova versão parece que os erros brotam
do chão.
Conhecendo 0 sistema razoavelmente bern, você usa sua intuicao
para ir descobrindo Os novos erros que o programador deve ter colocado
nesta versão.
Por outro lado, você acha que boa parte dos erros identificados pelo
cliente é, na verdade, urn conjunto de rnelhorias - afinal, você nunca soube
que o sistema deveria funcionar daquele jeito.
ra
60 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Proje +Os
Cliente
Urn de seus principais clientes finais mandou urn e-mail solicitando a
inclusäo de dois novos campos num relatório do sistema. Você nao conse..
guiu entender como 0 sisterna ainda não tinha estes carnpos disponiveis e
ligou para o diretor da empresa, reclarnando da falta de atenção deles corn
Os detaihes importantes para seus clientes finais, que a toda hora precisam
de uma nova versão do sisterna.
Você recebeu a versäo 2.36b ontern, ainda nem teve tempo de dis-
ponibilizâ-la para Os clientes finais - rnas tern certeza que está chela de
bugs (erros), e se você nao der urna soluçao para isso em cerca de quatro
rneses, seu chefe vai transferi-lo para outra gerência (Se bern que, depois
de ter colocado vocé para gerenciar esta importante area, voce teme urna
demissão).
Você está considerando a hipótese de cornprar urn outro sisterna para
distribuir para seus clientes finais, mas acha que, de urn rnôdo geral, este
parece ser bern melhor do que o outro.
Daqui a 15 minutos voce vai conversar corn o cl iente final para obter
detaihes destes novos carnpos no relatório.
Daqui a 30 rninutos o diretor da ernpresa vai ligar para você, para
contar as providências que ele tornou para publicar uma nova versão ainda
esta semana.
Li Casos de Geréncia de Projetos
61
Cliente Final
Você vem usando a versãO 2.21 do sistema, embora saiba que urna
nova versão (você näo sabe se é a 2.28 ou 2.29) já fol disponibilizada.
Embora o sisterna, de urn modo geral, atenda as suas necessidades,
M algumas funcionalidades nele que você gostaria de meihorar, como uma
interface gráfica mais bonita, colocar 0 logo da empresa nos relatórios, obri-
gar o preenchirnento de alguns campos e fazer urna série de verificaçOes
nos dados, so para ter certeza de que não haja erros na digitacão.
Você enviou urn e-mail para o cliente (a empresa que fornece o sis-
tema) pedindo para incluir dois campos num relatOrio, embora você tenha
corno consultá-los na tela do computador.
As frequenteS versöes andaram deixando você preocupado corn a
qualidade do sistema - afinal, o sistema é de vital irnportância para sua area
financeira e, se tiver urn erro serb, poderá causar prejuizoS significativos.
Você está considerando a hipótese de cornprar urn sistema concor -
rente que diz ter as rnesrnas funcionalidadeS, apesar de este ser gratuito e
o cliente dizer que e meihor.
ru
5. Liç'Oes Aprendidas

Este capItulo resume algumas das licOes aprendidas nos vários projetos de
que participel, incluindo algumas detalhadas em casos no livro. Certa vez,
Henrique Meirelles disse "jamais aprenda corn os próprios erros. Aprenda
corn os erros dos outros".

A qualidade é importante - mas o prazo também

E frequerite o adiamento da entrega de produtos para a meihora da
qualidade dos mesmos. Näo ha dUvidas de que urn produto deve ter urn ml-
nimo de qualidade, mas a busca excessiva da perfeiçao - ou o defeito zero
- pode ser muito onerosa.

Participei de urn projeto dedesenvolvirnento de software cujo escopo

estava razoavelmente bern definido. Durante a programaçao, cada vez cr1-
6varnos novas funcionalidades - näo solicitadas - que tornariam o produto
meihor. Simplificaçöes no uso, campos adicionais, relatOrios customizáveis,
e tantas outras que levaram o projeto a urn significativo atraso. Quando
finalmente fizemos a apresentacao para o cliente, ele disse: "isso era exa-
tarnente o que eu queria... meses atrás. Minha necessidade mudou; agora
preciso de outras coisas".

Fui monitor de uma disciplina de faculdade e, tendo me saido bern ao

longo do perlodo, o professor me convidou para preparar uma das provas
que seriarn aplicadas na turma. Preparei o enunciado, revisei corn ele e fe-
chamos a versão final. No dia da prova, então, eu fui irnprimir vários originais
corn alta qualidade e cornecei a ter problemas corn a impressora. 0 tempo
estva passando, chegando em cima da hora da prova, e a impressora não
 64 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
acabava de imprimir. Em vez de pegar uma delas e tirar uma porçao de
COpias, insisti na alta qualidade de impressão e cheguei menos de cinco mi-
nutos atrasado para a prova - em vez de chegar adiantado, como mandava
0 figurino. 0 professor acabou usando 0 pIano "B" e tinha distribuldo outra
prova no horário exato para 0 inIcio.
Aprenda a falar "doll
E muito comum o vendedor começar a
se animar tanto corn a perspectiva de uma
venda que começa a "incluir" no produto
funcionalidades que ele não tern. 0 cliente
começa a acreditar que o produto (ou ser-
viço) e meihor do que realmente é e depois
se decepciona. Para ter urn relacionamento
bern rnais duradouro corn o cliente, seja sin-
cero nos seus comprornissos. Você conhece
Os pontos fracos do produto (ou servico) que
fornece: prepare-se para as perguntas; de-
monstre como contornar o problema; relate
O caso de outros clientes que convivem corn
aquela fraqueza. E preciso explicar para a
equipe de vendas que se voce vende o que
não pode entregar perderá o cliente.
Eu estava liderando urn grupo de especialistas que tinham se tornado
muito escassos no mercado do Rio de Janeiro. Depois de várias semanas
tentando contratar mais profissionais e praticamente esgotar o mercado,
comecamos a "importar" especialistas de Belo Horizonte, Goiânia, Vitória,
São Paulo Curitiba, Porto Alegre e Manaus. Chegarnos ate a repatriar urn
brasileiro que trabaihava nos Estados Unidos. Já ha alguns meses, conse-
guiamos contratar cinco ou seis profissionais par mês. Era urn ritmo born
para o crescimento da equipe, mas se conseguIssemos mais especialistas,
POderlamos contratar.
Umbe!o dia, 0 gerentecorncrcial me avisa—todocontente - que-ven-
dera para o cliente a necessidade de alocar mais doze profissionais, em no
máxirno duas semanas. Na mesrna hora, falei para ele ir Ia e avisar ao cliente
que so entregariamos dais - e os demais, nas semanas seguintes. Ele ficou
Liçoes Aprendidas 65
furioso, dizendo que eu era urn pessimista, que a empresa teria que se des-
dobrar para conseguir, e par aI foi. Relembrei a que ele já sabia: que o Depar -
tamento de Recursos Humanos já tinha contratado três empresas especiali-
zadas em recrutamento, que vagas semeihantes já vinham sendo anunciadas
em sites e listas de distribuição ha meses, que ja tinhamos mais de 200 pro-
fissionais entrevistados e não contratados - pelas mais diversas razOes. Para
completar, qualquer profissional contratado precisaria de urn tempo para se
desligar de suas atividades, ou seja, precisariamos fechar as contrataçOes
em pouquissimos dias. Ele se recusava a aceitar e dei a ele a opção: "ou você
avisa que não vamos entregar em duas semanas, ou eu aviso". Ele avisou.
Ouvir a voz da experiência
Ainda me impressiono corn a quantidade de empresas, em especial
as start-ups, que se cercam de ôtirnos jovens, cheios de energia e que,
frequentemente, acabam reinventando a roda. 0 excesso de proatividade
em partir para a solucao de alguns problemas muitas vezes obscurece uma
melhor análise da situacao, quando seria possivel conversar corn quem já
fez algo semelhante antes, 0 que pode ser muito Util para minimizar a esfor-
çodesolução.
Eu trabalhava nurn grupo de jovens cerca de cinco anos mais novos
do que eu, mas corn uns dez anos a menos de experiência profissional
- afinal, cornecei aos 14. Cheios de energia, estavam sempre dispostos a
correr para o cliente toda vez que ele Iigava cam algum questionamento ou
düvida. Eles estavam convictos de que prestavam a melhor atendimento
possivel: atendiam Os clientes pessoalmente (embora pudéssernos enviar
urn subcontratado em alguns casos) e não entendiarn por que os clientes
reclamavarn do atendirnento prestado.
Adotel uma postura diferente para o atendimento dos clientes: quando
ele ligava, eu imediatamente me conectava ao seu sistema através de urna
conexão remota que existia em todos os sistemas que implantamos. En-
quanto conversávamos sobre a problema ou a dificuldade que ele tinha, eu
buscava--compreender-melhor-o-que se passava-acessando seu sistemae,
na grande maioria das vezes, descobria que o sisterna estava exatamente
corn o comportamento esperado: o cliente ainda nao tinha se acostumado
corrralgumas das funcionalidades e modos de operacao do sistema. Em

66 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
3ituaç6es mais complexas, eu registrava 0 problema relatado pelo cliente
buscava ajuda da nossa area de suporte - e muitas vezes liguei de volta
oara o cliente em poucos minutos corn a resposta. Em contraste, rneus cole-
gas ainda estariam esperando o taxi para pegar urn engarrafamento.
Estabeleça sna rede tie "boatos"
Ha muitas situaçoes em que a
cornunicacao formal da ernpresa nao
funciona. Você envia urn e-mail para
urna imensa lista de distribuiçao, e al-
gumas pessoas so lêern dias depois
- sern contar Os que estão viajando,
nurn evento externo ou de férias. Você
rnarca apresentaçoes no auditOrio e
parte significativa da equipe falta. Você
se reUne corn os Ilderes, para que mul-
tipliquem o conhecimento, e descobre
que não surtiu o efeito esperado. No
fundo, você precisa escolher o método
adequado de disserninaçao das infor-
rnacOes.
live situacOes em que, rnesrno me reunindo frequentemente corn a
equipe e explicando urn assunto, parecia que as pessoas nao queriarn acre-
ditar. Agiarn corno se o que eu dissesse fosse apenas uma parte da história
e houvesse urn sem-nUrnero de inforrnacoes escondidas - o que não fazia
sentido algum para rnirn. Comecei, então, a explorar a coesão do grupo: al-
gurnas pessoas erarn efetivamente formadoras de opinião ern suas conver-
sas no cafezinho, na area de furnantes, nos almoços, no chope e ern outras
situaçOes de seu convlvio. Acabei dirninuindo a periodicidade das reuniOes
e aumentando a quantidade de conversas individuais e informais. Ao cornu-
nicar alguma novidade para certas pessoas, ern urn curto perlodo de tempo
toda a equipe ja sabia daquilo. Inevitavelrnente, na reuniäo seguinte - que
eu fazia dias depois da cornunicaçäo informal todos já estavam bern cien-
tes de que aquilo era urna verdade absoluta.
Licöes Aprendidas 67
Ouvir o cliente
Os projetos costurnam ter uma fase de levantamento de informaçOes
e outra de realização. E importante näo lidar corn esta separacao como algo
definitivo: .ao longo da realização, é necessário rnanter o cliente atualizado
do andaménto das atividades e garantir que 0 projeto realmente está produ-
zindo o que o cliente espera.
Participei de urn projeto de desenvolvirnento de sisternas para urn
cliente que fica em outro Estado: viajamos para 16 no inlcio do projeto, para
fazer urn levantarnento razoavelmente bern detalhado e, corn alguma expe-
riência naquela area, planejamos a realização para os trés meses seguin-
tes. 0 projeto transcorreu muito bern, sem surpresas e sem contato corn o
cliente. No final, fizernos exatamente o que havIamos entendido - e näo o
que 0 cliente queria.
Num grande projeto de que participei, houve necessidadede mudar
o gerente de projetos e, ao assurnir, ele descobriu que praticarnente todo o
projeto estava sendo conduzido corn pouquIssirna participacao dos clientes.
Marcou uma série de visitas aos clientes, que ficavarn em vários Estados
do pals e, numa delas, o diretor que o recebeu perguntou como estava o H
projeto. "Muito mal", respondeu ele, causando certo constrangirnento entre
Os participantes da reunião e urn profundo silêncio. E cornpletou: "Estamos
ha vários rneses fazendo o novo sisterna para vocé, e se vocé nao sabe
como está, estamos muito mal." Depois das risadas, ficou claro que ele es-
tava quebrando o gelo, mas corn urn importante recado: o clienté tern que
participar ativamente.
Assurni a geréncia de urn projeto de que eu já participava ha bastante
tempo. Como eu conhecia bern o projeto e corno o mesmo era conduzido,
eu tinha urna série de idéias para melhoria da conducão do projeto - algu-
mas que eu tinha proposto ao gerente anterior e ele nao tinha implernentado
e outras novas que eu corneçava a ter agora que a responsabilidade da
função era minha. Comecei a montar grupos de trabalho para atuar em cada
urna delas e dali a pouco tinha boa parte da equipe envolvida em projetos de
meihoria dos processos. Alguns destes projetos não estavam carninhando
na velocidade que eu esperava e comecei a acompanhá-los mais de perto,
visando facilitar sua conclusão. Certo dia, o cliente me convidou para urn
chope: era a situacäo tipica para conversarmos informalmente a respeito do
68 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
andamento das atividades e eu fui corn a certeza de que ele reclamaria da
demora do andamento de alguns dos projetos: afinal de contas, quando to-
dos fossemconcluldos, nosso processo estaria muito rnelhorado e o cliente
se beneficiaria muito. Então ele comentou que estava rnuito satisfeito corn
meu trabaiho, mas que achava que eu estava conduzindo muitas melhorias
de processo ao mesrno tempo. Desse rnodo, eu estava proativo demais - al-
guns membros da equipe não estavarn preparados para aquele ritmo de rnu-
dancas e era necessário cadenciá-las urn pouco. Eu estava trabaihando no
ritmo que eu julgava adequado, rnas näo no ritrno que o cliente queria. Ouvi
atentamente, conversarnos bastante a respeito, priorizarnos alguns projetos
de meihoria Para concluir e outros para interromper.
Deixar a Portal aberta
Quando aceitarnos urna nova proposta
I de emprego, inevitavelmente estarnos mui-
to animados corn a nova oportunidade, seja
pelo crescirnento profissional, a irninência de
I rnaior satisfacao corn as novas atividades, a
remuneracao superior ou qualquer outro rno-
tivo. Muitas vezes sornos tentados a abando-
nar tudo e correr para a nova funcao. Tarnbém
e comurn seu novo gerente pressioná-lo por
urna vinda irnediata - rnesrno muitas vezes
- tendo gasto vários rneses decidindo pela con-
trataçao de alguern para a funcao, ou sabendo
que você ainda passara alguns dias sern login, sern e-mail, sern cornputador,
sem mesa, sern urna porcao de requisitos para desernpenhar sua funçao.
Entenda a urgencia da sua ida e negocie urn prazo razoável para fe-
char as atividades irnportantes em que você está envolvido. Quando negociar
sua ida para urn novo trabalho, tenha em mente o prazo necessário para se
desligar, de forma que vocé não prejudique a ernpresa - nern se prejudique
- no dia que resolver sair.
- Volteia trabaihar em tr6sasemresas que eu já trabalhara: uma pe-
quena, uma nacional (corn 2.000 funcionários) e urna multinacional. Pude
voltar porque a oportunidade era boa e porque eu deixei a porta aberta quan-
I LicOes Aprendidas 69
do sal. Em rnuitas das situaçOes que vivi, precisei negociar antecipacöes ou
postergacöes de saida, visando conciliar os interesses das empresas ern que
- corn muito orgulho - eu trabalhei.
Trabalhei corn profissionais que pediram demissão irnediata e indeni-
zararn 0 aviso previo. Urn deles chegou a me dizer que não teve 0 reconhe-
cirnento que ele julgava que merecia ali - ernbora tivesse sido prornovido
ha menos de urn ano e estivesse sendo preparado para ocupar uma funcao
de major senioridade - e que por isso jarnais voltaria. Expliquei a ele o pro-
blema que causaria a ernpresa e ao cliente se ele realrnente saisse subita-
rnente: algurnas atividades ficariam descobertas e pedi que ele cumprisse o
aviso previo acordado no contrato que ele assinou corn a ernpresa. Ele não
quis: preferiu indenizar o aviso e salu sern se despedir do cliente. Menos
de urn ano depois, a empresa para onde ele fol cornecou a prestar serviço
para o mesrno cliente. Imaginando aproveitar a experiência que ele tinha au,
indicou-o para realizar o serviço e o cliente vetou: não queria ter alguem que
pudesse abandonar o projeto a qualquer mornento.
Faça reunifies produtivas
Urna reunião produtiva corneca pela boa preparacão da reunião - e
não pelo irnproviso durante sua realizacão. Algurnas dicas:
• tenha certeza de reunir as pessoas necessárias para 0 que será
discutido na reunião; se tiver rnuitos ternas, considere a reali-
zacao de várias reuniöes menores, apenas corn os envolvidos;
evite a realizacao de reuniöes longas corn rnuitas pessoas, que
so terão interesse em parte da reunião;
• tenha certeza de que os participantes se conhecern - caso con-
trário, faca urna brevIssima apresentação;
/ inicie a reunião explicando seu motivo, irnportância e o que se
espera dela. E uma reunião de brainstorming ou e para decidir
sobre algum terna?
/ deixe os novos assuntos para o fim da reunião - nào gaste c
-- - --tempo planejado para a reunião corn os assuntos que não forani
colocados na pauta; se sobrar tempo, abra para novos assuntos;
caso contrário marque outra para Os assuntos novos;
/ crie urna cultura de comecar a reunião no horário - mesmo sem
-q A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos

todos os participantes. Se você sempre espera todos chegarem,

quando marcar a próxima vera uma competicao para ver quern
chega por ültimo e perde menos tempo esperando voce começar
a reunião. Lembre-se que, por exemplo, se dez pessoas esperarn
por rneia hora, voce gastou cinco horas de trabaiho da equipe;
V impeça que as pessoas se pronunciem so para concordar corn
o que já foi dito - isto e muito comum no melo politico, quando
vários querern oficializar seu apoio a uma posicao. Faca corn
6. Cam de Outros Gerentes de Projetos
que as pessoas se manifestem para acrescentar idéias, criticar,
resu ml r;
/ discuta assuntos importantes previamente corn urn grupo restrito
e leve para a reunião a visão já trabalhada, corn alternativas já Este capItulo apresenta casos descritos por outros gerentes de projetos, de
estudadas. Assirn, os participantes podem aprovar (ou nao) 0 tra- forma que você possa conhecer urn pouco de suas experiências.
baiho, em vez de polemizar sobre alternativas inviáveis;
V faça ata da reunião, de preferência durante a realizaçao da mes- Eduardo Pereira Moitinho Vieira é mestre em administraçAo pelo Ibmec-
ma, ja validando o que foi discutido - assim, você minimiza en- RJ, bacharel em Ciência da Computacâo formado pela UFF e participoü,de vários
tend imentos diferentes das decisOes e poupa tempo a posteriori; projetos de Tecnologia da Informaçâo para empresas como Petrobras, Telemar, Lojas
se a decisao ainda precisa de urna tarefa para implementá-la, Americanas e DBA Engenharia de Sistemas.
deixe claro quern e o responsável e o prazo para realizá-la;
V tenha born senso! 0 Desafio da Remuneraçào por Protlução
Tive uma das rnais interessantes experiências profissionais de minha
carreira como analista de sistemas. Havia sido contratado por umaempresa
de consultoria para trabaihar como analista de TI na implementaçao de urn
ERP. Minha funcao basicarnente era a de programar de acordo corn as es-
pecificaçOes recebidas ou, em casos onde a demanda pudesse ser definida
de maneira trivial, realizar a codificacao diretamente.

Visando conseguir contratar Os meihores profissionais do mercado e,

ao mesmo tempo, rnaximizar a receita do contrato, o gerente do projeto na
epoca criou urn mecanismo de remuneracao por produçao. Cada dernanda
dada como aprovada pelo usuário valeria urn determinado nUmero de pon-
tos, de acordo corn sua complexidade, e cada profissional tinha urna meta
de pontos a cumprir por mês. Cada ponto alérn da meta valia uma taxa pre-
co m bin ad a
Ao avaliar a pontuaçao, verifiquei que era relativamente fácil superar
e at&dobrar a meta estipulada, se pensássemos apenas no esforco relacio-
72 A Lei do Murphy no Gerenciamento de Projetos Casos do Outros Gerentes de Projetos 73

nado a codificaçao dos programas. Havia urn porém: os pontos so contavam
depois que a dernanda fosse aprovada pelo cliente.
lnfelizmente, a maioria dos analistas contratados nao percebeu este
detaihe e, seduzida pela possibilidade de dobrar ou triplicar sua remunera-
cão, ficava mais preocupada em produzir 0 máximo de cod igo possivel, sem
se dedicar ao trabaiho chato (e dernorado) de apoiar 0 teste e conseguir a
aprovação do que já tinham produzido.
Os encarregados pelos testes cuidavam de Arias demandas ao mes-
mo tempo e, deixados ao natural, deixavam a aprovaçäo das demandas
para a data-limite do cronograma, o que muitas vezes era depois do ciclo de
faturamento da nossa empresa. Além disso, a medida que o tempo passava,
Os requisitos se alteravam (isso e alguma novidade?) e percebiam a neces-
Sidade de que Os programas fossem modificados, o que atrasava ainda mais
a sua aprovação.
Ate discutir se a mudança estava dentro do escopo ou não, a apro-
vaçao não sala. E, quando estava dentro do escopo, o analista se via sem
tempo para realizar o retrabaiho, pois ja estava comprometido corn a codifi-
cacao de outras demaridas. Isso o levava invariavelmente a realizar horas-
extras (não pagas, pois assim tinha sido combinado).
Em poucos meses, chegou-se a uma situaçao limite: o cliente roclama-
Va que não conseguia ver avanco no cronograma de implantaçao, os analis-
tas estavam insatisfeitos, pois trabathavam muito e se sentiam enganados
Pela consultoria, uma vez que nunca consegu jam receber os bOnus relativos
aos programas que fizeram (a aprovaçao demorava e, corn as mudancas
de escopo, levavam tanto tempo que acabavam minando a produtividade).
Para piorar a situação, a consultoria estava comecando a ter dificuldades do
Caixa, porque a cada medição ficava mais dificil ter produtos aprovados o
Suficiente para pagar pelo menos o fixo para manter a equipe (que, a pedido
do cliente, crescia a cada més).
Como eu consegui me sair bern nessa situação?
Desde o inicio, tive como estratégia priorizar as aprovaçOes do quo eu
conseguisse fazer. Assim que eu terminava urn programa, ficava no pé do
solicitante ate que o mesmo 0 testasse, realizava as correçOes necossárias
o mais rápido possIvel e conseguia a aprovacao. Corn isso, eu consegui
bater a meta em cinco dos seis moses em que esse sistema durou, o que
aumentou rninha renda em 20% em media sem a necessidade de realizaçao
do horas extras.
No rneu caso especIfico, o born desempenho durante o perlodo do
pagamento por produçäo me valeu uma revisão do contrato favorável na
mudança de regime e uma posterior sequência no trabatho, através da em-
presa quo ganhou o novo contrato.
Todo o caso em questäo domonstra como é fundamental o enteridi-
mento do qual é o resultado esperado em urn trabalho e como ole vai ser
medido. Consegui ganhar mais do quo a maioria dos meus cologas traba-
Ihando monos do quo eles, não porque eu fosse urn prograrnador melhor,
mas simplesmonte porque ou me preocupava corn o quo realmente irnpor-
tava para minha ernpresa e para o meu cliente, que era tor as demandas
finalizadas.
Trabaihar por produção e Otirno so você consoguir tor foco na entre-
ga. Se o gorente do projeto na época tivesse atontado para essa situação
o tivesse conseguido convencer a equipe da importância do suporte aos
testes e a consequente aprovação das dornandas, provavelmente todos to-
rIamos ganhado mais por mais tempo, a consultoria toria tido seu contrato
ronovado, o o cliente teria ficado mais satisfeito, pois teria gasto menos corn
retrabalho (pois toria mais controle sobre as rnudancas de requisitos) e teria
o projeto encerrado em monos tempo.

Corn isso, não restou alternativa a empresa para a qual eu trabaihava

e ao cliente senão ronogociarem o contrato, passando ao esquema de ho-
ras trabalhadas. 0 mercado na época estava aquecidoea rrnha empresa
COflsoguiuumbom-vaIor, rnasIoñO àzO acãbouendo ruim, porque ao
firn do contrato o cliente optou por näo renová-lo, tal o desgaste nas nego-
Cl8 cOes
74 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Im Casos de Outros Gerentes de Projetos 75 I

Marcia A. Valentini é PMP, corn MBA pela FGV, pós-graduada em admi- plantação do ERP, pois acreditavam que a consultoria que fez a implantaçao
istração de sistemas para a Internet pela UECE, pós-graduada em Marketing pela - a propria fornecedora do sistema - havia deixado de executar algumas
TJNOESC e administradora de empresas formada pela FEARPE. Participou de vá- fases do projeto. A auditoria providenciou imediatamente a seleçao de urn
rios projetos de Informática para empresas como Petrobras, DBA Engenharia de gerente de TI para proceder a condução de urn projeto.
..istemas, Vulcabras, Coca-Cola, CEG, Telemar, Souza Cruz e Grupo PerdigAo.
Assim, quando iniciei esta tarefa, o major problema corn que me de-
parei foi que, ao iniciar as entrevistas para verificar em qual ponto da im-
piantacao cada urn iniciou ou participou, os funcionários vinham me falar de
)esgatando Os objetivos do projeto
RZ Certa ocasiao fui selecionada
para assurnir a gerencia de tecnologia
salários e piano de carreira.
0 objetivo era recriar a figura do key-user, que seriam também os ii-
deres de frente, uma vez que eu näo tinha orcamento para contratar equipe
de urn grupo de empresas muitinacio- de consuitores para atuar nas liderancas das diversas frentes. 0 projeto te-
na. na que ser conduzido sem a contratacao de novos funcionários porque os
0 grupo tinha passado pela im- stakeholders entendiam que o quadro de pessoal já havia sido enxugado com
plementaçao de urn Sistema de ERP, a impiantacão e nao admitiam o que eles chamavam ser um retrocesso corn a
mas nao conseguia entregar Os balan- contratacao de novos funcionários e inchaco dos quadros de pessoal.
____ cos ao Fisco dos Ultimos trés anos, de Aiguns dos entrevistados diziam para eu desistir, afirmando que o prd
'r todas as empresas. Pagava multas por jeto não iria chegar ao final e que eu iria me queimar no mercado. A desmo-
3X'
\ conta d!sto ser..pre que Os auditores tivação era geral e o risco de insucesso muito grande.
fiscais visitavam as empresas e solici-
tavam informaçOes. Todas as areas de Para resolver esta situaçao, tive que comecar pela area de RH, fa-
processos estavam corn o sistema par- zendo corn que os stakeholders compreendessern que tinham que dar an-
cialmente implantado e os funcionários
•
damento no piano de carreira, compensando pelo menos os gerentes, para:
baviam voltado a fazer atividades manuais porque o sistema apresentava que estes iniciassem o movimento de mudança junto aos funcionários e
erros de estabilizacão e não tinha a atualizacao constante dos côdigos-fonte também se automotivassem.
)Or suspensao de pagamento das taxas para rnanutencao. Quando hävia
'irna rnudança na Iegislaçao, certas partes do sistema ficavam sem poder No momento de falar em qualificação das equipes esbarrei novamente
ser utilizadas. com a falta de orçamento. Então propus aos stakeholders que pagassem os
treinamentos apenas para mim, e eu atuaria como multiplicadora, ficando
Vários key-users" ja haviam deixado a empresa porque nao tinha sido por minha conta a estadia em São Paulo. Assim foi feito, em duas etapas
sfetivado o piano de carreira proposto como compensaçao do esforço na de quatro semanas cada, me qualifiquei em todos os mOdulos e processos
contribuiçao das mudanças e implementacäo do ERP. do ERP. Treinei e retreinei as equipes, corn o objetivo principal de fazer o
Os stakeholders ja estavarn cansados de despender recursos finan- levantamento dos lançamentos contábeis de todos os processos efetuados
ceiros para tentar conseguir a estabilizacao, e assim contrataram uma con- nos ültimos trés anos e gerar os documentos eletrônicos a serem entregues
sultoria de auditoria para entender o que havia dado errado no projeto de irn- ao fisco.
Na area de contratacoes, revisei o contrato corn o fornecedor do sof-
18. Usuário-chave: representante do cliente para análise de funcionalidades do sistema, facilitando 0 tware para reativar a cláusula de manutençao e receber a üitima versão
ontato entre a equipe de projeto e a área-cliente.
76 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos Casos de Outros Gerentes de Projetos 77

corn todos os ajustes efetuados nos Ultirnos três anos. Em meio a isto tudo, viamos retomado, comprovando assim a utilizacão dos processos de cad
corneçamos a perceber que 0 servidor do banco de dados estava saturado mOdulo e a progresso que obtivernos em cada setor.
e entrava em pane pelo menos duas vezes por semana. Providenciei a co-
tacao para compra de urn servidor mais potente e barganhei corn turn dos Realmente a comportamento dos funcionários melhorou muito, ago[
fornecedores ate conseguir o equipamento pela metade do preco em pres- todos queriam utilizar a sua parte no ERP e avancar ate conseguir cheg
taçOes de leasing corn opcao de compra ao final. aos almejados 100% de utilização dos processos. E perguntavam estarrec
dos: "NOs conseguimos tudo isto?"
Havia se passado quatro meses quando recebemos a notIcia de que
a area fIsica de todo 0 escritório administrativo seria transferida para o lo- Acho que a parte mais importante do meu trabalho foi justamente
cal onde estavam as instalaçoes fabris, em outro municIpio. Então surgiu apresentacão dos relatOrios de progresso dos trabalhos, porque este feitr
urn novo projeto: desenvolver toda a infra-estrutura considerando que na esciarece a todos os participantes as passos caminhados em direcao ao0
outra cidade não havia linhas privadas de comunicaçOes de dados, rnas nossos objetivos, e a quanta ainda falta. 0 fator motivacão também de
era necessário manter pontos da rede no local original e acessar o sisterna ser uma constante, especialmente em ambientes onde já houve fracas
de ERP, remotarnente. Este era mais urn projeto que comecava a aparecer anterior.
depois de ter entrado em andarnento o projeto inicial.
E, desta forma, conseguimos chegar ate a utilizacao de 100% d(
Enquanto isto, o projeto de estabilizaçao do ERP ia de vento em papa, mOdulos, em cerca de urn ano, apOs implantar novos mOdulos, como o c
ja haviamos canseguido emitir todos as livros fiscais do primeiro ano em Fluxo de Caixa, que sernpre aparece coma primeira necessidade apOs
atraso, de todas as empresas, ja havIamos estabilizado a sistema, tanto na implantacão de urn ERP convencional, Conciliaçao Bancária automática
versão quanto em equipamentos. 0 nova desafio agora era prover a infra- outras novas funcionalidades.
estrutura do nova escritOrio corn a menor gasto possivel e num local onde
0 fato de novos projetos começarem a aparecer no meio do desei
a tecnologia nao estava disponivel. E manter a continuidade do projeto de
rolar de urn projeto inicial e quase regra em projetos de TI. Par isto ha qr.
ERP, pois estávamos entrando na fase mais aguda de utilizacao, onde as
se pensar de forma muito mais abrangente quando se trata desta especi
necessidades par novas funcionalidades ainda não exploradas eram pre-
lidade, para garantir que sejam cobertas todas as areas pertinentes, corr
mentes.
infra-estrutura e a propria atualizacao do ERP, assim coma planejar futuros
Nesta altura e que a gerência de mudanças e integraçao teve que ser upgrades, porque corre-se o risco de finalizar uma implantação já corn
utilizada fortemente, pois no inIcio as funcionários mais envolvidos eram da sistema obsoleto.
Area de contabilidade provendo as informaçOes contábeis, e agora as in-
Iormacoes dos lançarnentos contábeis teriam que vir autornaticamente dos
outros módulos do ERP. lsto significava extinguir processos manuais que
foram retornados e provar que a sistema "funcionava". Para isto trabalhei as
cornunicacoes, fazendo uma apresentaçao para as gerências demonstran-
do a baseline inicial e, corn a mediçao atual mostrando ate onde já haviarnos
chegado, mostrando as processos efetuados no software e no hardware
para conseguir a estabilizacao e atualizaçao dos côdigos disponibilizando
totaImeflteosistemaparauso --- -- - -- - - -- -

Para conseguir rnedir o avanco em percentuais, verifiquei quantos pro-

cessos disponIveis existiam em cada mOd ulo do ERP e mdstrei quais já ha-
7q
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Renata Gorges Rocha Guimarães é pós-graduada em GestAo Estratégica e
aduada em Direito pela Cândido Mendes, Six Sigma Black Belt, tern grande expe-
'ncia no Brasil e no exterior em projetos de irnplantaçâo de Sisternas de GestAo e
,ualidade, tendo atuado em diversas empresas corno Telefonica, Banco Santander,
decard e IBM, e recebido o prêmio Conhecer e Reconhecer como rnelhor execu-
a do grupo Telefonica.
ma solução criativa para redução tie custos
nario
Estávarnos no meio do ano, corn prazo ate dezembro, para implantar
n requisito obrigatório da Norma NBR ISO 9001 numa empresa de teleco-
unicacOes. Sem esta implantaçao não poderia ser realizada a certificaçao
uiobal da empresa, que era urn compromisso corn a alta direçao, corn os
• .000 funcionários e mais de 40.000 fornecedores. 0 tempo era curto e o
'çarnento tambérn.
• rinci pais passos de implantaçao
V Fazer urn levantarnento de todos os dispositivos (equipamentos
ou instrumentos de medicao ou ensalo) de medição utilizados na
planta.
/ Fazer urn levantarnento dos custos envolvidos corn a calibraçao
dos dispositivos.
V Fazer análise de aplicação x criticidade do nosso processo x
custo.
/ Estudar rnecanisrnos de rnedicao x segmentos de produtos x
processos bern corno quais dispositivos são utilizados para apro-
vacao do produto/serviço.
V Verificar softwares utilizados para diagnOstico ou monitoramento
de processos.
V Selecionar dispositivos que serão calibrados externarnente.
V Selecionar fornecedor de calibracao.
V Real izar treinarnento referente a ISO/IEC 17025.
V Definir os critOrios de aceitacão dos dispositivos de medicão Se-
lecionados.
Casos de Outros Gerentes de Projetos 791
• Elaborar e irnplantar procedirnento de calibraçao externa e vali-
daçaodesoftware.
• Elaborar e implantar procedirnento para verificação por cornpa-
ração.
• Elaborar e implantar procedirnento para gestão dos dispositivos
das contratadas.
Atividades realizadas
Foi realizado urn levantarnento pelo pessoal da area técnica e foram
identificados cerca de 3.500 dispositivos de rnediçao usados na planta.
o software de medicão de pulsos das centrais não foi incluldo devido
ao mesrno estar dentro do processo já certificado por urn Organisrno Certifi-
cador externo (Certificacão no processo de Faturarnento).
Observou-se que muitos dispositivos identificados pels areas não
erarn passIveis de calibração. Exemplo: Alicates de corte de cabos.
Fizernos reuniOes corn 0 pessoal das areas técnicas para reanálise
dos dispositivos e urn filtro foi real izado.
Urna nova relação de dispositivos, passIveis de calibraçao, foi eta-
borada.
Conceito utilizado para essa reanálise: que processos ouserviços são
passiveis de rnedição e que tipos de medicao são crIticas, ou eja, que afe-
tarn a qualidade do produto ou do serviço.
Paralelarnente iniciarnos 0 tevantarnento dos softwares que usamos
para diagnôstico ou para monitoramento de nossos processos.
Foi solicitado urn orçamento para calibraçao dos dispositivos e o valor
apurado foi de aproxirnadarnente R$ 2.500.000,00 (fator critico em R$ e em
tempo para calibrar).
Como não tinharnos orçarnento previsto ern 2006 para essa atividade,
resolvernos buscar outras atternativas.
Fizernos novas reuniOes corn 0 pessoal envolvido no processo e no-
yes filtros foram realizados.
80 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
Em todas as análises consideramos como fator critico:
V Valor envolvido em R$
V Processo
V Criticidade da mediçao
V Criticidade do processo
Apôs vários filtros e análises chegarnos
a seguinte situaçäo:
Precisarlarnos calibrar cerca de 1.300
dispositivos corn urna rnonta aproximada de
R$ 1.500.000,00.
Novas análises foram realizadas e en-
tao definirnos que irlamos calibrar sornente
Os dispositivos que aprovam o produto ou
serviço final. Os outros dispositivos usados
apenas para verificaçao não necessitariam
sercalibrados. - - - -
Corn esse novo cenário a relaçao de
dispositivos de mediçao caiu para cerca de
535 dispositivos, corn uma monta aproxima-
da de R$ 750.000,00 para calibrar.
Uma reunião foi realizada entre a area da Qualidade e Diretorias da
area técnica para apresentaçao do estudo.
Como era esperado, o impacto foi grande devido ao nao orçamento
em 2006 para esta finalidade.
0 vice-presidente da area técnica nos solicitou o estudo de novas al-
ternativas para viabilizar a calibraçao dos dispositivos.
Foi entäo sugerida uma alternativa que consiste na calibraçao por meio
de verificaçao por cornparação, alternativa essa inicialrnente nao aceita pelo
pessoal da area técnica.
Após consenso corn o pessoala_áreatécnica,definirnos fa-zer a-ca- -- - - -
libraçaopoj- p-e de ieificaçao por cornparacao bern como enviar alguns
dispositivos para calibraçao externa. Esse método foi submetido a aprecia-
cão do organisrno certificador.
Casos de Outros Gerentes de Projetos P4
Formarnos urn comitê de calibraçao envolvendo a area da qualidade -
o pessoal da area técnica para fins de acompanharnento das açoes planej
das em urn 5W2H 19. Definimos urn fornecedor homologado pelo Laboratôr-
da area técnica para fazer as calibraçOes.
Fizernos reunião corn o fornecedor posicionando a criticidade em praz-
Definirnos os critérios de aceitacao (manual do fabricante dos dispositivos).
Recebernos treinarnento (lSO/IEC 17025) corn relação a composiç
dos laudos I registros de calibraçao pelo fornecedor de calibracao.
Enviamos os dispositivos para calibração externa.
Elaboramos os procedirnentos e os formulários necessários.
Apôs recebimento dos dispositivos, analisarnos os resultados e apr..
vamos os mesmos para usc. Todos os dispositivos foram devidarnente ide
tificados.
Planilhas de controle corn relacao as frequencias de calibraçOes fora
realizadas. - -- --
Treinarnentos para a realizacäo das verificacoes por comparacao
ram realizados, bern como os procedirnentos/instruçOes operacionais.
Tal rnetodologia foi subrnetida ao Organismo Certificador externo
näo tivemos nenhurna não conforrnidade.
Os softwares de diagnôstico ou monitorarnento foram validados atr
yes de ensaios práticos realizados pelas areas e devidarnente registrado
Urn procedimento especIfico foi elaborado para essa finalidade.
Relacionamento corn as empresas contratadas
Observarnos que as contratadas utilizarn dispositivos de rnedição
meihantes aos nossos dispositivos. Ernbora o caderno de encargos esper -
fique que os equipamentos usados pelas contratadas devem ser calibrado.
näo existia fiscalizacäo sobre os mesmos quanto a esserequito. - -- -
-
-- Fizemos urna análise através de urna listagem fornecida pelas cot'-
tratadas quanto a situacao da calibracao dos dispositivos de rnediçao e o'.-
19. What, Where, Who, When, Why, How and How much
 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
,vamos que nem todos estavam caiibrados e/ou estavarn corn validade
pirada.
Eiaboramos entäo urn procedimento para gestao dos dispositivos de
.dição das contratadas onde 0 pessoal da fiscaiizacao incluiu essa verifi-
;ão nas suas atividades.
Uma rodada amostral fol realizada em todas as contratadas e pianos
açäo foram solicitados para as mesmas equacionarem os probiemas en-
ntrados.
Atualmente o processo de gestão dos dispositivos de mediçao está
b controle da area de fiscaiizacao.
dsumo das dificuidades encontradas para implantacão:
Falta de cultura da empresa corn relacão a necessidade de calk
bracao dos dispositivos de medicao. Os dispositivos de mediçao
usados na operacao (lnstaiacao, Funcionarnento e Suporte Téc-
nico) nao eram calibrados I validados.
Resistências devudo a fata do recursos humanos e financeiros
(não orcados).
Prazos curtos para calibrar e verificar por comparacao em rela-
cao a data da auditoria de certificação.
Consideramos inicialmente que os laudos de calibraçao emitidos
pelos fabricantes seriam válidos, o que não ocorreu, uma vez
que os mesmos nao estavam conforme a ISO/IEC 17025, princi-
palmente corn relacao a rastreabilidade dos padrOes primários.
rincipais vantagens no processo de implantaçao sugerido:
Foram gastos R$ 68.000,00 para calibrar 535 dispositivos de me-
diçao (deixarnos de gastar cerca de R$ 2.432.000,00).
implantamos os procedirnentos e instrucOes corn forte trabalho
em equipe.
Corn o processo de verificaçäo por comparacao, agilizamos os
prazos que em principio pareciam impossIveis.
Iniciarnos a gestao sobre as contratadas quanto aos dispositivos
de medicao sem incremento de custos.
- Casos de Outros Gerentes de Projetos 83
Valter Rocha e mestre em administração püblica pela FGV-RJ, pós-graduado
em Gestäo Estrategica pela Cândido Mendes e economista formado pela UERJ. Ge-
renciou vários projetos por empresas como IBM, Fiat Lux, Andima e Constroi Rio
Informática para diversos clientes, entre eles Dataprev, Telemar, Petrobras e UERJ.
Quer conquistar mercado? Planeje muito hem!
Troquei rneu antigo e confortável
emprego em urna multinacional para
assumir a gerencia de produto de urna
indUstria, faltando poucos meses para
o lançamento de urn produto de consu-
mo popular.
A empresa tinha mais de 70 anos
de mercado e desde a süà criaçao
detinha 65% do mercado nacional do
produto que fabricava. A distribuicao
atingia quase a totalidade da area geo-
oráfica do mercado brasileiro, segundo
pesquisas de mercado que prornovia.
Decidira lancar produto de outra
classe e aproveitaria sua experiente
forca de vendas para vender o novo
produto, nos rnesmos canals de distribuicao que usava: atacadiètas, distri-
buidores, cadeias de supermercados. A novidade ficava por conta das redes
de farmácias, que não vendiam seu produto carro-chefe.
Quando assurni a gerência, a diretoria havia estudado o rnercado,
importara duas linhas de producao e treinava equipes para dois turnos de
produção.
Corn base nos volumes levantados por pesquisa quantitativa de urn
instituto de pesquisa especializado em produtos de consurno popular, eram
conhecidos os volumes totals do rnercado e a distribuiçao por regiao.
Como urna das empresas concorrentes detinha 90% do mercado na-
cional, decidimos nos importar apenas corn ela e Iancar o produto corn preco
rner(or do que 0 melhor produto desse concorrente, sendo ambos da mesma
84 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos
qualidade. A meta inicial era conquistar, no primeiro ano, pouco mais de 4%
do mercado nacional.
Nossa fábrica ficava em Manaus, regiao forte. Os produtos para Se-
rem transferidos de Ia tinham que ser internalizados, sendo ernitida docu-
mentação semeihante as Guias de Exportação, e a concorrência saberia
para onde estarlamos transferindo a producao.
Para confundir a concorrência, decidimos fazer o Iançamento regional-
mente, comecando pelo norte e nordeste. Foi uma excelente decisão, como
veremos adiante!
Atenderlamos parte dos pedidos diretamente da fábrica e parte pelo
EscritOrio Regional sediado em Recife. Deixamos para a Ultirna hora a trans-
ferência de nossos estoques para o Escritório Regional, em Recife.
Por questão de segurança, instruImos o gerente da fábrica a fazer dois
embarques, em dias diferentes. Näo é que urn dos aviOes teve problemas
mecânicos e ficou urn born tempo parado corn nossa carga em urn aeropor-
to, antes de chegar a Recife?
HavIarnos estocado a produçao dos primeiros meses na fábrica e Ian-
çamos o produto em uma Convençao de Vendas reunindo em Recife Os
representantes de vendas dos estados do norte e do nordeste.
Cada representante recebeu farto material para divulgaro produtojun-
to aos seus clientes: cartazes, cartazetes, folders, amostras gratis.
Foi criada campanha para a diretoria de vendas premiar financeira-
mente Os representantes que atingissem determinado volume de vendas em
trés meses e a quota anual.
Na embalagem final do outro produto, lider de mercado, foi estampada
propaganda do novo produto, atingindo milhOes de lares dos consumidores.
Ampla propaganda foi feita utilizando, principalmente, Os canais de co-
rnunicaçao mais fortes: televisão e radio. A imagem do produto foi divulgada
pelo cantor mais popular da regiao.
Nos primeiros dez rneses, obtivernos parcipaçãode20% dornercado-
a6,% do mercado nacional.
Tivéssernos feito o lançamento nacional, comprometerIamos o produto
e, provavelmente, teriamos fracassado por falta de produtos para reposição.
Casos de Outros Gerentes de Projetos 8
Para o exercicio seguinte, previmos a conquista progressiva de me,
cado, ate o volume de 20% do mercado nacional, quase cinco vezes a pr
visão inicial.
No final do segundo ano, tmnhamos conquistado 25% do mercado no
te e nordeste e 20% do mercado nacional, como previsto.
Para conquistar mercado, tivemos que planejar muito bern e cumpi
mos as seguintes etapas:
V Decidimos fazer o lançamento regional sucessivo, contando coi
nossos gerentes e supervisores de vendas e representantes c'
vendas dos quatro Escritórios Regionais sediados em Recife, RH
de Janeiro, São Paulo e Curitiba;
/ Priorizamos o atendimento a reposição do produto nos pontoz
de venda da regiao norte e nordeste e mantivemos a campanL
publicitária na regiao;
• Ampliamos a area fabril, importamos a terceira linha de prodr
ção, contratamos e treinamos equipes para trés turnos, trés
nhas de producao;
• Negociamos quotas para a importacäo da principal matéria-pru-
ma e a compra de insumos nacionais para o novo volume;
• Programarnos os sucessivos lançamentos regionais, corn supc.
te da mIdia;
• Para o lancamento na segunda região, driblamos a concorrênci
novamente, transferindo estoque para o Escritôrio Regional c
Curitiba, reservando espaco na rede hoteleira, para a Convençãu
de Vendas, e na midia da regiao, corn a concorréncia entupinc
os estoques de seus clientes da regiao sul. Lancamos o produ
no sudeste e centro-oeste;
/ Provocarnos a demanda do produto, divulgando por meio de t
levisão, radio e outdoor e distribuimos dezenas de milhares d
amostras em supermercados, por meio de demonstradoras qi.
utilizararn belo conjunto de saia e blusa e chapéu coco, chama
-doa atençao-pela-postura -profissional - exibidaapostreinamer
especifico;
/ Mensalmente, estudamos os resultados da pesquisa de rnercaC
e concentramos esforcos de vendas nas cidades em que flOSSc
 A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos Casos de Outros Gerentes de Projetos 87

presença não era significativa;
/ Atuamos no campo, diretamente, corn cinco gerentes regionais,
vinte e cinco supervisores de vendas e cento e cinquenta escritó-
rios de representantes de vendas.
Ilaior retorno, conforme a qualidade da participação
Durante oito anos, trabalhei no campo como analista de sistemas ou
'ndedor de uma multinacional que era uma das empresas do mundo que
'ais investiam em pesquisa.
Apôs a experiência, fui trabaihar na matriz brasileira, no departamento
planejamento, responsável por pesquisa de mercado.
A partir dal, ful responsável por algumas pesquisas que contemplavam
mercado brasileiro.
Chegou a vez de mais uma rodada da pesquisa de campo, junto aos
ientes, sobre a utilizacao de alguns softwares aplicativos, para computa-
'res de grande porte.
Lembrei que, quando eu atuava em vendas, o gerente da filial aprovei-
wa a reuniäo mensal corn os vendedores para distribuir os questionârios
a pesquisa, pedindo que fossem preenchidos o quanto antes e devolvidos
-4
a ele para encaminhar de volta a matriz.
A pesquisa coihia dados sobre enfoques como: atividade da empresa
usuária do software, participação no mercado, volume anual de faturamen-
o, quantidade de empregados, volume de uso do software (horas/mensais
e CPU), o nivel de satisfacao quanto ao valor do uso para o negócio da
mpresa, performance de resultados esperados x realizados.
Expliquel essa situação real ao Gerente do Departamento, que nunca
havia atuado na outra ponta, em fiuiais, e não sabia dessas distorcOes nas
respostas.
Ele atuou junto a Diretoria e obteve verba para eu viajar as principais
filials da empresa, agendando minha participação nas reuniöes de vendas,
quando passei a explicar ao pessoal de campo os objetivos de cada pesqui-
sa, como as informaçöes seriam grupadas e os benefIcios que o pessoal de
vendas teria ao analisar as informaçoes grupadas por empresas do mesmo
ramo e o porte (financeiro e de pessoal) de seus clientes.
A partir dal, a qualidade das informaçöes meihorou muito, a participa-
çao do pessoal do campo junto aos clientes aumentou bastante e o retorno
dos resultados giobais foi de grande valia para desenvoiver novos negócios,
justificados por indicaçOes confiáveis da utilizacao do software em vários
palses da Europa, da Asia e da America.
De algum modo, essa nova postura funcionou como benchmarking
para aigumas empresas que passaram a receber feedback de empresas
congêneres, atuando no mercado brasileiro e no mercado internacionai.
Conclusäo: a partir do momento em que o pessoa! que colheria as
informaçOes junto aos clientes recebeu as merecidas explicacOes sobre o
porquê da absoluta necessidade da participacao dos clientes nas respos-
tas ao que era pesquisado, o aumento da qualidade da participacão trouxe
major retorno a matriz de respostas dos clientes e da matriz para o campo
sobre o universo de clientes participantes da pesquisa.

Os formulários ficavam semanas na sala do gerente e eram distribu-

ios bern próximo da data limite para aceitaçao das respostas na matriz
rasilejra.

Devido ao pouco prazo para responder, muitos preenchiam as respos-

as sem consultar o cliente, na base do "achismo", comprometendo a quail-
lade das informacOes prestadas a matriz, que as encaminhava a Diretoria
'le Pesquisa nos Estados Unidos.
7. Conclusio

Você conheceu algum assunto novo, se interessou, se dedicou e aprendeu

muito sobre o tema, e agora usufrui do benefIcio, seja por ter assumido urns
posiçao superior, receber urna remuneracao meihor, ou simplesmente pela
sua satisfaçao em dorninar urn novo assunto. Não se deixe enganar: o tema
vai continuar evoluindo, e voce continuará precisando aprender - sempre.

0 craque do basquete Oscar Schmidt, medaiha de ouro no Pan-amen-

cano dos Estados Unidos em 1987, ganhando dos anfitriöes na grande final,
disse certa vez que "quem treina muito merece jogar muito. Quem treina
mais arrernesso, merece chutar mais. Vai treinar, rapaz. Faca a sua parte.
No firn, quem mete a bola na cesta e você."

Espero que este Iivro tenha con-

tnibuldo para seu aprimoramento na
gestão de projetos. 0 dominio das téc-
nicas de gerenciamento de projetos é
importante, mas a prática requer gran-
de capacidade de adaptaçao. Os caso
neste Iivro ilustram situaçoes vividas no
arnbiente de projetos, de forma a corn-
partilhar sucessos e fracassos no ge-
renciamento de projetos.

- - Visiteositesobreoiivro: -- -
http://www.gorges.com.br/projetos.

V.
 Referekdas Bibliografficas

BEZERRA, Nelson R. A. e FARIAS FILHO, José R. Ferramentas para o

controle do prazo de projetos. Site: hftp://www. uff.br/semenge2005/Arti-
-
gos anais/Producao/1 I 29247037430.pdf (Consultado em: 01 .abr.2007.)
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CHOWDHURY, Subir. A Era do Talento: Obtendo Alto Retorno sobre o
Talento. Pearson Education, 2003.

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sionTools. 2nd ed. Duxbury, 2001.

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1997.
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com/archive/041506/maine —sidebar.htmI (Consultado em 01 .jul.2007.)
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com/e-business/br/campaign/rational/U nifid Process. shtml Consultado em
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(Consultado em 01 .abr.2007.)

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sôes. Ed. Campus, 2002.

MURPHY, Emmet. C. A Nova Lei de Murphy. Ed. Sextante, 2004.

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PASCHOAL, José Wilson Armani. AArte de Gerir Pessoas em Ambientes
Criativos. Ed. Record, 2004.

PMI Project Management Institute. Urn Guia do Conjunto de Conheci-

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mentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira Ediçao.

Indice Remissivo
PMI, 2004.
PMI Project Management Institute. PMBOK
- - A Guide to the Project Ma-
nagement Body of Knowledge. PMI, 2004.
F
RIBEIRO, Lair. 0 Sucesso não Ocorre porAcaso. Ed. Leitura, 2002.
aquisiçöes 10, 13, 23 frases
STANDISH GROUP. My Life is Failure. Standish Group International, avaliação de desempenho 2, 10, 13, 15 André Gide 13
2006. Bertrand Russel 5
Bill Gates 12
STANDISH GROUP. The CHAOS Report. Site: http://www.standishgroup . Ciro Gomes 44
com/sample— research/chaos - 1994— l.php (Consultado em 01 .abr.2007.) brainstorming 16 Dr. Lair Ribeiro 31
Gary Player 33
URY, William. 0 poder do não positivo: como dizer não e ainda chegar C 49
Henrique Meirelles
ao sim. Elsevier Editora, 2007. 11
John Welch
comunicacöeS 8, 9, 13, 25, 33, 51, 59, Juscelino Kubitschek 11
WI Kl PEDIA. Lei de Murphy Site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Leis_de _Mur- 65
Michael Jordan 2
phy (Consultado em 15.abr.2007.) custos 3 5 7, 9, 13, 29, 30, 33, 40,
-

Oscar Schmidt 69
41,60,64
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Soichiro Honda 8
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37,47 Steven Spielberg 11
demissão
27,28 Subir Chowdhury 30
downsizing
Thomas Edison 1Z
Thomas Jefferson 12
E
Washington Olivetto 2?
EAP - estrutura anal itica do projeto 11
ERP 38, 39, 55 - 60 G
escopo-- -34 ; 5,-9iO iii3; 19;2t
- ---- 22, 23, 26, 33 - 36, 39, 49, 56 gestão de incidentes 21
I.-
94

/
A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos

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rnentas quo foram desenvoMdas corn aderéncia a este conceito Tombém vol aprender a quo é
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