Aperfeiçoamento Do Procedimento de Projetos de Moldes Da Lange

1
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO

GRANDE DO SUL – UNIJUI
FRANCO ROSLER MANKE
Aperfeiçoamento do procedimento de projetos de moldes da Lange

Termoplásticos Ltda. atendendo o requisito 7.3 da NBR ISO 9001:
2008
Panambi
2016
2
FRANCO ROSLER MANKE
Aperfeiçoamento do procedimento de projetos de moldes da Lange

Termoplásticos Ltda. atendendo o requisito 7.3 da NBR ISO 9001:
2008
Trabalho de Conclusão de Curso de

Engenharia Mecânica apresentado como
requisito parcial para obtenção do grau
de Engenheiro Mecânico.
Orientador: Luiz Carlos da Silva Duarte
Panambi
2016
3
FOLHA DE APROVAÇÃO
Trabalho de conclusão de curso defendido e aprovado em sua

forma final pelo professor orientador e pelos membros da banca
examinadora.
Professor Luiz Carlos da Silva Duarte

Orientador: UNIJUI
Professora Patricia Carolina Pedrali

Banca Examinadora: UNIJUI
Panambi
2016
4
Agradecimento
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois Ele é o

provedor de todas as coisas. .Dai graças ao Senhor, porque ele é
bom; porque a sua benignidade dura para sempre.
(Salmo 136:1).
Aos meus amados pais Ildo e Carmen, que estiveram, mais uma
vez ao meu lado.
Em especial, quero dedicar este trabalho a minha amada
esposa Priscila e principalmente a minha filha Rafaeli que foi
com certeza a coisa mais maravilhosa que já me aconteceu,
amo vocês.
Quero dedicar este trabalho também ao meu orientador Luis
Carlos da Silva Duarte que com sua paciência e dedicação em
guiar este estudo muito contribuiu para a sua realização.
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o
que ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê.”
(Arthur Schopenhauer)
5
RESUMO
Dentro do processo de injeção de termoplásticos, o molde tem um papel fundamen-

tal, tanto na qualidade do produto final, quanto no seu custo de produção. Por outro
lado, a cada dia mais empresas buscam a certificação de seus processos pela nor-
ma NBR ISO 9001:2008, porém, como ela é bastante genérica e aplicável a qual-
quer ramo de negócio, muitas vezes é complexo adaptar os seus requisitos às ne-
cessidades da empresa. Em virtude disto, este trabalho tem como objetivo orientar o
desenvolvimento de Gerentes de projetos de moldes de injeção de termoplásticos,
que precisem atender os requisitos da Norma ISO 9001:2008. A partir da pesquisa
teórica e do mapeamento do processo de projeto e desenvolvimento de moldes da
Lange Termoplásticos Ltda., foi possível desenvolver uma nova proposta de metodo-
logia de gerenciamento de projetos, dedicada ao desenvolvimento de moldes para
injeção de termoplásticos, visando melhorar a qualidade dos projetos, bem como
reduzir o seu tempo e custo. A metodologia apresentada proporciona uma forma
bastante simples e eficiente para gerenciar os projetos, além de ter um custo de im-
plantação reduzido, porém é preciso comprometimento de toda a equipe de projeto
durante todo o seu desenvolvimento.
Palavras-chave: Metodologia de Projetos, Moldes de Injeção, Projeto de Moldes,

Sistema de Gestão da Qualidade, ISO 9001:2008.
6
ABSTRACT
In the thermoplastic injection process, the mold has a key role, both in the quality of
the final product, as in its cost of production. On the other hand, every day more
companies seek certification of its processes by the NBR ISO 9001: 2008, however,
as it is very generic and applicable to any line of business, it is often complex to
adapt their requirements to business needs. Because of that, this paper aims to
guide the development of Project Managers of thermoplastic injection molds, who
need to meet the requirements of ISO 9001: 2008. From the theoretical research and
mapping of the project and development process of the molds at Lange
Thermoplastic Ltda process., It was possible to develop a new proposal for project
management methodology, dedicated to the development of molds for thermoplastics
injection, to improve the quality of projects as well as reduce its time and cost. The
presented methodology provides a very simple and efficient way to manage projects,
in addition to a having a reduced implementation cost, but it needs commitment of
the entire project team throughout its development.
Keywords: Project Methodology, Injection Mold, Mold Design, Quality Management

System, ISO 9001 : 2008.
7
Sumário
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................................... 9

LISTA DE TABELAS .....................................................................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS .........................................................................................................................11
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................................12
1.1 Objetivo Geral...................................................................................................................................13
1.2 Objetivos específicos .......................................................................................................................13
1.3 Justificativa .......................................................................................................................................13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................................................15
2.1 Metodologia de Projetos ..................................................................................................................15
2.2 Planejamento....................................................................................................................................16
2.3 Projetação.........................................................................................................................................16
2.3.1 Projeto Informacional .......................................................................................................................16
2.3.2 Projeto Conceitual ........................................................................................................................17
2.3.3 Projeto Preliminar.............................................................................................................................19
2.3.4 Projeto Detalhado ........................................................................................................................19
2.4 Implementação .................................................................................................................................19
2.5 Engenharia Simultânea ...................................................................................................................19
2.6 Gerenciamento de projeto ...............................................................................................................21
2.7 Projeto de Moldes de Injeção de Termoplásticos ..........................................................................23
2.8 Estudo de Viabilidade de Projeto ....................................................................................................26
2.9 Norma ISO 9001:2008 .....................................................................................................................27
2.10 Norma ISO 10006:2000 ...................................................................................................................29
3 METODOLOGIA ...................................................................................................................................33
4 DELIMITAÇÕES ...................................................................................................................................35
4.1 Apresentação da Empresa ..............................................................................................................35
4.2 Normas de Referência para o tema................................................................................................37
4.3 Melhores práticas de mercado para o tema...................................................................................37
5 PROCESSO DE PROJETO ADOTADA NA LANGE TERMOPLÁSTICOS ......................................39
6 REQUISITOS DE NORMAS REFERENTES AO TEMA ...................................................................42
7 OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA METODOLOGIA ATUAL ...................................................43
8 DEFINIÇÃO DO NOVO PROCESSO DE PROJETO ........................................................................47
8
8.1 Projeto Informacional .......................................................................................................................47
8.3 Projeto Conceitual ............................................................................................................................52
8.4 Projeto Detalhado ............................................................................................................................56
8.5 Execução ..........................................................................................................................................57
8.6 Validação do Projeto ........................................................................................................................57
8.7 Validação Final do Projeto ...............................................................................................................58
8.8 Alteração de Projeto.........................................................................................................................59
8.9 Proposta final de Metodologia de Projeto ......................................................................................62
9 CONCLUSÃO .......................................................................................................................................63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................65
ANEXO A.......................................................................................................................................................68
ANEXO B.......................................................................................................................................................69
ANEXO C ......................................................................................................................................................70
ANEXO D ......................................................................................................................................................71
ANEXO E.......................................................................................................................................................72
ANEXO F .......................................................................................................................................................73
ANEXO G ......................................................................................................................................................80
ANEXO H ......................................................................................................................................................87
ANEXO I ........................................................................................................................................................89
ANEXO J .......................................................................................................................................................90
ANEXO K.......................................................................................................................................................91
ANEXO L .......................................................................................................................................................99
ANEXO M .................................................................................................................................................... 102
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produto (Romano, 2003). .................... 16

Figura 2 - Exemplo de Diagrama FAST. .................................................................... 18
Figura 3 - Engenharia sequencial e simultânea. ....................................................... 20
Figura 4 - Processos e atividades do gerenciamento de projetos. ............................ 22
Figura 5 - Evolução dos custos e dificuldades de alteração no desenvolvimento de
componentes injetados.............................................................................................. 24
Figura 6 - Molde de duas placas com seus elementos característicos. .................... 25
Figura 7 - Foto da fachada da empresa Lange Termoplásticos Ltda. ....................... 35
Figura 8 - Resumo do procedimento de projeto atual. .............................................. 41
Figura 9 - Procedimento de Projeto da Lange Termoplásticos .................................. 68
Figura 10 - IT para Projetos Novos............................................................................ 69
Figura 11 - IT para Alterações de Projetos. ............................................................... 70
Figura 12 - IT para Cadastro de MP para Projetos. ................................................... 71
Figura 13 - Formulário de Solicitação de Projetos. .................................................... 72
Figura 14 - Formulário de Projetos. ........................................................................... 73
Figura 15 - Formulário de Alteração de Projetos. ...................................................... 80
Figura 16 - Formulário de Teste de Validação. .......................................................... 87
Figura 17 - Formulário de Relatório Dimensional. ..................................................... 89
Figura 18 - Novo Formulário de Solicitação de Projetos ........................................... 90
Figura 19 - Novo Formulário de Projetos de Moldes. ................................................ 91
Figura 20 - Novo Formulário de Alteração de Projetos. ............................................. 99
Figura 21 - Novo Formulário de Teste de Validação. ............................................... 102
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Objetivos dos processos de gerenciamento de projetos. ......................... 23

Tabela 2 - Etapas do Orçamento de Capital. ............................................................. 26
Tabela 3 - Requisitos do ítem7.3 da norma da ISO 9001. ......................................... 27
Tabela 4 - Detalhamento dos requisitos do item 7.3 da ISO 9001. ............................ 28
Tabela 5 - Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos. ........................ 30
Tabela 6 - Requisitos de Normas Referentes ao Tema. ............................................ 42
Tabela 7 - Proposta para Solicitação de Projeto. ....................................................... 48
Tabela 8 - Proposta de Cronograma de Projeto. ....................................................... 49
Tabela 9 - Proposta para Dados de Entrada. ............................................................ 51
Tabela 10 - Proposta para o Projeto Conceitual. ....................................................... 53
Tabela 11 - Proposta para o Projeto Detalhado. ........................................................ 56
Tabela 12 - Proposta para Execução do Projeto. ...................................................... 57
Tabela 13 - Proposta para Validação do Projeto. ...................................................... 58
Tabela 14 - Proposta para Validação Final do Projeto. .............................................. 59
Tabela 15 - Proposta para Alteração de Projeto. ....................................................... 61
Tabela 16 - Conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001:2008. ..................... 62
11
LISTA DE ABREVIATURAS
ABS – Acrilonitrila Butadieno Estireno

DIN – Descoruches Institut für Normung
DP – Desenvolvimento de Produtos
ES – Engenharia Simultânea
FAST – Técnica de análise funcional de sistemas
GP – Gerenciamento de Projetos
ISO – International Standardization Organization
NBR – Norma Brasileira
QIP – Quadro de identificação de problema
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
PDP – Processo de Desenvolvimento de Produtos
PQ – Procedimento da Qualidade
F – Formulário
IT – Instrução de Trabalho
12
1 INTRODUÇÃO
O mercado atual, globalizado e extremamente competitivo, exige das

empresas um constante aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, pois a única
maneira de se manterem operando é oferecer produtos de alta qualidade e com o
menor custo possível (AMARAL, 2001).
As empresas de transformação de polímeros também são abrangidas por
estas condições, segundo Fuh et al. (2004), de todos os produtos fabricados
consumidos no mundo são provenientes de processamento de plásticos, onde os
obtidos pelo processo de injeção de termoplásticos representam uma grande
parcela.
O projeto de moldes para injeção tem muitos aspectos relevantes que
precisam ser avaliados tais como: capacidade das máquinas injetoras, demanda do
produto a ser produzido, o material usado no produto e a geometria do produto.
Em função de todos os aspectos envolvidos no projeto de moldes, Ferreira
(2002) afirma que o seu desenvolvimento é multidisciplinar, pois a equipe de projeto
é formada por profissionais de diversas áreas de conhecimento e também é
interdisciplinar, pois, o mesmo profissional precisa de informações de várias áreas
do conhecimento.
Buscando auxiliar no desenvolvimento do projeto de moldes, este trabalho
propõe um aperfeiçoamento do procedimento de projetos de moldes da Lange
Termoplásticos Ltda., sem deixar de atender o requisito 7.3 da Norma ISO
9001:2008. Para isso, todo o processo atual de projeto deverá ser repensado,
buscando na literatura ferramentas que possam ajudar a melhorar e a metodologia
atual.
13
1.1 Objetivo Geral
Adequar a metodologia de projetos de moldes da Lange Termoplásticos Ltda.
às necessidades da empresa, atendendo o requisito 7.3 da Norma ISO 9001:2008.
1.2 Objetivos específicos

Este trabalho pretende melhorar a metodologia de projeto e desenvolvimento
de moldes para injeção de termoplásticos, sem deixar de atender o requisito 7.3 da
Norma ISO 9001:2008, e para tanto foram traçados os seguintes objetivos
específicos:
 Mapear o processo atual de projeto e desenvolvimento de moldes da Lange

Termoplásticos LTDA.
 Identificar os requisitos da NBR ISO 9001:2008 referente a Projeto e
Desenvolvimento.
 Identificar dentre as melhores práticas de mercado para projetos,
oportunidades de melhoria em relação a metodologia atual.
 Sistematizar o processo de projeto e desenvolvimento de moldes aliando as
melhores práticas de mercado e os requisitos da NBR ISO 9001:2008.
1.3 Justificativa
A sistematização da metodologia de projeto torna-se fundamental no
desenvolvimento de moldes para injeção, uma vez que, durante esse processo,
muitos fatores que afetam o projeto são tratados por diferentes profissionais e
setores da empresa, assim, as falhas de comunicação entre os responsáveis pode
representar uma grande fonte de erros.
Sempre que se deixa de abordar adequadamente algum aspecto do projeto
abre-se a possibilidade de falhas tanto no planejamento, quanto no projeto e
execução, o que terá que ser solucionado posteriormente, provocando atrasos,
aumento dos custos e até mesmo prejuízo à qualidade final do molde.
Para minimizar estes problemas, é preciso determinar todas as etapas a
serem seguidas, isto é, definir o que fazer, como fazer, quando fazer e o responsável
pela execução. Para Reck Neto (2001), é possível acelerar o projeto e
desenvolvimento de moldes sistematizando este processo e assim minimizar os
erros de avaliação e aumentar os acertos nas decisões.
O tema proposto, além de proporcionar grandes benefícios na área de
projetos de moldes, também tem efeitos positivos em outros campos, tais como,
14
sistema de gestão da qualidade e fundamentalmente no desenvolvimento e domínio
do conhecimento da empresa com relação aos seus projetos.
Outro fator relevante relativo ao presente estudo é que, ao aplicar um modelo
de referência que englobe metodologias de projetos e engenharia simultânea
durante o projeto e desenvolvimento é possível obter moldes de maneira mais fácil,
com uma qualidade superior, eliminar perdas, tanto nos processos de fabricação,
bem como nas matérias-primas utilizadas.
15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICAS
Esta etapa do estudo visa apresenta o referencial teórico que servirá como
base para o desenvolvimento da metodologia adotada para o desenvolvimento do
tema proposto.
Durante o desenvolvimento deste capítulo serão abordados os seguintes
assuntos, Metodologia de Projetos, Engenharia Simultânea, Gerenciamento de
Projetos e Requisitos da Norma ISO 9001:2008.
2.1 Metodologia de Projetos

Para ULRICH e EPPINGER (2000), o desenvolvimento de produto se inicia na
identificação da oportunidade e tem seu desfecho com a comercialização do produto
no mercado.
Durante desenvolvimento de produto, existem diversas fases, começando
pela identificação do problema, até a definição de soluções de projeto, para isso, é
necessária uma equipe comprometida, com boa comunicação e persuasão (OTTO e
WOOD, 2001).
Dentro da organização, o desenvolvimento de produto é uma atividade vital,
porém bastante complexa, pois acaba por envolver praticamente todos os setores da
empresa (MUNDIM, 2002). Visto desta forma, a definição de uma metodologia de
desenvolvimento de projetos adequada às necessidades da empresa é fundamental
para que se alcancem resultados satisfatórios.
Lynn e Reilly (2003), identificaram, em sua pesquisa, na área de
desenvolvimento de produtos as melhores práticas utilizadas por grandes empresas,
seguem os resultados, conforme o estudo:
1. Compromisso e contribuição da gerência;
2. Visão estável e nítida, com o estabelecimento de metas para o produto;
3. Capacidade de lidar com situações não previstas;
4. Compartilhamento de informações entre os envolvidos;
5. Colaboração sob pressão.
Para Romano (2003), o projeto de desenvolvimento do produto é um
empreendimento que tem o objetivo de realizar o processo de geração de uma ideia
16
de determinado bem, desenvolvendo diversas etapas, até a sua disponibilização
para o mercado.
Ainda segundo Romano (2003), esse processo pode ser denominado como
Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), e dividido em três grupos,
Processo, Macrofases e Fases, conforme a Figura 1.
Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produto.
Fonte: Romano (2003, p.113).
O processo de desenvolvimento de produtos, como se pode verificar na figura

acima, é dividido em três macrofases, Planejamento, Projetação e Implementação.
2.2 Planejamento
Durante a macrofase de Planejamento, buscam-se como objetivo, planos de
projeto, suprimentos, qualidade e segurança do produto em desenvolvimento, por
outro lado, as entradas desta macrofase são a análise de viabilidade econômica,
demanda do produto e o prazo de execução do projeto.
2.3 Projetação
A macrofase de Projetação busca considerar as necessidades do cliente
também analisar o ciclo de vida do produto, a partir disso, é possível elaborar um
projeto detalhado do produto final. A projetação é dividida em quatro fases, são elas:
2.3.1 Projeto Informacional

Durante a fase de Projeto Informacional deve ser identificado o problema de
engenharia, que por sua vez precisa representar fielmente os desejos do cliente,
desta fase se obtêm uma relação de requisitos e restrições para a elaboração do
projeto conceitual. (VALDIERO, 2005)
17
2.3.2 Projeto Conceitual
Valdiero (2005), afirma que o Projeto Conceitual exige um nível criativo
bastante alto do projetista, pois nesta fase são geradas diversas ideias e avaliadas
várias propostas de concepções até que se encontre uma solução inicial para o
problema.
Para auxiliar o projetista no processo criativo pode ser utilizado o Diagrama
FAST (Técnica de Análise Funcional de Sistemas), esta técnica é amplamente
utilizada na Engenharia e Análise de Valor.
Para elaborar o Diagrama FAST, deve-se primeiramente definir uma função
que seja equivalente à necessidade do cliente, esta função deve ser descrita por
duas palavras, um verbo e um substantivo. A partir desta função inicial o diagrama é
desenvolvido até as funções de baixo nível sempre fazendo a pergunta “como?”,
para verificar se o diagrama está correto pode-se fazer o caminho inverso fazendo a
pergunta “porque?”. A partir das funções de baixo nível do diagrama FAST são
elaborados os princípios de solução para o problema. (VALDIERO, 2005)
Na Figura 2 é apresentado um exemplo de Diagrama FAST elaborado por
Valdiero (2005).
18
Figura 2 - Exemplo de Diagrama FAST.
Fonte: Valdiero (2005) p. 20
A partir do diagrama FAST é realizada a busca por princípios de solução para

cada necessidade encontrada, para cada função, devem ser sugeridas ao menos
três opções de solução. As funções podem ser agrupadas em módulos que reúnam
as que têm mais afinidade. (VALDIERO 2005)
Por fim, deve ser feita a avaliação das concepções e definir qual delas é a
mais adequada para solucionar o problema proposto, levando em consideração as
informações obtidas na fase de projeto informacional. (VALDIERO 2005)
19
2.3.3 Projeto Preliminar
No Projeto Preliminar parte-se da concepção obtida no Projeto Conceitual e
realiza-se os cálculos, dimensionamentos, avaliações estáticas e dinâmicas,
simulações e possíveis otimizações. (VALDIERO, 2005)
2.3.4 Projeto Detalhado

Para Valdiero (2005), na fase de projeto detalhado, são feitas as definições de
materiais utilizados, desenhos técnicos do produto e seus componentes e lista de
materiais.
2.4 Implementação
A implementação consiste em desenvolver o projeto elaborado nas
macrofases anteriores, isto é, fabricar, testar e disponibilizar ao mercado o produto
pronto.
Na macrofase de implementação é que se reflete a importância do correto
desenvolvimento das etapas anteriores, pois é possível obter um produto de melhor
qualidade, menor custo e maior aceitação do mercado. (ROMANO 2003)
2.5 Engenharia Simultânea

Para Hall (1991), a Engenharia Simultânea (ES), que também pode ser
chamada de Engenharia Concorrente ou ainda Engenharia Paralela, pode ser
explicada como sendo o projeto simultâneo de um produto e de seu processo de
produção.
Segundo Stoll (1998), ao se fazer a integração entre produto e processo,
deve-se estabelecer concorrentemente as soluções e especificações do produto
definindo as metas de processo, tais como, prazos de entrega e custos de produção,
também é importante considerar a capacidade de produção da empresa, atentando
para alguns aspectos como, tecnologia, equipamentos e qualificação dos
funcionários.
Syan e Menon (1994), afirmam que grande parte das empresas segue um
fluxo sequencial no desenvolvimento de produto. Esta estrutura de desenvolvimento
de produto é definida como Funcional, onde cada setor é responsável por uma
etapa, o que pode prejudicar o desempenho do processo como um todo.
Segundo Syan e Menon (1994), existe uma série de desvantagens do modelo
sequencial no desenvolvimento de produto, tais como:
20
a) Especificação do produto inadequada.
b) Dificuldade para a fabricação do produto.
c) Custos maiores do que o planejado.
d) Alto custo de alteração de projeto.
A Engenharia Simultânea tem por objetivo quebrar as barreiras entre os

setores e para isso, segundo Smith (1997), a ES está estruturada em quatro
fundamentos, são eles:
1) Consideração das restrições e requisitos da manufatura nas especificações
de projeto;
2) Equipes multidisciplinares;
3) Foco nas necessidades dos usuários na fase de projeto;
4) Menor tempo de desenvolvimento como vantagem competitiva.
A Figura 3 demonstra um comparativo entre um desenvolvimento

convencional e um desenvolvimento utilizando a metodologia da engenharia
simultânea, é possível perceber que há uma sensível redução no tempo de
desenvolvimento. Yazdani e Holmes (1999), explica que isso ocorre em função da
realização de atividades em paralelo, além disso, também ocorre uma redução dos
custos, uma vez que pela discussão integrada e antecipada dos problemas
potenciais entre as equipes é possível antecipar ações e evitar retrabalhos.
Figura 3 - Engenharia sequencial e simultânea.
Fonte: Back e Ogliari (2001) p.7

21
Daré (2001) avalia que o desenvolvimento de produtos plásticos injetados
utilizando a metodologia de Engenharia Simultânea é viável e adequada, pois existe
uma grande troca de informações que minimiza problemas futuros, uma vez que
integra fases com pouco relacionamento no desenvolvimento normal, que são o
projeto do produto plástico, projeto do molde e manufatura.
2.6 Gerenciamento de projeto

O Gerenciamento de projetos é importante em qualquer área, mas em
especial no desenvolvimento de moldes para injeção de peças plásticas, pois o
projeto do produto, do molde e o processo de manufatura são bastante distintos e
pouco integrados. (Daré, 2001)
O PMBOK (2004) define projeto como sendo um empreendimento temporário,
que possui início, meio e fim, e seu objetivo é criar um produto ou serviço único.
Vargas (2005), afirma que o gerenciamento de projetos é um conjunto de
ferramentas gerenciais que possibilitam o desenvolvimento de diversas habilidades
na empresa, que levam ao melhor controle de eventos únicos e não repetitivos,
dentro de determinado tempo, custo e qualidade pré-estabelecidos.
Segundo o PMBOK (2004), Gerenciamento de Projetos consiste em aplicar
conhecimentos, ferramentas, métodos, habilidades e técnicas para planejar,
executar e controlar as atividades desenvolvidas, buscando atender os requisitos do
projeto.
A Figura 4 apresenta os processos do gerenciamento de projetos e suas
respectivas atividades, segundo o PMBOK (2004).
22
Figura 4 - Processos e atividades do gerenciamento de projetos.
Fonte: Adaptação de PMI (Guia PMBOK), (2004) p.11
O objetivo do gerenciamento de projetos também pode ser definido, de

acordo com Kerzner (1998), como sendo a utilização dos recursos da empresa para
determinada atividade, de forma eficiente e eficaz, dentro dos limites de custo e
tempo, de maneira que atenda a expectativa do consumidor. A Tabela 1 apresenta os
objetivos de cada processo de gerenciamento de projeto segundo o Guia PMBOK.
23
Tabela 1 - Objetivos dos processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: Sacchelli, (2007) p. 23.
O Gerenciamento de Projetos auxilia a empresa a controlar de maneira

adequada as atividades de projeto e a utilizar seus recursos de forma mais eficiente,
isso resulta em redução no tempo de desenvolvimento, redução de custos, aumento
da qualidade dos produtos e aumento de lucratividade. (MEREDITH, 1995)
2.7 Projeto de Moldes de Injeção de Termoplásticos

O molde de injeção é o componente mais complexo e caro a ser desenvolvido
para a manufatura de peças plásticas injetadas (MANRICH, 1995), em virtude disso,
é fundamental que se desenvolvam metodologias adequadas ao desenvolvimento
de moldes.
A Figura 5 demonstra como os custos e as dificuldades de alteração de
projeto tem um aumento maior a cada fase do projeto, isso ocorre porque
dependendo da etapa em que o projeto se encontra pode ser necessário refazer
alguns componentes ou até mesmo um molde novo.
24
Figura 5 - Evolução dos custos e dificuldades de alteração no desenvolvimento de componentes
injetados.
Fonte: Manual do usuário C-MOLD, (2000).
Um aliado, quando surge um novo projeto é a utilização de um banco de

dados de projetos de moldes, pois ele pode auxiliar não só a identificar como casos
semelhantes foram resolvidos no passado, mas também fornecer informações
importantes para a estimativa de custo e orçamento do molde. (GLASTROW, 1993)
Um molde de injeção pode ser dividido de diversas maneiras e cada divisão
pode receber diferentes nomenclaturas, neste trabalho será aplicada a divisão e
nomenclatura encontrada em Koike (1995), Tonolli (2003) e Harada (2004), conforme
segue:
 Sistema de alimentação;
 Sistema de extração;
 Sistema de refrigeração;
 Sistema de saída de gases.
Sacchelli (2007) apresenta a seguinte classificação para moldes de injeção de

termoplásticos:
 Moldes de duas placas;
 Moldes de três placas ou placa flutuante;
 Moldes com partes móveis;
 Moldes com canal quente;
 Stack molds;
 Moldes com núcleo rotativo.
25
Na Figura 6 é apresentado um esquema do molde de duas placas, onde é
possível visualizar sua forma construtiva, os componentes e suas nomenclaturas
usuais.
Figura 6 - Molde de duas placas com seus elementos característicos.
Fonte: Sacchelli, (2007) p:32.
Dentre estes modelos, o mais comum é o molde de duas placas, pois com
sua concepção além de mais simples, atende a maior parte dos casos de produtos
injetados.
Os demais modelos de moldes são basicamente o molde de duas placas
acrescido de um sistema complementar, que executa determinada função
necessária para o processo ou geometria do produto moldado. (GLASTRW, 1993)
26
2.8 Estudo de Viabilidade de Projeto
É necessário que as empresas definam sistemáticas para avaliar a viabilidade
de seus investimentos, fundamentalmente os de longo prazo. Com o passar do
tempo, as organizações se veem forçadas a decidir sobre investimentos, seja em
função de reformas, ou novas oportunidades de negócio. Para isso, elas devem
escolher seus investimentos de longo prazo de acordo com os objetivos da empresa,
por meio do orçamento de capital (GITMAN, 2000). Na Tabela 2 são apresentadas
as etapas do orçamento de capital.
Tabela 2 - Etapas do Orçamento de Capital.
Etapas do Orçamento de Capital

1º Gestão de Propostas Propostas feitas por todos os segmentos da empresa.
2º Revisão e análise Revisão da proposta e verificação de viabilidade.
3º Tomada de decisão Deferimento do projeto.
4º Implantação O projeto é implantado.
5º Acompanhamento Avaliação entre as entradas e saídas do projeto.
Fonte: O autor, (2016).
Para Gitman (2000), em alguns momentos, pode ocorrer de dois projetos

ocorrerem simultaneamente, isto pode ocorrer de duas formas, projetos mutuamente
excludentes, onde ambos tem objetivos semelhantes, porém os meios de execução
são diferentes, assim, o gestor terá que escolher implantar um projeto em detrimento
do outro. Há também os projetos independentes, ou seja, a implantação do primeiro
projeto não exclui a possibilidade de implantação do segundo.
Segundo o estudo de De Faria et al. (2005), uma das grandes vantagens da

análise viabilidade comercial é estimar o tamanho do mercado do produto, uma vez
que o dimensionamento do mercado é fundamental para que seja possível identificar
o retorno financeiro do produto, e se ele será suficiente para pagar o custo de
desenvolvimento do projeto.
27
2.9 Norma ISO 9001:2008
A International Organization for Standardization (ISO) – Organização
Internacional de Padronização – é uma ONG (organização não governamental),
fundada em 1946 sediada em Genebra na Suíça.
De acordo com Fraga (2002), o objetivo da ISO era criar e desenvolver uma
entidade dedicada à unificação dos padrões industriais. Assim, a norma ISO 9001
tem como fim, estabelecer um conjunto de requisitos e procedimentos
interdependentes formando um sistema de gestão que visa atender os requisitos do
cliente e a melhoria contínua dos processos da empresa.
O foco deste estudo está no projeto de moldes, que se enquadra no item 7.3
da Norma ISO 9001:2008 – Projeto e Desenvolvimento, na Tabela 3 estão descritos
o requisito 7.3 e seus subitens, os quais a metodologia que será desenvolvida ao
longo do estudo deve atender.
Tabela 3 - Requisitos do ítem7.3 da norma da ISO 9001.
Requisito da Norma
Item Explicação
ISO 9001:2008
Projeto e
7.3 Conforme subseções abaixo.
Desenvolvimento
Planejamento do
7.3.1 projeto e Definir um método de executar e controlar um projeto.
desenvolvimento
Entrada de
Definir as entradas do projeto (essencialmente, os requisitos do
7.3.2 projeto e
produto).
desenvolvimento
Apresentar as saídas do projeto (“produtos” do projeto) para

Saídas de projeto e
7.3.3 permitir a verificação no seu desenvolvimento e prestar
desenvolvimento
informações para os demais setores.
Análise crítica de Analisar criticamente o projeto, em fases apropriadas, para

7.3.4 projeto e avaliar
desenvolvimento resultados e identificar problemas e ações necessárias.
Verificação de
7.3.5 projeto e Verificar se as saídas atendem às entradas de projeto.
desenvolvimento
Validação de Validar o projeto para assegurar que o produto resultante é

7.3.6 projeto e capaz
desenvolvimento de atender aos requisitos de aplicação ou uso.
Controle de
7.3.7 alterações de projeto e Controlar as alterações ao longo do projeto.
desenvolvimento
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001:2008.
28
Além do exposto acima, a ISO 9001 ainda faz uma série de observações em
cada requisito, os quais a organização deve atender, assim, foi elaborada a Tabela 4
considerar estes aspectos no desenvolvimento da nova metodologia de projeto.
Tabela 4 - Detalhamento dos requisitos do item 7.3 da ISO 9001.
Item A organização deve determinar:

Planejamento do projeto e desenvolvimento
A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.
Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar:
a) os estágios do projeto e desenvolvimento;
b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do
7.3.1 projeto e desenvolvimento, e;
c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento.
A organização deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto
e desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de
responsabilidades.
As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida que o
projeto e o desenvolvimento progredirem.
Entrada de projeto e desenvolvimento
Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser
mantidos (ver 4.2.4). Estas devem incluir:
a) requisitos de funcionamento e de desempenho;
7.3.2 b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;

c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e;
d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.
As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem
ser completos, sem ambiguidades e não conflitantes entre si.
Saídas de projeto e desenvolvimento
As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em uma forma
adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e
devem ser aprovadas antes de serem liberadas.
As saídas de projeto e desenvolvimento devem:
7.3.3
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,
b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço,
c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e
d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e
adequado.
Análise crítica de projeto e desenvolvimento
Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas, em
fases apropriadas, de acordo com disposições planejadas (ver 7.3.1) para:
a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos
requisitos, e
7.3.4
b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de
funções envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ão) sendo
analisado(s) criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises
críticas e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
Continua...
29
Verificação de projeto e desenvolvimento
A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para
7.3.5 assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos
de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados
da verificação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
Validação de projeto e desenvolvimento
A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições

planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que o produto resultante seja capaz de atender aos
7.3.6 requisitos para aplicação especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for
praticável, a validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto.
Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações
necessárias (ver 4.2.4).
Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem
ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas,
7.3.7 como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das
alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações
em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos
resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001:2008.
2.10 Norma ISO 10006:2000

No ano de 2000, a ISO publicou a norma ISO 10006:2000 – Gestão da
Qualidade – Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos.
Esta Norma fornece diretrizes sobre os elementos do sistema

da qualidade, conceitos e práticas para os quais a
implementação é importante, e tem impacto, na obtenção da
qualidade no gerenciamento de Projetos. (NBR ISO 10006:
2000, p.1)
A NBR ISO 10006 apresenta dois aspectos importantes quanto a aplicação da

qualidade ao gerenciamento de projetos, um deles é a qualidade do processo de
projeto, o outro é a qualidade do produto do projeto. Num cenário ideal, o objetivo é
alcançar a qualidade nos dois aspectos, quando isso não acontece há impactos
negativos para todos os envolvidos no projeto. (BETIOLO, 2013)
A Tabela 5 foi elaborada a partir da Tabela 1 da ISO 10006, e como e própria
norma descreve, “relaciona e resume os processos de gerenciamento de Projetos,
os quais são considerados aplicáveis para a maioria dos Projetos”. (NBR ISO 10006:
2000 p.3)
30
Tabela 5 - Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos.
PROCESSO DESCRIÇÃO Subseção

PROCESSO ESTRATÉGICO
Processo estratégico Define a direção do Projeto e gerência a realização de 5.2
outros processos do Projeto.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS
Iniciação do Projeto e Avaliação dos requisitos do cliente e outras partes 5.3.1
desenvolvimento do plano interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando
de Projeto outros processos.
Gerenciamento das Gerenciamento das interações durante o Projeto. 5.3.2
interações
Gerenciamento das Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao 5.3.3
mudanças longo de todos os processos.
Encerramento Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação 5.3.4
(feedback)
PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO
Desenvolvimento conceitual Definição das linhas gerais sobre o que produto do 5.4.1
Projeto fará.
Desenvolvimento e controle Documentação das características do produto do Projeto 5.4.2
do escopo em termos mensuráveis e controle dos mesmos.
Definição das atividades Identificação e documentação das atividades e etapas 5.4.3
necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.
Controle das atividades Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 5.4.4
PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO
Planejamento de Identificação das inter-relações, interações lógicas e 5.5.1
dependência das atividades dependências entre as atividades do Projeto.
Estimativa de duração Estimativa da duração de cada atividade em conexão 5.5.2
com atividades específicas e com os recursos
necessários.
Desenvolvimento do Inter-relação dos objetivos de prazo do Projeto, 5.5.3
cronograma dependências das atividades e suas durações como
estrutura para o desenvolvimento de cronogramas gerais
e detalhados.
Controle do cronograma Controle da realização das atividades do Projeto, para 5.5.4
confirmação do cronograma proposto ou para realizar as
ações apropriadas para recuperar atrasos.
PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO
Estimativa de custos Desenvolvimento de estimativa de custos para o Projeto. 5.6.1
Orçamento Utilização de resultados provenientes da estimativa de 5.6.2
custos para elaboração do orçamento do Projeto.
Controle de custos Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto. 5.6.3
Continua...
31
PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS
Planejamento de recursos Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos 5.7.1
os recursos principais.
Controle dos recursos Comparação da utilização real e planejada de recursos 5.7.2
corrigindo, se necessário.
PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL
Definição de estrutura Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto, 5.8.1
organizacional baseada no atendimento às necessidades de Projeto,
incluindo a identificação das funções e definindo
autoridades e responsabilidades.
Alocação da equipe Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a 5.8.2
competência apropriada para atender as necessidades do
Projeto.
Desenvolvimento da equipe Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas 5.8.3
para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.
PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO
Planejamento da Planejamento dos sistemas de informação e comunicação 5.9.1
comunicação do Projeto
Gerenciamento das Tornar disponíveis as informações necessárias da 5.9.2
informações organização do Projeto aos membros e outras partes
interessadas
Controle da comunicação Controle da comunicação de acordo com o sistema de 5.9.3
comunicações planejado.
PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO
Identificação de riscos Determinação de riscos no Projeto 5.10.1
Avaliação de riscos Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de 5.10.2
risco e o impacto destes sobre o Projeto.
Desenvolvimento de reação Desenvolvimento de planos para reação ao risco. 5.10.3
ao risco
Controle de riscos Implementação e atualização dos planos de risco 5.10.4
PROCESSOS RELACIONADOS A SUPRIMENTOS
Planejamento e controle de Identificação e controle do que deve ser adquirido e 5.11.1
suprimentos quando.
Documentação dos Compilação das condições comerciais e requisitos 5.11.2
requisitos técnicos.
Avaliação dos fornecedores Avaliação e determinação de quais fornecedores devem 5.11.3
ser convidados a fornecer produtos.
Subcontratação Publicação dos convites à proposta, avaliação das 5.11.4
propostas, negociação, preparação e assinatura do
contrato.
Controle do contrato Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende 5.11.5
aos requisitos contratuais.
Fonte: Adaptado da NBR ISO 10006: 2000.
32
A NBR ISO 10006:2000, ainda afirma que cada projeto pode apresentar
características específicas que podem dispensar a aplicação de alguns processos
de gerenciamento sugeridos, e por outro lado, podem gerar a necessidade de
incorporação de outros processos não mencionados na norma.
Estas diretrizes são para ter ampla aplicação. Elas são

aplicáveis a Projetos, independentemente de serem pequenos
ou de grande vulto, simples ou complexos. Elas são para
serem usadas por pessoas que têm experiência em gerência
de projetos e necessitam assegurar-se de que sua
organização está aplicando as práticas contidas nas normas
da família NBR ISO 9000. Podem, também, ser usadas por
pessoas experientes em gestão da qualidade e que têm que
interagir com as organizações do Projeto, aplicando seus
conhecimentos e experiência para o Projeto. Inevitavelmente,
alguns grupos de pessoas poderão achar que estas diretrizes
são desnecessariamente detalhadas. No entanto, elas poderão
ser úteis para outros (NBR ISO 10006: 2000, p.1).
33
3 METODOLOGIA
A metodologia consiste de abordagens, processos e técnicas, empregados

pela ciência com o objetivo de solucionar problemas de maneira objetiva e
sistemática. A seguir será apresentado o método utilizado durante a realização
deste estudo, que, segundo Gil (2001), pode ser caracterizada como pesquisa
exploratória.
Gil (2001) afirma ainda, que este tipo de pesquisa, por ser bastante ampla e
flexível, normalmente assume o formato de estudo de caso ou pesquisa
bibliográfica. Assim, por se tratar de uma aplicação prática na empresa Lange
Termoplásticos LTDA e com a intenção de aprofundar o tema proposto, este trabalho
assumira o formato de estudo de caso.
Segundo Gil (2001), normalmente pode-se separar um estudo de caso em
quatro etapas conforme segue:
a) Delimitação da unidade – caso.
b) Coleta de dados.
c) Análise e interpretação dos dados.
d) Redação do relatório.
Com base no exposto acima, este estudo será disposto da seguinte maneira:
1 Delimitações:
1.1 Definição da empresa em estudo.
1.2 Definição das normas de referência para o tema.
1.3 Definição das melhores práticas de mercado para o tema.
2 Coleta de dados
2.1 Identificar metodologia adotada na empresa em estudo.
2.2 Identificar requisitos de normas referentes ao tema.
3 Análise e interpretação dos dados
3.1 Identificar oportunidades de melhoria em relação à metodologia atual.
4 Discussões
4.1 Definir nova metodologia.
34
O desenvolvimento, as discussões e conclusões deste estudo foram
embasados na fundamentação teórica desenvolvida com base em material já
publicado, em livros, artigos científicos e trabalhos acadêmicos.
35
4 DELIMITAÇÕES
Neste capítulo serão apresentadas as delimitações do trabalho, para isso,
será feita uma apresentação da empresa em estudo, Lange Termoplásticos Ltda.,
também será definida a norma de referência, ISO 9001:2008, e serão definidas, com
base na pesquisa bibliográfica as melhores práticas de mercado para o tema
proposto, ISO 9001:2008, ISO 10006:2000, Guia PMBOK, Engenharia Simultânea,
Diagrama FAST.
4.1 Apresentação da Empresa

A Lange Termoplásticos está presente no mercado brasileiro desde 1992,
fornecendo produtos e serviços de qualidade e tecnologia, A Figura 7 apresenta uma
foto atual da fachada da empresa.
Figura 7 - Foto da fachada da empresa Lange Termoplásticos Ltda.
Fonte: Acervo da Lange Termoplásticos (2016).
A empresa conta com uma variada gama de produtos, e disponibiliza alta

tecnologia na transformação de polímeros para o setor agroindustrial.
A Lange Termoplásticos começou suas atividades em Panambi-RS, no dia 1°
de outubro do ano de 1992, como uma empresa prestadora de serviços no setor
metal mecânico.
Em 1994, a empresa passou a atuar na injeção de peças termoplásticas,
desenvolvendo produtos para o setor agroindustrial, com soluções e alternativas
36
para gerar ganhos no desempenho e redução de custos dos equipamentos, sendo a
maior delas, as canecas em polietileno.
Com o aumento constante da produção agrícola e a necessidade de atender
cada vez melhor a seus clientes, transferiu-se para um parque fabril maior no Distrito
Industrial, no ano de 2000.
O espírito empreendedor de seus fundadores, Sr. Ildo Artur Lange e Carmem
Marlene Rosler, aliados à dedicação, competência e o profissionalismo de toda sua
equipe de colaboradores, levaram a Lange Termoplásticos em 2004, à certificação
ISO 9001.
Em junho de 2013, o então governador do Estado do Rio Grande do Sul, Sr.
Tarso Genro, inaugurou de forma simbólica o novo prédio da Lange Termoplásticos,
agora mais amplo e moderno, em uma cerimônia que reuniu um grande número
autoridades municipais e estaduais, além de colaboradores e pessoas da
comunidade.
Hoje a empresa é líder na fabricação e distribuição de Caçambas Plásticas e
demais equipamentos para elevadores e transportadores de grãos para todo o
Brasil, e vem crescendo a cada dia na busca por soluções que melhorem a vida de
quem trabalha e depende da agricultura.
A Lange Termoplásticos possui equipamentos sofisticados com tecnologia de
ponta para o desenvolvimento, projeto e execução de moldes. Com um centro de
usinagem com curso de três eixos de X=1500 Y = 750 Z = 750, projetos em CAD
/CAM e profissionais altamente qualificados.
Disponibilizando aos seus clientes um pacote completo, desde o
desenvolvimento inicial do projeto até a peça final injetada, garantindo a qualidade,
ética e sigilo tecnológico.
O sistema de gestão da Lange está exposto abaixo:
Visão
Ser reconhecida como solução em peças termoplásticas de engenharia.
Missão
Criar soluções em termoplásticos para atender as necessidades dos clientes,
expectativas dos colaboradores e acionistas, preservando o meio ambiente.
Credos
Fé em Deus; espírito empreendedor; confiança nas pessoas.
Política da qualidade
37
A Lange Termoplásticos visa superar as expectativas dos clientes,
funcionários e acionistas, na transformação de polímeros e no comprometimento
com o atendimento e melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade e sua
eficácia.
Apesar do principal negócio da Lange Termoplásticos ser a fabricação de
peças plásticas pelo processo de injeção de termoplásticos, a fabricação dos moldes
é um fator fundamental para o sucesso da organização, uma vez que possibilita
atender aos clientes com maior agilidade e versatilidade, além de reduzir os custos
de fabricação de novos moldes, bem como a sua manutenção. Outro aspecto
importante é a proteção da propriedade tecnológica da empresa.
4.2 Normas de Referência para o tema

A principal norma de referência para este estudo será a ISO 9001: 2008, pois
ela é que norteia todo o sistema de gestão da empresa, além disso, a Lange, por ser
certificada, precisa atender seus requisitos.
Outra norma importante para este estudo é a ISO 10006: 2000, pois ela
define como as práticas de gestão da qualidade interagem com o gerenciamento de
projetos. A ISO 10006 não é utilizada para fins de certificação, pois foi criada apenas
para fornecer diretrizes na sistematização de projetos.
4.3 Melhores práticas de mercado para o tema

Agora será feito um resumo das melhores práticas de mercado aplicados a
projetos de moldes de injeção de peças plásticas, serão considerados como
principais referências, o guia PMBOK, a norma ISO 10006: 2000 e a norma ISO
9001: 2008.
Como a Lange precisa atender os requisitos da ISO 9001: 2008, serão
adotados os requisitos da norma como referência para separar as etapas do projeto,
considerando o PMBOK e a norma ISO10006: 2000 podem acrescentar.
A ISO 9001: 2008 apresenta uma característica sistêmica, que tem o objetivo
de orientar as ações para a qualidade, desempenhadas em todo o ciclo de vida do
projeto e desenvolvimento do produto, assim, a norma abrange de maneira geral
todas as áreas do guia PMBOK. Apesar disso, dentro dos processos de
planejamento, garantia e controle de qualidade recomendados pelo guia PMBOK,
são encontradas recomendações explícitas de algumas ferramentas da qualidade
que a norma não exige, como o ciclo PDCA.
38
A norma ISO 1006: 2000 apresenta diretrizes para o gerenciamento de
projetos, independentemente de sua complexidade, tamanho ou duração, também é
aplicável a qualquer tipo de projeto. Para tanto, são necessárias adaptações destas
diretrizes em função de cada projeto.
Por se tratar de uma metodologia específica para projeto de moldes, o que
torna as características dos projetos muito semelhantes, o diagrama FAST poderá
ser muito importante no momento de definir o funcionamento do molde.
Assim, foi possível selecionar as melhores práticas de mercado para projetos
de moldes de injeção de termoplásticos, conforme segue:
 ISO 9001: 2008 – Item 7.3;
 ISO 10006: 2000;
 Guia PMBOK;
 Engenharia Simultânea;
 Diagrama FAST.
39
5 PROCESSO DE PROJETO ADOTADA NA LANGE TERMOPLÁSTICOS
A Lange, por ser uma empresa certificada conforme a Norma ISO 9001:2008,
desenvolveu sua Metodologia de Projeto com o objetivo de atender os requisitos da
norma, sendo um procedimento documentado do sistema de gestão.
Uma vez que o foco da metodologia está em atender a norma, ela se torna
bastante burocrática, trabalhosa e pouco eficiente em relação a qualidade de
projeto, pois apresenta diversas falhas com relação as entradas, acompanhamento e
execução do projeto.
A metodologia de projeto da Lange, como se apresenta hoje, acarreta em
diversas perdas, sejam elas financeiras, com retrabalhos e alterações não previstas,
ou de tempo necessário para seu desenvolvimento, que aumenta em função das
falhas nos dados de entrada e do próprio acompanhamento do projeto.
O procedimento de projeto da Lange e seus respectivos documentos são
apresentados nos Anexos deste trabalho.
O processo de projeto da Lange está descrito através do PQ: 7.3,
apresentado no Anexo A que tem como objetivo sistematizar as atividades de projeto
e alteração de projeto. A IT: 7.3/1, Anexo B, e a IT: 7.3/2, Anexo C, atuam como
apoio ao PQ: 7.3, aprofundando o detalhamento das atividades de projeto e
alteração de projeto, respectivamente.
O Anexo D traz a IT: 7.3/3, que sistematiza as atividades relacionadas ao
cadastro dos materiais necessários para a execução do projeto, principalmente nos
itens relacionados aos moldes.
O formulário F: 7.3/7, que está no Anexo E, tem a função solicitar a abertura
de um projeto, alem de fornecer os dados básicos de entrada para a elaboração dos
projetos, tais como: a descrição do produto, o responsável e o motivo da solicitação,
as especificações do produto e a previsão de fabricação anual.
Os formulários F: 7.3/8, Anexo F, e F: 7.3/10, Anexo G, atuam basicamente
como roteiros a serem seguidos para a elaboração dos projetos e alterações de
projetos, respectivamente, neles são feitos o acompanhamento e todos os registros
e controles determinados no PQ: 7.3.
40
A aprovação do projeto se dá em três etapas, primeiramente é feito o teste do
molde, em que é avaliado o seu funcionamento de maneira geral, em seguida, é
realizada a avaliação dimensional da peça obtida pelo molde e, por fim, são
realizados testes laboratoriais e de funcionamento da peça.
Esta sequência é bastante lógica para produtos obtidos por injeção de
plástico, pois a primeiro aspecto a se verificar é o funcionamento do molde, depois o
dimensional do produto, pois não é possível testar a funcionalidade do produto se o
seu dimensional não está correto.
Para realizar a avaliação de funcionamento do molde é utilizado o formulário
de Teste de Validação, F: 7.3/3, que se encontra no Anexo H, onde são feitos os
registros de desempenho do molde, cada característica é avaliada e quando algo
não funciona satisfatoriamente o problema é descrito no formulário.
Além do desempenho do molde, neste formulário também são registrados os
dados de programação da máquina injetora, assim, no próximo teste esta
informação estará disponível, o que facilitará a regulagem do equipamento.
A avaliação dimensional do produto é feita imediatamente após o teste do
molde, mesmo que ele apresente problemas de funcionamento, pois no caso de
precisar fazer algum ajuste nas dimensões da peça, essa alteração já pode ser
providenciada.
Conforme mencionado no PQ: 7.3, o relatório dimensional é registrado por
meio do formulário F: 7.3/4, Anexo I, para isso, são necessárias três amostras de
cada cavidade do molde, cada cota especificada em desenho é medida na peça
física e recebe o status de aprovada ou reprovada. A partir do relatório dimensional
são feitos os ajustes no molde, ou em alguns casos onde a cota reprovada não é
significante o desenho pode ser alterado.
Depois de avaliar a metodologia atual de projeto, foi possível representar o
processo com o organograma apresentado na Figura 8.
41
Figura 8 - Resumo do procedimento de projeto atual.
Fonte: O autor (2016).

42
6 REQUISITOS DE NORMAS REFERENTES AO TEMA
Os requisitos de normas referentes a gerenciamento de projeto de moldes

para injeção de termoplásticos atendendo o requisito 7.3 da NBR ISO 9001:2008
estão descritos na Tabela 6.
Tabela 6 - Requisitos de Normas Referentes ao Tema.
Item Requisito da Norma ISO 9001:2008

7.3 Projeto e Desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2 Entrada de projeto e desenvolvimento
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

43
7 OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA METODOLOGIA ATUAL
O procedimento de projeto da Lange é baseado exclusivamente nos

requisitos da NBR ISO 9001: 2008, e seu objetivo principal é atender estes
requisitos, porém, a metodologia de projeto deve ir, além disso.
Durante a revisão bibliográfica, foram encontradas diversas ferramentas de
gerenciamento de projetos que podem contribuir bastante para a melhoria do
processo atual.
Assim, é possível apontar as melhorias possíveis em cada fase da
metodologia atual, conforme segue:
7.1 Solicitação de Projeto (Projeto Informacional)

Esta fase pode ser melhor trabalhada buscando-se informações de mercado,
tais como, produtos similares, preços dos concorrentes e até mesmo a busca por
uma amostra. Isto se torna ainda mais importante quando o molde a ser
desenvolvido é destinado a um produto próprio da Lange.
7.2 Aprovação da Solicitação de Projeto (Projeto Informacional)

Esta etapa nada mais é do que uma avaliação de viabilidade do produto, deve
levar em conta a relação dos dados colhidos na etapa anterior com a estimativa de
investimento para a fabricação do molde e eventualmente compra de equipamentos
necessários.
Durante a avaliação da solicitação de projeto, deve ser feito um levantamento
preliminar dos dados de entrada, quanto mais aprofundada for esta análise, menor
será a chance de erros referentes a custos, capacidade produtiva, prazo de entrega
e qualidade do produto.
44
7.3 Elaborar Cronograma de Projeto (Projeto Informacional)
O cronograma é muito importante para o andamento do projeto, porém, o
atual está muito detalhado, seria interessante que se apontasse os prazos para
execução apenas das macroetapas.
7.4 Levantamento dos Dados de Entrada (Projeto Informacional)

O levantamento dos dados de entrada, atualmente, se dá somente após a
solicitação de projeto já ter sido aprovada, neste momento, muitas vezes já existe
um acordo comercial com o cliente não sendo possível abandonar o projeto caso
haja algum empecilho para sua execução.
Nossa proposta é de aprofundar a pesquisa de dados de entrada já na fase
de avaliação de projeto, o que torna a tomada de decisão mais segura para os
novos projetos.
7.5 Projeto Conceitual

A etapa de projeto conceitual, que na metodologia atual é denominada de
Análise Crítica do Molde, da forma como é proposta, está bastante confusa, além de
conter algumas informações que não são relevantes nesta etapa. Portanto será feita
uma reformulação desta fase, além de utilizar a ferramenta FAST (Técnica de
Análise Funcional de Sistemas), que vai tornar este processo mais simples e
organizado.
7.6 Projeto Preliminar

Na fase de projeto preliminar é que se fazem os cálculos, dimensionamentos,
simulações e possíveis otimizações, isto existe na metodologia atual, porém está
distribuída em vários itens, o que torna a visualização desta etapa bastante confusa.
7.7 Projeto Detalhado

Na etapa de projeto detalhado devem ser feitas as definições de material, os
desenhos técnicos do molde e seus componentes e a lista de materiais. Na
metodologia atual é possível identificar todos estes requisitos, porém, assim como
em outros itens, estas informações estão apresentadas de maneira desorganizada e
alguns pontos não são relevantes, podendo ser excluídos.
45
7.8 Avaliação do Projeto
A avaliação do projeto, na metodologia atual, é a etapa em que se aprova e
libera o projeto para a execução, esta fase pode ser considerada uma subfase da
etapa de Projeto Detalhado, além disso, pode ser melhor detalhada, contendo
informações relativas aos critérios de avaliação e o que foi alterado.
7.9 Cadastro da Estrutura do Molde

Esta etapa é apenas operacional e também está dentro do Projeto Detalhado,
não foi identificada nenhuma ação de melhoria para ela.
7.10 Execução
A etapa de execução também é operacional, aqui seria possível desenvolver
um estudo específico referente a execução do projeto, porém não cabe no escopo
deste trabalho.
7.11 Teste do Molde

Com relação a etapa de teste do molde, o que se pode constatar é que
algumas informações importantes na produção de peças plásticas não são
consideradas, como a temperatura ambiente e a umidade relativa do ar. Estes dois
fatores afetam diretamente o processo, principalmente quando se utiliza materiais
higroscópicos como a Poliamida e o ABS.
7.12 Validação
A etapa de validação visa registrar a aprovação do molde por meio do teste
do molde e do relatório dimensional, neste aspecto, não se verificou oportunidades
de melhoria.
7.13 Fechamento e Arquivamento

Nesta última etapa, seria interessante que se elaborasse um breve relatório
do projeto, informando como ocorreu o seu desenvolvimento, pois assim fica mais
simples para os gerentes e diretores que não tem maior envolvimento com ele se
inteirar a respeito antes de assinar o fechamento do projeto.
46
7.14 Sugestões Gerais
Um item bem simples que pode ser anexado à documentação de projetos é
uma capa, onde podem ser colocadas as seguintes informações: nome do projeto,
número do projeto e o controle de alterações de projeto. Assim quem utilizar o
formulário terá estas informações com mais clareza e agilidade.
Além das melhorias em cada etapa do projeto, também é possível aplicar os
conceitos de Engenharia Simultânea, assim, como foi visto na revisão bibliográfica
deste estudo, é possível reduzir consideravelmente o tempo necessário para a
elaboração do projeto.
Outra importante contribuição da Engenharia Simultânea é a redução de
custos, pois as discussões entre as equipes, de maneira integrada e antecipada dos
possíveis problemas, acabam gerando ações de prevenção de futuras falhas de
projeto, evitando retrabalhos, reduzindo o tempo e o custo do projeto.
As alterações de projeto também precisam ser levadas em consideração, pois
é muito provável que em algum momento durante o ciclo de vida do produto ele
precise sofrer alterações, no caso dos moldes, essas mudanças podem ser inclusive
em virtude de alguma melhoria de processo.
Na metodologia de projetos atual, essas alterações são muito burocráticas, o
formulário é basicamente igual ao de projetos, o que torna o processo muito
trabalhoso e pouco prático. Assim, será montado um novo formulário para as
alterações de projeto, buscando mais objetividade e clareza nas informações.
47
8 DEFINIÇÃO DO NOVO PROCESSO DE PROJETO
Neste capítulo será apresentada a definição da nova metodologia de projetos,

buscando aliar as melhores práticas de mercado aos requisitos da NBR ISO 9001:
2008.
A metodologia proposta aqui é baseada no estudo bibliográfico e nos
apontamentos realizados no capítulo anterior, visando tornar o processo mais
simples e menos trabalhoso, além de mais eficiente e confiável.
8.1 Projeto Informacional

A fase de projeto informacional, que engloba a Solicitação de Projetos, o
Cronograma e o levantamento dos Dados de Entrada, é uma das etapas mais
importantes na elaboração de um novo projeto, pois é nela que serão os
levantamentos de informações relativos a sua viabilidade e características técnicas.
O formulário de Solicitação de projetos talvez seja o que sofreu alterações
mais significantes, pois foram incorporadas questões referentes ao estudo de
mercado, a fim de aumentar a segurança na tomada de decisão para novos
investimentos.
O que se buscou nesta etapa do projeto foi conhecer o mercado do produto
que o novo molde vai produzir, assim, é fundamental saber sua demanda anual, os
concorrentes, os preços praticados e os diferenciais dos produtos que já se
encontram no mercado.
Ainda dentro do projeto informacional está a elaboração do cronograma, que
foi reorganizado e considera a programação de datas apenas para as macrofases,
ficando mais simplificado. A partir disso, foi possível montar o formulário de
Solicitação de Projetos e o Cronograma, como mostram as Tabelas 7 e 8.
48
Tabela 7 - Proposta para Solicitação de Projeto.

49
Tabela 8 - Proposta de Cronograma de Projeto.

50
8.2 Dados de Entrada (Projeto Informacional)

A última etapa do projeto informacional é o levantamento dos dados de
entrada do projeto, assim como as informações de mercado são fundamentais para
definir a abertura de um projeto, o levantamento dos dados de entrada é
fundamental, pois ele é que vai orientar todo o desenvolvimento do projeto.
Outro aspecto importante nesta fase é a coerência dos dados de entrada com
relação à solicitação de projeto, é imprescindível que se faça a conferência das
informações para garantir que estão corretas, pois se não estiverem podem ocorrer
sérias divergências no resultado final do projeto.
Para minimizar os riscos, seria interessante que se realizasse uma reunião
para aprovação destes dados, pois todas as observações devem ser feitas até esta
etapa, pois a partir daqui qualquer alteração acarretará em perdas, sejam elas
financeiras ou de tempo de projeto.
Na reunião de aprovação da fase informacional seria importante a
participação de, pelo menos os seguintes colaboradores: Gerente de Projetos,
Gerente Comercial e Gerente de Produção.
A etapa de levantamento de Dados de Entrada será apresentada na Tabela 9.
51
Tabela 9 - Proposta para Dados de Entrada.

52
8.3 Projeto Conceitual
A fase de projeto é onde são construídas as ideias de solução para o projeto,
buscando encontrar a maneira mais eficiente e de menor custo. Para auxiliar o
projetista, foi aplicada a ferramenta FAST nesta etapa.
Buscando agilizar o processo de definições do molde, o diagrama já está
previamente preenchido com as soluções mais comuns para projeto de ferramentas
de injeção de plásticos, o que não impede que outra solução seja sugerida.
O desenvolvimento do projeto conceitual não deve ficar a cargo apenas do
projetista, e sim de toda equipe envolvida no desenvolvimento do projeto, pois uma
equipe multidisciplinar é muito mais eficiente, uma vez que acaba percebendo
muitos detalhes, os quais o projetista sozinho não levaria em consideração.
Em geral, as definições quanto a materiais empregados, tratamentos térmicos
e acabamentos superficiais pertencem a fase de Projeto Preliminar, porém,
buscando otimizar o processo, e aproveitando que ocorrerão reuniões para a
elaboração do conceito do projeto, foi definido por fundir as duas etapas, Projeto
Conceitual e Projeto Preliminar.
Sendo assim, a fase do projeto conceitual foi composta da elaboração do
Diagrama FAST, definindo soluções para o sistema de injeção, sistema de camará
quente, resfriamento do molde, extração da peça e acionamento de elementos
móveis, e das definições quanto cálculos, matéria-prima, tratamentos e acabamento
superficiais para cada parte do molde, porta molde, cavidades, buchas, colunas,
extratores, câmara quente e bicos quentes.
A Tabela 10 apresenta o formulário com a nova metodologia para o Projeto
Conceitual do molde.
53
Tabela 10 - Proposta para o Projeto Conceitual.
Continua...
54
Continua...
55
3.2 – Cálculos
Porta molde Cavidades Buchas / Extratores Câmara Bicos Quentes
Colunas Quente
Anexo: x Anexo: x Anexo: x Anexo: x Anexo: x Anexo: x
3.3 – Definições dos Materiais de Fabricação
Colunas Quente
3.4 – Definições de Tratamentos dos Materiais

Colunas Quente
3.5 – Padrões de Acabamento

Colunas Quente
Os dados acima devem ser aprovados em reunião, na qual, devem estar

presentes, no mínimo, os quatro responsáveis listados abaixo:
Data de Aprovação: / /
Gerente de Projetos Supervisor de Ferramentaria
Gerente de Produção Projetista

56
8.4 Projeto Detalhado
A fase de Projeto Detalhado é onde são feitos os desenhos e a lista de
materiais, no caso da Lange Termoplásticos, foram adicionadas algumas etapas que
servem para que o sistema de gestão funcione corretamente.
Portanto, a fase de Projeto Detalhado é composta pelas seguintes etapas:
realização do projeto 3D, reunião de avaliação do projeto, alterações levantadas na
reunião, lista de materiais, cadastro da estrutura do molde, cadastrar da ordem de
fabricação, detalhar desenhos, impressão dos desenhos e formulário de coleta de
tempos e reunião da documentação. Conforme a Tabela 11.
Tabela 11 - Proposta para o Projeto Detalhado.
4. Projeto Detalhado
Ações Status
4.1 – Elaborar o Projeto 3D, do molde via software.
4.2 – Realizar reunião de avaliação do projeto.
4.3 – Realizar alterações levantadas na reunião.
4.4 – Elaborar a Lista de Materiais.
4.5 – Cadastrar estrutura do molde.
4.6 – Cadastrar Ordem de Fabricação
4.7 – Elaborar os desenhos detalhados.
4.8 – Imprimir desenhos com o formulário de coleta de tempos no verso.
4.9 – Reunir a documentação:

 Ordem de Fabricação;
 Desenhos / Coletas de Tempos;
 Roteiro de Projeto e seus anexos;
Gerente de Projetos Supervisor de Ferramentaria

57
8.5 Execução
Para a etapa de execução foi incluída uma nota, para reforçar que deve
ocorrer uma forte interação entre a equipe de execução e a de projeto, pois mesmo
durante a execução podem ocorrer mudanças no projeto, tanto para corrigir alguma
falha, quanto para melhorar o projeto em algum aspecto, conforme Tabela 12.
Tabela 12 - Proposta para Execução do Projeto.
5. Executar Projeto
O projeto deve ser executado conforme o detalhamento, caso sejam

identificadas possíveis modificações durante a execução, a equipe de projeto deve
ser comunicada imediatamente para proceder a alteração.
A equipe de projeto deve prestar apoio e acompanhar a execução do projeto,
desde a separação da matéria-prima, até a realização dos testes de validação.
8.6 Validação do Projeto

A fase de validação de projeto, não sofreu grandes alterações na sua
estrutura, na verdade, na questão de registro da validação, as mudanças foram
limitadas ao layout do formulário, que ficou mais claro e objetivo.
A alteração mais significativa ficou por conta do formulário F: 7.3/3, Teste de
Validação, que foi reformulado e agora registra informações relativas a temperatura
ambiente e umidade relativa do ar no momento da realização do teste, fatores estes
que afetam consideravelmente os parâmetros de regulagem da máquina.
Na Tabela 13, é apresentada a etapa de validação do projeto na nova
metodologia e o novo formulário de Teste de Validação.
58
Tabela 13 - Proposta para Validação do Projeto.
6. Validação
6.1 – Testes de Validação do Molde

Número do Teste Data Status
6.2 – Relatórios Dimensionais da Peça

Número do RDA Data Status
8.7 Validação Final do Projeto

Esta última etapa do projeto do molde, visa apresentar para a direção da
empresa os aspectos mais relevantes referentes ao desenvolvimento do projeto e
realizar a aprovação final, sinalizando que o projeto está encerrado e pode ser
arquivado conforme o PQ: 7.3. Na Tabela 14 está apresentada a etapa de Validação
Final do Projeto.
59
Tabela 14 - Proposta para Validação Final do Projeto.
7. Validação Final do Projeto
Resumo do Projeto
Gerente de Projetos Gerente Comercial
Diretor Administrativo Diretor-Presidente
Fonte: o autor, (2016).
8.8 Alteração de Projeto

As alterações de projeto precisam ser consideradas, uma vez que em algum
momento o produto sofrerá algum tipo de alteração, seja para melhorar seu
desempenho, baixar custo ou aumentar a produtividade.
Pensando nisso, é preciso que a metodologia de alteração de projeto também
seja definida. Porém, quanto mais semelhante em relação a metodologia empregada
no desenvolvimento de projetos melhor, pois os envolvidos já estão habituados a
sua aplicação.
Sendo assim, as alterações de projeto seguirão a mesma metodologia do
desenvolvimento de projeto, a grande diferença está na fase de projeto
informacional, que não consta a Solicitação de Projeto, sendo realizado diretamente
o levantamento dos dados de entrada, pois a alteração de projeto se dá por uma
necessidade interna, ou por solicitação expressa do cliente. Assim, a etapa de
60
projeto informacional contará apenas com o levantamento dos Dados de Entrada e a
elaboração do Cronograma.
A Tabela 15 apresenta o formulário de levantamento de Dados de Entrada,
pois ele sofreu alterações em relação ao utilizado no desenvolvimento de projeto.
Foram inseridos os campos: número da alteração, custo estimado, motivo da
alteração e especificações relativas à alteração do projeto. As demais alterações são
referentes apenas a títulos das etapas.
61
Tabela 15 - Proposta para Alteração de Projeto.

62
8.9 Proposta final de Metodologia de Projeto
Neste capítulo será apresentada a nova metodologia de projeto de moldes da
Lange Termoplásticos, já formatada no seu modelo padrão de documentos do
Sistema de Gestão da Qualidade.
Apesar da profunda alteração na metodologia, os requisitos da ISO
9001:2008 continuam sendo atendidos, conforme mostra a Tabela 16.
Tabela 16 - Conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001:2008.
Item Requisito da Norma ISO 9001:2008 Etapa do Roteiro de Projeto
7.3
Projeto e Desenvolvimento Formulário F:7.3/8
Planejamento do projeto e
7.3.1 1. Cronograma
desenvolvimento
7.3.2 Entrada de projeto e desenvolvimento 2. Dados de Entrada
7.3.3
Saídas de projeto e desenvolvimento 3 Projeto Conceitual
Análise crítica de projeto e

7.3.4
desenvolvimento
4. Projeto Detalhado
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
6. Validação
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
7. Validação Final do Projeto
Controle de alterações de projeto e 8. Controle de Alterações de

7.3.7
desenvolvimento Projeto
Nos Anexos, de J a M, são apresentados os novos formulários para execução

de projetos e alteração de projetos já indexados ao modelo padrão da Lange
Termoplásticos.
63
9 CONCLUSÃO
O gerenciamento de projetos implica em disciplina e dedicação, tanto do

gestor, quanto dos demais envolvidos no processo, para que assim possam obter os
resultados planejados. Em função disso, muitas grandes empresas fazem uso de
ferramentas para gerenciar os projetos, minimizando erros, prejuízos e atrasos no
desenvolvimento dos projetos.
Neste estudo, buscou-se desenvolver um roteiro baseado em diversas
técnicas de gerenciamento de projetos, dedicado a atender as necessidades da
Lange Termoplásticos no que se refere a desenvolvimento de moldes para injeção
de termoplásticos, sempre atendendo o requisito 7.3 da NBR ISO 9001:2008
O grande foco da mudança proposta por este trabalho esteve nos formulários
F: 7.3/8 (Projeto) e F: 7.3/10 (Alteração de Projeto), onde foram utilizadas
ferramentas de gestão como o diagrama FAST na etapa de projeto conceitual e uma
avaliação mais profunda na fase de projeto informacional que aumentaram
significativamente a eficiência da metodologia de projeto.
Um dos grandes problemas que a Lange enfrentava é que as informações do
projeto eram muito superficiais e por vezes desconexas, isto, foi um dos focos da
nova metodologia, buscar informações precisas e registrá-las de maneira clara e de
fácil compreensão.
Outro aspecto importante da nova metodologia de projeto é a utilização de
conceitos da engenharia simultânea, como o envolvimento e interação de todos os
setores responsáveis não só pelo projeto, mas por todas as etapas do
desenvolvimento, desde a fase informacional, passando pelo desenvolvimento,
execução e aprovação. Isto não só reduz o tempo de desenvolvimento e as falhas,
como aumenta, de maneira geral, o comprometimento dos colaboradores com o
projeto.
A nova metodologia tem um aspecto muito importante que é seu custo de
implementação. Como trata-se apenas de sistematização, o investimento pode ser
resumido a algumas horas de treinamento, realizado dentro da própria empresa,
64
inicialmente pelo autor deste estudo e posteriormente o próprio gestor de projeto
poderá treinar os colaboradores.
É preciso salientar a importância da comunicação e interação entre os
envolvidos no desenvolvimento do projeto, por isso, é fundamental que as reuniões
propostas no Roteiro de Projeto sejam realizadas e que seja dada a devida atenção
a elas, pois assim é possível evitar inúmeros problemas que só serão percebidos
quando o projeto já estiver em fase avançada, gerando perdas de tempo e dinheiro.
65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Dentered, Concurrent and Dynamic. Journal of Engineering Design, Great-Britain,
v. 10, n.1, pp. 25-27, mar., 1999.
68
ANEXO A
Figura 9 - Procedimento de Projeto da Lange Termoplásticos
Fonte: Manual da Qualidade da Lange Termoplásticos Ltda. (2016).

69
ANEXO B
Figura 10 - IT para Projetos Novos.

70
ANEXO C
Figura 11 - IT para Alterações de Projetos.

71
ANEXO D
Figura 12 - IT para Cadastro de MP para Projetos.

72
ANEXO E
Figura 13 - Formulário de Solicitação de Projetos.

73
ANEXO F
Figura 14 - Formulário de Projetos.
Continua...
74
Continua...
75
Continua...
76
Continua...
77
Continua...
78
Continua...
79

80
ANEXO G
Figura 15 - Formulário de Alteração de Projetos.
Continua...
81
Continua...
82
Continua...
83
Continua...
84
Continua...
85
Continua...
86

87
ANEXO H
Figura 16 - Formulário de Teste de Validação.
Continua...
88

89
ANEXO I
Figura 17 - Formulário de Relatório Dimensional.

90
ANEXO J
Figura 18 - Novo Formulário de Solicitação de Projetos

91
ANEXO K
Figura 19 - Novo Formulário de Projetos de Moldes.
Continua...
92
Continua...
93
Continua...
94
Continua...
95
Continua...
96
Continua...
97
Continua...
98

99
ANEXO L
Figura 20 - Novo Formulário de Alteração de Projetos.
Continua...
100
Continua...
101

102
ANEXO M
Figura 21 - Novo Formulário de Teste de Validação.
Continua...
103

Aperfeiçoamento Do Procedimento de Projetos de Moldes Da Lange

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Aperfeiçoamento Do Procedimento de Projetos de Moldes Da Lange

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1

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO

FRANCO ROSLER MANKE

Aperfeiçoamento do procedimento de projetos de moldes da Lange

Aperfeiçoamento do procedimento de projetos de moldes da Lange

Trabalho de Conclusão de Curso de

Orientador: Luiz Carlos da Silva Duarte

Trabalho de conclusão de curso defendido e aprovado em sua

Professor Luiz Carlos da Silva Duarte

Professora Patricia Carolina Pedrali

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois Ele é o

Dentro do processo de injeção de termoplásticos, o molde tem um papel fundamen-

Palavras-chave: Metodologia de Projetos, Moldes de Injeção, Projeto de Moldes,

Keywords: Project Methodology, Injection Mold, Mold Design, Quality Management

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................................... 9

Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produto (Romano, 2003). .................... 16

Tabela 1 - Objetivos dos processos de gerenciamento de projetos. ......................... 23

ABS – Acrilonitrila Butadieno Estireno

O mercado atual, globalizado e extremamente competitivo, exige das

1.2 Objetivos específicos

 Mapear o processo atual de projeto e desenvolvimento de moldes da Lange

2.1 Metodologia de Projetos

Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produto.

Fonte: Romano (2003, p.113).

O processo de desenvolvimento de produtos, como se pode verificar na figura

2.3.1 Projeto Informacional

Fonte: Valdiero (2005) p. 20

A partir do diagrama FAST é realizada a busca por princípios de solução para

2.3.4 Projeto Detalhado

2.5 Engenharia Simultânea

A Engenharia Simultânea tem por objetivo quebrar as barreiras entre os

A Figura 3 demonstra um comparativo entre um desenvolvimento

Figura 3 - Engenharia sequencial e simultânea.

Fonte: Back e Ogliari (2001) p.7

2.6 Gerenciamento de projeto

Fonte: Adaptação de PMI (Guia PMBOK), (2004) p.11

O objetivo do gerenciamento de projetos também pode ser definido, de

Fonte: Sacchelli, (2007) p. 23.

O Gerenciamento de Projetos auxilia a empresa a controlar de maneira

2.7 Projeto de Moldes de Injeção de Termoplásticos

Fonte: Manual do usuário C-MOLD, (2000).

Um aliado, quando surge um novo projeto é a utilização de um banco de

Sacchelli (2007) apresenta a seguinte classificação para moldes de injeção de

Figura 6 - Molde de duas placas com seus elementos característicos.

Fonte: Sacchelli, (2007) p:32.

Tabela 2 - Etapas do Orçamento de Capital.

Etapas do Orçamento de Capital

Para Gitman (2000), em alguns momentos, pode ocorrer de dois projetos

Segundo o estudo de De Faria et al. (2005), uma das grandes vantagens da

Tabela 3 - Requisitos do ítem7.3 da norma da ISO 9001.

Apresentar as saídas do projeto (“produtos” do projeto) para

Análise crítica de Analisar criticamente o projeto, em fases apropriadas, para

Validação de Validar o projeto para assegurar que o produto resultante é

Tabela 4 - Detalhamento dos requisitos do item 7.3 da ISO 9001.

Item A organização deve determinar:

7.3.2 b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;

A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições

Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

2.10 Norma ISO 10006:2000

Esta Norma fornece diretrizes sobre os elementos do sistema

A NBR ISO 10006 apresenta dois aspectos importantes quanto a aplicação da

PROCESSO DESCRIÇÃO Subseção

Estas diretrizes são para ter ampla aplicação. Elas são

A metodologia consiste de abordagens, processos e técnicas, empregados