Projeto de Produto

TIPOS DE PARCERIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Desenvolvimento da Tecnologia
Planejamento Estratégico de Parceiro de Tecnologia
Produtos
Parceiro de Risco
Minuta de
Projeto Desenvolvimento
Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento
Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto
Fornecedor de Serviços
Fornecedor de Peças-Padrão
Co-Desenvolvedor
Parceiro de Tecnologia
Parceiro de Risco
Co-Desenvolvedor (parceiro)
Parceiro de Risco
Conceitos de Modelagem de Processo
Diferença entre
Definição de Definição de
Processos de
Processo de Modelos de
Negócio e
Negócio Referência
Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento

de Produtos
Definição de processo (de negócio)
Grupo de atividades realizadas numa

sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes.
Definição de processo - ISO 9000
• Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que

usam recursos para transformar “entradas” em
saídas.
• As organizações têm de identificar e gerenciar
processos inter-relacionados e interativos para
funcionar de forma eficaz.
• A norma tem a intenção de encorajar a adoção da
abordagem por processos.
Definição bem mais ampla e genérica. Aceita

qualquer conjunto de atividades
Elementos de um processo (de negócio)
Clientes
Estratégia
Metas
Indicadores
Atividade Informação
Recursos
Organização / Pessoas
Diferença entre
Processos de
Negócio e
Projetos

de Produtos
Modelo de referência do Processo de Negócio
Estratégias Atividades
Modelo Informações
de
Organização Referência Recursos
• estrutura • técnicas/métodos
• cultura • equipamento
• aprendizagem • hardware
• pessoas • software
• rec.financeiros
Modelos de Referência descrevem o processo de negócio e servem de

referência para toda organização sobre o seu funcionamento.
Diferença entre
Processos de
Negócio e
Projetos

de Produtos
Diferença entre processos e projetos
processos projetos
tempo tempo
contínuos e repetitivos temporários e únicos
objetivos atualizados
periodicamente objetivos únicos
Diferença entre
Processos de
Negócio e
Projetos

de Produtos
Projetos resultantes de um processo
Processo de
desenvolvimento de produtos
Projeto
do produto A Projeto
do produto C
Projeto
do produto B
Importância de se especificar projetos a partir de
processos de referência
Especificar projetos com

base em uma referência
garante:
•que nada será esquecido

no planejamento do
projeto
•a repetibilidade dos
projetos
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos

• Visão geral do modelo
• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
• Visão geral das fases
• Revisão de fases (gates)
• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos
• Indicadores de desempenho do PDP
• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos
• Áreas de conhecimento
• Gestão do conhecimento do PDP
• Caracterizando o modelo
O Conceito de Fase
Projeto Projeto
Conceitual Detalhado
Selecionar e determinar
Concepções Alternativas
Detalhar a documentação
do produto
Desenvolver Plano de Processo para os

Componentes
Análise de Viabilidade Econômica

Visão geral do processo de desenvolvimento de
produtos
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento
Acompanhar
Estratégico Descontinuar
Produto/
dos Produtos Produto
Processo
Gates >>

Processos Gerenciamento de mudanças de engenharia

de apoio
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos

• Visão geral das macro-fases Pré-Desenvolvimento
• Revisão de fases (gates) Desenvolvimento
• Pós-Desenvolvimento
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de

desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da
empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de
projetos a ser desenvolvido e o lugar.
Importância.
• Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da
empresa no curto, médio e longo prazos
• Uso eficiente dos recursos
• Início mais rápido e mais eficiente dos projetos
• Critérios claros para os projetos em andamento
Início:
• Planejamento Estratégico do Negócio concluído
(Corporação e Unidade de Negócio)
Fim:
• Portfolio de produtos definido
• Minuta dos projetos elaboradas
Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos

projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta
macro-fase cada produto é gerenciado como um projeto.
Início:
• Minuta do projeto aprovada
Fim:
• Todos os documentos de especificação do produto foram
preparados e aprovados.
Importância. É nesta fase que se realiza a

concepção do produto e, portanto, é fundamental
para o seu desempenho técnico e quanto ao
atendimento aos requisitos do mercado. Nesta fase
também são definidos os processos de fabricação
e montagem, influenciando sobremaneira no custo
do produto final.
Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a

retirada sistemática do produto do mercado e, finalmente,
uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto, parar que
as experiências contrapostas ao que foi planejado
anteriormente sirvam de referência a desenvolvimento
futuros.
Início:
• Produto Lançado
Fim:
• Produto Retirado do Mercado
Pré-desenvolvimento
Desenvolvimento Pós-desenvolvimento
dias meses anos
Acompanhar Produto/ Processo

• Realizar atualizações
• Propor melhorias
• Compilar lições aprendidas
Retirar produto do mercado
• Preparar retirada
•Implementar a retirada do produto

produtos
produtos
Visão geral do processo de desenvolvimento de
produtos

Planejame
nto
Acompanhar Descontin
Estratégico
Produto/ uar
dos
Processo Produto
Produtos
Gates >>


de apoio
Processo da sistemática de gates
Modelo de referência
Projeto do produto ABC
Fase
gate gate
anterior atual
critérios
Auto- Aprovar
critérios para critérios para
avaliação gate
próximo gate próximo gate
relatório
+
“catálogo” de
critérios
time de
desenvolvimento
time de avaliação
Tipos de reuniões de avaliação nas sistemáticas de
Gates
• Phase Gates
– Auto-Avaliação. Avaliação realizada pelo próprio time
de projeto utilizando os critérios-padrão da empresa. É
realizada antecipadamente à reunião de gate final.
– Design Review. Avaliação restrita aos aspectos técnicos
de projeto, isto, é às especificações, requisitos e testes
relacionados com produtos, sistemas, subsistemas e
componentes. Realizada por membros do time,
especialistas técnicos, parceiros do projeto e gerente de
projeto.
– Project Review. Avaliação sobre a programação e
andamento do projeto. Tem como foco questões ligadas
ao planejamento e estratégias de condução do projeto.
Diretrizes para reuniões produtivas
1. Estabeleça o tipo de objetivo da reunião

2. Defina uma pauta e comunique-a antecipadamente
3. Prepare o local e certifique-se antecipadamente de que
os recursos necessários estejam preparados
4. Exija e pratique a pontualidade
5. O papel de coordenador ou facilitador deve estar bem
definido
6. Discuta rapidamente a pauta com os participantes,
identificando metas de tempo para cada assunto\Defina o
papel de monitoramenteo de tempo da reunião
7. Defina o papel de monitoramento de tempo da reunião
8. Defina o papel de redator da ata
9. Mantenha um ambiente favorável a livre-expressão
Uso de indicadores de desempenho no PDP em %
Porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas 68
Total de patentes registradas 50
Porcentagem das vendas resultantes de novos produtos nos últimos 5 anos 47
Quantidade de produtos lançados no ano 46
Crescimento de gastos em desenvolvimento de novos produtos 43
Quantidade de projetos de desenvolvimentos ativos 42
Vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos 32
Retorno de investimento das inovações 32
Porcentagem de recursos / investimentos em sustenabilidade 30
Faturamento sobre pessoal de desenvolvimento 17
Porcentagem de produtos / projetos aceitos / rejeitados 12
Média de produtos lançados por pessoa de desenvolvimento 9
Fonte. American Productivity and Quality Center (APQC), Measuring

Reserach and Development (R&D) Productivity Webseminar, 3/6/2004
3.1 Uso de indicadores de desempenho no PDP em %
Porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas 68
Total de patentes registradas 50
Porcentagem das vendas resultantes de novos produtos nos últimos 5 anos 47
Quantidade de produtos lançados no ano 46
Crescimento de gastos em desenvolvimento de novos produtos 43
Quantidade de projetos de desenvolvimentos ativos 42
Vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos 32
Retorno de investimento das inovações 32
Porcentagem de recursos / investimentos em sustenabilidade 30
Faturamento sobre pessoal de desenvolvimento 17
Porcentagem de produtos / projetos aceitos / rejeitados 12
Média de produtos lançados por pessoa de desenvolvimento 9
Fonte. American Productivity and Quality Center (APQC), Measuring

Reserach and Development (R&D) Productivity Webseminar, 3/6/2004
3.2 Indicadores dos projetos de produtos
Relacionam quatro dimensões de avaliação:
1. Sucesso financeiro (lucros, metas e crescimento de

vendas, percentual de vendas de novos produto,
participação no mercado – market-share, tempo retorno de
investimento, metas de margem e lucratividade etc.
2. Sucesso operacional (custos e tempos de
desenvolvimento, diretrizes de qualidade atingidas,
velocidade, produtividade do desenvolvimento).
3. Sucesso em qualidade (grau de aceitação pelo
consumidor, satisfação do cliente, tempo de permanência
no mercado)
4. Sucesso perceptivo (avaliações realizadas pela equipe e
pelo gerenciamento, aprendizagem para futuros projetos).
Tipos de parcerias
Planejamento
Estratégico de
Produtos
Parceiro de Risco
Minuta de
Co-Desenvolvedor
Parceiro de Risco
Parceiro de Risco
4. PARCEIROS DO DESENVOLVIMENTO
COLABORATIVO DE PRODUTOS
Novo Cenário da organização das empresas: exemplos
Tipo de empresa
Fase do ciclo de FÁBRICA INTEGRADA EMPRESA EM REDE REDE DE EMPRESA

vida do produto
PROJETO n
FABRICAÇÃO
MONTAGEM e
EMBALAGEM
ARMAZENAGEM E
TRANSPORTE
USO
RECICLAGEM E
DESCARTE
Unidade de produção ou fábrica Empresas

Legenda:
Empresa Lider
Tipos de parceiros potenciais no PDP
Fornecedor
de tecnologia
Montador
Fornecedor de
Fornecedor
equipamentos
de 1o nível
e ferramental
Fornecedor
de 2o nível
Fornecedor
de commodities
Fornecedor Fornecedor
de material de serviços
Tipos de parcerias
Planejamento
Estratégico de
Produtos
Parceiro de Risco
Minuta de
Co-Desenvolvedor
Parceiro de Risco
Parceiro de Risco
Tipos de sistemas, subsistemas e componentes

produtos
produtos
Distribuição típica das atividades (esforço) por área
de conhecimento nas fases do desenvolvimento
Desenvolvimento
Áreas de Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento
Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto
conhecimento
Gestão de
projetos
Meio ambiente
Marketing
Engenharia de
produto
Engenharia de
processo
Produção
Suprimentos
Qualidade
Custos

produtos
produtos
Gestão do Conhecimento
• Conjunto de práticas e atividades destinadas a

incentivar e garantir a criação, compartilhamento e
disseminação de informações e a troca de
experiências, visando a melhoria contínua das
competências das pessoas e, consequentemente,
o crescimento do conhecimento organizacional.
Fonte. Página 91 do livro

Processos de
apoio
13.1. Gerenciamento de
Mudanças de Engenharia
13.2. Melhoria Incremental

do PDP
PDP: processo de desenvolvimento de produtos

Localização dos processos de apoio

Planejame
nto
Acompanhar Descontin
Estratégico
Produto/ uar
dos
Processo Produto
Produtos
Gates >>


de apoio
Diferenciação entre os processos de apoio
• Quando os problemas ou
oportunidades estiverem
relacionadas com o produto, Gerenciamento
de mudanças
acionamos o processo de de engenharia
gerenciamento de mudanças de
engenharia
• Quando os problemas ou
oportunidades estiverem
Melhoria
relacionadas com o processo de do PDP
desenvolvimento de produtos
(PDP), acionamos o processo de
melhoria do PDP
Integração entre o PDP e os processos de apoio
Processo de desenvolvimento de produtos (PDP)
Problemas
Oportunidades
Gerenciamento
Melhoria
de mudanças
do PDP
de engenharia
produto ou processo?
Propostas de Propostas de
melhoria mudanças
de processo de produto
Exemplo
1. A montagem da máquina não tem precisão e

Causa causa o vazamento (do produto)
2. Não temos recursos suficientes e por isso, o
desenvolvimento atrasa (o processo)
1. Esta vazando água da máquina de lavar

PROBLEMA (Produto)
2. Não estamos finalizando o produto dentro do
tempo planejado (Processo)
1. O vazamento molha o local de instalação da

Efeito máquina (do produto)
2. O produto chega muito mais tarde no mercado
do que os produtos da concorrência (processo)
Exemplo
PROBLEMA
Usuário
Sente o efeito do problema
Nem sempre conseguem identificar
Efeito
o problemas reais e muito menos as
causas
1. O cliente não comprará mais esta

RESULTADO máquina de lavar (produto)
2. A empresa não conseguirá atingir
mais a fatia de mercado que
esperava
OPORTUNIDADES
• Surgem de estudos de comparação com outras
empresas (benchamarking)
• Inovações de diversos tipos (Tecnológicas,
mercadológicas ou desdobramento de alguma
estratégia)
Exemplos
• O concorrente está empregando uma nova forma de acionar o
ciclo de lavagem (benchmarking de produto). Devemos então
incorporar esse avanço nos nossos produtos.
• O concorrente desenvolve o produto de forma colaborativa com
os seus parceiros (Benchmarking de processo). Devemos pensar
em montar um time com os nossos fornecedores.
Relação entre os termos principais dos processos de
apoio
Queremos eliminar.... Queremos aproveitar....
Início
Oportunidade
Efeito Sente
Propõe
Problema
Solicita
Causa aproveita
Proposta de Mudança Proposta de Melhoria
elimina
Analisa / propõe / cria
Solução = mudança Solução = melhoria

Nota sobre discussão entre os termos
Poderíamos usar mudanças como sinônimo

de melhorias, mas esses termos são
diferenciados neste livro por razões didáticas.
Relação entre os termos principais dos processos de
apoio
Queremos eliminar.... Queremos aproveitar....
Início
inar os
lim Oportunidade em itar s
o s e as r
e e e
re m m Efeito Qu rov idad
Que proble Sente p
a t un
or
op
Propõe
Problema Solicita
Causa aproveita
Proposta de Mudança Proposta de Melhoria
elimina
Analisa / propõe / cria
Solução = mudança Solução = melhoria

ECM versus gestão da configuração – quadro 13.1
Gestão da
configuração
Identificação da Controle da Verificação da

configuração configuração configuração
equivalentes
Gerenciamento de
mudanças de
engenharia (ECM)
Ocorre durante todo o Atividade de auditoria,
desenvolvimento a ocorre mais
cada vez que se cria frequentemente na
um objeto macro-fase de pós-
(documento) desenvolvimento
Tipos de Mudanças de Engenharia
Escopo do
gerenciamento de
Tipos de mudanças mudança de
engenharia
Não controladas Controladas
Na macro-fase Na macro-fase “Pós-

“Desenvolvimento” Desenvolvimento”
Sem itens Com itens

físicos físicos
Afetam a Afetam os
produção e produtos em
compras campo
Informações do gerenciamento de mudanças de
engenharia
Pedido de Mudança de Engenharia Formaliza o pedido de

(Engineering Change Request — ECR) alteração, indicando o
possível problema
ou encontrado. Pode conter
Proposta de Mudança de Engenharia
também uma solução
(Engineering Change Proposal)
plausível, deste sua criação.
Contêm a solução aprovada

Ordem de Mudança de Engenharia
para o ECR bem como a
(Engineering Change Order — ECO)
autorização para a sua
execução e implementação
Papéis do gerente de mudanças de engenharia
1. Requerente do Pedido de Mudança de Engenharia ou

Originador
2. Comitê de Controle de Mudança (Change Control
Board — CCB)
3. Gerente de Mudança (Change Manager)
4. Avaliador de Pedido
5. Coordenador da Mudança
Em algumas empresas uma

pessoa pode assumir mais de
um papel
Fases e atividades do processo de gerenciamento de
mudanças de engenharia (ECM)
Pedido Ordem
ECR em análise ECO criada ECO aprovada

Abrangência
Identificar Propor de aplicação
Alterar Implementar Mudança
Mudança Mudança
Desenvolvimento
Encaminhar Verificar Avaliar Definir
problema plano impacto efetividade
Produção
Produto em campo
Liberar
Avaliar Ordenar Planejar Mudança
problema Mudança Mudança
ECR planej
Modificar Modificar
Solicitar Analisar Executar ordens pedidos
Mudança Mudança Mudança
Modificar
Pedido ECR criado ECR aval configuração
Encaminhar Propor Aprovar Divulgar Acompanhar

Solicitação Solução Mudança Mudança implementação
ECR aprovado (simples)

ECR reprovado Arquivar ECR (engineering change request):
pedido de mudança
Desenvolvimento
ECO (engineering change order):
Pós- Desenvolvimento ordem de mudança
Tipos de Mudanças de Engenharia
Escopo do
gerenciamento de
Tipos de mudanças mudança de
engenharia
Não controladas Controladas
Na macro-fase Na macro-fase “Pós-

“Desenvolvimento” Desenvolvimento”
Sem itens Com itens

físicos físicos
Afetam a Afetam os
produção e produtos em
compras campo
Fases e atividades do processo de gerenciamento
de mudanças de engenharia (ECM)
ECR em análise ECO criada ECO aprovada
Abrangência
Identificar Propor de aplicação
Alterar Implementar Mudança
Mudança Mudança
Desenvolvimento
Encaminhar Verificar Avaliar Definir
problema plano impacto efetividade
Produção
Produto em campo
Liberar
Avaliar Ordenar Planejar Mudança
problema Mudança Mudança
ECR planej
Modificar Modificar
Solicitar Analisar Executar ordens pedidos
Mudança Mudança Mudança
Modificar
ECR criado ECR aval configuração
Encaminhar Propor Aprovar Divulgar Acompanhar

Solicitação Solução Mudança Mudança implementação
Caso 1
Caso 2, 3 e 4
Comentários sobre o processo de gerenciamento de
mudanças de engenharia (ECM)
• Em pequenas empresas uma pessoa pode assumir

quase todos os papéis e simplificar o processo
• Este processo é passível de ser automatizado (por
meio de sistemas workflow)
• Deve-se entender o processo antes de se
implementar
• Barreira comportamental maior: errar é
desconfortante e o processo de gerenciamento de
mudanças identifica potenciais de melhoria,
ninguém quer errar
• Toda mudança é uma oportunidade de melhoria e
aprendizado
Melhoria incremental dentro do ciclo de
transformação de empresa (melhorias radicais)
Problemas
Oportunidades
Analisar situação
Prover infra-estrutura Entender

Definir
motivação das
Ações
Educar / Treinar melhorias
É a mesma
Implantar figura do
capítulo 15
Projetos de Melhoria de Processo
Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar
Após a fase de “entender” decide-se: melhoria ou transformação?

Informações na melhoria incremental do PDP
Pedido ou Proposta de Mudança de Processo
Ordem de Mudança de Processo
Equivalente ao processo de gerenciamento de

mudanças de engenharia
Fases e atividades da melhoria incremental 1/5
1. Planejar o projeto de melhoria

– Prover recursos e pessoal para a melhoria
– Atribuir responsabilidades para a melhoria
– Treinar pessoas para a melhoria
– Envolver interessados na melhoria
– Definir critérios de avaliação da melhoria
2. Definir requisitos
3. Desenhar solução
4. Executar melhoria
5. Liberar solução
6. Prover infra-estrutura, educar e treinar
• Planejar o projeto de melhoria

• Definir requisitos
– Adotar referência
– Levantar e aprovar requisitos
• Desenhar solução
• Executar melhoria
• Liberar solução
• Prover infra-estrutura, educar e treinar

– Atualizar desenho do Processo
– Avaliar desenho do processo
– Definir novos indicadores do processo

– Desenvolver solução
– Definir políticas para a operação das melhorias do
processo
– Atualizar a documentação do processo
– Prover os recursos e pessoal para operar as melhorias do
processo
– Treinar pessoas para operar as melhorias do processo

• Desenvolver solução
– Oficializar e liberar operação das melhorias do processo
– Divulgar melhorias do processo
– Documentar as melhores práticas advindas do projeto
de melhoria
Síntese do que foi visto
Processo de desenvolvimento de produtos (PDP)
Problemas
Oportunidades
Gerenciamento
Melhoria
de mudanças
do PDP
de engenharia
produto ou processo?
Propostas de Propostas de
melhoria mudanças
de processo de produto
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Exemplo do desdobramento do
Exemplo do desdobramento do
PE DO PRODUTO
Informações e dependências da fase de Planejamento
Estratégico de Produtos
Planejamento Estratégico de
Negócios (PEN) Definir escopo da revisão do
Plano Estratégico de
• Planejamento da Corporação Negócios (PEN)
• Planejamento Estratégico da
Unidade de Negócios Revisar o Plano Planejar
Estratégico de atividades para a
Negócios (PEN) revisão do PEN
Planejamento Consolidar
Informações
Estratégico de sobre tecnologia
e mercado
Produtos
Analisar o Propor mudanças
Portfólio de
no portfólio de
Produtos da
empresa produtos
Portofólio de Produtos
(Aprovado)
Decidir início do Verificar a
Minuta de Projeto (Aprovada) planejamento de viabilidade do
um produto do Portfólio de
portfólio Produtos
Plano Estratégico de Negócios (PEN) Resumo: Definir escopo da
•Plano Estratéfico da Corporação revisão do PEN
•Plano Estratégico da Unidade de Negócio
Lista de Membros do Time de
Planejamento Estratégico de Analisar o Plano Estratégico de
Produtos Negócios
Planejamento Listar assuntos a serem discutidos
Estratégico de
Avaliar as competências presentes no
Produtos Definir o escopo Time de Planejamento Estratégico de
de revisão do Produtos
PEN Definir metodologia para avaliação do
PEN
Definir o prazo final
Declaração de Escopo de Compilar a declaração de escopo de
Mudança no PEN revisão do PEN
(metodologia de planejamento, Métodos, ferramentas,

recursos, prazos e assuntos) documentos de apoio
Técnicas de Gerenciamento de Projetos

Relação com outras atividades
Conhecimentos básicos de
Planejar atividades de revisão do PEN
preparação de reuniões
Importância desta atividade: horizonte de
planejamento
O objetivo desta atividade é planejar até

que nível de detalhe será necessário na
análise do plano
• “.....Em geral, um plano estratégico é revisto

periodicamente, anual ou semestralmente, e
contém um horizonte de médio a longo prazos,
entre 2 a 10 anos. Pode ser que de um ano para
outro não haja mudanças significativas... Em
outros casos há alterações profundas.”
Informações
e mercado
Produtos
Portfólio de
no portfólio de
Produtos da
empresa produtos
(Aprovado)
portfólio Produtos
Plano Estratégico de Negócios (PEN) Resumo: Planejar atividades
•Plano Estratéfico da Corporação para a revisão do PEN
Declaração de Escopo da
Revisão do PEN
Planejamento
Estratégico de Planejar Atividades. Definir
Produtos agendas de decisões e
Planejar discussões. Planejar os
atividades para recursos físicos necessários
a revisão do em cada reunião, preparar
PEN
plano de comunicação e de
riscos
Plano de Revisão do PEN
(Cronograma de Atividades
Agenda de discussões e decisões Métodos, ferramentas,
Lista de Recursos Necessários documentos de apoio
Plano de Comunicação
Plano de Riscos) Técnicas de Gerenciamento de Projetos
Conhecimentos básicos de
preparação de reuniões
Por que planejar a revisão do Plano Estratégico de
Negócios ?
Nas atividades de planejamento estratégico deve-se

envolver os melhores profissionais e alta gerência.
O investimento em tempo destes profissionais é
grande, além da natural dificuldade de agenda.
Portanto,...
Vale a pena realizar um planejamento

detalhado destas atividades, com agenda
de reuniões, temas e metas a serem
atingidas
Informações
e mercado
Produtos
Portfólio de
no portfólio de
Produtos da
empresa produtos
(Aprovado)
portfólio Produtos
Plano Estratégico de Negócios (PEN) Resumo: Consolidar informações
•Plano Estratéfico da Corporação sobre o produto e o mercado
Declaração de Escopo da Revisão do PEN
Plano de Revisão do PEN
Consolidar informações de
Planejamento
fontes de dados secundárias
Estratégico de
Produtos Consolidar Identificar necessidade de
informações dados primários
sobre
tecnologia e Planejar coleta de dados
mercado primários
Consolidar informações
Dados de fontes secundárias de
tecnologia e mercado
Métodos, ferramentas,
Dados de fontes primárias documentos de apoio
tencologia e mercado
Pesquisa de Mercado
Inteligência Competitiva
Elementos da Estratégia de Produto
Estratégia de Produto / Mercado
Product pipeline
Mercado
Estratégia Tecnológica
Fontes Secundárias
Registros Dados Dados
Publicados de Padronizados
Internos Uso Comum de Marketing
Necessidades dos Consumidores

e Posicionamento da
Concorrência
Pesquisa Pesquisa
Experimentos
Qualitativa Quantitativa
Fontes Primárias Fonte: baseado em Aaker, Kumar & Day (2001)

Elementos da Estratégia de Produto
Estratégia de Produto / Mercado
Product pipeline
Mercado
Estratégia Tecnológica
Vigilância Tecnológica na era
1. Estabelecimento
do Sistema da Gestão do Conhecimento
2. Coleta de Dados
3. Avaliação e Instituições de
Análise dos Pesquisa
Dados Bases de
4. Disseminação de Universidades
Patentes,
Informações Marcas e
outros
Empresas e
Fornecedores Usuários e
clientes
finais
Tecnologias

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TIPOS DE PARCERIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento

Grupo de atividades realizadas numa

• Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que

Definição bem mais ampla e genérica. Aceita

Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento

Modelos de Referência descrevem o processo de negócio e servem de

Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento

contínuos e repetitivos temporários e únicos

Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento

Especificar projetos com

•que nada será esquecido

• Conceitos de modelagem de processos

Desenvolver Plano de Processo para os

Análise de Viabilidade Econômica

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Processos Gerenciamento de mudanças de engenharia

• Conceitos de modelagem de processos

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Importância. É nesta fase que se realiza a

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a

dias meses anos

Acompanhar Produto/ Processo

• Conceitos de modelagem de processos

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Processos Gerenciamento de mudanças de engenharia

1. Estabeleça o tipo de objetivo da reunião

Porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas 68

Total de patentes registradas 50

Porcentagem das vendas resultantes de novos produtos nos últimos 5 anos 47

Quantidade de produtos lançados no ano 46

Crescimento de gastos em desenvolvimento de novos produtos 43

Quantidade de projetos de desenvolvimentos ativos 42

Vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos 32

Retorno de investimento das inovações 32

Porcentagem de recursos / investimentos em sustenabilidade 30

Faturamento sobre pessoal de desenvolvimento 17

Porcentagem de produtos / projetos aceitos / rejeitados 12

Média de produtos lançados por pessoa de desenvolvimento 9

Fonte. American Productivity and Quality Center (APQC), Measuring

Porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas 68

Total de patentes registradas 50

Porcentagem das vendas resultantes de novos produtos nos últimos 5 anos 47

Quantidade de produtos lançados no ano 46

Crescimento de gastos em desenvolvimento de novos produtos 43

Quantidade de projetos de desenvolvimentos ativos 42

Vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos 32