Gestão do Conhecimento no Brasil: estudo de caso do Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE/PA

Charles Benigno: Mestre em Administração, doutorando pela Universidade Pierre Mendès

France II. Há mais de 10 anos atua na liderança de projetos de tecnologia educacional e
sistemas de gestão, tendo sido ex-franqueado do Grupo TOTVS S.A. Professor da
Universidade da Amazônia – Unama. Autor do livro Ponto de Vista: uma forma de pensar a
gestão, o marketing e a liderança. Consultor associado da TerraForum Consultores. Contato:
charlesbenigno@hotmail.com

David Kato: graduado em Administração pela FEA-USP, é sócio da TerraForum

Consultores. Participou em dezenas de projetos de Portais de Internet (Estratégia e
Implantação), Gestão da Inovação e Gestão do Conhecimento em clientes como Fibria,
Santander Real, Vale, Dell Computer, Fleury, Gerdau, HSBC, Syngenta, SEBRAE, Grupo
Votorantim, Governo de São Paulo, Ministério da Fazenda e TAM. Co-autor nos livros:
Hands on Knowledge Co-Creation and Sharing (organizado pela União Européia), Inovação:
quebrando paradigmas para vencer e Gestão 2.0: como integrar a colaboração e participação
em massa para o sucesso nos negócios. Contato: davidkbo@gmail.com

RESUMO:
Este trabalho apresenta os resultados de trabalho desenvolvido no Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. A empresa está localizada na região amazônica,
no Norte do Brasil. Apresentamos os resultados de diagnóstico de nível de maturidade da
Gestão do Conhecimento e identificação de obstáculos para o desenvolvimento da gestão do
conhecimento internamente. Para tal foi construída uma matriz de maturidade específica para
a organização. A pesquisa apontou baixo nível de maturidade de gestão do conhecimento no
uso da intranet e no atendimento individual ao público-alvo. No entanto apresentou alto nível
de maturidade no que tange à gestão de recursos humanos. Foram apresentadas propostas de
ações que visam à melhoria da gestão do conhecimento, como por exemplo, um sistema de
governança.
Palavras-Chave: gestão do conhecimento; knowledge management maturity model;
diagnóstico de maturidade; SEBRAE; Amazônia; TerraForum.

1. INTRODUÇÃO

A Gestão do Conhecimento tem dominado os debates nos cenários acadêmico e

empresarial. A urgência de desenvolvimento do conhecimento em indivíduos, organizações e
países, está na premissa de que o conhecimento é um ativo, uma vantagem estratégica para o
sucesso. Nesse sentido, o papel da gestão do conhecimento – a partir daqui simplesmente GC
– está ligado à possibilidade de desenvolver liderança competitiva nas organizações (Fan et
al, 2009).
Mas o que é conhecimento? No contexto deste artigo, entendemos conhecimento como
uma estrutura de ideias, teorias, experiências e práticas que se acumulam e que com isso

1
proporcionam aos indivíduos, organizações e à sociedade o entendimento ou significação de
si próprios e do ambiente externo (Alcorta et al, 2009, p. 1).
É por meio do conhecimento que as empresas desenvolvem novos produtos,
estabelecem novas formas de relacionamento com os clientes, mudam seus processos, criam
campanhas de marketing diferenciadas e estabelecem contratos vantajosos com fornecedores
e parceiros de negócios. Desta forma, empresas que se preocupam com o gerenciamento do
conhecimento têm maior probabilidade de conseguir bons resultados e serem inovadoras.
A GC visa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e
tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação,
validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar
resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores (Terra, 2001;
Badea et al, 2010). Seus objetivos são: 1) identificar os conhecimentos de valor para a
empresa; 2) proteger os conhecimentos identificados como um patrimônio da empresa; 3)
colocar os conhecimentos à disposição dos atores, integrá-los aos processos de trabalho; e 4)
desenvolver e criar novos conhecimentos para suportar os processo de inovação e adaptação
ao ambiente (Dudézert e Longueville, 2003).
Neste artigo mostraremos os resultados de pesquisa sobre GC realizada no Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. O trabalho foi realizado na
filial de Belém do Pará (PA), região amazônica, no norte do Brasil. A pesquisa é um dos
resultados apresentados em trabalho de consultoria realizado pelos autores como consultores
da TerraForum Consultores1, entre março e julho de 2010. O objetivo foi fornecer subsídios à
direção da empresa para adoção de soluções para melhora do desempenho da organização, a
partir do desenvolvimento da GC. Para tal, foram feitas pesquisas que tiveram por objetivo
responder: 1) qual o nível de maturidade da organização no que tange à gestão do
conhecimento; e 2) quais os principais obstáculos para desenvolvimento da gestão do
conhecimento. A partir dos resultados destas duas pesquisas, apresentaremos sinteticamente o
conjunto de soluções apresentadas para desenvolvimento da Gestão do Conhecimento no
SEBRAE/PA.

1
A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC),
Inovação e Tecnologia da Informação. Os clientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias
organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no
exterior, tendo escritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra,
pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no Brasil. Além disso, conta com uma equipe
especializada e internacional de consultores. Site: www.terraforum.com.br

2
2. METODOLOGIA

O trabalho de pesquisa se desenvolveu em duas fases. A primeira fase consistiu no

diagnóstico do nível de maturidade da organização no que tange à GC e levantamento dos
obstáculos para desenvolvimento dentro da organização. Para tal foi construída uma matriz de
maturidade abrangendo 9 dimensões. A segunda fase consistiu na determinação de ações para
desenvolvimento da GC a partir do diagnóstico realizado. Para chegar ao diagnóstico
utilizamos da pesquisa qualitativa, em função da característica da pesquisa e os resultados a
serem alcançados. Como instrumentos de pesquisa utilizamos de entrevistas, aplicação de
questionários e análise documental, além de observação. As entrevistas foram feitas com 38
colaboradores de diversos setores, o que representa 21,5% do corpo funcional, considerando
177 pessoas. Foram entrevistados 2 diretores, 18 gerentes, 17 analistas e 1 assistente.
Para chegar ao diagnóstico do nível de maturidade da GC, foi construído um
questionário que considera cada dimensão da Matriz de Maturidade (Quadro 1). Antes da
versão final, foi feita aplicação experimental para 5 colaboradores dentro do SEBRAE/PA e 8
colaboradores da TerraForum. O objetivo foi verificar possíveis dificuldades na compreensão
do mesmo antes da aplicação final. Depois disso, foram feitos ajustes até chegarmos à versão
final, validada pelo SEBRAE/PA antes da aplicação.
A aplicação do questionário ocorreu por meio da internet, com formulário online. Além
da pergunta sobre o nível de maturidade, cada dimensão contava com um campo de
comentários, onde o respondente podia expressar sua percepção em torno da dimensão. Estas
informações foram críticas para coletar de forma mais ampla a opinião das pessoas que não
foram atingidas por meio das entrevistas. Foram enviados e-mails para 177 colaboradores do
SEBRAE/PA, contendo orientações e o link para acesso ao questionário. Dos 177
colaboradores que receberam o e-mail, 94 responderam, o que representa 53% do total de
colaboradores, uma representação mais que significativa em termos de amostra.
As entrevistas foram realizadas por meio de perguntas com respostas abertas e também
com perguntas exploratórias. O objetivo das entrevistas foi conhecer os principais obstáculos
em relação à GC e estabelecer as prioridades, considerando as necessidades internas.
Utilizamos documentos internos como fontes de informações e analisamos também a Intranet,
o Portal SEBRAE/PA, além de Inventário de Ferramentas de GC.

3
3. O SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS – SEBRAE

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE

(www.sebrae.com.br) teve sua origem em 1972 por meio do Banco Nacional do
Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES e do Ministério do Planejamento, como
instituição pública. A partir de 1990 tornou-se uma entidade privada sem fins lucrativos e de
utilidade pública. A maior parte de suas receitas provém de contribuições das folhas de
pagamentos das maiores empresas do país. Seu objetivo é promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno porte. Para atender a
este objetivo está presente nas 27 unidades da federação, com 788 postos de atendimento. Seu
orçamento em 2010 foi de cerca de R$ 2,5 bilhões.
Em seu Plano Estratégico 2009-2015 o desenvolvimento da GC foi estabelecido como um
objetivo estratégico. Em função disto foi implantado internamente o projeto “Construindo a
Gestão do Conhecimento”. Este projeto conta com as seguintes prioridades: 1) o registro de
informações do atendimento e da relação com o cliente; 2) a coleta, agregação e análise de
informações dos clientes; 3) a organização, classificação e disseminação de conteúdos, de
diversos gêneros e em diversas mídias, sobre e para as micro e pequenas empresas; 4) a
identificação e mobilização sistemática de talentos internos e externos para o atendimento às
micro e pequenas empresas; e 5) a canalização de conteúdos e competências para auxiliar o
processo de decisão estratégica, para apoiar os projetos nas suas ações destinadas ao público-
alvo e para atender às demandas das micro e pequenas empresas. O trabalho aqui apresentado
é a primeira fase deste projeto.

4. IMPORTÂNCIA DO USO DE MÉTRICAS

Em uma organização que tem por “produto” o conhecimento, como o SEBRAE, gerir o
conhecimento é questão crucial para cumprir seus objetivos enquanto organização. Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 59) afirmam que a maior diferenciação entre empresas criadoras de
conhecimento, e outras, é que as primeiras possuem um sistema de gerenciamento sistemático
do conhecimento. Daí a importância de “... entender como as organizações criam novos
produtos, novos métodos e novas formas organizacionais”. Porém, como melhorar a GC
dentro de uma empresa? Um primeiro passo é estabelecer um diagnóstico da atual situação.

4
 Um diagnóstico é realizado, sobretudo, por meio de sistemas de medição, exatos ou
subjetivos, no qual se utilizam comparações. Isso ocorre porque as práticas de gerenciamento
devem justificar os esforços realizados, o que também é verdade para a GC (Kulkarni e
Freeze, 2005; Hughes e Holbrook, 1998). Torna-se necessário, portanto, o uso de métricas
para avaliar a desempenho dos sistemas de GC, como afirma Borges et al (2010, p. 3):

...tão importante quanto gerenciar e estimular as práticas de gestão do conhecimento é a criação de

mecanismos de mensuração dos resultados. Gerenciar o conhecimento e criar métricas para
mensurá-lo é uma alternativa para a avaliação, controle e melhoria do desempenho organizacional,
além de permitir uma análise do alinhamento das ações com as estratégias corporativas.

O uso de mecanismos de mensuração também serve para avaliar o nível da organização

em relação a outras, pois desempenho é sempre um termo relativo, que tem seu valor ajustado
de acordo com o ambiente ou momento histórico.

5. KNOWLEDGE MANAGEMENT MATURITY MODEL - KMMM

Atualmente o principal sistema de mensuração da GC é o Knowledge Management

Maturity Model – KMMM, que foi adotado para realização do diagnóstico. O modelo de
matriz parte do princípio que a organização desenvolve a maturidade por patamares de
desenvolvimento, que podem ser representados por níveis, sofrendo influência do padrão
CMMI (Capability Maturity Model Integraded). A caracterização de um nível ocorre pela
aproximação dos processos internos da organização, de forma sintética.
Existem diversos modelos de KMMM, que tentam incorporar as principais dimensões a
serem consideradas para avaliação da GC em uma organização. A partir da análise do grau de
maturidade em cada uma das dimensões, é possível estabelecer objetivos de melhoria,
prioridades e compreender melhor o cenário da GC dentro da organização.
Para compreendermos melhor o sistema de KMMM, buscamos referenciais em Costa et
al (2009) e Goldoni e Oliveira (2006). Costa (2009) faz comparação entre os seguintes
modelos: Knowledge Management Capability Assessment (KMCA), Infosys Knowledge
Management Maturity Model (Infosys KMMM), Siemens Knowledge Management Maturity
Model (Siemens KMMM) e o Knowledge Process Quality Model (KPQM). Goldoni e
Oliveira (2006), por sua vez, analisam indicadores relacionados às etapas do processo de GC
a partir do estudo de diversos trabalhos sobre o tema. Em relação a metodologias de
construção de KMMM, nos embasamos nos trabalhos de Kruger e Snyman (2005) e Hung et
al (2005).

5
 Ao avaliarmos modelos já conhecidos, optamos por construir uma matriz específica
para o SEBRAE/PA. Essa avaliação nos fez concordar com Allee (1997) que afirma que
“nenhuma forma de medida é neutra”. O autor diz ainda que o uso de uma métricas depende
do que a organização prioriza, colocando foco em uma área em detrimento de outra. As
medidas utilizadas devem levar em consideração se o indicador é realmente o que se quer
observar. Isto foi um forte motivo para a decisão de construir um modelo específico para o
SEBRAE/PA. Desenvolvemos uma matriz que leva em conta as particularidades da
organização, com o objetivo de embutir a GC dentro das atividades-fim.
Estabelecemos uma hierarquia baseada em 5 níveis de maturidade e 9 dimensões. Cada
nível é caracterizado pela eficácia da organização naquela dimensão, sendo que o nível 5
representa a situação ideal. Como vemos no Quadro 1, as dimensões foram dividas em 3
grandes blocos: “ferramentas de suporte”, “processos de negócio” e “habilitantes de Gestão
do Conhecimento”.

Quadro 1 – Matriz de Maturidade da GC

D1 – Intranet
Ferramentas de suporte
D2 – Internet e mídias sociais
D3 – Planejamento Plurianual – PPA
D4 – Aprendizado em projetos coletivos
Processos de negócio
D5 – Aprendizado no atendimento individual
D6 – Aprendizado com consultores externos
D7 – Governança e métricas
D8 – Cultura e liderança para GC Habilitantes de Gestão do Conhecimento
D9 – Políticas de recursos humanos

Ferramentas de Suporte: neste bloco foram agregadas as dimensões que comportam

as ferramentas de criação e disseminação de conhecimentos internamente (intranet) e
externamente (Internet e mídias sociais).
Processos de Negócio: foram incluídas neste grupo as dimensões que retratam a
maturidade de embutir práticas de GC dentro dos processos críticos da organização em termo
de conhecimento (PPA, atendimento coletivo, atendimento individual e relacionamento com
consultores externos).
Habilitantes para Gestão do Conhecimento: neste bloco estão agrupadas aquelas
dimensões que tornam a GC possível dentro de qualquer organização. A existência de

6
governança e indicadores para GC, apoio da liderança e cultura voltada para a GC, e
finalmente políticas de gestão de pessoas que suportem a colaboração, aprendizado e
inovação.

6. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Nossa explanação leva em consideração os instrumentos de pesquisa citados:

questionário e entrevistas. O resultado das entrevistas e dos campos abertos do questionário
foram resumidos em tópicos que chamamos “obstáculos”, reunidos dentro das 9 dimensões.
Dos 177 colaboradores do SEBRAE/PA, 94 responderam ao questionário, o que equivale a
53% do total. Como amostragem, esse percentual atende acima do necessário para
considerarmos os resultados da pesquisa válidos metodologicamente. A Tabela 1 apresenta o
resultado do diagnóstico de maturidade.

Tabela 1 – Resultado do Diagnóstico de Maturidade

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9
N/R 6,38% 6,38% 6,38% 6,38% 20,21% 14,89% 11,70% 6,38% 4,26%
Nível 1 37,23% 11,70% 13,83% 14,89% 22,34% 23,40% 18,09% 5,32% 2,13%
Nível 2 21,28% 40,43% 29,79% 36,17% 21,28% 17,02% 32,98% 42,55% 14,89%
Nível 3 11,70% 19,15% 19,15% 22,34% 17,02% 26,60% 13,83% 12,77% 27,66%
Nível 4 15,96% 9,57% 20,21% 15,96% 9,57% 13,83% 13,83% 19,15% 29,79%
Nível 5 7,45% 12,77% 10,64% 4,26% 9,57% 4,26% 9,57% 13,83% 21,28%
Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

6.1 DIMENSÃO 1 – INTRANET

A Intranet é uma tecnologia que tem se desenvolvido fortemente como instrumento de

GC. “As Intranets têm emergido como o mais efetivo modo de compartilhar informação e
conhecimento na organização. Elas têm se tornado no sistema nervoso e circulatório das
empresas, suportando os processos de negócio, assim como os fluxos de informação”
(Natarajan, 2008, p. 5). Principalmente em empresas de consultoria, que lideraram por muito
tempo as iniciativas de uso da intranet para gerir seu principal ativo que é o conhecimento
(Rand, 2000). O SEBRAE é, em última instância, uma empresa de serviços de conhecimento,
que tem na consultoria um de seus principais serviços para cumprir com seus objetivos. Daí a
necessidade de tratar a intranet como uma dimensão da avaliação da GC.

7
 Nesta dimensão foram avaliadas quais a funcionalidades existentes na intranet do
SEBRAE/PA, tais como o acesso às informações, serviços, ferramentas e outros sites por
meio da sua interface. Foi perguntado se a intranet é uma ferramenta estratégica para o
SEBRAE/PA, com objetivos e metas claras, se tem governança estruturada e se serve de
referência para outras unidades do sistema. O Nível 1 (37,23%) indicou a necessidade de
melhor utilizar esse recurso. Isso significa que a intranet possui somente informações
institucionais, sendo utilizada como interface para acessar os sistemas. Não existe processo
claro para inclusão de conteúdos e funcionalidades.
Obstáculos:
• Dificuldade de utilização da intranet por questões de usabilidade e deficiência das
ferramentas existentes.
• Falta / inexistência de ferramentas para suportar a GC, como sistemas de
colaboração.
• Falta / inexistência de uma governança clara das responsabilidades/atribuições dos
usuários e gestores de conteúdo.

6.2 DIMENSÃO 2 – INTERNET E MÍDIAS SOCIAIS

A Internet e as Mídias Digitais permitem o acesso a informações, interação e construção

coletiva de conhecimento entre as pessoas. Isso ocorre a partir do compartilhamento e da
criação colaborativa, nos mais diversos formatos que integram tecnologia, interação social e a
construção de palavras, fotos, vídeo e áudio. São exemplos de mídias sociais: Twitter,
Facebook, Orkut, LinkedIn, My Space etc. A Internet e as redes sociais são meios para
armazenar e distribuir conhecimento entre pessoas e empresas, tornando-se uma nova
tecnologia para suportar antigas práticas de GC, como as Comunidades de Prática (CdP).
Nesta Dimensão foi avaliado também o Portal do SEBRAE/PA. Um dos resultados das
entrevistas é que o portal não é utilizado como ferramenta efetiva de divulgação dos
conhecimentos do SEBRAE/PA para os empreendedores e para os parceiros. As respostas
apontam para o Nível 2 (40,43%). Neste nível o portal do SEBRAE/PA concentra-se em
fornecer informações e apoio ao micro e pequeno empresário. Existe utilização pontual de
ferramentas de redes sociais, sem vinculação direta com o portal.
Obstáculos:
• Baixa disponibilização de informações em redes sociais e mídias digitais.
• Falta de política para utilização de mídias sociais e portal do SEBRAE/PA.
8
 • Não existe direcionamento claro de como os colaboradores SEBRAE/PA devem
utilizar essas ferramentas para divulgar as suas ações.

6.3 DIMENSÃO 3 – PLANEJAMENTO PLURIANUAL – PPA

A elaboração do Programa Plurianual – PPA requer conhecimentos estratégicos para

definir os processos que nortearão as ações e os projetos do Sistema SEBRAE. O sistema de
gestão da organização, inclusive orçamentária, é toda baseada em projetos. No que tange ao
PPA, esta dimensão investiga como é feita a divulgação, o desenvolvimento e a colaboração
durante o processo de elaboração. Pesquisamos como a GC está embutida no processo e quais
são os requisitos e conhecimentos estratégicos que nortearão as ações e os projetos. Era nosso
desejo obter subsídios para investigar se são criados cenários prospectivos para definição das
estratégias. A pesquisa apontou Nível 2 de maturidade, com 29,79%. Nesta dimensão
notamos pouco aproveitamento de bases estruturadas (estratégias, processos e lições
aprendidas) para subsidiar o planejamento, embora haja organização estrutural do processo. A
definição de cenários prospectivos é limitada e não contínua.
Obstáculos:
• Baixa disponibilização de conhecimento para definir ações e projetos.
• Limitação na participação dos atores do processo, notadamente no desenvolvimento
e avaliação do PPA.

6.4 DIMENSÃO 4 – APRENDIZADO NO ATENDIMENTO DOS PROJETOS COLETIVOS

O atendimento coletivo é o conjunto de soluções que envolvem as micros e pequenas

empresas enquanto participantes de consórcios, cooperativas, associações, núcleos setoriais e
arranjos produtivos locais. Este tipo de atendimento representa a maior parte dos projetos
desenvolvidos pela organização, daí sua importância enquanto dimensão. Neste item
buscamos determinar se as informações relativas ao atendimento nos projetos coletivos são
armazenadas, organizadas, estruturadas e atualizadas frequentemente, facilitando assim a
recuperação e reutilização de informações. Investigamos também se há troca de informação
entre os gestores de projetos, consultores, atendentes e especialistas. No Nível 2 (36,17%) de
maturidade, as informações que se referem aos projetos coletivos tais como os resultados, as
lições aprendidas e as metodologias utilizadas, não estão disponíveis para todos os

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colaboradores do SEBRAE/PA. As trocas de informação entre atendentes, gestores de
projetos e especialistas possuem deficiências.
Obstáculos:
• Baixa visibilidade dos conhecimentos das áreas-meio, carteiras de projetos e
especialistas internos.
• Monitoramento microeconômico (mercado/setoriais) esporádico.
• Limitada troca de informações e baixa divulgação de resultados e lições aprendidas.
• Relacionamento com parceiros, centros de pesquisa, universidades e especialistas
pouco estruturado, sendo pouco utilizado para gerar conhecimento institucionalizado.
• Baixa disciplina para atualização dos sistemas de informação internos.

6.5 DIMENSÃO 5 – APRENDIZADO NO ATENDIMENTO INDIVIDUAL

O atendimento individual ocorre quando empresas e indivíduos procuram o

SEBRAE/PA para tratar de necessidades específicas, como por exemplo, informações para
elaboração de planos de negócios ou cursos. Pode ocorrer também pelo desenvolvimento de
um projeto específico para uma empresa. Buscamos determinar se as informações relativas
aos atendimentos de projetos individuais são armazenadas, organizadas, estruturadas e
atualizadas frequentemente, facilitando assim a recuperação e reutilização das informações.
Investigamos também se há troca de informação entre os gestores de projetos, consultores,
atendentes e especialistas.
O Nível 1 de maturidade indicou que os sistemas que contém informações e
conhecimentos referentes aos atendimentos individuais não são atualizados, e o acesso é
muito limitado. Não há praticamente nenhuma troca de informação entre atendentes, gestores
de projetos e especialistas.
Um número representativo de respondentes disse não ter conhecimento suficiente para
opinar a respeito (20,21%). Ao considerarmos todas as dimensões, esta foi a questão que
apresentou o maior índice de pessoas que não têm condições de responder. Podemos inferir
que isso ocorre pelo baixo nível de conhecimento da organização às rotinas do processo de
atendimento individual do SEBRAE/PA.
Obstáculos:
• Reduzido compartilhamento de informações e conhecimentos para os colaboradores
no atendimento individual.

10
 • Baixa retroalimentação para identificar oportunidades para inovação e melhorias
baseadas nas necessidades do empreendedor.

6.6 DIMENSÃO 6 – APRENDIZADO COM CONSULTORES EXTERNOS

O SEBRAE/PA conta com o suporte de vários consultores terceirizados para a execução

de suas atividades. Em linhas gerais, existem dois tipos de consultores: os credenciados e os
contratados sob demanda. Ambos possuem conhecimentos relevantes sobre os
empreendedores e sobre os segmentos empresariais nos quais o SEBRAE/PA atua.
Aprendizagem com Consultores Externos (terceirizados) requer processos pelos quais o
cliente, os colaboradores e os consultores envolvidos em um projeto, adquirem e/ou
desenvolvem novos conhecimentos e habilidades. Pode ocorrer no nível individual e
organizacional. Esta aprendizagem acontece quando há divulgação e disseminação, como por
exemplo as melhores práticas entre diferentes projetos. Neste item investigamos como este
aprendizado acontece no decorrer de um projeto, sendo individual ou coletivo.
A Tabela 1 demonstrou dispersão entre os níveis. A soma dos 4 primeiros níveis é
81,91% e aponta para o Nível 3 (26,60%). Isso mostra uma visão pouco coesa dos
colaboradores em relação a esta dimensão, o que pode ser objeto de aprofundamento futuro
para se avaliar o porquê disso. Os procedimentos para capturar e documentar o conhecimento
gerado pelos consultores externos são informais. Há raras trocas de informação entre os
colaboradores.
Obstáculos:
• Baixo nível de transferência do conhecimento de consultores externos para a
organização.
• Falta de base de dados do conhecimento dos consultores externos sobre os projetos
desenvolvidos.

6.7 DIMENSÃO 7 – GOVERNANÇA E MÉTRICAS

Governança é um sistema que estabelece atribuições e responsabilidades claras entre os

colaboradores do SEBRAE/PA em relação à GC. Envolve a definição de instâncias, papéis,
atribuições, responsabilidades, rotinas, critérios, ferramentas e processos de decisão. Sua
importância é ressaltada por Baer et al (2011, p. 1) que afirma:

11
 Governança no caso de Gestão do Conhecimento se estabelece e é necessária em vários níveis. Ao
contrário do que imaginam algumas pessoas, não basta haver um ambiente e cultura
organizacional propícios para o aprendizado, inovação e compartilhamento de conhecimentos.
Embora Gestão do Conhecimento não necessite necessariamente de uma estrutura formal dedicada
exclusivamente para isto, precisa, sem dúvida alguma, de modelos de governança que a
encaminhem (e façam acontecer), tanto no âmbito estratégico, como no vários projetos e
iniciativas que a operacionalizam.

As métricas dizem respeito à definição de parâmetros para avaliar ou medir algo de

forma quantitativa ou qualitativa. A pesquisa apontou o Nível 2 (32,98%) de maturidade nesta
dimensão. Neste nível o tema GC é desenvolvido por meio de atividades pontuais, ainda não
vinculadas a outras áreas do SEBRAE/PA e possui pouca abrangência. Os grupos
responsáveis pela área possuem autonomia e abrangência operacional limitadas.
Obstáculos:
• Inexistência de processos e indicadores definidos.
• Inexistência de papéis claros e definidos.
• Baixo envolvimento dos colaboradores.

6.8 DIMENSÃO 8 – CULTURA E LIDERANÇA PARA GC

Segundo Schein (1992, p. 12), cultura organizacional é:

Um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu para resolver seus
problemas de adaptação externa e integração interna, que têm funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e, portanto, ser ensinado a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar, e sentir em relação a esses problemas.

Dentro desta perspectiva, a cultura organizacional envolve tanto o aprendizado como a

solução de problemas a partir dos valores compartilhados. Desta forma, “uma das mais
importantes pré-condições para uma GC efetiva é a cultura organizacional” (Ahmad et al,
2010, p. 1028). Uma cultura voltada para o compartilhamento e GC é notadamente um dos
fatores que explica a capacidade de organizações reconhecidamente inovadoras, como a 3M
(Nor, 2006).
A liderança, por sua vez, exerce grande impacto na formação da cultura organizacional,
o que muitas vezes explica a diferença de desenvolvimento entre duas organizações com
histórias similares (Schein, 1992; Skyrme,1999; Kok, 2003). Unimos nesta dimensão cultura
e liderança em função da sua estreita ligação. Buscamos informações acerca de como as
pessoas pensam, agem e se relacionam dentro do SEBRAE/PA, qual o modelo mental
(valores, crenças, regras e normas de conduta única). Pesquisamos também como é o processo

12
de liderança no SEBRAE/PA, a forma de atuação dos líderes e seu engajamento na GC.
Investigamos como acontece a liderança e como é o comportamento dos líderes, quais devem
ser suas habilidades para motivar e influenciar os liderados. Objetivamos saber se o
desenvolvimento de competências, colaboração e inovação fazem parte dos valores
(difundidos e aplicados no dia-a-dia) e estratégias do SEBRAE/PA, e se abrangem todo o seu
corpo funcional e gerencial.
Obstáculos:
• Cultura organizacional pouco voltada para a GC como um processo gerenciado e
embutido nas práticas cotidianas.
• Apoio pontual das lideranças com foco em GC.

6.9 DIMENSÃO 9 – POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Nesta dimensão avaliamos o nível de maturidade em relação à política de recursos

humanos, pela percepção dos colaboradores. Esta dimensão alcançou o maior nível de
maturidade entre todas as outras (nível 4), o que consideramos um fator extremamente
positivo para o SEBRAE/PA. Chamou-nos atenção o fato de 21,28% dos respondentes
consideraram como nível 5. Nenhuma outra dimensão alcançou este percentual no nível 5.
Obstáculos:
• Baixo nível de reconhecimento para atitudes dos funcionários alinhadas com a GC.
• Falta de compartilhamento de conhecimento adquirido pelos colaboradores em
atividades de capacitação.

7. PROPOSTAS DE AÇÕES

7.1 REESTRUTURAÇÃO DA INTRANET

A primeira iniciativa proposta é o projeto de revisão da arquitetura de informação,

layout, governança e implantação da nova intranet. Muito embora o SEBRAE/PA já tenha
uma intranet, existem oportunidades de alavancar a GC através de uma reestruturação,
desenvolvendo novas funcionalidades para facilitar o registro e troca de conhecimentos. O
projeto de Reestruturação da Intranet deve contemplar a definição de um novo modelo de
gestão para garantir que as informações estejam atualizadas. O projeto também deve prever o
desenvolvimento de interface mais intuitiva e amigável ao usuário, com foco na obtenção de
informações relevantes e soluções de colaboração entre as pessoas.

13
7.2 CRIAÇÃO DE PÁGINAS AMARELAS

Projeto para mapeamento de expertises internas e divulgação das mesmas através da

intranet, usando ferramentas de busca e criação de perfis, demonstrando quem sabe o quê na
organização, e em quais projetos participou. Desta forma, a organização terá acesso ao
conhecimento tácito dos seus funcionários.
Permite, ainda, a rápida identificação de indivíduos que podem ajudar na solução de
problemas, ou atuar como consultores para determinados assuntos. É possível rapidamente
montar equipes de especialistas, ou recompor conhecimentos de pessoas que participaram de
projeto.

7.3 REESTRUTURAÇÃO DO PORTAL E DO USO DE MÍDIAS SOCIAIS

Existe oportunidade de usar esse canal como ferramenta para atendimento ao

empreendedor. O portal da Internet permite, por meio de aplicativos, a disponibilização
centralizada, estruturada e personalizada de informações, colaborando com a gestão dos
processos organizacionais que envolvem o público externo. Serve de canal de comunicação
da organização, além de poderoso instrumento para atingir os empreendedores e parceiros do
SEBRAE/PA.
O uso de mídias sociais maximiza a abrangência da comunicação do SEBRAE/PA com
seus públicos, além de possibilitam abordagens inovadoras para atendimento e gestão interna.
As mídias sociais abrangem a distribuição de conteúdo em diversos formatos. Acima de tudo,
permite integrar som, vídeo e imagem que dinamizam a mensagem, o que aperfeiçoa a
aprendizagem, além de criar ambiente de construção e difusão de conhecimento
colaborativamente.

7.4 FÓRUM E INSTRUMENTOS PARA O PPA

Um dos processos mais importantes para o SEBRAE é o ciclo de Planejamento

Plurianual (PPA). Nele são definidos os principais direcionamentos da forma de atuação da
organização. Para que este processo aconteça gestores e gerentes envolvidos devem ter acesso
a informações sobre os setores econômicos e regiões do Estado, além de lições aprendidas em
projetos anteriores. O processo de planejamento deve ter envolvimento e discussão prévia.

14
 A proposta de Fórum e Instrumentos para o PPA é definir mecanismos (relatórios
periódicos, reuniões periódicas), e oportunidades de interação por meio de ferramentas
digitais (fóruns na intranet, formação de redes colaborativas online) para que o processo do
PPA seja conduzido com fundamentação e discussões.

7.5 STORYTELLING NO PPA

Utilização do conceito de storytelling para que diretores e gerentes do SEBRAE/PA

contem, por meio de vídeos e casos, os modelos mentais que envolveram as decisões
estratégicas tomadas no contexto do PPA. A essa iniciativa chamamos “Racional de Decisão
do PPA”, que deve se apoiar na intranet, com uma área onde os vídeos possam ser
consultados, preferencialmente, com a visualização sem necessidade de download do vídeo
(streaming). A mesma área pode utilizar blogs, onde os textos sobre as decisões possam ser
divulgados.

7.6 INTEGRAÇÃO ENTRE CARTEIRAS DE PROJETOS E ÁREAS-MEIO

Um dos problemas relacionados com a GC no SEBRAE/PA é a dificuldade de interação

e troca de informações entre as carteiras de projetos finalísticos2 e áreas-meio, com os postos
de atendimento no interior do Estado (regionais). Em grande medida, a atuação dos gestores
dos projetos finalísticos depende da atuação destas áreas para que o SEBRAE consiga prestar
um bom atendimento para o empreendedor. No entanto, as entrevistas apontaram baixa
visibilidade interna do conhecimento e competências das áreas-meio. Para contornar esse
obstáculo, propomos a definição de instrumentos para facilitar o acesso a estes
conhecimentos. Seria definido um processo para estruturação, divulgação (usando atividades
presenciais e via web) e melhoria dos conhecimentos relacionados com os serviços e
atividades das carteiras e áreas-meio.

7.7 FÓRUNS SETORIAIS

Um dos métodos mais utilizados na GC é o conceito de Comunidades de Prática (CdP),

que são grupos de pessoas que discutem uma prática profissional utilizando diferentes
ferramentas e oportunidades de interação. As comunidades de prática se distinguem das

2
Projetos finalísticos são os projetos voltados para as atividades-fim da empresa, para o público-alvo. Os
“produtos” da empresa são serviços na forma de projetos.

15
comunidades espontâneas porque estas não criam necessariamente mecanismos de
compartilhamento e de responsabilidades (Barlatier et al, 2011). Em empresas, o conceito tem
se provado muito valioso na preservação de conhecimentos tácitos. O objetivo é promover a
melhoria e repasse de conhecimentos sobre os setores de atuação do SEBRAE/PA. Neste
caso, mais especificamente, os Fóruns Setoriais podem ajudar na discussão sobre tendências,
problemas, ameaças e oportunidades nos diversos setores nos quais a organização atua.

7.8 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PARCEIROS

Os parceiros são críticos para a atuação do SEBRAE/PA. Entendemos parceiros a

partir de um conceito amplo, envolvendo faculdades, instituições de pesquisa e associações
setoriais e de classe. Eles podem entrar nos projetos finalísticos como apoiadores fontes de
conhecimentos e novas tecnologias.
Para que o SEBRAE/PA consiga ter uma boa atuação frente a estes parceiros, ele deve
manter uma sistemática de interação com eles, de modo a manter constante contato com os
principais parceiros, garantindo que eles sejam favoráveis aos projetos do SEBRAE/PA. O
objetivo é tornar as parcerias um processo mais gerenciado, visto como estratégico para
assimilação de conhecimentos externos e integrado com os projetos.

7.9 BANCO DE IDEIAS DO EMPREENDEDOR

O banco de ideias do empreendedor é uma forma canalizar o conhecimento do

empreendedor para dentro do SEBRAE/PA. Um dos desafios apontados na fase de
diagnóstico é que existe baixo nível de retroalimentação da interação dos atendentes para
gerar melhorias na forma de atender. Esta iniciativa visa estruturar o processo no qual os
empreendedores possam enviar sugestões para que sejam avaliadas e implantadas. As ideias
podem ter assunto definido (programa de idéias induzidas) ou sem assunto definido
(programa de idéias livres). As idéias implementadas devem ser reconhecidas por meio de
critérios a serem definidos.

7.10 PERGUNTE AOS ESPECIALISTAS E FAQ DE ATENDIMENTO INDIVIDUAL

A interação dos atendentes com os especialistas internos é um desafio de conhecimento

no SEBRAE/PA. Esta iniciativa visa implantar uma ferramenta e processo onde qualquer
colaborador pode enviar dúvidas sobre os serviços/soluções e projetos finalísticos. São

16
definidos especialistas ou colaboradores que podem responder às dúvidas. As respostas irão
compor uma base de perguntas frequentes (FAQ) para ser consultada posteriormente.

7.11 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CONSULTORES EXTERNOS

Existe uma grande fragilidade, apontada na fase de diagnóstico, em relação à perda

destes conhecimentos e aumento da dependência de consultores externos. Esta iniciativa visa
criar um processo de relacionamento com os consultores externos para evitar a perda de
conhecimentos relevantes.

7.12 IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE GC

Para que a GC seja implantada, é importante que exista a definição e atribuição de

papéis, responsabilidades e indicadores. Deverá ser também estabelecida e formalizada a
constituição dos comitês e equipes. Cada iniciativa pode ter uma governança específica.
Deverão ser estabelecidos os fluxos de trabalho e políticas (código de conduta,
confidencialidade). A Figura 1 mostra a estrutura da Governança de GC proposta e aprovada
pela empresa.

Figura 1 – Estrutura de Governança de GC

17
7.13 EXECUÇÃO DAS INICIATIVAS DE GESTÃO DA MUDANÇA

A GC envolve a mudança da forma das pessoas atuarem no seu dia-a-dia. Para que isso
aconteça, existem ferramentas e métodos adequados para auxiliar com que os colaboradores
estejam alinhados com uma forma de trabalhar.
A gestão da mudança envolve o planejamento e execução de atividades que conduzam a
organização para atuar em um novo patamar. Para que a GC consiga a adesão dos
colaboradores, é recomendável que paralelamente a outras iniciativas sejam realizadas
atividades de gestão da mudança.

7.14 RECONHECIMENTO DA COLABORAÇÃO, APRENDIZADO E INOVAÇÃO

A GC depende fundamentalmente das pessoas para acontecer. Para incentivar a

participação das pessoas nas iniciativas de GC devemos reconhecer as atitudes que estejam
alinhadas com uma cultura de colaboração, aprendizado e inovação. Esta frente de trabalho
visa estruturar uma política de reconhecimento (financeiro e não financeiro) para as pessoas
que tenham atitudes alinhadas com as iniciativas de GC.

7.15 CAPACITAÇÕES ONLINE

O SEBRAE/PA tem recebido novos colaboradores que precisam ser rapidamente

capacitados nas ferramentas e processos importantes. A capacitação feita presencialmente, em
função do tamanho do Estado, é muito onerosa. A utilização de ferramentas de capacitação
online pode ampliar muito o nível de entendimento dos colaboradores nas ferramentas e
processos importantes, tais como o Sistema de Gestão e o PPA. Ao mesmo tempo que reduz a
curva de aprendizagem dos recém-contratados.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo apresentou os resultados de diagnóstico de nível de maturidade no

SEBRAE/PA no que tange à GC. Foram apresentados também resultados sobre obstáculos
internos para desenvolvimento desta atividade dentro da organização, fruto de pesquisas por
meio de entrevistas com os colaboradores. Das 9 dimensões avaliadas, 5 apontam Nível 2 de
maturidade. O nível de maturidade menor foi identificado no uso da Intranet como ferramenta
de GC, o que levou os autores a sugerirem sua reestruturação. A política de recursos humanos
18
apresentou melhor nível de maturidade dentre todas as dimensões (Nível 4). Isso se deve em
parte à política de participação dos funcionários em congressos, eventos, treinamentos.
As sugestões de ações apresentadas neste artigo tiveram como objetivo superar os
obstáculos encontrados e assim elevar a maturidade da organização nas dimensões. Porém,
isso não significa dizer que a adoção das sugestões elevará ao Nível 5 todas as dimensões em
curto prazo. Pelo contrário, é primeiro passo para o desenvolvimento da GC num horizonte de
implantação de dois anos. Isso porque consideramos a capacidade da estrutura interna da
organização e limitações de recursos humanos e financeiros existentes. Contudo, a realização
de um diagnóstico, e a própria atividade de pesquisa em si, já representam um importante
progresso para a organização. Significa dizer que a direção e os funcionários estão cientes da
necessidade de aprimoramentos e comprometidos com o desenvolvimento interno da GC.

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