Disney

A Disney Corporation é uma empresa de entretenimento e mídia

internacionalmente diversificada, que abrange cinco segmentos de negócio:
▪ canais de televisão (como ABC e ESPN),
▪ parques e resorts (como Disneylândia e Disney World),
▪ estúdio de cinema (como Pixar e Marvel),
▪ produtos de consumo (como brinquedos, roupas e livros),
▪ mídia interativa (como Disney.com).

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 Disney

▪ A Disney avalia e aprimora constantemente seus processos visando a

melhorar a experiência do cliente.
▪ Uma das suas recentes inovações é um amplo sistema de reservas e
planejamento de atrações que permite aos visitantes dos parques reservar
suas atrações preferidas com meses de antecedência por meio de um site ou
um aplicativo de smartphone.
▪ Chamado de MyMagic+, esse sistema funciona por meio de um chip de
identificação por radiofrequência (RFID) embutido em pulseiras eletrônicas
que os visitantes passam a usar assim que entram em um parque.

https://youtu.be/2buVLVO-6F8

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 Disney

▪ Com essa nova tecnologia RFID, a Disney pode aumentar eficazmente sua
capacidade de atendimento de acordo com a demanda.
▪ O aumento da rentabilidade proveniente das inovações tecnológicas e
operacionais ajuda a Disney a prover mais valor a seus clientes e a manter
sua posição de liderança na indústria do entretenimento em várias dimensões.
▪ Essa também é uma das razões pelas quais não há previsão de diminuição do
afluxo de multidões aos parques temáticos da Disney, apesar de o preço dos
ingressos ultrapassar uma média de US$ 100 por dia.

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 Gestão de operações II – Unidade 1
o Descrever o papel da área de operações em
uma organização e sua evolução histórica ao
longo do tempo.

o Descrever a visão de processos da área de

operações em termos de entradas/insumos
(inputs),processos,saídas/resultados/produtos
Objetivos (outputs), fluxos de informação, fornecedores
e clientes.

o Descrever a visão de cadeia de suprimentos

da área de operações em termos da
interligação entre processos essenciais e de
suporte.

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 Gestão de operações II – Unidade 1
o Definir uma estratégia de produção e sua
interligação com a estratégia corporativa e a
análise de mercado.

o Identificar nove prioridades competitivas

utilizadas na estratégia de operações e
explicar como um padrão consistente de
Objetivos decisões pode desenvolver capacidades
organizacionais.

o Identificar as últimas tendências em gestão de

operações e entender como, considerando-se
essas tendências, as empresas podem tratar
os desafios que se impõem a seus gestores de
operações e logística.

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Usando operações para criar valor

▪ A gestão de operações:
“refere-se ao projeto, à orientação e ao controle sistemático dos processos que
transformam insumos (inputs) em produtos e serviços, tanto para os clientes
internos quanto para os externos.”
▪ Um processo:
“é qualquer atividade ou conjunto de atividades que transforma um ou mais
insumos (inputs) em um ou mais produtos (outputs) aos clientes.”
▪ Uma operação:
“é um grupo de recursos que executa um ou mais processos, no todo ou em
parte.”

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Usando operações para criar valor

▪ Processos podem ser interligados para formar uma cadeia de suprimentos,

que consiste em uma série de processos inter-relacionados dentro de uma
empresa e entre diversas empresas que produzem um produto ou serviço para
atender às necessidades dos clientes.
▪ A gestão de cadeias de suprimentos é a sincronização dos processos de
uma empresa com os de seus fornecedores e clientes para conciliar o fluxo de
materiais, serviços e informações com a demanda dos clientes.

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Gestão de Operações na Organização
Finanças
Capta recursos financeiros e capital para insumos

Áreas de suporte
Entradas de • Contabilidade
Receita de
materiais e • Sistemas de informação
vendas
serviços • Recursos humanos
• Engenharia

Operações Marketing
Converte materiais e Gera vendas das saídas
serviços em saídas Saídas de
produtos e
serviços

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Evolução histórica e perspectivas

▪ A história da gestão moderna das operações e de cadeias de suprimentos é

rica e data de mais de 200 anos, apesar de sua prática existir de uma forma
ou outra há séculos.
▪ James Watt inventou o motor a vapor em 1785.
▪ A indústria têxtil foi uma das primeiras a passar pelo processo de
mecanização.
▪ Três outros acontecimentos marcantes do século XX definem a história da
gestão de operações e de cadeias de suprimentos.

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 Evolução histórica e perspectivas

▪ O primeiro foi a invenção da linha de montagem

para o carro Modelo T, por Henry Ford, em 1909. /
Nascia a era da produção em massa.

▪ Em segundo lugar, na década de 1930, Alfred

Sloan introduziu a ideia de planejamento
estratégico para obter a proliferação de produtos e
variedades, com a recém-fundada General Motors
Corporation oferecendo “um carro para cada bolso
e finalidade”.

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 Evolução histórica e perspectivas

▪ Por fim, com a publicação do livro, em japonês, sobre o Sistema Toyota de

Produção em 1978, Taiichi Ohno estabeleceu as bases da remoção de
atividades desnecessárias em uma organização.
▪ A década de 1980 caracterizou-se pela ampla disponibilidade de sistemas
computacionais como o CAD (computer-aided design), o CAM (computer-
aided manufacturing) e a automação.
▪ O novo milênio constatou uma aceleração da tecnologia, acompanhada
pelo maior foco na sustentabilidade e no meio ambiente.

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 Uma visão de processo

▪ Um processo pode ter seu próprio conjunto de objetivos, envolver um fluxo

de trabalho que cruze fronteiras departamentais e necessitar de recursos
de vários departamentos.
▪ A figura a seguir mostra como os processos funcionam em uma
organização.
▪ Todo processo e cada pessoa em uma organização têm clientes.
▪ Alguns deles são clientes externos e outros são clientes internos.

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Uma visão de processo

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 Uma visão de processo

▪ Os fornecedores externos podem ser outras empresas ou indivíduos que

fornecem recursos, serviços, produtos e materiais para as necessidades da
empresa.
▪ Fornecedores internos podem ser funcionários ou processos que fornecem
informações ou materiais.
▪ Insumos e saídas variam de acordo com os produtos ou serviços
fornecidos.
▪ A figura anterior pode representar toda uma empresa, um departamento,
um pequeno grupo ou até mesmo um indivíduo.

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 Uma visão de processo

▪ Processos podem ser divididos em subprocessos, que podem ser mais

subdivididos ainda.
▪ Referimo-nos a esse conceito de um processo dentro do outro como um
processo aninhado.
▪ Os dois principais tipos de processo são: serviço e manufatura.
▪ Os processos de serviço permeiam o mundo dos negócios e têm lugar de
destaque em nossa discussão sobre gestão de operações.

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 Uma visão de processo

▪ Os processos de manufatura também são importantes, pois, sem eles, os

produtos dos quais usufruímos diariamente não existiriam.
▪ Quando se observa o que está sendo feito no nível do processo, é muito
mais fácil enxergar se o processo está fornecendo um serviço ou um
produto.
▪ Essa clareza, no entanto, se perde quando a empresa inteira é classificada
como manufatureira ou uma provedora de serviços, porque muitas vezes
ela realiza ambos os tipos de processo.

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 Distinções entre processos de serviço e de
manufatura ao longo de uma sequência contínua

Mais como um Mais como um

processo de processo de
manufatura Serviço

• Saída (output) física, durável • Saída (output) intangível, perecível

• Output pode ser mantido em estoque
• Baixo nível de contato com o cliente
• Tempo de resposta longo
• Uso intensivo de capital
• Qualidade facilmente mensurável
• Output não pode ser mantido em estoque
• Alto nível de contato com o cliente
• Tempo de resposta curto
• Uso intensivo de mão de obra
• Qualidade não facilmente mensurável

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 Uma visão da cadeia de suprimentos

▪ Elos da cadeia de suprimentos, mostrando os fluxos de trabalho e

informações:

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Processos organizacionais fora da área de Operações

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Processos da Cadeia de Suprimentos

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Estratégia
de Operações

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 Estratégia de Operações

▪ O desenvolvimento de uma estratégia corporativa envolve quatro pontos:

1. sondagem do ambiente: monitoramento das mudanças no ambiente de
negócios e ajuste a elas;
2. identificação e desenvolvimento das competências essenciais do negócio;
3. desenvolvimento dos processos essenciais do negócio; e
4. desenvolvimento das estratégias globais da empresa.

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 Prioridades competitivas e capacidades competitivas

▪ Prioridades competitivas são as dimensões operacionais cruciais que

um processo ou uma cadeia de suprimentos deve possuir para satisfazer
seus clientes internos ou externos, tanto no presente quanto no futuro.

▪ Capacidades competitivas são as dimensões de custo, qualidade, tempo

e flexibilidade que um processo ou uma cadeia de suprimentos realmente
possui e é capaz de entregar.

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 Prioridades competitivas e capacidades competitivas

▪ Elos da cadeia de suprimentos, mostrando os fluxos de trabalho e

informações:

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 Prioridades competitivas e capacidades competitivas

▪ Elos da cadeia de suprimentos, mostrando os fluxos de trabalho e

informações:

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 Prioridades competitivas e capacidades competitivas

▪ Elos da cadeia de suprimentos, mostrando os fluxos de trabalho e

informações:

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 Prioridades competitivas e capacidades competitivas

▪ Elos da cadeia de suprimentos, mostrando os fluxos de trabalho e

informações:

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 Prioridades competitivas e capacidades competitivas

▪ Elos da cadeia de suprimentos, mostrando os fluxos de trabalho e

informações:

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 Critérios ganhadores e qualificadores de pedidos

▪ Um ganhador de pedido é o fator que os clientes usam para diferenciar os

produtos ou serviços de uma empresa em relação aos de outra.
▪ O nível mínimo exigido de um conjunto de critérios para uma empresa
fazer negócios em um segmento de mercado específico é chamado de
qualificador de pedido.

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Critérios ganhadores e qualificadores de pedidos

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 Tendências e desafios na gestão de operações

▪ A melhoria de produtividade é uma das principais tendências em

gestão de operações porque toda empresa sofre pressão para aprimorar
processos e cadeias de suprimentos para competir com concorrentes
nacionais e internacionais.

▪ Produtividade é o valor das saídas (produtos e serviços) produzidas,

dividido pelo valor dos recursos de entrada ou insumos (salários, custo de
equipamentos etc.):

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 Tendências e desafios na gestão de operações

Calcule a produtividade das seguintes operações:

a) Três funcionários processam 600 apólices de seguro em uma semana.
Eles trabalham 8 horas por dia, cinco dias por semana.
b) Uma equipe de trabalhadores produz 400 unidades de um produto que é
vendido no mercado por R$ 10,00 cada. O departamento de
contabilidade relata que, para esse trabalho, os custos reais são: R$ 400
de mão de obra, R$ 1000 de materiais e R$ 300 de custos
administrativos.

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 Tendências e desafios na gestão de operações

Calcule a produtividade das seguintes operações:

a) Três funcionários processam 600 apólices de seguro em uma semana.
Eles trabalham 8 horas por dia, cinco dias por semana.
b) Uma equipe de trabalhadores produz 400 unidades de um produto que é
vendido no mercado por R$ 10,00 cada. O departamento de
contabilidade relata que, para esse trabalho, os custos reais são: R$ 400
de mão de obra, R$ 1000 de materiais e R$ 300 de custos
administrativos.

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 Tendências e desafios na gestão de operações

• Como um gestor pode medir a produtividade de seus processos?

• Existem muitos meios disponíveis para isso.
• Por exemplo, o valor do que se produz pode ser medido pelo que o cliente
paga ou simplesmente pela quantidade de unidades produzidas ou clientes
atendidos.
• O valor dos insumos pode ser avaliado por seu custo ou simplesmente pelo
número de horas trabalhadas.

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 Tendências e desafios na gestão de operações

• A globalização também permite que as empresas equilibrem as contas com

fluxos de caixa provenientes de outras regiões do mundo quando as
condições econômicas são menos robustas no país de origem.
• Nos dias de hoje, a maioria dos produtos é composta por materiais e
serviços de diversas partes do mundo.
• China e Índia têm sido tradicionais fontes de mão de obra qualificada e de
baixo custo.

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 Tendências e desafios na gestão de operações

• Potenciais dilemas éticos surgem quando os negócios passam a ser

conduzidos sob regras diferentes.

• Algumas nações são mais sensíveis que outras a conflitos de interesse,

suborno, discriminação de minorias e mulheres, nível de salário mínimo e
insegurança no local de trabalho.

• Os gestores precisam decidir se devem projetar e operar processos que

façam mais que apenas satisfazer os padrões locais.

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Exercício

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