Enegep2012 TN STP 160 931 19479

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
GESTÃO DO CLIMA
ORGANIZACIONAL - CONCEITOS,
DIAGNÓSTICO E ESTRATÉGIAS
GERENCIAIS
Gilsee Ivan Regis Filho (UFSC)
gregis@brturbo.com.br
Dayane Machado Ribeiro (UFSC)
dayanemribeiro@yahoo.com.br
Gerenciar o ambiente interno das organizações constitui ação

estratégica, já que satisfação e motivação dos empregados
representam imperativo para o sucesso dos negócios e demonstração
inequívoca do equilíbrio entre competitividade e qualiddade de vida no
trabalho. A pesquisa de clima organizacional deve abordar não só os
diversos grupos que interagem com a organização, mas as diversas
dimensões relacionadas com os colaboradores internos. Assim, deve-se
dar preferência a uma abordagem em forma de pirâmide de base
quadrangular, onde cada um dos lados da pirâmide representa as
diversas dimensões que serão pesquisadas, ou seja, pesquisa de
motivação humana no trabalho; pesquisa de qualidade de vida no
trabalho; pesquisa de satisfação dos clientes externos e pesquisa sócio-
econômica com os colaboradores. O presente trabalho trata da análise
das variáveis intervenientes no clima organizacional das organizações
e da necessidade de uma abordagem que contemple os vários grupos
de indivíduos que afetam ou podem ser afetados pela realização e
alcance dos objetivos das organizações. Pelo exposto, o modelo
apresentado preenche as exigências conceituais e satisfaz as diferentes
abordagens de clima organizacional, bem como contempla as diversas
dimensões a serem pesquisadas para avaliar o clima organizacional.
Palavras-chaves: Clima organizacional, clima interno, ambiente

interno.
1. Introdução
As organizações sejam elas públicas ou privadas, da produção ou de serviços ou mesmo do
terceiro setor, apresentam ambientes de trabalho tanto formais com informais típicos e, na
maioria das vezes, extremamente diferentes, com características próprias e que vão se refletir
de uma maneira ou de outra em aspectos tão diversos como produtividade, criatividade,
adaptabilidade, moral, etc., dos vários grupos de indivíduos que afetam ou podem ser afetados
pela realização e alcance dos objetivos das organizações.
Diversas organizações têm ambientes de trabalho onde as pessoas “não se sentem como em
suas próprias casas”. Entretanto, há outras organizações onde se gosta de trabalhar e a sexta-
feira não traz euforia contagiante e nem, tampouco, ao fim do domingo se manifesta a
“Síndrome do Fantástico”, onde a melancolia é seu sinal mais evidente. Assim, existem boas e
más organizações para se trabalhar ou existem excelentes e péssimas empresas para se
trabalhar, sendo que nas primeiras a retribuição para os negócios é uma conseqüência natural
(PASCHOAL, 2006).
Parece evidente que um bom ambiente de trabalho deve começar com a própria concepção do
negócio e diversos exemplos podem ser encontrados na literatura. Ambiente de trabalho
agradável e uma cultura de gestão eficiente e eficaz deve se refletir não só nos clientes
externos como, também, nos internos e em aspectos ligados à clareza sobre as condições que
permitem a uma empresa continuar a existir, crescer e ter vantagem competitiva.
Por outro lado, as pesquisas para melhor compreender o ambiente interno das empresas e,
especificamente, o que afeta diretamente os clientes internos são antigas. Embora, a expressão
clima organizacional não seja tão antiga, porém a idéia fundamental que ela encerra já era
encontrada em vários estudos desde a primeira metade do século XX.
Na década de 30, a idéia de um clima interno já estava embutida na proposta da Escola das
Relações Humanas de Elton Mayo. Provavelmente, o experimento de Hawtorne foi à primeira
ocasião em que o clima organizacional mostrou sua face (OLIVEIRA, 1995). Ao longo das
várias décadas do século XX, nas quais teorias e práticas de gerência foram se transformando
pelas contribuições de muitos teóricos da administração, a noção de um clima interno, ainda
que não assim expresso, foi também se modificando e se requintando, associado aos vários
movimentos representativos de escolas de gerência que privilegiaram o que Douglas
McGregor (McGREGOR, 1960) se referiu como “o lado humano da empresa”.
Durante as décadas de 50 e 60 a idéia de um clima interno reaparece nos movimentos que
marcaram os conceitos de gerência, sendo que de um lado se encontram os modelos de
gerência de Douglas McGregor (McGREGOR, 1960), Rensis Likert (LIKERT, 1979), Crys
Argyris (ARGYRIS, 1968) e Paul Hersey e Keneth H. Blanchard (HERSEY; BLANCHARD,
1986) e de motivação dos empregados de Abraham H. Maslow (MASLOW, 1970) e
Frederick Herzberg (HERZBERG; MAUSNER; SNYDERMAN, 1959) e do outro os
laboratórios de comportamentos, evoluídos das propostas iniciais de Kurt Lewin (LEWIN,
1965). Assim, os estudos sobre clima organizacional começam então a fazer parte das
pesquisas sobre administração participativa, qualidade de vida no trabalho, círculos de
controle da qualidade, Total Quality Control e cultura corporativa, entre outras.
Para a consultoria internacional Hay as principais razões consideradas para se fazer pesquisa
de clima organizacional são (PASCHOAL, 2006): 1) O clima organizacional tem-se
2
constituído em um dos indicadores de resultado qualitativo nos Estados Unidos da América e

na Europa; 2) Faz parte dos critérios para os Prêmios de Qualidade do mundo inteiro; 3) 85%
das empresas líderes americanas possuem pesquisas periódicas de clima organizacional; 4)
100% das empresas finalistas e vencedoras do Prêmio Baldrige e Deming realizam pesquisas
e gerenciam o clima organizacional de maneira sistemática; e 5) Gestão de clima
organizacional é, acima de tudo, uma ferramenta de administração contemporânea
indispensável para viabilizar um processo participativo ou ainda, para Keller e Aguiar (2004)
e Lima e Stano (2004), ferramenta de gestão estratégica, pois possibilita a análise interna e
externa da organização.
Por outro lado, a análise da literatura teórica, bem como dos resultados de pesquisas
empíricas, aponta para a relação entre clima organizacional e estresse no trabalho. Numerosos
fatores do clima organizacional afetam o nível de estresse dos trabalhadores. Os fatores do
clima organizacional mais relevantes na predição do nível de estresse são: a falta de
participação no processo decisório, particularmente no relacionado à organização e execução
do trabalho, o nível de formalidade existente na execução do trabalho, o estilo de liderança
gerencial, o assédio moral e o suporte organizacional (TAMAYO; LIMA; SILVA, 2004).
Para os autores e para Zhang e Liu (2010) a falta de comunicação, também, tem efeitos
significativos no estresse no trabalho.
Na realidade a pesquisa de clima organizacional deve estar inserida dentro de uma perspectiva
de avaliação do ambiente interno que inclua as diversas dimensões que podem agir sobre esse
ambiente. Para Gül (2008) o clima organizacional é composto pelos entendimentos que os
membros têm sobre a organização e sobre atitudes e comportamentos.
As dimensões anteriormente citadas podem ser representadas, por exemplo, por motivação
humana no trabalho, qualidade de vida no trabalho, satisfação dos clientes externos e aspectos
sócio-econômicos relacionados com os colaboradores. Embora distintas, mas inter-
relacionadas, as diversas dimensões se forem pesquisadas simultaneamente podem possibilitar
uma compreensão multidimensional do ambiente interno da organização e não fragmentada,
pois muitas vezes elas tanto influenciam como podem ser influenciadas pelo ambiente interno
das empresas.
Portanto, ouvir o que pensam e o que sentem os colaboradores internos e que são o segundo
grupo de indivíduos mais valorizados pelos gestores brasileiros (MATSUSHITA, 2004), é um
primeiro passo e uma prática necessária para uma gestão eficiente do clima organizacional,
mas só terá sentido se existir uma séria decisão por parte da direção das organizações de
enfrentar os problemas que forem detectados.
O presente trabalho pretende contribuir para o estudo das variáveis intervenientes no clima
organizacional das empresas e da necessidade de uma abordagem que contemple vários
grupos de indivíduos que afetam ou podem ser afetados pela realização e alcance dos
objetivos das organizações, propondo um modelo de Pesquisa de Clima Organizacional
baseado em uma abordagem multidimensional, bem como considerando as diversas escolas
conceituais.
2. Conceitos, Componentes e Modelos de Clima Organizacional

O conceito de clima organizacional é abrangente, sendo importante para descrever as
percepções das pessoas sobre as organizações onde labutam e conseguir resumir essas
numerosas percepções num pequeno grupo de dimensões (SBRAGIA, 1983). Assim, uma
3
variedade de conceitos é encontrada na literatura e que tentam buscar um constructo que

satisfaça as diversas dimensões do clima organizacional.
A mais antiga referência sobre clima organizacional encontrada na literatura científica é o
artigo de Lewin, Lippitt e White (1939). Os autores tem seu foco em um clima social criado
experimentalmente com grupos de adolescentes. Entretanto, o artigo não fornece um quadro
conceitual ou a técnica de medição do clima organizacional, mas enfatiza, principalmente, a
relação entre estilos de liderança e o chamado clima social.
Clima organizacional foi novamente mencionado em um artigo de Fleishman (1953). O autor
discutiu o desenvolvimento da atitude de liderança e suas implicações com o medição de
escalas comportamentais. Nesse artigo foi discutido liderança e clima organizacional como
um constructo, entretanto não foi explicado o conceito de clima organizacional de uma
maneira muito elaborada.
Clima organizacional foi, também, de uma forma muito abrangente definida por Argyris
(1958) em sua tentativa de diagnosticar a dinâmica de grupo em um banco. Crys Argyris
nesse artigo introduziu o conceito de clima organizacional em termos de políticas da
organização formal, necessidades dos empregados, valores e personalidades. Este documento
também desencadeou a popular ambigüidade entre cultura organizacional e clima
organizacional, que persistiu até o final dos anos 70 no âmbito dos estudos organizacionais.
Um pouco mais tarde, o livro O Lado Humano da Empresa de Douglas McGregor (1960),
abriu um novo horizonte da ciência de gestão. Foram introduzidos muitos conceitos pioneiros
de psicologia organizacional e industrial. McGregor em seu trabalho elaborou o conceito do
clima gerencial, argumentando que o clima é determinado principalmente pelos pressupostos
gerenciais e as relações entre os gestores e seus subordinados. Entretanto, havia certas
desvantagens em relação a essa estrutura conceitual. Em primeiro lugar, McGregor não
apresentava qualquer técnica de medição do clima organizacional e, em segundo, é cultura e
não o clima que são medidos pelos conjuntos de suposições. Clima organizacional é mais
dependente da percepção ao invés de suposições.
Além destes principais trabalhos de pesquisa, também se encontram outros estudos, desde o
início da investigação sobre clima organizacional, como o de Gregopoulos (1965) que definiu
clima organizacional como uma estrutura normativa de atitudes e padrões comportamentais
que servem de base para interpretar as situações organizacionais e agir como uma fonte de
pressão para direcionar determinadas atividades.
Por outro lado, encontramos nos trabalhos de pesquisa de Forehand e Gilmer (1964) a
definição de clima organizacional como um conjunto de características que: a) descrevem a
organização que as distingue de outras organizações; b) são relativamente duradouras ao
longo do tempo; e c) influenciam o comportamento das pessoas na organização.
Champion (1988) propôs que clima organizacional são as impressões gerais dos empregados
em relação ao ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivíduos tenham a mesma
opinião, pois não tem a mesma percepção, o clima reflete o comportamento organizacional,
isto é os atributos específicos de uma organização, seus valores, crenças e atitudes e que
afetam a maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Encontramos também o conceito proposto por Colossi (1991) que é conseqüência de revisão
da literatura. Para o autor, clima organizacional são as impressões gerais ou percepções dos
empregados sobre a organização e seu ambiente de trabalho e revela tanto o que eles pensam
4
quanto suas reações a respeito de específicos atributos ou características da organização que

refletem seus valores e atitudes organizacionais.
Para Bowditch (1997) clima organizacional é uma percepção resumida da atmosfera e do
ambiente da organização e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no
desempenho, nos padrões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento,
como por exemplo, absenteísmo, rotatividade.
Para Silva (2003) ao se analisar os mais diversos conceitos encontrados na literatura é
possível constatar a presença de dois elementos comuns a quase todos eles. O primeiro é a
referência à percepção como meio de detecção do clima organizacional, o que indica a
consideração deste como uma perspectiva individual que, portanto esta permeada de toda a
subjetividade inerente ao processo de percepção. Dessa maneira, a percepção do clima
depende da sensibilidade dos membros da organização, podendo uma característica parecer
positiva, satisfatória ou desejável para um membro da empresa e apresentar-se como negativa
insatisfatória ou indesejável para outros. Para a autora, o segundo elemento comum é a
referência à influência do clima organizacional na satisfação, na motivação e no
comportamento das pessoas. O desempenho organizacional pode ser aumentado criando-se
um clima que satisfaça as necessidades dos membros da organização e, ao mesmo tempo,
canalize seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos organizacionais.
No presente trabalho o conceito adotado de clima organizacional é o proposto por Regis Filho
(2010), modificado de Colossi (1991), onde: “Clima organizacional são as percepções dos
seres humanos sobre o ambiente interno das organizações onde trabalham e revelam tanto o
que eles pensam, quanto suas reações a respeito de específicas categorias e/ou fatores que
refletem os valores e atitudes organizacionais. Entretanto, variáveis externas podem
influenciar de uma maneira ou de outra o ambiente interno e agindo, também, sobre a
percepção dos membros da organização”.
Por outro lado, observa-se que apesar do clima organizacional poder ser afetado tanto por
fatores internos como externos a empresa como, por exemplo, habitação, lazer e família de
seus empregados, bem como pelas condições sociais e clientes externos, a cultura
organizacional é uma das principais causas intervenientes (ASSIS, 2005). Assim, embora o
clima organizacional seja algo abstrato e difuso ele se materializa e se torna tangível nas
organizações através de alguns indicadores que dão sinais sobre a sua qualidade.
No dia-a-dia das organizações podemos encontrar sinais ou indicadores de que o clima vai
bem ou mal, como turnorver, absenteísmo, retrabalho, erros, acidentes, etc. Esses indicadores
não nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais estão afetando
positiva ou negativamente o clima organizacional de uma empresa, entretanto servem para
alertar quando algo não está bem ou ao contrário quando o clima está bom.
Para pesquisar o clima organizacional das empresas é necessário se decidir pelo uso adequado
de uma técnica de pesquisa. As quatro técnicas mais freqüentemente empregadas para coleta e
apuração de dados no campo simbólico são os questionários, as entrevistas, as observações
diretas e as medições discretas, sendo que as duas últimas não são, usualmente, utilizadas em
pesquisas de clima organizacional por não se mostrarem práticas, confiáveis ou não serem
exeqüíveis.
O questionário de pesquisa é, provavelmente, a técnica mais largamente utilizada para a coleta
de dados na sociedade contemporânea. Os questionários, freqüentemente, empregam o que se
5
chama de escala tipo Likert nas quais as pessoas são solicitadas a se posicionar num contínuo
e que varia de, por exemplo, concordo totalmente a discordo totalmente, em termos de suas
atitudes em relação a uma questão específica. Sugere-se uma escala de Likert modificada,
onde a graduação das opções de respostas seja disponível em número par, ou seja, 4 (quatro),
para evitar a opção pela tendência central se houver uma alternativa intermediária, como por
exemplo, mais ou menos.
Permite aplicação maciça, mesmo quando a população-alvo está espalhada por uma ampla
área geográfica e tem custo relativamente baixo. Geralmente é mais aceito pelos
respondentes, pelo fato de as empresas usarem como premissa a preservação do anonimato,
garantindo maior credibilidade a esta técnica. Permite o uso de questões abertas ou fechadas,
porém não devendo utilizar um número elevado de questões, pois questionário longo leva à
desmotivação do respondente, podendo comprometer suas respostas. Em geral, são
empregadas de 40 a 80 perguntas. Com esse número de perguntas é possível cobrir,
satisfatoriamente, todas as dimensões a serem pesquisadas.
Por outro lado, exige clareza do vocabulário usado, tem de ser validada, ou seja, testada
antecipadamente, sendo recomendável que se submetam as questões do questionário à crítica
de pessoas que não tenham participado da sua elaboração. Importante, ainda, fazer duas ou
três versões do questionário, consultando pessoas da população-alvo da pesquisa. O
questionário pode ser enviado aos respondentes, apresentado a eles pessoalmente ou ser
disponibilizado online, ou seja, permite, também, a aplicação eletrônica das perguntas. Pode,
ainda, ser aplicado a todos os empregados ou a uma amostra deles. O mais usual é aplicá-lo a
todos eles, embora em função das características da empresa possa ser pesquisada apenas uma
parcela dos mesmos. Nesses casos, é recomendável assegurar-se da representatividade da
amostra.
Possibilita o sigilo e o anonimato dos respondentes, sendo, talvez a sua mais importante
característica. Vale ressaltar que a única identificação feita pelas empresas é referente aos
setores de trabalho dos pesquisados.
Por fim, não exige espaço físico ou local apropriado para a obtenção das respostas pois,
quando muito, necessita-se de espaço para orientar e instruir pequenos grupos sobre o
preenchimento dos questionários. Entretanto, os questionários podem induzir os pesquisados,
quando as perguntas não são cuidadosamente formuladas e podem, ainda, resultar em muitas
respostas em branco devido à impessoalidade dessa técnica e, eventualmente, ausência de
motivação dos colaboradores em acreditar e participar da pesquisa, sendo que esses aspectos
devem ser trabalhados positivamente pelos responsáveis da pesquisa de clima organizacional.
Independente da técnica de pesquisa utilizada a literatura especializada mostra diferentes
abordagens para o conceito de clima organizacional. Para Ekvall (1986), Válquez (1996),
Oliveira (1996) e Kundu (2007), três podem ser as abordagens para o conceito de clima
organizacional:
1) Conceitos com predomínio dos atributos organizacionais - Na primeira abordagem de
formulação de conceitos de clima organizacional se privilegiam os atributos organizacionais,
a forma de mensuração é múltipla e se considera o clima organizacional como um conjunto de
atributos organizacionais ou propriedades mensuráveis através de vários métodos. As
variáveis que constituem o clima organizacional nessa abordagem são compostas dos
seguintes aspectos: tamanho da organização, estrutura, níveis da autoridade, complexidade do
sistema, e assim por diante;
6
2) Conceitos com predomínio dos atributos organizacionais com mensuração da percepção

dos indivíduos - A segunda abordagem de conceitos de clima organizacional, com enfoque
em atributos organizacionais, passa a estudar o clima, considerando-o e avaliando-o através
de recursos perceptuais dos membros organizacionais; e
3) Conceitos com predomínio de atributos individuais com mensuração baseada na percepção
dos indivíduos - Dentro da terceira abordagem de formulação de conceitos de clima
organizacional, o enfoque mais voltado para atributos individuais envolve a mensuração
perceptiva dos indivíduos. Kundu (2007) sugere o uso da expressão clima psicológico em vez
de clima organizacional em caso da abordagem com predomínio de atributos individuais.
Por outro lado, Puente-Palacios (2002) detalha quatro tipos de abordagens: estrutural;
perceptual; interativa e cultural:
1) Na abordagem estrutural, o clima organizacional é considerado como resultante objetiva da
estrutura organizacional. O clima é formado porque os integrantes estão expostos a
características estruturais comuns na organização e como resultado dessa exposição os
membros têm percepções similares com respeito ao conjunto de características
organizacionais;
2) Na abordagem perceptual, a base para a formação do clima organizacional está dentro do
indivíduo. Os indivíduos respondem a variáveis situacionais de maneira psicologicamente
significante para eles;
3) Na abordagem interativa, a idéia básica é que a interação dos indivíduos, submetidos às
mesmas situações organizacionais, faz com que eles compartilhem uma visão comum,
socialmente construída, que é à base do clima organizacional; e
4) A abordagem cultural complementa as abordagens estrutural, perceptual e interativa, pois
considera que a cultura organizacional constitui um modelo que influencia o comportamento,
a interação e a percepção dos membros da organização.
De acordo com o exposto, vê-se o clima organizacional como um conjunto resultante das
percepções individuais e das percepções globais manifestadas pelos indivíduos na
organização, avaliadas através de recursos perceptuais.
As diferentes abordagens do conceito de clima organizacional foram sendo progressivamente
incluídas e incorporadas nos diversos modelos de estudos de clima interno (RIZZATTI,
1995). Entretanto, o clima organizacional representa o somatório das expectativas geradas em
uma situação, sendo um fenômeno de grupo e resultante de uma coletividade, sendo um
conceito que engloba tanto os fatores humanos e materiais quanto os abstratos e que é o
resultado do convívio em ambiente organizacional. Desta maneira devem-se analisar alguns
dos principais modelos de fatores propostos na literatura para se pesquisar clima
organizacional e que é indispensável para um melhor entendimento desse fenômeno.
Os principais modelos encontrados na literatura são muito bem descritos nos trabalhos de
Rizzatti (1995), Rizzatti (2002), Silva (2003), Luz (2003), Bispo (2006) e Regis Filho (2010).
Entretanto, analisando-se os vários modelos e propostas, observa-se que existe uma grande
variação entre o número de fatores que compõem cada modelo, ou seja, entre 6 a 34, não
havendo uma concordância sobre os fatores que devem se adotados para avaliar o clima
interno. Porém, existem alguns fatores que estão presentes na maioria dos modelos, sendo
relacionados como recompensas, responsabilidade, padrões, clareza organizacional, liderança,
condições de progresso profissional, reconhecimento, comunicação, participação, calor
7
humano e apoio, sentimento de identidade, estrutura e apoio logístico. Deve-se ressaltar que
para Puente-Palacios e Freitas (2006) fatores como suporte ao desempenho e justiça devem
ser analisados como fenômenos diferentes do clima organizacional por ser de natureza
complexa, usualmente estudada como fenômenos diferentes e não como componentes do
clima social da organização. Para as autoras, ambos possuem um extenso corpo teórico, assim
como uma considerável quantidade de pesquisas empíricas que permite verificar que os seus
antecedentes e conseqüentes não coincidem com aqueles que explicam ou resultam do clima
social da organização.
Para Silva (2003), também se observa que alguns fatores são comuns a diversos modelos,
porém são utilizadas nomenclaturas diferentes, mas com o mesmo sentido. Destacam-se, o
fator identificação com a empresa do Modelo de Coda, com o fator sentimento de identidade
do Modelo de Sbragia. O fator autonomia do Modelo de Salgado Neto com o fator
responsabilidade dos Modelos de Litwin e Stringer, Sbragia, Luz e de Sá Leitão et al. O fator
eqüidade, do Modelo de Salgado Neto com sentido do fator justiça predominante no Modelo
de Sbragia. Cooperação existente do Modelo de Sbragia com calor e apoio do Modelo de
Litwin e Stringer, etc.
A revisão da literatura e dos modelos utilizados para análise do clima organizacional permite
identificar três aspectos relevantes. Em primeiro lugar, a análise do clima é um instrumento
eficaz que estabelece o elo entre o nível individual e o nível organizacional, levando-se em
conta o que os indivíduos numa coletividade pensam a respeito do lugar em que trabalham.
Em razão disto, é muito utilizada para detectar as possíveis causas e conseqüências de
problemas ocorridas nas organizações, servindo como um instrumento auxiliar na aplicação
de medidas corretivas, principalmente, na melhoria da qualidade dos serviços e na formulação
de estratégias de mudança.
Em segundo lugar, os modelos são desenvolvidos e ajustados a uma realidade própria de cada
tipo de organização estudada, abordando aspectos relacionados com a sua especificidade e a
de seu campo de ação. Por último, as inúmeras pesquisas publicadas na literatura científica
nas últimas décadas indicam que a utilização de questionários têm se mostrado um
instrumento eficaz para pesquisa de clima organizacional, mesmo considerando que as
percepções assumam caráter individual e que a pesquisa de clima organizacional objetiva
medir um fenômeno coletivo.
Para Luz (2003), o clima organizacional reflete o estado de ânimo ou o grau de satisfação dos
empregados de uma empresa em um dado momento. Esse grau de satisfação decorre tanto da
situação profissional quanto da realidade pessoal, familiar, social e econômica dos
funcionários, ou seja, da realidade vivida por esses empregados fora da empresa. Para autor,
no ambiente de trabalho pode-se encontrar pessoas infelizes e desmotivadas por razões
profissionais ou porque elas possuem uma condição pessoal, familiar ou social adversa. Se a
empresa possui uma quantidade significativa de empregados infelizes por essas razões,
conseqüentemente, isso vai refletir na sua produtividade e no bem-estar desses colaboradores.
Por isso, é importante se conhecer a realidade fora do trabalho dos empregados e sob que
condições vivem seus colaboradores.
Pelo exposto, a Pesquisa do Clima Organizacional deve abordar os diversos públicos que
interagem com determinada organização e que pode afetar ou serem afetados pela conquista
dos objetivos desta organização. Assim, deve-se dar preferência a uma abordagem em forma
8
de pirâmide de base quadrangular, onde cada um dos lados representa as diversas dimensões
que serão pesquisadas, ou seja:
1) Pesquisa de Motivação Humana no Trabalho;
2) Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho;
3) Pesquisa de Satisfação dos Clientes Externos; e
4) Pesquisa Sócio-Econômica e Familiar (REGIS FILHO, 2010), sendo que com uma
abordagem multidimensional se pode possibilitar uma gestão mais adequada do fator humano
na empresa.
Para o tratamento dos dados se devem escolher um método que priorize a natureza qualitativa
das variáveis selecionadas e sua adequação para estudos onde se pretenda estabelecer a
formação de grupos homogêneos a partir de múltiplas características como, por exemplo, a
Análise Fatorial de Correspondência Múltipla (AFCM), a Classificação Hierárquica
Ascendente e a Classificação Não Hierárquica por Partição (LOPES; REGIS FILHO, 2004).
Esse processo de análise é semelhante ao adotado por Cluster, diferindo deste pela natureza
dos dados analisados, ou seja, a análise de Cluster é aplicada a dados quantitativos contínuos,
ao passo que a classificação hierárquica e de partição aplica-se a dados categóricos de
natureza qualitativa (BITTENCOURT; CALVO; REGIS FILHO, 2007).
Um modelo de protocolo denominado Caderno para Pesquisa de Clima Organizacional
baseado nas diversas abordagens para o conceito de clima organizacional, bem como nos
diversos públicos que interagem com a organização deve ser elaborado. O protocolo deve
constar de duas partes, sendo a primeira destinada Pesquisa Sócio-Econômica com os
Colaboradores e a segunda destinada a Pesquisa de Clima Organizacional e que aborda
aspectos relacionados à motivação humana no trabalho; qualidade de vida no trabalho;
percepção dos colaboradores sobre a satisfação dos clientes externos e, por fim, aspectos
familiares/sociais.
Para o protocolo devem ser utilizados 15 fatores que podem influenciar o clima
organizacional e que serem caracterizados em 80 perguntas. Entretanto, uma pergunta de cada
fator deve ser selecionada como representativa desse fator para que durante o tratamento dos
dados se possam aferir a constância e firmeza de respostas. As perguntas devem estar
agrupadas por fator, porém para a aplicação em uma Pesquisa de Clima Organizacional se
recomenda que as mesmas estejam distribuídas aleatoriamente. A seguir se define os fatores
agrupados nas diversas dimensões a serem pesquisadas:
A) Motivação Humana no Trabalho:
1) Comunicação Organizacional - Avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação
dos fatos relevantes da empresa, aponta a satisfação quanto à forma e os canais de
comunicação utilizados pela empresa. Avalia se as decisões são anunciadas prontamente, a
adequação das informações recebidas ao correto desempenho das atividades como
instrumento facilitador da integração da empresa, clareza e compreensibilidade das
informações transmitidas;
2) Políticas e Práticas de Gestão dos Colaboradores - Avalia o conjunto de princípios,
estratégias e técnicas que têm como finalidade a atração, manutenção, satisfação, treinamento
e desenvolvimento do ser humano na organização. Avalia a percepção dos funcionários no
que diz respeito à maneira como a organização provê a seus membros oportunidade de
crescimento e desenvolvimento profissional e o quanto a empresa atende as aspirações e
expectativas de progresso de seus funcionários;
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3) Condições de Trabalho e Apoio Logístico - Avalia o grau de apoio que a organização provê
aos seus funcionários, as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom
desempenho e o quanto a organização facilita a execução de seus principais trabalhos. Avalia
a qualidade e o conforto das condições físicas, das instalações, dos recursos colocados à
disposição dos funcionários para a realização dos seus trabalhos: posto de trabalho, vestiários,
horários de trabalho, local de trabalho e recursos disponíveis para o trabalho;
4) Estilo Percebido da Liderança - Avalia a percepção dos funcionários quanto ao
comportamento típico do líder em relação a sua equipe, ou seja, se o líder apóia, incentiva,
busca recursos, se existe uma relação harmoniosa a entre equipe e o líder. Avalia o
encorajamento pelo chefe para o desenvolvimento e crescimento profissional, grau de
feedback oferecido pelo chefe aos subordinados sobre assuntos que afetam o trabalho, na área
e discussão sobre os resultados de desempenho individuais, tendo em vista melhor orientação
no trabalho;
5) Competência Percebida da Liderança - Avalia a liderança da alta direção, valores da
instituição quanto à qualidade, gestão para a qualidade e responsabilidade comunitária. Avalia
a percepção dos funcionários em relação aos requisitos de competência necessários às chefias
para o bom desempenho das suas funções;
6) Relacionamento Interpessoal - Avalia à maneira como ocorrem as interações entre as
pessoas dentro da organização, ou seja, avalia o grau de relacionamento que prevalece entre
os funcionários, entre estes e suas chefias e com a própria organização. Avalia se existe um
ambiente de confiança, apoio, harmonia, respeito e consideração entre os membros da
instituição;
7) Tarefa em Si - Avalia o grau em que os participantes estão contentes com sua situação de
trabalho, em relação às várias atividades ligadas com a função que exercem e o
reconhecimento que lhes é atribuído por parte da organização. Avalia à satisfação dos
colaboradores em relação ao tipo de trabalho que executam, à motivação para a execução das
mesmas;
8) Autonomia e Processo Decisório - Avalia a opinião dos funcionários sobre a qualidade do
processo decisório, sobre o quanto à empresa é ágil, participativa, centralizada ou
descentralizada em suas decisões. Avalia o grau de autonomia que é dado aos funcionários
para a realização de suas atividades, bem como quanto às pessoas são envolvidas nas decisões
estratégicas da instituição; e
9) Benefícios - Avalia a percepção das pessoas em relação à política de benefícios tais como:
plano de saúde, alimentação, lazer e convênios. Avalia o quanto eles atendem às necessidades
e as expectativas dos empregados, a qualidade da prestação desses serviços aos empregados, o
impacto na atração, fixação e satisfação dos empregados.
B) Qualidade de Vida no Trabalho
10) Compensação Adequada e Justa - Avalia se a renda é adequada ao trabalho, a equidade
interna e equidade externa, tanto materiais, quanto imateriais, oferecidas pela empresa em
relação aos esforços despendidos pelos funcionários para a realização de suas atividades.
Avalia a percepção dos funcionários quanto o equilíbrio existente na empresa entre os salários
dos cargos de mesma importância, a possibilidade de obtenção de aumentos salariais, a
possibilidade de viver dignamente com o salário, o impacto na atração de talentos e na
satisfação e fixação dos funcionários;
11) Constitucionalismo - Avalia o respeito às leis e direitos trabalhistas, privacidade pessoal,
liberdade de expressão e normas e rotinas;
10
12) Imagem da Organização - Avalia as percepções dos funcionários sobre o conceito da

organização na sociedade no que diz respeito aos valores institucionais, a ética, ao tratamento
dado aos clientes, como também à qualidade e produtividade no ambiente e nos processos de
trabalho. Avalia identificar o sentimento de identidade do funcionário com a instituição; e
13) Trabalho e o Espaço Total da Vida - Avalia o papel balanceado do trabalho na vida
pessoal, estabilidade de horários, poucas mudanças geográficas e tempo para lazer da família.
C) Satisfação dos Clientes Externos
14) Satisfação dos Clientes - Avalia a percepção dos funcionários em relação ao grau de
satisfação dos clientes da organização. Avalia a percepção dos colaboradores internos com
relação às expectativas do cliente, gestão do relacionamento e padrões de serviços aos
clientes, compromisso com os clientes, determinação da satisfação do cliente e comparação da
satisfação dos clientes.
D) Pesquisa Sócio-econômica e Familiar
15) Familiares/Sociais - Avalia o nível da convivência familiar dos funcionários, o grau de
satisfação dos funcionários com férias e lazer, o nível do bem-estar proporcionado às famílias
dos funcionários. Avalia o nível de interferência proporcionado pela política e a economia, o
nível de influência da segurança pública e o nível de satisfação com a vida pessoal e social.
Para um melhor tratamento dos dados, conforme Sbragia e Maximiano (1980) e Lopes e
Regis Filho (2004), as diversas perguntas foram agrupadas em: a) Variável Dependente ou
Clima Organizacional - as perguntas que previamente foram selecionadas representativas de
cada fator; e b) Variáveis Independentes - as demais perguntas integrantes de cada fator
utilizado, ou seja: Comunicação Organizacional, Políticas e Práticas de Gestão dos
Colaboradores, Compensação Adequada e Justa, Condições de Trabalho e Apoio Logístico,
Autonomia e Processo Decisório, Constitucionalismo, Benefícios, Estilo Percebido da
Liderança, Competência Percebida da Liderança, Relacionamento Interpessoal, Imagem da
Organização, Tarefa em Si, Satisfação dos Clientes, Trabalho e o Espaço Total da Vida e
Familiares/Sociais.
3. Conclusões
Avaliar e medir o ambiente interno constitui uma ação estratégica, já que a satisfação e
motivação dos empregados representam um imperativo para o sucesso dos negócios e uma
demonstração inequívoca do equilíbrio entre competitividade e qualidade de vida no trabalho,
pois o que não se mede não se gerencia. Portanto, avaliar e medir o ambiente interno permite
às organizações identificar as percepções de seus empregados sobre diferentes aspectos que
influenciam o seu bem-estar. Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria da
qualidade do ambiente de trabalho, da qualidade dos produtos e serviços, da produtividade, do
comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e aumentar a própria
rentabilidade das organizações.
Parece claro, também, que para uma organização ser mais eficaz no relacionamento com seus
colaboradores, além de avaliar e medir o clima interno é necessário que ela conheça a
realidade pessoal, familiar e social de seus empregados, a fim de ampliar o conhecimento
sobre suas expectativas e necessidades, realizando pesquisas sócio-econômicas, bem como do
nível de satisfação dos seus clientes externos.
Por outro, as principais contribuições das pesquisas de clima organizacional estão
relacionadas com: o alinhamento da cultura organizacional com as ações efetivas da empresa
no sentido de atender as expectativas dos colaboradores; a integração dos diversos processos e
11
áreas funcionais; a otimização da comunicação; a minimização da burocracia; a identificação

das necessidades de treinamento e desenvolvimento; a promoção do crescimento e
desenvolvimento dos colaboradores; o enfoque no cliente interno e externo; a otimização as
ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; o aumento da produtividade; a diminuição do
índice de rotatividade; a criação de um ambiente de trabalho seguro e com o aumento da
satisfação dos clientes internos e externos.
Pelo exposto, o modelo apresentado preenche as exigências conceituais e satisfaz as diferentes
abordagens de clima organizacional, bem como contempla as diversas dimensões a serem
pesquisadas e os diversos públicos para avaliar o clima organizacional.
Por fim, estudos empíricos com o modelo proposto devem ser conduzidos, em organizações
com características diversas, para se aferir uma maior consistência da metodologia e
possibilitar estudos comparativos.
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