Gestão das Operações Produtivas

Unidade II
3 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO – PROJETOS: O QUE SÃO, COMO
SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS

Entender o que é o projeto de produtos e serviços, e os processos que os produzem, leva à compreensão
dos diferentes níveis decisórios dentro da organização. Projeto de processos em produção significa
projetar toda a cadeia de operações produtivas, que efetivamente faz os produtos e serviços que serão
entregues para os consumidores, enquanto no nível operacional, projeto de processos significa o arranjo
físico das instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Portanto, entender a atividade
de projeto envolve muito mais do que simplesmente pensar no projetista especificando detalhes de
determinado produto, envolvendo decisões sobre aquisições de máquinas e equipamentos, por exemplo.

3.1 Projeto em gestão da produção

O que é projeto?

Segundo Monty Finneston (apud Slacks, 2009), “projeto é o processo conceitual através do qual
algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso
de um produto ou sistema que representa a tradução física do conceito”. Exemplos:

• produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias, fraldas;

• manifestações de artistas que podem ser denominadas produtos: música, pinturas, esculturas;

• sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra.

Dessa forma, na atividade de projeto, deve‑se considerar que:

• o objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos consumidores;

• projeto aplica‑se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (chamados na administração
da produção de processos):

— projeto de produtos;

— projeto de serviços;

— projeto de sistemas;

— projeto de processos.
29
 Unidade II

• a atividade de projeto é, em si, um processo de transformação;

• projetos começam com conceitos que serão traduzidos em especificações.

Lembrete

Projeto consiste num conjunto de atividades organizadas para produzir

um resultado, de acordo com uma especificação prévia e aprovação de
um cliente, com restrições de recursos materiais, humanos, tecnológicos,
de tempo e de custo. As atividades do projeto têm data de início e de fim,
previamente determinadas.

Objetivo de Influência do projeto bem-elaborado do produto Influência do projeto bem-elaborado do

desempenho ou serviço processo
Qualidade Consegue eliminar falhas pontenciais e aspectos que Resulta em recursos convenientes para produzir o
podem provocar erros do produto ou serviço produto ou serviço conforme suas especificações
Rapidez Pode gerar produtos que podem ser feitos rapidamente Movimenta materiais, informações ou clientes
(usando projeto modular, por exemplo), ou serviços que através de cada estágio do processo, sem demoras
evitam demoras desnecessárias
Confiabilidade Auxilia a tornar previsível cada estágio do processo ao Resulta em tecnologia e pessoal confiáveis
exigir padronização e previsibilidade
Flexibilidade Permite reduzir o custo de cada peça que compõe Assegura alta ultilização de recursos, o que leva a
o produto ou serviço, assim como reduz o custo de processos eficientes e de baixo custo
combiná-los
Custo Pode reduzir o custo de cada peça que compõe o Assegura alta utilização de recursos, o que leva a
produto ou serviço, assim como reduz o custo de processos eficientes e de baixo custo
combiná-los

Figura 9 – Impacto do projeto de produto/serviço e processo nos objetivos de desempenho

Saiba mais

Os projetos são instrumentos muito utilizados em empresas nos dias

atuais. Leia mais sobre projetos no texto:

GERVAZONI, T. P. Conceitos básicos de gerenciamento de projetos.

Linha de código, 2014. Disponível em: <http://www.linhadecodigo.com.
br/artigo/1167/conceitos‑basicos‑de‑gerenciamento‑de‑projetos.aspx>.
Acesso em: 15 maio 2014.

Projeto é uma atividade que, originalmente, busca a eficácia: satisfazer as necessidades dos
consumidores.

30
Gestão das Operações Produtivas

Pensando dessa forma, os projetistas devem tentar realizar projetos esteticamente agradáveis, que
atendam ou excedam as expectativas dos consumidores, que apresentem bom desempenho e sejam
confiáveis durante sua vida útil.

Além disso, todo projeto deve considerar que será fabricado de forma fácil e rápida, com os recursos
disponíveis na organização.

Em serviços, o projetista deve propor algo que o consumidor perceba como algo que atenda a suas
expectativas. O novo serviço deverá usar o que está disponível em termos de capacidades da operação
produtiva e resultar em um custo razoável.

O projetista de processo (aquele que irá definir como o produto ou o serviço serão feitos, quase
igual a quem escreve uma “receita de bolo”) deve pensar no impacto que poderá produzir na habilidade
da produção em atender às necessidades dos consumidores. Local errado, insuficiência de capacidade,
tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente gerar desempenho ineficaz.

A figura anterior mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação produtiva é afetado
pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do processo que produz.

É importante observar que, apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho em equipe,
é ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos funcionam como “ilhas em
um arquipélago”, trocando informações, mas não interagindo entre si. Os egos individuais e os valores
emotivos levam a tal situação.

A ideia anterior leva as organizações a tratarem frequentemente do projeto do produto ou serviço

separadamente do projeto do processo que os produz.

Todavia, para conseguir o intento de satisfazer as necessidades dos consumidores, torna‑se imperativo
reconhecer que as duas atividades são claramente inter‑relacionadas. Pequenas mudanças no projeto
de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi‑los, assim como o
projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço.

A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços, visto
que muitas vezes o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação. A natureza
e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente
está submetido.

31
 Unidade II

Os produtos e Os processos devem ser

serviços devem ser projetados de forma que
projetados a fim resultem em uma produção
de que possam flexível, que produza todos os
ser produzidos produtos ou serviços lançados
eficientemente pela organização

Projeto do
Projeto do processo que
produto será utilizado
ou serviço para produzir
o produto ou
serviço

Decisões tomadas durante o projeto do produto ou serviço terão

impacto sobre os processos que irão produzi-los, e vice-versa

Figura 10 – Projetos de produtos/serviços e processos: inter‑relação e necessidade de tratamento simultâneo

Observação

Os desenvolvimentos dos projetos de produto e de processo devem

ser simultâneos, devido à interdependência das duas especificações. As
definições de especificações do projeto de produto dependem das do
projeto de processo, e vice-versa.

Saiba mais

A simultaneidade é uma característica importante para diferenciar os

processos que geram produtos dos que geram serviços. Leia mais sobre
as características específicas dos processos em operações de prestação de
serviços em:

GRUPO DE ENGENHARIA E ANÁLISE DO VALOR (GAV). Serviço &

valor: conceitos básicos. [s.d.]. Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/
planejamento/aulas/servicos1a3.pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.

A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os produzem pode ser considerada
um processo de transformação, tendo como entrada informações técnicas, de mercado e de tempo,
assim como equipamentos de teste e projeto e pessoal técnico, e tendo como saída a geração de
projetos acabados, que são ou possuem alta qualidade, baixo custo e que sejam produzidos com rapidez,
confiabilidade e flexibilidade.
32
Gestão das Operações Produtivas

A atividade de projeto em si não funciona como uma ideia brilhante logo na primeira vez na imaginação
dos projetistas. Como quase tudo, começa com uma ideia vaga, genérica e mal definida daquilo que
poderia ser a solução para uma necessidade observada. Muitas vezes, o uso de um brainstorm – “toró
de parpites” ou tempestade cerebral – auxilia na sugestão de diferentes ideias que possam resolver as
necessidades observadas.

A partir de então, todas as ideias devem passar por um processo de refinamento, sendo analisadas
por distintas visões dentro da organização, principalmente as de marketing, finanças e produção. Cada
etapa de análise diminui ou descarta certo número de sugestões geradas no brainstorm, e as que sobram
para a próxima etapa são progressivamente refinadas e detalhadas, até que, finalmente, consegue‑se
reduzir as opções de projeto a uma única, definitiva, que conterá informações suficientes para ser
transformada no produto, serviço ou processo real final.

Grande número
de opções de
projeto
Filtros de
avaliação e Incerteza em
escolha: relação ao
projeto final
- Marketing

- Produção

Tempo
- Finanças

- Tecnologia

- Etc.
Certeza em
relação ao
projeto final

Um projeto final válido

Figura 11 – A filtragem de ideias para o projeto, reduzindo o número de alternativas e chegando ao projeto final

Deve‑se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção/concepção, pois, uma vez
iniciado o processo, havendo a necessidade de mudança de alguma concepção original, implicará a
necessidade de repensar e recalcular os custos em função da mudança. No início do processo, sem que
decisões fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, no
entanto, as decisões inter‑relacionadas e cumulativas tornam‑se cada vez mais dispendiosas se tiverem
de ser mudadas.

33
 Unidade II

Saiba mais

Existem critérios importantes a serem considerados para a filtragem e

seleção de ideias e projetos. Leia mais sobre os critérios de sucesso de um
projeto em:

BAHIA, F. D.; FARIAS FILHO, J. R. Análise de critérios de sucesso em

projetos de engenharia, suprimentos e construção (EPC). 2010. Disponível
em: <http://www.bbbrothers.com.br/files/pdfs/artigos/criterios_de_
sucesso.pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.

Efeito volume‑variedade no projeto

Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto, serviço ou processo é a avaliação

do efeito volume/variedade, dimensões normalmente dependentes entre si (baixo volume significa alta
variedade, ou alto volume significa baixa variedade).

Lembrete

Quanto mais decorre o tempo do projeto, mais aumenta a certeza em

relação ao projeto final. Inversamente, quanto mais recente é o início do
projeto, maior é a incerteza em relação ao projeto final.

Padronização Tecnologia Habilidade

Volume Variedade Ênfase do projeto do produto Localização Fluxo do dos
ou serviço processo funcionários
Projeto do produto Pode ser Propósito
Baixo Alta Baixa Intermitente Tarefa
ou serviço descentralizado geral

Geralmente
Alto Baixa Projeto do processo Alta Contínuo Específico Sistema
centralizado

Figura 12 – Volume/variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto

É relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da população – tipicamente, um

serviço médico de massa deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada para um transplante
de órgãos, tipicamente customizada para atender à necessidade de um paciente. Tais diferenças vão muito
além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são explicadas pelo fato de que nenhuma forma de
utilizar recursos é a melhor para todos os tipos de operações em todas as circunstâncias. A figura anterior
mostra o impacto da relação volume–variedade em diferentes aspectos da atividade de projeto.

34
Gestão das Operações Produtivas

Projeto do processo

Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, faz‑se
necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos citando desde
o início, no projeto de produto ou projeto de processo chega o momento de determinar a abordagem
geral para gerenciar os processos, denominada de tipos de projetos, válidos uma vez para produtos e
outra para serviços.

É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas de comparação, como a
construção de um navio, de um lado, até a geração de eletricidade, do outro. Devido à sobreposição,
tanto nas operações de manufatura como nas de serviços, de diferentes tipos de processos, as
organizações podem escolher qual tipo de processo podem empregar.

Quadro 1 – Operações de manufatura e de serviços

Tipos de processos
Operações de manufatura
Processo Descrição
Projeto Geram produtos únicos,
customizados, com longo
tempo de manufatura.
Jobbing Utilizam uma mesma linha de
produção para fazer produtos
distintos, compartilhando
recursos.
Lotes É produzido mais de um
produto por vez, fato que se
repete periodicamente. Para
lotes pequenos, confunde-se
com jobbing.
Produção São os que produzem altos
em massa volumes de bens com variedade
relativamente estreita.
Contínuo São os que produzem altos
volumes com variedade muito
baixa ou praticamente um
único produto.
Operações de serviços
Processo Descrição
Serviços São organizações de alto contato,
profissionais onde os clientes despendem muito
tempo, sendo customizados,
adaptáveis. Baseiam-se em pessoas.
Lojas de Têm níveis de contato com o
serviços consumidor, customização, volume
de clientes e liberdade de decisão
do pessoal, ficando entre o serviço
profissional e o de massa.
Serviços de Envolvem tempo de contato
massa limitado e pouca customização.
Predominantemente baseados em
equipamentos.

35
 Unidade II

Baixo volume alto Baixo volume alto

Projeto Serviços
Alta
profissionais
Jobbing
Lote Lojas de
serviços
Variedade

Massa
Serviços de
Contínuo massa

Baixa

Figura 13 – Tipos de processos em operações de produção e de serviços

Matriz produto/processo

A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade, elaborada por Hayes e Wheelwright,

de Harvard, buscam mostrar as consequências para a operação em função da seleção do processo
empregado. Denominada “Matriz Produto–Processo”, tem a relação volume‑variedade em uma dimensão
e o tipo de processo na outra dimensão (ver figura a seguir).
Tipos de Tipos de
processos de Variedade processos de
operações de Volume operações de
manufatura serviços

Projeto Nenhum
Serviço
Maior flexibilidade profissional
do processo do que o
Jobbing necessário, resultando em
Menor alto custo Loja de
Lote flexibilidade do serviço
processo do que o
necessário, resultando
Massa em alto custo
Serviço de
massa
Contínuo Nenhum

Linha “natural” de ajuste do processo às características

de volume/variedade de produtos/serviços

Figura 14 – Produto‑processo e as consequências dos desvios da diagonal “natural”

A maior parte das operações tende para a diagonal “natural” da matriz e nenhuma ou poucas
operações são encontradas nos cantos extremos da matriz.

36
Gestão das Operações Produtivas

3.2 Projetos de produtos e serviços

Vantagem competitiva do bom projeto

Produtos e serviços são as primeiras coisas observadas pelos clientes em uma organização. Assim, o
projeto dos produtos e serviços, seu desenvolvimento contínuo e a criação de projetos totalmente novos
também ajudam a definir a posição competitiva de uma organização.

Pode‑se afirmar que todos os produtos e serviços têm três aspectos em relação ao projeto:

• um conceito: conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando;

• um pacote de produtos e serviços: conjunto de componentes que proporcionam o benefício

definido no conceito;

• um processo: que define a relação entre os componentes do pacote.

Etapas do projeto

Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas, que formam uma
sequência aproximada:
Geração do
conceito

Triagem

Projeto
preliminar

Avaliação Conceito
de melhoria
Pacote
Protótipo
e projeto final Processo

Figura 15

Observação

A vantagem competitiva consiste no conjunto de característica e valores

que diferencia o produto ou serviço, de acordo com a visão e preferências
do cliente, comparativamente ao resultado oferecido pela concorrência.

37
 Unidade II

Geração do conceito

As ideias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas e de
fontes internas (ver figura a seguir).
Fontes Fontes
internas externas
Análise das
necessidades dos Departamento Pesquisa de
consumidores de marketing mercado

Sugestões do
pessoal de contato Sugestões
com os clientes dos clientes

Ideias de pesquisa e Ações dos

desenvolvimento concorrentes

Geração do conceito

Figura 16 – Ideais surgem dentro e fora da organização

Na geração dos conceitos, muitas ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Infelizmente, nem
todos os funcionários visualizam a transmissão das informações (ideias) vindas dos clientes como
uma função importante. As organizações podem até não ter mecanismos disponíveis para facilitar a
comunicação ou para transmitir boas ideias.

Ideias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, elas precisam ser transformadas em conceitos,
de forma que possam ser avaliadas e, então, “operacionalizadas” pela organização. Conceitos são
diferentes das ideias pelo fato de englobarem a ideia e indicarem sua forma, função, seu objetivo e seus
benefícios globais.

Lembrete

O volume produzido no processo de geração de ideias em um projeto

é um importante indicador de desempenho. Quanto maior for o volume
de ideias e alternativas geradas, antes da seleção e escolha, melhor é o
processo criativo adotado.

O conceito deve ser simples de ser comunicado, de maneira que todos na organização possam
entendê‑lo, realizá‑lo e vendê‑lo.

Nem todos os conceitos gerados resultarão, no entanto, em produtos e serviços. Como vimos
anteriormente, diferentes análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos válidos, que serão
trabalhados até o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo.

38
Gestão das Operações Produtivas

Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para os três filtros funcionais:
marketing, finanças e produção: viabilidade/aceitabilidade e vulnerabilidade.

Ideia

Forma
A forma global do produto ou serviço

Função
A maneira como o produto ou serviço
funciona

Propósito
A necessidade que o produto ou
serviço deve satisfazer

Benefícios
As vantagens que o produto ou
serviço trarão aos consumidores

Conceito

Figura 17 – Transformação de uma ideia em um conceito

Saiba mais

As etapas de um projeto são planejadas lógica e sequencialmente, de

forma a se obter o melhor aproveitamento dos recursos humanos, materiais
e tecnológicos aplicados. Estude as etapas de um projeto lendo o texto:

FABRÍCIO, M. M.; BAÍA, J. L.; MELHADO, S. B. Estudo da sequência de

etapas do projeto na construção de edifícios: cenário e perspectivas. [s.d.].
Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1998_art230.
pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.

Quadro 2 – Questões típicas de avaliação sobre marketing, produção e finanças

Critério de avaliação Marketing Produção Finanças

Viabilidade Será o mercado Possuímos as capacitações para Temos acesso a financiamento suficiente
suficientemente grande? produzir? para desenvolver e lançar?

Aceitabilidade Quanto do mercado Quanto teremos que organizar Qual o retorno econômico que
poderemos ganhar? nossas atividades para produzir? conseguiremos sobre nosso investimento?
Qual o risco de fracasso Qual é o risco de não Quanto dinheiro poderemos perder
Vulnerabilidade no mercado? conseguirmos produzir de se os desenvolvimentos não forem os
forma adequada? planejados?

Fonte: Slacks (2009).

39
 Unidade II

Benefícios dos projetos interativos

O ato de fundir o projeto de produtos/serviços e o projeto do processo que os produz é chamado,

às vezes, de projeto interativo. O benefício desse tipo de projeto é a redução do tempo utilizado para a
atividade de projeto, desde o conceito até a introdução no mercado, denominado TTM (Time To Market),
ou tempo até o lançamento. Dessa forma, pode‑se ter uma vantagem competitiva, pois permite uma
revisão do projeto do produto/serviço e do processo de forma muito mais dinâmica, e significa que as
empresas têm mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus produtos e serviços.

Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de desenvolvimento aumentam, assim como a

introdução tardia do produto ou serviço atrasará a receita de sua venda.

Exemplo de aplicação

Um bom projeto de produto e serviço traduz as necessidades dos consumidores na forma e na

configuração do produto ou serviço e, assim, especifica as capacitações exigidas da operação produtiva.

Observar de forma conjugada o projeto de produto e serviço e o projeto do processo pode melhorar a
qualidade dos dois tipos de projetos. Levar em conta as restrições da produção durante o projeto garante
produtos produzíveis, com processos desenvolvidos levando em conta as necessidades de longo prazo.

4 Arranjo físico e fluxo

O arranjo físico (em inglês, layout) de uma operação produtiva que se preocupa com o posicionamento
dos recursos de transformação. Isto é, definir onde colocar:

• instalações;

• máquinas;

• equipamentos;

• pessoal de produção.

Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos produtos
em um supermercado podem afetar o fluxo de materiais ou de pessoas; desse modo, podendo afetar
positiva ou negativamente os custos e a eficácia da operação.

As razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes são as seguintes:

• mudanças de arranjo físico são frequentemente atividades difíceis e de longa duração, por causa
das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos, além das mudanças necessárias em
termos de alimentação de energia, entre outras;
40
Gestão das Operações Produtivas

• o rearranjo de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à
insatisfação do cliente ou a perdas na produção;

• um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, estoques de materiais, filas de
clientes, resultando em tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis
e altos custos.

Procedimentos de arranjo físico

A figura seguinte mostra as etapas de decisão de arranjo físico.

Volume e Decisão 1 Processo por projeto Serviços profissionais

variedade Processos jobbing Lojas de serviços
Tipos de Processo em lotes Serviços em massa
processos Processo em massa
Processo contínuo

Objetivos Decisão 2
de Tipos básicos Arranjo físico posicional
desempenho de arranjo Arranjo físico por processo
estratégico físico Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto

Decisão 3
Projeto
detalhado do Posição física de todos os
arranjo físico recursos de transformação

Fluxos de
recursos
transformados
pela produção

Figura 18 – A decisão de arranjo físico

Observação

Um estudo de layout visa auxiliar o administrador no projeto de

instalação ou ampliação de unidades produtivas, na racionalização de
espaços, na melhoria de condições de trabalho ou na redução de riscos de
acidentes de trabalho.

Cada tipo de arranjo físico é mais adequado a cada tipo de processo, porém não há como dizer que
essa regra é definitiva, uma vez que, conforme as características de cada organização ou seu ponto na
evolução (de pequena empresa para uma grande empresa, do artesanato para a produção em série), as
decisões de arranjo físico mudam, exigindo novos projetos e adequações.

41
 Unidade II

Dessa forma, deve ficar claro que, na determinação do tipo de arranjo físico a utilizar, não é obrigatório
que se utilize o ideal para o processo estudado, podendo haver alterações ou adaptações, caso a caso. A
figura a seguir mostra algumas relações entre processos e arranjos físicos possíveis:

Tipos de processos Tipos básicos de arranjo Tipos de processos

de manufatura físico de serviços
Processo por projeto Arranjo físico posicional
----------------------- Serviços profissionais
Processo tipo jobbing
Arranjo físico por processo
Processo tipo batch ----------------------- Lojas de serviços
Arranjo físico celular
Processo em massa ----------------------- Serviços de massa
Processo contínuo Arranjo físico por produto

Figura 19 – Relação processos versus arranjos físicos

Observação

O processo batch flow, ou fluxo em lote, consiste em uma configuração

mista em que um só produto é fabricado. Por razões econômicas, é montado
um lote (batch) em vez de um só item.

Tipos básicos de arranjo físico

Arranjo físico posicional

É o arranjo físico no qual os recursos que estão sendo transformados – materiais, informações ou
consumidores – não se movem, enquanto todos os recursos de transformação – equipamentos e pessoal
– devem se mover para e na região onde está sendo feito o processo de produção. Aplica‑se nos casos
em que o recurso a ser transformado é muito grande, ou, ao contrário, é muito delicado para ser movido,
ou ainda não quer ser movido!

• Construção de uma rodovia.

• Restaurante de alta classe (em geral, não oferece refeição por quilo).

• Cirurgias (não podem ser feitas com o paciente andando).

• Estaleiro (construção de navios).

Arranjo físico por processo

É bastante comum encontrarmos operações nas quais os processos de transformação são muito
importantes na tomada de decisão sobre o tipo de arranjo físico a adotar e, dentro dessas operações,
ainda podem ser identificadas aquelas nas quais existem muitos recursos de transformação

42
Gestão das Operações Produtivas

(equipamentos e instalações) similares, que, por conveniência de controle e administração, devem

ficar juntos:

• Nos hospitais, os equipamentos de raios‑x, em geral, são colocados em uma única região, devido
às necessidades de proteção. Os laboratórios também se concentram em uma região, assim como
centros cirúrgicos, e uma ampla gama de outros exemplos que podem ser citados.

• Na fabricação de componentes mecânicos, alguns processos exigem instalações e pessoal

específico e treinado, sendo, portando, mais fácil a administração desses equipamentos se forem
colocados juntos, conforme suas características.

• Nos supermercados, não vemos carne misturada com peixe, ou verduras misturadas com pães. Os
setores são separados conforme o tipo de produto oferecido.

Lembrete

Pequenas alterações na disposição de máquinas ou das mercadorias, no

ponto de venda, podem afetar significativamente tanto o fluxo de materiais
e de pessoas, como os custos, eficiência e eficácia em uma operação.
Livros para empréstimo organizados por assunto
Sala de
acesso
on-line e
CD-ROM

Mesas de estudo Periódicos

encadernados
Informações

Relatórios de
empresas
Periódicos
recentes

Seção de
referências
Coleção
reservada
Balcão de atendimento Área de
Depósito
copiadoras
Entrada Saída

Figura 20 – Arranjo físico por processo – biblioteca

43
 Unidade II

Arranjo físico celular

Apesar de, no estudo das técnicas japonesas, podermos chegar à conclusão de que o arranjo físico
celular foi inventado pelos japoneses, na realidade, essa técnica foi inventada pelos russos ainda no
século XX, nos anos 30, mas acabou sendo implementada com sucesso pelos japoneses.

Os recursos a serem transformados são separados em famílias de peças que possuem processos de
fabricação idênticos ou muito similares, permitindo que todos os recursos de transformação necessários
para sua produção sejam colocados juntos, permitindo a produção sem interrupção de determinado
lote de peças. Terminada a operação em uma célula, o lote de peças segue para outra célula, e assim por
diante, até sua conclusão. Como resultado, o tempo total de fabricação é extremamente reduzido, assim
como o estoque em processo.

Figura 21 – Família de peças e típico arranjo físico celular em forma de “U”

Livros e
vídeos Calçados Seção de Roupas masculinas
esportivos
Entrada

Perfumes
e jóias
Doces, jornais,
revistas e Elevadores
papelaria Roupas
femininas

Malas e
Entrada presentes

Caixa
Corredores

Figura 22 – Loja de departamentos com diferentes células de serviços

Arranjo físico por produto

No caso de produção em larga escala ou produção em massa, os recursos de transformação (instalações

e pessoas) devem ser dispostos de tal forma que não exista perda de tempo para mudança de processo
de uma máquina para outra. Assim sendo, a sequência prevista para o processo é exatamente a mesma

44
Gestão das Operações Produtivas

na qual os recursos ficam arranjados fisicamente. Permite‑se, assim, a produção em larga escala com
baixos custos.
Mistura
Cozimento Limpeza Refinamento

Embobinamento Secagem Rolos de Alinhamento

pressão

Figura 23 – Arranjo físico por produto – fabricação de papel

Sala de Sala de Sala de

aula espera espera

Médico Médico Teste de Raio-x

sangue
Área de
entrega
de Registro de
uniformes Médico Médico histórico
Teste de Raio-x
sangue pessoal e
médico

Médico Médico Teste de Raio-x

sangue
Depósitos de
uniformes

Figura 24 – Arranjo físico por produto – centro de alistamento militar

Arranjo físico misto

Dependendo do grau de complexidade das operações, pode acontecer de a utilização de um único

modelo de arranjo físico não resolver completamente o problema, e assim nasce a necessidade do uso
de mais de um modelo. Tais casos recebem a denominação de arranjos físicos mistos.

45
 Unidade II

Arranjo físico em linha = bandeijão

Arranjo físico celular = buffet

Arranjo físico posicional = à la carte

Figura 25 – Exemplo de restaurante com arranjo físico misto

A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação passa pela análise da relação
volume/variedade. A movimentação dos materiais, das informações ou dos clientes ao longo do processo
depende diretamente do tipo de arranjo físico selecionado. Operações com baixo volume e alta variedade
não têm no fluxo dos recursos a serem transformados o real foco da atenção, mas sim no fluxo dos
equipamentos e pessoal produtivo.

Em contrapartida, operações que apresentam alto volume e baixa variedade de produtos precisam
ser bem estudadas, para garantir o melhor fluxo possível aos recursos a serem transformados – materiais,
informações ou clientes.

Assim sendo, fazer uma inter‑relação entre a ideia de variação do volume e variedade, comparada
aos diferentes tipos de arranjo físico, auxilia no momento de se tomar a decisão sobre o melhor arranjo
a implantar.

A figura seguinte mostra uma possibilidade de entendimento para a seleção do tipo de arranjo
físico em função da relação volume‑variedade. Deve‑se observar que, da mesma forma que
aconteceu quando da seleção do tipo de processo produtivo, aqui também existem áreas comuns,
onde a aplicação de um ou outro tipo de arranjo físico dependerá de mais fatores que somente
volume–variedade de produção.

46
Gestão das Operações Produtivas

Fluxo Baixo Volume Alto

intermitente

Arranjo físico

Fluxo regular mais fácil de ser conseguido

Alto
posicional

Arranjo físico

no processo produtivo
por processo

Variedade Arranjo físico

celular

Arranjo físico
por produto
Baixo

Fluxo
Fluxo regular é mais importante, devido ao contínuo
volume produzido

Figura 26 – Relação volume–variedade e os tipos básicos de arranjo físico

A seleção pela relação volume–variedade, em geral, limita a seleção de tipos de arranjo físico a serem
aplicados em, no máximo, dois tipos de arranjo possíveis. A definição final sobre qual arranjo aplicar
depende da correta interpretação das vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo físico.

Quadro 3 – Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico

Tipo de Vantagens Desvantagens

processo
Posicional - Flexibilidade de mix e produto muito alta.
- Produto ou cliente não movido ou perturbado.
- Alta variedade de tarefas para mão de obra.
Processo - Alta flexibilidade de mix e produto.
- Suporta interrupção de alguma etapa.
- Facilita supervisão de equipamentos e instalações.
Celular - Boa relação entre custo e flexibilidade em operações
com variedade mais ou menos alta.
- Tempo de passagem rápido.
- Trabalho em equipe.
Produto - Custo unitário baixo.
- Especialização de equipamentos.
- Garante boa movimentação de materiais e clientes.
- Custos unitários muito altos.
- Programação de espaço e de atividades complexa.
- Muita movimentação de equipamentos e mão de obra.
- Baixa utilização de recursos.
- Gera alto estoque em processo e fila de clientes.
- Fluxo complexo e difícil de controlar.
- Custoso para reconfigurar arranjo físico original.
- Resulta na necessidade de capacidade adicional.
- Reduz nível de utilização dos recursos.
- Baixa ou nenhuma flexibilidade do mix.
- Pode parar se alguma etapa parar.
- Trabalho repetitivo.

Fonte: Slacks (2009).

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 Unidade II

Saiba mais

Quanto mais você souber sobre a classificação e aplicação dos arranjos

físicos de uma operação, melhor será a sua escolha. Entenda mais sobre o
assunto consultando:

ALVES, F. J. B. P.; AQUINO, P. V. B.; SILVA, L. H. F. Estudo da reestruturação

do arranjo físico em uma indústria alimentícia do segmento de biscoitos
artesanais em Maceió, Brasil. Engineering Sciences, Aquidabã, v. 1,
n. 1, 2013. Disponível em: <http://sustenere.co/journals/index.php/
engineeringsciences/article/view/ESS2318‑3055.2013.001.0003>. Acesso
em: 15 maio 2014.

O estudo dos arranjos físicos passa pela avaliação dos custos envolvidos na implantação do arranjo
físico e na sua operação. Tais custos podem ser entendidos como:

• Custos fixos: são os custos envolvidos na implantação de um arranjo físico. O arranjo físico
posicional é, sem dúvida, o que apresenta o menor custo fixo, uma vez que muitas vezes não
exige nem a construção de um prédio específico para abrigar a operação – na construção de um
edifício, tudo acontece no terreno onde ele será construído, por exemplo. Por outro lado, o arranjo
físico por produto necessita de grande investimento inicial, pois utiliza até máquinas que são
feitas de forma customizada, para produção exclusiva do produto em questão – açúcar e álcool,
por exemplo.

• Custos variáveis: são os custos que envolvem mão de obra, energia elétrica, matéria‑prima,
materiais de consumo, entre outros itens necessários para produzir aquilo a que a organização se
propõe. Quanto maior o volume produzido, maior o custo variável. Dessa maneira, o custo variável
para produtos produzidos utilizando um arranjo físico posicional em grande volume é muito
maior do que produtos produzidos utilizando um arranjo físico por produto, por exemplo.

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Gestão das Operações Produtivas

Posicional
Processo

Custos
Celular
Produto

Usar Usar Usar Usar

posicional processo celular produto
Volume
Região de dúvida Região de dúvida Região de dúvida
Usar posicional Usar processo ou Usar celular ou
ou processo celular produto

Figura 27 – Custos envolvidos na utilização dos diferentes tipos de arranjo físico

Observação

Os custos fixos são aqueles que não variam proporcionalmente, ao

aumento ou diminuição dos volumes de bens produzidos ou dos serviços
prestados. Já os custos variáveis acompanham tais flutuações.

Resumo

O entendimento dos sistemas de produção e/ou prestação de serviços

necessita do conhecimento sobre seus respectivos projetos, assim como de
seus processos. Eles precisam ser entendidos tanto no âmbito estratégico
como no operacional, chegando a detalhes importantes como o arranjo
físico, as tecnologias envolvidas e as abordagens que envolvem as pessoas
no trabalho.

A compreensão do que é o projeto de produtos e serviços e os processos

que os produzem leva à percepção dos diferentes níveis decisórios dentro
da organização.

O projeto de processos em produção pode ser definido como a

projeção de toda a cadeia de operações produtivas que efetivamente
faz os produtos e serviços que serão entregues para os consumidores.
Os processos principais da produção envolvem a manufatura em si, a

49
 Unidade II

manutenção e a preservação do parque de máquina e equipamentos,

além da qualidade dos produtos e serviços.

O projeto de processos deve ser planejado e elaborado conjuntamente

com o projeto de produtos, com suas especificações técnicas e comerciais,
promovendo‑se os devidos ajustes mútuos para viabilizar o produto
pretendido, bem como os processos produtivos necessários.

Na esfera operacional, projeto de processos significa, também, o arranjo

físico das instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Para
tanto, foram apresentados os tipos de arranjos físicos existentes: por
produtos, processos, posicional, celulares, entre outros.

O estudo do layout da planta é fundamental para a melhoria da

circulação de pessoas e materiais e ajuste da proximidade física dos
processos envolvidos na produção, redução de custos e tempos durante a
execução dos trabalhos.

O entendimento da atividade de projeto envolve muito mais do

que simplesmente pensar no projetista especificando detalhes de
determinado produto, compreende decisões sobre aquisições de máquinas
e equipamentos, por exemplo.

Foi cumprido o objetivo principal desta unidade, que era o de

demonstrar os aspectos importantes e a grande contribuição do projeto na
administração da produção.

Exercícios

Questão 1. Ao visitar o Estaleiro Barcos Ltda., os alunos do curso de Administração se depararam

com um arranjo físico muito diferenciado: o arranjo Posicional. O arranjo físico (Layout) de uma
operação produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de transformação, isto é, em
definir onde colocar: instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O Sr. Jurandir,
Gerente de Operações do estaleiro, que conduzia e procurava explicar as particularidades do
estaleiro, apresentou o principal argumento para a adoção deste tipo de arranjo. Assinale a única
alternativa correta:

A) Ele atende as necessidades e as conveniências dos recursos transformados.

B) Processos semelhantes são alocados em uma área específica da operação.

C) A conveniência dos recursos transformadores centraliza as decisões.

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Gestão das Operações Produtivas

D) Os recursos a serem transformados não se movem.

E) A sequência das atividades de manufatura necessárias ordena o posicionamento e fixação das

máquinas.

Resposta correta: alternativa D.

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: o arranjo físico por produto é aquele que se caracteriza por localizar os recursos
produtivos transformadores inteiramente, segundo a melhor conveniência dos recursos que estão sendo
transformados.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: o arranjo físico celular é aquele em que os recursos a serem transformados entram
na operação, sendo selecionados, ordenados e movimentados para uma parte específica da operação
(ou célula), na qual estão posicionados todos os recursos transformadores necessários para atender as
necessidades imediatas de processamento.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: o arranjo físico por processo tem esse nome porque as necessidades e conveniências
dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o
arranjo físico.

D) Alternativa correta.

Justificativa: o Arranjo Físico Posicional é aquele em que os recursos que serão transformados não
se movem, ficando estacionários, enquanto equipamentos, máquinas, instalações e pessoal movem-
se na medida do necessário. Esta operação é adequada quando o tamanho ou delicadeza do produto
não permitam a sua movimentação durante a operação. Exemplos: construção de rodovia, estaleiro
(construção de navios), restaurante de alta classe.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: o arranjo físico que prioriza a sequência das atividades para ordenar as máquinas e
equipamento na área de manufatura é o Arranjo por Processos.

Questão 2. (Enade 2005) Existem três tipos básicos de arranjo físico (leiaute) de fábricas: posicional
(ou por posição fixada); funcional (ou por processo); e linear (ou por produto). É correto afirmar que, em
uma fábrica que produz cinco tipos de diferentes produtos:
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 Unidade II

A) podem coexistir os três tipos de leiautes.

B) o leiaute linear exige que o prédio tenha forma alongada.

C) o leiaute linear é melhor para o setor de montagem de peças.

D) o leiaute funcional é melhor para o setor de fabricação de peças.

E) o leiaute posicional deve ser usado quando há uma máquina difícil de ser removida do local.

Resolução desta questão na plataforma.

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