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GERENCIAMENT

O DE PROJETOS
Curso Intermedirio

GERENCIAMENTO DO ESCOPO
De acordo com PMBOK, a Gesto do mbito do Projecto ou Gerenciamento do
Escopo/mbito do Projeto composto dos processos para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto
com sucesso.
Finalidades
As finalidades do Gerenciamento do Escopo/mbito do Projeto incluem a definio do
trabalho necessrio para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referncia)
para determinar que trabalho no est includo (ou no necessrio) no projeto.
O escopo/mbito o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do
produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer
o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do
produto que est sendo criado.
Os projetos no desviam freqentemente do foco de negcios da empresa, e
geralmente esto relacionados sua atividade fim.
Seleo do projeto pelo seu escopo/mbito
A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles
so selecionados com base em diversas condies: oportunidade, necessidade,
exigncias do cliente, mudana de legislaes, entre outros. O escopo/mbito do
projeto deve ser criado para dar suporte finalidade e necessidade do projeto.
O processo de seleo baseado no valor percebido normalmente uma relao
custo/benefcio. Esse tipo de estudo comparativo, e determina se o projeto vale a
pena ser feito.
Outro modelo de seleo o mtodo de otimizao restrito. Esses mtodos so
utilizados mais freqentemente em projetos grandes, e se concentram em equaes
matemticas relativamente complexas.
Incio do projeto
Quando um projeto selecionado, o prximo passo so os processos de incio. Uma
das principais sadas do incio Termo de abertura do projeto (ou Project charter), que
importante para dar autoridade para o gerente de projetos.
O Termo de abertura do projeto d nome ao projeto, e define gerente de projeto com
autoridade e responsabilidades. Tambm define as necessidades de negcios a serem
satisfeitas pelo produto do projeto (Requisitos do Projeto). Diz-se que o projeto no
existe at que um termo tenha sido criado.

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Planejamento do Escopo
O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo chamado plano de
gerenciamento do escopo.
Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para
isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so
os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do
projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes stakeholders.
O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A
declarao de escopo diz o que est dentro e o que est fora do projeto, de maneira
clara e sem ambigidades.
importante que a declarao de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela.
Quando a declarao de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o
patrocinador do projeto e o gerente de projetos no devero mudar o escopo a menos
que haja um motivo muito forte que justifique essa mudana (que quase certamente
implica impactos no custo do projeto).

Processos do Gerenciamento do escopo


Esses processos vm aps os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que
o escopo incluir todo o trabalho exigido e somente o trabalho exigido para
completar o projeto. Tambm documenta como as mudanas podero entrar no escopo,
e com que freqncia espera-se que o escopo mude.

Controle de mudanas do escopo

Garantir que mudanas sejam acordadas por todos


Determinar quando uma mudana ocorreu
Gerenciamento de uma mudana quando/se ela ocorrer

Verificao do escopo do projeto


A verificao do escopo o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto,
conforme definido em sua documentao, no escopo do projeto, ou no contrato, quando
for o caso. A aceitao formal exige a assinatura para aceitao do produto.
A verificao do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:

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No final do projeto
No final de fase do projeto
Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.

GERENCIAMENTO DE TEMPO
O objetivo da gerncia do tempo de projeto descrever os processos requeridos para
o trmino do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.
Os principais processos desta gesto so:

Definies das Atividades: identificao das atividades especficas do


cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangveis
do projeto;

Seqenciar Atividades: identificao e documentao das dependncias entre


as atividades do cronograma;

Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades


dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;

Estimativa de Durao de Atividade: estimativa do perodo que ser


necessrio para concluso individual de cada atividade do cronograma;

Desenvolvimento do Cronograma: anlise das seqncias das atividades,


suas dependncias, duraes e recursos requeridos para criar o cronograma;

Controle do Cronograma: controle das alteraes efetuadas no cronograma;

A gerncia do tempo de projeto e a gerncia do custo do projeto so as reas de


maior exigncia dentro de um projeto, pois so as mais vsiveis em sua gesto.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS
A gesto de custos um processo em que se utiliza um conjunto de tcnicas
multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos. Este processo
pode conduzir ao aumento de proveitos, redues de custos e obteno de melhores
nveis de produtividade.

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A gerncia do custo do projeto agrega os seguintes processos:

Estimativa de custo: desenvolver uma aproximao dos gastos com os


recursos necessrios para execuo do projeto;

Oramento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes


individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;

Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variao de custo e
controlar as mudanas de oramento do projeto;

Mtodos de Gesto de custos


Atualmente toda a orientao da organizao visa a satisfao do cliente:
Modelo ABC
MTODO DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC)
Por que, atualmente, fundamental que as empresas de servios compreendam os
custos do processo empresarial? Responder a este questionamento no tarefa fcil.
Todavia, a literatura tem apresentado algumas razes que tm conduzido essas
empresas a entenderem o comportamento dos custos do seu sistema produtivo: a
necessidade de sobrevivncia em um mercado complexo, globalizado e competitivo; o
gerenciamento da cadeia de valor; o gerenciamento dos produtos e dos clientes; o
planejamento e oramento dos recursos da organizao; e a avaliao de desempenho.
Para que os custos sejam mensurados necessrio que a administrao determine o
mtodo de custeio que melhor identifique os custos do processo empresarial, de forma
a produzir informaes estratgicas para o processo de tomada de deciso.
Os mtodos de custeio mais tradicionais da Contabilidade absoro e varivel nem
sempre apresentam tcnicas que possam ser utilizadas com facilidade na mensurao
dos custos do processo produtivo das empresas de servios. No custeio por absoro
todos os custos que no podem ser associados diretamente produo sero
distribudos entre os centros de custos ou produtos, de acordo com o consumo
direto ou por rateio dos custos gerais com base em parmetros estabelecidos pelos
gestores, podendo ser, por exemplo, proporcional quantidade de horas trabalhadas
(homem ou mquinas). J no custeio varivel (direto) os gastos s so
reconhecidos como custos quando tm relao direta com o volume de produo,
ou seja, consideram-se custos dos bens ou servios apenas os custos variveis, os
demais so reconhecidos como despesas do perodo, pois por serem fixos no tm
qualquer associao com o volume de produo.
O ABC o mtodo de custeio que mensura o sistema produtivo total, pois tem
como premissa bsica que a produo um processo integrado, que se inicia
com a aquisio dos insumos e prossegue mesmo aps a entrega dos bens e

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servios ao cliente, portanto, permite a compreenso das relaes entre


processos, bens e servios, clientes, recursos e atividades.
Este mtodo parte da hiptese de que as atividades consomem os recursos, e os bens
e servios consomem atividades. Assim, este mtodo consiste em identificar as
atividades de uma empresa e atribuir custos a essas atividades, e delas aos objetos de
custos. As atividades so consumidas pelos produtos e processos. O ABC identifica a
relao de causa e efeitos entre recursos, atividades e objetos de custo.
Custo alvo
A partir do preo de mercado e de uma margem de lucro desejada, estabelece um teto
de custo para os produtos ou servios.
Essa estratgia mais eficaz quando ocorre na fase de projeto do servio.

GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da
organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas
de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua
realizao. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade atravs da
poltica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da
qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contnua dos processos
conduzidos do incio ao fim. O gerenciamento da qualidade de um projeto dividido em
trs processos: Planejamento da qualidade; Realizar a garantia do processo e Realizar
o controle da qualidade.

8.1 Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade relevantes


para o projeto e determinao de como satisfaz-los.
8.1.1 Entradas
8.1.1.1 Fatores ambientais da empresa.
8.1.1.2 Ativos de processos organizacionais.
8.1.1.3 Declarao do escopo do projeto.
8.1.1.4 Plano de gerenciamento do projeto.
8.1.2 Ferramentas e tcnicas.
8.1.2.1 Anlise de custo-benefcio.
8.1.2.2 Benchmarking.
8.1.2.3 Projeto de experimentos.
8.1.2.4 Custo da qualidade (CDQ).
8.1.2.5 Ferramentas adicionais de Planejamento da qualidade.
8.1.3 Sadas.

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8.1.3.1 Plano de gerenciamento da qualidade.


8.1.3.2 Mtricas de qualidade.
8.1.3.3 Listas de verificao da qualidade.
8.1.3.4 Plano de melhorias no processo.
8.1.3.5 Linha de base da qualidade.
8.1.3.6 Plano de gerenciamento do projeto.

8.2. Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade


planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos
necessrios para atender aos requisitos.
8.2.1 Entrada
8.2.1.1 Plano de gerenciamento da qualidade.
8.2.1.2 Mtricas de qualidade.
8.2.1.3 Plano de melhorias no processo.
8.2.1.4 Informaes sobre o desempenho do trabalho.
8.2.1.5 Solicitaes de mudana aprovadas.
8.2.1.6 Medies de controle da qualidade.
8.2.1.7 Solicitaes de mudana implementadas.
8.2.1.8 Aes corretivas implementadas.
8.2.1.9 Reparo de defeito implementado.
8.2.1.10 Aes preventivas implementadas.
8.2.2 Ferramentas e tcnicas.
8.2.2.1 Ferramentas e tcnicas de planejamento da qualidade.
8.2.2.2 Auditorias de qualidade.
8.2.2.3 Anlise de processo.
8.2.2.4 Ferramentas e tcnicas de controle da qualidade.
8.2.3 Sadas.
8.2.3.1 Mudanas solicitadas.
8.2.3.2 Aes corretivas recomendadas.
8.2.3.3 Ativos de processos organizacionais.
8.2.3.4 Plano de gerenciamento do projeto.

8.3. Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos


do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de
qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatrio.
8.3.1 Entradas.
8.3.1.1 Plano de gerenciamento da qualidade.
8.3.1.2 Mtricas de qualidade.
8.3.1.3 Listas de verificao da qualidade.

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8.3.1.4 Ativos de processos organizacionais.


8.3.1.5 Informaes sobre o desempenho do trabalho.
8.3.1.6 Solicitaes de mudana a provadas.
8.3.1.7 Entregas.
8.3.2 Ferramentas e tcnicas.
8.3.2.1 Diagrama de causa e efeito.
8.3.2.2 Grficos de controle.
8.3.2.3 Elaborao de fluxogramas.
8.3.2.4 Histograma.
8.3.2.5 Diagrama de Pareto.
8.3.2.6 Grfico de execuo.
8.3.2.7 Diagrama de disperso.
8.3.2.8 Amostragem estatstica.
8.3.2.10 Reviso de reparo de defeito.
8.3.3 Sadas.
8.3.3.1 Medies de controle da qualidade.
8.3.3.2 Reparo de defeito validado.
8.3.3.3 Linha de base da qualidade.
8.3.3.4 Aes corretivas recomendadas.
8.3.3.5 Aes preventivas recomendadas.
8.3.3.6 Mudanas solicitadas.
8.3.3.7 Reparo de defeito recomendado.
8.3.3.8 Ativos de processos organizacionais.
8.3.3.9 Entregas validadas.
8.3.3.10 Plano de gerenciamento do projeto.
O gerente de projetos deve est atendo ao processo de controle da qualidade para
garantir a satisfao do cliente. As variveis controlveis e incontrolveis podem ser
tanta que garantam a individualidade do projeto, mesmo que o servio a ser realizado
seja exatamente o mesmo que no ms anterior. Um gerente de projeto eficaz sabe que
variveis que no ocorreram em projetos anteriores podem acontecer no atual.

GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
Gerenciamento de recursos humanos do projeto, uma da nove rea de
conhecimento do PMBOK, tem como base a identificao e documentao de funes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto em relao aos recursos humanos
envolvidos, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Obteno dos
recursos humanos necessrios para terminar o projeto.

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Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competncias e interao de membros


da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto,
acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback,
resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do
projeto.
Gesto de pessoas
A Gesto de pessoas uma atividade a ser executada por todos os gestores de uma
organizao, contando com o apoio do setor de recursos humanos, com a finalidade de
alcanar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das
pessoas com as da organizao.
Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal
prtica ainda confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos.
O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por Competncias.
Gesto por competncias
A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e
gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de
pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies
dos cargos e funes de cada organizao.
Mapeamento e mensurao por competncias
Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para a execuo das atividades de
um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias
que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da
empresa.
Outsourcing
O ato de terceirizar um servio no considerado central para o negcio, para que seja
executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organizao no
se ater a recursos cujo desempenho no crtico para a organizao, para se
empenhar em atividades que constituem fatores crticos de sucesso.
Recrutamento e seleo
Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados (nem sempre o
melhor o mais adequado) para o desempenho de uma determinada funo. Os

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processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinmicas de grupo e testes
psicolgicos, entre outros.

GERENCIAMENTO DE COMUNICAO
Quem no lembra da frase do Chacrinha que dizia: Quem no se comunica se
trumbica?
Segundo o Project Management Institute (PMI), 90% do trabalho de um Gerente de
Projetos est ligado com as atividades atravs da comunicao pois, ela a base e
essncia para o sucesso do Projeto.
A comunicao fundamental para integrar todas as partes envolvidas os chamados
stakeholders e atender as expectativas de cada uma das partes no gerenciamento de
um Projeto.
Mediante isto, vamos tratar de um assunto bem relevante no decorrer deste artigo:
gerenciamento de projetos dando nfase na comunicao.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAO
Falando um pouco mais tecnicamente, esta rea de conhecimento o chamado
Gerenciamento das comunicaes emprega os processos necessrios para garantir a
gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final de todas
as informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Este processo fornece as ligaes muitas vezes conturbadas e crticas entre pessoas
afim de atender a uma expectativa real em busca do objetivo comum do projeto.
O gerente de projetos dever ser a pessoa mais comunicativa podendo utilizar-se de
um tempo excessivo para isto, afim de alinhar a comunicao atravs das informaes,
necessidades e expectativas do seu cliente e patocinador, filtrando e repassando na
linguagem comum aos analistas e desenvolvedores, ou seja, ligao direta com todas
as partes interessadas.
Todos os envolvidos no projeto devem entender a real importncia da comunicao e
como ela afeta diretamente o projeto como um todo. Para isso, vamos citar alguns
processos que podem ajudar no gerenciamento das comunicaes do projeto, tais
como:

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Planejamento das comunicaes: servir para determinar as necessidades de


informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto.
Distribuio das informaes: atribuir, controlar e disponibilizar as informaes
necessrias as partes interessadas no projeto no momento adequado.
Relatrio de desempenho: coletar e distribuir as informaes em todo o ciclo de vida
do projeto. Isto inclui o relatrio de andamento e acompanhamento do projeto, medio
do progresso e previso atravs de baselines enviados periodicamente.
Gerenciar as partes interessadas: principal forma de gerenciamento das
comunicaes satisfazendo os requisitos das partes interessadas, gerenciando
possveis conflitos no projeto. Lembre-se que o GP deve ser o facilitador e principal
comunicador durante o projeto como um todo para obteno do sucesso do mesmo.
Os exemplo de processos citados acima, esto integrados junto a outras reas de
conhecimento. Cada um deles poder ter o envolvimento e esforo de uma ou mais
pessoas ou grupos baseado nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo
menos uma vez em todos os projetos unidos a uma ou mais fases caso o mesmo se
divida em fases.
Os possveis eventos baseados na comunicao sendo eles positivos ou negativos so
fatores determinantes para o sucesso do projeto.
Gerenciando Conflitos
A comunicao durante o projeto nem sempre positiva. Precisamos estar preparados
para suportar os conclitos e gerenci-los quando ocorrer, pois isto uma prtica real e
cotidiana que ocorre naturalmente e em inmeras vezes durante todo o processo de
implantao de um projeto e o principal fator resultande de conflitos a falta de
comunicao.
Falando um pouco sobre o gerenciamento de conflitos, para que este seja bemsucedido dever ocorrer uma relao de confiana e estabilidade entre os envolvidos
para resultar maior produtividade e relaes duradouras de trabalho.
Fontes de conflito podem ser iniciadas por qualquer um dos stakeholders e em qualquer
momento no decorrer do projeto.
Podemos exemplificar como sendo uma forma de conflito durante um projeto quando
ocorre em um dado momento por exemplo, a escassez de recursos do fornecedor
(analistas, desenvolvedores) ou em que o prprio Gerente de Projetos esteja envolvido
com inmeros outros projetos e no consiga dar ateno necessria e igual a todos os
clientes e fornecedores.

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Regras bsicas da equipe, normas de grupo e prticas slidas de gerenciamento de


projetos, como planejamento das comunicaes e definio de funes, reduzem a
quantidade de conflitos. Quando gerenciadas adequadamente, as diferenas de opinio
so saudveis e podem aumentar a criatividade e melhorar a tomada de decises.
Quando as diferenas se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto
so inicialmente responsveis pela resoluo de seus prprios conflitos e o GP deve
estar alinhado a todos afim de tentar reduzir por fim a zero estes conflitos que venham a
ocorrer. Se o conflito aumentar, o GP dever entrar em ao e buscar uma resoluo
satisfatria sem deixar cair no descrdito o projeto. O conflito dever ser tratado sempre
no incio e geralmente em particular, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o
conflito prejudicial continuar, ser necessrio usar procedimentos cada vez mais
formais, inclusive a possvel utilizao de aes disciplinares.

GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os Riscos de projeto so um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de
ameaas ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objectivo do
projeto, negativamente ou positivamente.
A noo de risco diversa, e muda consoante o enquadramento que deu origem
metodologia de gesto de risco em causa. Na metodologia Risk Mangement Guide for
DOD Acquisition (2002), o risco definido como sendo a ateno dirigida
ocorrncia de eventos futuros, cujo exacto resultado desconhecido, e com a
forma de lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de possveis resultados. Inclui o
planeamento, identificao e anlise de reas de risco e o desenvolvimento de opes
para lidar e controlar o risco.. Porm outro tipo de definies, igualmente abrangentes,
podemos encontrar em manuais publicados pela US Project Management Institute
(PMI) e pela UK Association for Project Management (APM), embora muito semelhantes
entre si:
Risco evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como tempo, custo, mbito
ou qualidade PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238;
Risco determinado evento ou conjunto de circunstncias que, ao ocorrerem,
tero efeito sobre a concretizao dos objectivos do projecto APM (1997,
pg.16);
O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, num sentido lato, o impacto
potencial de todas as ameaas e oportunidades que possam afectar a
concretizao dos objectivos de um investimento.

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A FERMA Federation of European Risk Management Associations, adopta a definio


de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, a combinao da
probabilidade de um acontecimento e das suas consequncias.
A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da conscincia de existncia
de fatores, internos ou externos ao projecto, cujo desencadeamento, ao longo do seu
ciclo de vida, podem fazer alterar o objectivo do mesmo. A identificao desses factores
e/ou das suas causas, constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia
de gesto dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrncia, ou o seu
impacto sobre o projecto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso
necessrio proceder-se identificao dos riscos, em todas as suas fases.
H uma certa tendncia em considerar o risco em termos negativos, quanto s suas
consequncias. um fato que a ocorrncia de riscos, no considerados, podem ter
efeitos negativos no projecto. Mas no devemos esquecer que, tambm, se podem
traduzir em potenciais oportunidades. Esta a parte da equao que, geralmente,
ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaa, para determinada pessoa
pode, a mesma circunstncia pode ser encarada como uma oportunidade para outra
pessoa. Depende em que nvel do contrato nos posicionamos (Cliente, Fornecedor), e
da averso ao risco que cada um tem, de acordo com as suas experincias.

Processo de Gesto de Riscos


Genericamente, os processos envolvidos na Gerncia de Riscos so:
Planejamento de Gerncia de Riscos
O Planejamento de Gerncia de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar
e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando.
Sadas:
Metodologia
Funes e responsabilidades
Oramentao
Tempos
Categorias de risco
Definies de probabilidade e impactos de riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Reviso das tolerncias das partes interessadas
Formatos de relatrio
Acompanhamento
Identificao de Riscos

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Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas


caractersticas. So utilizados como mtodos revises da documentao, tcnicas de
coleta de informaes e brainstorming. Tcnicas de coleta de informao, Anlise da
lista de verificao, Anlise das premissas e tcnicas com diagramas;
Sadas:
Lista de riscos identificados
Lista de respostas possveis (Hipteses)
Causa-raiz do risco
Categorias de risco atualizadas
Anlise Qualitativa de Riscos
Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subsequente atravs de avaliao
e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. A anlise qualitativa de
riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles
ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente
ocorrerem, alm de outros fatores, como prazo e tolerncia a risco das restries de
custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Sadas:
Classificao relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto
Riscos agrupados por categoria
Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo
Lista de riscos para anlise e respostas adicionais
Lista de observao de risco de baixa prioridade
Tendncias dos resultados da anlise qualitativa de riscos
Anlise Quantitativa de Riscos
Anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A
anlise quantitativa de riscos realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo
Anlise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas
conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma
classificao numrica a esses riscos. Ela tambm apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decises na presena da incerteza.
Sadas:
Anlise probabilstica do projeto
Probabilidade de realizao dos objetivos de custo e tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendncias dos resultados da anlise quantitativa de riscos
Planejamento de Resposta de Risco

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Desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as


vulnerabilidades encontradas no projeto.
Sadas:
Registro de riscos (atualizaes)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Acordos contratuais relacionados a riscos
Monitoramento e Controle de Risco
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da
sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Sadas:
Registro de riscos (atualizaes)
Mudanas solicitadas
Aes corretivas recomendadas
Aes preventivas recomendadas
Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
H a integrao destes processos tanto entre si como com processos de outras reas
de conhecimento.
Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem
de gerenciamento de riscos pr-ativa e consistente durante todo o projeto.

GERENCIAMENTO DE AQUISIES
O Gerenciamento de Aquisies do Projeto responsvel por cuidar das compras e
aquisies de produtos, servios ou resultados necessrios para a realizao do
trabalho. A organizao pode ser o comprador ou fornecedore do produto, servio ou
resultado. O Gerenciamento de Aquisies do Projeto inclui os processos de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os
contratos ou pedidos de compra. Este gerenciamento inclui, ainda, a administrao de
qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est
adquirindo o projeto de uma organizao executora (o fornecedor) e a administrao de
obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contratos.
Esta rea de conhecimento composta pelos processos:
Planejar Compras e Aquisies
Planejar Contrataes
Solicitar Respostas de Fornecedores

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Selecionar Fornecedores
Administrao de Contratos
Encerramento do Contratos

Planejar Compras e Aquisies


o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas
pela compra ou aquisio de bens fora da equipe do projeto e quais devem ser
realizadas pela equipe do projeto durante sua execuo. Inclui consideraes de
possveis fornecedores, especialmente se o comprador desejar exercer algum grau de
influncia sobre as decises de contratao. Esse processo envolve a considerao de
como, o que, quanto, se e quando adquirir.
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declarao do escopo do projeto
4. Estutura analtica do projeto
5. Dicionrio da EAP
6. Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e Tcnicas
1. Anlise de fazer ou comprar
2. Opinio especializada
3. Tipos de contratos.
Sadas
1. Plano de gerenciamento das aquisies
2. Declarao do trabalho do contrato
3. Decises de fazer ou comprar
4. Mudanas solicitadas

Planejar Contrataes
Prepara os documentos necessrios para dar suporte ao processo Solicitar Respostas
de Fornecedor e ao processo Selecionar Fornecedores.

Entradas
1. Plano de gerenciamento de aquisies
2. Declarao do trabalho do contrato
3. Decises de fazer ou comprar
4. Plano de gerenciamento do projeto

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Ferramentas e tcnicas
1. Formulrio padro
2. Opinio especializada
Sadas
1. Documentos de Aquisio
2. Critrios de Avaliao
3. Declarao do trabalho do contrato

Solicitar Respostas de Fornecedores


o processo de gerenciamento de aquisies que obtm respostas, como cotaes e
propostas, de possveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto devem ser
alcanados. Os possveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto
ou comprador, gastam a maior parte do esforo real nesse processo.
Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Plano de gerenciamento de aquisies
3. Documentos de aquisies
Ferramentas e tcnicas
1. Reunies com licitantes
2. Anncios
3. Desenvolver a lista de fornecedores qualificados
Sadas
1. Lista de fornecedores qualificados
2. Pacote de documentos de aquisio
3. Propostas

Selecionar Fornecedores
O processo Selecionar Fornecedores recebe cotaes ou propostas e aplica critrios de
avaliao, conforme aplicvel, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam
qualificados e aceitveis como um fornecedor.
Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Plano de gerenciamento de aquisies
3. Critrios de avaliao
4. Pacote de documentos de aquisio

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5. Propostas
6. Lista de fornecedores qualificados
7. Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e tcnicas
1. Sistema de ponderao
2. Estimativas independentes
3. Sistema de triagem
4. Negociao do contrato
5. Sistema de classificao de fornecedores
6. Opinio especializada
7. Tcnicas de avaliao de propostas
Sadas
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
4. Disponibilidade de recursos
5. Plano de gerenciamento de aquisies (atualizaes)
6. Mudanas solicitadas
Administrao de Contratos
O comprador e o fornecedor administram o contrato de forma semelhante. Cada uma
das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem s obrigaes
contratuais e que seus prprios direitos legais esto protegidos. O processo de
Administrao de Contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos
requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em
projetos maiores com vrios fornecedores de produtos, servios e resultados, um
aspecto importante da administrao de contrato o gerenciamento de interfaces entre
os diversos fornecedores.
Entradas
1. Contrato
2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Selecionar e analisar fornecedores
4. Relatrios de desempenho
5. Solicitaes de mudanas aprovadas
6. Informaes sobre o desempenho do trabalho
Ferramentas e tcnicas
1. Sistema de controle de mudanas no contrato
2. Anlise de desempenho conduzida pelo comprador
3. Inspees e auditorias

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4. Relatrio de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administrao de reclamaes
7. Sistema de gerenciamento de registros
8. Tecnologia da informao

Sadas
1. Documentao do contrato
2. Mudanas solicitadas
3. Aes corretivas recomendadas
4. Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

Encerramento do contrato
O processo Encerramento do Contrato d suporte ao processo Encerrar o Projeto, pois
envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. O
processo Encerramento do Contrato tambm envolve atividades administrativas, como
a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas
informaes para uso futuro.
Entradas
1. Plano de gerenciamento de aquisies
2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Documentao do contrato
4. Procedimento de encerramento de contratos
Ferramentas e tcnicas
1. Auditorias de aquisio
2. Sistema de gerenciamento de registros
Sadas
1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) encerramento por consentimento
mtuo, de acordo com os termos de controle de mudanas do contrato.

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