UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

DANIELA BERNARDO SOUZA DE OLIVEIRA

A QUALIDADE DE VIDA DOS COLABORADORES E A

RESPONSABILIDADE DE SUAS LIDERANÇAS - OS IMPACTOS NOS
RELACIONAMENTOS NO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

JUIZ DE FORA, 2021

DANIELA BERNARDO SOUZA DE OLIVEIRA

 A QUALIDADE DE VIDA DOS COLABORADORES E A
RESPONSABILIDADE DE SUAS LIDERANÇAS - OS IMPACTOS NOS
RELACIONAMENTOS NO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como requisito parcial à
obtenção do título de Especialista em
MBA em Gestão de Pessoas, da
Universidade Estácio de Sá.

Orientador: xxxxxxxx
Co-orientador: xxxxxxxxx

JUIZ DE FORA
2021
 INTRODUÇÃO

As relações de trabalho estão intrinsecamente ligadas à qualidade de vida

dos sujeitos que dela dependem ou estão envolvidos. O trabalho é uma parte
constituinte da vida, que ao lado de outros componentes como família, afetividade,
saúde e estudos, é definidor do desenvolvimento humano e da percepção que cada
indivíduo tem de sua importância no tempo e espaço. Não se trabalha apenas para a
obtenção do sustento, ainda que seja a mais premente motivação que homens e
mulheres apresentam nas conversas informais, é sabido que, como nos assevera
Sorio (2006), “o salário não é fator de motivação quando analisado isoladamente”,ou
seja, o fator remuneração não ocupa a centralidade do prazer do trabalhador, sendo
necessário que outras variáveis materiais e imateriais sejam inseridas na relação
dos aspectos de satisfação no desempenho de funcionários das empresas, sejam
elas de porte pequeno, médio ou grande.
Este trabalho pretende apontar os indicadores de satisfação dos
trabalhadores, quais são os tipos de relação que beneficiam a ambiência laboral.
Sob a premissa de que os coordenadores, superiores ou chefes (como se definia
décadas atrás) devem se comprometer em conhecer as estratégias de
humanização, o cumprimento delas apontará considerável elevação dos índices de
comprometimento, resposta positiva ou produtividade dos colaboradores.
Obviamente, quando as relações laborais são de fato humanizadas, há uma
percepção de valorização pelos superiores que instiga cada funcionário ao
reconhecimento de seu papel na organização.
Nas novas competências de liderança, apontadas como eficientes e
preparadas para o sucesso, encontramos a do gerente que busca, em primeiro
lugar, não encantar o seu cliente, mas àqueles que lidam com eles. A motivação da
equipe perpassa os sentidos de valorização e de adequação do ambiente
institucional aos padrões de salubridade física e mental. É preciso que se tenha em
mente que as pessoas que compõem um quadro de trabalhadores, não podem estar
ali, presentes durante boa parte de seus dias, apenas por causa do salário que será
depositado no quinto dia útil, antes disso, estão ali para serem valorizadas e
crescerem como pessoas, aflorando, livremente, todas as suas potencialidades.
DESENVOLVIMENTO
 O assunto trabalho, no caso o status de se estar empregado em uma
empresa ou corporação é um estado existencial de segurança pessoal, altamente
capaz interferir na autoestima e produtor de validação das experiências de lazer
(compensação pelo que se faz rotineiramente), das realizações materiais e do
sentimento de utilidade. Assim, a profissão acompanha o funcionário para além de
sua permanência na empresa, dando-lhe uma identidade de sujeito que
desempenha um ofício e que serve para algo. Consideradas todas as variáveis
que circundam o assunto trabalho, sob uma visão holística, a linha que separa a
vida pessoal da profissional é extremamente tênue ou em alguns casos aparece
que há uma verdadeira amálgama entre os sucessos pessoais e profissionais,
sendo pertinente o tipo de questionamento se existe mesmo uma ruptura da vida
profissional com a pessoal ou uma investigação onde até quando vai os limites
das duas esferas de atuação de uma pessoa.

Analisando esse fator de mutualidade de realidades, o que não é por

deveras negativa, pois assume uma interação interessante, isso observadas todas
as condições que são tidas como salutares definidas no que se entende através
do termo qualidade de vida (QV). Essa recente definição, passou a ser alvo de
estudos e observações de várias áreas do conhecimento, como: psicologia,
medicina, sociologia e administração. Segundo a Organização Mundial da Saúde,
QV assumiu o significado na “percepção dos indivíduos de que suas necessidades
estão sendo satisfeitas ou, ainda, que lhes estão sendo negadas oportunidades de
alcançar a felicidade e a autorrealização, com independência de seu estado de
saúde físico ou das condições sociais e econômicas”(1), essa explicação
corrobora a tese de que há na vida profissional uma produção de sentimentos e
disposições que tornam o funcionário um ser dinâmico, instigado na busca do
rendimento laboral, pois este é o seu próprio desenvolvimento, deixando para trás
ou eliminando completamente de sua mentalidade interpretações de que o
expediente é desprazeroso, penalizador no descumprimento de normas e somente
obrigatório para a manutenção de suas despesas básicas.
 A implantação da filosofia da QV, como parte integrante do modus vivendi de
uma organização, deve partir, obviamente, dos que a dirigem. Caso o empregador
esteja disposto a dar qualidade de vida aos seus funcionários, isso foi resultado da
constatação de que a empresa são todas aquelas pessoas que ali cumprem seus
horários e se satisfeitas nas suas necessidades, levarão os recursos para o público
consumidor ou aos usuários que dela são utilizadores com mais aptidão e poder de
rentabilidade. As condições de trabalho psicossociais devem ser observadas para
que não haja problemas que trazem desgastes organizacionais com o passar do
tempo. É bem recorrente ouvirmos relatos de colaboradores exaustos, indispostos
ou em apresentando crises de ansiedade por causa das questões desafiadoras dos
seus setores ou dos excessos de demandas direcionadas às suas atribuições.
Nesses casos, o empregador deverá buscar os parâmetros de qualidade de vida no
que confere à diminuição dos impactos negativos à saúde mental dos seus
empregados, isso como ação imbuída de grande prioridade, pois o desgaste
psicológico traz efeitos adversos não apenas ao que acometido, mas a toda equipe.

É certo que a curto prazo nem todos os problemas serão resolvidos, mas
com as intervenções beneficentes de QV, haverá uma amenização das
adversidades laborais e uma percepção positiva do conjunto de profissionais. Dentro
da temática de QV, urge que transportemos as suas implicações para a questão da
saúde mental no ambiente de trabalho. Temos, por exemplo, a depressão, que pode
ser ocasionada quando se vive sob intenso comportamento despótico de chefias e
sem aberturas para diálogos. No ano de 2018, a Síndrome de Burnout foi
oficialmente reconhecida como uma doença pela Organização Mundial da Saúde (a
inserção da classificação do CID Z73 se deu em 01 de janeiro de 2022) e dentre as
suas especificidades patológicas, está a de ser um fenômeno ligado ao trabalho,
pois seus sintomas estão relacionados ao acúmulo de atividades. Os aspectos
negativos em uma corporação podem adoecer pessoas, e antes de mensurarmos as
possíveis variantes de ordem institucional, como absenteísmo e queda da
produtividade, devemos nos pautar na consideração que a vida humana, na sua
dignidade, deve sempre receber a devida proteção e importância.

O LUGAR DA COORDENAÇÃO DE SETORES NA DISSEMINAÇÃO AFETIVA

DOS AMBIENTES DE TRABALHO
 Dentro da questão afetividade, devemos estabelecer dois indicativos que nos
servirão de objeto de reflexão de como realmente a QV deve ser vivenciada e são os
seguintes: relacionamento e comunicação entre supervisores e empregados e
relacionamento interpessoal com colegas de trabalho. Do relacionamento saudável
dos coordenadores/supervisores aos empregados, depreende-se comunicações
setoriais sem adoção de imposições austeras ou autoritárias; transparência das
decisões, sem atitudes preferencialistas; perfil ouvinte da chefia e olhar não
amedrontador, livre de insinuações coercitivas. O tema humanização, recebeu nos
últimos anos a atenção de especialistas das áreas de administração e recursos
humanos. Segundo David B. Wolfe, Jag Sheth e Raj Sisodia, autores do livro
Empresas Humanizadas, as organizações que recebem essa designação são as
que externam cuidado com as necessidades e carinho (reconhecimento) em relação
aos funcionários e ao seu próprio ambiente. Falar de afetuosidade por parte de
líderes organizacionais pode parecer, para quem esteve inserido num contexto de
cobranças e ameaças algo muito utópico, mas de acordo com as novas concepções
das relações do trabalho, as empresas precisam responder assertivamente aos
novos estilos de liderança, que tornam o supervisor num agente de facilitação das
atividades,colaboradores. O conceito de humanização se desenvolve de cima para
baixo, alcançando todas as esferas da organização. Nisto, na nova conjuntura da
filosofia institucional, não há mais espaço para chefes irredutíveis, insensíveis e
incapazes de discernir as potencialidades dos subordinados.
Com relação aos relacionamentos entre os colegas de trabalho, o conceito
de QV vem mostrando a necessidade de se observar atentamente como se
desenvolvem, pois conflitos trazem desgastes psicológicos e tornam o ambiente
extenuante e deveras improdutivo. Haja vista que os funcionários, após admitidos,
são distribuídos em setores, teoricamente, devem visar o sucesso da equipe, devem
se ajudar, prescindindo de qualquer animosidade ou dificuldade que se apresente,
causada por fatores os mais diversos, mas como as contingências são inevitáveis,
questões conflituosas podem surgir e o papel do líder que preconiza a qualidade não
está na indiferença e tampouco no confronto, e sim na mediação e pacificação que
decorre do exemplo. A cultura de uma organização é delineada pelo estilo de
liderança. O coordenador que se comprometeu em evitar que danos à saúde
psíquica ou emocional sobrevenham aos seus liderados, assumirá o papel de
pacificador e receptor não omisso das queixas que porventura surgirem.

O INVESTIMENTO NAS PESSOAS, ANTES QUE NOS PRODUTOS

O funcionário que recebeu um investimento real e que tenha pertinência com

a sua vida pessoal, saberá como canalizar seu senso de retribuição ao
desenvolvimento da organização. Há uma mudança nos paradigmas empresariais
que tem despertado o olhar de líderes que buscam boas posições no mercado, onde
o lugar de importância do produto que se vende ou o serviço que se presta não pode
superar o daqueles que são a força motriz da organização, ou seja, os agentes de
trabalho.
Uma vez que um funcionário se vê alvo de um investimento da empresa,
instigando suas habilidades e eclodindo outras, ocorre um fortalecimento no senso
de pertencimento que o tornará, em suas emoções positivamente afetadas, parte do
conjunto e o conjunto parte de sua vida. O salário e as bonificações não podem
reduzir o conceito de valorização do colaborador, o indivíduo, uma vez introjetado na
vida da empresa, precisa se sentir desafiado a criar responsabilidades que condizem
com a sua capacidade uma vez aprimorada em seminários, capacitações e cursos.
O reconhecimento decorrente da utilização dos novos pensamentos adquiridos
tornará o ambiente de trabalho um lugar de pessoas que se prezam umas às outras
e satisfeitas em si mesmas, pois se situam como destacadas estrategicamente em
algum lugar que dá impulsividade aos projetos da organização. Os projetos pessoais
passam a ter sentido no papel da instituição como fornecedora das realizações,
como lugar de crescimento e de conhecimento ilimitado.
O CONCEITO HARD SKILLS E SOFT SKILLS NA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

A liderança, na atualidade, está sendo desafiada a entender que as

pessoas, em seus setores, não estão aptas nas ocupações dos cargos, apenas por
causa dos títulos acadêmicos ou especializações que fizeram, mas por fatores
subjetivos que são responsáveis pela continuidade dos processos desenvolvidos
externamente com qualidade e proporcionando o descobrimento de caminhos de
sucesso. Não basta estar no lugar que se deve estar, mas como estar em todos os
momentos e nisso entra o papel desses dois termos: soft-skills e hard-skills. O
primeiro diz respeito àquilo que um profissional possui como competência adquirida
nos cursos que fez, na aquisição de especialização teórica para o cumprimento de
uma atividade e o segundo, está relacionado com a habilidade interpessoal de ser
qualitativo. Criados em 1972, para a composição de manuais de treinamento das
forças armadas dos Estados Unidos, enfatizavam o comportamento humano dos
militares, incentivando o respeito aos cidadãos e mostrando que, apesar do caráter
rígido e sisudo dos contextos dos quartéis e bases do segmento, era preciso que a
maleabilidade para lidar com o diferente e estilos de amabilidade que evitassem
conflitos fossem cultivados, tanto nos atividades de campo como nas áreas
administrativas. A partir de então, as organizações empresariais, através dos cursos
de gestão atualizados, começaram a se debruçar sobre a conceituação desses dois
termos, entendendo, principalmente, a grau da dimensão que o segundo possui
sobre a qualidade de vida dos funcionários, que não são homens e mulheres frios,
teóricos, mecânicos ou robóticos, mas pessoas repletas de desejos, que sentem,
que sofrem, que se alegram e que se motivam. Mesmo depois de tantas décadas,
ainda há muitos lugares, onde o conceito de Hard Skills ainda prevalece como
padrão de gerenciamento de pessoas sobre todos os requisitos da Soft Skills, isso
na liderança e obviamente nos processos seletivos. O supervisor autocrático,
desatualizado ou desinteressado pela satisfação de seus subordinados, manterá as
competências de Hard Skills em detrimento das Soft Skills, pois não há nele vontade
ou visão para enxergar aspectos que não estão presos ao nível material, pois o
produto ou serviço ocupa o lugar de proeminência dentro da organização. A partir do
momento que o colaborador é abordado como um ser holístico, em que sua sua
mente, suas emoções, seu lado não visível fisicamente também é importante na
empresa, pois é uma condição de indivisibilidade, os traços subjetivos, não serão
apenas componentes dos processos de entrevista, mas sim alvos da lapidação que
deve acontecer em reuniões regulares, em encontros descontraídos ou
desafiadores, mas que no final se encerram em um ambiente estável e repleto de
boas disposições, superando os obstáculos que são causados pelas diferenças
temperamentais e de compreensão dos fatos. O líder, então, é um conciliador, é
alguém que lança mão dos recursos de humanização para extinguir as ameaças à
estabilidade da organização.

CONCLUSÃO
 Tendo em vista os aspectos observados neste trabalho, consideramos a
importância do líder institucional ser uma pessoa que não apenas distribui e
supervisiona o trabalho ou que almeja o crescimento dos faturamentos, mas que
observa com acuidade o bem estar de seus subordinados, através do conceito de
Qualidade de Vida (QV), a fim de torná-los conscientes de seus papéis no progresso
organizacional mediante motivações que surjam de suas percepções de acolhimento
e valorização. Pontuamos a necessidade do aumento do salário mensal não ser
visto como o maior ou finalidade única das retribuições, haja vista que os
funcionários podem e devem experimentar uma satisfação superior se forem alvos
de ações humanizadoras, valorizações e dedicação para que suas vidas.
Compreendendo que muitos ambientes por sua natureza de intensidade, são
condicionantes aos desgastes ou acirram as predisposições para aquisição de
doenças ocupacionais, o conceito de Qualidade de Vida se estabelece como a
resposta profícua aos desafios que se apresentam em uma organização, como o
absenteísmo, conflitos relacionais e rotatividade em demissões e contratações. O
alvo, então, recai sobre o funcionário e nele se investe, pois a sua satisfação é
importante para o desenvolvimento da organização. As empresas, ao assumirem um
projeto de humanização, precisam delinear uma nova forma de relacionamento entre
os supervisores e empregados e como também, entre os próprios empregados.
Havendo uma organização que promova o bem estar dos empregados, os
resultados internos impulsionarão os externos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALMEIDA, Mab, Gutierrez GL. Qualidade de vida: discussões contemporâneas. In:

Vilarta R, Gutierrez GL, Monteiro MI. Qualidade de vida: evolução dos conceitos e
práticas no século XXI. Campinas: IPES editorial; 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. (2006). Princípios da administração: o essencial em teoria

geral da administração. Rio de Janeiro: Editora Elsevier.
CAVASSANI, Amarildo Pereira; Cavassani, Edlene Barbieri; Biazin, Celestina
Crocetta. (2006). Qualidade de vida no trabalho: fatores que influenciam as
organizações. XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil.

CHIAVENATO, Idalberto. (1999). Gestão de pessoal: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 13ª Ed. Rio de Janeiro: Campus.

COUTINHO, Maria Lúcia Granja. (2009). Práticas de Gestão de Projetos em

Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Dissertação de Mestrado –
Universidade de São Paulo, São Paulo.

SANTOS, Altair. Soft-skills e hard-skills: como eles mudam a empresa. Cimento

Itambé, 2015. Disponível em
<https://www.cimentoitambe.com.br/massa-cinzenta/soft-skills-e-hard-skills/
#:~:text=Os%20termos%20soft%2Dskills%20e,promovessem%20uma%20gest
%C3%A3o%20mais%20agrad%C3%A1vel.> Acesso em 09/03/2022.