A IMPORTÂNCIA DOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS NO

AMBIENTE DE TRABALHO PARA A MOTIVAÇÃO DOS

COLABORADORES

Aluna: Ellen Cristina Val da Silva

Orientadora: Profª Jadna Parente

RESUMO

Os relacionamentos interpessoais são parte integrante da qualidade de vida de

qualquer ser humano. Considerando que uma organização ou empresa é formada,
basicamente, por pessoas que se veem e se conectam diariamente, é preciso
compreender como as relações de convivência são desencadeadoras de aspectos
positivos, gerando engajamento, proficiência e comprometimento com o sucesso
corporativo. Mediante pesquisas em diversos trabalhos desenvolvidos por gestores,
administradores e estudiosos de gestão, observa-se que há uma preocupação com o fator
motivação e este tem implicações à questões que abordam desde a remuneração
condizente e justa com as profissões, passando pela proteção da saúde física aos
aspectos ambientais e ergonômicos, o que não deixa de ser interessante e pertinente,
haja vista que, há um conjunto de empecilhos à produtividade coletiva e todos se ligam
aos problemas da falta ou da incompletude desses citados, mas há um que precisa ser
entendido como importante na construção de um espaço de trabalho saudável: o
desenvolvimento da cultura de bons relacionamentos.

Palavras-Chave: Motivação, Relacionamentos Interpessoais e Resolução de

Conflitos.

1 INTRODUÇÃO

Os relacionamentos interpessoais são parte integrante da qualidade de vida de

qualquer ser humano. Adler e Towne (2002) afirmam que os relacionamentos
interpessoais ocupam o centro das necessidades do ser humano. O conceito de relação
interpessoal ocupa um destaque nos estudos de áreas como administração de empresas,
psicologia do trabalho e gestão de recursos humanos, pois há que se considerar o
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crescimento e desenvolvimento das organizações, empresas e setores a partir de como
os colaboradores estão satisfeitos uns com os outros e como essa viabilidade de
convivência impacta nos resultados sejam eles financeiros ou estruturais. Considerando
que uma organização ou empresa é formada, basicamente, por pessoas que se veem e
se conectam diariamente, é preciso compreender como as relações de convivência são
desencadeadoras de aspectos positivos, gerando engajamento, proficiência e
comprometimento com o sucesso corporativo e como os líderes, enquanto promotores,
devem ser facilitadores das boas relações, bem como mitigadores de conflitos e
animosidades que, por causa das diferenças comportamentais, culturais e de ordens
diversas, podem assumir impedimentos à saúde emocional dos indivíduos e do sucesso
corporativo.

Mediante pesquisas em diversos trabalhos desenvolvidos por gestores,

administradores e estudiosos de gestão, observa-se que deve haver, como base de uma
boa administração, a preocupação com o fator motivação dos colaboradores. Esse dado
tem implicações às questões que abordam desde a remuneração condizente e justa com
as profissões, passando pela proteção da saúde física até aos aspectos ambientais e
ergonômicos, o que não deixa de ser interessante e pertinente. Mas, para que se tenha
uma percepção holística do trabalho e sua relação de proeminência com a vida particular
do colaborador é preciso que outros pontos sejam considerados como fundamentais
nessa relação e um deles é a saúde relacional que se desenvolve nas organizações. De
acordo com Tolfo e Piccinini (2007, p. 40) “o trabalho é rico de sentido individual e social”.
Esses autores salientam a relação sentido e trabalho em três dimensões: individual, social
e organizacional. Na primeira dimensão, a individual, o trabalho que faz sentido para o
profissional pode ser identificado com os valores que considera importantes, por
conseguinte, é prazeroso, possibilita valorização, desenvolvimento pessoal e crescimento
na organização. Percebendo a dimensão social, é visto que o trabalho deve fazer sentido
para o empregado, ou seja, ele deve ser capaz de contribuir e ser útil para a sociedade. E
por último, por meio da chamada visão organizacional, são levantados aspectos ligados à
utilidade do indivíduo, a forma como se dá a organização do trabalho e
interessantemente, as relações interpessoais. Portanto, há uma área de observação que
não pode ser desconsiderada ou estudada superficialmente: a qualidade das relações
interpessoais como um item importante nesse conjunto de motivadores. Buscando
compreender os empecilhos à produtividade coletiva, todos se ligam aos problemas da
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falta ou da incompletude desses citados, mas aquele que se refere aos tipos de
relacionamentos no trabalho, precisa ser entendido como importante na construção de um
espaço laboral saudável. O desenvolvimento da cultura de bons relacionamentos precisa
ser uma meta nos setores das empresas, sejam elas de porte pequeno, médio ou grande.
Nisto, questiona-se: como os administradores podem contribuir para que os seus
colaboradores sejam humanizados a ponto de se sentirem parte de um todo que é
constituído por integrantes que são diversos e até mesmo complexos de se conectarem.

Para tanto, é preciso, antes de tudo, compreender os conceitos básicos do que

seja motivação, como é gerada, impulsionada e preservada, como esse princípio pode ser
associado ao conceito do desenvolvimento de uma cultura humana nos ambientes
empresariais. Do mesmo modo, é preciso se inteirar das possibilidades de surgimentos de
conflitos entre os colaboradores, como saná-los e por quais razões o líder, enquanto
responsável pelo incentivo ao desenvolvimento profissional de seus subordinados, deve
intervir em prol da humanização do local de trabalho. É preciso que se saliente que após
os setores receberem essas intervenções, como se tornarão agradáveis, acolhedores e
propícios a se tornarem equipes coesas e focadas nas metas estabelecidas. Como o
tema requer uma pesquisa sobre a pertinência da questão, foram consultadas obras e
trabalhos de autores e especialistas na área, que tem como enfoque a realização humana
como instrumento de motivação para o crescimento das organizações, partindo do
princípio que o funcionário uma vez instigado, por motivos que priorizem seu bem-estar,
automaticamente será levado a buscar o sucesso corporativo, e como a ideia de bem-
estar não se resume apenas a uma boa remuneração ou prêmios de reconhecimento, o
elemento relacionamento, entra como aspecto importante, tanto é que sempre é inserido
nas pesquisas de clima organizacional. O presente trabalho aponta para o fato de que as
empresas não podem ser consideradas apenas ambientes limitados aos contatos
profissionais, outrora, considerando a linguagem como parte indissociável da natureza
humana, é impossível que os colaboradores, durante horas por dia, desenvolvam
somente comunicações de cunho institucional, podendo e devendo haver, como
manifestação de qualidade de vida, bons e afetuosos relacionamentos nos diversos
setores de uma organização. Caso isso não aconteça, compete ao gestor encontrar
formas para que a motivação profissional de seus empregados não seja negativamente
afetada e prejudique o ritmo produtivo da corporação.

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 Para tanto, é fundamental que se estabeleça estratégias e uma cultura que
contemple a chamada Comunicação Não-Violenta, conceito que tem sido amplamente
divulgado em muitas empresas em aulas, capacitações e treinamentos diversos,
constituindo um ingrediente para que atritos, às vezes inevitáveis, não alcancem
proporções em que o trabalho intervencionista do administrador, seja tardio em sua
eficácia.

2 O CONCEITO DE MOTIVAÇÃO, RELACIONAMENTOS

INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO NÃO-VIOLENTA

A motivação, palavra que na sua etimologia possui relação com o termo motor ou
movimento, é um dos elementos imprescindíveis para a existência humana. Tudo o que
se faz, é feito por causa de um fato de estimulação, que por sua vez mantém o quadro
iniciado por meio de esforços, persistências, pensando sempre em um resultado ou o que
se entende por recompensa. Mesmo que haja fatores externos à motivação, concebe-se
que ela é, antes de tudo, um estado de espírito, que está conectado a uma decisão
humana em empreender tal feito. Como pontuou Chiavenato (2005, p.242):

“motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade,

também interna, que excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas,
origina um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade,
iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo,
incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada”.

Os aspectos psíquicos e emocionais são vistos como elementos

condicionantes da motivação, pois há, por meio do olhar do que deve ser feito, uma
associação ao prazer ou ao benefício que provavelmente irá se obter, como se
observa nessa constatação:

“A motivação é o conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos

que possibilitam o desencadear da ação, da orientação (para uma meta ou,
ao contrário, para se afastar dela) e, enfim, da intensidade e da persistência:
quanto mais motivada a pessoa está, mais persistente e maior é a
atividade" (LIEURY & FENOUILLET, 2000, p. 9).

Ao mesmo tempo que se avoluma os trabalhos, artigos e análises de especialistas

sobre a questão da motivação, há um consenso que a palavra tem encontrado, ao lado

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dos elementos importantes para a continuidade das empresas, como lucratividade e
expansão de público-consumidor, um lugar de prioridade dentro das muitas preocupações
dos líderes de equipes, pois para que as organizações funcionem, é vital que a força
humana que a instiga, ou seja, os colaboradores estejam se sentindo valorizados e felizes
no ambiente em que trabalham, acrescenta o autor a seguir, o conhecimento da
disposição das pessoas a fazerem conforme se sentem motivadas, atravessou um campo
específico de estudos e alcançou outros, no caso a área gerencial:

A motivação humana tem sido uma das principais preocupações e

desafios da gestão organizacional moderna e várias teorias tentam explicar
o sentido dessa força misteriosa que leva as pessoas a agirem de forma a
alcançar seus objetivos. O que anteriormente era apenas um instrumento da
área de Recursos Humanos, agora passa a fazer parte da estratégia das
empresas (SILVA et al., 2011, p.196).

Quando a questão concerne ao serviço público, a necessidade se torna ainda

mais premente, pois nele, não há as mesmas necessidades que envolvem os
aspectos de meritocracia, meta e comprometimento com a lucratividade.
Considerando o fator da estabilidade e das legislações que impedem as ascensões
ou mudanças de cargos, considera-se pertinente o que se lê no artigo sobre gestão
de pessoas publicado em uma revista científica:

‘’...dentro das instituições públicas há negligência em relação a

gestão de servidores, pois estas apresentam uma baixa qualidade de vida
no trabalho, e um grande desperdício de recursos humanos (SILVA et
al.,2016, p.8).

Ainda reportando ao complexo tema da desmotivação no serviço público, que

possui uma gênese diferente da que está relacionada aos colaboradores de
empresas privadas, Barbosa (2021), relaciona em seu artigo, os determinantes de
desmotivação dos servidores públicos:

● Determinantes relacionados à organização: comunicação

interna deficiente, burocracia;

● Efetivo insuficiente;

● O distanciamento da realidade em relação à gestão pública

adotadas pela administração;
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 ● A complexidade das legislações;

● A pouca atenção aos aspectos humanos por parte dos

superiores.

O último ponto apresenta uma particularidade e deve ser analisada, pois confirma a
percepção de que as repartições públicas, de modo igual às corporações privadas, não
podem prescindir dos elementos de humanização do ambiente, carecendo de políticas
administrativas que reconheçam os servidores como seres emocionais, afetivos e
reativos, e que a desmotivação pode sobrevir independentemente de serem ou não bem
remunerados, pois há pontos constituintes no processo de motivação que vão além da
própria questão do salário ou de quaisquer gratificações. Voltando a analisar a motivação
em um panorama geral, é interessante verificar que ela pode se relacionar com os
impactos do trabalho sobre a vida pessoal. Em outras palavras, a forma como o trabalho
supre positivamente o senso de importância existencial, coopera fundamentalmente para
o empenho das atividades, como bem pontuou Bergamini (1998), ao afirmar as duas
dimensões da realização humana, quando as pessoas podem se sentir motivadas desde
que realizem tarefas e concentrem seus esforços realizando algo que irá satisfazê-las
tanto pessoalmente como dentro do ambiente em que vive.
Considerando a importância e a qualidade dos relacionamentos como elemento
motivador para o trabalho, é possível associá-lo à teoria criada por Frederick Herzberg
(1999), intitulada de Teoria de dois fatores, a saber: fatores extrínsecos ou higiênicos e
fatores intrínsecos ou motivacionais. Esses dois fatores, segundo estudiosos como
Vergara (2000), buscam identificar quais os acontecimentos no ambiente de trabalho, em
uma escala de tempo, foram propícios para deixarem os funcionários de uma empresa
felizes e esse conceito, o de felicidade, cumpre uma importância indissociável de todas as
outras variáveis que constituem os elementos impulsionadores do sucesso do
empreendimento. Ainda dentro do que o estudioso citado afirma, podemos localizar nos
chamados ‘’Fatores Higiênicos’’ algo que alude ao lugar elementar que ocupa a existência
e qualidade dos relacionamentos interpessoais, além dos quesitos como remuneração
justa e adequada à realização pessoal, subsídios e gratificações, está o clima de relações
entre a empresa e as pessoas que nela trabalham. É uma questão de verticalidade -
qualidade das relações do empregado com seu superior, se há respeito e não medo ou
constrangimento, se o superior é compreendido como alguém que estará pronto para

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auxiliar e, sobretudo, oferecer conhecimentos e instrumentalizações para o
aperfeiçoamento do trabalho e de horizontalidade - o relacionamento dos funcionários,
uns com os outros, sem animosidades, atitudes desonestas ou que visem o seu mal-
estar. Vale considerar que, de acordo com as pesquisas de Frederick Herzberg, quando
esses fatores higiênicos, incluída a área dos relacionamentos, se encontram em níveis
satisfatórios, eles evitam os surgimentos de problemas como absenteísmo, faltas no
trabalho e falta de envolvimento. É venturoso ao trabalhador passar horas do seu dia ao
lado de outros profissionais que buscam, por meio de atitudes gentis, alegres e humanas,
condicionar o ambiente a uma leveza emocional, contribuindo para o atenuar de conflitos
em momentos comuns de desafios por metas ou diante de problemas que comprometam
a rentabilidade da organização. Porém, quando esses fatores higiênicos estão em níveis
muito baixos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados, ocasionando
toda sorte de atitudes ou expressões que trazem danos e pesos ao fluxo dos trabalhos
(VERGARA, 2000) e nisto, essas tensões oferecem um cenário preparado para a
manifestação de atritos, inimizades e rompimento de afetividades. Podemos depreender,
pelos estudos, que o tipo de relação existente entre o gestor e colaborador e bem como, o
colaborador com seus colegas, pode influenciar a produtividade no ambiente de trabalho,
desmotivando-o da mesma forma que quando há a ausência ou a negação de benefícios
e gratificações. Considerando que o termo Relacionamentos Interpessoais ocupa um
lugar nos estudos sobre motivação na ambiência laboral, podemos atentar para a seu
lugar na engrenagem que envolve o sistema de crescimento organizacional. Segundo
Chiavenato (2010), não existe atuação profissional que prescinde dos relacionamentos,
algo que se dá mediante interações, para que os objetivos corporativos sejam
alcançados. Portanto, o fator vínculo é algo que não pode ser encarado com
mediocridade, onde há respeito às diferenças e convivências saudáveis, há, certamente,
motivação dos integrantes para valorizar o pertencimento no setor e assumirem os alvos
da organização com total propriedade. Podemos ver que a saúde tanto emocional,
psíquica como a física, possui entrelaçamentos com a vida relacional, como aponta
Gomes, 2017 apud Czajkowiskp (2020, p.43), onde destaca que “saber relacionar-se bem
com as pessoas é essencial para ter uma vida de qualidade”. Quando um ambiente é
marcado por rivalidades, indiferenças ou superficialidades, haverá um decréscimo na
satisfação laboral, como menciona Minicucci (1992, p.219) em que diz que “todo homem é
normalmente social, deseja o convívio, forma amizades, torna-se infeliz quando isolado

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por muito tempo.” Não podemos desconsiderar a existência de casos isolados de
insatisfação, onde o colaborador apresenta um quadro de desmotivação, por conseguinte,
improdutividade. Geralmente, entende-se que a causa tem sua raiz na incapacidade dos
gestores em promover ambiente favorável para as relações profissionais ou em casos
mais específicos, quando os funcionários encontram dificuldades para separar os conflitos
pessoais das necessidades profissionais, impactando a sua atuação profissional.
A comunicação ocupa uma posição chave no estabelecimento de uma cultura
harmônica entre todos os coordenadores e funcionários, sendo distinguida por Kunsch
(2016), como um dos fatores mais determinantes e influenciadores do relacionamento
interpessoal. Para que houvesse um padrão humano e respeitoso para as diversas
mensagens, respostas, admoestações e troca de informações no círculo organizacional,
Rosemberg (2006), em seu livro Comunicação Não-Violenta, discorre sobre o termo
homônimo que é central no estabelecimento e na manutenção da pacificação das
empresas e, obviamente, na resolução dos conflitos. Esta forma de se comunicar, baseia-
se em estudos de habilidades de linguagem e comunicação que, conforme foram
observados em diferentes contextos, fortaleceram a capacidade humana nas interações,
mesmo em condições adversas. Para que haja sua implantação, como parte da cultura
organizacional, existem capacitações que oferecem técnicas em que são desenvolvidas
expressões de conciliação através das palavras proferidas, ações efetivadas com
honestidade e clareza, onde ambas as partes sejam alcançadas com compreensibilidade,
ao mesmo tempo que a doação ao interlocutor seja marcada por uma atenção respeitosa
e empática.
2.1 IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO NO
AMBIENTE CORPORATIVO

É completamente aceitável, de acordo com inúmeros estudiosos e especialistas em

gestão, que a inexistência de um bom convívio - questão que pode ter diversas nuances
(ausência de comunicação, comunicação limitada, animosidades e propensão à
indiferença) bem como a falta de interação entre os departamentos, resulta em perdas
consideráveis na condição produtiva do segmento e, certamente, nos investimentos em
recursos. Após a detecção de problemas de competência relacional, sejam eles
expressos ou subjacentes, o gestor não pode ignorá-los ou simplesmente, postergar suas
intervenções, pois o conflito poderá se arrastar, desgastando a equipe, minando a

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inspiração no trabalho e no pior dos casos, assumindo um nível que, para terminá-lo,
exigirá do líder uma atitude retificadora nada agradável para ambas as partes. Portanto,
de maneira profilática, faz todo o sentido o investimento não apenas no que diz respeito à
formação técnica, mas de igual modo nas chamadas competências comportamentais.
Para tanto, será necessário ao responsável pela gerência de setores ou de uma
organização, o conhecimento das competências comportamentais, conhecidas como soft
skills, no sentido de identificar possíveis áreas de atritos e apresentar, por meio de ações
práticas e interessantes, recursos para que os colaboradores se relacionem com mais
empatia e harmonia. É importante ressaltar que ao verificarmos estudos sobre essas
competências, encontramos o fator relacionamento nas primeiras colocações ou
listagens, importando no bom desempenho dos profissionais, como relaciona Lippman et
al (2015 apud BES, 2021):

1)Habilidades sociais;

2)Comunicação;

3)Pensamento de ordem superior;

4)Autoconceito positivo;

5) Autocontrole.

Entendendo que o profissional é motivado também ao estar em um ambiente

harmonioso, empático e sociável, e que no estudo das habilidades profissionais a
capacidade de se relacionar ocupa um lugar de importância nas chamadas soft skills,
precisamos nos atentar para a manutenção das características humanas no local de
trabalho e o olhar da gestão, em considerar esse aspecto como central, é fundamental
para a percepção de possíveis insatisfações ou enfraquecimento na coesão do grupo.
Para tanto, compete ao líder, sempre que for necessário e de maneira organizada,
apresentar à sua equipe uma avaliação do clima organizacional.
Entende-se que o termo clima organizacional é representado pelos diversos
conceitos e sentimentos que os colaboradores expressam sobre organização em que
estão vinculados e que, de certa maneira, afetam de maneira positiva ou negativa a sua
satisfação e motivação no trabalho. (MAXIMIANO, 1997, p.107). Ao ouvir a sinceridade
dos colaboradores, não oferecendo resistência ou julgamento aos mesmos, o gestor pode
construir seu plano de atuação para impedir ou sanar os conflitos relacionais. O

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funcionário se sentirá ouvido e permitirá ao gestor compreender suas necessidades e
obviamente as do grupo inteiro. A partir do conjunto de informações que o gestor possui
em mãos, ele poderá desenvolver ações que ofereçam um suporte relacional à sua
equipe. Antes disso, ele precisa verificar possíveis pontos de animosidade ou ausência de
empatia entre os de sua equipe. Certos detalhes não podem passar despercebidos: todos
se cumprimentam? Há algum rompimento dialogal? Existe respeito às diferenças
pessoais? Há grupos fechados ou ensimesmados? Caso constate alguma desordem
relacional, poderá ele, de maneira descontraída, promover encontros em dias e horários
específicos da semana, para terem um momento de conversação e diálogo, com
temáticas livres ou orientadas. Obviamente, as ações pró-relacionais exigirão do gestor
uma flexibilização das rotinas laborais, ao inserir momentos de pausa nas atividades para
que os colegas de trabalho busquem um encontro com a vida humana que está no outro.
Nessas reuniões, poderão se trabalhar leituras de textos humanizantes ou que
despertem o olhar para uma espiritualidade que se foque na generosidade, no altruísmo e
no amor ao semelhante, como princípios urgentes em um mundo completamente veloz,
permitindo que, calmamente, cada um se conecte ao outro. Outra forma de contribuição
enriquecedora do aspecto empático dos colaboradores se dá ao desenvolverem o hábito
de se alimentarem juntos. Segundo relato do Ministério da Saúde (2021), comer em
conjunto facilita o entrosamento de grupos, aumenta o senso de pertencimento e contribui
para o bom desempenho de tarefas do trabalho. O momento em que o gestor se senta
para tomar um café, ao lado dos subordinados, é extremamente propício para suavizar as
cargas emocionais que o trabalho, às vezes dispendioso, ocasiona em suas rotinas de
trabalho. É preciso investir nos relacionamentos, como mesmo afirmou Moscovici (1997),
que aponta o caminho para tornar o local de trabalho um espaço de acolhimento e
cultivador de relacionamentos saudáveis, como nos leva a compreender a seguir: O
relacionamento entre as pessoas pode ser sim, de forma saudável, sem conflitos,
trabalhando de forma íntegra, em conjunto, nos relacionando e transmitindo boas
energias onde passamos a maior parte do nosso tempo para que se tenha uma crescente
e desempenho grupal de todas as partes. (MOSCOVICI, 1997, p.35)

2.2 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE CORPORATIVO

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 2.2.1 Como trabalhar a resolução de conflitos para a
manutenção das motivações dos colaboradores

A partir do momento em que uma gestão corporativa se empenha em analisar

como estão os relacionamentos interpessoais de sua organização, surge uma
necessidade que se denomina por humanização. Os gestores que se importam com as
suas organizações devem buscar o desenvolvimento das habilidades humanizadas de
seus colaboradores. Segundo Ferreira (2009), o termo humanização significa humanizar,
tornar humano, dar condição humana a alguma ação ou atitude, humanar. Também quer
dizer ser benévolo, afável, tratável. É realizar qualquer ato considerando o ser humano
como um ser único e complexo, onde está inerente o respeito e a compaixão para com o
outro (FERREIRA, 2009). Quando se tem esse objetivo, o de manter o cotidiano da
empresa permeado de princípios humanizados, nenhuma atitude que denota rispidez
verbal, preconceitos ou diminuição de um colega ou colegas deve ser tolerada. Tal
postura se baseia na premissa de que o recurso humano é o capital mais importante e o
maior ativo de qualquer organização. É relevante que uma empresa possua um olhar para
sua própria situação interna servindo como base para a sua atuação exterior, como bem
podemos ver na definição de Vergara e Branco (1993) , onde a identidade da chamada
empresa humanizada é caracterizada pela inserção de valores e objetivos que vão além
da lucratividade ou do crescimento institucional.

Neste caso, não é suficiente identificar comportamentos ou posturas que

negligenciam a essência da humanização, mas é preciso que exista uma política de
intervenção nas dissensões que porventura possam surgir, seja por conflitos não
percebidos, gerados durante um período e que ganharam volume e densidade,
afetando o coletivo, seja por rivalidades imprevisíveis, surgidas em circunstâncias
que não puderam ser impedidas de acontecer. Em todo caso, cabe ao responsável
pelo setor onde o foco da animosidade se desenvolveu, agir e buscar não um
agravamento da contenda e nem o desligamento dos funcionários, mas, sim, a
reaproximação dos seres e a pacificação dos ânimos. Robbins (2009, p. 326) define
conflito como sendo: “um processo que tem início quando uma das partes percebe
que a outra parte afeta, ou pode afetar, de modo negativo, alguma coisa que ela
considera importante”.

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 Assim, é necessário ao líder se pautar pelo bom senso e de imparcialidade
quando houver o contato entre as partes que se conflitaram. Se um conflito for bem
trabalhado e solucionado, sua influência pode desencadear em um potente fator
motivador de grandes mudanças na forma como os demais colegas se relacionam e
terá um efeito altamente positivo para que outras tensões não sejam alimentadas.
Em outras palavras, a resolução das queixas e conflitos poderão favorecer o
amadurecimento da organização, claro, se o administrador ou líder, buscar a
resolução visando a pacificação das partes. Interessante que, para Knapik (2012, p.
82), há um papel dos gestores na administração de conflitos, o que os coloca como
responsáveis caso alguém reporte a situação e mesmo assim não receba a devida
intervenção. O gestor, ao tomar ciência de um conflito entre seus subordinados,
deverá se empenhar para erradicá-lo, tendo em vista transformá-lo em
oportunidades de aprendizagem organizacional e de instigação para novas
metodologias de trabalho, bem como em minimizar a probabilidade do aparecimento
de novas ocorrências.
O gestor precisa se posicionar como um mediador, buscando o nascimento
de um diálogo entre os que estão em rivalidade. Adiar o encontro de resolução
poderá contribuir para um aguçamento das tensões e ocasionará, entre os demais, o
surgimento de uma sensação de alheamento da administração no tocante a vida
harmônica da empresa. Tal postura de omissão afeta grandemente as motivações
dos colaboradores. O caminho mais apropriado reside na conversa que o gestor terá
com os colaboradores em desavença, chamando-os para apresentarem suas razões
e justificativas. Em muitos casos, devido a intensidade com que foram apresentadas,
o gestor deverá acompanhar o andamento do processo de pacificação, caso a
reunião tenha atingido seu propósito. Essa observação não poderá ser superficial ou
ocasional, mas constante e cada conflito solucionado pelo diálogo deverá dar ao
gestor novas ferramentas para o estabelecimento de uma cultura humana no local
de trabalho. Mesmo sabendo que a ação pacificadora pode ser eficaz e
consolidadora das motivações dos funcionários, Robbins (2009), acredita que não
há uma forma de gestão de conflito perfeita, cabendo ao gestor escolher qual a mais
adequada em cada caso.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

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 O presente trabalho teve como objetivo analisar como os relacionamentos
interpessoais são importantes, ao lado de outros fatores, para o crescimento institucional
e corporativo. A questão da motivação, força que impele e que instiga o colaborador a
fazer suas atribuições com engajamento e comprometimento possui sua relação com a
cultura relacional do ambiente, portanto, o gestor não pode prescindir de cultivar a
harmonia, a empatia e os valores de humanização entre sua equipe. O colaborador que
passa parte de seu tempo em seu trabalho se sentirá satisfeito não apenas pela
remuneração justa, pelas condições materiais oferecidas, mas também, pelo clima de
solidariedade e empatia que exista entre seus colegas. Caso contrário, quando ocorrer
indiferença, preconceitos e quaisquer formas de desumanização a ele ou a um
determinado colaborador, sua produtividade será afetada e o espírito de equipe será
prejudicado, ocasionando desconfianças, maledicências e outras manifestações
comportamentais que em nada ajudam os setores a se tornarem melhores e agradáveis.
Os relacionamentos em uma corporação precisam ser saudáveis, respeitosos e inclusivos
e compete aos gestores implantar maneiras de colaboração mútua.

As diferenças, naturais em se tratando de seres humanos, precisam ser

trabalhadas e as comunicações devem ser pautadas e orientadas para que não sejam
frias, do mesmo modo, sem nenhum aspecto violento, tanto de diminuição do valor do
outro como das maneiras que o desprestigiam. A saúde emocional dos integrantes de
uma corporação deve ser entendida com toda seriedade possível, afinal, os funcionários
são parte indissociável dos ativos e das fontes de lucratividade. Se estiverem, como seres
humanos, incluídos e se sentirem parte de um todo, buscarão o bem comum e terão
sempre uma contribuição inovadora e construtiva para as suas empresas.

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