MOTIVAO NO TRABALHO

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MOTIVAO NO TRABALHO MOTIVAO NO TRABALHO MOTIVAO NO TRABALHO MOTIVAO NO TRABALHO MOTIVAO NO TRABALHO
Resumo: Resumo: Resumo: Resumo: Resumo: - Este artigo discute o uso das teorias da motiva-
o pelos administradores, mostrando que a motivao tem
como base o fundamento de estimular os funcionrios e in-
tegrantes de uma empresa. A motivao e liderana so
resultados de atitudes de uma administrao de recursos
humanos voltada para a satisfao e bem estar de seus
funcionrios, tomando por base as recompensas e benefci-
os oferecidos aos empregados, sejam recompensas ou be-
nefcios monetrios ou no monetrios. A motivao e lide-
rana sero abordados em conceitos e teorias, exemplificando
como atuar e gerar a motivao atravs das recompensas,
o papel do lder na gerao da motivao entre empresa e
empregado. Os planos de benefcios so apresentados des-
de suas origens at seus objetivos, passando pela importn-
cia de serem aplicados nas organizaes.
Palavras-chave: Motivao. Administradores. Recompen-
sa. Estmulo. Organizao.
MOTIVATION IN THE WORK
Abstract:- This article argues the use of the theories of the
motivation for the administrator showing that the motivation
has as base the bedding to stimulate the integrant employees
and of a company. The motivation and leadership are resulted
of attitudes of an administration of human resource come
back it satisfaction and welfare of its employees. Taking for
base you reward them and benefits offered to the employees,
are reward or monetary or not monetary benefits. The
motivation and leadership will be boarded in concepts and
theories, as to act and to generate the motivation through
you reward them, the paper of the leader in the generation
of the motivation and as connector link between company
and user. The plans of benefits are presented since its
origins until its objectives, passing for the importance to be
applied in the organizations.
Keywords: Moti vati on. Admi ni strators. Sti mul ate.
Organizations.
Cristiane Carlis Nakamura
*
Josiane C. Fortunato*
Lcia Maria Rosa*
Rodrigo Maral*
Thais A. A. Pereira*
Daniel Freitas Barbosa**
*Acadmicos de Graduao em Adminis-
trao - Faculdade Maring.
** Prof. Dr. Psicologia aplicada
administrao na Faculdade Maring,
Maring-PR. Doutor da psicologia em
educao ( PUC-SP). e-mail:
dfbarbosa@gmail.com
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INTRODUO
A palavra motivao vem do Latin motivus,
relativo a movimento, coisa mvel. Vemos que
a palavra motivao, dada a origem, significa
movimento. Quem motiva uma pessoa, isto ,
quem lhe causa motivao, provoca nela um
novo nimo, e ela comea a agir em busca de
novos horizontes, de novas conquistas.
Motive-se, pois, buscando objetivos predete-
rminados, tentando com mais vontade alcan-
ar seus objetivos, seus desejos; por isso, a
preocupao constante deve ser prevenir si-
tuaes que possam desmotivar as pessoas.
A motivao pode ser definida como o conjun-
to de fatores que determina a conduta de um
indivduo. A motivao tem sido alvo de mui-
tas discusses. No campo clnico, quando se
estudam algumas doenas, na educao, vol-
tada para o processo de aprendizagem. Na
vida religiosa, quando se tenta compreender
o que motiva algum a ter f numa determina-
da crena. E, nas organizaes, buscando
obter um maior rendimento dos profissionais
que formam o quadro de uma corporao.
DESENVOLVIMENTO
Para tudo que se faz, seja no trabalho, em
casa, na escola preciso de uma fora, uma
energia para realizar tarefas. Segundo Ver-
gas (apud FIORELLI, 2004, p. 118) motiva-
o uma fora, uma energia que nos impul-
siona na direo de alguma coisa que nasce
de nossas necessidades interiores. Quando
ela acontece, as pessoas tornam-se mais pro-
dutivas, atuam com maior satisfao e produ-
zem efeitos multiplicadores. Despert-la,
mant-la e canaliz-la para os objetivos da or-
ganizao tem sido preocupao constante dos
administradores.
Para Fiorelli (2004) a motivao origina-se em
alguns casos de mecanismos de homeostase
do corpo humano, destinados a regular o equi-
lbrio do meio interno; aqui se incluem o calor,
a fome, o frio, a sede. So alguns ajustes fisi-
olgicos indispensveis a vida. Outra motiva-
o encontra-se ligada sobrevivncia da es-
pcie, como o caso do sexo. Algumas teori-
as bastante conhecidas abrangem vrias con-
cepes sobre esse complexo e inesgotvel
tema.
Motivao pela deficincia admite que o ho-
mem move-se para completar o que lhe falta.
A ela pertencem as teorias de Maslow e
Herzemberg.
A teoria de Herzemberg dividiu os fatores que
alteram o comportamento do indivduo em dois
grupos: os higinicos e os motivacionais.
Os fatores higinicos, extrnsecos ao individuo
compreendem salrio, benefcios recebidos,
segurana no cargo, relaes interpessoais
no trabalho.
No caso da insuficincia, provocariam insatis-
fao, porm atendidos eles no despertari-
am a motivao (a energia interior) do individuo.
Esta seri a despertada pel os fatores
motivacionais, intrnsecos ao profissional, re-
presentados por reconhecimento, status, res-
ponsabilidade, oportunidade de reconhecimen-
to, riqueza do trabalho, desafios. A ausncia
desses fatores, contudo no ocasiona insatis-
fao (FIORELLI, 2004, p. 120).
Teoria de Maslow estabeleceu a conhecida
hierarquia de necessidades bsicas, ilustrada
na forma de pirmide:
1.Fisiolgica Sobrevivncia, alimentao,
vesturio;
2.De segurana Proteo, estabilidade no
emprego;
3.Social Aceitao, amizade, sentimento de
pertencer;
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4.Estima Auto confiana, auto realizao,
criatividade, auto desenvolvimento flutuante e
complexo.
De modo similar, Mascovici ensina que a
motivao o homem logo que satisfaz um de-
sej o l ogo surge outro, sucessi vamente
(MASCOVICI, 1995, p. 77; FIORELLI, 2004,
p. 123). A simples observao do cotidiano
possibilita concluir que as necessidades ime-
diatas no obedecem, sempre a seqncia
proposta na hierarquia de Maslow.
Para satisfazer a idia s pessoas abdicam
da satisfao de necessidades de categorias
inferiores. Desses ideais elas extraem a ener-
gia para lutar at sacrificando a prpria vida e
de seus seguidores;
Indivduos suportam privaes de todas as
ordens para preservar seus grupos de ami-
gos, movidos por foras poderosas de origem
emocional s vezes com srios prejuzos fsi-
cos e psquicos;
Pais de famlia sacrificam-se para obter esta-
bilidade no lar ou no emprego, muitas vezes
suportando privaes e sofrimentos;
Artistas suportam necessidades notveis na
busca da autorealizaao que a arte proporci-
ona-lhes.
Conforme Fiorelli (2004, p. 123) verifica-se
nessas inverses de hierarquia a presena de
fatores ligados ao individuo, ao grupo familiar,
ao momento histrico, a sociedade.
Contudo em cada teoria independente do meio
onde vive, das suas necessidades diferencia-
das, do seu emocional. Para estabelecer no
trabalho um ambiente de bom relacionamen-
to, por exemplo, quando se admitido, um
dos primeiros passos a aceitao dos ou-
tros funcionrios, aps constante a con-
quista, o apoio do chefe, com isso a energia
psquica promove a motivao para estabele-
cer outros estmulos esperados (salrio, per-
manecia no cargo, ...).
De acordo com Hckman e Oldham (apud
FIORELLI, 2004), o individuo motiva-se para o
trabalho quando cinco fatores concorrem pro-
movendo o enriquecimento das tarefas e con-
duzindo a estados psicolgicos desejveis e
favorveis a que isso acontea:
O desempenho no cargo exige aplicao de
diferentes habilidades pessoais;
O resul tado fi nal da ati vi dade permi te
reconhec-lo como um produto pessoal h uma
identificao entre criao e criador;
O produto final exerce impacto nas outras
pessoas;
Existe um grau de liberdade para decidir so-
bre programaes e procedimentos do tra-
balho;
O profissional recebe avaliao sobre sua efi-
ccia na realizao da atividade.
Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indi-
vduos, avessos ao risco representado pelo
novo, fixam-se no que fazem (eventualmente
utilizam a percia como tcnica de evitaao).
Percia possui relao com a auto-estima. Ao
se perceber de forma favorvel, a pessoa
melhora a auto-estima e, com isso, aumenta
sua disposio para criar. O vendeiro perito,
longe de se conformar com a repetio, de-
senvolve a criatividade.
Dessa forma conclui-se que os administrado-
res a medida que no estimulam o desenvolvi-
mento da percia entre inmeras funes de
suas estruturas tcnicas e administrativas,
comprometem a criatividade e portanto a
competitividade de suas organizaes. Mais
tarde, so forados a contratar programas
de aumento de criatividade.
Pessoas que se reconhecem como peritas
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mantero seus desempenhos, mas como al-
gumas empresas exigem que as pessoas se-
jam peritas, no tendo motivao, se tornan-
do um trabalho cansativo e montono poder
sim despertar a criatividade, mas com pouco
xito, ser melhor reduzir sua percia na exe-
cuo de cada tipo de servio.
Fiorelli (2004, p. 128) traz que o enriqueci-
mento scio-tcnico consiste em acrescentar
ao trabalho a participao em atividades de
grupos, proporcionando aos profissionais a
oportunidade de satisfazer a necessidades
sociais e obter reconhecimento por clientes
internos.
Como em uma empresa prioridade o traba-
lho em grupo ( da que surgem as organiza-
es), as pessoas se unem para alcanar um
objetivo comum dentro da empresa. Cada qual
com suas caractersticas e limitaes buscam
ampliar seus conhecimentos e cooperar en-
tre si para o progresso da empresa, preci-
sam alcanar simultaneamente os objetivos
organizacionais e os seus objetivos pessoais
para satisfazerem.
Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da
expectativa sustenta que o individuo motiva-se
mais facilmente quando acredita na recom-
pensa decorrente do esforo. A probabilidade
de xito tambm se associa ao valor percebi-
do da recompensa (o individuo aposta mais
quando percebe um ganho maior). Existe, por-
tanto, uma combinao entre percepo das
pessoas e contedos relacionados com suas
experincias interiores.
Limitaes da organizao em oferecer novas
possibilidades para profissionais com elevadas
expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130),
conduzem o aumento indesejado de profissio-
nais com esse perfil e desenvolve-se estagna-
o na capacidade criativa da organizao.
A teoria da expectativa tem a ver com a fixa-
o de objetivos e metas para o trabalho. Se-
gundo a teoria da fixao de metas, uma pes-
soa com metas especificas apresenta melhor
desempenho do que outra sem metas.
Esta teoria possibilita ao individuo visualizar
suas metas para conseguir o esperado den-
tro da organizao, conquistando a possvel
ao efetiva dos profissionais.
Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser
associada a hierarquia de necessidades de
Maslow; o individuo move-se em direo a n-
veis cada vez mais superiores de realizao,
contudo, estacionara no limite ditado por suas
expectativas de sucesso. Outro importante
fator a ser considerado a percepo de jus-
tia do individuo, a crena de que seus esfor-
os para produzir o comportamento necess-
rio, recebero justa recompensa. O conceito
de justia tambm tem relao com equida-
de, expressa, por exemplo, na idia populari-
zada de remuneraes iguais para trabalhos
iguais, a qual desconsidera a produtividade,
indispensvel administrao eficaz, e o con-
ceito de qualidade do ponto de vista do clien-
te.
Deste modo pessoa que se sente injustiada
estar desmotivada, ocorrendo um enfraque-
cimento na produo ou na cooperao entre
os funcionrios.
A motivao uma fora interior propulsora,
de importncia decisiva no desenvolvimento do
ser humano. Assim como na aprendizagem
em geral, o ato de se aprender algo ativo e
no passivo.
A origem da motivao sempre o desejo de
se satisfazer necessidades. O ser humano
um animal social por natureza e, como tal,
tem uma necessidade absoluta de se relacio-
nar com os outros de seu ambiente. Essa ten-
dncia de se integrar a um grupo de pessoa
o principal fator interno ativador da motivao
para muitos de seus atos.
A motivao pode ser ativada tanto por fato-
res internos e tambm fatores externos.
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As caractersticas dos ambientes que
freqentamos representam fatores externos, se
o ambiente em que vivemos e trabalhamos, nos
proporcionar atividades voltadas aos interesses
do aprendiz, o grau de motivao ser alto.
No se trata de se submeter a um tratamen-
to, mas sim de construir uma habilidade. No
o professor que ensina nem o mtodo que
funciona; o aluno que aprende. Por isso, a
motivao do aprendiz no aprendizado um
elemento chave.
Ningum pode motivar ningum! A motivao
vem das necessidades internas de cada indiv-
duo e no de nossa vontade.
Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que
so nossos e no da pessoa.
fcil perceber quando as pessoas esto atri-
buindo a outras objetivos, que na realidade so
delas mesmas.
O que motiva as pessoas o fato de ser reco-
nhecido, ser tratado como pessoa, ser trata-
do de modo justo, ser ouvido, Desafios, No-
vas oportunidades, Orgulho do prprio traba-
lho, Condies de trabalho adequadas, Sen-
sao de ser til, ser aceito,...
A tarefa do administrador, no que diz respeito
motivao, tem sido descrita como sendo a
de criar condies para que as pessoas tra-
balhem motivadas.
No fcil essa tarefa pois o comportamento
humano extremamente complexo, devido s
diferenas individuais e devido ao fato de as
pessoas mudarem continuamente.
H contudo, concordncia sobre vrios fato-
res aos quais a maioria das pessoas reage
favoravelmente.
Para uma grande maioria das pessoas, a pos-
sibilidade de melhor remunerao constitui um
forte incentivo. Outra fonte de satisfao para
muitas pessoas o desafio. Superar metas
ou outros departamentos pode ser um forte
incentivo para muitas pessoas.
As condies de trabalho, tais como ambien-
te aprazvel, boas instalaes, bom refeitrio,
preocupao com segurana, influem para
tornar as pessoas mais produtivas.
Um dos problemas bsicos em qualquer orga-
nizao como induzir as pessoas a trabalhar.
No mundo contemporneo no uma tarefa
fcil, visto que a maioria das pessoas obtm
pouca satisfao em seus empregos.
Nas grandes organizaes, as pessoas devem
trabalhar cumprindo ordens que podem no
entender nem aprovar, no entanto para que
tenhamos funcionrios motivados, preciso
fazer com que ele se sinta satisfeito em seu
ambiente de trabalho, vendo se existem os
seguintes itens:
Identificar as necessidades e anseios das
pessoas
Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa
Reconhecer o bom desempenho
Facilitar o desenvolvimento da pessoa
Projetar o trabalho de modo a torn-lo atraente
Adotar um sistema de recompensas ligado
ao desempenho
Aperfeioar continuamente as prticas
gerenciais
Ao observarmos por que as pessoas so mo-
tivadas, vemos que essa motivao vem de
dois fatores, ela pode ser intrnseca, que a
vontade que vem da prpria pessoa, ou
extrnseca, que ocasionada por fatos que
esto inseridos em seu ambiente de trabalho.
Alm de poder ser ativada por fatores inter-
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nos e externos, a motivao pode ser classifi-
cada em direta e indireta.
Motivao direta seria aquela que nos impul-
siona diretamente ao objeto que satisfaz uma
necessidade nossa. Por exemplo: voc admi-
ra e se identifica com uma cultura estrangei-
ra e investe todos seus esforos no aprendi-
zado da respectiva lngua.
Motivao indireta ou instrumental aquela que
nos impulsiona em direo a um objetivo inter-
medirio, por exemplo, aprender ingls, que,
por sua vez, possibilitar a satisfao de uma
necessidade maior. Esta provavelmente a
forma mais freqente de motivao no apren-
dizado de lnguas. Veja os exemplos abaixo:
Exemplo: Uma pessoa ambiciosa, extremamen-
te motivada em direo ao sucesso em sua car-
reira profissional, embora sem talento nem mo-
tivao para lnguas, poder investir exaustivos
esforos em seu aprendi zado, o qual
indiretamente, possibilitar a realizao de um
objetivo (satisfao de uma necessidade) maior.
CONCLUSO
O estudo da motivao no trabalho o foco
central do nosso debate sobre a motivao
humana e as organizaes. As teorias da
motivao tratam das foras propulsoras do
indivduo para o trabalho e esto normalmen-
te associadas produtividade e ao desempe-
nho, despertando o interesse de dirigentes.
Desta forma, o crescimento dos estudos da
motivao para o trabalho se d pela possibi-
lidade de atender o sonho dos dirigentes de
criar um modo que mantenha o homem tra-
balhando, conforme as expectativas da orga-
nizao.
Executivos e chefes gostariam de ver seus fun-
cionrios motivados e integrados com os
objetivos da empresa de forma a atingir o
mximo de produtividade. Os indivduos se tor-
nam um meio para a busca dos fins definidos
pela organizao devido ao uso de padres
organizacionais de motivao.
REFERNCIAS
AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia
aplicada administrao. So Paulo: Excellus
e Consultoria, 1992.
BERGAMINI, Ceclia W. Motivao: mitos
crenas e mal-entendidos. Revista de Admi-
nistrao de Empresas, v. 37, n. 2, p. 23-
34, abr./jun. 1998.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administrado-
res. So Paulo: Atlas, 2004. p. 118-132.
SCOARIZE, Ricardo. TGA II: material de apoio
para complementao da discusses acerca
as Teoria Geral da Administrao. Maring,
2004.