UNIDADE III

Elaboração e Análise
de Projetos

Prof. Me. Carlos Guimarães

 Análise da viabilidade de projetos

 Em um contexto organizado de condução de projetos, o estudo da viabilidade segue uma

fase inicial de planejamento do projeto na qual objetivos técnicos, econômicos e financeiros
terão sido consensualmente estabelecidos pela empresa.

 O estudo completo da viabilidade inicia-se pela explicitação das funções a serem exercidas
pelo produto (ou processo, serviço ou sistema) e a correspondente nomeação dos
subsistemas que as exercerão. Para mostrar como essas duas etapas estão dispostas,
apresenta-se a seguir um roteiro para a condução metódica da análise técnica da viabilidade.

Vamos ver as etapas desse roteiro. .

 Análise da viabilidade de projetos

1. Em um contexto organizado de condução de projetos, o estudo da viabilidade se segue a

uma fase inicial de planejamento do projeto na qual objetivos técnicos, econômicos e
financeiros terão sido consensualmente estabelecidos pela empresa.

2. O estudo completo da viabilidade inicia-se pela explicitação das funções a serem exercidas
pelo produto (ou processo, serviço ou sistema) e a correspondente nomeação dos
subsistemas que as exercerão.

3. A seguir, serão propostas soluções possíveis para cada uma

dessas funções, em sessões de brainstorming . É nessa
etapa que as inovações poderão surgir, como respostas
diretas à liberdade de expressão e estímulo à criatividade
que a empresa proporcione aos seus colaboradores.
 Análise da viabilidade de projetos

4. A organização das soluções propostas para cada função permitirá a montagem em uma
matriz de síntese, formando um conjunto de possíveis soluções técnicas para o produto.

5. A análise técnica começará pela avaliação da capacidade de cada uma das soluções
possíveis em atender aos requisitos técnicos funcionais e operacionais estabelecidos
no planejamento.

6. Essa tarefa consiste em verificar se cada solução proposta poderá atender a requisitos
como desempenho, segurança, confiabilidade e todos os outros.

7. Mas a viabilidade técnica ainda não está assegurada. É

preciso também verificar a viabilidade de projeto, fabricação
(e/ou implantação) e fornecimento, na qualidade, no prazo e
no volume necessários para o projeto.
 Análise da viabilidade de projetos

8. A viabilidade de projeto verificará a capacidade técnica da empresa de projetar, prototipar,

testar e certificar a solução. A equipe técnica da empresa pode ou não deter ou desenvolver a
tecnologia; a contratação de novos técnicos ou ainda a terceirização de parte do projeto podem
ou não ser possíveis pela existência de competência externa disponível no prazo previsto para
o desenvolvimento.

9. A viabilidade de fabricação e fornecimento será verificada pelas áreas de processos e

suprimentos da empresa sobre as soluções sobreviventes à etapa anterior. Nessa fase,
repetem-se de forma análoga às etapas 2, 3, 4 e 5 anteriores, incluindo a geração de
inovações, para os processos de fabricação. A participação e o comprometimento de
todas as áreas, em especial dos fornecedores mais importantes,
é mandatória.
 Análise da viabilidade de projetos

10. O estudo da viabilidade técnica aqui terminado fornece as soluções tecnicamente

viáveis, as quais (e somente elas) passarão à análise de viabilidade econômica e
financeira do projeto.

11. Assim, fica claro que não há sentido algum em executar análises econômica e financeira
de soluções ainda não viáveis tecnicamente.
 Análise da viabilidade de projetos

Alguns dos fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto podem ser vistos
a seguir:

 Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes e autoridades (poder)

necessários para a execução do projeto.

 Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações, de forma detalhada, dos

passos e das ações para a execução e implantação do projeto.

 Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica,

clara e objetiva, e participação de todos os envolvidos.

 Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida

no projeto.
 Análise da viabilidade de projetos

 Recursos tecnológicos: ter à disposição os recursos tecnológicos necessários, e os

conhecimentos necessários para sua utilização, e que sejam necessários para a execução
do projeto.

 Acompanhamento (feedback): fornecer, de forma periódica, as informações referentes aos

progressos alcançados e adequação do planejamento de acordo com as eventuais
alterações no escopo. Importante destacar que a documentação completa é essencial para
evitar futuros problemas de entendimento.

 Comunicação: frequente entre todos os envolvidos, interna

e externamente, na execução de cada uma das etapas.

 Solução de problemas: demonstrar habilidade na solução de

problemas e conflitos que podem ocorrer durante a execução
do projeto.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira

 A análise de viabilidade econômica e financeira é um estudo que visa verificar se um
investimento é viável ou não. Ela irá comparar os retornos que poderão ser conseguidos com
os investimentos pretendidos para decidir se vale ou não investir, e é muito importante
porque mede se um investimento trará retorno ou não para o investidor.
 Com isso, o investidor consegue deixar de lado projetos em que não compensa investir e
direcionar seu dinheiro para aqueles mais favoráveis, principalmente quando é necessário
decidir entre dois ou mais projetos e se há dinheiro para investir em apenas um.

Para fazer uma análise de viabilidade econômica, é necessário

seguir algumas fases, sendo as principais:
 Projeção de receitas do projeto;
 Projeção de custos e despesas;
 Quais os investimentos necessários;
 Análise de indicadores calculados em cima dos dados de
receitas, despesas, custos e investimentos.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Projeção de receitas do projeto

 A projeção de receitas deve seguir alguns elementos, como, por exemplo, conhecer muito
bem o mercado para evitar traçar números que sejam difíceis de serem atingidos.

 Outro princípio importante é o de nunca começar a projeção de receitas com a capacidade

total de produção, ou seja, deve-se começar a criação com números mais racionais, como
40% da capacidade ou até menos, sempre conforme o mercado e os investimentos que
serão feitos.

 E o último princípio importante é pensar no crescimento das

receitas, e isso é válido também para esboçar custos,
despesas e aplicações, pois tanto eles como a receita,
dificilmente, permanecerão na mesma escala.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Projeção de receitas do projeto
Receitas de
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
vendas
Produto A 100 100 120 125 130 140 142 145 160 170 180 200
Produto B 50 55 60 65 70 65 68 70 75 80 90 100
Produto C 20 23 25 27 28 29 32 35 40 42 44 50
Produto D 45 50 52 55 60 70 72 75 80 85 90 95
Receita total 215 228 257 272 288 304 314 325 355 377 404 445
Exemplo de projeção de receitas.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Projeção de custos e despesas

 Quando do estudo da viabilidade econômica e financeira, a projeção de custos, despesas e

investimentos deve seguir algumas premissas, sendo a principal delas a de que devem
existir custos, despesas e investimentos que justifiquem a projeção de receitas.

 Por exemplo, a possibilidade de você projetar uma grande

participação de mercado. É necessário que sejam realizados
gastos elevados com propaganda, valendo avisar também da
relevância de se projetar os reinvestimentos. Um erro muito
comum é o de considerar apenas um investimento inicial e
assumir que a estrutura da empresa não irá se alterar.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Projeção de custos e despesas
Despesas Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Produto A 50 50 60 60 62 67 68 65 70 75 79 84
Produto B 20 22 24 26 28 26 27 29 29 30 34 38
Produto C 7 8,1 8,8 9,5 9,8 9,9 11 12 14 14 15 17
Produto D 20,3 21 22 23 25 29 30 32 32 34 36 38
Despesa total 97,3 101 115 119 125 132 136 138 145 153 164 177
Exemplo de custos e despesas.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
 Interatividade

Quais são os fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto?

a) Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes e autoridades (poder)

necessários para a execução do projeto.
b) Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações, de forma detalhada, dos
passos e das ações para a execução e implantação do projeto.
c) Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica, clara e objetiva, e participação
de todos os envolvidos.
d) Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida no projeto.
e) Todas as alternativas estão corretas.
 Resposta

Quais são os fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto?

a) Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes e autoridades (poder)

necessários para a execução do projeto.
b) Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações, de forma detalhada, dos
passos e das ações para a execução e implantação do projeto.
c) Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica, clara e objetiva, e participação
de todos os envolvidos.
d) Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida no projeto.
e) Todas as alternativas estão corretas.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Projeção dos fluxos de caixa e indicadores

 O fluxo de caixa é a verificação da performance das entradas e saídas de dinheiro que já

aconteceram na organização, sendo um instrumento muito útil para realizar a gestão
financeira da empresa.

 O fluxo de caixa será obtido pela diferença entre os lançamentos das receitas e
das despesas.

 Como exemplo, o gráfico a seguir mostra como fica o fluxo de

caixa para as projeções de receitas e despesas que foram
apresentadas nas tabelas anteriores, que vamos rever agora
para entender o fluxo de caixa.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Projeção de receitas do projeto
Receitas de
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
vendas
Produto A 100 100 120 125 130 140 142 145 160 170 180 200
Produto B 50 55 60 65 70 65 68 70 75 80 90 100
Produto C 20 23 25 27 28 29 32 35 40 42 44 50
Produto D 45 50 52 55 60 70 72 75 80 85 90 95
Receita total 215 228 257 272 288 304 314 325 355 377 404 445
Exemplo de projeção de receitas.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Projeção de custos e despesas
Despesas Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Produto A 50 50 60 60 62 67 68 65 70 75 79 84
Produto B 20 22 24 26 28 26 27 29 29 30 34 38
Produto C 7 8,1 8,8 9,5 9,8 9,9 11 12 14 14 15 17
Produto D 20,3 21 22 23 25 29 30 32 32 34 36 38
Despesa total 97,3 101 115 119 125 132 136 138 145 153 164 177
Exemplo de custos e despesas.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Projeção dos fluxos de caixa e indicadores
Receita Despesa Fluxo de caixa
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Fonte: Livro-texto.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Outros indicadores típicos da administração financeira, temos:

 Valor presente líquido (VPL);

 Taxa interna de retorno (TIR);
 Payback.

Vamos detalhar. .
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Outros indicadores típicos da administração financeira, temos:

 Valor presente líquido (VPL).

 O valor presente líquido (VPL) de um projeto de investimento pode ser definido como a soma
algébrica dos valores descontados do fluxo de caixa, bem como o valor presente de
pagamentos futuros, descontada uma taxa de custo de capital.
 O projeto que apresenta o VPL maior que zero (positivo) é economicamente viável, sendo
considerado o melhor aquele que apresentar maior VPL.

 Caso seu valor seja nulo (zero), significa que o projeto se paga
ao longo dos anos, mas sem gerar lucro.
 Finalmente, se o resultado for negativo, quer dizer que o
projeto gera prejuízo, ou seja, não há rentabilidade alguma.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Outros indicadores típicos da administração financeira, temos:

 Taxa interna de retorno (TIR).

 A taxa interna de retorno (em inglês, internal rate of return – IRR) representa a rentabilidade
de um investimento.
 Ela é usada para avaliar qual o percentual de retorno de um projeto para a empresa,
seguindo a periodicidade dos fluxos de caixa, podendo ser em semanas, meses, bimestres,
semestres ou mesmo anual.
 Análise da viabilidade de projetos

Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:

Outros indicadores típicos da administração financeira, temos:
 Payback.
 O payback (que, em português, significa retorno) é uma técnica muito utilizada nas
empresas para análise do prazo de retorno do investimento em um projeto. É o indicador
que mede quanto tempo um projeto levará para gerar os retornos financeiros que
justifiquem o investimento.
 Existem duas formas de se calcular o payback; a primeira é o payback tradicional, também
chamado de payback simples, que não leva em consideração o valor do dinheiro no tempo.
 Por exemplo, se você investiu R$ 200 mil em uma empresa
e ela gera retornos mensais de R$ 10 mil, o payback será de
20 meses.
 Caso deseje calcular o retorno em anos, é só dividir o valor do
investimento inicial pela quantidade de anos que deseja o
retorno. (PB = R$ 200.000,00/24 meses = R$ 8.333,33 por
mês).
 Análise da viabilidade de projetos

Ciclo de vida de um projeto

 É preciso saber como identificar as suas reais necessidades, pois isso é o que vai gerar
o projeto.

 O fluxograma que veremos a seguir mostra a situação perfeita quando há uma necessidade
que deve ser atendida com um projeto. Todo projeto é como uma entidade viva e apresenta
um ciclo de vida.

Veja o fluxograma a seguir:

Análise da viabilidade de projetos

Avaliação
Planejamento
do projeto
do projeto Controle
Seleção do projeto
do projeto

Necessidades
Implantação
do projeto

Conclusão
do projeto
Fluxograma do ciclo de vida de um projeto.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
 Interatividade

Estudamos que temos fatores a serem considerados na viabilidade econômica e financeira

como os indicadores típicos da administração financeira, sendo assim, pergunta-se:
qual destes não é um indicador típico da administração financeira estudada?

a) Valor presente líquido (VPL).

b) Taxa interna de retorno (TIR).
c) Payback.
d) Fluxo de caixa.
e) Ciclo de vida do projeto.
 Resposta

Estudamos que temos fatores a serem considerados na viabilidade econômica e financeira

como os indicadores típicos da administração financeira, sendo assim, pergunta-se:
qual destes não é um indicador típico da administração financeira estudada?

a) Valor presente líquido (VPL).

b) Taxa interna de retorno (TIR).
c) Payback.
d) Fluxo de caixa.
e) Ciclo de vida do projeto.
 Análise da viabilidade de projetos

Ciclo de vida de um projeto

 O ideal é ter alternativas para atender à necessidade e, entre estas, poder escolher a que
melhor atende aos objetivos.

 Muitas vezes, o grande desafio é identificar qual seria a melhor solução para os problemas
que se apresentam.

 Há momentos em que há tantas alternativas para resolver

problemas que acabamos ficando na dúvida de qual seria a
melhor solução para realizar o projeto. Como isso é comum, é
necessário dominar as técnicas que vão ajudá-lo a se decidir
quando tiver várias alternativas de projeto a escolher.
 Análise da viabilidade de projetos

Ciclo de vida de um projeto

 Um bom início consiste em estabelecer uma adequada correlação entre as necessidades
existentes e as possibilidades de projetos. Veja como esse ciclo se realiza na figura a seguir.

Articular
os requisitos
técnicos

Estabelecer os
requisitos funcionais

Articular a necessidade

Reconhecer a necessidade

Emergência da necessidade
 Análise da viabilidade de projetos

Ciclo de vida de um projeto

 A seleção entre as alternativas.

 No processo de entendimento e na geração de possibilidades, além de desenvolver a

melhor solução, permite que os futuros envolvidos na construção do projeto criem
um comprometimento.

 A motivação gerada por um trabalho prévio como este

será sentida durante a implementação e após a conclusão
do projeto.
 Análise da viabilidade de projetos

Ciclo de vida de um projeto – A seleção entre as alternativas

Existem vários fatores que interferem na seleção do projeto:

 Produção: capacidade, know-how.

 Financeiros: disponibilidade de capital, custos.
 Humanos: existência dos recursos humanos com competência para execução,
disponibilidade e conhecimento.
 Administrativos: como suporte, comunicação e controle.
 Econômico: como a taxa de retorno do investimento, o valor
presente do capital e o tempo de retorno do investimento.
 Tempo: disponibilidade para a implantação.

Assim fechamos esse assunto.

Vamos falar de projetos ágeis. .
 Projetos ágeis

 Com a maturação da indústria de software, problemas com uma possível demora entre as
necessidades do cliente e as entregas começaram a surgir, e a necessidade de encontrar
novas soluções se tornou óbvia.

 Foi então criada a Metodologia Ágil, que tem a função de agilizar o processo de
desenvolvimento, principalmente no que diz respeito à utilização do software pelo cliente.

 Assim, em 2001, um grupo de programadores lançou o Manifesto Ágil, pregando uma

metodologia que tem como objetivo satisfazer os clientes, entregando com maior rapidez e
com maior frequência versões do software conforme as necessidades.
 Projetos ágeis

 A partir de uma versão lançada, embora não absolutamente completa, pode-se modificar o
software de acordo com as necessidades do cliente.

 Do contrário, o software final demoraria tanto para ficar pronto que poderia se tornar
ultrapassado. Afinal, é melhor ter um software para entregar – e com a possibilidade de ele
ser melhorado com o tempo – do que passar todo o processo sem qualquer entrega, e,
depois de pronto, ele ser ultrapassado pela versão de um concorrente.

 Basicamente, a Metodologia Ágil foi criada para o

desenvolvimento de softwares, mas, com o tempo, outras
áreas começaram a perceber a possibilidade de êxito dos
projetos ao adotar essa forma de gestão de projetos. E por
que isso? Porque, atualmente, não há mais tempo para ficar
esperando a conclusão de um projeto inteiro.
 Projetos ágeis

 As empresas querem otimização de tempo e recursos, e, principalmente, dos resultados.

 Por isso, deve-se conseguir uma forma de entregar uma parte e já conseguir algum feedback
com essa parte, experimentar a aceitação do cliente e adequar as próximas entregas
baseando-se nos feedbacks.

 No mundo, as mudanças chegam a uma velocidade incrível;

assim, na fase atual, quem não for ágil, principalmente em
época de instabilidades econômicas e políticas, o que pode
fazer para mudar cenários inteiros? Aqui está o grande ganho
nos métodos ágeis. Por isso, a Metodologia Ágil ganhou força
em vários setores e deu uma nova opção aos profissionais ao
arquitetarem um projeto.
 Projetos ágeis

O que é o Scrum?

 É uma estrutura que ajuda as equipes a trabalharem juntas. Semelhante a um time de rúgbi
(de onde vem o nome) treinando para o grande jogo, o Scrum estimula as equipes a
aprenderem com as experiências, a se organizarem enquanto resolvem um problema e a
refletirem sobre os êxitos e fracassos para melhorarem sempre.

 Embora o Scrum sobre o qual estou falando seja mais usado pelas equipes de
desenvolvimento de software, os princípios e as lições dessa estrutura podem ser aplicados
a todos os tipos de trabalhos em equipe. Esse é um dos motivos de o Scrum ser tão popular.

 Muitas vezes, considerado uma estrutura de gestão de

projetos de agilidade, o Scrum descreve um conjunto de
reuniões, ferramentas e cargos que atuam juntos para ajudar
as equipes a organizarem e gerenciarem o trabalho.
 Projetos ágeis

O que é o Scrum?

O Scrum tem três papéis muito importantes e definidos para garantir o sucesso da empreitada.
São eles:

 Scrum Master: é o líder da equipe;

 PO (project owner): é a pessoa de negócio do projeto, que faz a interface com o cliente;
 Equipe; e o Scrum Team, que é a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto.
 Projetos ágeis

Visão geral do Scrum

 O Scrum é uma metodologia usada para a gestão dinâmica de projetos, sendo, muitas
vezes, aplicada para o desenvolvimento ágil de projetos, no qual as pessoas podem lidar
com problemas adaptativos complexos enquanto fornecem produtos de maneira mais
produtiva e criativa possível.

 No Scrum, os projetos acontecem em uma série de iterações (é o processo que se repete

diversas vezes para se chegar a um resultado e a cada vez gera um resultado parcial que
será usado na vez seguinte), com um mês de duração, chamadas sprints.

 Ele é ideal para projetos cujos requisitos mudam rapidamente

ou são altamente emergentes.
 Projetos ágeis

Visão geral do Scrum

 O trabalho a ser feito em um projeto Scrum é registrado nas pendências do produto (product
backlog), que é uma lista de todos os desejos de mudança no produto.

 No início de cada incremento, é feita uma reunião de planejamento de incremento (sprint

planning meeting), na qual o dono do produto (product owner) prioriza as pendências do
produto (product backlog), e a equipe Scrum (Scrum Team) seleciona as tarefas que ela
pode completar durante o próximo incremento.

 No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente

mensais) chamados de sprints. O sprint representa um
time box dentro do qual um conjunto de atividades deve
ser executado.
 Interatividade

Considerando o ciclo de vida de um projeto, um bom início consiste em estabelecer uma

adequada correlação entre as necessidades existentes e as possibilidades de projetos, sendo
assim, este ciclo pode ter alguns itens. Qual destes não é um item do ciclo de vida de um
projeto?

a) Articular os requisitos técnicos.

b) Estabelecer os requisitos funcionais.
c) Articular a necessidade.
d) Reconhecer a necessidade.
e) Emergência da empresa.
 Resposta

Considerando o ciclo de vida de um projeto, um bom início consiste em estabelecer uma

adequada correlação entre as necessidades existentes e as possibilidades de projetos, sendo
assim, este ciclo pode ter alguns itens. Qual destes não é um item do ciclo de vida de um
projeto?

a) Articular os requisitos técnicos.

b) Estabelecer os requisitos funcionais.
c) Articular a necessidade.
d) Reconhecer a necessidade.
e) Emergência da empresa.
 Projetos ágeis

Visão geral da Metodologia Ágil Scrum

 O Scrum não é um processo padronizado no qual o indivíduo segue uma série de etapas
sequenciais e que vão garantir a produção no prazo e no orçamento, um produto de alta
qualidade e que encanta os seus clientes.

 O Scrum é um framework (estrutura) para organizar e gerenciar trabalhos complexos, tal

como projetos de desenvolvimento de software.
 Projetos ágeis

Visão geral da Metodologia Ágil Scrum

 No Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados de sprints, que correspondem a

cada uma das fases de um projeto.

 O sprint representa um time box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser
executado, sendo o conceito principal do método Scrum. Nele, os projetos são divididos em
ciclos, normalmente mensais, chamados de sprints. Metodologias ágeis de desenvolvimento
de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de
sprints no caso do Scrum.

Vamos ver um fluxograma de um time box. .

Projetos ágeis

Definição do backlog da sprint e

delegação das atividades ao Início Fim
time de desenvolvimento

Scrum Master, Equipe define Equipe

Produto
product owner os papéis scrum realiza reunião
finalizado
e time de da sprint
desenvolvimento
PO define o
backlog do produto
Equipe apresenta
Equipe realiza o sistema resultante
1ª reunião da sprint da sprint ao PO

Equipe finaliza Time Equipe finaliza

a sprint box a sprint Time box.
Fonte: Adaptado de:
livro-texto.
 Projetos ágeis

Quando usar Scrum

 A metodologia Scrum é bastante flexível e pode ser adaptada a vários tipos de negócios
ou projetos.

 É fundamental ter um bom profissional da área para determinar como implantar a estratégia
de negócio com o auxílio do método, sendo esse um dos fatores que determinam o sucesso
ou o fracasso da iniciativa.
 Projetos ágeis

Como funcionam os sprints

 Quando se usa Scrum, todas as atividades são feitas dentro de sprints, que são os ciclos
de desenvolvimento.
 A duração de cada sprint depende do projeto, mas sua principal característica é a curta
duração. O resultado deve ser a entrega de algo tangível para o cliente.
 Outro ponto fundamental é a definição das datas de início e fim de cada sprint.
 Durante o sprint, todos os dias, deve haver uma reunião pela manhã – chamada de Daily
Scrum –, para garantir que todos os envolvidos no projeto tenham conhecimento das
atividades do dia anterior. Isso ajuda a identificar impeditivos e problemas.
 Já a sprint review meeting é o momento em que os integrantes
da equipe apresentam as funcionalidades implementadas.
 Ao final de cada ciclo, é feita uma sprint retrospective para que
a equipe, com base nos aprendizados e no que foi feito
anteriormente, faça o planejamento do próximo sprint.
 Projetos ágeis

Etapas
 A implementação do Scrum não ocorre de um dia para o outro, pois uma mudança cultural
radical é incômoda.
 Uma boa forma de mitigar riscos é começando com um projeto em um determinado setor,
aprender com os erros e somente depois expandir a metodologia para outras equipes.

Diversos são os benefícios em se utilizar o Scrum, entre eles:

 Entregas frequentes de retorno ao investimento dos clientes;
 Redução dos riscos do projeto;
 Maior qualidade no produto gerado;
 Mudanças utilizadas como vantagem competitiva;
 Visibilidade do progresso do projeto;
 Aumento de produtividade;
 O maior benefício é a redução de desperdício.
 Projetos ágeis

Os três pilares da metodologia Scrum

O Scrum é sustentado por três pilares:
 Transparência: absolutamente todos os documentos e dados importantes para o sucesso do
projeto devem estar visíveis para todos aqueles que fazem parte do projeto.
Inspeção: periodicamente, é necessário fazer uma inspeção para verificar se o processo está
andando conforme as regras, atendendo aos padrões de qualidade. No Scrum, a inspeção
acontece em uma reunião diária (Daily Scrum). Nas reuniões, as pessoas envolvidas no projeto
compartilham informações e discutem assuntos como:
 O que está sendo feito;
 O que se pretende fazer;
 Identificam impedimentos;
 Definem prioridades conforme o que foi discutido e
acordado em equipe.
 Adaptação: ocorre após o momento em que a inspeção é feita,
em que as ações são criadas e estabelecidas no processo
para melhorá-lo.
 Projetos ágeis

 Outras ferramentas ágeis – XP – Extreme Programming

 Entre diversas metodologias ágeis, o Extreme Programming foi uma das primeiras e ainda
hoje é popular, com Kanban e Scrum. Isso ocorreu porque o foco dessa metodologia
é desenvolver menos esses aspectos e focar mais em boas práticas de engenharia
de software.

 O XP foi criado na década de 1990 por Kent Beck, Ward Cunningham e Ron Jeffries, e
ainda é um método bastante utilizado. Ele é um dos que focam na satisfação do cliente
e na entrega incremental. Seu objetivo é desenvolver sistemas
rápidos e corretos, priorizando, principalmente, o
desenvolvimento do software sobre a análise e o projeto do
sistema.
 Projetos ágeis

Outras ferramentas ágeis – XP – Extreme Programming

Aqui, separamos os cinco valores que são a base do Extreme Programming, de acordo com o
site oficial da metodologia (Extreme Programming, 2009):

 Simplicidade: faremos o que for necessário e solicitado, mas nada mais.

 Comunicação: todos fazem parte da equipe e nos comunicamos cara a cara diariamente.
 Feedback: levaremos cada compromisso de iteração a sério, entregando um
software funcional.
 Respeito: todos dão e sentem o respeito que merecem
como um membro valioso da equipe.
 Coragem: diremos a verdade sobre o progresso e
as estimativas.
 Projetos ágeis

Outras ferramentas ágeis – Feature Driven Development

 O FDD busca o desenvolvimento por funcionalidade (FEATURE), ou seja, por um requisito
funcional do sistema.
 É prático para o trabalho com projetos iniciais ou projetos com codificações existentes. Apesar
de ter algumas diferenças entre o FDD e o XP, é possível utilizar as melhores práticas de cada
metodologia. O FDD atua muito bem em conjunto com o Scrum, pois o Scrum atua no foco do
gerenciamento do projeto e o FDD atua no processo de desenvolvimento.
O FDD possui cinco processos básicos:
 Desenvolvimento de modelo abrangente (análise orientada
por objetos);
 Construção de lista de funcionalidades
(decomposição funcional);
 Planejar por funcionalidade (planejamento incremental);
 Detalhe por funcionalidade (desenho orientado a objetos);
 Construção por funcionalidade (programação e teste
orientado a objetos).
 Projetos ágeis

Outras ferramentas ágeis – Lean (Enxuto) Manufacturing

 A gestão Lean é uma metodologia ágil que tem como foco a eliminação de desperdícios.
Então, quando consideramos o Lean Manufacturing, falamos dessa metodologia aplicada
à manufatura.

O que é Lean Manufacturing?

 O Lean maximiza o valor do cliente e minimiza o desperdício. Ou seja, Lean significa criar
mais valor para clientes com menos recursos. Uma organização enxuta entende o valor do
cliente e concentra seus principais processos para aumentá-lo continuamente.
 Para conseguir isso, o pensamento enxuto – ou filosofia Lean
– muda o foco do gerenciamento de otimizar tecnologias
separadas, ativos e departamentos verticais para otimizar o
fluxo de produtos e serviços por meio de fluxos de valor
inteiros que fluem horizontalmente entre tecnologias, ativos e
departamentos até os clientes.
 Interatividade

Diversos são os benefícios em se utilizar o Scrum, entre eles, qual destes não é um benefício?

a) Redução dos riscos do projeto.

b) Maior quantidade no produto gerado.
c) Mudanças utilizadas como vantagem competitiva.
d) Visibilidade do progresso do projeto.
e) Aumento de produtividade.
 Resposta

Diversos são os benefícios em se utilizar o Scrum, entre eles, qual destes não é um benefício?

a) Redução dos riscos do projeto.

b) Maior quantidade no produto gerado.
c) Mudanças utilizadas como vantagem competitiva.
d) Visibilidade do progresso do projeto.
e) Aumento de produtividade.
 Referências

 EXTREME PROGRAMMING. The Values of Extreme Programming. 2009. Disponível em:

https://cutt.ly/019JZW2. Acesso em: 6 dez. 2022.
ATÉ A PRÓXIMA!