Master's Thesis Piela Joonatan

Machine Translated by Google
UNIVERSIDADE DE TECNOLOGIA LAPPEENRANTA
Escola de Negócios e Gestão
Engenharia e Gestão Industrial

Tese de mestrado
ANÁLISE DOS PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO E
VISUALIZAÇÃO DE DASHBOARD EM LOGÍSTICA
EMPRESA
Examinadores: Professor Associado, Docent Ville Ojanen e Pesquisador de Pós-Doutorado Ari
Acontecer
Instrutor da empresa: Pasi Kivinen, HUB Logistics Finland Oy
Em Helsinque 2017
Joonatan Piela
ABSTRATO
Autor: Joonatan Piela
Título: ANÁLISE E PAINEL DE INDICADORES PRINCIPAIS DE DESEMPENHO
VISUALIZAÇÃO EM UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA
Ano: 2017 Local: Helsinque
Tese de mestrado. Universidade de Tecnologia Lappeenranta, Gestão Industrial. 96 páginas, 18

figuras, 8 tabelas e 2 apêndices
Examinadores: Professor Associado, Docente Ville Ojanen e Pesquisador de Pós-Doutorado Ari
Happonen
Palavras-chave: medição de desempenho, indicador chave de desempenho, dashboard,
visualização
Na área de logística muitas empresas se esforçam para otimizar seus processos com diferentes
sistemas automatizados quando a importância de medir as operações é alta.
luzes. No entanto, as empresas têm frequentemente problemas em definir as medidas adequadas e
como visualizá-los de forma eficiente para vários grupos de usuários. Ao identificar os principais
indicadores de desempenho, as empresas são capazes de monitorar e analisar os mais valiosos
processos. É por isso que este estudo visa descobrir quais são os possíveis desempenhos-chave
indicadores de desempenho na empresa case e como visualizá-los de forma eficiente para diversos
grupos de usuários. O objetivo deste estudo é criar ideologicamente e visualmente
modelos totalmente adaptáveis para compartilhar e monitorar as medidas e aumentar a un-
compreensão dos principais indicadores de desempenho e visualização.
No início deste estudo, teorias para medição de desempenho e visualização
zação são introduzidas. Essas teorias são utilizadas na criação de modelos operacionais
e plano de painel para a empresa do caso. Além disso, com base nas entrevistas realizadas, este
estudo aborda as medidas da empresa caso que afetam a medição de desempenho. Ao final, o
modelo operacional criado e o plano do dashboard,
que podem ser adaptados nas operações da empresa caso, são introduzidos.
Com base nos resultados deste estudo, pode-se concluir que as medidas utilizadas são elegíveis
para diferentes processos. No entanto, muitas dessas medidas devem ser implementadas
comprovado pela visualização. Ao adaptar o modelo operacional criado e o plano do painel, a
empresa do caso é capaz de compartilhar medidas apropriadas para o usuário certo
grupos. Com esses modelos, a empresa case também é capaz de utilizar os princípios
e benefícios da visualização eficaz. Finalmente, recomendações futuras sobre como
utilizam vários problemas que afetam os modelos.

TIIVISTELMÄ
Tekija: Joonatan Piela
Työn nimi: AVAINMITTAREIDEN ANALYSOINTI JA DASHBOARD
VISUALISOINTI LOGISTIIKAN YRITYKSESSÄ
Ano: 2017 Paikka: Helsinque
Diplomaciaö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Tuotantotalous.

96 sivua, 18 kuvaa, 8 taulukkoa, 2 liitettä
Tarkastajat: Tutkijaopettaja Ville Ojanen e Tutkijatohtori Ari Happonen
Avainsanat: suorituskyvyn mittaaminen, avainmittari, painel, visualisointi

Logistiikan alalla yhä useampi yritys pyrkii tehostamaan prosessiensa toimintaa
erilaisilla automatisoiduilla järjestelmillä, jolloin prosessien mittaamisen tärkeys
konkretisoituu. Kuitenkin yrityksillä sobre o uso de ongelmana määritellä oikeat mittarit
sekä kuinka visualisoida ne tehokkaasti eri käyttäjäryhmille. Tunnistamalla avain-
mittarit yritykset pystyvät seuraamaan eniten arvoa tuottavimpia prosesseja. Ta-
män takia tutkimuksen tavoitteena on selvittää mitkä voisivat olla tutkimuksen
kohteena olevan case- yrityksen mahdolliset avainmittarit sekä kuinka ne voidaan

visualisoida tehokkaasti eri käyttäjäryhmille. Työn tarkoitus em luoda case-yrityk-
Selle ideologisesti ja visuaalisesti sovellettavat mallit mittareiden jakamiseen ja
seurantaan sekä parantaa ymmärrystä avainmittareista ja niiden visualisoinnista.
Työn alussa selvitetään suorituskyvyn mittaamisen e visualisoinnin teorioita.

Näitä on hyödynnetty tutkimusongelman pohjalta case-yritykselle luotuja toimin-
tamallia sekä dashboard-suunnitelmaa suunnitellessa. Lisäksi työssä käsitellään
työntekijöiden haastattelujen pohjalta yrityksen suorituskyvyn mittaamiseen vai-
kuttavat mittarit. Tutkimuksen lopuksi esitellään case-yritykselle luodut, sen
omaan toimintaan sovellettavat, toimintamallit sekä dashboard-suunnitelma.
Tutkimuksen tuloksista havaitaan, että yrityksessä käytettävät mittarit ovat eri pro-
sesseihin soveltuvia. Kuitenkin monia niistä tulisi kehittää varsinkin visuaalisesti.
Caso-yritykselle luotua toimintamallia e painel suunnitelmaa sovellettaessa

yritys pystyy jakamaan tarvittavat mittarit oikeille käyttäjäryhmille. Näillä mal-
leilla yrityksen em meu mahdollista hyödyntää tehokkaan visualisoinnin tuomia
etuja. Lopuksi työssä esitellään kuinka hyödyntää malliin vaikuttavia eri tekijöitä
myös tulevaisuudessa.
RECONHECIMENTOS
Esse processo pode realmente terminar agora? Eu nunca poderia ter acreditado que esse dia chegaria
tão rápido. Parece que acabei de começar meus estudos na Universidade de Tecnologia de Lappeenranta
e fui para minha primeira aula, inacreditável. No entanto, escrever a tese foi uma das tarefas mais
tarefas desafiadoras e estressantes que já fiz. Gerenciando o consumo de tempo entre
tese, trabalho, hobbies e outras responsabilidades era árduo. Estou feliz que esta parte
minha vida está se encerrando e novos desafios estão por vir.
Gostaria de agradecer aos examinadores da minha tese Ville Ojanen e Ari Happonen que me deram
excelentes conselhos em todas as situações problemáticas. Não posso ter certeza se são humanos ou máquinas
gerenciando diversas tarefas e desafios ao mesmo tempo, inclusive o meu. Agradecimentos especiais
a Pasi Kivinen e ao pessoal do HUB por me darem a oportunidade de realizar este desafio
mas um projeto interessante e que me ajudou a preparar minha tese.
Também quero agradecer calorosamente à minha família: mãe, pai, Hanna e especialmente para
Johannes que me deu orientações importantes sobre como gerenciar o processo. E finalmente,
para não ficar feio, quero agradecer a todos os meus amigos que me apoiaram e
acreditando em mim para concluir esse processo.
Helsinque, 10 de dezembro de 2017
Joonatan Piela
ÍNDICE
1 INTRODUÇÃO................................................. .................................................. .11
2 INDICADORES DE DESEMPENHO E MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .. 21
3 DESAFIOS DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E KPIS ............ 31
4 RESUMO DE KPIS NA ÁREA DE LOGÍSTICA COM BASE NO
LITERATURA................................................. .................................................. ................37
4.2.1 KPIs Financeiros.................................................. ................................ 41
4.2.2 KPIs relacionados ao cliente................................................. .................... 42
4.2.3 KPIs de inovação e aprendizagem ............................................. .......... 44
4.2.4 KPIs logísticos de processos internos................................... ....... 45

4.2.5 Prever o desempenho futuro ............................................. ........ 47
5 A VISUALIZAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ........................ 48
5.2.1 Painel – design................................................ ........................... 50
5.2.2 Painel – layout e navegação............................................. ... 51
5.3.1 Visualização sinérgica ................................................ ................. 53
5.3.2 Monitoramento de KPIs ................................................ ............................ 53
5.3.3 Informação precisa ................................................ ..................... 54
5.3.4 Capacidade de resposta ................................................... ............................ 54
5.3.5 Informações oportunas – em tempo real ............................................. ......... 55
6 VISUALIZAÇÃO DE KPI'S E DASHBOARD NA EMPRESA DE CASO...56
6.4.1 Nível operacional de medição ............................................. ... 61
6.4.2 Nível tático de medição ............................................. ............ 63
6.4.3 Nível estratégico de medição................................................. ........ 64
6.5.1 Indicadores primários.................................................. ........................... 66
6.5.2 Indicadores secundários.................................................. ...................... 68
6.7.1 Plano do painel – navegação...................................... ............ 74

6.7.2 Plano do painel – visualização do painel ............................................. .... 76
6.7.3 Plano de painel – relatórios............................................. .............. 79
7 DISCUSSÃO................................................. .................................................. ......... 82
8 RESUMO................................................. .................................................. ............ 86
REFERÊNCIAS................................................. .................................................. ................ 91
ANEXOS
Anexo 1. Lista de vários indicadores de desempenho.
Anexo 2. As questões das entrevistas.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. O processo de pesquisa do estudo...................................... ...................................16
Figura 2. A estrutura do estudo......................................... ...........................................19
Figura 3. A relação entre conteúdo da informação e simplicidade. (Stricker et al. 2017,
5540)................................................. .................................................. ...................................28
Figura 4. Categorizações de KPIs por diversos autores. (Anand & Grover 2015, 143) ........30
Figura 5. Benchmarking e sua conexão entre medição de desempenho. (Taschner
& Taschner 2016) ............................................. .................................................. ................35
Figura 6. Exemplo de painel de desempenho de pedidos de armazém. (Klipfólio 2017).................52
Figura 7. Estrutura organizacional e níveis de medidas. ...................................60
Figura 8. Modelo operacional – medidas de nível operacional. .................................................. 0,70
Figura 9. Modelo operacional – medidas de nível tático. .................................................. ...........72
Figura 10. Modelo operacional – medidas de nível estratégico. .................................................. ....73
Figura 11. Navegação entre a primeira e a segunda camada.......................................... ................75
Figura 12. Navegação na terceira camada.......................................... ....................................76
Figura 13. Ilustrando a visualização do painel operacional do cliente A. ..............................77
Figura 14. Imagem demonstrativa do tempo de atualização para vários indicadores. ............................78
Figura 15. Precisão de separação do cliente A – Relatório diário interno. ........................................80
Figura 16. Cliente A – ilustrando relatório do cliente......................................... ................81
Figura 17. Indicadores atuais da empresa case......................................... ....................87
Figura 18. Modelo operacional para cada nível de medição. .............................................. 89

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. KPIs de diversas pesquisas da área de logística................................... ........40
Tabela 2. Potenciais KPIs financeiros. (Kucukaltan et al. 2016, 352) ........................................41
Tabela 3. KPIs de inovação e aprendizagem. (Kucukaltan et al. 2016, 352).................................45
Tabela 4. KPIs de processos internos. (Kucukaltan et al. 2016, 352)......................................... 46
Tabela 5. Indicadores de nível operacional......................................... ........................................62

Tabela 6. Indicadores de nível tático......................................... ................................................64
Tabela 7. Indicadores de nível estratégico......................................... ...........................................65
Tabela 8. Novas possibilidades de medição. .................................................. ..............................67

LISTA DE SÍMBOLOS E ABREVIATURAS
3PL = Logística de Terceiros

BSC = Balanced Scorecard
BI = Inteligência de Negócios
CEO = CEO
ERP = Planejamento de recursos empresariais
KPI = Indicador Chave de Desempenho
SMART = Sinergética, Monitoramento, Informações precisas, Capacidade de resposta,
Informação oportuna
WMS = Sistema de gerenciamento de armazém

11
1. INTRODUÇÃO
É amplamente conhecido que os principais indicadores de desempenho podem fornecer anúncios competitivos significativos.
vantagem para as empresas. Os indicadores de desempenho podem melhorar o desempenho de diferentes op-
como marketing, produção, finanças, contabilidade ou recursos humanos. A maioria dos
empresas usam a medição de desempenho como parte de seus negócios, a fim de reconhecer
agregar valor aos processos e torná-los mais eficientes. Os problemas surgem quando as empresas
começar a analisar o que deve ser medido e, simultaneamente, como devem partilhar o
informações para vários grupos de usuários.
Este estudo centra-se nos principais indicadores de desempenho e na visualização do desempenho
medição em uma empresa de logística finlandesa. A quantidade de informações está aumentando e
caso a empresa precisa resolver quais são os principais indicadores de desempenho que podem ajudar a
obter os resultados mais valiosos. Juntamente com os principais indicadores de desempenho, eles precisam identificar
especificar como os indicadores são introduzidos e compartilhados com os tomadores de decisão ou clientes certos para
obtenha o conjunto mais valioso de KPIs em uma única visualização de painel de layout. Com um resultado que
torna os processos mais fáceis de monitorar pode dar vantagem competitiva significativa ao caso
empresa agora e no futuro.
Antecedentes do estudo
Nos últimos anos, estudos têm demonstrado que os indicadores e a medição do desempenho estão a tornar-se cada vez mais importantes.
mais atenção, por exemplo, no domínio dos diferentes programas de investigação e nas empresas
(Franceschini 2007; Kucukaltan et al. 2016; Rajesh et al. 2012; Anand & Grover 2015).
Vários tipos de indicadores são considerados cada vez mais importantes nas empresas de logística em todo o mundo.
cadeia de mantimentos. As empresas estão lutando para identificar os processos cujas operações estão causando
desperdício excessivo. Geralmente as empresas querem ser precursoras nos mercados e obter o
vantagem competitiva operando seus processos de forma eficaz da mesma forma que a empresa do caso.
À medida que os ambientes de mercado e de negócios têm mudado, a importância de reconhecer se
existem indicadores de desempenho novos ou existentes que poderiam ser utilizados é significativamente
vincado.
Um dos principais problemas da empresa case é que eles estão monitorando vários KPIs
de forma ineficiente em diferentes níveis de organização, o que causa falta de confiabilidade nas operações. A
12
é necessário encontrar uma maneira coerente de examinar todos os KPIs de forma eficiente. Em geral, o pessoal é
bastante satisfeito com a utilização das medidas existentes se a informação puder ser fornecida de forma rápida e
facilmente. Com indicadores de desempenho mais eficientes, melhor nível de desempenho e comunicação
comunicação pode ser alcançada e pode levar a um nível mais avançado de relatórios entre organizações
níveis de ização. A seguir, os métodos certos para tornar os processos internos eficientes em todos os níveis
de uma organização deve ser identificado. Com os KPIs certos e uma visualização coerente, o
Caso a empresa seja capaz de medir todas as operações-chave que precisam de atenção, reagir às
mudanças no ambiente operacional e executar as ações apropriadas, se necessário. Em anúncio-
Condição, uma forma adequada de compartilhar e visualizar KPIs precisa ser reconhecida. Portanto, ele
As outras duas questões principais da empresa são, em primeiro lugar, criar um modelo operacional que permita
para criar contornos para compartilhar e gerenciar KPIs e painéis. E em segundo lugar, conceber um
plano de dashboard para visualizar os KPI's identificados de forma eficiente.
Objetivo do estudo, questões de pesquisa e limitações
O objetivo do estudo é aumentar o conhecimento de como utilizar e visualizar KPIs
eficientemente na perspectiva de uma empresa de logística e oferecer soluções ideológicas e visuais
modelos de KPI e dashboard adaptáveis de compartilhamento e visualização para o caso
empresa. Com base no objetivo do estudo, as seguintes questões de pesquisa foram
criada:
1. Que tipo de indicadores-chave de desempenho as empresas normalmente utilizam na área de
logística?
1.1. Quais são os principais indicadores de desempenho existentes nos diferentes níveis do caso
empresa?
1.2. Podem ser identificados novos indicadores-chave de desempenho na empresa-caso?
2. Como os KPIs podem ser compartilhados entre os diferentes níveis da organização e com um cliente?
3. Como visualizar KPIs em um dashboard para obter o layout mais adequado?
Para obter uma resposta à primeira pergunta, este estudo examina primeiro quais são os KPIs
que as empresas estão examinando na área de logística. Portanto, uma revisão da literatura é executada
cortado para encontrar KPIs úteis relacionados à área de logística. A primeira subquestão é pesquisar
resposta para a pergunta, se existem KPIs existentes que os tomadores de decisão na empresa do caso
13
estão monitorando em suas atribuições de trabalho. Como existem vários indicadores que diferentes usuários
grupos estão atualmente examinando, os indicadores mais valiosos devem ser identificados. Muitos
indicadores produzem desperdício excessivo que precisa ser eliminado. Por outro lado, o
a segunda subquestão visa descobrir se novas possibilidades de medição podem ser identificadas. Esse
Dessa forma, juntamente com entrevistas, as possibilidades de medição para grupos de usuários podem ser reconhecidas.
Como falta um esboço claro de como os KPIs devem ser compartilhados para diferentes grupos de usuários,
controlar as medidas é difícil. O objetivo da segunda questão é descobrir como
os KPIs encontrados podem ser compartilhados entre os níveis de organização da empresa do caso, bem como
com o cliente. Portanto a necessidade de um modelo operacional é essencial para obter apenas
as informações necessárias para os usuários. A maioria dos KPIs relacionados ao cliente da empresa são
acordado com o cliente, portanto, ele só precisa de permissões para as medidas especificadas. Em
por sua vez, as medidas internas da empresa caso são utilizadas apenas pelo pessoal da empresa.
Com um esboço claro, os KPIs podem ser compartilhados com as pessoas certas sem compartilhamento desnecessário
ou informações prejudiciais.
O objetivo da terceira questão de pesquisa é criar um plano de painel que possa fornecer uma
maneira útil e abrangente de visualizar KPIs para vários grupos de usuários. Ao utilizar literatura
revisão da estrutura e descobertas empíricas, o plano do painel pode ser criado. Com uma visualização adequada
painel personalizado, a empresa do caso pode ver os problemas que ocorrem imediatamente e facilitar o gerenciamento
liderança e reação dos idosos às mudanças. Junto com o modelo operacional e KPIs, o
o plano do painel é projetado e executado de acordo com as necessidades da empresa do caso. No final, um
o plano do painel é gerado e pode ser explorado de acordo com as necessidades da empresa do caso.
Certas restrições e limitações foram estabelecidas para este estudo. O foco é comparar
e analisando uma unidade definida e um cliente que atua na unidade. Tudo no
a pesquisa é feita levando em consideração esses dois fatores. Esta tese consegue descobrir
como os indicadores existentes podem agregar valor ao modelo operacional e a visualização de
plano do painel. A forma como novas medidas poderiam ser integradas com o Mi-
o Power BI da crosoft está excluído. No entanto, para obter informações significativas e abrangentes
resultados, as entrevistas de nível organizacional superior da empresa também incluíram o
pesquisa de KPIs comuns da empresa. Desta forma, um modelo operacional perfeito e novas possibilidades
14
medir pode ser concluído. Estas medidas estão afetando a unidade definida e o cliente
e, portanto, estão incluídos no estudo. O estudo também exclui vendas, recursos humanos,
unidades de marketing e finanças. Além disso, dados fictícios foram usados ao projetar o painel.
plano do conselho, no entanto, o modelo pode ser utilizado ao planejar e criar este plano com
dados reais da empresa. A ferramenta Power BI foi utilizada na criação do dashboard.
plano do conselho que causou algumas restrições na visualização e usabilidade do
modelo.
Apresentando o case Empresa
A empresa do caso, HUB Logistics, é uma empresa finlandesa de serviços de logística que oferece serviços de
soluções competitivas de logística de terceiros (3PL) e serviços de embalagem que utilizam os mais recentes
inovações em serviços que aumentem a eficiência. Foi fundada em 1992 por Aarno Törmälä na
época em que vários sistemas de qualidade começaram a surgir na Finlândia. A necessidade de educação e
consultas sobre esses sistemas de qualidade para diferentes tipos de empresas de serviços foram vistas
importante. Esses tipos de sistemas de qualidade se espalham pelos processos e serviços, criando uma
visão clara do nível de serviço logístico na Finlândia. Depois de alguns anos, no início do século XXI
século, a HUB passou a prestar serviços logísticos para os setores transitário, comercial e industrial
setores, devido à demanda dos clientes. Hoje a HUB Logistics oferece os serviços logísticos
com mais de 650 funcionários em 25 localidades em toda a Finlândia, Estônia, Alemanha e Rússia.
Recentemente, a HUB Logistics comprou uma empresa de logística polaca e tomou novas medidas para crescer
seus negócios internacionalmente. (HUB 2017a; HUB 2017b)
A HUB Logistics possui uma ampla base de clientes, incluindo diferentes tipos de clientes de diversos
setores que são indústrias automobilística, alimentícia, de saúde e de máquinas, comércio e público
administração. No entanto, a empresa case atua em três áreas principais de negócios: consultoria
serviços, soluções logísticas e serviços de embalagem. As principais tarefas dos serviços de consultoria são
garantir que a terceirização, soluções de capital, projetos de desenvolvimento de sistemas ou internos
cumprir as metas estabelecidas. A área de soluções logísticas fornece soluções de armazenamento e pessoal
aluguel, diferentes soluções de entrada e saída que são personalizadas e flexíveis para atender
necessidades dos clientes. A área de embalagens e serviços de embalagens do HUB oferece soluções competitivas e
serviços de pacotes completos, incluindo ampla área de embalagens de madeira e compensado, projeto
embalagens e diferentes serviços de embalagem. Além disso, soluções customizadas fazem parte
15
seus serviços e, portanto, muitos dos serviços de embalagem da empresa são realizados em
as propriedades do cliente. Assim o HUB cumpre sua missão de mudar a logística
com novas inovações de serviço. (HUB 2017a; HUB 2017c)
Metodologia e o processo de pesquisa
A metodologia utilizada neste estudo baseia-se num estudo de caso , o que significa que a abordagem qualitativa
os dados são recolhidos, por exemplo, a partir de entrevistas. O objetivo da pesquisa qualitativa é examinar
assunto no contexto da vida real, de uma forma holística. (Hirsjärvi 2005, 152) Assim, um estudo de caso é utilizado
a fim de examinar a interface sob a perspectiva da empresa-caso. Além disso,
as entrevistas podem ser analisadas de forma mais eficiente usando esta forma. O estudo de caso pode ser definido como
uma revisão empírica que examina os fenômenos atuais mais de perto e em sua vida real
contexto. Além disso, o objetivo é investigar as ações ou eventos presentes da pessoa em um período definido.
ambiente. (Metsämuuronen 2008, 16-18) Tanto a revisão da literatura quanto as entrevistas são re-
métodos de pesquisa utilizados na execução deste estudo. Portanto, a abordagem empírica deste estudo
parte é posta em prática utilizando essas definições acima mencionadas, e também, na vida real
contexto, examinando as ações e opiniões do pessoal-chave da empresa do caso.
O processo de pesquisa deste estudo é apresentado na figura 1 e o processo em si é discutido
detalhadamente nos parágrafos seguintes.
O estudo começou com a busca de referências preliminares e a elaboração de um rascunho de tabela de con-
tendas, para o primeiro encontro com o pessoal da empresa do caso. O início da reunião oficial
foi realizada entre o autor da tese e os instrutores da empresa caso em maio de 2017. Neste
o atendimento ao problema de pesquisa e os objetivos do estudo foram introduzidos mais especificamente por
a empresa do caso. Além disso, ambos os participantes apresentaram suas ideias sobre a pesquisa
e futuros procedimentos de trabalho foram acordados. As próximas datas das reuniões ordinárias e
a data de apresentação final também foi definida. Neste ponto, o estudo ainda não tinha uma definição clara
delinear como seria executado quando diferentes variações como apresentar o resultado final
os resultados foram considerados. Portanto, reuniões adicionais foram marcadas para obter maior
soluções abrangentes. Após a primeira reunião, o processo de pesquisa propriamente dito foi iniciado e o autor
thor se concentrou na coleta de informações para a revisão da literatura. As informações foram coletadas
extraídos de diversas bases de dados aprovadas pela universidade e relacionadas ao tema. O objetivo
16
era reunir as informações relevantes para o leitor e criar uma estrutura para o empírico
pesquisar.
Figura 1. Processo de pesquisa do estudo.
As reuniões adicionais foram realizadas ocasionalmente no escritório da empresa responsável pelo caso, imediatamente
quando o processo de pesquisa começou. Nas reuniões os contornos do estudo tornaram-se mais
detalhado e ambos os participantes ofereceram suas visões relacionadas ao tema e à pesquisa. Como-
sempre, diferentes adversidades, como mudanças de pessoal e férias, retardaram o processo
cessa até certo ponto. Com o tempo, os contornos do tema começaram a ser construídos. Ao encontrar relevantes
literatura sobre medição e visualização de desempenho ajudou a obter informações
em torno do tema e as ideias poderiam ser compartilhadas com mais precisão. Assim foi possível iniciar
planejando as entrevistas.
17
Uma das fontes mais importantes de coleta de informações em uma pesquisa de estudo de caso é a inter-
Visualizações. Ao analisar entrevistas, o comportamento e os pensamentos das pessoas podem ser resumidos e uma
visão abrangente relacionada ao problema de pesquisa pode ser alcançada. (Yin 2009, 106-108)
Neste estudo, os dados foram coletados por meio de entrevistas com o pessoal da empresa caso. O
os entrevistados foram selecionados junto ao instrutor da empresa case. Seis grupos de entrevista
e um entrevistado de cada grupo foram escolhidos para funções organizacionais definidas separadamente.
níveis. Porém o nível organizacional mais baixo teve cinco entrevistados porque tinha mais
possíveis funcionários escolherem, pois os demais níveis tinham apenas um. Os tomadores de decisão escolhidos
os níveis organizacionais foram da unidade específica relacionada a esta tese e escolhidos com o
ajuda do instrutor do estudo de caso. Os dados foram coletados por meio de entrevistas que duraram um
hora em cada nível. As entrevistas foram realizadas entre setembro de 2017 e o início
de outubro de 2017.
Todas as entrevistas podem ser consideradas entrevistas semiestruturadas e focadas. Em
entrevistas semiestruturadas, as questões e assuntos são definidos antes das entrevistas.
No entanto, a possibilidade de discussão aberta é plausível. Além disso, entrevistas focadas
são semelhantes, dando a possibilidade de discussão aberta, mas ainda assim o conjunto de questões é seguido
abaixado. (Yin 2009, 107-108) O padrão das perguntas foi enviado aos entrevistados antes
forehand para que eles pudessem se preparar. As perguntas foram seguidas de forma específica
ordem e foram definidas antes das entrevistas. Mas, como mencionado, as entrevistas tiveram
discussão aberta para que os entrevistados possam dar respostas extensas. A questão
As ações foram divididas em dois temas sujeitos à natureza da medição, práticas atuais
tices de medição e novas possibilidades de medir. Além disso, as perguntas foram modificadas
de forma que os entrevistados tivessem a oportunidade de escolher as medidas de sua preferência, mas
também medidas relacionadas à literatura da área de logística. Portanto, a literatura
a revisão foi finalizada ao mesmo tempo que as entrevistas. O conteúdo das entrevistas pode
ser encontrado no apêndice 2.
Após as entrevistas foi realizada a análise dos dados. A análise de dados pode ser feita por meio de conteúdo
análise onde o objetivo do pesquisador é elaborar um modelo generalizado relacionado ao
fenômenos de pesquisa. Pode ser usado em qualquer coleta de dados qualitativos e muitas vezes é útil
ao analisar texto, por exemplo entrevistas nos estudos de caso. (Patton 2002, 453-454) O
18
as entrevistas não foram gravadas, como planejado inicialmente, então foi utilizada a análise de conteúdo
nas entrevistas, escrevendo as respostas dos entrevistados em forma de texto. Para cada inter-
visualizado, uma folha de respostas separada foi criada para obter respostas detalhadas. Assim, o an-
respostas para cada questão de todos os níveis organizacionais poderiam ser recebidas e compreendidas
resultados significativos alcançados.
Com os dados das entrevistas, a criação do modelo operacional e do plano do painel poderia
ser iniciado. O planejamento do modelo operacional foi feito utilizando a estrutura organizacional
tura da empresa do caso e os resultados das entrevistas. Ao identificar que tipo de
medidas que os diferentes níveis de organização estavam examinando, o modelo operacional ganhou seu
contornos para todos os grupos de usuários. Depois de identificar os grupos de usuários para cada medida, um painel
O plano do conselho foi executado e desenhado usando uma ferramenta Microsoft Power BI. Na concepção,
literatura foi utilizada de forma eficiente, a fim de obter a experiência do usuário mais agradável e eficaz.
para as medidas. Portanto, o plano foi feito com a ajuda de um funcionário da
empresa de casos. Além disso, novas ideias e questões que ocorreram durante a pesquisa são
xingado no final do estudo. Em novembro de 2017 foram apresentados os resultados do caso
pessoal-chave da empresa. No início de dezembro de 2017 todas as teorias, empíricas
pesquisa, discussão e conclusões foram finalizadas. Os resultados foram apresentados e as análises
foram dadas respostas para questões de pesquisa.
Estrutura do estudo
O artigo consiste em cinco temas, incluindo primeiro a teoria sobre os principais indicadores de desempenho.
tors que é apresentado no início. Segue-se as possibilidades de visualização de
os indicadores. O principal objetivo da parte teórica é fornecer informações básicas para
o estudo sobre as oportunidades de utilização que os KPIs oferecem, bem como retratar quais são as
KPIs mais comumente usados nas empresas em geral, mas também na área de logística. Com identificação
KPIs tificados, o leitor pode reconhecer que tipo de KPIs são usados para diferentes propósitos. O-
Essa parte também fornece informações valiosas sobre os principais desafios e questões que estão ocorrendo.
soa quando as empresas estão tentando definir seus KPIs. E também, qual é o papel do pessoal
quando os indicadores são implantados. Além disso, a teoria da visualização de KPIs introduz fatores
fatores que devem ser levados em consideração quando a empresa do caso estiver utilizando o principal desempenho
19
indicadores na prática. Este é o terceiro tema principal do estudo e é apresentado no
parte empírica.
O terceiro tema, parte empírica da tese, consiste nos resultados que foram encontrados por
utilizando as entrevistas do pessoal da empresa do caso. Esta seção apresenta o
resultados para as três principais questões para as quais esta tese busca respostas; o que são as
Possibilidades de KPI da empresa case, como criar um modelo operacional para diversos usuários
grupos e como projetar o plano do painel. A identificação dos KPIs é baseada na
estrutura organizacional que a empresa do caso está usando atualmente. Desta forma todos os principais
grupos de usuários disponíveis podem ser levados em consideração. Além disso, dividindo a estrutura em estratégica,
os níveis táticos e operacionais de medição são explorados a partir da teoria. Desta forma, os KPIs
pode ser utilizado também ao pesquisar suas possibilidades e conexões com o modelo operacional
e plano do painel.
Figura 2. Estrutura do estudo.

20
Quando os KPIs para cada nível de medição são identificados, o modelo operacional é introduzido
produzido. O modelo operacional criado retrata os níveis de medição levando em consideração
consideração todos os principais grupos de usuários e para facilitar a designação do plano do painel.
Depois de reconhecer todos os principais KPIs, e a forma como eles devem ser mostrados aos diversos usuários
grupos por modelo operacional, o plano do painel é apresentado. Este plano descreve o final
resultado visual e a forma como ele se relaciona com os resultados alcançados e os utiliza com
KPIs e modelo operacional.
Os dois últimos temas principais desta tese são discussão e parte resumida. Parte de discussão
analisa diferentes oportunidades que a empresa do caso pode utilizar e desafios que podem
ocorrer no futuro. Ao identificar esses possíveis passos futuros, a empresa do caso deve estar
capaz de utilizar as possibilidades encontradas durante a pesquisa. Além disso, a última parte
do estudo, a parte resumida, resume a tese em uma seção clara onde o leitor
é capaz de reconhecer todos os principais temas que a tese representa. Isso ajudará o leitor
compreender todos os fatores que tiveram impacto nos resultados desta pesquisa. O
toda a estrutura do estudo é apresentada na figura 2.

21
2 INDICADORES DE DESEMPENHO E MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO
A medição de desempenho faz parte dos negócios diários das empresas para obter operações mais eficientes.
ações, que são melhoradas utilizando os resultados da medição dos indicadores de desempenho.
Portanto, a medição e os indicadores de desempenho estão afetando fortemente cada
outro. Este capítulo apresenta primeiro um pouco sobre o histórico da medição de desempenho.
Depois disso, a definição de medição de desempenho e estrutura de medição de desempenho
obras são apresentadas. Para entender a conexão entre indicadores de desempenho
e KPIs, esses conceitos são apresentados a seguir, mas separadamente. No final deste capítulo, diferentes
diferentes categorizações de KPIs são mostradas para facilitar a compreensão do esboço dos KPIs.
Antecedentes da medição de desempenho
De acordo com Anand & Grover (2015, 140), a medição de desempenho foi usada nos primeiros sistemas
contábeis já no final do século XIII , quando vários comerciantes a utilizavam para liquidar transações. Até o
final do século 20 , após a revolução industrial, o desempenho financeiro
surgiram medidas. Medidas financeiras tradicionais foram usadas para medir departamentos locais.
desempenho mental e eles estavam se concentrando mais em medições internas do que em medições gerais.
saúde ou desempenho do negócio. No passado, a administração teve vários desempenhos financeiros
indicadores de desempenho que deram informações gerenciais relevantes. Hoje em dia a gestão também
necessitam de indicadores de desempenho adicionais para apoiar a tomada de decisão. (Gunasekaran e
Kobu 2007, 2820; Stricker et al. 2017, 5538-5539; Papakiriakopoulos 2006, 213)
No início do século 21 , os ambientes de mercado e de operações mudaram radicalmente
mudou para mais global. As empresas perceberam que a importância de ter tanto recursos financeiros
e é vital compreender as medidas de desempenho não financeiro baseadas na qualidade. Nos últimos anos,
profissionais e pesquisadores enfatizaram que a medição do desempenho depende de
indicadores financeiros e não financeiros devido à sua estrutura que prefere ser multidimensional
profissional. (Stricker et al. 2017, 5538-5539). (Anand & Grover 2015, 140; Gunasekaran & Kobu
2007, 2820)
22
Medição de desempenho
A medição de desempenho tem sido usada nas organizações para garantir que os resultados medidos
as operações estão indo na direção certa. As metas definidas serão alcançadas em termos de or-
metas e objetivos organizacionais. (Bhatti et al. 2014, 3129-3133) Medição de desempenho
é uma boa maneira de visualizar e monitorar um determinado status e o desempenho de determinados
atividade. Também visualiza o estado dos comportamentos organizacionais e ajuda a empresa a
alcançar seus objetivos estratégicos. Acredita-se amplamente que a medição de desempenho mostra o comportamento
dos gestores e seus funcionários, o que os ajuda a melhorar os processos de negócios, ar-
promover a democratização, a transparência e utilizar recursos limitados de forma eficaz. (Kachitvichy-
naukul et al. 2015, 40; Pavlov et al. 2017, 432)
Com a medição de desempenho, as organizações são capazes de avaliar seus níveis atuais de
prática entre os melhores desempenhos. Por exemplo, para alcançar uma cadeia de abastecimento com melhor desempenho
desempenho, como atendimento completo do pedido, informações precisas e oportunas ou informações curtas e confiáveis
tempo de ciclo do pedido, sugere-se que todos na cadeia de suprimentos tenham relacionamentos próximos com
seus parceiros da cadeia de fornecimento. As medidas de desempenho em uma cadeia de abastecimento devem simplificar o
fluxo de materiais, informações e dinheiro, mas também simplificar as operações de tomada de decisão e
eliminar atividades que não agregam valor. (Anand & Grover 2015, 136) Gunasekaran
& Kobu (2007, 2820) introduziram seis propósitos pelos quais medir o desempenho organizacional
mance é tão importante:
• ajuda a identificar o sucesso,
• mostra se as necessidades do cliente são atendidas,
• a organização pode compreender seus processos e ver se eles são entendidos corretamente ou se são
há algo que eles não sabem,
• é mais fácil reconhecer onde estão os gargalos, problemas ou desperdícios e onde estão os
melhorias necessárias precisam ser feitas,
• garante que as decisões sejam baseadas em fatos, não em intuição ou suposição etc.
cetera,
• mostra que a melhoria planeada está realmente a acontecer.

23
Com estes propósitos as organizações podem compreender os clientes e identificar os elementos
necessários para agregar valor à empresa. Nesta tese, essas medidas de desempenho
princípios são utilizados para reconhecer o valor dos clientes, dos problemas dos processos da organização
problemas e o panorama geral do sistema de medição de desempenho da empresa na realidade.
Portanto, um sistema de medição de desempenho requer a identificação de indicadores de desempenho.
catores que são usados para identificar melhorias necessárias, problemas e necessidades do cliente. (Ka-
chitvichynaukul et al. 2015, 40).
Estruturas de medição de desempenho
Várias estruturas e modelos de desempenho são discutidos por muitos pesquisadores na literatura.
eratura (Artley et al. 2001; Kaplan & Norton 1996; Papakiriakopoulos 2006). Portanto,
O desempenho de uma empresa pode ser medido de várias maneiras, explorando diferentes estruturas
funciona. Artley et al. (2001, 15-16) introduz o conceito de medidas de desempenho equilibradas que
é baseado no modelo mais comum, Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton 1996,
315-324) por Robert Kaplan e David Norton. Depois do BSC houve várias variações
do conceito devido à diferença de necessidade da organização por medidas equilibradas. A ide-
A perspectiva de negócios tificada geralmente varia de outras. A ideia principal do conceito de Artley
é traduzir o cumprimento da missão empresarial em um conjunto crítico de diferentes medidas que
são distribuídos entre conjuntos críticos e focados de perspectivas de negócios. Esses quatro
As abordagens equilibradas introduzidas são (Artley et al. 2001, 15-16):
• De indicadores equilibrados
• O conjunto de medidas “Poucas Críticas”
• Critérios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige
• Painéis de desempenho
Estas quatro abordagens têm dois factores-chave comuns: são um conjunto equilibrado de medidas e
um conjunto de perspectivas de negócios estrategicamente focadas. (Artley et al. 2001, 15-16) No entanto, este
tese se concentra mais no painel de desempenho e fracionadamente no BSC , pois estão mais próximos de
ambiente de negócios da empresa no momento.

24
Painel de desempenho
Painel de desempenho (também conhecido como Tableau de Bord) é um sistema de informações gerenciais
que supostamente captura medidas financeiras e não financeiras como indicadores para garantir o sucesso
implementação bem-sucedida da estratégia. Ele é projetado para ajudar os trabalhadores a liderar a organização em direção a
as metas estabelecidas, especialmente identificando as medidas que podem ser medidas como variações físicas
abençoado. Vários painéis são medidas indexadas, que acumulam o desempenho de uma forma ponderada.
maneira, a poucos medidores selecionados que são baseados em muitas medidas ou insumos. (Artley et al.
2001, 15-16) Mais informações sobre os painéis e a visualização são apresentadas no capítulo 5.
De indicadores equilibrados
A principal função deste conceito é olhar os negócios a partir de quatro aspectos financeiros e não financeiros
perspectivas: financeira, cliente, inovação & aprendizagem e processos internos. Ao focar
somente nessas quatro áreas os gestores são forçados a usar as medidas mais críticas que em-
traduzir gradualmente a estratégia e os objetivos da organização para cada perspectiva de negócio.
Contudo, não se pode presumir que a medição do desempenho possa ser executada com base
de um indicador, nem que a abordagem do Balanced Scorecard forneça medidas holísticas que
incluir indicadores relacionados às perspectivas mencionadas. (Anand & Grover 2015, 144)
Em suma, a abordagem BSC é um método útil que garante ajuda para determinar iniciativas para
suporte ao planejamento estratégico, atualizações e métricas sistemáticas, medição igualmente equilibrada
para aspectos internos e externos. Além disso, pode ajudar a examinar todas as áreas do terceiro
operações logísticas partidárias que possam afetar os resultados. Também pode ajudar a melhorar a eficiência e
eficácia na gestão de operações logísticas de terceiros, promovendo melhor estrutura,
gestão e sucesso. (Rajesh et al. 2012, 270)
Indicador de desempenho
Fitz-Gibbon define um indicador de desempenho em seu livro (1990, 1) como um item de informação
que é coletado em intervalos comuns de muitos sistemas complexos, a fim de identificar o
desempenho de um sistema. Em outras palavras, o indicador de desempenho é uma combinação de métricas
que são usados para quantificar a eficiência ou eficácia de uma ação (Gunasekaran & Kobu
2007, 2821). Os indicadores de desempenho também podem ser definidos como os valores físicos usados
medir, comparar e gerenciar o desempenho de toda a organização. O desempenho

25
indicadores podem consistir em qualidade, custo, financeiro, flexibilidade, confiabilidade de entrega, desempenho do funcionário
satisfação, satisfação do cliente, segurança, meio ambiente/comunidade e aprendizagem e
crescimento. Estes podem ser vistos como os indicadores fornecidos na literatura e em vários or-
as organizações os utilizam para medir e gerenciar o desempenho. (Bhatti et al. 2014, 3128)
Além disso, grupo de interesse especial de gestão baseada no desempenho (2001, apêndice a-3)
define indicador de desempenho como:
1. característica ou valor específico usado para medir produção ou resultado,
2. parâmetro útil para ajudar a determinar se a organização atingiu as metas estabelecidas,
3. expressão quantificável para examinar e acompanhar o status de um processo,
4. informações operacionais que sejam indicativas do desempenho ou das condições da instalação,
grupo de instalações ou local.
Os indicadores de desempenho são utilizados como ferramentas gerenciais fundamentais para auxiliar na tomada de decisão.
fazendo nas organizações (Gunasekaran & Kobu 2007, 2821). Vários indicadores de desempenho
são utilizados em muitos níveis das organizações empresariais, desde a fabricação até as vendas e até mesmo
medir o desempenho da satisfação do cliente. A principal razão para as empresas fazerem diferente
medições importantes para processos, é manter a competitividade nos mercados. Além disso
as empresas querem ter certeza de que a melhoria contínua será planejada com
desenvolvimento futuro da empresa. (Franceschini et al. 2007, 1) Geralmente, a definição de indica-
tor tem alguns requisitos comuns que precisa incluir, é (Franceschini et al. 2007,
8):
• confiável
• representante
• fácil e simples de tirar uma conclusão
• capaz de indicar tendências temporais
• capaz de moldar caso ocorram mudanças dentro ou fora da organização
• capaz de processar e coletar os dados facilmente
• capaz de atualizar dados com facilidade e rapidez

26
Franceschini et al. (2007, 11) também afirma que podem ser identificados três benefícios que indi-
catores dão às empresas: controle, comunicação e melhoria. O uso de indicadores dá
maior controle das empresas. Permite que gestores e trabalhadores vejam o que está acontecendo no
processos e permite-lhes controlar o desempenho dos recursos que devem cuidar
de. Os indicadores também comunicam com as partes interessadas externas sobre o desempenho e
a finalidade de controle, não apenas com os colaboradores internos e gestores. Além disso, com
indicadores que as empresas podem reconhecer as lacunas que ocorrem entre a expectativa e o desempenho
desempenho. Com isso, os pontos onde a intervenção ou melhoria precisa ser feita podem
ser visto. É assim que a direção e o tamanho da lacuna fornecem à empresa as informações
e feedback que o ajuda a identificar processos que são produtivos ou outros fatores exploratórios
tors. (Franceschini et al. 2007, 10-11)
Definição do indicador-chave de desempenho
É importante reconhecer que começar a projetar e construir um sistema de medição funcional
O tema não é um processo fácil ou rápido. Segundo Franceschini et al. (2007, 7-10) o mais
A fase crítica da concepção de um sistema de medição não é identificar todos os indicadores, mas
identificar apenas os indicadores que representam as áreas de agregação de valor de uma organização. Em
Além disso, identificando indicadores que afetam os processos-chave, que criarão valor para
para a empresa, mas também para os clientes, é vital. Estes indicadores, que muitas vezes são os mais vitais
ao medir os fatos dos processos ou estatísticas são chamados de Indicadores Chave de Desempenho,
em breve KPIs. (Franceschini et al. 2007, 7-10; Bai & Sarkis 2014, 276; Bose 2006, 44; Gun-
asekaran et al. 2007, 2821)
A percepção comum é muitas vezes que mais é mais valorizado do que menos, mas no desempenho da cadeia de abastecimento
medição pode ser visto ao lado, onde menos é melhor. Portanto, as empresas devem começar
avaliação com menor número de KPIs diferentes. (Anand & Grover 2015, 141) Em geral,
a principal diferença entre indicador de desempenho e indicador-chave de desempenho é que o
Os principais indicadores de desempenho são os principais indicadores que as organizações estão tentando analisar.
analisar e identificar. Assim, os KPIs devem ser personalizados para as necessidades individuais de cada organização.
precisa. Ao selecionar os KPIs certos para uma organização específica de logística e cadeia de suprimentos
ções, os gestores devem levar em conta as metas e objetivos organizacionais, a natureza

27
o mercado, o tipo de negócio e também a competência tecnológica. (Gunasekaran et al. 2007,
2834; Bauer 2004, 63-64)
Podem ser vistas algumas características comuns nos KPIs que ajudarão a identificar e compreender
entender o significado deles (Franceschini et al. 2007; Gunasekaran et al. 2007; Anand &
Grover 2015; março de 2015; Bauer 2004):
1. Quantitativo e qualitativo (medido por números vs. medido por exame)
2. A maioria dos KPIs são medidas financeiras (receita, margem líquida etc.)
3. Medidas não financeiras (não examinadas financeiramente, euros, libras, etc.)
4. A medição acontece com frequência (de hora em hora, diariamente, mensalmente)
5. Vinculado à estratégia (ajuda a atingir as metas e objetivos definidos)
6. Os KPIs devem ser compreendidos e utilizados corretamente em todos os níveis da organização
7. KPIs são construídos de acordo com a necessidade individual de uma empresa
Além dessas características, existem três elementos-chave na identificação de KPIs:
em primeiro lugar, definir o indicador, em segundo lugar, todos os indicadores devem ser aceites e compreendidos
pelos gestores e funcionários da empresa e em terceiro lugar, os indicadores são verificabilidade e
rastreabilidade. No entanto, os indicadores são muitas vezes mal operados e as orientações para a sua utilização
também são comumente difíceis de entender ou executar na realidade. (Franceschini et al. 2007, 8-9)
Uma das principais razões para isto é a quantidade de dados que as organizações recolhem, especialmente quando
o volume de insumos está aumentando e o gerenciamento de dados se torna mais difícil. Portanto, o
ações e decisões tiveram mais influência dos indicadores natureza, uso e horizonte temporal.
zona a curto ou longo prazo. (Franceschini 2012, 10)
Apesar da grande quantidade de dados, não existe um número definido específico de indicadores-chave de desempenho.
indicadores que são necessários nas organizações. Normalmente as empresas preferem usar indicadores
entre 3 e 15 em cada nível da organização. (Franceschini 2012, 127; Bauer 2004,
63-64) Dessa forma, a quantidade de dados e KPIs medidos não vai muito alto e
o analisador de dados não possui uma enorme quantidade de informações para examinar. Além disso,
o tomador de decisão pode tomar decisões mais rápidas quando apenas todas as medidas relevantes estão sob
ao controle. Stricker et al. acrescenta em seu artigo (2017, 5540) que a quantidade de informações
28
o conteúdo é diretamente proporcional à simplicidade dos KPIs que são visualizados na figura
3.
Figura 3. A relação entre conteúdo da informação e simplicidade. (Stricker et al. 2017, 5540)
Bose afirma em seu artigo (2006, 50) que definir KPIs corretos pode ser visto tão importante quanto
definir a estratégia da empresa. Geralmente, os KPIs são medidas quantificáveis e são
multado antecipadamente, o que afeta criticamente os fatores de sucesso da empresa e seus or-
organização. (Bose 2006, 50; Bauer 2004, 63-64) Franceschini continua em seu livro (2012,
127) que é importante obter o equilíbrio certo com diferentes tipos de indicadores de desempenho
entre requisitos internos e externos, bem como diferentes requisitos financeiros e não financeiros.
medidas sociais. Anand & Grover (2013, 140) acrescentam que foi constatado que o desempenho financeiro
medições de desempenho são importantes para decisões estratégicas e relatórios externos. Para a prova-
Várias operações diárias diferentes de controle de fabricação ou distribuição são melhor gerenciadas por
medidas não financeiras. (Anand & Grover 2015, 140)
Categorias de KPIs
Os KPIs podem ser categorizados de várias maneiras, dependendo da perspectiva do exame. Um
forma comum de categorização é o recurso relacionado: financeiro (custo por unidade) ou não financeiro
indicadores (baseados na qualidade). No entanto, ter indicadores financeiros e não financeiros pode
levam a um grande problema quando as organizações têm muitos indicadores em seu desempenho
medição. (Papakiriakopoulos 2006, 215; Kucukaltan et al. 2016, 346; Rajesh et al.
2012, 269) Portanto, é importante identificar indicadores que possam ser definidos em duas camadas
onde estão os indicadores primários e secundários. Indicadores primários (por exemplo, no prazo de entrega
ery) representam os indicadores mais valiosos da empresa que ilustram para a alta administração
29
o que está ocorrendo, tanto nos processos das áreas-chave quanto no negócio. Pelo contrário, sec-
indicadores secundários são potenciais para expressar por que os indicadores primários são altos ou baixos e oferecem
informações mais detalhadas dos processos. (Chae 2009, 423-424; Papakiriakopoulos 2006,
215)
Anand & Grover (2015, 141-142) também encontraram diferentes tipos de categorizações de
várias fontes onde os KPIs podem ser categorizados, por exemplo, de forma hierárquica ou em camadas.
Os KPIs podem ser examinados como nível superior, nível médio e nível básico. Esses três níveis mostram o
categorização geral das operações de uma empresa, sem considerar, são as medidas
qualidade e quantidade ou custo e não baseado em custo (Anand & Grover 2015, 141). Intangível
medidas como medidas financeiras podem ser usadas para o nível mais alto de tomada de decisão (estratégias).
tegico). Podem ser misturadas medidas tangíveis e intangíveis ou medidas financeiras e não financeiras.
usado em um nível médio de tomada de decisão (tática) e, alternativamente, tangíveis, como não-fi-
financeiro em um nível inferior de tomada de decisão (operacional). (Gunasekaran et al. 2007, 2832-
2836)
Medidas de nível superior, como a precisão da previsão de demanda, mostram uma visão de alto nível da decisão
fabricantes, como está o desempenho geral da cadeia de suprimentos de uma empresa. Além disso, trata da decisão
que tenham um efeito de planejamento de longo prazo (competitividade ou planos financeiros corporativos) sobre
a empresa. O significado das outras duas medidas de nível inferior destina-se a mostrar aos níveis superiores
Os indicadores detalharam as razões para o mau desempenho das métricas de nível superior. Nível médio
inclui decisões que normalmente são atualizadas uma vez por trimestre e uma vez por ano.
Estes podem incluir operações como políticas de inventário, alocação de recursos e medição
desempenho em relação às metas a serem cumpridas, a fim de alcançar os resultados especificados no plano estratégico
nível. O nível básico refere-se à tomada de decisões do dia a dia, onde operações como
agendamento, lead time e roteamento são considerados importantes e o sucesso de nível inferior
afetam os níveis superiores. (Anand & Grover 2015, 141-142; Chao et al. 2012, 802-805; Cho
2012, 812-814)
Pelas formas mencionadas e pela figura 4 pode-se perceber que os KPIs podem ser categorizados de várias maneiras.
diversas maneiras, dependendo do examinador e do alvo do exame. KPIs são principalmente cat-
categorizados por sua natureza, como ou para quem fornecem as informações e para onde elas vão
30
ser usado. Como dito anteriormente, os KPIs diferem nas empresas e nas indústrias, mas o principal
os indicadores financeiros são quase os mesmos em todos os lugares. Anand & Grover (2015, 143) têm
fiz uma pesquisa onde podem ser vistas diferentes formas de categorização de KPIs por diversos autores
que é mostrado na figura 4.
Figura 4. Categorizações de KPIs por diversos autores. (Anand & Grover 2015, 143)
31
3 DESAFIOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E KPIS
Vários problemas e desafios ocorrem ao tentar realizar medições de desempenho eficientes.
uração. Portanto, este capítulo discute primeiro a identificação dos principais desafios que
ocorre nas empresas ao utilizar KPIs. Os desafios são muitas vezes considerados como técnicos
questões, mas é crucial reconhecer o papel do pessoal e dos gestores que é introduzido
após os principais desafios dos KPIs. Além de identificar os desafios dos KPIs, reconhecer
É vital conhecer as possibilidades de superação dos desafios que possam ocorrer. avaliação comparativa
é uma das principais formas a serem utilizadas para garantir a melhoria contínua no
empresa. Ele é apresentado na última seção deste capítulo.
Identificando os desafios dos KPIs
De acordo com Kucukaltan et al. (2016, 346-347) medidas de desempenho de empresas logísticas
O investimento baseou-se em vários indicadores de desempenho. Também o conhecimento de decidir
os principais indicadores de desempenho corretos e reconhecendo as inter-relações entre vários
os indicadores de desempenho têm sido imperfeitos. As empresas do ramo logístico tiveram grandes
problemas para adaptar eficientemente os indicadores de desempenho. Também examinando e identificando o que
são os indicadores mais importantes para a competitividade das empresas têm sido desafiadoras.
As organizações precisam encontrar respostas para diversas questões relacionadas ao desempenho-chave
indicadores: quais são os indicadores necessários, como priorizar os indicadores, quando a indicação
devem ser usados e como construir um relacionamento hierárquico para ajudar a reconhecer os
fluências entre indicadores. (Kucukaltan et al. 2016, 346-347)
Como mencionado antes, identificar a quantidade certa de KPIs pode ser muito trabalhoso e demorado.
consumo para empresas. De acordo com Barr (2017, 3-9) o esforço de coletar dados corretos sem
Obter muita ou pouca informação no formato errado pode ser um desafio. Portanto,
as empresas de logística precisam entender que pode levar algum tempo, por exemplo, para obter os dados de
o sistema para o software que é usado. Além disso, o tempo utilizado para a elaboração de relatórios e
as análises também desempenham um papel fundamental ao usar vários KPIs. As medidas devem ser facilmente disponíveis
conseguir e analisar se os gestores conseguem reportá-los aos níveis superiores. Frequentemente relata
faltam insights acionáveis e o layout das medidas é muito difícil de navegar e digerir. Esse
pode fazer com que os gestores tenham demasiadas dificuldades em analisar as medidas porque
eles são muito difíceis de ler. (Barr 2017, 3-9)

32
É necessário reconhecer os fatores que afetam a medição. Ao mesmo tempo, apenas
os processos mais importantes devem ser identificados para definir o conjunto certo de KPIs para o
organização. Portanto, quase todas as empresas em todo o mundo têm problemas comuns
com sua medição de desempenho. Por isso a importância de identificar os problemas
antecipadamente reduz o risco de resistência à implementação e identificação de KPIs.
(Lakri & Jemai 2015, 923-924). Em logística, muitas empresas não conhecem muito bem ou têm
compreender como eles identificam seus KPIs para a cadeia de suprimentos. Desenvolvendo um conjunto de KPIs
pode ser um processo complicado e desafiador para negócios comuns. Muitas vezes pode ser o resultado
pela falta de incentivos e apoio da gestão de topo. (Anand & Grover 2015, 138)
Ao construir um conjunto de KPIs e utilizá-los de forma eficaz, todos os envolvidos devem
pense: como o indicador os afeta, a que pergunta ele responde e de que tipo
de alterações podem ser feitas nas operações com as informações recebidas. (março de 2015, 106)
O desenvolvimento dos KPIs deve estar alinhado com a estratégia e os objetivos que o
empresa pretende alcançar. A estratégia e os indicadores estão intimamente ligados entre si
e são inúteis se não forem usados em conjunto (Franceschini et al. 2007, 8-9). Os KPIs devem sempre
ser projetadas de acordo com as necessidades e circunstâncias de informação da empresa usuária. (março de 2012,
1-6) Para obter os melhores resultados e desempenho do indicador, as empresas de logística
deve pensar o alvo da medição mais de perto com as seguintes questões (Bauer
2004, 63):
• O que deve ser medido?
• Quantos indicadores deveriam existir?
• Com que frequência a medição deve ser feita?
• Quem é responsável pelo indicador?
• Quão complexo deve ser o indicador?
• O que deve ser usado como referência?
• Como garantir que as métricas reflitam os direcionadores estratégicos?

33
É fundamental explicar a finalidade pela qual cada medida é utilizada. Quando as medidas são
comparando, por exemplo, o mês passado com o mesmo mês do ano passado, deve ter explicado alguma coisa
como por que isso é feito. Cada variação precisa ser explicada para evitar a sensação de que
medidas não estão fornecendo as informações corretas. Tudo o que é medido vai direto ao ponto
onde o desempenho é melhorado. É também por isso que os recursos para melhorar o desempenho
e o alcance das metas deve ser adequado. Observa-se que nenhum indicador único de desempenho
pode fornecer uma visão completa do desempenho. Cada indicador apresenta uma visão parcial de um
ponto de vista específico e, portanto, não é suficiente para servir de base para decisões de gestão.
(Rajesh et al. 2012, 269) Barr continua que o mau desempenho pode ser resultado da falta de
recursos, mas também demandas irrealistas do cliente que afetarão os KPIs da unidade ou
organização. Esta pode ser uma razão pela qual um bom resultado pode ser difícil de alcançar, mas no entanto o
o impacto do cliente deve ser levado em consideração. (Barr, 2017, 3-5)
De acordo com Lakri & Jemal (925-926) para cada indicador usado para medir o desempenho
Deverá existir uma ficha de registo que defina o indicador e o seu objectivo. Isso vai
ajudar a empresa a acompanhar seu sistema de medição de desempenho, que tipo de
existem indicadores e qual é a sua finalidade. Além disso, cada indicador deve ter seu desempenho
filho responsável por ter certeza da confiabilidade dos dados e fórmulas coletados. Desta forma o indi-
os atores têm uma definição clara para diminuir mal-entendidos entre as pessoas. Em outras palavras,
cada indicador deve ser especificado em cada nível de organização e a localização da medida
conforme proposto pelo fornecedor, produção, entrega e cliente. (Lakri & Jemai 2015, 925-926).
O papel dos gestores na definição de KPIs
Os KPIs são instrumentos de gestão importantes para os gestores compreenderem e considerarem se o
o negócio está indo em direção à estratégia definida ou está no caminho errado. KPIs trazem muitos aspectos cruciais
informações sobre os principais processos e estatísticas dos negócios da empresa para a gestão
er. A escolha do conjunto certo de indicadores ajudará na tomada de decisões para obter mais desempenho.
importância e apontar as áreas que precisam de mais atenção. Com os indicadores certos que se relacionam com
missão ou estratégia da organização, os tomadores de decisão podem torná-las realidade (Frances-
chini 2007, 8-9). Os gestores podem utilizar indicadores para focar os ativos nos processos que
são os que mais precisam de recursos. Os gerentes também podem supervisionar se a empresa está indo em direção ao planejamento
estratégia ou fazer alterações na estratégia que se deseja implementar. Portanto, os gestores

34
geralmente estão interessados em resultados financeiros, enquanto os gerentes operacionais e os trabalhadores têm
ênfase nos resultados e indicadores operacionais. (Franceschini 2007, 1, 12)
É importante compreender os indicadores usados antes de defini-los para obter dados corretos.
Embora o problema seja que os gestores não necessariamente entendem ou identificam quais são os
principais indicadores necessários para obter informações vitais. Muitas vezes, eles coletam muitos
diferentes tipos de dados que são fáceis de medir. Isto leva facilmente ao ponto em que os gestores
obtemos muitos dados para analisar e os resultados não são tão confiáveis. (março de 2012, 1-6; março de 2015,
106) Portanto, uma tarefa desafiadora para os gestores são as determinações dos principais desempenhos
indicadores sobre como implementá-los e medi-los no futuro. Por exemplo, quando com-
o alvo da empresa é um mercado de baixo volume e alta variedade, a empresa deve definir indicadores
que medem a flexibilidade. Existem vários tipos de medidas de flexibilidade que se baseiam em
volume, entrega e produto. É por isso que traduzir os indicadores qualitativos de desempenho
quantificável é necessário. (Gunasekaran et al. 2007, 2829)
Não se pode esquecer que a gestão tem responsabilidades próprias para garantir que os KPIs
funcionará corretamente. As questões comportamentais têm grande influência quando as empresas estão implementando
definir e estabelecer os KPIs e métricas. Esses fatores podem ser superados pela participação
ção de executivos seniores. A gestão deve identificar KPIs destacando os objetivos
e objetivos da organização e para implementá-los em todos os níveis organizacionais. (Gunasekaran
e outros. 2007, 2835) Os funcionários devem compreender as razões pelas quais estão usando medidas, mas também
saiba como usá-los. As pessoas na organização muitas vezes se sentem ameaçadas pelas medidas e
protestam se algo novo e incomum surgir em seu dia a dia. Isto pode levar ao
situação em que os dados são manipulados e apenas o esforço é medido em vez dos resultados.
Os funcionários não gostam quando as medidas os colocam sob uma luz negativa. (Barr 2017, 3-
9) É por isso que os gestores têm que encontrar maneiras de anexar novos processos ou hábitos sem ficar
tanta resistência às mudanças. Assim, os funcionários não precisam duvidar de que a gestão
estamos apenas observando e medindo o desempenho deles, mas o desempenho no com-
empresa. (Lakri & Jemai 2015, 928-929; Packova & Karácsóny 2010, 241-245 Parâmetro
2015, 156-157)
35
Paramenter afirma em seu livro (2015, 156), para que não houvesse resistência, deveria
ser providenciada introdução para as ações que são realizadas pela organização. Os funcionários podem
ser convencido mostrando a diferença de desempenho entre as melhores e as piores práticas do or-
organização e quais mudanças são necessárias para executá-la. Geralmente, os gestores têm que mostrar
como suas ações estão indo em direção à estratégia da empresa, sendo convincentes de que estão
participando das mudanças. (Parâmetro 2015, 156-157)
Desafios no benchmarking
De acordo com Taschner (2016, 1782) estudos mostram que o benchmarking pode ser um desafio para
empresas. As principais razões para a não adoção do benchmarking são a falta de recursos próprios,
falta de comprometimento da gestão, falta de conhecimento de como planejar e executar benchmarking
práticas, incerteza sobre a comparabilidade de empresas e processos e medo de negação
impactos positivos assim que as mudanças forem iniciadas. Como pode ser visto na figura 5 a relação entre
medição de desempenho e benchmarking juntamente com estratégia e outros objetivos da empresa
os processos desempenham um papel fundamental ao tentar melhorar o desempenho existente.
Figura 5. Benchmarking e sua conexão entre medição de desempenho. (Taschner &

Taschner 2016)
Ao escolher os indicadores certos, as empresas podem explorar os dados, mas também prejudicar a organização.
ização escolhendo os errados (Fitz-Gibbon 1990, 1). De acordo com Bhatti et al. (2014,
3128) pode haver compensações entre os indicadores de desempenho. Se o valor de um dos indicadores
36
aumenta e, em seguida, o valor do outro diminui, a principal compensação poderia ser entre a qualidade
qualidade, custo, tempo, confiabilidade de entrega e flexibilidade. (Bhatti et al. 2014, 3128) Com o direito
indicadores, as empresas podem avaliar e controlar as operações comerciais, mas também medir
e compare o desempenho de diferentes organizações do setor, departamentos, equipes
e até mesmo indivíduos (Bhatti et al. 2014, 3129).
Muitas empresas lutam para manter os indicadores de desempenho atualizados quando fatores externos
mudança e a estratégia da empresa com ela. Portanto, atualizar KPIs e métricas que são necessárias
essencial e vital para a melhoria contínua é importante, também quando se tenta acompanhar
a evolução do negócio. O maior problema é que as organizações pensam que os KPIs são
permanente quando selecionado uma vez. Desde o ambiente de negócios, a tecnologia e as estratégias
mudanças ao longo do tempo, os KPIs e métricas em logística e cadeia de suprimentos devem mudar com
eles. (Gunasekaran et al. 2007, 2836; Franceschini 2007, 11)

37
4 RESUMO DE KPIS NA ÁREA DE LOGÍSTICA COM BASE EM
A LITERATURA
Vários KPIs são amplamente utilizados em muitos setores por diferentes empresas. Alguns dos KPIs
são iguais independente da área de negócio da empresa e algumas são especificadas apenas para o
área onde as empresas operam. Portanto, este capítulo apresenta KPIs comuns que são
usado em diferentes indústrias. A seguir, os KPIs relacionados a esta tese e à área de logística
são discutidos de forma mais abrangente, mas também dividindo-os em quatro categorias de KPI
relacionados ao BSC: financeiro, cliente, inovação & aprendizagem e processos internos. Por aqui
todos os KPIs significativos podem ser identificados e divididos adequadamente para facilitar a compreensão do
esboço de vários KPIs. Além disso, prever o futuro com KPIs é importante para a empresa.
medidas para agir sobre os problemas antes que eles aconteçam, o que é apresentado no final deste
capítulo.
KPIs comuns de diferentes setores
Podem ser observadas muitas características iguais no campo da logística e em outras indústrias.
Especialmente as empresas de manufatura usam o mesmo tipo de inventário e indicadores logísticos
em comparação com empresas de logística, porque as empresas de manufatura precisam considerar a logística
Serviços. Portanto, apesar da indústria, a gestão de maior alavancagem tem suas próprias estratégias mais estratégicas.
indicadores mágicos que são comumente usados em todas as empresas. Os indicadores são normalmente usados em
todas as empresas, independentemente da área de negócio em que operam. No entanto, em geral
Os indicadores que as empresas estão a incluir na sua área de negócio são, na sua maioria, indicadores operativos.
Esses indicadores apresentam diferentes processos que os funcionários e normalmente os de baixo nível
os trabalhadores estão examinando.
Um KPI regular para fabricação é uma avaliação da precisão do estoque. Isso é também
comumente usado em organizações de distribuição. Esses KPIs também indicam o valor alvo para o
objetivo e visa o progresso em direção à meta. Ao medir a precisão do inventário
Para uma análise mais detalhada, a equipe de gestão definiria um valor-alvo para a meta de estoque
precisão. Por exemplo, ao examinar o inventário de 100 itens com 92% de precisão, o que
significa que existem apenas 8 objetos em 100 que não possuem a precisão declarada no sistema. Aqui
a equipe de gestão tem valor o que está ocorrendo, mas a informação não resolve o
problema detectado pelos KPIs. (Selmeci et al. 2012, 44)

38
Outro exemplo na indústria automobilística, o desempenho de uma empresa automobilística pode ser
dependendo da precisão da previsão, quanto material é produzido para estoque. Isto exige
medir a precisão da previsão e uma das medidas de precisão da previsão
pode ser giro de estoque. Por outro lado, os KPIs no transporte podem, por exemplo, consistir
custos logísticos, qualidade do serviço logístico, duração da logística, desempenho e investimento
ciclos de desenvolvimento. Pode-se ver facilmente que a entrega just-in-time está afetando e pode ser extremamente
pressionado com indicadores diferentes. Embora, se as entregas atrasarem, isso deteriorará a qualidade
qualidade do serviço logístico, ou seja, a parte de pedidos perfeitamente entregues e confiabilidade de
diminuição da entrega. Portanto, as penalidades por cada atraso na entrega aumentarão a logística
custos e em prazos de entrega longos, reduzirá a vantagem competitiva das organizações de transporte e
também tem um efeito no desempenho dos ativos. (Lukinskiy et al. 2017, 423; Gunasekaran et al.
al. 2007, 2834)
A partir da pesquisa de Bhatti et al. (2014, 3142) pode-se notar que as organizações de manufatura
As organizações estão prestando mais atenção à satisfação do cliente e à confiabilidade da entrega. Enquanto,
organizações da indústria automobilística enfatizam a satisfação do cliente, mas também o desempenho social.
mance. As indústrias eletrônica, têxtil e esportiva estão focadas na satisfação do cliente e
confiabilidade na entrega. (Bhatti et al. 2014, 3142) Aqui pode-se concluir que as organizações em-
enfatizar a satisfação do cliente como um dos KPIs mais importantes. Ao medir os clientes
satisfação, as empresas podem melhorar seus processos de negócios e a partir das informações que
obtêm das pesquisas e de outras fontes semelhantes e garantem que o fluxo de caixa será
estável.
KPIs na área de logística
Na tabela 1 são apresentados diferentes indicadores de desempenho que são encontrados em diversas aca-
fontes démicas. A tabela está dividida em quatro categorias financeira, cliente, inovação e
aprendizagem e processos internos relacionados ao BSC. Estes indicadores apresentados são o resultado de
as pesquisas onde são entrevistados diversos profissionais da área de logística. Por
examinando a tabela 1, existem várias maneiras de medir o desempenho em geral, mas também em
a área de logística. O número de indicadores diferentes é extenso, mas alguns deles são
vistos mais importantes nas mesmas pesquisas, por exemplo, satisfação do cliente. Kucukaltan
39
e outros. (2016, 352) examinaram em suas pesquisas, entrevistando vários profissionais
pessoas que trabalharam com KPIs. Houve 43 indicadores que os entrevistados teriam
usado para medir o desempenho de uma empresa. Havia diversas maneiras de categorizar o
KPIs para diferentes seções, utilizando vários métodos. (Kucukaltan et al. 2016, 352). O
os principais indicadores de várias fontes são apresentados mais detalhadamente na subseção seguinte.
ções.
Lukinskiy et al. afirma em seu artigo (2013, 226) que a análise da logística contemporânea
fontes mostra que não existe um ponto de vista universal composto que combine a estrutura
de KPIs de efetividade da atividade logística. No entanto, o conjunto mínimo de diferentes indi-
catores para avaliação logística mantém estimativa interna da qualidade do serviço (pro-
fornece o nível designado de um pedido ideal), custos gerais (custos de serviço logístico), resposta
tempo (o tempo gasto para atender o pedido na cadeia de suprimentos). (Lukinskiy et al. 2013, 226)
Por sua vez, Kucukaltan et al. (2016, 346-347) afirma que há necessidade de estabelecer um quadro
trabalho que aplica um sistema estratégico de medição de desempenho a processos logísticos de terceiros.
fornecedores na área de logística que examinam um bom equilíbrio de diferentes tipos de indicadores com
uma abordagem holística.

40
Tabela 1. KPIs de diversas pesquisas da área de logística.

Financeiro Cliente Inovação & Programa interno
aprendizado processos
Wudhikarn -Quota de mercado - Satisfação do - Taxa de -Operações de

(2017) -Precisão da voz cliente reclamações inconformidade
- Taxa de de clientes -Precisão do inventário
mercadorias devolvidas interno
- Entregas Acidentes de -Precisão do inventário
desatualizadas transporte externo
-Erros de envio
-Perdas de estoque
-Quantidade de
perda de mercadorias
Kucukaltan -Rácio de capital próprio - Satisfação do -Habilidades -Entrega no prazo
e outros. (2016) -ROI cliente gerenciais -Precisão da
-Fluxo de caixa -Qualidade da -Funcionário previsão
-Crescimento da receita documentação educado
-Lucratividade de entrega -Satisfação do
-Satisfação do empregado
fornecedor
Anand & -Custo de mão de obra direta -Satisfação do -Não. de -Erros de envio
Grover -Custo de transação cliente reclamações tratadas - Prazo de entrega
(2015) -Valor do estoque -Não. de por semana
-Margem de lucro bruto reclamações devido -Reclamações - Taxa de envio dentro do prazo
a atrasos nas mensais vs número -Atraso do produto

-Virada de contas a receber- total de clientes
entregas (% da receita total) -Na hora certa-
sobre -Qualidade da tomers mance
documentação -Frequência na entrega

de entrega
- Tempo de ciclo - Taxa de pedido perfeita
da promessa do -Precisão de inventário
pedido do cliente
% do tempo -Número de pedidos
gasto na retirada pendentes
de pedidos -Porcentagem de
entregas dentro do prazo
Lukinskiy et al. -Logística total -Qualidade do -Capacidade -Duração do ciclo

(2013) custos serviço logístico produtiva logístico
-ROI
Cai et al. -A taxa de crescimento -O número de -Ideias de -% de mercadorias
(2009) das vendas comunicação com o cliente desenvolvimento do cliente-
danificadas
reclamações tomers durante o transporte
-Índice de satisfação -Desenvolvimento
do cliente de ideias de
funcionários
41
4.2.1 KPIs Financeiros
Independentemente do setor ou da forma como as empresas fazem negócios, todas elas compartilham alguns aspectos comuns
KPIs financeiros que são seguidos nas organizações. KPIs financeiros são usados para ver como os negócios
A situação está a evoluir em comparação com os mercados, mas também porque a legislação obriga a recorrer à contabilidade.
A Tabela 2 apresenta diferentes indicadores baseados em custos e rentabilidade que são vistos como muito benéficos.
importante ao examinar os indicadores de desempenho relativos às perspectivas financeiras. Os indicadores são
listados por seus atributos para serem utilizados pelos valores médios do maior para o menor
pontuação. Segundo Marr (2012, 37), Revenue, que mostra às empresas como o rendimento que
é recebido na forma de dinheiro ou equivalentes de dinheiro, é um dos KPIs mais comumente usados.
Além disso, há também receitas de vendas que são diferentes das receitas comuns, informando
recebeu receitas da venda de bens ou serviços em determinado período de tempo. (março de 2012, 37-38;
Kucukaltan et al. 2016, 352)
Tabela 2. Potenciais KPIs financeiros. (Kucukaltan et al. 2016, 352)

Indicadores de desempenho Valores médios
Custo 4,85
Lucratividade 4,79
Crescimento das vendas 4,56
Índice de patrimônio 4,36

Retorno do investimento 3,49
Fluxo de caixa 3,47
Crescimento da receita 3,46

Rotatividade de contas a receber 3,36
Quota de mercado 3,18
Índice de cobertura de juros 3,18
O lucro líquido pode ser visto como muito valioso para as empresas, pois ilustra o que resta do
o dinheiro que a empresa ganhou (receita) após subtrair todas as despesas. A rede mais alta
quanto maior for o lucro, melhor será para a empresa. O custo de produção de um indicador que mede
o lucro líquido de uma empresa geralmente é baixo, desde que a empresa precise de contabilidade
informações disponíveis. Quando as empresas conhecem o lucro líquido, também podem examinar o lucro líquido
margem ((lucro líquido/receita) x 100). É um indicador muito significativo para medir o quanto
eficiente é uma empresa ou sua unidade de negócios e quão bem ela consegue controlar os custos. Varia de acordo
42
indústria, mas quando tudo é igual, maior é a margem em comparação com os concorrentes,
o melhor. (Março 2012, 25; Xia et al. 2005, 178)
Uma empresa típica tem um certo número de KPIs, como retorno sobre o investimento (ROI) (ganho de
Investimento - custo de investimento) / custo de investimento) para avaliação do seu desempenho financeiro
(Anand & Grover 2015, 135). ROI é um indicador simples usado para avaliar a eficiência
de um investimento, quanto a empresa está se beneficiando do investimento (Marr 2012, 42;
Xia et al. 2005, 178). É comumente usado quando as empresas fazem diferentes tipos de atividades regulares.
investimentos para acompanhar os mercados e concorrentes. Com o ROI as empresas podem medir
ganhou dinheiro com um investimento em comparação com a quantidade de dinheiro que a empresa
investidos (março de 2012, 46; Lukinskiy et al. 2013, 226).
Também é importante notar que a maior parte dos resultados dos indicadores financeiros são resultados de
eventos passados cujas decisões foram tomadas anteriormente. Portanto, eles não podem ser usados para recriar
reconhecer oportunidades potenciais futuras. Normalmente as desvantagens do indicador de desempenho financeiro
é que eles não conseguem reagir tão facilmente às mudanças na estratégia da empresa. Eles também podem desacelerar
reduzir os processos ao inovar algo novo ou estruturas de organização mais adequadas
zações. (Franceschini et al. 2007, 17)
4.2.2 KPIs relacionados ao cliente
O ambiente competitivo entre empresas, que conseguem atender às demandas dos clientes com
produtos ou serviços sob medida, forçou as empresas a melhorar e desenvolver sua logística
operações. Portanto, conquistar novos e reter clientes é fator essencial para a logística
empresas. (Bose 2006, 46) Em serviços business to business, medir a satisfação do cliente
ção tornou-se um dos fatores mais importantes em diferentes áreas de negócios. Normalmente,
a satisfação do cliente é executada por meio de pesquisas, por exemplo, pelo net promoter score NPS (Gris-
afe 2007). (Jääskeläinen & Laihonen 2013, 354; Franceschini et al. 2007, 121) No entanto,
Jääskeläinen & Laihonen afirma (Jääskeläinen & Laihonen 2013, 354) que a medição
poderia ser realizado alternativamente comparando o nível de desempenho do cliente com o nível adequado
homólogos. Além disso, isso pode ser feito comparando os níveis de desempenho dos clientes entre
antes e depois de certas interações de serviço. A conexão entre a satisfação do cliente e

43
desempenho financeiro têm forte relação entre si, razão pela qual ganhou mais atenção em
a literatura acadêmica (Williams & Naumann 2011, 20-32).
Estudos mostram que a alta satisfação do cliente leva ao aumento do volume de fluxos de caixa,
uma aceleração dos fluxos de caixa e uma redução do risco associado a esses fluxos de caixa. Lá
pode-se observar uma relação positiva entre a satisfação do cliente e as receitas globais.
(Williams & Naumann 2011, 20-32) Operações logísticas altamente valorizadas, como
veniência, conveniência no tempo de espera, conveniência no tempo de entrega e conveniência pós-venda
são facilmente avaliáveis e visíveis para o cliente e também afetam sua decisão de compra.
Com relacionamentos próximos entre clientes, as empresas podem afetar esses fatores, dando
bom atendimento ao cliente e receber todos os benefícios potenciais. (Gotzamani et al. 2010, 438-
439)
Quando as empresas terceirizam seus serviços, o fornecedor de logística terceirizado torna-se
um operador importante no processo da cadeia de abastecimento que ajuda a obter os produtos e serviços
aos clientes finais. Existe uma relação direta entre a qualidade do serviço logístico e suas consequências.
contribuição para a satisfação e fidelização do cliente. Portanto, a qualidade é um fator chave
que cria valor na logística e deve ser levado em consideração na operação. Qualidade de
o serviço, incluindo pontualidade na entrega, precisão no atendimento do pedido, presteza no atendimento
As reclamações dos clientes são muito valorizadas aos olhos do cliente. Ao medir o cliente
satisfação as empresas podem manter uma posição competitiva no mercado e obter
benefícios. (Gotzamani et al. 2010, 438-439)
Além disso, Wudhikarn apresenta em seu artigo (2017, 166-168) dois outros
indicadores juntamente com a satisfação do cliente, taxa de mercadorias devolvidas e entregas desatualizadas.
Esses dois indicadores têm ligação com a qualidade nas operações logísticas e a satisfação do cliente.
isfação. A taxa de mercadorias devolvidas pode ser vista como um importante indicador onde as empresas podem avaliar
avaliar quanto de seus produtos entregues teve algo a reivindicar. Enquanto fora
da data de entrega apresenta a quantidade de produtos entregues atrasados, o que diretamente
afeta a satisfação do cliente. (Wudhikarn 2017, 166-168; Kucukaltan et al. 2016, 348-
352)
44
Porém, ao pensar os processos e operações de uma empresa logística sob a ótica
de um cliente, a empresa pode ter operações perfeitamente estruturadas e com boa transparência
entre atividades e funções. No entanto, geralmente os clientes não conseguem ver isso. Eles não
veem as fronteiras entre os processos onde seus produtos avançam, mas de qualquer forma, eles querem
saber o que está acontecendo quando o produto sai do ponto A para o ponto B. (Fran-
ceschini 2011, 122) Portanto é importante oferecer serviços diferenciados aos clientes,
onde eles podem ver o que está acontecendo com seus produtos e mostrar-lhes KPIs que os locais
fornecedor de serviços técnicos pode oferecer serviços confiáveis. Assim, a visibilidade tem um efeito sobre o cliente.
tomership e satisfação do cliente. A visibilidade pode ser habilitada pela integração interna
sistemas. Ambiente de mensagens com latência zero, visibilidade em tempo real e monitoramento de desempenho
toring sobre a movimentação de mercadorias e eventos na rede de atendimento (tanto de entrada quanto de
saída) pode ser alcançado. (Xia et al. 2005, 178)
4.2.3 KPIs de inovação e aprendizagem
A tabela 3 apresenta vários indicadores potenciais que podem ser considerados como parte de um
medição de desempenho da empresa. Da pesquisa de Kucukaltan et al. pode ser concluído
que indicadores de inovação e aprendizagem, como habilidades gerenciais, funcionários qualificados e
a satisfação dos funcionários é muito valorizada nas empresas. Monitorando o desenvolvimento
das operações internas e melhorá-las pode levar a importantes economias de custos. Empregado próprio
Os ees são muitas vezes as pessoas que reconhecem os problemas e fazem novas sugestões ou desenvolvimento
ideias para fazer com que os processos funcionem de forma mais eficiente. Mas também, medir os investimentos
infraestrutura de TI usada ou diferentes usos de mídia social para construção de marca são utilizáveis para desempenho
indicadores de desempenho para empresas. Ao medir os investimentos, as empresas podem identificar os benefícios
benefícios que surgem quando, por exemplo, ao construir um novo sistema de medição de desempenho ou
implantação de uma nova ferramenta de business intelligence.

45
Tabela 3. KPIs de inovação e aprendizagem. (Kucukaltan et al. 2016, 352)

Infraestrutura de TI 4,85
Habilidades gerenciais 4,69
Funcionário educado 4,68
Uso de mídia social para construção de marca 4,17
Performance passada 3,26
Disposição para compartilhar informações 3,25
Métodos de entrada de pedidos 3,18
Relacionamentos com outras partes interessadas 3,17

Jogo cultural 2,94
Segundo Anand & Grover (2012, 153-154) e Cai et al. (2009, 614-616) cliente
as reclamações têm papel significativo no desenvolvimento interno da empresa logística. Apesar de com-
reclamações podem ser agrupadas na seção do cliente, elas afetam os processos e operações da empresa
que têm um efeito direto sobre o desenvolvimento. Por exemplo, medindo quantos
reclamações são processadas em um horário específico, as empresas podem identificar quais são os processos
que precisam de atenção e desenvolvimento. Desta forma, os próprios processos internos podem ser mais
satisfeito para o cliente e a satisfação do cliente estará no nível acordado. Identificar-
problemas de desenvolvimento ajudarão a empresa a reduzir os custos utilizados para o desenvolvimento.
4.2.4 KPIs logísticos de processos internos
De outra perspectiva, Lukinskiy et al. (2013, 226) apresenta quatro indicadores-chave que
empresas de logística devem incluir em sua medição de desempenho interno quando avaliam
aumentar a eficiência e a eficácia; custos logísticos totais, qualidade do serviço logístico, logística
duração do ciclo lógico e retorno dos investimentos em infra-estrutura logística. (Lukinskiy et al.
2013, 226) Além disso, Anand & Grover (2013, 152) conclui que o tempo de ciclo do pedido é importante.
medida importante para redução do tempo de resposta de uma cadeia de suprimentos e ajuda a ganhar competitividade
vantagem tiva. Influencia diretamente no nível de satisfação do cliente aumentando o
confiabilidade de entrega e consistência de lead time. (Anand & Grover 2013, 152)
Gunasegaram et al. (2007, 2832) apresenta uma lista sobre os principais indicadores de desempenho no
campo da logística que consideraram importante. Indicadores de desempenho, como atendimento de pedidos
46
o tempo de entrega, o desempenho da entrega e o custo total de gerenciamento da cadeia de suprimentos são considerados valiosos.
capaz. Estes são notificados para agregar mais valor à empresa do que o desempenho tradicional
indicadores. Além disso, o estudo de Kucukaltan et al. (2016, 352) pesquisa apresenta desempenho
indicador, entrega no prazo, que é importante para manter os processos internos em
tempo e eficiente. Gunasekaran et al. (2007, 2832) continua que o desempenho tradicional
indicadores como jornada de trabalho, eficiência, preço de compra, custo e tempo são tornados
mais questionável quanto à sua validade no ambiente baseado em valores. Esses indicadores muitas vezes
tente minimizar o custo em detrimento do valor ou custo total. No entanto, Gunasekaran et al.
também apontamos no artigo que, devido à auditoria e a vários requisitos governamentais,
não é possível e nem vale a pena eliminar todas as medidas tradicionais de desempenho com
novas medidas que sejam consideradas potenciais. (Gunasekaran et al. 2007, 2832) Esses po-
Os indicadores potenciais acima são apresentados na tabela 4.
Tabela 4. KPIs de processos internos. (Kucukaltan et al. 2016, 352)

Entrega dentro do prazo 4,93
Circunstância de entrega 4,81
Capacidade de transporte 4,69
Capacidade do armazém 4,65
Capacidade de pesquisa e desenvolvimento 3,39
Localização geográfica 3,38
Responsabilidade ética 3,32
Capacidade de resposta às mudanças 3,32
Flexibilidade para mudanças 3,32
Tempo de ciclo do pedido de compra 3,29
Precisão da previsão 3,26

Atividades de valor agregado 3,25
Certificações do sistema de qualidade 3,18
Eficácia dos métodos de fatura de entrega 3,17
Qualidade da documentação de entrega 3,17
Consciência/compreensão ambiental 3,14
No apêndice 1, Anand & Grover listam vários indicadores potenciais, que podem ser utilizados
ao medir o desempenho dos processos internos, alguns deles também são introduzidos
acima. Esses indicadores são concluídos a partir das entrevistas que esses autores realizaram.
As medidas apresentadas são amplamente utilizadas em diversas organizações. A lista pode ser utilizada quando
47
considerando que tipo de indicadores poderiam ser usados na medição de desempenho da empresa
mento. Além disso, podem ser reconhecidos vários indicadores primários e secundários que podem
ilustrar os processos e operações das empresas.
4.2.5 Previsão do desempenho futuro
Conforme apresentado anteriormente, as medidas tradicionais de desempenho empresarial têm sido principalmente financeiras.
indicadores que mediram as operações comuns da empresa. Retorno do investimento, dinheiro
fluxo e margem de lucro, são medidas convencionais e têm as desvantagens de tender
voltadas para dentro, que não incluíram indicadores intangíveis e defasados. Esse
vêm forçando empresas e pesquisas a revisitarem as medidas de desempenho no
ambiente nômico. (Gunasekaran et al. 2007, 2824) Identificar e usar indicadores em or-
organizações de forma preditiva é uma forma bastante nova. Esses indicadores que são usados para prever
o futuro são apropriados quando a empresa está tentando prevenir a ocorrência de problemas
do que corrigi-los. (Franceschini 2011, 11) Aqui a importância de reconhecer o real
problema, antes que ele ocorra, é a chave para o sucesso.
Com indicadores, que são usados para prever o desempenho futuro, as empresas tentam aumentar
as chances de atingir uma meta ou objetivo. Por exemplo, se o interesse é reduzir o lead
tempo de um processo, isso pode ser alcançado através da determinação de indicadores que apresentem a distância percorrida
por processo, tempos de configuração e número de etapas do processo. Ao reduzir um ou mais destes
fatores, os indicadores devem ter um efeito na redução do lead time. A alta administração não é normalmente
geralmente interessados em resultados financeiros, enquanto os gerentes de operações estão interessados em resultados operacionais.
indicadores de resultados preditivos ou operacionais. (Franceschini et al. 2007, 11-13) Há-
Portanto, é importante compreender o papel dos indicadores de nível operacional e sua relação
aos indicadores estratégicos. Os indicadores operacionais têm ligação com os indicadores estratégicos
e ajudam a descobrir as causas onde ocorre o problema principal.

48
5 A VISUALIZAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
Os KPIs não oferecem por si só todas as informações valiosas a serem examinadas. Ao visualizar
com métodos e recursos corretos, os tomadores de decisão podem tomar decisões mais rápidas e confiáveis
observações. Consequentemente, o papel da visualização, e especialmente o papel do painel,
aumentos definidos no início deste capítulo. A seguir, a própria chave dos painéis
elementos relacionados ao design, layout e navegação são introduzidos. Com painel claro
visualização, o examinador pode obter facilmente todas as informações importantes. Por fim, a visualização
zação é elaborada utilizando SMART (sinérgico, monitoramento, informações precisas,
capacidade de resposta, informação oportuna).
Definindo Painel
Os painéis são mais conhecidos na indústria aeronáutica ou automobilística, mas se tornaram
mais comum nas áreas de informação e business intelligence. O propósito de um traço-
placa é a mesma, para monitorar e levar os dados corretos ao examinador. No entanto, obter sim-
informações plificadas e um painel eficaz geralmente podem ser uma tarefa difícil para grandes organizações.
Além disso, o conjunto de KPIs difere em cada organização, mesmo que as organizações trabalhem em
da mesma indústria são concorrentes próximos. Em cada empresa a estrutura organizacional tem
desenvolvido de forma diferente e cada divisão organizacional pode ter conjuntos separados de KPIs e
painéis relevantes. Normalmente os dashboards também são divididos em grupos, assim como
como KPIs, como finanças, cadeia de suprimentos, recursos humanos ou vendas e marketing. Portanto,
as organizações precisam fazer análises de requisitos individualizadas para identificar os principais
KPIs e crie painéis personalizados e eficazes. (Malik 2005, 5-7)
Ao levar os painéis para um exame mais detalhado, é uma maneira competente de visualizar os dados
vindo de KPIs. Bose define em seu artigo (2006, 44) dashboard como uma aplicação de software
que fornece um layout de tela única de todos os dados críticos e mais relevantes que ajudam a
gestores para tomar decisões fundamentais mais rapidamente. Além disso, Jääskeläinen & Roitto (2016,
15) acrescenta que é uma ferramenta de visualização para apresentar todas as informações necessárias em um computador
tela. Portanto, o painel deve fornecer um resumo de todos os dados relevantes da medida.
necessários para tomar decisões de negócios diárias ou mensais. Diferentes KPIs, como
níveis de estoque, lucro bruto ou a lista dos principais clientes atuais estão facilmente disponíveis para o
gerentes no painel executivo. (Mahendrawathi et al. 2010, 86) De acordo com Malik
49
(2005, 3) o painel parece refletir a progressão nas organizações, melhorando
fluxo de informações e tomada de decisão. Quando as empresas estão crescendo e os níveis de dados estão
aumentando, leva a gestão organizacional a descobrir decisões mais esclarecidas
tornando processos em um ambiente rico em informações. (Malik 2005, 3)
Utilizar a visualização adequada pode ser uma maneira útil de descrever as relações de causa e efeito entre
entre o objeto de medição. Também ilustra as interconexões entre diferentes fatores
nos níveis organizacionais e outras entidades organizacionais. Vários conjuntos de visualização podem
fornecer meios para desafiar a estratégia e permitir a aprendizagem de ciclo duplo. (Jääskeläinen & Roitto
2016, 17) Os painéis geralmente coletam, resumem e apresentam informações de
várias fontes, como sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP) e inteligência de negócios
software de gestão (BI). Eles fornecem uma estrutura de organização comum para os dados que são coletados.
selecionados de diversos níveis organizacionais, fontes e períodos. Além disso, os painéis permitem
permitir que diferentes executivos em vários locais e departamentos compartilhem as mesmas informações
a partir de seus próprios pontos de vista. No entanto, a visualização de um dashboard pode ser muito desajeitada
e os dados subjacentes não satisfazem possivelmente necessidades de informação de gestão ad hoc. Que
é por isso que os painéis devem ser projetados para finalidades diferentes, como estratégicas, analíticas e
necessidades operacionais. (Jääskeläinen & Roitto 2016, 15-16)
Elementos-chave da visualização – design, layout e navegação
De acordo com Malik (2005, 95) uma apresentação de dashboard pode ser dividida em três elementos principais:
aspectos: design, layout e navegação. Um painel bem projetado deve agradar esteticamente e
deve ser capaz de utilizar uma quantidade limitada de espaço para visualizar as informações. Pode haver
vi alguns elementos comuns em um bom design, layout e navegação de painel: tela
gráficos e cores, seleções de tipos de gráficos apropriados, animação relevante e otimização
colocação de conteúdo.
Várias maneiras de classificar diferentes técnicas de visualização podem ser identificadas em um painel,
como visualização de dados e visualização de informações. Pode-se ver que a visualização de dados
tem histogramas, tabelas, gráficos de pizza etc., enquanto a visualização de informações inclui o
exploração, classificação e comparação de dados. Além disso, a visualização pode ser dy-
50
nâmico ou interativo, dependendo se as alterações são feitas de forma automática (dinâmica) ou manual.
geralmente pela interação direta do usuário (interativa) com as visualizações. A visualização dinâmica pode
também significam diferentes atualizações automáticas de números com base nos resultados mais recentes que são
pego. Considerando que as visualizações baseadas na interação do usuário podem incluir detalhamento ou filtragem
medição dos resultados. (Jääskeläinen & Roitto 2016, 14)
5.2.1 Painel – design
Podem ser vistos três elementos principais no design do painel. Em primeiro lugar, o gráfico e as colunas da tela
ous, a paleta de cores usada deve ser projetada de uma forma que não distraia do
mensagem principal exibida no painel. Em segundo lugar, seleção do gráfico apropriado
tipos, diferentes gráficos de área ou gráficos de pizza devem ser projetados antecipadamente com o significado correto
e da maneira certa, sem incluir muita informação neles. Em terceiro lugar, animação relevante
e o posicionamento ideal do conteúdo também são fatores importantes ao projetar um painel. Certo
conjunto de animações e animações corretamente posicionadas e projetadas podem facilitar o exame de
os dados. Esta é uma das razões pelas quais os limites do conteúdo do painel são definidos e apenas os mais
KPIs importantes são apresentados para evitar quantidade excessiva de informações ao usuário.
(Mahendrawathi et al. 2010, 86)
A visualização pode acelerar a percepção, especialmente combinando e estruturando dados. Pode
ser explorado para aumentar a compreensão sobre grandes conjuntos de dados sem métodos quantitativos. Lá-
Portanto, representações bem projetadas podem substituir cálculos por simples percepções
interpretação. Eles melhoram a compreensão, a memória e a tomada de decisões ao integrar
ser humano no processo de exploração de dados. (Jääskeläinen & Roitto 2016, 13-14)
Ao projetar um layout de tela de painel, devem ser considerados diferentes fatores relacionados
ao layout: número de janelas/molduras, simetria e proporções, resolução da tela, utilizada
gráficos ou alguns métodos comuns, mas também navegação no painel. Toda a informação
deve ser dividido em diferentes camadas, vinculando gráficos e relatórios, deve permitir o detalhamento do usuário.
abaixo para obter informações mais precisas. Desta forma o examinador é capaz de monitorar as mudanças
entre diferentes camadas e tomar as decisões corretas relacionadas aos dados. (Mahendrathi e outros
al. 2010, 86-87) Com estes fatores o usuário pode obter informações mais abrangentes e detalhadas
informação a examinar.
51
5.2.2 Dashboard – layout e navegação
De acordo com o livro de Marr (Marr 2015, 105) foram feitas pesquisas globais que
conclui que a forma mais popular de formatar informações de desempenho são diferentes tipos de
planilhas, tabelas, complementos por tabelas e gráficos. Esses tipos de visualizações são
comumente usado em diferentes estatísticas e há muito conhecimento sobre sua aplicabilidade em
diferentes formas e combinações de dados. Com um gráfico de linhas ou um gráfico de linhas, o usuário pode exibir o
informações como uma série de pontos de dados conectados por segmentos de linha reta. É um
forma de visualização que é comum em muitos campos. Portanto, é uma maneira muito poderosa de
fornecer uma visão geral de todo o conjunto de dados. (março de 2012, 105; Jääskeläinen & Roitto 2016,
14)
Ao examinar séries temporais de dados, a capacidade dos gráficos que apresentam mudanças relativas é
muitas vezes são altamente valorizados e os valores brutos são considerados menos importantes. Um empilhado ou fluxo
O gráfico é frequentemente usado para visualizar e resumir valores de séries temporais e para dar suporte ao detalhamento
em um subconjunto de séries individuais. O gráfico de barras e o gráfico de colunas são usados para enfatizar
valores individuais do que tendências gerais e podem ser úteis ao comparar itens com
menos categorias. Uma maneira semelhante de visualizar um gráfico de barras é um histograma que foi considerado
como uma maneira decente de descrever distribuições. Além disso, ao usar diferentes visualizações
o dimensionamento de técnicas não pode ser deixado de lado. Se a escala de valores sempre começa do zero,
interpretações podem ser enganosas. É por isso que as escalas devem ser definidas pelas características da medida.
claro, para facilitar o exame. (Jääskeläinen & Roitto 2016, 14)
Outras formas comuns de exibição são dados numéricos e diferentes comunicações verbais.
formatos. No entanto, estas não são as melhores formas de obter todas as informações possíveis do
operações para o público. Essas formas geralmente incluem informações irrelevantes ou dificilmente legíveis.
formação. Obter a técnica certa para transmitir a informação é vital se um desempenho desejável
melhoria de desempenho é desejada. (março de 2012, 105; Jääskeläinen & Roitto 2016, 14) KPIs
muitas vezes contam muitas informações irrelevantes para as pessoas que os seguem. Para
por esse motivo, o resultado pode ser confuso e mal compreendido, o que leva à situação
onde a tomada de decisões pode ser muito difícil ou mesmo impossível.

52
Figura 6. Exemplo de painel de desempenho de pedidos de armazém. (Klipfólio 2017)
O layout de um dashboard desempenha um papel fundamental ao tentar visualizar o conteúdo dos KPIs.
Marr (2015, 109) afirma que as informações apresentadas devem ser ilustrativas em termos visuais.
descascar. O grande número de planilhas e gráficos em preto e branco não está dando a necessária
valor ensaio para o leitor que precisa de suporte visual para os números. Devido a isso, usando diferentes
diferentes tipos de cores podem destacar as questões específicas para os tomadores de decisão que precisam ser
levado em conta. No entanto, é preciso lembrar que um conjunto razoável de cores
dar o resultado desejado, ao desenhar o layout do dashboard e KPIs. (março de 2015,
109; 115-116) A Figura 6 acima ilustra uma maneira de visualizar um painel, mostrando
todas as informações necessárias em um layout claro, sem conter muitas informações. Lá
também pode ser vista a importância de usar o conjunto certo de cores onde o vermelho demonstra negritude.
ações ativas e cor verde positiva.
Características de um dashboard – SMART
Malik (2005, 8) apresenta as características básicas do dashboard que ele deve incluir. O
recursos essenciais para o sucesso são baseados na sigla SMART que apresenta o
elementos mais importantes de um painel. Deve ser sinérgico; um painel é ergonomicamente
e visualmente eficaz para o usuário, sinergizando as informações na visualização de tela única.
Acompanhamento de KPIs; um painel deve exibir KPIs críticos necessários para a decisão
53
fazendo. Usar muitos indicadores leva ao ponto em que eles não podem ser utilizados de forma eficiente.
cientamente. Informação precisa; as informações examinadas devem ser totalmente precisas, a fim de
obter total confiança do usuário e ter certeza da validade dos dados. Capacidade de resposta; um painel
deve responder a limites predefinidos mostrando diferentes tipos de alertas ao usuário (por exemplo, pisca-pisca).
ers, alarmes sonoros ou e-mails). Isso ajudará o examinador a reagir às mudanças críticas que ocorrem
mediatamente, chamando a atenção dos usuários. Oportuno; a informação examinada deve estar em
em tempo real ou na hora certa, dependendo do KPI que for necessário. Por tomar decisões que
são eficazes e relevantes, um painel deve exibir as informações mais atuais possíveis.
(Malik 2005, 8-9, Anand & Grover 2015, 144-146)
5.3.1 Visualização sinérgica
Os painéis devem ser mantidos tão simples quanto possível, a fim de garantir que as informações valiosas
a informação é fácil de analisar. Devido a isso, um painel precisa estar em uma única tela ou em uma única tela.
página de papel que inclui os KPIs mais importantes e críticos. Em seguida, a visão geral do
negócios e possíveis fatores que precisam de atenção são reconhecidos rapidamente. Percorrendo var-
telas múltiplas ou visualizando fragmentos de dados em múltiplas telas, o examinador não consegue obter os dados relativos.
informações relevantes dos indicadores de desempenho. Além disso, as conexões entre var-
telas complicadas podem ser difíceis de entender. O layout também deve parecer apropriado para exibir e
fácil de navegar e entender, para que todos que estão analisando o entendam de uma forma
caminho certo. Além disso, também é bom lembrar de conceder permissões de acesso ao
painel para as pessoas que realmente têm permissão para examiná-lo. (março de 2015, 117; Ganapati
2011, 48)
5.3.2 Monitoramento de KPIs
Pode-se observar que as empresas utilizam diversos indicadores para examinar o desempenho de diferentes
processos diferentes. É por isso que muitos deles podem facilmente passar despercebidos e são informações úteis.
a informação é invisível. Por outro lado, alguns indicadores são inúteis quando não utilizados e o
a eficiência de exploração do painel e dos KPIs é mínima.
De acordo com Marr (2015, 116) os dashboards são uma forma de examinar KPIs de forma eficiente.
Os relatórios de KPI devem sempre ser apresentados de forma curta, acessível, adequada e visualmente legível.
54
Desta forma, misturar representações narrativas e visuais dos dados torna o relatório mais in-
formativo e compreensível. Os tomadores de decisão precisam de diferentes tipos de ferramentas e técnicas
para cumprir os objetivos da empresa. Portanto, os painéis são uma forma eficaz de obter
a exibição visual de informações importantes que ajudam as pessoas a atingir essas metas estabelecidas
(março de 2015, 116).
5.3.3 Informações precisas
Para garantir que os dados examinados incluam apenas as informações necessárias, a validade dos dados
deve ser totalmente preciso. A informação muitas vezes vem de sistemas automáticos que são
configurado de antemão e atualiza os dados, o que muitas vezes permite que a validade dos dados seja precisa.
No entanto, às vezes os dados podem ser definidos manualmente, o que pode afetar a validade dos dados.
ativamente.
A medição não pode ser confiável se os dados não vierem da fonte medida. Lá-
Portanto, a fonte deve ser configurada antecipadamente. Além disso, as definições e funções dos diferentes
sistemas automáticos devem ser atualizados. Os benefícios de uma medição geralmente são confiáveis
na confiabilidade e comparação de medidas ao longo do tempo. Por isso é crucial identificar
e reconhecer as medidas que podem ser feitas de forma confiável e consistente ao longo do tempo desejado
período. (Parker 2000, 63-66)
5.3.4 Capacidade de resposta
Os painéis combinam diferentes tipos de técnicas de visualização. Eles são normalmente
consistia em formas simplistas, como medidores e semáforos, mas também em diferentes tipos de usuários.
alertas (por exemplo, piscas, alarmes sonoros ou e-mails). Isso ajuda o examinador a ser capaz
reagir imediatamente às mudanças críticas, chamando a atenção dos usuários. Quando considerando
objetivos da empresa ou a comparação dos resultados da medição com os objetivos definidos, semáforos
são amplamente utilizados como parte do painel gerencial. Usá-los oferece resultados bons e promissores
resultados quando as ameaças aos processos são vistas imediatamente. (Jääskeläinen & Roitto 2016,
15-18; Malik 2005, 8-9)
A vantagem deste tipo de visualização é que os resultados da medição não precisam
monitoramento constante. Quando a luz vermelha acende, significa que algo que precisa de atenção
55
está ocorrendo. Embora seja necessário notar que os semáforos podem ser uma forma eficaz
para monitorar processos e alcançar resultados valiosos rapidamente. Mas, na verdade, não é bom para
planejando o futuro. Um semáforo simplista pode ser visto, por exemplo, como uma boa maneira de demonstrar
estratificar o sucesso a nível operacional, nas entregas, como parte do sistema de medição.
(Jääskeläinen & Roitto 2016, 15-18)
5.3.5 Oportuna – informações em tempo real
De acordo com Marr (2015, 116-117) os dashboards fornecem as melhores informações para operações e
níveis organizacionais estratégicos. Do ponto de vista operacional, um painel permite estimar
os processos diários e resultados dos negócios da empresa. Também ajuda as pessoas a ver se
algo não está funcionando em tempo real. As informações do dashboard e seus indicadores
são muitas vezes dados em tempo real, excluindo diferentes medidas financeiras que normalmente são
atualizado mensalmente (Anand & Grover 2015, 141-142). Além disso, com as informações de
painel, os tomadores de decisão podem evitar situações prejudiciais antes que o problema se torne
um problema. Os dashboards estratégicos fornecem as informações que buscam identificar os desafios
e questões que podem ser previstas para acontecer no futuro. Ajuda os tomadores de decisão a não
apenas identificar os riscos, mas também levar a empresa ao seu destino estratégico. (março de 2015,
117)
56
6 VISUALIZAÇÃO DE KPI'S E DASHBOARD NO CASO
EMPRESA
No início deste capítulo, as estruturas de KPI utilizadas são apresentadas. O estado atual
de medição de desempenho na empresa case é mostrada e apresentada a seguir para fornecer
visão abrangente do estado atual da medição na empresa do caso. Depois disto,
é apresentada a estrutura organizacional utilizada da empresa caso com os níveis de medição
uração. Com os frameworks e estrutura organizacional utilizados, os principais resultados da in-
são introduzidas entrevistas, apresentando as atuais e novas possibilidades de medição. Finalmente,
com as informações coletadas, criou um modelo operacional e um plano de painel que pode ser adaptado
no dia a dia da empresa case são mostrados.
Escolhendo e utilizando as estruturas de medição de desempenho
Nesta tese, diferentes estruturas de medição de desempenho foram introduzidas no capítulo
ter 2, a fim de ajudar a identificar possibilidades de estrutura utilizáveis para este estudo. Comparado com
outras estruturas introduzidas, o Balanced Scorecard é o mais comumente usado e pesquisado
em muitas áreas de negócios e na literatura. Porque o BSC é flexível e pode ser utilizado
de diversas maneiras, foi escolhido para auxiliar na localização dos KPIs mais importantes para o caso
empresa. Com o BSC, KPIs específicos para cada grupo de usuários podem ser reconhecidos. Além disso, quando
projetar visualizações para as medidas de desempenho, utilizar o BSC fornece uma base valiosa de
estrutura do painel. Portanto, combinar estruturas BSC e dashboard permite
para descobrir quais são os KPIs mais valiosos para a empresa do caso e com base nos KPIs,
um plano de painel abrangente pode ser projetado.
Ao explorar o BSC e dividir os KPIs em financeiros, clientes, inovação e aprendizagem e
os usuários dos processos internos terão apenas as principais medidas para examinar. Agrupando a estes
categorias também ajudarão a manter a quantidade de KPIs relativamente baixa, o que ajuda a encontrar apenas
as medidas mais importantes com informações valiosas. Pode-se garantir que cada órgão
nível de organização tem o equilíbrio certo entre medidas financeiras e não financeiras. Além disso, por
utilizando essas perspectivas, os painéis obterão as medidas mais valiosas para cada ou-
nível organizacional e pode ser utilizado de forma eficiente pelos tomadores de decisão.
57
Estado atual da medição de desempenho
Hoje em dia quase todas as empresas estão tentando automatizar seus processos na área de lo-
essência. Portanto, a empresa case também está conseguindo obter a maior parte dos processos
tomatizado e sob um sistema. Isto pode ajudar a obter resultados mais confiáveis, validade de dados,
informações mais precisas e economia de custos. Com uma ferramenta onde podem ser examinados todos os principais
processos e operações ajuda os níveis organizacionais a examinar os resultados e tomar decisões
com base nas medidas. Nos mercados, existem muitas ferramentas diferentes que podem ser
utilizado. No entanto, o caso da empresa está usando a ferramenta Power Bi da Microsoft, onde os dados
de operações é inserido e utilizado. Esta ferramenta é percebida como a melhor opção para o caso
empresa para medir e visualizar as operações.
O sistema de medição e as ferramentas utilizadas pela empresa case foram desenvolvidos no passado
poucos anos e novos softwares foram implantados. Resultou que o processamento e a coleta
A obtenção dos dados de e para os indicadores foi mais fácil. No entanto, a confiabilidade e
dados principalmente em tempo real tornaram-se mais fáceis de acessar por meio de sistemas automatizados. Os dados para
O Power BI vem principalmente do WMS (Warehouse Management System), mas também de
serviço de compartilhamento interno, Microsoft SharePoint, onde os dados são importados por arquivos Excel.
Alguns dados do cliente estão no sistema SAP e são examinados separadamente. Atualmente poder
O BI é utilizado pelos tomadores de decisão e vem conquistando cada vez mais usuários para padronizar a organização.
maneira de operar. Com uma ferramenta de gestão coerente é possível tomar melhores decisões e
obtenha informações valiosas para liderar, sob um sistema e uma ferramenta.
A empresa case possui diversos indicadores de desempenho auxiliando na tomada de decisão e desempenho.
medição de força. Como mencionado anteriormente, normalmente os tomadores de decisão em diferentes organizações
níveis devem ter KPIs entre 3-15, a fim de poder examinar eficientemente as informações
informação das medidas (Franceschini 2012, 127; Bauer 2004, 63-64). Com este número
dos indicadores que os gestores são capazes de tomar as decisões necessárias com rapidez suficiente. No entanto, em alguns
situações, há mais de 20 KPIs em um painel que são examinados pelos tomadores de decisão.
É por isso que é importante entender quais são os indicadores mais importantes em cada
nível organizacional ao projetar os layouts do painel. Para saber quais são
KPIs para cada nível organizacional, vários tomadores de decisão foram entrevistados. Escolhido de-
tomadores de decisão são os funcionários profissionais da empresa que trabalharam com o

58
operações e têm experiência anterior com as medidas que tornam os resultados mais
confiável.
Pode-se perceber que os tomadores de decisão entrevistados têm uma visão clara de que tipo de medidas
eles precisam em seu trabalho. Estão a utilizar as medidas existentes e são capazes de reagir
os resultados que os indicadores estão fornecendo de forma rápida e fácil, mesmo que possam ter
muitas medidas para monitorar. A maioria das medidas existentes já está em uso no Power BI
o que auxilia no monitoramento e coleta de dados. No entanto, a ferramenta não é usada de forma tão eficaz
que possível. Inclui muitos recursos que podem ser utilizados em diferentes processos de trabalho e
níveis organizacionais. É importante quando se opera em áreas de negócios orientadas para o cliente
onde estão as necessidades do cliente devem ser levadas em consideração rapidamente. Portanto, quando existir
medidas são principalmente processos relacionados ao cliente, os indicadores devem ter alertas, resultados financeiros
ou “semáforos”. Com eles é possível perceber se os números estão indo na direção certa ou
a meta não é alcançada. Assim, os indicadores relacionados ao cliente podem ser examinados de forma mais eficiente
e as ações necessárias podem ser tomadas.
Este tem sido um factor que tem necessitado de atenção e de ser fixado ao estado em que o
alertas podem ser obtidos diretamente da ferramenta. No entanto, a empresa responsável pelo caso também deve fornecer
as licenças para examinar a ferramenta para o cliente, que têm sido caras e pro-
lemático. É por isso que os gastos com licenças devem ser levados em conta no planejamento
modelo operacional para o cliente. Além disso, ocorreram alguns pequenos dados
erros quando as fórmulas da ferramenta foram feitas incorretamente. Isto causou erros
entendimentos e enfraquecimento da confiabilidade dos dados e da facilidade de coleta de dados. Portanto, o
ações que ajudarão a ganhar mais confiabilidade aos dados devem ser levadas em consideração.
A maioria dos tomadores de decisão usa aproximadamente 2 a 3 horas por semana para examinar seu desempenho.
indicadores de desempenho. As medidas operativas ilustram as atividades diárias de trabalho da empresa
que têm um efeito significativo em vários processos. É por isso que o tempo usado para examinar
desses indicadores é feito com mais frequência do que nos níveis superiores, a fim de garantir que a operação
ções são de nível desejável. Então, os problemas ocorridos podem ser reconhecidos e reagidos imediatamente
imediatamente. Pelo contrário, as medidas estratégicas não consomem tanto tempo diariamente como outras
medidas ao monitorar medidas financeiras que são atualizadas semanalmente ou mensalmente.

59
Apesar de examinarmos com menos frequência medidas financeiras e diversas medidas internas,
várias decisões estratégicas requerem um período mais longo de análise e conclusões que afetem
efeitos ao tempo utilizado com as medidas. Assim, a quantidade de tempo usada para examinar as medidas
é quase o mesmo em todos os níveis organizacionais.
Cada nível organizacional tem medidas próprias que os responsáveis estão seguindo.
Quanto mais alto for o exame nos níveis organizacionais, mais
medidas aparecem. Do diretor-presidente ao gerente de produção, seguiu-se
as medidas estão próximas umas das outras em todos os níveis organizacionais. Os indicadores são principalmente
com base em medidas financeiras e medidas relacionadas ao cliente que são eventualmente relatadas ao
do Conselho de Administração. Além disso, vários indicadores internos de processo e desenvolvimento são
parte importante da medição, onde as informações de fatores internos e clientes
satisfação pode ser descoberta. Além disso, os gestores de produção estão a examinar as medidas
de cada unidade pela qual são responsáveis. Por sua vez, os gerentes e supervisores das unidades examinaram
medidas são semelhantes entre si. A única diferença notável entre eles é que o
os gestores das unidades precisam ver mais indicadores financeiros relacionados à unidade. Então
o gestor da unidade consegue comparar a relação entre despesas e receitas. Chão
os funcionários do andar não têm nenhuma medida existente a ser examinada, mas de acordo com o
entrevistas, pode haver alvos potenciais a serem medidos.
A medição da empresa case pode ser vista mais utilizável em atividades operacionais no
momento. Algumas das medidas do nível organizacional superior não estão totalmente concluídas,
nizado ou projetado. Além disso, muitas das mesmas medidas são examinadas em diversas organizações.
níveis nacionais. Isto pode levar à situação em que a tomada de decisão do nível organizacional
estão examinando as mesmas medidas, embora as medidas possam ser identificadas e pré-
enviado para menos usuários. Isto pode ajudar a melhorar a eficiência e o desempenho quando o
as medidas são examinadas pelas pessoas que realmente precisam da informação. Contudo, é melhor
para a transparência quando vários usuários podem examinar diferentes medidas e as informações podem
ser compartilhada, mas a eficiência pode ser prejudicada. Aqui a importância de compartilhar responsabilidades
laços entre os níveis organizacionais são destacados. Além disso, a maioria dos indicadores mostra
medição global sem ter uma comparação eficiente de outras unidades ou clientes ao mesmo tempo.
o momento.
60
Estrutura organizacional e os níveis de medição
A hierarquia da organização da empresa caso é apresentada na figura 7 abaixo. Ele apresenta
a relação entre a estrutura organizacional e os níveis estratégico, tático e operacional de
medição. Para obter resultados abrangentes, a organização da empresa do caso é di-
fornecido a seis níveis organizacionais diferentes que é criado com a ajuda de um funcionário da
a empresa do caso. Dessa forma de formação, os dados das entrevistas ficam mais fáceis de serem divididos por
cada grupo de usuários e a estrutura do modelo operacional podem ser projetados para os propósitos
de todos os níveis organizacionais.
Figura 7. Estrutura organizacional e níveis de medidas.
Os níveis de medição dividem a estrutura organizacional em três grupos principais. O
os grupos são categorizados em níveis operacional, tático e estratégico, onde todos os níveis têm seus
medidas a seguir e examinar. Esses três níveis de medição são utilizados nesta tese
e examinado mais de perto. Como mencionado anteriormente, diferentes recursos humanos e vendas
medidas são ignoradas, desconsiderando se algum nível organizacional está seguindo as
medidas relacionadas com estas categorias. Ao dividir os níveis organizacionais nas categorias apresentadas
categorias, as medidas organizacionais são mais fáceis de reconhecer e identificar em estratégias,
níveis tático e operativo.

61
O CEO e a alta administração são definidos para o nível estratégico de medição, onde normalmente
As decisões estratégicas são tomadas através da análise dos resultados de cada ano, trimestre ou mês. Pró-
o gerente de produção e o gerente de unidade são definidos no nível tático de medição. Neste nível,
o exame normalmente é feito trimestralmente ou mensalmente. No entanto, os gestores das unidades são muitas vezes
tão perto das operações relacionadas ao cliente para que possam analisar medidas de nível operacional
também. Finalmente, supervisores e funcionários são definidos para o nível operacional de medição.
uração. Geralmente analisam as medidas diariamente ou semanalmente onde o principal cliente
e os processos internos acontecem. Essa divisão ajuda a entender a relação entre
estrutura organizacional e os níveis de medição. Com esta forma de agrupar, analisar
os principais indicadores de desempenho, criando o modelo operacional e projetando o plano do painel
são mais fáceis de serem executados e serão apresentados posteriormente nesta tese.
Indicadores de desempenho nos níveis de medição
Como observado anteriormente, cada organização possui suas próprias medidas de desempenho. Medição
metas sustentáveis são determinadas pelas necessidades da empresa, a fim de obter o que há de mais valioso
medidas de desempenho. Nesta seção mencionada anteriormente BSC, onde os indicadores são di-
fornecidos em categorias próprias e classificados pelas características dos indicadores, são utilizados. A seguir
medidas são os indicadores que os entrevistados estão examinando no momento no Power BI
a fim de conhecer o estado atual da medição na empresa do caso.
6.4.1 Nível operacional de medição
A maior parte dos indicadores do nível operacional utilizados estão relacionados aos processos internos e ao nível
mesmo tempo para o cliente. Enfatizar medidas orientadas para o cliente tem um papel claro no
organização. As medidas operacionais são projetadas para as necessidades diárias do tomador de decisão
e possuem os dados necessários em tempo real nos indicadores. A gestão dos valores mais baixos ou
nível organizacional estão monitorando a qualidade do trabalho e liderando os funcionários. Eles também podem
reconhecer questões dos indicadores que necessitam de tomada de decisão rápida, se algo inesperado
ocorre. Portanto, as medidas são examinadas diariamente, mas também por causa da manutenção do
eficiência nas operações dos processos internos.

62
Para manter a satisfação do cliente no nível desejável, os supervisores estão monitorando
o que está acontecendo nas operações. Portanto, vários alvos de medição, que são
multados separadamente com o cliente, são comunicados a ele após os prazos acordados para
para manter a qualidade do serviço. A Tabela 5 apresenta os indicadores que são usados para medir
ure e examine no nível operacional pelo supervisor e funcionários. Os supervisores têm
muitos indicadores não financeiros que monitoram, tais como: recebimentos (o valor das receitas
material), entregas (a quantidade de itens entregues), precisão da entrega (a porcentagem
de itens entregues enviados em um período de tempo definido), precisão de separação (a porcentagem de reclamações
por itens entregues) e reclamações de clientes. Estes indicadores estão principalmente relacionados com
processos, mas também muito importante para o cliente e afeta diretamente a satisfação do cliente.
isfação.
Tabela 5. Indicadores de nível operacional.
Além disso, os supervisores estão a examinar outros indicadores a nível operacional que podem ser
localizado na seção de inovação e aprendizagem. Várias deflexões, como percepções de segurança,
acidentes de trabalho, desvios de qualidade e observações ambientais são indicadores que
devem ser considerados importantes para manter o ambiente de trabalho seguro. Examinando
desses indicadores, a administração pode tirar conclusões sobre problemas ocorridos e desenvolver
eles. Outros indicadores de desenvolvimento interno consistem na melhoria contínua (imagens gerais).
propostas de melhoria) e novas inovações (propostas de inovação para melhorar processos) que
são feitos pelos funcionários.

63
Os funcionários do nível térreo não têm medidas facilmente acessíveis para examinar diariamente,
onde poderiam ver informações importantes relacionadas ao trabalho que estão realizando. Quando necessário
ensaio, os funcionários precisam usar sistema interno de compartilhamento de informações e WMS para examinar
os números. Consome mais tempo e não é eficaz ao trabalhar no site.
Há também muitas questões que os funcionários precisam perguntar aos seus supervisores, o que torna
trabalhando muito mais devagar. Além disso, alguns dos dados coletados são inseridos manualmente e no Excel
ao sistema, o que afeta a confiabilidade dos dados. No entanto, a maior parte dos dados coletados
está acontecendo por sistemas automatizados que são usados pelos trabalhadores e pela possibilidade de erros
estão definidos no mínimo. Portanto, os trabalhadores do nível do solo devem ter medidas próprias
onde eles podem examinar os KPIs. Por exemplo, os monitores de televisão que estão planeados para
levar para uso no caso da empresa, os KPIs apresentados na seção 6.5 podem ser úteis
lizado.
6.4.2 Nível tático de medição
Os indicadores de nível tático normalmente combinam indicadores financeiros e não financeiros.
No caso da empresa pode-se observar a mesma tendência. Medição relacionada à determinação interna
O desenvolvimento é um factor importante, tal como o são as medidas financeiras. A Tabela 6 mostra o caso com-
indicadores de nível tático da empresa, o que ilustra também a importância da clientela como no
níveis anteriores da organização. Geralmente, o gerente de produção e o gerente de unidade têm muitas
medidas comuns sob monitorização. As medidas financeiras estão focadas na receita e no lucro
onde ambos podem examinar o desempenho financeiro da unidade e do cliente. Nível tático
também tem muitas medidas não financeiras iguais às do nível operacional; recebimentos, entregas,
precisão de entrega, precisão de seleção e reclamações de clientes que são examinadas pelo gerente
status. Além disso, os gestores no nível tático estão interessados nos desvios de diferentes unidades , mas
também propostas de melhoria contínua e propostas de novas inovações .

64
Tabela 6. Indicadores de nível tático.
No geral, a natureza dos indicadores no nível tático é a mesma para ambos os níveis organizacionais.
Porém, a principal diferença entre esses dois níveis organizacionais é o alvo do exame.
O gerente de produção está utilizando mais medidas que são utilizadas para monitorar todas as unidades responsáveis,
como comparar a precisão da entrega ou da separação, medidas relacionadas ao cliente e
medidas que afectam a eficiência. No entanto, como as unidades precisam de obter lucro, a produção
o gerente está acompanhando a receita e obteve lucro de todas as unidades responsáveis, a fim de reportar
os resultados para a alta administração. O líder da unidade é responsável por uma unidade específica.
Portanto, a forma como os processos estão funcionando e como a receita do cliente está reagindo às
as operações são examinadas apenas a partir da unidade.
6.4.3 Nível estratégico de medição
A maioria dos indicadores de nível estratégico são fáceis de monitorar. De acordo com as entrevistas indi-
Os catadores incluem as informações que são necessárias para a medida. O significado das medidas
é facilitar o exame dos clientes e dar pontos de vista a partir de figuras comuns de
empresa, unidades ou centros de custo. Desta forma, decisões estratégicas importantes podem ser tomadas de forma eficiente.
cientamente. Ao contrário de outros níveis de medição e com base na literatura,
os indicadores de nível estratégico devem consistir principalmente em indicadores financeiros, de inovação e aprendizagem e de clientes.
indicadores relacionados ao cliente. A tabela 7 apresenta as medidas que são utilizadas no nível estratégico.
65
A maioria das medidas está incluída nas seções mencionadas acima, como medidas mais abrangentes
medidas abrangentes de receita e lucro , vários KPIs relacionados ao cliente (iguais a outros níveis),
satisfação do cliente, reclamações e desvios. Esses indicadores são de fácil acesso e monitoramento
tor pela ferramenta usada.
Tabela 7. Indicadores de nível estratégico.
Notavelmente, as medidas de receita e lucro, que tanto o CEO quanto a alta administração examinam
ines, é muito utilizado e desenvolvido relativamente eficiente para uso no momento. No entanto, em
muitas medidas de nível estratégico, relacionadas aos clientes, incluem vários problemas, como
legibilidade, clareza e conteúdo da medida. Para usar essas medidas de forma eficiente,
O iner deve saber de antemão o que o indicador está medindo ou alguém deve informar separadamente
é função. Não existem manuais sobre como usá-los. Assim, parte dos indicadores
é difícil de ler e entender para uma pessoa que não sabe nada sobre a medida.
As medidas de nível estratégico incluem os indicadores orientados para o cliente mencionados, mas o caso abrange
A empresa não tem uma ideia clara de como deseja que os KPIs sejam examinados. Os indicadores têm
foi definido anteriormente antes deste estudo e projetado em parte por meio de brainstorming para uso. De
a negligência do KAM JORY pode ser vista que existem muitas medidas diferentes para
clientes diferentes que são as chamadas medidas de KPI, o que necessariamente não são. Há
66
não existe um agrupamento claro para os indicadores. Porque para cada cliente são criados
indicadores, a quantidade de indicadores examinados cresce sensivelmente. Além disso, mesmo que o
clientes têm os mesmos indicadores, a comparação das medidas pode ser difícil ou mesmo
impossível. Os indicadores devem ser claros e fáceis de analisar para tomar decisões corretas
e deveriam ter funções e lugares definidos.
Novas possibilidades de medição
A identificação de novas medidas que possam agregar valor ao sistema de medição não é fácil
ou processo rápido. Com base nas entrevistas, a empresa do caso tem alguns novos alvos para
medir e também alguns que são medidos antes, mas monitorados a partir de um sistema diferente. O
O objetivo é obter todos os indicadores mais importantes visualizados na mesma ferramenta usada, Power
BI, para ter acesso à informação de forma mais rápida e fácil. Como mencionado anteriormente, houve
fez uma lista para as entrevistas com base nos indicadores existentes no sistema e novas indicações
que a literatura oferece. Os seguintes indicadores baseiam-se nas escolhas do entrevistado
e decisões o que consideram benéfico usar e monitorar para obter informações mais valiosas
das operações.
6.5.1 Indicadores primários
Todos os níveis organizacionais tiveram algumas novas medidas que são consideradas úteis para serem medidas e
integrado ao Power BI. Alguns deles já existem, mas estão incompletos para funcionar perfeitamente.
A Tabela 8 mostra indicadores novos e possíveis imperfeitos em todos os níveis de medição. Maioria
destas medidas estão incluídas na inovação e aprendizagem ou nos processos internos. Por mais poucos
delas são medidas financeiras nos níveis estratégico e tático. A maior parte do financiamento necessário
considera-se que já existem medidas sociais a nível estratégico, excluindo o custo de pessoal
(€/ X-unidade), que foram considerados benéficos para chegar ao sistema. Outra medida existente que
precisa melhorar são as reclamações dos clientes, melhorando sua estrutura adicionando alertas e diversos
números financeiros relacionados à reivindicação. Além disso, os gestores de nível tático consideram benéfico se
haveria melhores bases de medição para calcular despesas.

67
Tabela 8. Novas possibilidades de medição.
Quase todos os entrevistados consideram que a ausência-% é uma das medidas que está
medido, mas ainda falta um indicador consistente no Power BI onde possa ser examinado.
As informações atuais vêm de um sistema externo e são coletadas separadamente para o
gerenciamento. As informações que chegam são vitais e fáceis de entender, mas o valor obtido
poderia ser maior quando o indicador pudesse ser monitorado com a mesma ferramenta que outras medidas.
Os acidentes de trabalho têm quase a mesma situação. Eles são medidos no Power BI, mas
a usabilidade do indicador é fraca e precisa ser redesenhada. Precisaria de melhor
relatórios projetados e dados corretos devem ser reunidos em um só lugar. Vale a pena notar também
que não existem quaisquer indicadores relacionados com novos clientes que seriam benéficos para medir.
É improvável que a medição da empresa em relação ao cliente seja perfeita e tudo mais
já está medido.
Os processos internos podem ser vistos como a seção mais imperfeita dos níveis de medição. Todos
na gestão enfatizou a necessidade de indicador de eficiência. Neste momento, o caso
empresa tem um indicador imperfeito de eficiência, mas um indicador integrativo que calcula
atrasos, por exemplo, receita/horas trabalhadas, são necessários. Além disso, diferentes quantidades de
68
pessoal e suas horas de trabalho podem ser explorados para prever demandas futuras. Tac-
os gestores de nível técnico também mencionam a necessidade de um indicador 5S que mostre como as unidades devem
organizar um espaço de trabalho para eficiência e eficácia. Outro indicador que ganharia
maior nível de eficiência é o indicador de bônus (incluindo 5S, sinistros, melhoria contínua
e percepções de segurança). Isso mostraria a todos quanto trabalho precisa ser feito para conseguir
os próximos bônus de seu trabalho. Isso ajuda a obter processos internos mais eficientes
processos e manter a qualidade das operações.
De acordo com a entrevista do gestor do nível operacional, o nível operacional já quase
todos os indicadores de gestão necessários que mediram o desempenho. No entanto, entrevista-
es identificam alguns alvos a serem medidos. A maioria deles esteve em sistema externo ou sem capacidade
capaz de criar. No entanto, um dos novos indicadores para supervisores e funcionários de nível básico
funcionários que consideram útil é a fila de trabalho. Seria mais fácil reconhecer quantas linhas
foram entregues e quantos ainda restam. Ver a fila de trabalho fornece informações valiosas
informação aos funcionários quando eles podem estimar e prever seu trabalho diariamente. Para funcionários,
não há muitas medidas eficientes a seguir, mas medidas como a disponibilidade de empilhadeiras
e o nível de carga da bateria da empilhadeira foram enfatizados. Ao examinar esses indicadores,
funcionários e supervisores de nível local podem tornar seu trabalho mais eficiente quando
investigação ensaio pode ser minimizada.
No entanto, muitos funcionários entrevistados estavam atentos às suas declarações relacionadas com
o que deve ser monitorado. Pode-se perceber que eles não querem dizer nada de errado, então
a gestão não começará a monitorizar as suas actividades individuais com demasiada rigidez. Aqui o
A importância de mostrar o significado da medição e por que ela é feita cresce significativamente.
Os gerentes devem explicar os motivos da medição e orientar os funcionários para que sejam eficientes.
resultados. Do ponto de vista do desenvolvimento de processos internos, é importante fazer com que todos
compreender as mudanças que a administração está planejando e colocando em prática.
6.5.2 Indicadores secundários
Os entrevistados tiveram algumas opiniões e pontos de vista sobre que tipo de medidas poderiam usar junto
com seus indicadores primários. Os indicadores secundários eram basicamente novos indicadores que se aplicavam
que surgiu na mente dos entrevistados e a relação das medidas com o seu trabalho pode ser
69
mínimo. Alguns dos indicadores escolhidos foram da lista, com base na literatura e
indicadores, que foi feito para as entrevistas. No entanto, muitos dos indicadores escolhidos são
potencial para monitorar em seus níveis organizacionais.
Uma medida útil do Power BI para gerentes de nível tático é, por exemplo, a contagem de estoque.
Isto pode ajudar a gestão a examinar se a actual situação de contagem irá cumprir a meta
isso está definido. A contagem de estoque não é feita com tanta frequência o que a torna adequada
indicador para monitorar de vez em quando. Para todos os gestores da organização, um indicador potencial
na unidade a ser monitorada no Power BI há erros no material recebido. Com este indicador, todos os
erros que não resultem dos erros da empresa do caso podem ser identificados e levados em consideração
investigação. Assim, o cliente não pode culpar a empresa caso a entrega de uma partícula
está atrasado porque não depende da empresa e sim da outra operadora. Aqui o caso
a empresa poderia monitorar se o erro depende deles ou de outra pessoa. Além disso
O indicador também pode ser um indicador valioso como indicador primário.
Outra boa medida para examinar como indicador secundário está mais relacionada com a determinação interna.
desenvolvimento, satisfação dos colaboradores. Poderia haver mais medidas sobre como o caso
os próprios funcionários da empresa sentem quando a medição é executada. Uma maneira de medir isso
é obter uma máquina de “cara feliz e triste” cujos resultados possam ser transferidos para o Power BI.
Por exemplo, fazendo isso a cada dois meses, ou de forma mais esparsa, pode-se obter resultados abrangentes.
resultados abrangentes sobre a satisfação dos colaboradores.
Criando modelo operacional
Como mencionado anteriormente, a empresa do caso está usando vários indicadores que são usados para medir
ura operações internas, mas também possui poucos indicadores de medição externa. Cada com-
empresa tem KPIs e layouts de painel próprios para poder obter o valioso
informações dos processos. O objetivo do modelo operacional é criar
maneira de apresentar todas as metas mensuráveis para cada usuário da organização da empresa do caso
ou cliente que necessita de medidas para auxiliar no monitoramento das operações. Neste modelo operacional
são exploradas entrevistas que incluíram o exame de medidas em todos os níveis organizacionais.
Desta forma é possível criar um modelo que atenda especialmente a unidade específica e o cliente.
70
cliente, mas também toda a organização, excluindo diferentes recursos humanos e negócios de vendas.
unidades de negócios. No entanto, o cliente e a unidade examinados relacionados a esta tese estão destacados em vermelho
cor. Ajuda a compreender os contornos do modelo e o plano do painel, que é
apresentado mais adiante nesta tese.
Para obter resultados abrangentes, recomenda-se examinar a questão por meio de
perspectiva de integração das funções operacionais para as funções estratégicas, através da organização
ização. Desta forma, ocorrem problemas no nível inferior que podem afetar o
indicadores de nível superior podem ser observados. Então eles podem ser reestruturados quando
identificar as medidas e desenhar os dashboards. Nesta tese, este procedimento é utilizado
lizado e introduzido no modelo operacional e posteriormente no plano do painel.
O modelo operacional pode ser dividido em três grupos de medição como antes; estratégico, tático
e níveis operacionais. O primeiro nível do modelo, medidas de nível operacional, são projetados
para ajudar a liderança dos supervisores. Com ele é possível identificar as informações mais em tempo real
dos processos da empresa e concluir soluções rápidas e eficientes. A fig-
A Figura 8 apresenta a hierarquia do nível operacional, como diferentes conexões em diversas camadas
estão afetando um ao outro.
Figura 8. Modelo operacional – medidas de nível operacional.

71
A empresa case possui diversas unidades em localidades diferentes, portanto as primeiras medidas operacionais
a camada é dividida em seções próprias por unidades “unidade 1, unidade 2…unidade n”. Porque todas as unidades têm
próprios clientes, na próxima camada, as unidades são separadas em seções próprias com base no
clientela “Cliente A, Cliente B…Cliente n”. Cada “cliente” é sempre
descrevendo os clientes da unidade específica para que sejam criados de acordo com a necessidade da unidade.
Neste caso, o supervisor da empresa é muitas vezes responsável por um cliente por vez, de modo que cada
cliente tem sua própria medição interna, que os supervisores estão examinando, “Cliente
tomer A interno”. Lá os supervisores podem monitorar o painel interno relacionado ao
cliente.
Os clientes também podem ter seus próprios interesses e firmar contratos onde desejam examinar
algumas medidas definidas separadamente. Eles podem ter seus próprios painéis “Cliente A
requisitos” que inclui apenas medidas relacionadas ao cliente. Então os clientes podem
monitoram as medidas acordadas, mas não conseguem ver as metas de medição da própria empresa.
uração. Desta forma é possível compartilhar apenas as medidas e relatórios que os clientes valorizam
o máximo em seus negócios e facilitar a transparência e a colaboração entre empresas.
Portanto, os clientes têm visualizações de painel individuais que os supervisores do lado do cliente podem
explore a partir de um layout simples de uma tela. Além disso, todo conteúdo mensurável pode ser ex-
aminados na camada mais baixa, camada de relatório, onde os processos podem ser analisados e
comparado mais de perto. Além disso, as informações podem ser reunidas em um formato de relatório.
A Figura 9 apresenta o modelo operacional das medidas do nível tático. A primeira camada está dividindo o
medidas baseadas nos gestores de produção da empresa “pessoa 1...pessoa n”. O
a próxima camada pode ser facilmente separada nas unidades pelas quais o gerente do produtor é responsável.
Para que o gerente de produção possa examinar o desempenho geral, a camada in-
inclui liderança das próprias unidades de seção, onde podem comparar o desempenho de todas as unidades responsáveis
desempenho por indicadores definidos separadamente, mas comuns. Desta forma, o líder da unidade pode monitorar
todos os indicadores de um painel de layout de tela única.

72
Figura 9. Modelo operacional – medidas de nível tático.
Por sua vez, cada unidade contém as mesmas seções do nível de operação apresentado, mas tendo um
leve diferença. Inclui a possibilidade de comparar os clientes internos da unidade como um todo
da seção “Líder da Unidade 1” . Como segue, tanto o gerente da unidade quanto o gerente de produção podem
reconhecer todos os indicadores que dizem respeito à unidade, mas também, alternativamente, concentrar-se mais em
as medidas relacionadas ao cliente e seus processos. A principal razão da “liderança das Unidades” e
A “liderança da unidade 1” tem como objetivo facilitar as possibilidades do gerente de unidade e do gerente de produção
comparar as operações em um cenário mais amplo e identificar os erros ou outras situações problemáticas
isso ocorre, antes que eles realmente aconteçam.
O último nível do modelo operacional são as medidas de nível estratégico. Mostra o case da empresa
desempenho em maior escala aos executivos e gestores de nível superior. Aqui os gestores
pode examinar as operações e as mudanças no desempenho das unidades, centros de custo ou
todo o negócio. As camadas de nível estratégico são introduzidas na figura 10, onde a primeira camada é
dividido em três partes diferentes. A primeira seção da esquerda “Líder de negócios” combina
os KPIs mais significativos da empresa em um único painel. Com ele, a estratégia da empresa
a gestão é capaz de examinar esses indicadores e suas tendências a partir de um layout de tela e
aprofundar-se nos relatórios por trás dos indicadores. No nível estratégico, há também muitas
medidas a seguir. Portanto, a importância de ter seções separadas para eles é alta
ao projetar os painéis finais.

73
Figura 10. Modelo operacional – medidas de nível estratégico.
É importante que a administração tenha seção própria para “Receita e lucro” para obter ganhos
informações valiosas das medidas financeiras da empresa. A equipe de gestão pode
examinar as tendências relacionadas aos fatores financeiros e aumentar o desempenho da tomada de decisão
ing. A terceira seção, que também é desenhada observando as operações atuais, é KAM JORY
seção. Baseia-se nos atuais painéis onde indicadores baseados no cliente podem ser obtidos
servido. Da mesma forma em todos os níveis, neste nível os usuários podem se aprofundar nos dados do cliente se
necessário examinando os relatórios. Notável neste modelo operacional é que pode ser adicionado
novas seções para quaisquer camadas, como nos outros níveis, para obter o modelo mais valioso que descreve
processos da empresa do caso.
Visualizando os KPIs – projetando o plano do painel
A visualização dos indicadores é significativa para aumentar a eficiência do monitoramento
os indicadores. Com medidas apresentadas corretamente, a empresa case pode economizar muito tempo em
monitorar e também produzir tomadas de decisão mais rápidas em todos os níveis da organização. Ser-
Antes de começar a criar a visualização do plano de dashboard e relatórios, deve haver um
forma abrangente de identificar todas as conexões entre os níveis organizacionais. Portanto,
o plano do painel consiste em três partes – navegação, visualização do painel e relatórios. O primeiro
74
parte, navegação, apresenta a navegação do plano do painel no Power BI. É baseado em
a medição em diferentes níveis de organização, juntamente com as operações apresentadas anteriormente
modelo de alimentação. Desta forma, as conexões na organização, várias camadas mensuráveis e
painéis podem ser vistos para entender toda a medição do caso
empresa. Após a navegação, as visualizações do painel e os relatórios para grupos de usuários específicos são
introduzido. A unidade e o cliente especificados relacionados a esta tese são novamente destacados na
cor vermelha nas figuras, para facilitar a compreensão no avanço desta tese.
O plano do painel para a unidade e cliente especificados em aspectos estratégicos, táticos e operacionais
níveis está usando os mesmos princípios e os mesmos KPIs concluídos anteriormente. O principal maior
A diferença é que os indicadores são examinados em períodos de tempo mais longos. Portanto, apenas opere
plano de painel de nível nacional é apresentado como um todo nesta tese, a fim de poder permanecer
dentro das limitações que estão definidas. Após este capítulo, o leitor pode perceber a compreensão
as conexões entre o modelo operacional e a navegação do plano do painel, visualização do painel
e relatórios.
6.7.1 Plano do painel – navegação
Ao projetar um painel com navegação básica precisa e layout claro no painel
conselhos e nos relatórios, é importante. A Figura 11 apresenta os primeiros passos de navegação do plano do dashboard
e segunda fases. Para facilitar a compreensão, são mostradas as camadas iguais do modelo operacional
do lado direito. A navegação ocorre dividindo cada camada em seções próprias, como em
o modelo operacional. Ao escolher a seção desejada, o usuário vai para a próxima camada. Por exemplo
quando o usuário escolhe “Unidade 1”, o examinador passa para a próxima camada. Lá o usuário vê tudo igual
possibilidades de escolher “Cliente A, Cliente B e Cliente n”. Estes são os clientes
e possíveis clientes que estejam atuando na unidade 1. Além disso, o usuário poderá visualizar em cada
camada o painel de navegação que mostra em destaque em qual camada o usuário está se movendo.
75
Figura 11. Navegação entre a primeira e a segunda camada.
Depois de escolher a Unidade 1 e o Cliente A, o usuário terá a opção de escolher “Cliente A re-
requisitos ou medidas operacionais “internas do Cliente A” para examinar e, em seguida, seus indi-
dashboards individuais, que são apresentados na figura 12. Desta forma, processa esse cliente
exige pode ser separada das medidas internas do cliente e caso surjam novas
clientes eles podem ser adicionados usando a mesma técnica. Notável nisso é que cada camada
e suas seções podem ser compartilhadas apenas com usuários que tenham permissão para examinar medidas.
Além disso, ao compartilhar a seção desejada, podem ser definidas permissões apenas para ler o
medidas sem permitir que o usuário as edite. Dessa forma, qualquer pessoa que não tenha permissão
podem ser excluídas. A empresa do caso pode acompanhar facilmente, quem tem permissão para
cada seção ou camada sem compartilhar informações com usuários que não têm permissão para vê-las.
76
Figura 12. Navegação na terceira camada.
Concluindo, com uma navegação clara os usuários podem entender facilmente em quais camadas estão
navegando e o que eles vão ver. Ao utilizar o modelo operacional criado, a navegação
A visão obterá contornos claros e a compreensão da conexão entre essas duas facilidades.
No entanto, apenas com uma navegação clara não é possível obter um trabalho mais eficiente. Isso é por que
também precisa haver painéis claros e funcionais, onde o usuário possa obter todas as informações necessárias
informações com facilidade, mas também com rapidez.
6.7.2 Plano do painel – visualização do painel
Os painéis devem ser projetados prestando atenção à experiência do usuário. Portanto, principal-
manter o trabalho eficiente e garantir que todas as informações valiosas estejam disponíveis, em
um layout de tela é vital. Isso acelera significativamente a tomada de decisões quando as informações
a informação está em uma formação analisável e os tomadores de decisão não perdem tempo. Em ordem
para reduzir o consumo de tempo, o dashboard pode ser considerado dinâmico quando as informações
a informação é atualizada automaticamente. Além disso, o autor utiliza experimentos de entrevistados
de usar diferentes painéis para construir painéis tão eficazes quanto possível para atender às necessidades corretas
cidades.
Após o usuário passar pela fase de navegação, forma-se um layout das indicações mais importantes.
tors (KPIs) da seção escolhida, outra palavra, uma visualização do painel. Do usuário do painel
pode examinar os indicadores mais valiosos sem quaisquer medidas inutilizáveis, o que ajuda o gerenciamento
envelhecendo processos internos e externos. No painel devem ser levados em conta muitos
fatores como flexibilidade, confiabilidade, validade, compreensibilidade, simplicidade e deve ser

77
bem projetado para obter uma experiência de usuário agradável. Pela figura 13 pode-se ver
painel interno do nível operacional para o “cliente A” específico, projetado especificamente
refletindo às necessidades atuais e às metas medidas. O painel deste nível é examinado diariamente
ou algumas vezes por semana. Portanto, o painel inclui muitos processos internos diferentes
indicadores como precisão de separação, precisão de entrega e entregas por dias. Também in-
inclui indicadores relacionados com desvios, tais como percepções de segurança e acidentes de trabalho. Todos
desses indicadores são projetados e colocados próximos aos indicadores e processos que eles estão
conectado com. Cada alvo examinado possui um indicador próprio e é colocado para
layout simples de uma tela para otimizar e facilitar o exame dos processos
notavelmente.
Figura 13. Ilustrando a visualização do painel operacional do cliente A.
Especialmente no nível operacional, é importante criar indicadores tão ilustrativos quanto
possível para obter as informações com um só olhar. É por isso que diferentes precisão relacionadas
os indicadores são descritos utilizando e combinando “velocímetro” e “semáforos”. Deles
A principal função é descrever se o processo está em nível ruim (cor vermelha), nível satisfatório (amarelo)
78
ou no alvo (verde) na área definida. Eles também são colocados no canto superior esquerdo porque
são as medidas mais valiosas a serem examinadas. Com estes, os examinadores do indicador podem
veja imediatamente se o processo precisa de algumas ações a serem executadas. A coloração de todo o painel
também é coerente, a fim de obter uma experiência fácil de usar e apoiar o exame.
Geralmente todas as cores negativas relacionadas são projetadas em vermelho e verde brilhante positivo. Também
diferentes gráficos de colunas ilustram mudanças diárias ou semanais, a fim de identificar a ocorrência
tendência.
As ações operativas da empresa caso exigem a inclusão dos dados dos processos em tempo real. Em-
indicadores devem ser confiáveis e algum tipo de prova de confiabilidade é necessária para ver que
os indicadores estão em tempo real. Assim, os blocos de indicadores têm um tempo de atualização automático especificado
onde as medidas são atualizadas. Além disso, para melhorar a confiabilidade, os indicadores podem
ser definida uma função que mostra o último tempo de atualização do indicador. A Figura 14 ilustra a re-
tempo de atualização que pode ser visto sob o título do indicador. A função de tempo de atualização pode
ser definido para cada indicador usado. Às medidas também podem ser adicionados alertas que permitem
os usuários recebam uma notificação por e-mail e/ou versão do navegador do Power BI se o limite definido for
alcançado. No entanto, existem algumas restrições, como os próprios usuários que devem definir o alerta
para cada indicador onde desejam a notificação. Além disso, os alertas só podem ser definidos para o
catores que são fixados da camada do relatório à camada do painel e os indicadores nomeados em
PowerBI; KPI, medidor ou cartão.
Produto 1
Figura 14. Imagem demonstrativa do tempo de atualização para vários indicadores.

79
Com um dashboard desenhado e executado adequadamente, todos os fatores mencionados acima
pode ser implementado. Melhorar os processos e o desempenho pode ser feito desde o início
funcionários do andar até os executivos. No entanto, para obter painéis eficazes, eles
deve incluir relatórios para que os gestores possam combinar vários fatores que afetam o
processos. Os relatórios são o nível mais baixo do modelo operacional, o que significa que descrevem o
dados mais de perto e, portanto, têm efeito em todas as camadas, de baixo para cima.
6.7.3 Plano de painel – relatórios
No Power BI, o usuário pode examinar uma camada abaixo do painel, a camada de relatório, o que permite
o usuário analise os dados mais de perto. Cada relatório pode ser desenhado de acordo com a necessidade do
alvo de medição. O indicador utilizado deve ser incluído em algum relatório para poder
fixe-o no painel. Os relatórios permitem que os tomadores de decisão comparem e analisem os dados
entre, por exemplo, intervalos de tempo, fábricas ou centros de custo mais próximos. Isso faz com que o exame
mais fácil em todos os níveis organizacionais ao relatar, comparar conexões causais e resultados
decisões podem ser conduzidas de forma eficiente. Portanto, os relatórios podem ser considerados interativos
onde a comparação é feita manualmente.
A Figura 15 apresenta uma maneira possível de projetar a contabilidade diária de separação do “cliente A interno”.
atrevido no nível operacional. Somente o relatório de precisão de picking é introduzido para ficar em dia
as limitações. No entanto, todos os outros relatórios para os indicadores são elaborados utilizando o mesmo
princípios. Conforme mencionado anteriormente, o relatório é feito com os conselhos dos funcionários da empresa case.
funcionário para obter o layout mais valioso. Por exemplo, na camada de relatórios diários
a combinação pode ser feita primeiro escolhendo o ano civil. Então, escolhendo a semana desejada
e dia o usuário pode analisar seu efeito na precisão da colheita. O usuário agora pode ver o
escolhendo a precisão no lado direito do relatório. Todos os gráficos de colunas são divididos pelo
necessidades do cliente e o usuário pode acompanhá-las separadamente. Mas, se necessário, o usuário pode escolher
a planta que se deseja analisar. Apenas as informações relacionadas a ele são mostradas no gráfico.
Os gráficos também têm metas definidas e limites de sanção onde o tomador de decisão pode ver
facilmente como o processo está funcionando.

80
Figura 15. Precisão de separação do cliente A – Relatório diário interno.
A precisão da separação consiste em reclamações e entregas, porque o valor total e o valor médio dos
eles são mostrados. As entregas por dia também são mostradas para que o examinador possa analisar mais com
menos esforço. O layout do relatório também é fácil de usar e as medidas utilizadas têm as mesmas
tipo de estilo de coloração mencionado anteriormente. Se necessário, também é possível anexar o
relatório inteiro, exceto o painel, quando a comparação pode ser levada a um novo nível,
utilizando as possibilidades de comparação da camada de relatório com os indicadores do nível do painel. Isto dá
novas oportunidades para projetar painéis com diferentes variações e torná-los mais variados
ido.
Os relatórios devem ser vistos como uma totalidade maior quando são feitos para apoiar a gestão. Power BI
permite criar várias guias para o alvo medido, quando todos os fatores visualizados da medida
pode estar em um relatório, mas em guias diferentes. Os relatórios de precisão de separação são divididos em grupos individuais
abas por intervalo de tempo, onde o usuário pode escolher se a análise da precisão do picking é
feita diariamente, semanalmente ou mensalmente. Desta forma o usuário também pode imprimir os resultados para o gerenciamento
reunião ou outras reuniões, se necessário.

81
Figura 16. Cliente A – ilustrando relatório do cliente
A visualização do painel do cliente é projetada e planejada sempre de acordo com os desejos e acordos do cliente.
mentos o contrato. Os indicadores no painel são geralmente os mesmos indicadores internos
medidas que a empresa do caso está examinando. No entanto, como o cliente deve ver apenas
as medidas que se baseiam em seus requisitos, eles terão painéis projetados e
relatórios próprios. Desta forma, o cliente só consegue analisar as medidas e obter o
informações valiosas de que necessita. A Figura 16 reflete para o dashboard do cliente a
com base em seus requisitos de nível de relatório. Lá o relatório é incluído na camada do painel
e o cliente pode comparar diretamente os alvos desejados a partir de um único relatório. Desta forma é
possível diminuir o passo de visualização das medidas pelo cliente. Ao utilizar relatórios é
possível projetar uma maneira coerente de apresentar as medidas ao cliente sem ter que
visualização separada do painel.

82
7 DISCUSSÃO
Neste capítulo, o autor apresenta algumas opiniões relacionadas às oportunidades da empresa case.
capacidades de medir, examinar medidas e visualizá-las no futuro. Ao levar em
levar em conta essas observações e utilizá-las junto com o modelo operacional, existente
medidas, novas medidas e plano de painel, caso a empresa possa se tornar mais abrangente
resultados. Principalmente porque a estrutura organizacional da empresa do caso será reorganizada no
num futuro próximo, causará mudanças no sistema de medição, na forma como as medidas são
agrupados e possivelmente ao modelo operacional criado. No entanto, o modelo operacional e
o plano do painel são desenhados de forma que possam ser reestruturados caso a empresa
enfrenta mudanças internas ou externas. Portanto, os tópicos listados abaixo são examinados
inação como resultado desta tese:
• A exploração de novas medidas
• Medidas relacionadas ao cliente
• Acesso a dados de provedor de serviços externo
• Integração de outras unidades organizacionais
• Compartilhamento de painéis para canais de informação internos e externos
• Introduções e manuais para as medidas
• Reunir a lista de informações dos KPIs
• Aplicativo Power BI
Após o reconhecimento dos KPIs, eles devem estar compatíveis e disponíveis nos sistemas para
a ferramenta de BI da empresa do caso para que sejam utilizados de forma eficiente. Muitos dos novos
medidas identificadas são geradas a partir de diferentes sistemas externos que criam desafios
se estende à usabilidade dos KPIs. Nesta tese o autor procurou descobrir como o
indicadores existentes podem agregar valor ao modelo operacional e à visualização do dashboard
plano. A forma como novas medidas poderiam ser integradas ao Power BI está excluída. Portanto
o autor sugere que após a empresa do caso ter implementado o modelo operacional e
plano de dashboard apresentado nesta pesquisa, passa a investigar como novas medidas que foram
identificados nesta tese, poderiam ser utilizados. Em primeiro lugar, é significativo tornar a presente medida
urementos facilmente acessíveis e depois descobrir a compatibilidade com as medidas e a ferramenta
caso a empresa queira utilizar novas medidas.

83
Como observado na tese anterior, os funcionários do térreo não tinham tecnicamente qualquer
medidas a seguir. A empresa do caso poderia utilizar as medidas que foram introduzidas e
foram vistos como valiosos para os colaboradores nas telas que são adquiridas para a unidade. Portanto
A solução é o software usado capaz de apresentar os dados do Power BI deve ser feito primeiro. Por aqui
os funcionários podem aumentar notavelmente o desempenho do trabalho. Além disso, transparência
melhorará entre os níveis de organização da empresa do caso. O autor sugere que quando
adicionando diferentes medidas de rentabilidade e bônus, os funcionários podem ver onde estão
recebendo seu salário e os preocupados com os custos passam pela organização. Esses possíveis novos
medidas são introduzidas nos capítulos anteriores.
Embora relativamente muitas novas metas mensuráveis tenham sido identificadas nesta pesquisa, ela pode
Note-se que não houve novas medidas relacionadas com os clientes. É improvável que o cliente
Os KPIs são perfeitos e não haveria novas possibilidades de monitoramento. Portanto,
medidas diretamente relacionadas ao cliente podem ser encontradas, por exemplo, a porcentagem
idade ou quantidade de reclamações que podem ser consideradas desnecessárias. Neste momento a quantidade de
reclamações que estão ocorrendo devido ao erro da empresa do caso são conhecidas, mas o
o número de reivindicações desnecessárias não é medido no Power BI. Medindo este caso
empresa poderia mostrar diretamente quantos desses erros seriam realmente causados pelo caso
empresa e quanto esforço é necessário para lidar com reclamações desnecessárias. Outra medição
O objetivo a destacar também está relacionado com a satisfação do cliente. Perguntando com mais frequência aos clientes
opinião sobre o caso de atuação da empresa mais possibilidades de desenvolvimento de processos internos
poderia ser identificado o que provavelmente aumentaria a satisfação do cliente. Por exemplo,
juntamente com a pesquisa anual, uma pesquisa mensal ou trimestral deve ser enviada aos principais clientes.
clientes, a fim de poder analisar a tendência das preferências dos clientes e, em seguida, melhorar as opções
erações. Essas pesquisas podem ser bastante simples e incluir apenas algumas questões-chave.
Novas metas mensuráveis, como dados relacionados a empilhadeiras e quase todos os novos dados relacionados a
os processos do nível operacional provêm principalmente de prestadores de serviços externos. Esses pró-
Os fornecedores geralmente não desejam fornecer conexão direta de banco de dados com empresas. Deve ser
discutiu com o provedor de serviços quais são os interesses comuns de como os dados podem ser
transferido para o data warehouse da empresa do caso, ou poderia ser, por exemplo, arquivo simples ou web-
tipo de solução de serviço. Além disso, o horário de trabalho e os dados de número de funcionários também estão chegando
84
de sistema externo, onde o provedor de serviços não permite o compartilhamento de dados com data-
conexão básica com o Power BI. No entanto, o fornecedor em questão pode ser contratado para
ocasionalmente, envie um arquivo de dados onde todos os dados necessários possam ser incluídos. Desta forma os dados
que está relacionado ao rendimento de trabalho dos funcionários (horas de trabalho, ausências ou eficiência)
poderiam ser utilizados, mesmo que os dados estivessem funcionando sem conexão direta com o banco de dados.
e exigiria que alguém atualizasse as informações no Power BI ou em dados internos
tabase. Também é importante que os dados transferidos incluam todas as informações necessárias relacionadas
a um relacionamento específico com um cliente, por exemplo, centro de custo ou tipo de carimbo (work-
(produção ou ausência, etc.) são valiosos para as novas medidas. Se o sistema externo
contém outros dados úteis que poderiam ser utilizados, ao projetar novas medidas, poderia ser
incluído no arquivo de dados transferido.
Ao desenvolver o modelo operacional apresentado no futuro, as unidades organizacionais excluídas
como vendas, recursos humanos e equipe de desenvolvimento poderiam ser adicionados ao modelo. Espe-
especialmente, a unidade de vendas muitas vezes precisa de informações valiosas para ver diferentes indicadores de vendas, como
vendas específicas para clientes. Também no caso dos recursos humanos, medidas relacionadas com o pessoal poderiam ser
adicionado o que ajudaria no dia a dia, como o total de horas de trabalho do pessoal. Desenvolvimento
a equipe também deve ser capaz de medir os benefícios das economias de custos que serão geradas a partir
novas inovações e várias ideias.
Conforme mencionado anteriormente, ao gerenciar as permissões do Power BI a empresa do caso pode decidir
quem pode examinar a medida, o cliente ou pessoal interno. Além disso, painéis e
os relatórios podem ser utilizados mais amplamente usando os serviços SharePoint da Microsoft. O caso com-
a empresa pode compartilhar medidas desejadas com os canais de compartilhamento de dados internos ou externos criados,
páginas da Internet, onde podem ser monitorados. Estas páginas da Internet devem ser chamadas de “modernas
páginas” no SharePoint para poder compartilhar as medidas diretamente do Power BI. Lá-
Diante do caso, a empresa deve prestar atenção onde eles compartilham várias medidas quando há
inúmeras alternativas para compartilhar, para que dados errados não sejam examinados por pessoas que não são
permitido vê-lo.
Contudo, ao conceber e estruturar medidas para diferentes grupos de utilizadores, deve ter-se em conta
em conta que cada usuário do indicador sabe como ele é utilizado e quais informações ele contém.
pode oferecer. Embora as medidas sejam concebidas de uma forma fácil de utilizar, uma introdução do que
85
os recursos que ele possui devem ser criados. A empresa do caso deve oferecer esta introdução para todos
quem usa medidas, mas também cria um manual onde as características do indicador e do relatório
pode ser examinado mais adiante. Desta forma, a empresa do caso pode reduzir a quantidade de resistência
dos funcionários e garantir que as medidas sejam utilizadas de forma coerente e que todas as informações importantes
foi entendido como foi projetado. Sem um manual adequado, os usuários não conseguem entender
todos os princípios que estas medidas podem oferecer. É possível que o relatório seja incompatível
Informações completas e, no pior dos casos, valiosas são deixadas de fora dos relatórios para clientes ou
gerentes. A importância da criação do manual e dos documentos de introdução é alta.
acende quando o pessoal muda e há poucos usuários que sabem como usar o
painéis e relatórios. Também pode diminuir a resistência ao uso de novas medidas quando
sonnel sabem como usá-los e por que são usados.
Além da documentação mencionada, é importante saber que tipo de medidas
são usados, criados e quem os está usando para poder reagir às tendências ou mudanças do tempo
que podem ocorrer dentro ou fora da organização. Se ocorrer incerteza sobre que tipo
de medidas são utilizadas, quem as utiliza e quem é o responsável, uma tabela que
reúne todas as informações valiosas que devem ser criadas. Assim todos os usuários podem ser notificados se
são feitas algumas atualizações ou ocorrem problemas com relação aos indicadores ou relatórios. O
tabela deve incluir características como o nome da medida, característica da medida, unidade,
tipo de relacionamento com o cliente, responsável, dia da atualização, conteúdo da atualização e todos os
usuários que têm permissão para usar painel/indicador ou relatório.
Tanto as medidas novas como as actuais também podem ser exploradas em diferentes níveis organizacionais por
usando o aplicativo móvel Power BI que permite aos usuários examinar as mesmas medidas com
o aplicativo móvel como acontece com a versão do navegador. Isso aumenta as possibilidades dos usuários monitorarem
ou as medidas, pois podem acessar o aplicativo em movimento. Ao construir o
medidas, o desenvolvedor das medidas deve criar seus próprios relatórios para o aplicativo móvel.
No entanto, o desenvolvedor é capaz de utilizar relatórios existentes e incluir apenas as medidas que
são necessários para a visualização do aplicativo. Então o usuário é capaz de examinar as medidas do
aplicativo móvel. Isso já foi parcialmente testado na empresa case, mas a versão mais recente
As versões do aplicativo exigem a versão mais recente da interface do usuário do Android. Estes ainda não foram
em todos os telefones da empresa. A utilização de aplicativos móveis oferece grandes oportunidades, especialmente em operações
nível criativo, então o autor recomenda avançar mais em direção a ele.

86
8 RESUMO
A empresa do caso tem problemas em definir as medidas corretas e como visualizá-las de forma eficaz.
cientamente para vários grupos de usuários no Power BI. O objetivo do estudo é aumentar a
conhecimento de como utilizar e visualizar KPIs de forma eficiente a partir da perspectiva de um especialista em logística
empresa e oferecer KPI ideologicamente e visualmente adaptáveis e modelos de painel de compartilhamento
visualização e visualização para a empresa case. O objetivo do estudo é pesquisar o que é medido
medido e o que deve ser medido na empresa caso, crie um modelo operacional e trace-
plano do conselho com base nos resultados das entrevistas. Portanto a pesquisa é conduzida por
utilizando várias fontes da literatura e entrevistas para descobrir as respostas
para o problema de pesquisa. Os entrevistados foram profissionais da empresa case
de todos os níveis organizacionais, excluindo unidades de vendas, marketing e recursos humanos. Lá-
a pesquisa concentra-se apenas em uma unidade selecionada e em um cliente (Unidade 1 e Cliente A nos modelos)
que foram definidos no início da pesquisa. Contudo, para obter uma compreensão abrangente
modelo operacional e plano de painel eles são examinados considerando todo o negócio
área. Além disso, dados fictícios são usados na criação de painéis e exemplos de KPI, mas o
a funcionalidade do Outlook dos modelos pode ser utilizada pela empresa do caso.
No início do estudo o objetivo era descobrir os KPIs que podem ser monitorados. O
Foram identificados KPIs para cada nível da organização que foram concluídos por meio de entrevistas. Por
explorando a revisão da literatura e a estrutura organizacional, os indicadores do caso com-
A empresa pode ser dividida em três grupos principais. Os grupos estão relacionados aos níveis de medição
que são divididos em níveis operacional, tático e estratégico. Com estes níveis o
os indicadores podem ser agrupados para ficarem facilmente disponíveis para todos os grupos de usuários necessários separadamente.
Esses níveis também foram utilizados quando o modelo operacional e o plano do painel foram projetados
e criado. Além dos KPIs, que foram observados na realização das entrevistas,
foram divididos em categorias utilizando o BSC para obter resultados mais abrangentes e
para facilitar o exame. As categorias de KPI são financeiro, cliente, inovação e aprendizagem
e processos internos.
A empresa caso possui muitos indicadores existentes que são monitorados em diferentes organizações
níveis cujo resumo é apresentado na figura 17. Normalmente é recomendado que
entre 5 a 15 indicadores ficam visíveis para os tomadores de decisão em um único painel, a fim de obter
87
resultados suficientes. Em algumas ocasiões, os gestores da empresa monitoram mais de 20
indicadores. Portanto, a eficiência diminui e a tomada de decisões é mais lenta. No entanto, o
O tempo utilizado para examinar os indicadores ainda é relativamente baixo, de 2 a 3 horas por semana em
todos os níveis da organização. Além disso, a forma de exame muda quando se sobe no
hierarquia organizacional, uma vez que os tomadores de decisão do nível operacional utilizam indicadores diariamente
enquanto no nível estratégico apenas semanal ou mensalmente. Os dados dos indicadores que determinam
O monitor dos criadores de conteúdo vem do WMS, mas também do sistema de compartilhamento interno, Mi-
SharePoint da crosoft.
Figura 17. Indicadores atuais da empresa case.
Os indicadores de nível operacional consistem mais em informações relacionadas ao cliente e em diversas inovações e
indicadores relacionados à aprendizagem. A maioria dos indicadores monitorados são medidas não financeiras
que são monitorados diariamente. Portanto, a maioria dos dados são dados em tempo real, de modo que o gerenciamento operacional
os idosos são capazes de tomar decisões rápidas e reagir imediatamente aos problemas nos processos.
No entanto, os funcionários do térreo não têm tecnicamente nenhuma meta mensurável para examinar.
sim. Os gestores de nível tático utilizam frequentemente medidas não financeiras e financeiras. Nisso
estudar o caso, os gerentes de nível tático da empresa podem ser vistos examinando muitos dos mesmos
medidas como gestores de nível operacional. Os gerentes de produção exploram mais recursos financeiros
medidas e medidas relacionadas ao cliente. Enquanto o gerente da unidade está mais interessado no cliente
medidas relacionadas com os clientes, deixando em segundo plano as medidas financeiras existentes. O principal
diferença nos indicadores de nível estratégico é que os examinadores estão se concentrando mais em questões financeiras
indicadores porque manter o equilíbrio entre receitas e despesas é significativo quando

88
fazendo negócios. Pode-se considerar que todos os níveis da organização monitoram quase o
mesmas medidas, apesar do seu título.
Todos os níveis organizacionais tinham algumas novas medidas que foram consideradas úteis para serem medidas
e integrado ao Power BI. Alguns deles já existiam, mas estavam incompletos para funcionar
perfeitamente. A maioria das novas medidas ou medidas que necessitam de reestruturação estão relacionadas com a inovação.
ção e aprendizagem ou processos internos. Quase todos os entrevistados consideraram que a ausência
%, quais informações vêm do sistema externo são necessárias. Outros indicadores que são
desejamos ter para obter melhores resultados são os acidentes de trabalho, a eficiência (por exemplo
receita/horas trabalhadas), jornada de trabalho do pessoal, custo de pessoal, indicador 5S, trabalho
fila, indicador de bônus e exploração de dados de empilhadeira. Contudo os entrevistados identificaram que
a maioria deles estava em um sistema externo ou era difícil de criar. No nível estratégico
uma medida existente que precisaria ser melhorada eram as reclamações dos clientes. Melhorando sua estrutura
adicionando alertas e os números financeiros relacionados à reclamação são considerados valiosos. Além disso
gerentes de nível tático consideraram benéfico se houvesse melhores bases de medição para cálculo
despesas operacionais. De acordo com a entrevista do gestor do nível operacional, o nível operacional teve
quase todos já precisavam de indicadores de gestão que medissem o desempenho, excluindo
indicadores mencionados acima.
O objetivo do modelo operacional é criar uma forma inequívoca de apresentar todas as medidas
alvos capazes para todos os grupos de usuários da organização da empresa do caso ou para o cliente.
Com as permissões do modelo de monitoramento, os indicadores podem ser planejados, gerenciados e gerenciados.
a liderança gerencial pode ser mais eficiente. Os níveis de medição são utilizados no modelo
hierarquicamente como é apresentado na figura 18. A camada superior do nível operacional inclui
as medidas monitoradas que são divididas por unidades. As unidades têm os clientes específicos e os
os clientes têm painéis para monitoramento interno e requisitos do cliente. No
camada inferior os relatórios podem ser examinados e a combinação de diferentes fatores pode ser executada.
O nível tático representa a mesma ideia, mas a camada superior é dividida pelo pessoal de produção.
agentes que possuem as unidades pelas quais são responsáveis. Na liderança das Unidades, as unidades podem ser
combinado com as medidas relacionadas às unidades. Os clientes podem ser combinados da mesma maneira
na liderança da Unidade 1. O nível estratégico é separado da liderança de negócios , onde o negócio geral
89
é examinado, Receita e Lucro, que inclui os indicadores financeiros mais importantes e
KAM JORY onde as medidas relacionadas ao cliente são monitoradas.
Figura 18. Modelo operacional para cada nível de medição.
O plano do painel consiste em três partes: navegação, visualização do painel e relatórios. O primeiro
A navegação parcial apresenta a navegação do plano do painel que é baseado no pré-
modelo operacional enviado. No entanto, apenas as medidas existentes são utilizadas no plano do painel.
A navegação divide cada camada em suas próprias seções. Ao escolher a seção desejada o usuário vai
para a próxima camada. Lá o usuário vê todas as mesmas possibilidades de escolha que no sistema operacional
modelo. Desta forma, os processos internos e os processos externos que o cliente exige podem ser
separados e também novos clientes podem ser adicionados. Além disso, o usuário pode examinar a navegação
painel em cada camada que mostra em destaque em qual camada o usuário está se movendo. Por aqui
nas conexões na organização, várias camadas e painéis mensuráveis podem ser vistos
para entender toda a medição da empresa case.
As visualizações do painel devem ser projetadas prestando atenção à experiência do usuário para
manter o trabalho eficiente e permitir que todas as informações valiosas estejam disponíveis em um
layout da tela. Flexibilidade, confiabilidade, validade, compreensibilidade e simplicidade são altamente
iluminado. Todos os indicadores deste estudo são desenhados e colocados próximos de indicadores e programas.
processos com os quais estão conectados. Cada alvo examinado tem um indicador próprio e
eles são colocados em um layout simples de tela para ajudar a tomar decisões mais rápidas. Portanto
90
o painel inclui indicadores de “velocímetro” que utilizam estilo de visualização de “semáforo”.
zação. Lá o status pode ser visto pelas cores, verde é um bom nível, amarelo significa algo
precisa ser feito e vermelho é o nível de sanção. Além disso, a coloração de todo o painel também é
tornados coerentes, a fim de obter uma experiência amigável e apoiar o exame. Por adição-
Ao coletar informações relacionadas ao tempo de atualização, os indicadores ganharão confiabilidade. Com alertas que são
definido para os indicadores que o usuário receberá notificação por e-mail ou navegador. Contudo os usuários
têm que definir os limites de alerta por conta própria e o Power BI permite que ele seja definido apenas para o indica-
tors chamados medidores, KPI e cartão.
No Power BI, o usuário pode examinar uma camada abaixo da camada do painel, camada de relatório que permite
usuário analise os dados mais de perto. Cada relatório pode ser elaborado de acordo com a necessidade do público-alvo
de medição. Os relatórios permitem que os tomadores de decisão comparem e analisem os dados entre
por exemplo, intervalos de tempo, fábricas ou centros de custos mais de perto. Isso torna a tomada de decisões
mais fácil em todos os níveis organizacionais ao relatar, comparar, conexões causais e
decisões podem ser conduzidas de forma eficiente. Nos relatórios, o layout também é amigável e
as medidas utilizadas possuem o mesmo tipo de coloração mencionada anteriormente.
Junto com o estudo poucas observações são feitas. O autor apresenta algumas opiniões re-
ligada às oportunidades da empresa de medir, examinar medidas e visualizar
eles no futuro. Depois de implementar o modelo operacional e o painel, planeje o caso
a empresa deverá utilizar as novas medidas concluídas no estudo. Por exemplo
fornecer novos indicadores para os funcionários do térreo teria relação direta com a eficiência
ciência. Além disso, aumentar a quantidade de medidas relacionadas com o cliente, tais como
nível de satisfação em cada trimestre proporcionaria resultados mais confiáveis. Por mais que haja muitos novos
medidas estão no sistema do provedor de serviços externo. Portanto, a forma como os dados são
transferido deve ser resolvido. O modelo operacional e o plano do painel também podem ser utilizados para
as unidades organizacionais excluídas após estruturar a base das já existentes. Quando o
a quantidade de usuários aumenta é necessário que existam introduções e manuais para as medidas. Esse
maneira como os usuários podem compreender e utilizar as medidas corretamente. Ao reunir todos os valiosos
informações relacionadas aos KPIs, a empresa do caso pode garantir que todos estão cientes do
alterações e as permissões relacionadas aos KPIs. Todos os KPIs apresentados devem ser explorados
usando o aplicativo móvel, especialmente no nível operacional.

91
REFERÊNCIAS
Anand, N., & Grover, N. 2015. Medindo o desempenho da cadeia de suprimentos de varejo: Teórico
modelo usando indicadores-chave de desempenho (KPIs). Benchmarking: um jornal internacional,
vol. 22, não. 1, páginas 135-166.
Artley, W., Ellison, DJ, & Kennedy, B. 2001. Estabelecer e manter uma performance-
programa de gerenciamento baseado. O Manual de Gestão Baseada em Desempenho. vol 1. Lavagem-
ington DC: Departamento de Energia dos EUA.
Bai, C., & Sarkis, J. 2014. Determinando e aplicando o desempenho chave do fornecedor sustentável
indicadores. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Um Jornal Internacional, vol. 19, não. 3, pág. 275-
291.
Barr, S. 2017. Avalie o que importa [documento online]. [Acessado em 28.11.2017] Disponível
em: http://balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/Measure%20What%20Matters.pdf
Bauer, K. 2004. KPIs - As métricas que impulsionam o gerenciamento de desempenho. Homem de Informação-
agência, vol. 14, não. 9, pp. 63-64.
Bhatti, MI, Awan, HM, & Razaq, Z. 2014. Os principais indicadores de desempenho (KPIs) e
seu impacto no desempenho organizacional geral. Jornal de Qualidade e Quantidade, vol. 48,
não. 6, páginas 3127-3143.
Bose, R. 2006, Noções básicas sobre sistemas de dados de gerenciamento para gerenciamento de desempenho empresarial
gerenciamento. Gestão Industrial e Sistemas de Dados, vol. 106, não. 1, pp. 43-59.
Cai, J., Liu, X., Xiao, Z. & Liu, J. 2009, Melhorando a gestão do desempenho da cadeia de suprimentos:
uma abordagem sistemática para analisar o cumprimento iterativo de KPI. Sistema de Apoio à Decisão
temas, vol. 46, páginas 612-621.

92
Chae, B. 2009. Desenvolvendo indicadores-chave de desempenho para a cadeia de suprimentos: um desempenho da indústria
perspectiva. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Um Jornal Internacional, vol. 14, não. 6, páginas 422-428.
Cho, DW, Lee, YH, Ahn, SH, & Hwang, MK 2012. Uma estrutura para medir o
desempenho do gerenciamento da cadeia de suprimentos de serviços. Computadores e Engenharia Industrial,
vol. 62, não. 3, páginas 801-818.
Fitz-Gibbon, CT 1990. Indicadores de desempenho Vol. 2. Clevedon, Avon, Inglaterra: Multi-
assuntos linguais.
Franceschini, F., Galetto, M., & Maisano, D. 2007. Gestão por medição: Design-
implementação de indicadores-chave e sistemas de medição de desempenho. Berlim: Springer Science & Busi-
mídia.
Ganapati, S. 2011. Principais recursos para projetar um Dashboard. Revisão das Finanças Governamentais,
págs. 47-50.
Gotzamani, K., Longinidis, P., & Vouzas, F. 2010. A terceirização de serviços logísticos di-
lema: gestão da qualidade e perspectivas de desempenho financeiro. Gerente da Cadeia de Suprimentos-
agência: An International Journal, vol. 15, não. 6, páginas 438-453.
Grisaffe, DB 2007. Perguntas sobre a questão final: considerações conceituais em
avaliando a pontuação líquida do promotor (NPS) de Reichheld. Journal of Consumer Satisfaction, Dissat-
isfação e comportamento de reclamação, vol. 20, pp. 36-53.
Gunasekaran, A., & Kobu, B. 2007. Medidas e métricas de desempenho em logística e suporte
gerenciamento da cadeia de camadas: uma revisão da literatura recente (1995–2004) para pesquisa e aplicação
ções. Revista internacional de pesquisa de produção, vol. 45, não. 12, páginas 2819-2840.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2005. Tutki ja kirjoita. Jyväskylä: Gummerus Kir-
japonês Oi.
93
Logística do HUB Oy, 2017a. História [páginas www]. [Acessado em 15.11.2017]. Disponível em:
https://www.hub.fi/en/company/history
Logística do HUB Oy, 2017b. Logística do HUB em resumo [páginas www]. [Acessado em 15.11.2017].
Disponível em: https://www.hub.fi/en/company
Logística HUB Oy, 2017c. Nosso jeito de fazer [HUB www-pages]. [Acessado em 15.11.2017].
Disponível em: https://www.hub.fi/en/company/our-way-of-doing
Jahangirian, M., Taylor, SJ, Young, T. e Robinson, S. (2016). Principais indicadores de desempenho
tores para projetos de simulação bem-sucedidos. Jornal da Sociedade de Pesquisa Operacional, vol. 68,
não. 7, páginas 747-765.
Jääskeläinen, A. e Laihonen, H. (2013). Superando as medidas específicas de desempenho
desafios de desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. Revista Internacional de Produtividade
Gestão de Qualidade e Desempenho, vol. 62, não. 4, páginas 350-363.
Jääskeläinen, A. e Roitto, JM (2016). Técnicas de visualização que apoiam o desempenho
desenvolvimento de sistema de medição. Medindo a Excelência Empresarial, vol. 20, não. 2, pág. 13-
25.
Kachitvichynaukul, V., Sethanan, K., & Goliÿska-Dawson, P. (2015). Rumo à Sustentação
Operações de Supply Chain e Sistemas Logísticos. Cham: Springer.
Kaplan, RS e Norton, DP (1996). O Balanced Scorecard: traduzindo a estratégia em
Ação. Imprensa de revisão de negócios de Harvard.
Klipfolio, 2017. Exemplo de painel de desempenho de pedidos de armazém [www-pages]. [Ac-
acessado em 15.11.2017] Disponível em: https://www.klipfolio.com/resources/dashboard-exam-
ples/cadeia de fornecimento/desempenho de pedido

94
Kucukaltan, B., Irani, Z., & Aktas, E. 2016. Um modelo de apoio à decisão para identificação e
priorização de indicadores-chave de desempenho no setor de logística. Computadores em humanos
Comportamento, vol. 65, pp.
Lakri, S., & Jemai, Z. 2015. Medição de desempenho e sistemas de gestão de fornecimento
cadeias: uma revisão dos desafios que elas levantam. Engenharia Industrial e Gestão de Sistemas-
Conferência (IESM), 21-23 de outubro de 2015, Sevilha, Espanha.
Lukinskiy, V., Pletneva, N., Gorshkov, V., & Druzhinin, P. 2017. Aplicação do Logis-
tics Conceito “Just in Time” para Melhorar a Segurança Rodoviária. Procedimento de Pesquisa em Transporte,
vol. 20, páginas 418-424.
Lukinskiy, VS, Pimonenko, MM, Paajanen, M., & Shulzhenko, TG 2013. Desenvolvimento
de Metodologia e Ferramentas para Avaliação Comparativa de Eficiência Operacional de KPI-
instalações de infraestrutura logística baseadas. Transportes e Telecomunicações, vol. 14, não. 3,
págs. 223-229.
Mahendarathi, ER, Pranantha, D., & Utomo, JD 2010. Desenvolvimento de painel para
gestão de logística hospitalar. Na conferência Open Systems (ICOS), 5 a 7 de dezembro de 2010, Kuala
Lumpur, Malásia.
Malik, S. 2005. Painéis corporativos: design e melhores práticas para TI. Nova Jersey: John
Wiley & Filhos.
Marr, B. 2015. Principais indicadores de desempenho para manequins. Inglaterra: John Wiley & Sons.
Marr, B. 2012. Indicadores Chave de Desempenho (KPI): As 75 medidas que todo gerente precisa
saber. Reino Unido: Pearson Reino Unido.
Metsämuuronen, J. 2008, Laadullisen tutkimuksen perusteet. Terceira edição. Jyväskylä:
Gummerus Kirjapaino Oy.

95
Packová, V., & Karácsóny, P. 2010. Projetando e implementando gestão de desempenho
sistemas. Medição e gestão de desempenho empresarial. págs. 241-249.
Papakiriakopoulos, D. 2006. Medição de desempenho em redes da cadeia de abastecimento. Gerenciar
Redes Dinâmicas, pp.
Parker, C. 2000. Medição de desempenho. Estudo de trabalho, vol. 49, não. 2, pp. 63-66.
Parmenter, D. 2015. Indicadores-chave de desempenho: desenvolvendo, implementando e usando win-
definir KPIs. Nova Jersey: John Wiley & Sons.
Patton, MQ 2002. Pesquisa qualitativa e métodos de avaliação. Newbury Park, Califórnia:
Sábio, Londres.
Pavlov, A., Mura, M., Franco-Santos, M., & Bourne, M. 2017. Modelagem do impacto do per-
práticas de gestão de desempenho no desempenho da empresa: interação com a gestão de recursos humanos
práticas de gestão. Planejamento e Controle de Produção, vol. 28, não. 5, páginas 431-443.
Grupo de interesse especial de gestão baseada no desempenho. 2001. O Homem Baseado no Desempenho
Manual de gestão: Estabelecendo um Sistema Integrado de Medição de Desempenho. Unido
Estados: Departamento de Energia dos EUA
Rajesh, R., Pugazhendhi, S., Ganesh, K., Ducq, Y., & Koh, SL 2012. Genérico balanceado
estrutura de scorecard para prestadores de serviços logísticos terceirizados. Revista Internacional de Pro-
Economia da Produção, vol. 140, não. 1, páginas 269-282.
Stricker, N., Echsler Minguillon, F., & Lanza, G. 2017. Seleção de indicadores-chave de desempenho
para produção com uma abordagem de programação linear. Jornal Internacional de Produção
Pesquisa, pp.
Taschner, A., & Taschner, A. 2016. Melhorando o desempenho logístico das PME através de benchmarking
marcação. Benchmarking: Um Jornal Internacional, vol. 23, não. 7, pp.

96
Williams, P., & Naumann, E. 2011. Satisfação do cliente e desempenho empresarial: uma empresa-
análise de nível. Jornal de marketing de serviços, vol. 25, não. 1, pp. 20-32.
Wudhikarn, R. 2017. Determinação dos principais indicadores de desempenho do capital intelectual em locais
negócios de logística usando método Delphi. Em Artes Digitais, Mídia e Tecnologia (ICDAMT)
conferência, 1 a 4 de março de 2017, Chiang Mai, Tailândia.
Xia, LXX, Lee, W., Sing, CL, & Zhengping, L. 2005. Design de métricas de desempenho
estrutura para cadeia de suprimentos focada em software. Em Informática Industrial, 2005 (INDIN'05)
conferência, 10-12 de agosto de 2005, Perth, WA, Austrália.
Yin, RK 2009. Pesquisa de estudo de caso: Design e métodos. Quarta edição. Mil Carvalhos,
CA: Publicações Sage.

Anexo 1. Lista de vários indicadores de desempenho. Anand e Grover

(2015, 153-154)
Apêndice 1 continuação
Apêndice 2. As questões das entrevistas

Entrevista dissertação de mestrado
Joonatan Piela
Lugar e tempo:
Nome e título:
MEDIDAS EXCISANTES
1. Que tipo de medidas você está usando atualmente? Quais são essas medidas que medem
está?
2. Quais são as unidades examinadas na medida? (por exemplo receita: €/ trimestre)
3. A visualização das medidas é de fácil leitura e compreensão? (gráficos certos, unidades, cores etc.)
4. Gostaria de facilitar a legibilidade da medida? Como?
5. De onde a medida obtém os dados?
6. Você considera os dados da medida confiáveis?
7. Com que frequência você examina e relata os resultados de cada medida? (Diário
semanal mensal?)
8. É possível reagir aos resultados da medida de forma rápida e fácil?
9. Quanto tempo leva para coletar os dados?
10. Quanto tempo você utiliza para examinar as medidas?
11. Algumas das medidas necessitam de monitorização em tempo real?

12. Que benefícios estas medidas estão a criar para si?
13. Existem algumas desvantagens?
14. Você está examinando uma medida que não precisa no seu trabalho?
15. Que ferramentas utiliza ao examinar as medidas?
POSSÍVEIS NOVAS MEDIDAS
16. a) Quais das seguintes medidas, que você ainda não está examinando, poderiam ser
potencial para ser examinado como um indicador-chave de desempenho? (máximo 10):
b) Quais das seguintes medidas, que você ainda não está examinando, poderiam ser
potencial para examinar como um indicador de desempenho secundário? (máx. 10):
Indicadores financeiros
-Receita
-Crescimento da receita
-Receita real + previsão vs orçamento (por exemplo, trimestral/mensal)
-Receita acumulada no ano + ennuste vs orçamento (por exemplo, trimestral/mensal)
-Receita do cliente/mês
-ROI
-Resultado líquido -%
-Lucro bruto -%
-Lucro real + previsão vs orçamento (por exemplo, trimestral/mensal)
-Lucro acumulado no ano + previsão vs orçamento (por exemplo, trimestral/mensal)
-Três clientes mais rentáveis: faturas vs. contas a receber, por exemplo. trimestral/mensal)
-Faturamento específico do cliente (por exemplo. X -%/100%, ano atual)

Medidas relacionadas ao cliente
-O número de reclamações de clientes
-Satisfação do cliente
- Nº de reclamações por atrasos nas entregas (% da receita total)
- Qualidade da documentação de entrega
- Tempo de ciclo de promessa de pedido do cliente% do tempo gasto na retirada de pedidos
- Qualidade da documentação de entrega
- Taxa de mercadorias devolvidas
- Entregas desatualizadas
- Precisão de escolha
- Precisão de entrega
Inovação e aprendizagem
- Percepções de segurança
- Observações ambientais
- Deflexões de qualidade
- Acidentes de trabalho
-Habilidades gerenciais
-Funcionário educado
-Satisfação do empregado
- Ausências
- Idéias de desenvolvimento de clientes
- Idéias de desenvolvimento dos funcionários
- Novas propostas de inovação dos funcionários (o número de propostas, economia de dinheiro ou como
muitos são levados em uso)
Processos internos
- Operações de inconformidade
-Precisão do inventário interno
-Precisão do inventário externo
-Erros de envio
-Perdas de estoque
-Quantidade de perda de mercadorias

-Entrega no prazo
-Erros de envio
- Prazo de entrega
- Taxa de envio dentro do prazo
-Atraso do produto
- Desempenho pontual
-Frequência na entrega
- Taxa de pedido perfeita
-Precisão do inventário
-Número de pedidos pendentes
-Eficiência
-% de mercadorias danificadas durante o transporte
- Prever a necessidade de força de trabalho
-Os dados para empilhadeiras (colisões, taxa de utilização, vida útil da bateria)
- Contagem de estoque (objetivo vs. acumulado no ano)
17. Existe outra meta mensurável que você gostaria de monitorar, mas não está mensurável?
já mencionado?
18. Como você usaria as medidas, quais são as unidades examinadas e o intervalo de tempo da medida? (por
exemplo, a condição de faturamento específico do cliente versus o faturamento da empresa
faturamento X-%/100%)
19. Qual seria a melhor forma de ilustrar todas as medidas escolhidas? (gráfico de pizza, gráficos, um
número, etc.)
20. Algumas das medidas necessitam de acompanhamento em tempo real?
21. Você já enfrentou uma situação em que a medida não pode ser definida como resultado de ex-
razão interna? Qual foi o motivo?
22. Você acha que existem medidas gerenciais que deveriam ser medidas? Como você apresentaria os resultados
das medidas aos examinadores?
23. Palavra livre, comentários?

Master's Thesis Piela Joonatan

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Master's Thesis Piela Joonatan

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Machine Translated by Google

UNIVERSIDADE DE TECNOLOGIA LAPPEENRANTA

Escola de Negócios e Gestão

Engenharia e Gestão Industrial

ANÁLISE DOS PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO E

VISUALIZAÇÃO DE DASHBOARD EM LOGÍSTICA

Examinadores: Professor Associado, Docent Ville Ojanen e Pesquisador de Pós-Doutorado Ari

Instrutor da empresa: Pasi Kivinen, HUB Logistics Finland Oy

Ano: 2017 Local: Helsinque

Tese de mestrado. Universidade de Tecnologia Lappeenranta, Gestão Industrial. 96 páginas, 18

sistemas automatizados quando a importância de medir as operações é alta.

luzes. No entanto, as empresas têm frequentemente problemas em definir as medidas adequadas e

indicadores de desempenho, as empresas são capazes de monitorar e analisar os mais valiosos

grupos de usuários. O objetivo deste estudo é criar ideologicamente e visualmente

modelos totalmente adaptáveis para compartilhar e monitorar as medidas e aumentar a un-

compreensão dos principais indicadores de desempenho e visualização.

No início deste estudo, teorias para medição de desempenho e visualização

modelo operacional criado e o plano do dashboard,

comprovado pela visualização. Ao adaptar o modelo operacional criado e o plano do painel, a

empresa do caso é capaz de compartilhar medidas apropriadas para o usuário certo

e benefícios da visualização eficaz. Finalmente, recomendações futuras sobre como

utilizam vários problemas que afetam os modelos.

Ano: 2017 Paikka: Helsinque

Diplomaciaö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Tuotantotalous.

Avainsanat: suorituskyvyn mittaaminen, avainmittari, painel, visualisointi

kohteena olevan case- yrityksen mahdolliset avainmittarit sekä kuinka ne voidaan

Työn alussa selvitetään suorituskyvyn mittaamisen e visualisoinnin teorioita.

Caso-yritykselle luotua toimintamallia e painel suunnitelmaa sovellettaessa

tarefas desafiadoras e estressantes que já fiz. Gerenciando o consumo de tempo entre

minha vida está se encerrando e novos desafios estão por vir.

mas um projeto interessante e que me ajudou a preparar minha tese.

acreditando em mim para concluir esse processo.

Helsinque, 10 de dezembro de 2017

2 INDICADORES DE DESEMPENHO E MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .. 21

3 DESAFIOS DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E KPIS ............ 31

4 RESUMO DE KPIS NA ÁREA DE LOGÍSTICA COM BASE NO

LITERATURA................................................. .................................................. ................37

4.2.1 KPIs Financeiros.................................................. ................................ 41

4.2.2 KPIs relacionados ao cliente................................................. .................... 42

4.2.3 KPIs de inovação e aprendizagem ............................................. .......... 44

4.2.4 KPIs logísticos de processos internos................................... ....... 45

4.2.5 Prever o desempenho futuro ............................................. ........ 47

5 A VISUALIZAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ........................ 48

5.2.1 Painel – design................................................ ........................... 50

5.2.2 Painel – layout e navegação............................................. ... 51

5.3.1 Visualização sinérgica ................................................ ................. 53

5.3.2 Monitoramento de KPIs ................................................ ............................ 53

5.3.3 Informação precisa ................................................ ..................... 54

5.3.4 Capacidade de resposta ................................................... ............................ 54

5.3.5 Informações oportunas – em tempo real ............................................. ......... 55

6 VISUALIZAÇÃO DE KPI'S E DASHBOARD NA EMPRESA DE CASO...56

6.4.1 Nível operacional de medição ............................................. ... 61

6.4.2 Nível tático de medição ............................................. ............ 63

6.4.3 Nível estratégico de medição................................................. ........ 64

6.5.1 Indicadores primários.................................................. ........................... 66

6.5.2 Indicadores secundários.................................................. ...................... 68

6.7.1 Plano do painel – navegação...................................... ............ 74

6.7.2 Plano do painel – visualização do painel ............................................. .... 76

6.7.3 Plano de painel – relatórios............................................. .............. 79

7 DISCUSSÃO................................................. .................................................. ......... 82

8 RESUMO................................................. .................................................. ............ 86

REFERÊNCIAS................................................. .................................................. ................ 91

Anexo 1. Lista de vários indicadores de desempenho.